Evaluacion Del Desempeño y Remuneracion y Programas de Incentivos

 

Evaluación del desempeño y remuneración y programas de incentivos Integrantes: Chafloque Maslucan Leslie Nuñez Gavidia Jesús Murillo Huaman Giovanna

Arias Huayta Fiorella  

EV EVALUACIÓN ALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO 

 Dentro de la gestión del departamento de Recursos Humanos, es muy importante la tarea de evaluar el EVAL ALUA UACI CION ON DE DELL DE DESE SEMP MPEÑ EÑO O desempeño.   LA EV constituye una función esencial que de una u otra mane ma nera ra su suel elee ef efec ectu tuar arse se en to toda da or orga gani niza zaci ción ón mo mode dern rna. a. Laqueev eva alu lua aci ción ón para dell comprobar de dese de semp mpeñ eñoo eles un instrumento se utiliza grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual.



  Al eva evalua luarr   el dese desempeñ mpeñoo la org organi anizac zación ión   obtiene info in form rmac ació ión para pa rain larior toma to ma de es dec de cpula isio is ione nes: Siben el de dese semp mpeñ eño on es infe feri or a lo esti tipu lado do,s: , de debe n emprenderse acciones correctivas, si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

 

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de pr prin inci cipi pios os bá bási sico coss qu quee or orie ient nten en su de desa sarr rrol ollo lo.. En Entr tree es esto toss principios podríamos destacar las siguientes 

  La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo desarrollo de las personas en la empresa.



  Lo Loss est están ánda dares res de la ev eval alua uaci ción ón de dell de dese sempe mpeño ño de deben ben est estar ar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.



  De Debe benn de defi fini nirs rsee cl clar aram amen ente te lo loss ob obje jeti tivo voss de dell si sist stem emaa de evaluación del desempeño.



  Requi Requier eree el co comp mpro romi miso so y pa part rtic icipa ipaci ción ón ac acti tiva va de to todo doss lo loss trabajadores.



  El papel del superv supervisorisor-evalua evaluador dor debe cons considerar iderarse se la base para aconsejar mejoras.

http://wasc. cetys.mx/Initial/docsSpanish/EER2011/Evidence%2056% 202011%20EE%20Evaluacion%20%20del%20desempeno%20Staff%20adm vo.pdf

 

INDICADORES ESTRATÉGICOS E INDICADORES DE GESTIÓN Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos van a servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier habilidad que definamos como importante en nuestra organización. Los indicadores pueden ser de 2 tipos

INDICADORES ESTRA ESTRATÉGICOS TÉGICOS características cas de un indicador estratégico son: Las principales característi    Miden el  grado de cumplimiento de los objetivos  de las políticas de las empresas. 



  Contribuye a  corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.   Impac Impactan tan de manera directa directa en las estrategias y áreas de enfoque de las organizaciones.

INDICADORES DE GESTIÓN Se considera que un indicador es de gestión cuando:  

  Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.   Incluye datos sobre actividades y componentes.

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  https://drive.google.com/file/d/0B5Q0f-uzoel4dE9mY05rQThVU0U/view https://drive.google.com/file/d/0B5Q0f-uzoel4dE9mY05rQThVU0U/view

 

VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.    Mejora el Desempeño: Desempeño: mediante la retroalimentación retroalimentación sobre el desemp desempeño, eño, el gerent gerentee y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño. 

  Políticas de Compensación: Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decis de cision iones es a de dete term rmina inarr qu quién iénes es de debe benn rec recib ibir ir ta tasa sass de au aume ment nto. o.   Profesional:   la

retroal retroalimenta imentación ción sobre el desemp desempeño eño guía las decision decisiones es sobre posibilidades posibilidades profesio profesionales nales específicas. 





  Imprecisió Imprecisión n de la Información: Información:   el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.   Errores en del el puesto. Diseño de Diseño Pues to:  el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción Las Puesto: evaluaciones ayudan a identificar estos errores.   Desafíos Externos Externos::  en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

 

MÉTODO ODO DE EVALUACIÓN EVALUACIÓN BASADOS EN EL MÉT DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido, su desventaja radica en la imposibilidad im posibilidad de cambiar c ambiar.. Estos Métodos son: 

  1.  Escalas de puntuación:  el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.



  2.   Lista Lista de verifi verificaci cación ón:   requiere requiere que la per persona sona que oto otorga rga la cal calific ificaci ación ón sele seleccio ccione ne ora oracion ciones es que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.



  3. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

  4. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.    5. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 



  6. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

 

MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO DESEMPEÑO A FUTURO Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son: o

o

o

  1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto au to ev eval alua uaci ción ón pu puede ede co cons nsti titu tuir ir una té técn cnic icaa mu muyy út útil il,, cuando el objetivo es alentar el desarrollo des arrollo individual.   2.  Administración por objetivos:  consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.   3.  Evaluaciones psicológicas:  cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior anterior..

 

MÉT MÉTODOS ODOS DE LOS CENTROS DE EVALUACIÓN Son una forma estandarizada estandarizada para la evalu evaluació aciónn de los emplea empleados dos que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor

1.   Evaluación

conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. 2.   Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos. 3.   Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

 

CONTINUACION…. 4.  Evaluación

porjefes, parteésta de los subordinados :  Essuperiores la que realizan los empleados a sus puede hacer que los sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados. por parte de los cliente clientess:  Es la evaluación que realizan los cl los clie ient ntes es al ti titu tula larr de dell pue puest sto. o. Res esul ulta ta ad adec ecua uada da en div diver erso soss 5. Eva  Evaluació luación n

contextos. 6.  Evaluación360º:  Este método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la gest gestión ión de la calidad total total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados. 7.   Seguimiento Seguimiento

informático informáti co:   Este método puede resultar rápido y aparen apar ente temen mente te ob obje jeti tivo vo,, ha pu puest estoo de ma mani nifie fiest stoo va vari rios os te tema mass crucia cru ciales les rel relaci aciona onados dos co conn la ges gestió tiónn y uti utiliz lizaci ación ón de los rec recurs ursos os humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.

 

EVALUACION 360° Es una herrami herramienta enta de gesti gestión ón de talen talento to humano que  consiste en una evaluación integral la cual se utiliza para medir las competencias de los colaboradores en una empresa. Este re Este repo port rtee se ob obti tien enee a pa part rtir ir de la ev eval alua uaci ción ón qu quee ha hace cenn de él su suss co comp mpañ añer eros os,, subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes externos. Se basa en los comportamientos y habilidades que tiene la persona p ersona en su entorno profesional. Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar a cabo sus actividades laborales para reforzarlas y sus áreas de oportunidad para trabajar en ellas  y así, de esta manera elevar su grado de competitividad y productividad.

 

¿PARA QUÉ SIRVE LA EVALUACIÓN DE 360 GRADOS? También conocida como "Evaluación Integral", esta herramienta es de gran utilidad para medir las   competencias   conductuales de los colaboradores obteniendo retroalimentación de su desempeño en las competencias claves que requiere el puesto.

Algunos loslos principales empresasdeson siguientes:usos que se le da a esta evaluación en las •

  Medir el desempeño del talento humano.

•

  Evaluar las competencias.

•

  Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo. de sarrollo.   Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión.

•

 

FINALIDAD La fina finalid lidad ad de la eva evalua luación ción 360 es dar al col colabo abora rador dor ret retroa roalim limenta entación ción para mej mejor orar ar su desempeño y comportamiento de una manera más objetiva al contar con diferentes puntos de vista y perspectivas que vienen desde jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Así mismo es importante comentar que debe de incluirse en el proceso una autoevaluación ya que esto permite a la persona una introspección y visualización de su desempeño. De esta manera al contar con la propia perspectiva del evaluado y la retroalimentación de los demás se logra mantener un equilibro y la mayor objetividad posible.

 

TÉCNICA DEL SÁNDWICH Es recomenda dab ble qu que e el entr tre evi vissta tad dor evi vite te los adjetivos y la negatividad, siendo muy recomendable la técnica del sándwich . La manera de usar el sándwich seria la siguiente: 

  1.Empezamos 1.Empezamos mencio mencionando nando aspectos posit positivos, ivos, diciéndole a nuestr nuestroo interlocutor lo que nos gustó de lo que hizo. hi zo.



  2.Habla sobre las áreas que crees que podría mejorar. mejorar.



  3.Finalmente, terminamos diciéndole algo algo positivo sobre su desempeño.

Plan de acción:  Posteriormente de haber hablado sobre el rendimiento del evaluado evalu ado y después de haberle escuchado activamente, activamente, es el moment momentoo de establecer planes de futuro para el próximo período, el trabajador se debe

sentir parte integrante y comprometido plan estableciendo y cambios cambio s si son necesarios. Sólo estableciendo establecidel endo metas comunes comun es yobjetivos concretas concr etas de las dos partes se podrá mejorar en el desempeño. Cierre de la entrevista:  Es importante que se concluya proponiendo un segu se guim imie ient ntoo de lo pa pact ctad adoo es esta tabl blec ecie iend ndoo ti tiem empo poss de co cont ntro roll y de

revisión. interlocutor lo que nos gustó de lo que hizo.

 

REMUNERACIÒN Los sal salari arios son son uno de los fact facto ore res s de ma may yor im imp port rta anc nciia en la vid ida a econ conómi mic ca y soci social al de to toda da com comun uniida dad d. Los tr tra aba baja jado dore res s y sus sus fa fam mil iliias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores.

SALARIO Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servic servicios ios que pre presta sta.. Así, existe existen: n: - EL SALA : Es aqu aquel el rec recibi ibido do exc exclus lusiv ivame amente nte como como con contra trapre presta stació ción n del servi servicio cio en el cargo cargo ocu ocupad pado. o. SALARIO RIO DIRECT DIRECTO O -

EL SALAR SALARIO IO INDIRE INDIRECT CTO: O: Es resu result ltan ante te de cl cláu áusu sula las s de la conv conven enci ción ón cole colect ctiv iva a de tr trab abaj ajo o y de dell pl plan an de serv servic icio ios s y bene benefi fici cios os social soc iales es ofr ofreci ecidos dos por la Org Organi anizac zación ión,, inc incluy luye e gratifi gratificac cacion iones, es, pre premio mios, s, comisi comisione ones, s, pro propin pinas. as.

 

¿Hay Pagos que No constituyen Remuneración? Sí, determinados pagos no constituyen remuneración y estos est os son: 

la asignación de movilización,



la asignación por pérdida de caja,



la asignación de desgaste de herramientas,



la asignación por colación,



las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley ley,,



la indemnización por años de servicio,



las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, y



las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.

El Salario Para Las Personas 

Lo Los s sa sala lari rios os repr repres esen enta tan n un una a de las las má más s co com mplej plejas as tran transa sacc ccio ione nes, s, ya qu que e cuan cuando do un una a pe pers rson ona a acep acepta ta un carg cargo, o, se comp compro rome mete te a una una rutin rutina a diar diaria ia,, a un patr patrón ón de acti activi vida dade des s y a una una ampl amplia ia gama gama de rela relaci cion ones es inte interp rper erso sona nale les s de dent ntro ro de una una or orga gani niza zaci ción ón,, por por lo cual cual re reci cibe be un sala salari rio. o.



 Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable – intercambiable – el di din neroro- el ho homb mbre re es cap capaz de emp mpe eñar gra ran n par parte de sí mi mism smo, o, de su esfu esfuer erzo zo y de su vi vida da..

 

El Salario Para Las Organizaciones 

Para la Para las s or orga gani niza zaci cion ones es,, lo los s sa sala lari rios os so son n a la ve vez z un co cost sto o y un una a in inve vers rsió ión. n. Co Cost sto, o, po porq rque ue lo los s sa sala lari rios os se re refl flej ejan an en el co cost sto o de dell pr prod oduc ucto to a de dell se serv rvic icio io fina fi nal. l. In Inve vers rsió ión, n, po porq rque ue re repr pres esen enta ta ap apli lica caci ción ón de di dine nero ro en un fa fact ctor or de pr prod oduc ucci ción ón –  – el tr trab abaj ajoo- co como mo un in inte tent nto o de co cons nseg egui uirr un re reto torn rno o ma mayo yorr.

Concep Con cepto to De Ad Admin minist istrac ración ión De Sal Salari arios os En una una orga organi niza zaci ción ón cada cada fu func nció ión n o ca cada da carg cargo o ti tien ene e su valo valorr. Solo Solo se pued puede e re remu mune nera rarr co con n ju just stic icia ia y equi equida dad d a lo los s ocup ocupan ante tes s de un ca carg rgo o si se co cono noce ce el valo valorr de ese ese carg cargo o con con re rela laci ción ón a lo los s demá demás, s, y tamb tambié ién n a la situ situac ació ión n del del me merc rcad ado. o. La ad admi mini nist ción ón sa rios os pue puede de defi de fini nirs rse els conj co unto torios dedebe norm no rmas as y rproc prequi oced edim imie ient tend teas ndie ient ación esta es blec ecer er o ma mant nten ener er estr estruc uctu tura ras s de sala salari rios os eq equi uita tati tiva vas sstra yraci just ju stas asde ensala lalari organización”. organización” . Es Esta tas seestr es“como truc uctu tura ras denjun sala sa lari os de berá rán n ser se eq uita tati tiva vas sntos yosju just stas con contes nes re rela laci óntabl a: 

los los sala salari rios os con con re resp spec ecto to a lo los s de demá más s carg cargos os de la prop propia ia orga organi niza zaci ción ón,, busc buscán ándo dose se en ento tonc nces es el eq equi uili libr brio io in inte tern rno o de es esto tos s sala salari rios os..



los los sala salari rios os con con re resp spec ecto to a lo los s mism mismos os carg cargos os de otra otras s empr empres esas as que que actú actúan an en el merc mercad ado o de trab trabaj ajo, o, bu busc scán ándo dose se en ento tone nes s el eq equi uili libr brio io ex exte tern rno. o.

Los objeti objetivo vos s que pro procur cura a la adm admini inistra stració ción n de salari salarios os son son::

Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensación deben corresponder corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo

adicional para atraer a quienes trabajan en otras compañías.  



Retener empleados actuales: Plantear la política de remuneración de manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos índices de rotación.



Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relación con el valor relativo de los puestos, expresado por la fórmula “igual retribución a igual función”. La igualdad externa, en búsqueda de compensar las remuneraciones remuneraciones de los empleados de la empresa en relación con los empleados de otras organizaciones.



Alentar el desempeño adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el desempeño siga siendo adecuado. El desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.



Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo más probables es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relación al esfuerzo esf uerzo de los empleados.



Cumplir con las disposiciones legales: La administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico, que debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones.



Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en en al jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.

 

SISTEMA DE REMUNERACIÓN

Exis Ex iste ten n tre tres s tip tipos os de si siste stema mas s de re remu mune nera raci ción ón,, qu que e en lí líne neas as ge gene nera rale les s so son n ut util iliz izad ados os,, co con n la las s mo modi difi fica caci cion ones es de dell ca caso so en pa parti rticu cula lar: r:

 S ala alari ri o por Tiempo Ti empo F ij o: 

Se le paga paga al pers person onal al de la orga organi niza zaci ción ón un sala salari rio o fi fijo jo,, me mens nsua ual, l, sema semana nall o qu quin ince cena nal, l, in inde depe pend ndie ient nte e de cual cualqu quie ierr ot otro ro ti tipo po de pr prem emio io,, gr grat atifi ifica caci ción ón,, viát viátic ico, o, etc., etc., conf confor orme me a lo esta establ blec ecid ido o po porr la le ley y de cont contra rato to de trab trabaj ajo o (sal (salar ario io míni mínimo mo vita vitall y móvi móvil) l)..

Las Las vent ventaj ajas as del del prim primer er sist sistem ema a son: son: sencillez senci llez de aplic aplicación ación..

 

 Ahorra costos de administración, control y vigilancia.



Mu Much chas as vece veces s es una una exig exigen enci cia a de si sind ndic icat atos os o de la di difi ficu cult ltad ad de me medi dirr la Prod Produc ucti tivi vida dad d (lab (labor ores es de ar arad ado. o...) ..)..



La DE DESV SVEN ENT TAJA AJA fund fundam amen enta tall es qu que e no of ofre rece ce ni ning ngún ún in ince cent ntiv ivo o a la pr prod oduc ucti tivi vida dad. d.

B asad asado o en la producción:



El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción

 

Destajo 

  Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, antiguo, los ingresos están directamente directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.

COMO ESTABLECER ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN Paso 1: realizar una encuesta de sueldos Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles saláriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras: I.

II.

III.

Con base en una encuesta formal o informal, las compañías adquieren adquieren valor directamente por por el mercado de lo que compañías semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran las demás posiciones en orden a su valor. Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones.

Paso 2: determinar el valor de cada puesto 

La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Es una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros y establece una jerarquía salarial o de sueldos. El E l procedimiento de la valuación es comparar el contenido de los puestos en relación con otros ( esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto constituyen el contenido.



Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podría comparar basándose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en común. Estos factores básicos se conocen como factores compensables.