Evaluación de La Estratégia

 

EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA En muchas organizaciones, simpemen!e una "aoraci#n so$re a e%ec!i"i&a& en 'ue se &esempe(a una empresa) *+an aumen!a&o os ac!i"os &e a %irma, *+a e-perimen!a&o a organizaci#n un aumen!o &e ren!a$ii&a&, *Se han incremen!a&o as "en!as, *+an aumen!a&o ni"ees&e&eapro&uc!i"i&a&, *+anas su$i&o os m.rgenes &e u!ii&a&, *La !asa &eosre!orno in"ersi#n, as/ como !asas &e ganancia por acci#n) Cier!as empresas mencionan 'ue su es!ra!egia &e$e ser correc!a en caso &e 'ue as respues!as a es!os !ipos &e pregun!as sean a%irma!i"as) La es!ra!egia o es!ra!egias, es posi$e 'ue sean correc!as0 sin em$argo es!e !ipo &e razonamien!os pue&e resu!ar enga(oso pues!o 'ue a e"auaci#n &e es!ra!egias &e$e !ener un en%o'ue a cor!o 1 argo pazo)

CRITERI2S 3ARA LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS C2+ERENCIA) En caso &e 'ue os pro$emas gerenciaes con!in4en, a pesar &e e%ec!uar cam$ios en e persona 1 en os casos &e 'ue eos !ien&an a ser $asa&os en !emas 1 no en a gen!e, en!onces es posi$e 'ue as es!ra!egias sean incoheren!es) En caso &e 'ue e 5-i!o para un &epar!amen!o &e a empresa signi%i'ue o se in!erpre!e como un %racaso para o!ro &epar!amen!o en!onces es posi$e en 'ue as es!ra!egias sean inconsis!en!es) En caso &e 'ue os pro$emas 1 asun!os reaciona&os con a po/!ica &e a %irma siguen egan&o has!a as a!as es%eras &e a empresa para ser resue!os, en!onces es posi$e 'ue a es!ra!egia sea incoheren!e) C2NS2NANCIA) se re%iere a as necesi&a&es &e 'ue as es!ra!egias anaicen con6un!os &e !en&encias, as/ como !en&encias in&i"i&uaes en a e"auaci#n &e es!ra!egias0 una es!ra!egia &e$e represen!ar una respues!a a&op!i"a a me&io e-!erno 1 a os cam$ios cr/p!icos 'ue ocurran en 5) Surge una &i%icu!a& a co!e6ar os %ac!ores in!ernos 1 e-!ernos ca"es &e una empresa en a %ormuaci#n &e es!ra!egias, a ma1or par!e &e as !en&encias son e resu!a&o &e in!eracciones en!re o!ras !en&encias) Como e6empo e auge &e negocio &e ciu&a&ano &iurno &e ni(os %ue pro&uc!o &e a com$inaci#n &e muchas !en&encias 'ue incu/an una ee"aci#n &e ni"e prome&io &e e&ucaci#n, ma1or in%aci#n 1 un incremen!o &e a par!icipaci#n %emenina en a %uerza &e !ra$a6o) As/, mien!ras 'ue as !en&encias econ#micas 1 &emogr.%icas simpes pue&an parecer cons!an!es &uran!e muchos a(os, es posi$e 'ue un oea6e &e cam$io ocurra a ni"e &e in!eracci#n)

 

7ACTI8ILIDAD) una es!ra!egia no &e$e &e e-igir &emasia&o &e os recursos &isponi$es, ni pro&ucir pro$emas a&icionaes insou$es) La prue$a &e%ini!i"a &e a es!ra!egia consis!e en su %ac!i$ii&a& o sea *3ue&e a es!ra!egia e"arse aca$o &en!ro &e con!e-!o &e os recursos %/sicos, humanos 1 %inancieros &e a %irma) Los recursos %inancieros &e una empresa son %.cimen!e cuan!i%ica$es 1 normamen!e a primera imi!aci#n con respe!o a a cua se e"a4a una es!ra!egia se o"i&a con %recuencia, por e6empo 'ue son posi$es os en%o'ues inno"a&ores con respec!o a as %inanzas) Una imi!aci#n m.s r/gi&a pero menos cuan!i%ica$e con respec!o a a seecci#n &e es!ra!egias es a 'ue imponen as capaci&a&es in&i"i&uaes 1 organiza!i"as) En e proceso &e e"auaci#n &e una es!ra!egia es &e gran impor!ancia anaizar si a organizaci#n ha &emos!ra&o en e pasa&o poseer as ha$ii&a&es, &es!rezas 1 !aen!os necesarios para e"ar a ca$o una es!ra!egia &a&a) VENTA9A) una es!ra!egia &e$e pre"er a creaci#n 1:o man!enimien!o &e una VENTA9A) "en!a6a compe!i!i"a en un .rea seecciona&a &e ac!i"i&a&) Las "en!a6as compe!i!i"as son normamen!e e resu!a&o &e superiori&a& en una &e as !res .reas siguien!es; recursos, &es!rezas o posici#n) La i&ea &e 'ue e &espiegue a&ecua&o &e nues!ros recursos pue&a incremen!ar su e%ec!i"i&a& com$ina&a es %amiiar para as e-pec!a!i"as &e a empresa

CONCLUSIONES

  La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica, permite la fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se verán por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida cuando se estimen necesarias.    medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las actividades de evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia debe estar inmersa en una conversión dinámica, ambientes organi!ativos, frecuencia en cuanto a revisión de lo  planificado" constatando de esta forma, si a nivel interno se formularon estrategias estrategias equ#vocas o la no ejecución de buenas tácticas, e$cenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. e mpresa.  nivel e$terno, es indispensable verificar las acciones de los competidores, cambios en la demanda, avances tecnológicos, económicos, demográficos, gubernamentales" determinado su incidencia en la relación plena de metas y objetivos.

 

  La direccionalidad de procesos, debe mantener anali!adas, tanto debilidades fortale!as" de igual, las amena!as y oportunidades" fundamentales en criterios medibles y de y de fácil verificación. Los que predicen resultados, suelen ser mas importantes que los que revelan lo que ha sucedido.   %oda %oda &rgani!ación debe perseguir la adecuación a los cambios, bien sea estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras" la idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen e$actitud, disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un mercado que cada d#a se torna más e$igente. s# mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la pol#tica y misión misión de la empresa. %omar %omar nuevos enfoques y revaluación de estrategias, siendo agente multiplicador y part#cipe en el efecto cascada, de todas aquellas acciones de la empresa.   'or (ltimo, hay que mantener presente criterios amplios de evaluación, destacando ra!ones financieras como tasa de retorno de inversión y capital, margen de utilidad,  participación en el mercado y crecimiento entre otros" donde la esencia cuantitativa suele ser pie!a vital del proceso, amparada en planes contingentes y auditor#as periódicas.

Los sistemas de gestión en las empresas cada vez revisten más complejidad en donde es necesario implementar un control aplicado a la gestión. La gestión estratégica requiere de la acción, la planifcación y del control de las acciones las cuales permitirán conducir un negocio que pueda sobrevivir en en el corto plazo y mantener en competencia competencia en el largo plazo. Este tipo de gestión debe poder llevar a la organización a un uturo deseado en donde la dirección deberá contar con la inormación necesaria para la toma de decisiones.

 

or tal motivo debe e!istir un sistema de control de gestión estratégica que pueda gestionar la inormación que de alguna manera re"eje en que estado se encuentra la organización. odemos decir entonces que a las gestiones estratégicas les corresponden un control de gestión estratégico. Entonces el control control estará enocado a los indicadores indicadores y a las acciones que la organización se propone alcanzar. alcanzar. #n sistema de control de gestión estratégica  deberá monitorear los actores que son clave para el é!ito de la organización y las relaciones e!istentes entre entre cada uno de ellos para de esta manera conocer como es su comportamiento. La dirección y los responsables de gestionar cada uno de los objetivos deben tener en claro su papel dentro de la organizaciones para que el sistema de control pueda evaluar el trabajo de cada uno de los integrantes de la empresa. El control debe ir más allá de las relaciones de causa, también deberá evidenciar como cada área de la organización contribuye para el logro de mejores resultados, asumiendo criterios de control de gestión y de control interno. $esumiendo $esum iendo podemos mencionar que el control de la gestión estratégica de la empresa se encargará de mantener a la organización en la senda de la efcacia, en donde recopilará e interpretará la inormación sobre como se están desarrollando y cumpliendo los objetivos para poder de esta manera eectuar la toma de decisiones que corresponda. %ste control aportará a la organización la efciencia necesaria en la medida que los indicadores re"ejen re"ejen como trabajada cada una de las

 

áreas en el resultado fnal y como se gestiona cada uno de los actores claves para el é!ito de la organización estratégica.

STICAS DE UN SISTE?A DE EVALUACIÓN E7ICA@  3LANEACIÓN DE C2NTINGENCIAS ACCI2NES C2RRECTIVAS C2RRECTIVAS Ges!i#n &e a es!ra!egia anaiza 1 e-amina !o&as as me&i&as a&op!a&as por una organizaci#n en nom$re &e os propie!arios, os ac!ores, empea&os 'ue impican os recursos &e a organizaci#n 1 a con&ici#n &e am$ien!e e-!erno &on&e reaiza) La ges!i#n &e a es!ra!egia &escri$e a misi#n &e a organizaci#n, "isi#n, me!as seg4n a po!enciai&a& 1 o$6e!i"os a acanzar es!as me!as) Los recursos 1 as po/!icas 1 as regas &e marBe!ing es!.n ainea&as en su %orma &e agarrar e m.-imo 5-i!o 'ue pue&e "enir en %orma &e ma-imizaci#n &e $ene%icio o en aumen!ar e ni"e sa!is%ac!orio) Ges!i#n &e a es!ra!egia es un proceso con!inuo 1 proporciona un con6un!o &e &irecciones para mo"er una &e as empresas) La ges!i#n es!ra!5gica !am$i5n es consi&era&a como a coherencia es!ra!5gica, o 'ue signi%ica 'ue as acciones &e as organizaciones &e$en es!ar en consonancia con as e-pec!a!i"as &e a gerencia &e $ase 1 con e merca&o como a!erna!i"a) Ges!i#n es!ra!5gica se nue"o "e peri#&icamen!e o ca&a a(o 1se ca&a "ezen 'ue os nue"os compe!i&ores, en!orno 1 circuns!ancias !ienen cuen!a)

 

La ges!i#n es!ra!5gica impica generamen!e os a&minis!ra&ores u!iizan&o &i"ersas es!ra!egias para o$!ener e gran &esempe(o &e os !ra$a6a&ores 1 os procesos &e negocio) Los a&minis!ra&ores consi&eran un impac!o &e ca&a &ecisi#n, as/ como &ecisiones 'ue pue&en res!ar agunos o!ros o$6e!i"os !am$i5n son a$an&ona&os)  An!es &e aen&ecisi#n es %inaiza&a, se pue&e consi&erar por os m4!ipes  6uga&ores a organizaci#n) Las &i%eren!es perspec!i"as 'ue a1u&an a a organizaci#n a a&op!ar e en%o'ue $ien re&on&ea&o en a ges!i#n &e a o$ra) 3ersonas 'ue een) Toma To ma &e &ecisiones) Reamen!e se !oman as &ecisiones es!ra!5gicas me&ian!e e mo&eo0 os a&minis!ra&ores ainear os !ra$a6a&ores, recursos 1 ru!inas con os o$6e!i"os &e a empresa as/ como as po/!icas) Los a&minis!ra&ores &e !omar as &ecisiones &e ru!inarias me&ian!e a ma!riz &e &ecisi#n 1 &iagrama &e %u6o 1 &e acuer&o a os manuaes &e po/!icas 1 proce&imien!os para asegurar a cai&a& es!.n&ar &e os pro&uc!os 1 ser"icios) En muchos o!ros mo&eos, os !ra$a6a&ores 1 a&minis!ra&ores pue&en !ener m.s &e &iscreci#n) La ges!i#n es!ra!5gica genera, consis!e en es!u&iar c#mo as &ecisiones pue&en a1u&ar a a organizaci#n a ograr sus me!as) En e caso, e a&minis!ra&or 'uiere re&ucir os cos!os en a pro&ucci#n &e coches, ea ha$ar. a os &ise(a&ores &e coches, os compra&ores &e ma!eriaes, ingenieros, compra &e os agen!es, %a$rican!e &e e'uipo as/ como o!ros empea&os con e po!encia &e en!ra&a) En!onces, ea hace uso &e un proce&imien!o es!.n&ar para !omar a &ecisi#n)