Evaluacion Del Desempeño Imss

Universidad Autónoma de Zacatecas “Francisco García Salinas” 

Unidad Académica de Psicología

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 90°   APLICADA AL ÁREA: DOTA DOTACIÓN DE  RECUERSOS HUMANOS 

9° semestre Área laboral

Prof. Alejandro Huerta Blanco

Alumna: Lidia Berenice González Santillanes

acatecas! ac. a "# de no$iembre de "%%9

Evaluación del desempeño

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Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la máquina como medio de aumentar la productividad de la empr empresa esa.. La propi propia a teor teora a clási clásica ca de la admi admini nist stra raci ción ón lle! lle!ó ó al extre extremo mo de pretender a!otar la capacidad máxima de la máquina situando a la par el tra"a#o del hom"re $ calculando con "astante precisión el tipo necesario de fuer%a motri%, el rendimiento potencial, el ritmo de operación, etc. El &nfasis aplicado a los equipos $ el consi!uiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron el pro"lema del aumento de la eficiencia de la or!ani%ación. 'on el paso del tiempo se compro"ó que las or!ani%aciones lo!raron resolver  pro"lemas relacionados con la primera varia"le (la máquina) sin que se alcan%ara pro!reso al!uno con la se!unda varia"le (el hom"re) $ que la eficiencia de las or!ani%aciones esta"a aun por conse!uirse.  A partir de la humani%ación de la teora de la administración $ con el sur!imiento de la escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque, $ la 2

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preocupación principal de los administradores pasó a ser el hom"re. Los mismos aspectos señalados antes con relación a la máquina pasaron ahora a ser  relacionados con el hom"re. *ur!ieron al!unos interro!antes+ -'ómo conocer $ medir los potenciales de los hom"res -'ómo llevarlo a aplicar totalmente este potencial -/u& lleva al hom"re a ser más eficiente $ más productivo -'uál es la fuer%a fundamental que impulsa sus ener!as a la acción  -'uáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento esta"le $ duradero -'uál es el am"iente más adecuado para su funcionamiento En !eneral, el esfuer%o de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas $ de la pro"a"ilidad de que &stas dependan del esfuer%o. Ese esfuer%o individual está diri!ido, por una parte, por las capacidades $ ha"ilidades del individuo $, por otra, por las percepciones que &l tiene del papel que de"e desempeñar. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el car!o. 0oda evaluación es un proceso para estimular o #u%!ar el valor, la excelencia, las cualidades de otra persona. /0AL,A-&' +/ +/S/1P/2* Es un sistema de aplicación del desempeño del individuo en el car!o $ de su potencial de desarrollo. Es una herramienta, un instrumento para me#orar los resultados de los recursos humanos.

Objetivo !"#$%&e#t%'e •

1edir el potencial humano

•

1e#orar el desempeño $ estimular la productividad.

•

•

2portunidades de crecimiento $ participación de todos los miem"ros de la or!ani%ación. Definir la contri"ución de los empleados. 3

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El empleado puede me#orar su desempeño s+ 'onoce lo que de &l se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido, reci"e orientación $ supervisión de su superior.

Ve#t%j% $e '% ev%'"%(i)# $e' $ee&*e+o, 1e#ora el desempeño, mediante la retroalimentación. 3olticas de compensación+ puede a$udar a determinar quienes merecen reci"ir aumentos. Decisiones de u"icación+ las promociones, transferencias $ separaciones se "asan en el desempeño anterior o en el previsto. 4ecesidades de capacitación $ desarrollo+ el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. 3laneación $ desarrollo de la carrera profesional+ !ua las decisiones so"re posi"ilidades profesionales especficas. Errores en el diseño del puesto+ el desempeño insuficiente puede indicar  errores en la concepción del puesto. Desafos externos+ en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finan%as, etc, que pueden ser identificados en las evaluaciones.

PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO  El o"#etivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta $ confia"le de la manera en que el empleado lleva a ca"o el puesto. Los sistemas de evaluación de"en estar directamente relacionados con el puesto $ ser prácticos $ confia"les. Es necesario que ten!an niveles de medición o estándares completamente verifica"les. 3or directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica 5nicamente elementos de importancia vital para

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o"tener &xito en el puesto. *i la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de valide%. *e entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por  evaluadores $ evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o !eneral suspicacia $ conflicto. Un sistema estandari%ado para toda la or!ani%ación es mu$ 5til, porque permite practicas i!uales $ compara"les. Existen elementos comunes a todos los enfoques so"re evaluación del desempeño+ 6 Estándares de desempleo+ la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constitu$en los parámetros que permiten mediciones mas o"#etivas. 6 1ediciones del desempeño+ son los sistemas de calificación de cada la"or. De"en ser de uso fácil, ser confia"les $ calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. 6 Elementos su"#etivos del calificador+ las mediciones su"#etivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con ma$or frecuencia cuando el calificador no lo!ra conservar su imparcialidad en varios aspectos+ 7. Los pre#uicios personales 8. Efecto de acontecimientos recientes 9. 0endencia a la medición central :. Efecto de halo o aureola ;. . 1&todos de evaluación en !rupos+ los enfoques de evaluación en !rupos pueden dividirse en varios m&todos que tienen en com5n la caracterstica de que se "asan en la comparación entre el desempeño del empleado $ el de sus compañeros de tra"a#o. ?. 1&todo de cate!ori%ación+ lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de me#or a peor. @. 1&todo de distri"ución for%ada+ se pide a cada evaluador que u"ique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 7. 1&todo de comparación por pare#as+ el evaluador de"e comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo !rupo.

1/(*+*S +/ /0AL,A-&' BASA+*S /' /L +/S/1P/2* A 3,(,)* *e centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el esta"lecimiento de o"#etivos de desempeño. 7. Auto evaluaciones+ llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una t&cnica mu$ 5til, cuando el o"#etivo es alentar el desarrollo individual.

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8. Administración por o"#etivos+ consiste en que tanto el supervisor como el empleado esta"lecen con#untamente los o"#etivos de desempeño desea"les. 9. Evaluaciones psicoló!icas+ cuando se emplean psicólo!os para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo $ no su desempeño anterior. :. 1&todos de los centros de evaluación+ son una forma estandari%ada para la evaluación de los empleados que se "asa en tipos m5ltiples de evaluación $ m5ltiples evaluadores.

IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN  0anto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsa"ilidad del departamento de personal. *i el o"#etivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado $ en la concesión de reconocimientos, es pro"a"le que se prefieran los enfoques de carácter  comparativo. *e pueden utili%ar otros m&todos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. Los m&todos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La auto evaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos especficos que se pueden me#orar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utili%ado por los !erentes de lnea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los !erentes $ supervisores tienen ma$or aceptación. La participación incrementa el inter&s $ la comprensión.

.C)&o e $ebe /e%'i%/ '% ev%'"%(i)#1  Existen varias opciones para calificar el desempeño+ 4. /$aluaci5n del su6er$isor inmediato *on el n5cleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor de"e estar en la me#or posición para o"servar $ evaluar el desempeño de su su"ordinado. ". /$aluaci5n de los com6a7eros Es efica% para predecir el &xito futuro de la administración. *e emplea para sa"er  cuál es el me#or candidato entre los compañeros para ser promovido. #. -omit8s de calificaci5n

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'on frecuencia los comit&s están inte!rados por el supervisor inmediato del empleado $ tres o cuatro supervisores. El con#unto de calificaciones tiene a ser  más confia"le, #usto $ valido que las evaluaciones individuales. , de"ido a que eliminan pro"lemas de preferencia $ efectos de halo por parte de los evaluadores+ con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado. . Autocalificaciones La desventa#a de la autocalificación, es que con frecuencia el empleado se eval5a me#or de lo que lo hara su supervisor. . /$aluaci5n 6or los subordinados  Aqu los empleados eval5an a los supervisores, esto permite a la !erencia un proceso de retroalimentación hacia arri"aB tam"i&n a$uda a la alta !erencia a dia!nosticar estilos !erenciales, identificar pro"lemas potenciales de las personas $ determinar acciones correctivas con los !erentes en forma individualB esta forma se utili%a para el desarrollo.

ERRORES DE EVALUACIÓN  Errores de implementación a) Error de m&todo+ cuando se diseña mal el sistema por ele!ir mal los factores de evaluación. ") 3lan de acción+ cando existe un error en la aplicación de la t&cnica. Errores humanos C Elementos su"#etivos del calificador a)Los pre#uicios personales+ cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación "asada en estereotipos el resultado puede ser !ravemente distorsionado. ")Efecto de halo o aureola+ el evaluador califica al empleado predispuesto a asi!narle una calificación a5n antes de llevar a ca"o la o"servación de su desempeño, "asado en la simpata o antipata que el empleado le produce. c)La tendencia a la medición central+ al!unos evaluadores tienden a evitar las calificaciones mu$ altas o mu$ "a#as, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los pro"lemas de los que no alcan%an los niveles exi!idos $ per#udican a las personas. d) Efecto del carácter o interferencia por ra%ones su"conscientes+ está dado por  las caractersticas personales de cada evaluador, $a que existen evaluadores exi!entes (calificación "a#a) o !enerosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente "en&volas o estrictas. 8

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e) Efecto memoria o de acontecimientos recientes+ tendencia a #u%!ar so"re los 5ltimos acontecimientos, es decir, lo que hi%o el evaluado en los 5ltimos das. *i se utili%an mediciones su"#etivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en !ran medida por las acciones más recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificación a"arca un perodo.

1/(*+*L*G;A PA)A LA /0AL,A-&' +/L +/S/1P/2* La presente metodolo!a tiene como finalidad "rindar a los responsa"les del proceso de evaluación del desempeño en cada dependencia o entidad un con#unto de elementos que les permita llevar a ca"o, en forma o"#etiva $ homo!&nea, la selección de candidatos para el otor!amiento de estmulos $ recompensas. 3ara tal efecto, se consideró necesario lo si!uiente+ •

•

•

3roporcionar un m&todo sist&mico a quien efect5e la evaluación, con el o"#eto de que pueda reflexionar seriamente so"re las fortale%as $ de"ilidades del personal a su car!o. Esta"lecer un procedimiento estándar para la evaluación del desempeño de los servidores p5"licos a su car!o. 3ropiciar que el evaluador dispon!a de una herramienta, que permita retroalimentar a sus cola"oradores los aspectos en los que de"e me#orar.

Esta metodolo!a inclu$e los pasos a se!uir en la entrevista de evaluación $ tiene como instrumento de medición una c&dula, cu$o diseño es o"#etivo $ de fácil aplicación, tanto para el que eval5a, como para las áreas responsa"les del proceso de evaluaciónB asimismo, se consideran aspectos tales como+ el esta"lecimiento $ cumplimiento de metas $ la medición de factores de actuación profesional requeridos para desarrollar el puesto que ocupe cada servidor p5"lico. La c&dula de evaluación mencionada, se inte!ra por > apartados, a sa"er+ En el primer apartado , se de"erán incluir los datos personales $ la"orales del

evaluado. En el   segundo apartado, se descri"irán las principales funciones que desempeña

el servidor p5"lico su#eto de evaluación, mismas que servirán de "ase para el diseño de las metas En el   tercer apartado,

se pro!ramarán cuatro metas que de"erán ser  cuantifica"les, las cuales se formularán de com5n acuerdo entre el #efe inmediato $ cada uno de los servidores p5"licos "a#o su mando. Los indicadores de medición de Fesultados $ 2portunidad serán utili%ados para la evaluación de metas en el 9

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desempeño del personal $ permitirán al servidor p5"lico tener la posi"ilidad de conocer con toda claridad $ anticipación lo que se espera de &l $, tanto a &l como al #efe inmediato, les proporcionará criterios o"#etivos $ equitativos para evaluar el tra"a#o a desarrollar.

PROCEDIMIENTO PARA LA DE!INICION DE METAS  El proceso de definición de metas consiste en el esta"lecimiento anticipado de resultados o"serva"les $ medi"les, que se desean alcan%ar en forma pro!ramadaB con la intención de cumplir con los o"#etivos del área de la unidad administrativa, de la dependencia o entidad, en un periodo anual El propósito fundamental del esta"lecimiento $ definición de metas es la medición de lo!ros especficos, $a que &stos de"en arro#ar datos cuantifica"les que permitan verificar el avance $Go resultados o"tenidos. Dichos lo!ros se verán refle#ados en aportaciones a la dependencia o entidad. Derivado de lo anterior, $ con el o"#eto de apo$ar a los #efes inmediatos responsa"les de este proceso, e independientemente de la naturale%a del tra"a#o que ten!an que desarrollar los servidores p5"licos "a#o su mando, se ha estructurado el si!uiente m&todo que facilitará el esta"lecimiento $ definición de dichas metasB ra%ón por la cual, de"erán cu"rirse las etapas aqu esta"lecidas. Etapa <

Determinación del propósito !eneral del área a su car!o, identificando+

•

El o"#etivo esencial del área.

•

Las funciones que se desarrollan.

•

•

Lo que se de"e reali%ar para desarrollar dichas funciones en forma adecuada.  Hreas de oportunidad que de"en me#orarse de manera inmediata.

Etapa