Evaluación e implantación de estrategias.docx

Evaluación e implantación de estrategias introducción

Una vez formuladas las posibles estrategias, tanto en e! nivel com petitivo como en el corporativo, este capítulo se dedica al estudio de la problemática de ia evaluación,-selección e implantación de la estrategia. Para la evaluación se utilizarán los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad. especto de ia implantación, se introducen los "robiemas generales implicados, #ue serán desarrollados más ampliamente en el ca pítulo siguiente. $esde el punto de vista de la dirección empresarial, suele ser necesario introducir cambios en la organización, lo lo cual puede dificultar el proceso de implantación. implantación. %

&betivos •

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'onocer el proceso mediante el cual se valoran las estrategias para poder eiegír ia preferida. (dentificar ios criterios para la evaluación de estrategias. (dentificar É  papel  papel de la implantación de las estrategias en la $irección Es E strat)gi trat)gica ca de la Empresa. Empre sa. identificar *as principales .actividades #ue implícala implantación de las estrategia trat egias. s. +nalizar los pnolamas vinculados co.n eicambio organizativo.

Parte !ii * Implantación de las estrategias

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ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

E P&'E& $E E/+U+'(01 2 EE''(01 $E E3+3E4(+ Siguiendo con el proceso de Dirección Estratégica definido en la figura 1.3,--una e fi"ados la misión # los o$"etios de la empresa, analiado el conte%to e%terno e interno # planteadas las distintas opciones estratégicas disponi$les, tanto en el &m$ito corporatio como de negocio, la' empresa se plantea en este punto la necesidad de elegir una de las opciones iden tificadas para su adopción # puesta en marc(a. )iertamente, esta decisión es especialmente releante, #a ue implica optar por una estrategia # descartar, en la ma#or+a de los casos, otras estra tegias. En general, podemos decir ue a partir de este momento comenar+a la implantación o puesta en marc(a de la

estrategia, de modo ue no es posi$le una uelta atr&s en las decisiones adoptadas. Por tanto, la empresa empiea a desarrollar el futuro # a tener é%ito o fracaso en su actuación. De todo lo anterior se deduce la importancia ue de$e darse al proceso de ealuación #  selección de estrategias, constitu#endo un paso esencial en  el proceso de dirección de una empresa /0E2, 134 516. El pro$lema con el ue nos encontramos es ia dificultad para esta$lecer un proceso racional para elegir la opción estratégica adecuada de$ido ai marco de in- certidum$re, comple"idad # conflicto en el ue se toman estas decisiones, asi cómo a las raones e%puestas en el cap+tulo 1 so$re los motios ue condicionan el proceso racional de toma de decisiones4 la racionalidad limitada del decisor, el aprendia"e en el proceso, los aspectos pol+ticos # el papel ue pueden tener la suerte, el aar o la intuición de una idea $rillante er figura 1.76. El proceso de ealuación # selección ue proponemos a continuación figura 18.16 consta de tres etapas en las ue, sucesiamente, se an apli cando los criterios de ealuación elegidos # de cu#o resultado depender& la aceptación o rec(ao de una alternatia estratégica. os criterios ue se de$en utiliar pueden englo$arse en tres categor+as4 criterios de adecuación, de factibilidad # de aceptabilidad 9aul:ner # ;o ?o(nson # otros, @AA56. El proceso propuesto en la figura 18.1 corresponde al enfoue racio nal en el ue las diferentes estrategias son sometidas al an&lisis logico # sistem&tico de la racionalidad estratégica. Buella estrategia ue cumpla satisfactoriamente con. los tres criterios ser& la elegida para su implanta ción. Si m&s de una estrategia cumpliera todos los aireCos, (a$r+a ue . esta$lecer una "eraru+a entre ellas en función del ma#or o menor grado de cumplimiento de cada uno de ios criterios # de la prioriación ue se (a#a otorgado a cada uno de ellos. o o$stante, es preciso tener en cuenta ue los criterios pueden entrar en conflicto unos con otros, por lo ue el proceso de ealuación reuiere sumo cuidado al decidir cómo an a ser ponderados os reuerimientos e%igidos, Sin em$argo, en la realidad, el enfoue racional no siempre prealece, incorpor&ndose a la toma de decisiones aspectos no racionales o pol+ticos ue alteran la secuencia lógica, # en la ue el "uicio, ia intuición # la a loración su$"etiaFde las situaciones por parte del decisor aduieren una G irgHdancia crucial. Igualmente, de$en serlenidos en cuenta los intereses # motiaciones impl+citos de los directios, las relaciones de poder entre . los distintos grupos de interés o la moda de la estrategia del momento.  En cualuier caso, los criterios propuestos son tiles para ealuar las distintas opciones estratégicas a priori, tanto si el proceso se llea a ca$o de una manera mu# formaliada como si prealecen los aspectos informales o de poder. Es decir, la estrategia elegida por una empresa de$e cumplir estos criterios para tener alguna pro$a$ilidad de é%ito, especialmente si la. empresa se desenuele en entornos competitios. De este modo, aunue una empresa confie en la intuición de su alta dirección para elegir la es trategia, es posi$le ealuar su solide por o$seradores e%ternos a partir del cumplimiento o no de los criterios seCalados.Estos criteriosJ taCiD+én pueden serir para ealuar la estrategia aposteriori, es decir, una e ue est& siendo implantada en la etapa del control estratégico, especialmente si algunos de los elementos del an&lisis estratégico (an cam$iado con el tiempo.

Por ltimo, ca$e seCalar la imposi$ilidad de demostrar a priori  , e incluso a  posteriori > ue una estrategia es óptima # de garantiar ue tendr& é%ito o ue ser& un fracaso (RUMELT, 136. Sin em$argo, si es posi$le ealuar algunas de las posi$ilidades o de los defectos de cada opción estratégica con los criterios propuestos.

17.1.1.

La adecuación de las estate!ias

U „adecuación evalúa cómolasestrategiasseadaptanalamisiónyiosobjetivosya la

situaciónidentificadaenelanálisisestratégico.

Se trata, por tanto, de compro$ar cómo la. estrategiaG aproec(a las. tonale- as de la organiación # las oportunidades e%ternas # eita las de$ilidades internas # las amenaas del entorno. Bsimismo, se tratar& de compro$ar en ué medida las estrategias se apro%iman o se ale"an de ios o$"etios de la organiación definidos preiamente. Blgunos autores llaman a estos criterios de consistencia   o racionalidad   de las estrategias, # est&n estre c(amente relacionados con la ealuación del a"uste estratégico analiado en el cap+tulo 1. epresentan, por tanto, una primera selección de estrategias segn cri terios de racionalidad, de modo ue las ue no sean adecuadas o sean inconsistentes ser&n rec(aadas. Bs+, se intentan o$serar, primordialmente, los siguientes aspectos respecto de cada una de las opciones estratégicas disponi$les ue, en con"unto, determinan el niel de a"uste estratégico de la estrategia potencial4 Cómohacefrentealasdificultadesidentificadasenelanálisisestratégico de$ilidades # amenaas6. Por e"emplo, se pueden plan tear las siguientes cuestiones4 Kes adecuada la estrategia para conseguir una posición competitia, o para resoler los pro$lemas de liuide de la compaC+a, o para reducir el niel de dependencia de un deter minado proeedorL Cómoexplotanuestrasfortaleas # lasoportunidadesdelentorno! Por e"emplo4 Kproporciona la estrategia el tra$a"o adecuado a las (a$ilidades de cada tra$a"ador, o a#uda a la empresa a situarse en un nueo sector del mercado con perspectias de crecimiento, o utilia el actual sistema de distri$ución siendo éste $astante eficienteL Cómoseadecúaalamisiónylosobjetivosestratégicosjlelaorganiación. Por e"emplo4 Kes adecuada una alternatia para conseguir los o$"etios de renta$ilidad, o para alcanar el crecimiento esperadoL KPermite la estrategia crear, me"orar o mantener la enta"a competitia de la empresaL K.ealuación de la adecuación de las estrategias puede llearse a ca$o a partir de dos enfoues diferentes> utiliar modelos estratégicos de ca r&cter esencialmente teórico u o$serar la eidencia emp+rica a partir de las empresas ue (an seguido estrategias similares en conte%tos tam$ién similares. as opciones estratégicas consideradas consistentes o adecuadas tras este an&Msis podr&n ser comparadas entre s+ para determinar los méritos relatios de unas respecto de otras. a) La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos 2al # como imos en el cap+tulo 1, e%iste toda una tradición de la lite ratura so$re Dirección Estratégica, ue (emos denominado como escuela, racional, orientada (acia la formulación de las estrategias m&s adecuadas $a"o unas condiciones dadas del conte%to. •

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Este enfoue estratégico tiene un car&cter esencialmente normatio #a ue trata de orientar acerca de la me"or solución u opción en cada situación dada. Por tanto, este tipo de an&lisis económico-racional est& $asado en tratar de esta$lecer a pñor¡ la adecuación de las alternatias estratégicas, utiliando un proceso de rao namiento lógico, $asado en modelos teóricos, para ealuar la adecuación de una estrategia. De acuerdo con este esuema, muc(as de las técnicas ue (emos ido presentando para el an&lisis # la formulación de estrategias pueden serir para este propósito. Bs+, por e"emplo, las matrices estratégicas estudiadas --GenerGap+tulo 5, tales como la ;)N, proporcionan orientaciones acerca de las decistónes m&s adecuadas para ios negocias de la empresa en función del atractio de la industria Omedido por la tasa de crecimiento del mer cadoO # la posición competitia de la empresa Omedida por la cuota, relatia de mercadoO. De este modo, podemos considerar, por e"emplo, ue es adecuado a$andonar un negocio calificado como peso muertoQ # no es adecuado inertir en él El an&lisis de la cadena de alor, el estudio de las estrategias competitias entunción del tipo de industria, las condiciones de aplicación de+ lidera go en costes, la diferenciación de productos, el desarrollo de productos o el desarrollo de Kaereados, la "ustificación de la diers+Ccación, de las alianas # las estrategias competitias internacionales son algunos de ios e"emplos ue pueden mencionarse en relación con ia utiliación de los instrumentos del an&lisis # formulación de estrategias para la ealuación de su adecuación. b) La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica Rtro enfoue para analiar la adecuación de las diferentes opciones se $asa en reisar la eidencia emp+rica disponi$le para 1a relación entre la elección de estrategias # los resultados de las organiaciones. Es decir, se tratar+a de relacionar emp+ricamente los resultados de empresas concretas con la estrategia ue (an elegido. +6é este modo, puede conocerse ué estrategias (an funcionado me"or en distintas situaciones. De forma simi lar, se trata de ealuar $a"o ué condiciones una estrategia determinada funciona me"or en una empresa. Eidentemente, para ue este enfoue sea posi$le, es preciso disponer de a$undante información so$re empresas, sus resultados y las estrategias ue (an seguido.  Blternatiamente, es posi$le recurrir a Ir. inestigación en elm$ito de ia dirección estratégica, ue trata de aportar lu en algunas de est&s cuestiones. Bs+, (emos analiado con anterioridad ia relación entre el tipo de diersificación # los resultados de la empresa. Igualmente, los modelos m&s adecuados para dirigir una empresa diersificada, propues tos por GOOLD y CAMPBELL surgen de un estudio emp+rico realiado en el eino /nido. De forma similar, se (a estudiado emp+ricamente la relación m&s adecuada entre la estrategia seguida por una empresa # su estructura organiatia, aspecto ue eremos en el pró%imo cap+tulo. Dentro de este enfoue emp+rico, son especialmente releantes los tra $a"os del Instituto de Planificación Estratégica del eino /nido, ue cuenta con una importante $ase de datos conocida como "#$% (Proft Impoct oMarket Strategy). El o$ieto de la $ase de datos PI0S es el de estudiar emp+ricamente larelación - entre las estrategias tomadas por empresas con- . cretas # los resultados o$tenidos, •

segn el tipo de actiidad # ios entornos competitios en ue se opere ;ell # Nalf., 1786. a $ase de datos est& compuesta por unas T.AAA actiidades o negocios en todo el mundo. a información as+ o$tenida es procesada mediante un modelo econo- métrico ue e%plica el resultado de una actiidad Omedido a traés del RIO con $ase en 38 aria$les estratégicas relacionadas principalmente con las caracter+sticas del entorno competitio, la posición competitia de la empresa, la asignación de recursos # las caracter+sticas de la organiación. )ada aria$le tiene un peso espec+fico distinto ue puede adem&s ariar en función de la presencia o no de otras aria$les. )omo resultado de este modelo, las empresas adscritas al PI0S O# ue aportan su información periódicamenteO reci$en diersos informes ue les siren para ealuar la adecuación. &n &spa'a cabe destacar la &ncuestasobre&strategias&mpresariales

de la 9undación SEPI. Esta encuesta tiene su origen en 1A # constitu#e una inestigación estad+stica realiada anualmente so$re un panel de unas 1.AA empresas representatias de los distintos sectores manufactureros. El procedimiento seguido es el de o$serar el comportamiento> estratégico a lo largo del tiempo de las mismas empresas ue fueron incluidas inicial mente en la muestra. El contenido de la encuesta se orienta a o$tener información acerca de las decisiones estratégicas ue adoptan las empresas, los entornos competitios en los ue se mueen # los resultados ue producen dic(as decisiones. Bs+, el cuestionario inclu#e m&s de cien preguntas so$re acti idad. productos # procesos de fa$ricación, clientes # proeedores, costes # precios, mercados seridos, actiidades tecnológicas, actiidades de co mercio e%terior, empleo # datos conta$les en relación con las inersiones # resultados de cada empresa.

17.1.".

La facti#ilidad de las estate!ias

0ientras ue la adecuación trata de analiar el a"uste estratégico entre el conte%to # la estrategiaG el criterio de facti$ilidad (ace referencia a su consistencia o a"uste con la organiación en la ue a a ser implantada, es decir, el a"uste organiatio, as+ como aFia disponi$ilidad de los recursos # capacidades necesarios para el é%ito de la estrategia. a facti$ilidad, por tanto, trata de conocer las,posi$ilidades de implantación, la disponi$ilidad de los recursos  # capacidades necesarios o la adecuación del (orionte temporal de los cam$ios preistos. En definitia, se trata de responder a las siguientes cuestiones4 ¿se  puede emprender la estrategia con los recursos f+sicos, (umanos # financieros de los ue se disponeL # Ke%iste . a"uste o consistencia entre la estrategia # la organiación en la ue se a a implantarL En cuanto a ia disponi$ilidad de recursos y capacidades (a$r+a ue tener en cuenta ios siguientes aspectos (JOHNSON y otros, @AA54 358-35764 (actibilidadfinanciera) referida a la preisión de la disponi$ilidad de fondos financieros ue necesite la estrategia en cuanto a su olumen, a las fuentes de donde procedan # a los plaos en los ue de$en estar disponi$les. Si estos aspectos est&n resueltos, la estrategia ser& facti$le desde el punto de ista financiero. •

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*isponibilidaddeotrosrecursosycapacidades) (ace referencia a la posesion de los

recursos # capacidades necesarios para poder desarrollar la estrategia. Esta aloración puede utiliarse para ealuar dos pro$lemas4 OEl grado en el ue los recursos # capacidades actuales de la empresa tiene ue cam$iar .para implantar la estrategia. Oa forma en la ue pueden e%plotarse me"or las competencias esen ciales para mantener la enta"a competitia con la nuea estrategia.  Bunue puede afirmarse, con car&cter general, ue los recursos financieros suelen constituir la primera limitación para implantar una estrategia, suele ser, salo e%cepciones, el pro$lema de m&s f&cil resolución. Sin em $argo, la escasa disponi$ilidad, de recursos, especialmente de intangi$les # capacidades, tanto indiiduales como organiatios, constitu#e una limi tación m&s dif+cilmente cuantifica$le pero, normalmente, m&s importante- (RUMELT, 134586. . El otro aspecto ue de$e ser considerado para ealuar la facti$ilidad tiene ue er con los posi$les pro$lemas de implantación # el a"uste entre la estrategia # la organiación. Esta consistencia o a"uste organiatio suele ser analiada en reladónGon-aspec+os tales como el diseCo organiatio, 1a pol+tica de remrssnumanos, el esto de dirección # la cultura orga niatia. /naGestrategia con falta de a"uste organiatio no tiene por ué ser rec(a&aa, pero s+ ue de$e poner en alerta a la dirección so$re la necesidad, de introducir cam$ios en la organiación de modo ue el a"uste se produca. En caso contrario, el é%ito de la estrategia se er& compro metido. Es m&s, una de las tareas primordiales de la alta dirección en el proceso de cam$io estratégico es configurar # cam$iar la organiación para su me"or adaptación a las estrategias preferidas.

17$1.%.

La ace&ta#ilidad de las estate!ias

a acepta$ilidad midelasconsecuenciasdeadoptarunadeterminadaestrategia, es decir, si los resultados esperados de la misma son acepta$les o no para ios distintos grupos de interés participantes en la empresa (stakeolders). a acepta$ilidad es algo mu# su$"etio, #a ue est& fuertemente relacionada con las e%pectatias de los grupos de G inte rés, por lo ue es importante identificar para uiénQ de$e ser acepta$le. Eidentemente, no e%iste una- estrategia ue corresponda idealmente a las e%pectatias de todos los grupos, por lo ue co$ra especial importancia el estudio del comportamiento de los recursos (umanos, el an&lisis de la posición # comportamiento de los grupos de interés # la aloración de las relaciones de poder e%istentes entre ellos. En general, podemos seCalar ue, para cualuier grupo, una estrategia es acepta$le cuando con ella espera me"orar su siiación. en el sentido de ue las e%pectatias de $eneficios superan a ios costes deriados de la imolant&&ón estratégica respecto de sus propios intereses. Desde una perspectia económico-racional, 1a acepta$ilidad de$e medirse de forma preferente en relación con ios o$"etios de los accionistas o propietarios de la empresa. Desde este punto de ista, podemos considerar ué, en general, los dos criterios m&s importantes para medir la acepta$ilidad de una estrategia son la creación de alorUrenta$ilidad # el riesgo. Es preciso, sin em$a+do, plantearse las consecuencias ue la adopción de una estra tegia puede tener para el resto de los grupos de interés de una

empresa. a figura 18.@ recoge sintéticamente los distintos criterios de acepta$ilidad # su posi$le medición.

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cc c c c a) Rentabilidad y creación de valor  /n an&lisis de los $eneficios o$tenidos por cada opción estratégica con creta es una $uena medida de su grado de acepta$ilidad. 2ai # como se analió en el cap+ao @, siFel o$"etio fundamental de la empresa es crear alor para los accionistas o propietarios, agellas estrategias ue tengan unas ma#ores e%pectatias de creación de alor ser&n m&s acepta$les ue otras. a forma de medir la creación de alor no es sencilla de a$ordar de manera pr&ctica por lo ue, en ocasiones, se recurre a estimaciones de indicadores coiuo la renta$ilidad financiera. 2am$ién suelen ser tiles ios métodos utiliados para medir la renta$ilidad de los proectos de inersión, tales como la tasa interna de retornó )+l+R, el alor actualiado neto WB6 o el plao de recuperación Pa#-;ac:6. a utiliación de estos instrumentos se $asa en la consideración de la implantación de una estrategia empresa rial como un gran pro#ecto de inersión. os anteriores instrumentos del an&lisis financiero se enfrentan con dos dificultades importantes cuando se aplican a la ealuación de estrate gias4 En primer lugar, los métodos se (an desarrollado para ealuar proec tos de inersión discretos en los ue es f&cil identificar los ingresos # gastos atri$uidos a los mismos. Esto no es tan f&cil de aplicar en el caso de la implantación de una estrategia, por lo ue podr+a ser preferi$le ealuar el con"unto de la empresa. •

En segundo lugar, los métodos financieros cl&sicos no suelen tener en cuenta los $eneficios intangi$les ue se derian de la puesta en marc(a de una estrategia Opoder de mercado, prestigio, sinergias con otros negocios, perfeccionamiento de "utinas organiatias, aprendia"e organiatio, etc. Para superar esta ltima limitación, el an&lisis coste-$eneficio puede ser especialmente til, #a ue intenta transformar en alores monetarios todos los costes # los $eneficios de una opción estratégica Oinclu#endo tanto los tangi$les como los intangi$lesO (BUENO, 154 3AT-3A76. Su principal enta"a radica en ue o$liga al analista a ser e%pl+cito con la ariedad de factores ue podr+an influir en la elección estratégica. Sin em$argo, la apli cación del método presenta algunas limitaciones deriadas, so$re todo, de la e%presiónen términos monetarios de los costes # $eneficios intangi$les, as+ como de laGtedsipn acerca de los l+mites del an&lisis.. a primera de las dificultades puede ser resuelta mediante una anan te del an&lisis coste-$enefició ue se denomina an&lisis coste-efectiidad. En él, los $eneficios de una estrategia o programa se miden en unidades f+sicas, mientras ue los costes -O (a$itualmente m&s tangi$lesO se re presentan en unidades monetarias. De este modo, se puede e%presar- el coste por unidad f+sica de resultado # comparar de forma (omogénea las distintas opciones esu*atégicas. En cuanto a la definición del los l+mites del an&lisis, se corre el riesgo de tratar de Incluir numerosas aria$les en la ealuación, por lo ue suele ser coneniente limitar las Waria$les a auéllas ue raona$lemente puedan ser medidas. b) El riesgo  Bdem&s de la renta$ilidad # creación de alor para medir 1a acepta$ilidad de una estrategia, es preciso introducir otra medida complementaria como es el riesgo en ue incurre la organiación desarrollando la estrategia. El riesgo de la puesta en marc(a de una estrategia tiene tres aspectos dife rentes. Primero, el riesgo financiero deriado de la posi$ilidad de fracaso de la propia estrategia. Segundo, el riesgo financiero de ue, como con secuencia de lo anterior, la empresa en su con"unto,, se ea afectada con malos resultados. 2ercero, el riesgo pol+tico deriado del (ec(o de ue los grupos de interés reaccionen negatiamente ante la estrategia elegida (aciendo ue fracase. Por sus especiales caracter+sticas, este tercer tipo de riesgo ser& analiado de forma separada. En cuanto ai riesgo financiero, JOHNSON y otros.@AA54 35=6 presentan las siguientes formas de medirlo4 +, "royeccionesderatiosfinancieras) uno de los m&s simples an&li sis del riesgo consiste en la pro#ección de algunas ratios financieras clae ue dan una amplia medida del riesgo ue asume una orga niación por seguir determinada estrategia, tales como la ratio de endeudamiento o la de liuide. Por e"emplo, el an&lisis de cómo cam$iar+a la estructura de capital de la empresa al seguir distintas opciones puede ser una $uena medida del riesgo. En4 este sentido, las opciones ue reuieren la utiliación efe préstamos a largo plao aumentan los recursos de la empresa pero incrementan su riesgo financiero. •

•

-,

 nálisisdesensibilidad/ consiste esencialmente en tratar de medir ia ariación de los

resultados esperados de cada estrategia en función de posi$les cam$ios en los supuestos $&sicos so$re los ue se (a ela$orado la misma. c) Reacciones de los grupos de poder  El an&lisis del riesgo de una estrategia no puede de"ar de lado el ue podr+amos llamar riesgopol0tico ue se deria de las posi$les reac ciones ue los agentes ue* se relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantación de l& estrategia # ue puede (acer peligrar su é%ito. En este an&lisis, esencialmente cualitatio, de$en tenerse en cuenta tanto los grupos de interés internos accionistas, tra$a"adores6 como los grupos e%ternos competidores, administraciones p$licas, consumido res, etc.6'. De este modo, es posi$le encontrarse con situaciones en las ue las re acciones de los grupos de interés son cruciales para el é%ito o fracaso de una determinada estrategia. Por e"emplo, una empresa familiar ue uiera implantar una estrategia de crecimiento puede encontrarse cdn   la resisten cia de ios dueCos si necesita recurrir a una ampliación de capital4 por mu# atractia ue sea la inersión preista, el miedo a perder el control de la empresa puede (acer fracasar todo el proceso. Rtra situación de este tipo se da cuando una empresa llea a ca$o una fusión o cuando necesita emprender un proceso de saneamiento del ne gocio ante los malos resultados, se deslocalia una empresa o se priatia una empresa p$lica. En estos casos, el miedo a la pérdida de puestos de tra$a"o durante el proceso de implantación suele llear a ios tra$a"adores # sindicatos a oponerse a$iertamente, aun cuando no se ea racionalmente otra salida a la situación de la empresa. )uando la fidelidad del cliente a una marca o producto es mu# fuerte, la in+roducc"óndGcam$ios en su+2caraaerlsticas olmagen puede proo car la desafección de muc(os de ellos. Igualmente, una empresa puede encontrarse con la oposición de ios egnosXde una ciudad o de gaipos ecologistas, si sus nueas actiidades puedenU proocar molestias o  y  daCos al medio am$iente. Especialmente importante es analiar la reacción de los competidores. Efectiamente, cualuier actuación estratégica de la empresa pretende me "orar su posición competitia en el mercado en el ue acta. Esto puede traer como consecuencia un empeoramiento de la situación competitia de otras empresas, so$re todo si la industria se encuentra en una etapa de madure o declie. Por ello, ca$e pensar ue cualuier actuación com petitia a a ser respondida por otra actuación de los competidores ue tratar&n de contrarrestar los efectos negatios proocados # generar otros efectos e( la situación del mercado. Parte. III * Implantación de las estrategias a teor+a de "uegos puede ser un instrumento til para, analiar estas situaciones, #a ue permite alorar las decisiones propias en función de las reacciones posi$les de otro  "ugador o competidor # ios resultados preistos ue de ello se pueden deriar. En cualuier caso, si $ien las posi$ilidades operatias de aplicación de este instrumento son limitadas ante la comple "idad de las situaciones a$ordadas, aporta una lógica de raonamiento ue puede ser especialmente aliosa.

En el caso de ue sean preisi$les reacciones negatias de los grupos de interés a la estrategia elegida por 1a empresa, ésta de$e intentar re soler o mitigar los posi$les conflictos de o$"etios planteados. Btender e%clusiamente a un an&lisis económico-racional de la situación puede ser contraproducente para el é%ito dela estrategia. a (a$ilidad en el mane"o de las situaciones pol+ticas, la negociación # el di&logo o la incorporación de los o$"etios de otros grupos pueden ser instrumentos importantes para superar estas situaciones. En todo caso, estos pro$lemas se relacionan con las resistencias al cam$io organiatio, aspecto ue eremos en un apar tado posterior.

A&licación 17.1,

+ (6P+13+'(01 $E + E3+3E4(+ a implantación de la estrategia (ace referencia-al con"unto de actiida des # decisiones ue son necesarias para (acer efectia o poner en marc(a una estrategia, de modo ue se consigan la misión y! los o$"etios estraté gicos preiamente planteados. a literatura so$re dirección estratégica (a dedicado una ma#or e%tensión # esfuero al. estudio de la formulación o diseCo de las estrategias m&s apropiadas para la empresa ue al an&lisis de los pro$lemas ue se derian de su implantación. Este ma#or énfasis en los pro$lemas de la formulación (a podido conducir (acia una escasa atención a los pro$lemas de implantación  #, como consecuencia de ello, unos po$res resultados respecto de los o$"etios estratégicos planteados. Esta menor atención a los pro$lemas de implantación se puede de$er a la percepción de ue es una tarea menos .atractia ue la formulación, a la creencia generaliada de ue se reuieren m&s (a$ilidades para la formulación ue para la implantación cualuiera lo puede (acerQ6, a ue no siempre est& $ien definido ué inclu#e la implantación dónde empiea # dónde termina6 # a la falta de modelos conceptuales glo$ales so$re la implantación estratégica B EYBDE, 116. Sin em$argo, este planteamiento (a ido cam$iando en ios ltimos aCos, consider&ndose (o# en d+a ue la implantación de la estrategia es un pro $lema tan importante como su formulación. Efectiamente, si la formula ción nos indica ué es lo ue. de$e, (acerse, la implantación seCala cómo de$e actuarse para conseguir lo ue se uiere (acer. En este sentido, una mala formulación Ono acertar con la orientación adecuadaO puede ser tan per"udicial como una mala implantaciónOno acertar con la forma de poner en marc(a una $uena estrategia-O. a figura 18.3 recoge de forma sintética la interacción entre la formulación # la implantación de la estrategia, as+ como las consecuencias de un error en alguno de los dos aspectos.  Bs+, el é%ito de la estrategia sólo se puede alcanar plenamente cuando se elige correctamente la estrategia # se implanta de forma e%celente. En el caso de ue no se (a#a elegido la estrategia m&s adecuada, una $uena implantación pondr& de manifiesto el pro$lema # permitir& corregir algunos aspectos de la estrategia durante el proceso si es ue ello es posi$le. En el caso de una elección acertada de la estrategia, una po$re implantación a a proocar resultados po$res, (aciendo intil la decisión tomada. El pro$lema, en este caso, es ue los malos resultados pueden (acer pensar ue la estratega elegida no es. la

coirecta K con lo ue cualuier modifica ción de la misma conducir& ineita$lemente al fracaso. Pero la formulación # la imolantación de la estrategia no de$en conce $irse como pro$lemas independientesG! contrario, son aspectos ue est&n necesariamente relacionados entre s"   De (ec(o, en muc(as organiacio nes am$os procesos se solapan en el tiempo # se influ#en # condicionan mutuamente, #a ue la situación de partida de la organiación condiciona el funcionamiento de la estrategia elegida # ésta, a su e, puede reuerir cam$ios en la organiación en la ue de$er& implantarse. Esta necesaria interrelación entre am$os aspectos del proceso de di rección estratégica nos pone de manifiesto la necesidad de- un a"uste o congruencia entre la estrategia elegida # la organiación en la ue a a ser implantada. )omo imos en el cap+tulo i figura 1.T6, mientras el a"uste estratégico se refiere a la necesaria sinton+a entre la estrategia elegida # el conte%to Oo$"etios, entorno, recursos internosO en el ue se a a aplicar, el a"uste organiatio llama la atención so$re la necesaria congruencia entre la estrategia elegida # la organiación en la ue se a a implantar. Estos dos tipos de a"uste Oestratégico # organiatioO son considerados por 0IES # SZR[  1*7T6 como indicatios del grado de é%ito de una em presa Bs+, las empresas ue muestran un a"uste estrec(o entre los distintos . aspectos son. asociadas con la e%celencia. Porel contrario, las empresas ue muestran un a"uste fr&gil o una falta de a"uste aparecen como ulnera$ies, de manera ue si el desa"uste permanece durante muc(o tiempo, la empresa puecie er en peligro su propia superiencia. De esta forma, podemos considerar ue cualuier cam$io ue se pro- X cl u 2ca en la estrategia desarrollada por una empresa a a generar desa"ustes con la organiación en la ue se implanta. Por este motio, mientras ue la formulación de las estrategias nos remite al pro$lema del cam$io estra tégica, la implantación nos enfrenta casi ineita$lemente a un pro$lema de cam$io organiatio. 0ientras ue la formulación o cam$io estratégico reuiere (a$ilidades directias relacionadas con el an&lisis, la implantación o cam$io organiatio, demanda (a$ilidades de gestión #, mu# especial mente, de liderago (CF.RTO  # PKTKR, 156.

17.".1.

Acti-idades de la i&lantación estat/!ica

a implantación de ia estrategia constitu#e un pro$lema, por tanto, fun damental para el é%ito de la empresa #, a su e, un pro$lema comple"o de a$ordar, como consecuencia de la gran cantidad de factores ue influ#en en el proceso de implantación. Esto plantea .la necesidad de acometer la identificación # el an&lisis de las principales actiidades o tareas para una adecuada implantación. /n esuema ue integra los diferentes factores ""ue influ#en en el é%ito del proceso estratégico ueda refle"ado en el esuema. Parte ii+*implantación de las estrategias de las 8-S de 0cZinse#, representado en la figura 18.T. Este esuema reci$e > su nom$re del (ec(o de ue ios siete factoresUue lo integran tienen en inglés por inicial la letra S (stratepy, structure  systenis, styk , sta#, skills  # s(ared $al%es). .

El esuema de ia figura 18.T sugiere algunas ideas importantes. En primer lugar, e%iste un con"unto de factores Olos siete seCaladosO ue influ#en en el cam$io estratégico de una empresa, lo cual supone reconocer la com ple"idad de dic(o proceso de cam$io. Si $ien Jla propia estrategia -es uno de los 9actores incluidos, el resto Cos remiten directamente a pro$lemas de implantación. En segundo lugar, los siete factores est&n interconectados # es dif+cil o imposi$le conseguir resultados significatios en un factor sin ue tam$ién se producan me"oras en los otros factores. Dic(a intercone%ión plantea de (ec(o 1a necesidad de a"uste o congruencia entre todos ellos. En tercer lugar, muc(as estrategias $ien diseCadas o formuladas pueden fracasar por la falta de atención a arios factores $&sicos. 9inalmente, no es una cuestión o$ia sa$er cu&l o cu&les de los siete factores ser&n m&s importantes o cr+ticos en cada decisión o en cada empresa. X Partiendo de los factores incluidos en el esuema de las 8-S, podemos Xigmpar el con"unto de actiidades necesarias "ara la implantación en dos aregor+as $&sicas4 •1*efinicióndelsoporteorganiativo) consiste en preparar a la em presa. para ue se adapte a la estrategia elegida. Inclu#e los pro$lemas relatios al diseCo de la estructura organiatia, el estilo de dirección U# liderago, la dirección de los recursos (umanos # la gestión de la cultura organiatia. %istemasadministrativosdeapoyo) inclu#e los sistemas de planifica ción # control as+ como ios sistemas de información, ue permiten tra ducir el plan estratégico en planes operatios, programas, presupuestos, etc., as+ como igilar # reorientar su cumplimiento cuando sea preciso. En los cap+tulos siguientes se a$orda detenidamente el an&lisis de cada una de estas actiidades. •

17."$". 0actes de /2it 3 facas de ia i&lantación

El riesgo de fracaso de una estrategia puede de$erse a numerosasFcausas. Entre ellas,  B EYBDEZ  17=6 seCala, a partir de un estudio emp+rico, los pro$lemas .principales ue pueden poner eC peligro la implantación de la estrategia. Entre ellos, podemos destacar los siguientes4 Se necesita m&s tiempo para la implantación ue el inicialmente pre isto. Definición po$re de las tareas # actiidades claes para la implantación F e inefica coordinación de las mismas. )apacidades insiifidentes de los empleados implicados, as+ como un escaso entrenamiento e instrucción délos empleados de los nieles inferiores. 9actores del entorno no controla$les. * Inadecuada dirección # liderago por parte de ios directores de de partamento. Inadecuado seguimiento de las actiidades por parte del sistema de información. En un tra$a"o posterior, B EYBDZ 116 recoge algunos factores .relacio nados con ei é%ito del proceso de implantación de las estrategias. De entre ellos, podemos4 destacar la adecuada elección de ia estrategia, la forma, en ue se asignen los recursos, la comunicación de ia estrategia a los empleados, la e%istencia de incentios a directios # empleados, la implicación # apo#o del personal clae " la e%istencia c+e mecanismos c+e control eficaces. De entre todos estos factores ueremos destacar dos ue analiaremos $reemente4 uién tiene laresponsabilidaddeimplantarlaestrategia  # ladefinicióndelhorionte • •

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temporal para ia implantación. Rtros factores aparecer&n analiados en el resto del cap+tulo  # en los cap+tulos siguientes. a primera de las cuestiones permite poner de manifiesto ue mientras ue la estrategia es formulada por un nmero reducido de personas, nor malmente inculadas a la m&s alta dirección de la empresa, la implantación implica a todas # cada una de las personas ue pertenecen a, la empresa, en la medida en ue las tareas ue desarrollan en sus respectios tra$a "os condicionan, en ma#or o menor grado, ei é%ito de la estrategia. Ello plantea 1a necesidad de comprometer en dic(o é%ito al con"unto de la organiación, no sólo desde un punto de ista formal, sino tam$ién desde su implicación personal. Este aspecto pone de manifiesto +a importancia de una adecuada gestión del cam$io organiatio, as+ como la necesidad de una atención especial a aspectos tales como el liderago # la pol+tica de recursos (umano-i# 1a utilidad de la adopción c+e una misión # propósito estratégico claramente identificados # aceptados. En cuanto al (orionte temporal para la implantación, #a se (a seCalado cómo éste constitu#e el principal factor de fracaso de la implantación. En general, puede decirse ue a medida ue la necesidad de cam$io estratégi co es mis urgente #, por tanto, el (orionte tempoFrai.se reduce, la implan tación se (ace m&s comple"a, #a ue reuiere a$ordar dé forma simult&nea arias de las actiidades $&sicas antes mencionadas. Por el contrario, si el (orionte temporal puede ser alargado, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las distintas actiidades de una forma m&s secuencia!, lo ue permite reducir iosF riesgos del cam$io estratégico ai ir solapando .en él tiempo los distintos retos estratégicos planteados. /na adecuada definición del (orionte temporal apropiado para la implantación de la estrategia se (ace as+ necesaria para poder definir la "eraru+a # urgencia de las diferen tes actiidades incluidas en el proceso de implantación estratégica.

E '+67(& &4+1(8+3(/&

a adopción de una nuea estrategia por parte de la empresa genera necesariamente desa"ustes con la situación de la organiación en la ue se a a implantar. Estos desa"ustes proocan, a su e, una pérdida de eficacia como consecuencia de un funcionamiento no adecuado de ia or ganiación. De esta manera, se genera la necesidad de modificar algunos elementos organiatios para Jreesta$lecer el a"uste necesario. B dic(as modificaciones potem++aiificarlasYomo cam$io organiatio, de manera ue el cam$io"gs\ratégico suele generad la necesidad de introducir cam$ios organiatio! I De+sta manera, podemos considerar el cam$io organiatio como la actiidad de los directios orientada a facilitar actiamente la introducción de cam$ios en la organiación con el propósito de me"orar su funciona miento. El cam$io organiatio constitu#e uno de los elementos cruciales de la implantación de las estrategias. Dic(o cam$io puede ser gradual o amplio. Esta distinción nos remite a la ue efectuamos en el cap+tulo 1 acerca de las estrategias deli$eradas # emergentes. 0ientras ue en estas ltimas los cam$ios suelen ser graduales # adaptat+os, en las primeras>Fnos podemos encontrar con ia necesidad de introducir cam$ios profundos en el funcionamiento de la organiación. En am$os casos, especialmente en el segundo, se (ace necesario gestionar adecuadamente los cam$ios ue se a#an a introducir.

Por otro lado, el cam$io organiatio puede reuerir modificaciones en las aria$les organiatias de car&cter formal Oestructura, sistemas de planificación # control, pol+tica comercial o d9recursos (umanos, etc.O # modificaciones en ios comportamientos, (a$ilidades u orientación de"as personas ue forman parte directa o indirectamente de la organiación,. En este apartado amos a poner de manifiesto algunos aspectos rela cionados con el cam$io de comportamiento de personas # grupos en la organiación de cu#a adecuada' gestión puede depender el é%ito de la implantación estratégica. En los modelos (a$ituales so$re cam$io orga niatio suelen identificarse aspectos importantes taies como ios factores determinantes, los agentes promotores, las etapas del proceso de cam$io, las fue"as%estrictias de los cam$ios o resistencias # las t&cticas de implan tación  R;0S, 1A6. Weamos $reemente estas cuestiones figura 18.=6. a) Factores determinantes El an&lisis de los factores determinantes del cam$io nos remite a la identificación de la necesidad de cam$iar # de ios factores internos o e%ternos ue proocan o generan dic(a necesidad. En el caso de la im plantación estratégica, podemos considerar ue el cam$io organiatio iene condicionado por el cambioestratégico ue se (a#a introducido # por la necesidad dé mantener un a"uste adecuado entre ia estrategia # los elementos organiatios importantes, tal # como se puso de manifiesto en el cap+tulo 1 er figura 1.T6. . ... En todo caso, no de$emos olidar ue ios cam$ios estratégicos ienen motiados por cam$ios en el entorno ue conducen a ia empresa a apro ec(ar una oportunidad o adaptarse ante una potencial amenaa e%terior. Bs+, ios cam$ios en la demanda, las crisis económicas, ios cam$ios en la regulación esta$lecida por el go$ierno, las presiones de asociaciones de - consumidores o las acciones de ios competidores pueden generar ia ne cesidad de cam$io. De todas formas, es preciso tener claro ue el cam$io estratégico no genera de forma autom&tica el cam$io organiatio. En cuanto a la identificacióndelanecesidaddecambiar, ésta pue- , de enir motiada por el deterioro de ios resultados de la empresa, ue pone en eidencia la falta de adecuación de la estrategia a! entorno o de ia organiación a la estrategia elegida. Bdem&s de esta situación, la necesi dad de cam$iar puede enir motiada por el descontento de uno o arios de los grupos de. interés o stakeolders   de la empresa, cu#os intereses se en afectados por el cam$io estratégico introducido. a aloración de la acepta$ilidad de las estrategias (ac+a referencia precisamente a la posi$le reacción de los grupos de poder ante los cam$ios estratégicos introduci dos. os conflictos internos con los tra$a"adores ante un anuncio de fusión pueden ser un indicador de la necesidad de cam$ios organiatios. b)  Agentes de! cambio Rtro aspecto importante ue de$e ser tenido en cuenta es relatio a la. persona N personas ue asumen ia responsa$ilidad de identificar la necesidad de can+oio e iniciar # gestionar el proceso de cam$io organiatio. Estas personas reci$en el nom$re de promotores o agentes de6 cam$io. En general, podemos considerar ue este papel es asumido por el e2uipodireravo de> la empresa, siendo especialmente

releante el papel de la alt"i dirección en las situaciones de cam$ios profundos reueridos para la implantación estratégica. Es importante el papel de la a"ta dirección en la identificación de las aria$les ue> (a$r+a ue cam$iar. \stas pueden ser de tipo formal estruc tura organiatia, pol+tica de recursos (umanos, sistemas de gestión, etc.6 o informal comportamiento de las personas # los grupos, cultura organiati a, etc.6. 0ientras ue las (a$ilidades técnicas de los directios facilitan la introducción de las modificaciones formales reueridas, las (a$ilidades de liderago son> espedalmente releantes a los efectos de motiar cam$ios en ios aspectos informales. Bm$as cuestiones ser&n tratadas en el cap+tulo siguiente. c ) El proceso de cambio os modelos tradicionales de cam$io organiatio suelen identificar tresetapas del proceso de cam$io4 •

la descongelación de la situación esta$lecida .

•

el cam$io propiamente dic(o

la recongelación o esta$iliación de la nuea siaiación, Desde el punto de ista del cam$io de los comportamientos de las per sonas # los grupos, sin duda la etapa cr+tica se inculaFconFia.de descon gelación de la situación actual. Efectiamente, la introducción de cam$ios organiatios atenta ineita$lemente contra el status &uo  esta$lecido, lo ue afecta a los o$"etios e intereses de distintos grupos de ]nteres, pudiendo generar resistencias a los cam$ios ue se pretenden introducir. Por ello, el an&lisis de la inercia organiatia o resistencia a los cam$ios "unto con las t&cticas para 1a gestión del cam$io organiatio se conierten en aspectos clae para el é%ito de la implantación estratégica. d) Resistencia al cambio Sin lugar a dudas, la resistencia al cam$io constitu#e la principa! amenaa para el logro del é%ito en la introducción de cam$ios organiatios. Estas resistencias son dif+ciles de gestionar cuando aparecen de forma e%pl+cita Opor e"emplo, conflictos la$oralesO e inmediata -Oen el mismo momento en ue se anuncia o conoce el cam$io ue las prooca O. Sin em$argo, la Parts III Implantación de las estrategias •

•

A&licación 17.%,

resistencia al cam$io es m&s peligrosa cuando no se manifiesta deforma e%pl+cita sino impl+cita a traés, por e"emplo, de una pérdida de lealtad (acia la empresa o una disminución de la motiación en el tra$a"o. Igual mente peligrosa resulta cuando no se manifiesta de forma inmediata sino diferida en el tiempo, #a ue entonces es m&s dif+cil esta$lecer las causas ue la (an motiado. as resistencias al cam$io., pueden tener su origen tanto en. compor tamientos indiiduales como grupales # .organiatios (ROBBINS, @AAT6. En el primer caso, se inculan con 1a personalidad, las percepciones o las necesidades de los indiiduos, de manera ué éstos son reacios a cam$iar de costum$res, sienten miedo o inseguridad ante lo desconocido o temen perder derec(os aduiridos. Por otro lado, la estructura organiatia, los procesos directios, las pol+ ticas en igor o las rutinas organiatias esta$lecen formas e%perimentadas de (acer las cosas ue (an funcionado en el pasado, pero ue limitan ?a posi$ilidad de afrontar nueos pro$lemas ue e%i"an modos de (acer o actuar distintos4 Blgo similar ocurre con la cultura organiatia, ue cons titu#e uno de los elementos m&s resistentes a los cam$ios, como eremos en el pró%imo cap+tulo. /n an&lisis especial merece la alta dirección de la empresa. Por una parte, constitu#e el principal agente del cam$io pero, por otra, representa el grupo Fue m&s podr+a perder con los cam$ios, #a ue- tiene fuertes intereses creados con la situación actual en términos de estatus, poder, priilegios, ingresos, etc. Por otra parte, ca$e pensar ue en situaciones de crisis pueden ser los principales responsa$les de las dificultades por las ue esté pasando la empresa, de manera ue no les es f&cil reconocer la necesidad de cam$io ni est&n en condiciones de afrontarlo. Por este motio, uCa de las primeras medidas ue se a$ordan en estrategias de saneamiento es la sustitución del euipo directio. a e%istencia de controles e%ternos como son ios mercados constitu#e un $uen mecanismo disciplinadoG del