EVAFINALG1

 

Propuesta de Gestión de Inventarios y Metodología 5S para reducir costos en la  panadería Don Don Totto. Inventory management proposal and 5S methodology to reduce costs in Don Totto bakery

 Danna Fernández Varas; [email protected] Varas; [email protected]    Jim Zafra Arbulú; [email protected]  Jose Espinoza Pretel; [email protected]  Juan Saldaña Aliaga; [email protected] Aliaga;  [email protected]

Docente: Mg. Ing. Teodoro Alberto Geldres Marchena; [email protected] Programa de Ingeniería Industrial, Universidad Privada del Norte Campus San Isidro - Trujillo, Perú, 2020

Resumen El presente trabajo fue elaborado en la panadería “Don Totto” con la finalidad de generar una  propuesta de mejora que ayude ayu de a solucionar problemas den dentro tro del almacén y planificación, logrando reducir sobrecostos. Buscando dar respuesta al siguiente problema ¿En qué medida la propuesta de implementación de un sistema MRP y una metodología 5S reducirán los costos operativos en la  panadería “Don Totto”? se realiza una investigación de tipo cuantitativa - pre experimental. En bas basee al ciclo PHVA se realiza el diseño de la mejora, en la cual se ven involucradas herramientas de ingeniería como la metodología 5S, buenas prácticas de manipulación de alimentos, planificación de req requeri uerimie miento ntoss de mat materi eriale aless y ges gesti tión ón de inv invent entari arios, os, las cuáles cuáles fueron fueron com compara paradas das con estándares y normas de Ingeniería como HACCP, ISO 9001:2015, ISO 22001:2018, BPM para una correcta aplicación. Considerando el tipo de investigación, se realiza la simulación del diseño de mejora a través de, software ProModel para la producción diaria, producción defectuosa y merma en una jornada; el método Montecarlo para simular tiempos de búsqueda de insumos y compras de emergencia. Concluyendo y dando respuesta al problema se determina que la implementación de un sistema MRP y una metodología 5S reducen los costos operativos de la empresa “Don Totto” en un 36%, considerando considerando que la empresa presenta ahorros por la disminución disminución de compras de emergencia emergencia de S/. 724.01, merma operati operativa va de S/. 252.00, productos defectuo defectuosos sos de S/. 250.13, tiempo muerto de operarios S/. 158.27 y tiempo de búsqueda de insumos de S/. 70.90.

Palabras Clave: Sistema MRP, Metodología 5S, Modelo Montecarlo, Software ProModel

 

Abstract This work was prepared at the “Don Totto” bakery to generate an improvement proposal that helps to solve problems within within the warehouse and planning planning,, managing to reduce cost overruns. Seeking Seeking to answer the following problem, “In what way the proposal of implementation of MRP System and 5S methodology will reduce operational costs in Don Totto’s bakery?”, a research of a quantitative  pre experimental type is carr carried ied out. Based on the PHVA cycle, the design of the improvement is done, which involves engineering tools such as 5S methodology, food handling’s good practices, material requirements planning and inventory management, which were compared with standards and Engineering rules such as HACCP, ISO 9001: 2015, ISO 22001: 2018, BPM for a correct application applic ation.. Conside Considering ring the type of invest investigati igation, on, the simulatio simulationn of the improve improvement ment design is carried out through ProModel Software for daily production, faulty production, and a decrease in one da day; y; the the Mo Mont ntec ecarl arloo meth method od to si simu mula late te in inpu putt search search ti time mess an andd emerg emergen ency cy pu purch rchase ases. s. Concluding and responding to the problem, it’s determined that the implementation of MRP System and 5S methodology, reduces the operating costs of the company "Don Totto" by 36%, considering that the company has savings due to the decrease in emergency purchases of S/. 724.01, operating loss of S/. 252.00, defective products from S/. 250.13, dead time for operators S/. 158.27 and input search time of S/. 70.90.

Key Words: MRP System, 5S Methodology, Montecarlo Model, ProModel Software

 

TABLA DE CONTENIDO I. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................6 1.1. Realidad problemática................................................................................................................6 1.2. Diagnóstico de la problemática..................................................................................................7 1.3. Antecedentes............................................................................................................................10 1.4. Problema..................................................................................................................................13 1.5. Objetivo general.......................................................................................................................13 1.6. Objetivos específicos...............................................................................................................13 1.7. Hipótesis...................................................................................................................................14 1.8. Justificación.............................................................................................................................14

II. MATERIALES Y MÉTODOS...................................................................................................15 2.1. Diseño de investigación...........................................................................................................15 2.1.1. Según el tipo de datos empleados......................................................................................15 2.1.2. Según el grado de manipulación de variables....................................................................15 2.1.3. Población y muestra...........................................................................................................16 2.1.4. Técnicas e instrumentos de recolección............................................................................16 2.1.5. Procedimiento....................................................................................................................17 2.2. Alternativas de solución...........................................................................................................19 2.3. Identificación y descripción de restricciones realistas.............................................................23 2.4. Selección de mejor alternativa.................................................................................................24 2.5. Diseño de la alternativa seleccionada......................................................................................24 2.5.1. Planificar............................................................................................................................24 2.5.2. Hacer..................................................................................................................................26 2.5.3. Verficar..............................................................................................................................31 2.5.4. Actuar................................................................................................................................32

 

2.6. Revisión de fuentes para estándares de ingeniería...................................................................33 2.7. Identificación y descripción de estándares de ingeniería.........................................................34 2.8. Comparación del diseño con estándares..................................................................................35 2.9. Formulación y cálculo de indicadores.....................................................................................36

III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN...............................................................................................38 3.1. Simulación...............................................................................................................................38 3.1.1. ProModel...........................................................................................................................38 3.1.2. Montecarlo.........................................................................................................................40 3.2. Evaluación económica.............................................................................................................40 3.3. Discusión de resultados............................................................................................................42

IV. CONCLUSIONES......................................................................................................................44 4.1. Conclusiones............................................................................................................................44 REFERENCIAS...............................................................................................................................45

ANEXOS...........................................................................................................................................49

 

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Problemas raíz de la panadería. ............................................................................................9 Tabla 2. Costos de problema raíz 1. ....................................................................................................9 Tabla 3. Costos de problema raíz 2. ..................................................................................................10 Tabla 4. Costos de problema raíz 3. ..................................................................................................10 Tabla 5. Costos del problema raíz 4. .................................................................................................11 Tabla 6. Costos del problema raíz 5. .................................................................................................11 Tabla 7. Costos de las causas raíz usadas en Diagrama Pareto.......................................................12 Tabla 8. Costos para la implementación de MRP..............................................................................27 Tabla 9. Costos adicionales para la empresa. ...................................................................................28 Tabla 10. Costos de capacitaciones...................................................................................................28 Tabla 11. Cronograma para implementación de 5S ..........................................................................29 ..........................................................................29 Tabla 12. Cronograma para implementación de Gestión de Inventario ...........................................31 Tabla 13. Cronograma para implementación de MRP ......................................................................32 ......................................................................32 Tabla 14. Cronograma de capacitaciones.........................................................................................33 Tabla 15. Estándares de ingeniería...................................................................................................35 Tabla 16. Descripción de estándares de ingeniería. ..........................................................................36 Tabla 17. Formulación de indicadores..............................................................................................38 Tabla 18. Estado de Resultados.........................................................................................................43 Tabla 19. Flujo de caja efectivo.........................................................................................................43 Tabla 20. índices de rentabilidad.......................................................................................................44

Tabla 21. Matriz FODA de la panadería Don Totto...........................................................................51 Tabla 22. Las 5 Fuerzas de Porter de la panadería Don Totto...........................................................52 Tabla 23. Matriz AMFE de la panadería Don Totto..........................................................................53 Tabla 24. Cronograma general de la implementación........................................................................60 Tabla 25. Valorización del criterio.....................................................................................................61 Tabla 26. Puntaje de valorización de problemas................................................................................61 Tabla 27. Matriz de selección de alternativas....................................................................................61 Tabla 28. Costeo de % compras de emergencia.................................................................................63 Tabla 29. Costeo de % tiempo muerto de operarios...........................................................................63 Tabla 30. Costeo % productos defectuosos........................................................................................63 Tabla 31. Costeo % productos sin rotación........................................................................................63

 

Tabla 32. Costeo % tiempo búsqueda de insumos.............................................................................64 Tabla 33. Costeo % tiempo ajuste de inventario................................................................................64 Tabla 34. Costeo % merma operativa................................................................................................64 Tabla 35. Costeo % tiempo en llenar documentación........................................................................64 Tabla 36. Mejora de indicador tiempos de búsqueda de insumos......................................................68 Tabla 37. Mejora indicador compras de emergencia.........................................................................69 Tabla 38. Beneficio de la mejora........................................................................................................71 Tabla 39. Inversión y COK................................................................................................................71 Tabla 40. Ingresos y egresos del proyecto.........................................................................................71

 

ÍNDICE DE FIGURAS  Figura 1. Diagrama Ishikawa de la panadería Don Totto................................................................55  Figura 2. Diagrama Pareto de problemas raíz..................................................................................56  Figura 3. Preguntas realizadas a los colaboradores.........................................................................57  Figura 4. Kardex implementado........................................................................................................58  Figura 5. Checklist para verificación de implementación.................................................................59  Figura 6. Flujograma de la implementación después de estándares.................................................60

Figura 7. Flujograma de implementación antes de estándares...........................................................63 Figura 8. Proceso de simulación.........................................................................................................66 Figura 9. Redes de ruta de simulación...............................................................................................66 Figura 10. Simulación corrida 1.........................................................................................................67 Figura 11. Simulación corrida 2.........................................................................................................67 Figura 12. Simulación corrida 3.........................................................................................................68 Figura 13. Indicadores luego de simulación.......................................................................................68 Figura 14. Estado de rescursos luego de simulación..........................................................................68 Figura 15. Flujograma de los pasos para las simulaciones.................................................................71

 

I. INTR INTROD ODUC UCCI CIÓN ÓN I.1. Reali Realidad dad problemática problemática Existen muchas panaderías informales y se gestionan de manera empírica, debido a que este negocio viene de tradición familiar, pero sin ninguna formación académica ni técnica. Agregó además que si estas empresas no se modernizan e innovan no podría hacer frente a este mercado cada vez más competitivo y por ende desaparecerán. Es por esto que se debe establecer una mejor gestión y desarrollo del proceso de producción del negocio para satisfacer la necesidad de los clientes de poder comprar productos de calidad, destacando la frescura y gran variedad. En la libertad el progreso mostrado en los últimos años por las  panaderías es importante, al haber ampliado su oferta, así como modernizado sus puntos de ventas, ha dado lugar a la creación de negocios rentables y que satisfaga el consumo de 29,62 kg. Per cápita por año, aproximadamente tres panes diarios. Teniendo presente que en Trujillo la mayoría de las empresas panificadoras nacen como micro o famiempresa, en medio de las más profundas limitaciones de recursos, son estas empresas las que no cuentas con con los los corr correc ecto toss co cont ntro role less co como mo us usoo té técn cnic icoo do dond ndee se bu busc scaa la pr prod oduc ucti tivi vida dadd y competitivi compet itividad, dad, control sanit sanitario, ario, gestión de almacenes, almacenes, entre otros presentando problemas que impidan e imposibiliten el éxito para su negocio en el proceso de producción y comercialización de sus productos panificadores. (Aponte, 2020). Las micro y pequeñas empresas del distrito de Chimbote del rubro de elaboración de  productos de panadería se encuentran con poca estabilidad en su constitución y realizan una mala gestión de formalizarse debido a los altos costos para iniciar el negocio y a los  permisos que deben tramitar para la ejecución y producción pr oducción de los alimentos. (Castro, 2020) El atractivo mercado de las panaderías y pastelerías no se detiene por nada. Este sigue creciendo por la demanda insatisfecha. La competencia no le resta 26 atracción a este mercado que, en promedio, concentra 10 mil panaderías solo en la capital y 20 mil en el ámbito nacional. Si evalúa entrar a competir, requerirá de una inversión aproximada de S/.

 

28 mil. Si le parece rentable incursionar en este rubro, puede empezar por constituir su empresa como persona jurídica y realizar los trámites necesarios de Registro Sanitario (DIGESA) y licencia municipal de funcionamiento e inscribir su marca en Indecopi. En la  provincia de Coronel Portillo, predominan las actividades comerciales y de servicios a nivel de MYPES. De otro lado, el sector privado mediano ha concentrado sus inversiones,  principalmente, en la explotación maderera y comercio. En los últimos 10 aaños ños las pequeñas y medianas empresas han crecido en forma rápida e informal en el mayor número de ellas. Las pequeñas empresas registradas en el sector manufacturero ascendían a 1,232 en el año 2002, de las cuales 884 empresas son del sector manufacturero y 348 empresas del sector  Agroindustrial. De las microempresas, 363 (38.9%) están en la transformación forestal y 251 (26.9%) son agroindustriales. En las pequeñas empresas, se tiene igualmente una mayoría en estos sectores: 80 pertenecen a la transformación forestal (52.3%) y 39 (25.5%), a la agroindustria. (Chavez,2020). I.2. Diagnó Diagnóstico stico de la problemát problemática ica Para la evaluación del estado inicial en el que se encuentra la panadería “Don Totto” se  procede a detallar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con las que cuenta la empresa (Ver Anexo N°1). La panadería ofrece un producto con un alta calidad y garantía, produce variedad e innovación en cuanto a sus productos pero se ve afectada por la care carenc nciia de pu publ bliici cida dadd y los co comp mpet etid idor ores es di dire rect ctos os en su ni nich choo de mer erca cado do.. Se hace una evaluación de las 5 fuerzas de Porter para poder analizar las diferencias que tenemos

con

respecto

a

la

competencia

(Ver

Anexo

N°2).

Se elabora una matriz AMFE para evaluar las debilidades y los fallos potenciales que dificultan el avance de la panadería, por ejemplo: Un registro manual de la información, esto desencadena en una perdida de documentación u olvidarse de ingresar la información siendo un

riesgo

para

la

empresa.

(Ver

Anexo

N°3).

Se realizó un diagrama Ishikawa para poder determinar los principales problemas que aquejan a la panadería (Ver Anexo N°4), donde se detallo que el problema principal son los costos elevados en la panadería “Don Totto”; además respecto a ese problemas principal determinaron los problemas raíz a mejora, los cuales son los mostrados en la Tabla 1.  

Tabla 1. Problemas raíz de la panadería.

 

raíz 1 El

PR1 (COSTOS) Cantidad total de máquinas Cantidad prom. de máquinas averiadas al mes Costo mantenimiento preventivo Costo mantenimiento correctivo por máq. Costo mantenimiento correctivo total COSTO TOTAL

Problema 12 5 S/. S/. S/. S/.

problema

100,00 500,00 500,00

numero

1

surge

a

ca caus usaa de la

inexistencia de un plan de mantenimiento preventivo, en la empresa existen un total de 12 máquinas a las cuales solo se le aplica mantenimiento correctivo, es decir, cuando la falla ya afecto a la máquina y su funcionamiento, reduciendo su disponibilidad y confiabilidad, el número de averías que promedio promedio que suceden al mes en el total de maquinaria maquinaria son 5 y cada avería incurre a la empresa un costo de S/. 100,00, este costo implica la compra de repuestos, limpieza, lubricación de la máquina, etc. y un costo total de S/. 500,00, cabe resaltar que el mantenimiento correctivo no asegura que vuelva a averiarse la maquina ya que solo se busca corregir el fallo y continuar con el funcionamiento de esta para que no afecte la producción.  

Tabla 2. Costos de problema raíz 1.

 

Número PR1 PR2 PR3 PR4 PR5

Problemas Avería de maquinaria Almacén desordenado Inventario de MP desactualizado Retraso en requerimientos de MP Producto no conforme Problema raíz 2

El almacén desordenado influye mucho al momento que el personal acude a la búsqueda de los los ma mate teri rial ales es o ma mate teri riaa pr prim ima, a, el al alma macé cénn no ti tien enee una organ organiz izac ació iónn ad adecu ecuad ada, a, lo loss materiales mater iales y materi materiaa prima no cuentan un código para su fácil ubicación, ubicación, lo que implica un

 

tiempo promedio al mes de 0.25hr, esta actividad se repite un total de 210 veces, a través del costo de hora /hombre que es S/. 8,00, y las horas por búsquedas totales que ascienden a 52,5 hr, esto genera un costo total a la empresa de S/ 420,00 al mes.  

Tabla 3. Costos de problema raíz 2.

PR2 (COSTOS) Tiempo de búsqueda prom por actividad Cantidad de búsquedas de MP al mes Tiempo de búsqueda mensual Costo por hora COSTO TOTAL

0,25 hr. 210 52,5 hr. S/. 8,00 S/ 420,00

Problema raíz 3  No tener el inventario de materia prima actualizado implica un tiempo de 5hr para par a verificar  y cuantificar la existencia de la materia prima a utilizar y con este resultado se decide si se realiza o programan abastecimiento de insumos, la persona que acude a cuadrar el stock lo hace un total de 5 veces al mes, multiplicado por el costo de hora que se le paga al personal, implica un costo total de S/ 200,00 al mes.  

Tabla 4. Costos de problema raíz 3.

PR3 (COSTOS) Tiempo para cuadrar stock 5 hr. Cantidad al mes 5 Costo por hora S/. 8,00 COSTO TOTAL S/ 200,00  Problema raíz 4

De acuerdo a la situación de stock de almacén, la empresa programa abastecimiento de insumoss de materia prima a sus proveedores, el número de abastec insumo abastecimien imientos tos que pactan con el proveedor son de 20 al mes, por imprevistos o mala organización del proveedor a la  panadería de los 20 ppedidos edidos llegan 11 con días de retraso, para que no se pare la producción a raíz de este imprevi imprevisto, sto, la empresa designa a un trabajador para que acuda a la compra de los insumos, donde demora un tiempo de 2.5 hr, dejando a la empresa sin un trabajador lo que implica que la producción sea más lenta o pare hasta que obtengan los insumos necesarios necesari os para conti continuar nuar con la cantidad de panes a producir, producir, el costo total a la empresa se

 

obtiene a partir del costo que implica la compra de emergencia en un total de 2.5 hr por el costo de hora hombre S/.8,00, S/.8,00, sumado a el costo extra del producto requerido requerido de S/.15, S/.15,00, 00, más el costo de traslado del operario S/.18,00, multiplicado por los 11 pedidos retrasados, todo esto genera un costo total a la empresa de S/ 583,00 al mes.  

Tabla 5. Costos del problema raíz 4.

PR4 (COSTOS) Abaste Aba stecim cimien ientos tos de MP MP progra programad mados os al al mes mes Abastecimientos retrasados al mes Costo de mano de obra Tiempo de compra Costo de traslado Costo extra del producto promedio COSTO TOTAL

20 11 S/. 8,00 2,5 hr. S/. 18,00 S/. 15,00  S/ 583,00

Problema raíz 5 El problema 5 es causado por los productos no conformes o que no cumplen con los estándares estánda res de calid calidad, ad, puede ser por mala supervisió supervisiónn al momento momento de hornear el pan lo que  puede causar que el pan salga quemado, también por deformación del pan o falta de insumos que afecta el sabor del pan, estos factores causan que se decida desechar la producción en 4185 panes del total de 46500 panes, cada pan tiene un costo por unidad de S/. 0,125 y multiplicado por los panes desechados genera un costo total a la empresa de S/ 523,13.  

Tabla 6. Costos del problema raíz 5.

PR5 (COSTOS) Producción mensual 46500 Producción desechada 4185 Costo x unidad S/. 0,125 COSTO TOTAL

S/

523,13

Por Por cons consig igui uien ente te,, se re real aliz izóó un Di Diag agra rama ma Pa Pare reto to (Ver (Ver Anex Anexoo N°5) N°5),, en do dond ndee se consideraron todos los problemas antes mencionados y también con base a los costos de cada problema raíz, para así de esta manera poder determinar de entre todos los problemas cuales son los que generan más costos a la pandería y por ende deben ser mejorados para ser reducidos.

 

 

Tabla 7. Costos de las causas raíz usadas en Diagrama Pareto

I.3. Antece Antecedentes dentes En primer lugar, se tiene como antecedente un proyecto publicado en el 2018 que fue  presentando a la facultad de Ingeniería de la Universidad Católica de Colombia el cual tiene como título “Propuesta de mejora en el proceso de producción del área de panadería de Gate Gourme Gou rmett Col Colomb ombia ia utiliz utilizand andoo herr herrami amient entas as de Lea Leann Manufac Manufactur turing ing para para dismin disminuir uir los desperdicios “dicho trabajo lo realizó Mahecha Pardo, Lina María; el proyecto surge de la necesidad de evaluar, medir y generar propuestas de mejora para los productos del área de  panadería, debido a que q ue se están pr presentando esentando diversidad de desperdicios por divers diversas as causas, lo que a su vez está generando pérdidas de MP para la compañía y de igual manera los costos se están incrementando innecesariamente, un caso claro de esto son las bajas de

N°

PROBLEMA

COSTOS

PORCENTAJE

PORCENTAJE ACUMULADO

26,19%

26,19%

Retraso en requerimientos de  S/. MP PR5 Producción no conforme S/.

523,13

23,50%

49,69%

PR1 Avería de maquinaria

500,00

22,46%

72,15%

PR4

S/.

583,00

PR2 Almacén desordenado S/. 420,00 18,87% 91,02% Inventario de MP  S/. 200,00 PR3 desactualizado 8,98% 100,00%   TOTAL  S/. 2.226,13  producto terminado que se dan en el área mencionada por causas como; sobreproducción, sobre stock, dañado de producto, caducidad, entre otras; es por esto, por lo que será necesario hacer un seguimiento a la cadena de valor del área anteriormente mencionada para de esta esta ma mane nera, ra, ev evid idenc encia iarr en que pa part rtee de dell fl fluj ujoo se está está vi vien endo do mayo mayorr af afect ectad adaa y  posteriormente proponer medidas de mejora que aportaran a la compañía mayor ef eficiencia iciencia al reducir sus pérdidas y costos. También se consideró, el trabajo realizado en el 2014 por Rincón Moreno, Laura y Rueda Mojica, Nicolás que presentaron a la facultad de Ingeniería de la Universidad Pontificia Javer Jav eria iana na,, teni teniend endoo como como ti titi tilo lo “Propu “Propues esta ta de mejo mejora rami mien ento to pa para ra lo loss proce procesos sos de  planificación de la demanda y gestión de inventarios en la empresa Madamia LTDA”; en el estudio, su problema principal de esta radica en la forma como están controlando la entrada

 

y salida de inventarios de materia prima y, además, la forma en la que realiza su producción en lo que pronóstico y planeación respecta. Lo que ha hecho que la empresa incurra en sobrecostos por ausencia de materia prima y falta de comunicación entre el área de inventarios y la de producción para una adecuada planificación de recursos. El proyecto nos sirve de ayuda y se relaciona con el nuestro al tener casi el mismo problema, encontrándose en la relación que existe entre el almacén y el área de producción, con éste tenemos mejor visión de la influencia entre dichas áreas, sea de manera positiva o negativa. Se cuenta con la investigación publicada en el 2020, presentada en la facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Privada del Norte, titulada “Implementación de mejoras en el área de producción para reducir costos de operación en una empresa panadera”, teniendo como autor a Peláez Pérez, Lenin Estuardo; la investigación tiene como problema principal los altos costos que se presentan en el área de producción debido a la mala gestión de los  procesos, generando tiempos muertos y estos a su vez generan costos innecesarios. La investigación señala que se debe implementar métodos como medición de tiempos de  procesos, control de trabajo definido, diagrama de procesos que ayudan a reducir costos operacionales operaci onales con la ayuda de recurso humano eficiente. Otra de las conclusiones conclusiones al que se llegó con la investigación fue las mejoras implementadas en el área de producción redujeron los costos de estos en S/.18 114.00. El proyecto realizado por Isabel Juliana Cruz Ochoa y Jorge Arturo Burbano López en el año 2012, que lleva como título “Rediseño de un sistema productivo utilizando herramientas de Lean Manufacturing. caso de estudio sector de mezclas de ingredientes para panadería indu indust stri rias as XY XYZ” Z”;; el tr trab abaj ajoo bu buscó scó rea reali liza zarr un an anál ális isis is que per permi miti tióó ex extr trae aerr cl clara arass implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las operaciones con un enfoque Lean  para la eliminación de desperdicio, generación de valor e incremento en el e l nivel de servicio. Despuéss de estudiar el estado actual de las operaci Despué operaciones ones se proponen proponen actividades actividades específicas específicas de mejo mejora ra que que perm permit itan an la re redu ducc cció iónn de de desp sper erdi dici cios os a tr trav avés és de dell us usoo de al algu guna nass herramientas Lean. El proyecto contempla el desarrollo de planes de mejoramiento que  permiten la implementación de 5s como herramienta indispensable, se continua con herramientas tales como trabajo estandarizado, balanceo de la línea, desarrollo de sistema  pull y TPM en la línea de panadería de industrias XYZ. Consiguiendo mejoras específicas como: reducción de inventario al eliminar la bodega interna de materia prima y reducir el  producto en proceso y producto terminado, pasando de 17 días a 6.4 días de inventario;

 

mayor involucramiento del personal en el mejoramiento y en la reducción al máximo de los desperdicios desperdi cios en las operaciones; mejor aprovechami aprovechamiento ento del recurso humano al redistribui redistribuir  r  las funciones con el balanceo de la línea, para una demanda de producción normal (1200 Ton/mes) Ton/m es) se reduce de 6 a 4 operadores; con un foco en la limpie limpieza za y el orden, se mejora el flujo de proceso, se optimiza la distribución de los espacios de trabajo, se proyecta una  planta segura, y se visualizan oportunidades de mejora para cada desorden en el flujo de los  procesos. Este primer paso se convierte en la base para generar pertenencia del personal operativo con el lugar de trabajo, de esta manera es posible migrar a modelos como TPM, Trabajo Estándar, Línea Balanceada y sistemas pull, en la medida en que el operario define estándares visuales que permiten rápidamente identificar como desorden las fallas en los equipos, en los procesos, los inventarios y los defectos de calidad. El proyecto realizado por Katherin Crisell García Ramírez tiene como título “Evaluación de la gestión de inventarios y su incidencia en la rentabilidad de la panadería San Gabriel, Tarapoto, 2016” siendo desarrollado en el año 2016 y presentado en la facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Cesar Vallejo; dicha investigación tuvo como principal objetivo objet ivo el análi análisis sis de la gestión de inventari inventarios os para así poder establecer establecer la incidencia incidencia en la rentabilidad que tiene de la panadería San Gabriel. La investigación fue de gran importancia  para la empresa misma y todas aquellas que tienen el mismo rubro de negocio. Debido a que se pudo evaluar cuan eficiente es el manejo de los inventarios y qué beneficios trajo, que  permitió contribuir a empresas que están en el mismo rubro para atender y satisfacer las necesidades de la población que tiene contacto con la empresa ya que se les entregará  productos de mejor calidad y así obtener mayores ingresos. Sabiendo que el problema por el que pasa la empresa en la gestión de inventario tiene influencia sobre las entradas de la empresa es por ello por lo que se asume que las rentabilidades de la empresa respecto de las vent ventas as han han re reba bajjad adoo en un 15 15% % re resp spec ectto al añ añoo 20 2015 15,, eq equi uiva vallen entte a S/ 18 18,0 ,000 00 aproximadamente. La rentabilidad de la empresa tuvo una variación decreciente del 13.72% en el año 2016, con respecto al año 2015, evidenciándose deficiencias en cuanto a la capa capaci cida dadd res resol olut utiv ivaa de ge gest stió iónn de in inve vent ntar ario ioss por par parte te de la empre empresa sa,, afect afectand andoo directamente en la generación de utilidades. El proyecto realizado realizado por Marlly Marlly Lorena Cortés Sierra y David Alejandro Gonzáles Vargas en el año 2013 fue presentado a la facultad de Ingeniería Industrial de la universidad Libre de Colombia, la cual fue titulada “Sistema de gestión de la producción en la planta de

 

 panadería de la empresa cereales El Líder S.C.A.”; el presente trabajo evidenció que debido al rápido crecimiento que tuvo la compañía con sus productos de panadería no elaboraron una planificación adecuada que les permitiera conocer y controlar las diferentes variables del  proceso productivo; se realizó la planeación agregada con el fin de determinar las necesidades necesi dades en mano de obra, maquinar maquinaria ia y costos, con ellos se desarrolló desarrolló la planeación planeación de reque req ueri rimi mien ento to de mate materi rial ales es (MPR (MPR)) pa para ra pr progr ogram amar ar la lass ca cant ntid idad ades es de mate materi riaa prima prima necesarias necesari as para produci producirr las referencias, referencias, aplicand aplicandoo la estrategia estrategia de lote por lote (LFL). Para establecer una buena planeación, se debe tener claro cada uno de los procesos operativos que se llevan a cabo dentro de la empresa y los aspectos impl implícit ícitos os en dicho proceso como son: la demanda, los tiempos de producción, la materia prima requerida, la mano de obra utilizada, maquinaria disponible y la capacidad de la planta. Para estructurar el sistema de gestión de la producción que se propuso, se tuvo en cuenta la información de un año de histórico para pronosticar la demanda de 6 meses, con ello se decide realizar un plan agregado, identificando la capacidad de la planta y lo que se requiere en mano de obra y maquinaria, luego se utilizó una herramienta muy útil (MRP), para poder controlar las compras de manera organizada y lo más importante importante que no falte o sobre materia materia prima que retrase la producción y generen costos adicionales. I.4. Problem Problemaa ¿En qué medida la propuesta de un sistema de gestión de inventarios y una metodología 5S reducirán los costos operativos en la panadería “Don Totto”? I.5. Objet Objetivo ivo genera generall Determinar en qué medida la propuesta de un sistema de gestión de inventarios y una metodología 5S reducirán los costos operativos en la panadería “Don Totto” I.6. Objet Objetivos ivos específ específicos icos -

Rea Realiz lizar ar uunn di diagnó agnósti stico co iinte ntegral gral de la la situa situació ciónn actua actual. l.

-

Iden Identif tifica icarr las po posib sibles les alter alternati nativas vas de m mejo ejorar rar que se se podrían podrían aapli plicar car..

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Ela Elabora borarr un dise diseño ño de me mejor joraa medi mediant antee la imp implem lement entaci ación ón de un siste sistema ma de gesti gestión ón de inventarios y una metodología 5S.

-

Eva Evalua luarr el imp impact actoo económi económico-f co-fina inanci nciero ero de la propues propuesta ta de imple implemen mentac tación ión..

I.7. Hipót Hipótesis esis

 

La propuesta basada en un sistema de gestión de inventarios y una metodología 5S reduce los costos operativos en la panadería “Don Totto”. I.8. Justifi Justificación cación La planificación de materiales está orientado a cumplir con el plan de producción para satisfacer la demanda de la empresa a tiempo, por ello, el tener los insumos necesarios a tiempo ayudaría a cumplir con el tiempo programado para la producción y así cumplir con las exigencias de los clientes, “Para lograr darle solución a este problema se desea diseñar  un MRP (Plan de Requerimientos de Materiales), es un modelo sencillo y con una metodología fácil de comprender para poder determinar la cantidad de materia prima que se necesita para la fabricación de un producto final y con esto no perjudicar la línea de  producción dar una mejor atención a los pedidos y las exigencias del cliente.” (Lara, Tenemaza y Baquerizo, 2013). “La propuesta de este plan nos permitirá cumplir con los estándares de producción al lograr determinar la cantidad de insumos necesaria para  producir y no tener paradas innecesarias, se requiere implementar este plan con el fin de lograr un impacto positivo en la productividad de la panadería y reducir sus índices de siniestralidad laboral. Al implementar el MRP, la utilidad aumenta en un 20,26%, un ROA de 0,22 a 0,26 y un ROE de 0,26 a 0,30. Se realizó un balance de línea aumentando la  producción de 391 3 91 Kg / día a 496 Kg / día, las estaciones de trabajo aumentan de 4 a 9 y la eficiencia 39,37% a 90,13%. Se realizó una distribución de planta reduciendo tiempos y distancias”. (Linares y Urbina, 2016). Debido al mal aprovechamiento de espacios, en la empresa dedican tiempo de jornada laboral para limpiar y organizar los espacios ajenos a  producción, al tiempo que se demora para encontrar una herramienta, se propone implementar 5s, donde se necesita un firme convencimiento por parte de la organización, el orden y la limpieza, para darle solución a las anomalías detectadas; “Luego de la Implementación de la Metodología 5S en las dos áreas que presentan más deficiencias en el proceso de producción, la empresa logró alcanzar un ambiente laboral con mayor  eficiencia, eficie ncia, seguro y confort confortable, able, permitie permitiendo ndo así elaborar elaborar los productos finales generando generando la menor cantidad de desperdicios de los recursos y reduciendo el tiempo de entrega para así cumplir con las exigencias de los clientes; identificando los problemas que portaba el  proceso productivo, seleccionando y centrándose ce ntrándose en los que tenían mayor impacto negativo en las operaciones, con el fin de eliminarlos o minimizarlos. Se identificó los desperdicios que presentaba el proceso product productivo ivo en la que se implementó implementó esta metodología metodología mediante mediante

 

una entrevista a los operarios que estaban dentro el proceso productivo, priorizando aquellos que representaban a la empresa un mayor problema, como consecuencia se implementó la metodología de las 5S en el área de reducción debido a que en esta área  presento un mayor tiempo de proceso, lo que, hizo que esta área sea considerada como cuello de botella y como una segunda aplicación sería en el área de empaque ya que es ésta la encargada de suministrar material a la operación de envasado y se ha detectado que la misma se ve afectada por los largos tiempos de espera generados en la entrega de materiales por parte del área de empaque.”(Guachisaca y Salazar,2009).

II. MATERIALES MATERIALES Y MÉTODO MÉTODOS S II.1. II.1.

Di Diseñ señoo de de iinve nvest stig igaci ación ón Luego de la propuesta del problema, los objetivos objetivos plantead planteados os y el análisis de la hipótesis, hipótesis, se determinó que el tipo de investigación que se realizará según los datos empleados es

cuantit cuan titati ativo, vo, segú segúnn la man manipu ipulac lación ión de las variab variables les es de tip tipoo experim experiment ental al porque porque  podremos manipular o modificar la variable independiente, para analizar efectos en la variablee dependiente variabl dependiente,, conside considerando rando que el diseño a utilizar es la pre prueba – post prueba, debido a que se realizará un análisis antes de aplicar las herramientas propuestas y otro  para verificar el impacto de las herramientas en e n el estudio. II.1.1. Según el tip tipoo de datos emple empleados ados Cuantitativo Consid Con sideram eramos os que el tip tipoo de inv invest estiga igació ciónn a realiza realizarr es de ti tipo po cuanti cuantitat tativa iva porque porque  pretende brindar un alcance o aporte científico sobre un hecho real, tomando en cuenta el mayor número posible de individuos a estudiar. II.1.2. Según el grado de manipul manipulación ación de variables variables  Pre experimental Se consideró pre experimental porque el grado de control de las variables es mínimo, si lo comparamos con el diseño experimental y nos basamos en los resultados obtenidos a través de la simulación. - Primer ac acercami ercamiento ento al prob problema lema de in investi vestigación gación en la re realida alidad. d. - No exist existee manip manipulaci ulación ón de la variable variable independi independiente. ente.

 

 Cuasi experimental Se consideró cuasi experimental experimental porque la asignación de las unidades unidades no es al azar, sino ya están establecidos y los cambios que se observan en los sujetos son en función al tiempo.

Pre prueba – post prueba Se consideró el diseño pre test – por test porqué se evaluará antes de la presentación del estímulo, después aplicar las herramientas propuestas para hacer una prueba posterior al estímulo. II.1.3. Poblac Población ión y m muestra uestra Tomando en cuenta que este proyecto tuvo como base el análisis general o también de todas las áreas de la empresa, es decir que la población del proyecto está basada por los 25 trabajadores de la empresa panificadora “Don Totto”. Además, dada la coyuntura social que se está pasando en la actualidad, en lo que respecta a la obtención de datos o información relevante para la investigación se presentaron ciertas restricciones, es por esto por lo que se tomó la decisión de utilizar una encuesta para poder  recabar los datos necesarios para la investigación. II.1.4. Técnic Técnicas as e instru instrumentos mentos de recolecc recolección ión El usar técnicas o herramientas de recolección de datos es un punto muy importante dentro de una investigación, ya que te permite poder ir a fondo en dicho proceso y analizar  detalladamente los temas tratar, además, es bueno tener en cuenta los instrumentos más comunes, como la observación directa, entrevista, la encuesta, entre otros. Cada instrumentos tiende a ser utilizado en algún determinado momento, ya que tiene como principal función recabar información que será de utilidad para el proyecto de investigación que se esté tratando dentro de alguna empresa; sin embargo, el instrumento más mencionado y utilizado es la observación directa, la cual permite tener una visión más general de la empresa y analizar todos los aspectos; asimismo poder detectar deficiencias o  problemas, para luego poder p oder estudiarlas a profun profundidad didad y poder buscar una solución óptima. Además, muchas empresas tienen este instrumento como primera opción, ya que determina

 

las actividades que se están realizando y como se están llevando a cabo, quien, y cuando las ejecuta, el tiempo y donde se las están realizando. En vista al punto mencionado anteriormente por el cual está pasando nuestra sociedad en la actualidad, nos restringe el poder aplicar el instrumento de observación directa, para la cual se optó por realizar encuestas a los trabajadores, dado que es un instrumento de recolección de datos con mucha utilidad y nos permite analizar las actitudes de los trabajadores dentro de sus áreas correspondientes, además, en busca de posibles soluciones a los problemas, en vista que ellos como se encuentran dentro del campo de estudio conocen a fondo las deficiencias de la empresa, para esto realizaron preguntas (Ver Anexo N°6). Observación directa El método de observación directa es un método de recolección de datos que consiste  básicamente en observar el objeto de estudio dentro de una situación s ituación particular. Todo esto se hace sin necesidad de intervenir o alterar el ambiente en el que se desenvuelve el objeto. De lo contrario, los datos que se obtengan no van a ser válidos. La observación directa se caracteriza por ser no intru caracteriza intrusiva. siva. Esto significa que el objeto objeto observado se desenvuelve desenvuelve sin que moleste al observador. Por todo ello, los datos obtenidos a través de este método son reconocidos y tienen renombre en el área de la investigación. (Risso,2017). Encuesta La encuesta es una técnica que se lleva a cabo mediante la aplicación de un cuestionario a una muestra de personas. Las encuestas proporcionan información sobre las opiniones, actitudes y comportamientos de los ciudadanos; se aplica ante la necesidad de probar una hipótesis o descubrir una solución a un problema, e identificar e interpretar, de la manera más metódica posible, un conjunto de testimonios que puedan cumplir con el propósito establecido. (Risso,2017). II.1.5. Procedi Procedimient mientoo Comunicación o contacto El primer paso para realizar es comunicarse con el dueño o encargado de la empresa a la cual estudiaremos y poder solicitar información puntual y permisos necesarios para realizar  un trabajo confiable que pueda servirle a la empresa para una futura aplicación y así mejorar. Diagnóstico

 

Con ayuda de metod metodologí ologías as y análisis análisis utilizados utilizados tales como FODA, fuerzas de Porter y la matriz AMFE, logramos definir mejor las posibles causas generales que surgen en la empresa, siendo el principal objetivo la identificación de ideas originales en función a los  problemas que determinaremos con información real. Diagrama de Ishikawa Es una herramienta que nos servirá de bastante ayuda, debido a que sirve para determinar  la ca causa usa – raí raízz princ princip ipal al de lo loss pr probl oblem emas as qu quee af afec ecta tann a la empr empresa esa,, medi median ante te su identificación sabremos de qué forma solucionar dichos problemas y así lograr alcances  propuestos.

Diagrama de Pareto Es una herramienta que complementa al Diagrama de Ishikawa mencionado anteriormente, ya que al haber identificado la causa – raíz de los problemas, podremos clasificarlos de forma ordenada, teniendo el criterio que más convenga. En este caso se ordenan de manera descendente, desde los que generan mayores costos hasta las que tienen menor costo. Matríz de priorización Es la herramienta que nos será de ayuda para seleccionar las distintas alternativas de soluciones, en base a la ponderación de opciones y aplicación de criterios de cada  problema. Siendo un instrumento clave para tomar decisiones y clasificar problemas que fueron identificados. Análisis de antecedentes Tras la identificación de los principales problemas y el conocimiento de herramientas que se deben utilizar la solución, nos centramos en la búsqueda de estudios que tengan contextos similares para tomarlos como antecedentes que nos serán de ayuda al tratar de implementar herramientas como el sistema MRP y la metodología 5S. Método ABC Siendo indispensable para lograr una clasificación de artículos acorde a las necesidades, también la utilizamos al momento de querer agilizar procesos de almacenamiento de cualquier tipo de mercadería, herramientas o materiales sin discriminar la empresa. Creación de inventario

 

Se conoc conocee qu quee el in inven venta tari rioo es un unaa rel relac ació iónn de deta tall llad ada, a, orden ordenada ada y va valo lora rada da de lo loss elementos que componen el patrimonio de una empresa o persona en un momento determinado, en este caso los insumos o materiales de la panadería. Implementación de Kardex Sabiendo que el Kardex es un registro de manera organizada de la mercancía que se tiene en un almacén, éste nos ayudará a llevar un mejor control de la mercadería en el inventario, controlando las entradas y salidas de mercaderías además de conocer las existencias que  posee la empresa. (Ver Anexo N°7). N°7) . MRP Su principal objetivo es que la empresa cuente con los materiales e insumos requeridos en un momento oportuno para lograr satisfacer la demanda de los clientes, manteniendo siempre los niveles de inventario adecuados y planear las actividades y/o procesos de manufactura, entrega y compra. II.2. II.2.

Al Alte tern rnat ativ ivas as de soluc solució iónn Metodología 5S Ayala y Anderson (2018), exponen que las 5S es una metodología que permite organizar  un lugar de trabajo, mantenerlo funcional, limpio y en condiciones estandarizadas y a la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo. El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que para que haya la calidad se requiere antes de todo orden, limpieza y disciplina. Con esto se pretende atender problemáticas, en las oficinas, espacios de trabajo e incluso en la vida diaria, donde es relativamente frecuente que las personas no encuentren lo que buscan, exista desorden, urgencias para encontrar piezas o documentos, materiales en los lugares que no les corresponde, abundancia de cosas innecesarias y espacios sucios. Obviamente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo disminuye y los procesos se vuelven más lentos y burocráticos. Por lo tanto, bajo este escenario es preciso aplicar la metodología de las 5S, cuyo nombre proviene de los siguientes términos japoneses: - Seiri (Se (Selecci leccionar). onar). Sele Selecciona ccionarr lo necesario necesario y eliminar eliminar lo que no es. - Seito Seitonn (Orden). Cada cosa eenn su sit sitio io y un sitio sitio para cada cosa. cosa. - Seiso (Li (Limpiar) mpiar).. Esmerarse en llaa limpi limpieza eza del lug lugar ar y de las cosas. cosas. - Seiket Seiketsu su (Estan (Estandarizar darizar). ). Como mant mantener ener y controlar controlar las tres tres primeras. primeras.

 

- Shitsu Shitsuke ke (Autodi (Autodiscipli sciplina) na) converti convertirr las 4 S en una forma natural de act actuar uar (Gutiérrez, (Gutiérrez, 2005). Ciclo PHVA Según Gutiérrez (2005), el ciclo PHVA es de gran utilidad para estructurar y ejecutar   proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización y que además se aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan o realizando algunas mejoras para poder llegar a los resultados esperados con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. - Pla Planif nifica icar  r  Se debe definir y delimitar con claridad un problema importante, de tal forma que se entienda en qué consiste el problema, cómo y dónde se manifiesta. Además, se debe tener  clara la magnitud del problema: con qué frecuencia se presenta y cuánto cuesta. (Gutiérrez, 2005). - Ha Hace cer  r  En esta etapa se verifica la actuación de acuerdo con lo planeado, así como los efectos del  plan. Llevar acabo lo planeado, se realizan cambios necesarios para implantar la mejora  propuesta. Habitualmente conviene hacer una prueba piloto como prueba de funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. - Ve Veri rifi fica car  r  Luego de implantada la mejora, se debe dejar un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si no cumple las expectativas iniciales habrá que reajustarla hacia los objetivos esperados. - Ac Actu tuar  ar  A partir de los resultados obtenidos y corregidos las desviaciones a fin de incorporar lo apre aprend ndid idoo to todo do lo el elab abor orad adoo es do docu cume ment ntad adoo y ex expr pres esad adoo en ob obse serv rvac acio ione ness y recomendaciones. Por último, finalizado el periodo de prueba se estudiarán los resultados y se compararán los datos con los establecido establecidoss antes de haber sido implantada implantada la mejora. mejora. Si los resultados son satisfactorios satisfactorios se implantará implantará la mejora de forma definitiva. definitiva. Si no lo son, se realzarán los ajustes necesarios. (Rodríguez y Nelson, 2017) Pronósticos

 

Dependiendo Dependi endo la organización organización,, se debe establecer qué tipo de pronósticos pronósticos es el que se va a utilizar y que se encuentren establecidos dentro de las diferentes categorías como son: cualitativos, análisis de series de tiempo, relaciones causales y simulación. “En el caso de las las di difer ferent entes es té técni cnica cass cu cual alit itat ativ ivas, as, la lass ba bases ses es está tánn relac relacio iona nada dass con opini opinione oness o estimaciones de los involucrados. Para el análisis de series de tiempos, los lineamientos están basados en datos de la demanda manejada en los periodos anteriores, que permiten  pronosticar la demanda futura. En el caso de las relaciones causales la técnica implementada es la regresión lineal, donde la demanda se encuentra afectada por algún factor del ambiente.” (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009). Plan Agregado de Producción La planeación agregada es una de las técnicas que se ha difundido con mayor profusión en el ámbito empresarial, pues es una herramienta que presenta un fácil manejo tanto de la información informa ción de entrad entrada, a, como la comprensión y manej manejoo de la información información resultado. resultado. Uno de los inconvenientes que frecuentemente enfrentan los encargados de realizar la tarea de  planeación en las empresas es la determinación de los parámetros de entrada que deben utilizarse y que varían de acuerdo con el tipo de modelo de planeación agregada que se utilice. La planeación agregada es el conjunto de actividades que necesariamente se deben ejecutar, para cumplir con las metas de producción que permitirán satisfacer las demandas determinadas para cada período del plan de producción, utilizando de manera integral todos los recursos disponibles en la organización. También toma en cuenta factores que son incidentes en el costo generado por el desarrollo del proceso de producción. (Portela, 2006). Plan Maestro de Producción Según Krajeswki Krajeswki y Ritzman Ritzman (2000), “El PMP (Progra (Programa ma Maestro de Producción) Producción) un plan detallado que establece cuántos productos finales será producidos y en qué periodos de tiempo”. Generalmente, este plan es a mediano plazo, de 6 a 9 meses, y se realiza por cada tipo de producto o familia familia de producto producto mediante el método de desagreg desagregación ación o algún otro método para determinar las necesidades brutas, el inventario final de productos terminados o lotes de productos en curso. Todo esto con el objetivo de determinar las necesidades netas de producción. Plan de Requerimiento de Materiales

 

Una forma de planificar la producción y estimar los costos de inventario es a través de los sistem sistemas as MRP (Plani (Planific ficaci ación ón de Req Requeri uerimie miento ntoss de Materi Materiale ales). s). Según Según Krajewsk Krajewskii y Ritzman (2000), “El MRP es un sistema de información que permite administrar los inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. De esta manera, los beneficios que puede traer este sistema incluyen una reducción del inventario, un mej mejor or serv servici icioo al cli client ente, e, respuest respuestaa rápida rápida ant antee los cambio cambioss del mercado, mercado, mayor  mayor  utilización de la fuerza laboral y los equipos y un incremento en la eficiencia de la planta.”   Según Según Norm Norman an Ga Gait ithe herr y Gr Greg eg Fra Frazi zier er (2 (2000 000), ), el MRP MRP es un si sist stem emaa ba basa sado do en computadora que toma el PMP como algo dado; explota al PMP en la cantidad de materias  primas, componentes, subensambles y ensambles reque requeridos ridos cada semana del horizonte de  planeación. Orden de Aprovisionamiento Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas, identificar y anali ana lizar zar las las fue fuent ntes es de sumin suminis istr tro, o, ge gest stio ionar nar la lass re regl glas as de dell negoc negocio io (requi (requisi sito tos), s), la identificación, selección y evaluación del desempeño de proveedores y la administración de datos; gestionar el inventario, los bienes de capital, los productos de entrada, la red de  proveedores locales y de importación, los requisitos y acuerdos con los mismos; esta se reali rea liza za una una ve vezz se re real aliz izaa la cor corri rida da de MP MPS S y la té técni cnica ca ut util iliz izad ada; a; ademá además, s, si la organización no posee actividades productivas el pronóstico se constituye en el elemento de entrada o insumo para correr MRP y calcular las necesidades de compra de bienes para distribución. (Castellanos, 2012).

Gestión de Mantenimiento Según Useche, Monroy y Izquierdo (2013), menciona que: “El mantenimiento es un servicio que agrupa una serie de actividades mediante las cuales un equipo, máquina, construcción constru cción civil o instalació instalación, n, se mantiene mantiene o se restablece a un estado apto para realizar  sus funciones, siendo importante en la calidad de los productos y como estrategia para una competencia exitosa. El objetivo básico de cualquier gestión de mantenimiento consiste en incrementar la disponibilidad de los activos, a bajos costos, permitiendo que dichos activos funcionen de forma eficiente y confiable dentro de un contexto operacional”.

 

Al respecto, Useche, Monroy y Izquierdo (2013) propone tres niveles de importancia o criticidad: 1) equipos críticos; 2) equipos importantes y 3) equipos prescindibles. Para clasificar clasif icar cada uno ellos, debe considera considerarse rse la influe influencia ncia que una falla tendría tendría en aspectos como: producción, calidad, mantenimiento y seguridad. Para la selección del tipo de mantenimiento a aplicar: -

Mant Manten enim imie ient ntoo pr pred edic icti tivo vo o a co cond ndic ició ión: n: con consi sist stee en la bú búsq sque ueda da de in indi dici cios os o síntomas que permitan identificar una falla antes de que ocurra.

-

Mant Manten enim imie ient ntoo pr prev even enti tivo vo:: re refe feri rido do a ta tare reas as de su sust stit ituc ució iónn o re retr trab abaj ajoo he hech chas as a intervalos fijos independientemente del estado del elemento o componente.

-

Mant Manten enim imie ient ntoo corr correc ecti tivo: vo: consi consist stee en reparar reparar el equi equipo po una vez vez que la falla falla ocurre ocurre;; no se lleva a cabo ninguna tarea proactiva (predictiva o preventiva) para manejar la falla.

Control de Inventarios Cuando se habla de “Inventarios”, lo entendemos de una manera que entendemos se trata de objetos, cosas, servicios o personas que están compuestos por haberes o existencias de una organización. Si se habla de la palabra “control” se está indicando básicamente el dominio que hay sobre algo, podemos decir que de acuerdo con el control y dominio que tenemo ten emoss sob sobre re las existe existenci ncias as podr podremo emoss darl darle. e. (Sierra (Sierra,, Guzmán Guzmán y García García 2015 2015). ). Su importancia import ancia radica en garant garantizar izar la cantidad cantidad de stock adecuado, que permitan responder a  posibles imprevistos de la demanda como de la oferta. (Jiménez, 2019). De esta manera se considera a la gestión de inventarios como el primer paso a un proceso general de mejoramiento. (De la Cruz y Lora, 2014). Kardex El Kardex no es más que un registro de manera organizada de la mercancía que se tiene en un almacén. Son existencias físicas registradas en tarjetas o también en pueden ser sistemas electrónicos (registro de Kardex). (Sierra, Guzmán y García 2015). Se sabe que dicho registro debe estar en concordancia con las existencias físicas que tiene la empresa, por si en algún momento se decide llevar a cabo algún conteo o inspección de auditoría. Metodología ABC Baykasoglu y Kaplanoglu (2008), publican las ventajas que se pueden obtener al utilizar el costeo ABC, estas son; el costeo ABC ayuda a las empresas alrededor del mundo a ser más

 

eficientes y efectivas; provee una imagen clara de donde son gastados los recursos, en donde se empieza a crear el valor de los clientes y donde se está haciendo dinero y dónde se está perdiendo; ofrece una mejor alternativa; identifica actividades que añaden valor; elimina o reduce las actividades que no agregan valor. II.3.. II.3

Iden Identif tifica icació ciónn y descrip descripció ciónn de restricci restricciones ones rea realis listas tas Límite de tiempo Para la implementación del proyecto tenemos 4 meses como máximo, tiempo que dura el curso de Capstone Project por el cual se realiza la investigación. Acceso restringido Debido al estado de emergencia declarado a nivel nacional, por la pandemia que se vive actualmente, los participantes no pueden desplazarse libremente a la entidad de estudio

 para la recolección de información, porque po rque viven en distinta ciudad. Presupuesto La Panadería convencida de obtener mejoras, destino un presupuesto que ronda desde S/. 8,000 a S/. 10,000 cómo máximo, con la condición que si se invierte más deben verse mejores resultados II.4. II.4.

Sele Se lecc cció iónn de me mejo jorr al alte tern rnat ativ ivaa Para la elección de la herramienta de mejora, se procede a realizar una valorización de los criterios identificados, dándole valores de; 3: No importante, 6: Importante, 9: Muy Importante (Ver Anexo N°11); con respecto a la ponderación de cada herramienta de mejora se utilizarán los siguientes criterios: 1; No Aceptable; 2: Regular; 3: Aceptable (Ver  Anexo N°12). Luego de realizado un filtro para la selección de las herramientas de mejora a implementar, se obtuvo que las herramientas que cumplen con las expectativas son; Metodología 5S, Gestión de inventarios, Planificación de requerimiento de materiales (MRP) y Ciclo PHVA

 para las cuales se realizará un plan de implementación y cronograma detallado de las actividades a realizar. Se determinó que existe en una gran ventaja con las herramientas seleccionadas, selecci onadas, ya que en conjunto no sólo brinda brindann solución de los problemas problemas para los que fueron consideradas, sino para mejorar otros problemas también. (Ver Anexo N°13). II.5.. II.5

Dis Diseño eño de llaa alter alternati nativa va ssele elecci ccionad onadaa

 

Para realizar el plan y/o diseño de alternativa de solución seleccionado, utilizaremos como  base el ciclo PHVA que nos servirá como guía para una correcta implementación ya que tiene 4 pasos claves y fundamentales para lograr la mejora de una empresa u organización. Para la aplicación de la alternativa seleccionada con las herramientas propuestas; 5S, Gestión de Inventario y MRP es necesario contar con etapas para una mejor organización en el proceso, las cuales se detallan a continuación. II.5.1. Plani Planificar  ficar   Metodología 5S Dentro de la herramienta 5S, tenemos que involucrar a todas las áreas y colaboradores  para poder implementarla adecuadamente, se tiene como propósito lograr reducir  desperdi desp erdicio cioss de mat materi eriale aless y tie tiempo mposs mue muerto rtos, s, loa cuales cuales generan generan sobreco sobrecostos stos a la empresa. Considerando la implementación de las 3 primeras etapas de la herramienta para un análisis inicial, para una posterior verificación de cómo se beneficia la empresa con la clasificación, orden y limpieza de sus productos e insumos. Gestión de Inventario Para una correcta gestión de inventarios o también denominado gestión de existencias, tendremos en cuenta el comportamiento de la rotación de los productos, la creación de Kardex por cada producto que utilice la empresa, para con ayuda del principio Pareto determinar una correcta clasificación ABC y saber que productos considerar importantes, los cuales no deben faltar en almacén y llevar una correcta planificación de éstos con un análisis EOQ que nos brindará las cantidades óptimas a pedir de cada producto. Planificación de Requerimiento de Material (MRP) Para su realización, antes se deberá considerar cierta información que se debe tener, la cual iremos recaudando con el desarrollo de los pronósticos, plan agregado y plan maestro. maestr o. Para la realizaci realización ón de este proceso necesitaremos necesitaremos complementar complementar la ayuda con el uso de un software llamado KATANA. Software KATANA Se requiere de un software en el cual se pueda manipular los datos reales con respecto a los requerimientos y abastecimiento de materiales; ya que de esta manera se logrará reducir los problemas. El software tiene una prueba gratis de 14 días, dentro de los cuales irá analizando como aporta a la empresa y saber si es correcta su implementación o

 

 presenta algún déficit. Si es implementado para un uso permanente generará un costo de S/ 4,000.00 aproximadamente al año el pago de la licencia del software KATANA, el cuál es el precio que se paga por el derecho a tenerlo, considerando que la laptop tiene un tiempo de vida útil de 5 años hasta su depreciación junto con la impresora, los útiles de oficina se compran anualmente. Cons Co nsiidera deram mos los co cost stos os ap apro roxi xima mado doss po porr lo qu quee inc ncur urri rirá rá la empr empres esaa en la implementación del MRP y el software que se usará.  

Tabla 8. Costos para la implementación de MRP.

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

Software KATANA Laptop icore 5 Lenovo Impresora Multifuncional EPSON Útiles de oficina   TOTAL  

1 1

COSTO IMPLEMENT. S/ 3,979.80 S/ 2,000.00

1

S/

520.00

S/ 100.00 S/ 6,599.80

Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) Sabiendo que, dentro de la empresa los trabajadores tienen contacto directo con los insumos y materiales se debe adoptar ciertos comportamientos aplicados a diario antes y durante el trabajo, a los cuales se le denominarán Buenas prácticas de manipulación de alimentos. Por ser productos de consumo humano se debe tener un control minucioso para que se cumplan con todas la normas y procedimientos impuestos por la empresa, viéndose involucrados involu crados también ciertos productos de limpi limpieza, eza, higiene higiene personal personal e implemento implementoss que garanti gara nticen cen la corr correct ectaa manipu manipulac lación ión de los product productos os sin contam contamina inarlo rlos. s. Para ell ello, o, analizamos los costos adicionales que tendría la empresa. Tabla 9. Costos adicionales para la empresa.

ÍTEM CANTIDAD Dispensador de papel toalla 2 Dispensador de jabón 2 Cajas de tocas 3 Caja de guantes 5 Rollo de papel toalla 50 Galon de jabon 4 Mandiles 10 Fumigador 6 COSTO TOTAL

COSTO S/ 100.00 S/ 30 3 0.00 S/ 30.00 S/ 60.00 S/ 125.00 S/ 154.00 S/ 150.00 S/ 30 300.00 S/ 949.00

 

Programa de capacitaciones Para que el personal conozca y esté informado de las herramientas y mejoras que se implementarán, se realizarán capacitaciones en distintas ocasiones, las cuáles darán a conocer todo lo que se va aplicando en la empresa, como; metodología 5S, la aplicación del planeamiento estratégico, el uso del software KATANA en la aplicación del MRP e informar sobre el cambio que se está realizando y al que deben acostumbrarse, haciéndolo cultura de la empresa. Para saber el dinero que se invertirá se costea las herramientas y material que se utilizará para las capacitaciones.  

Tabla 10. Costos de capacitaciones capacitaciones..

Ítem Útiles de oficina Material de presentación Internet 10Mb Capacitador Proyector COSTO TOTAL

Cant./Veces

1 2 1  

Costo S/ 200.00 S/ 50.00 S/ 70.00 S/ 200.00 S/ 200.00 S/ 720.00

II.5.2. II.5 .2. Hac Hacer  er  Metodología 5S - El proceso de mej mejora ora inici iniciaa con la implem implementaci entación ón de la metodología metodología 5S denomi denominada nada clasificación, dentro de la cual se realiza una separación (clasificación) de los productos deteriorados, ya vencidos o que no deberían estar en el almacén de los que corresponden al área y que aún sirven para uso. - Luego, ord ordenamos enamos ttodos odos por grup grupoo de familia, familia, en este caso caso por tipo tipo de producto, producto, como; harina, huevo, levadura, sal, manteca, azúcar, etc. Considerando cada tipo en un estante o ubicación distinto. - Al tener todo los produ producto ctoss clasifi clasificad cados os y ord ordenad enados, os, se finali finaliza za con una limpiez limpiezaa  profunda del área de almacén para qque ue el transito cuando se requiera r equiera algún insumo sea rápido y no se tengan tropiezos o interrupciones en el camino. Se debe contar con el área limpia bajo las especificaciones de almacén que indica la Norma Sanitaria para la Fabrica Fabr icació ción, n, Ela Elabora boració ciónn y Expend Expendio io de Product Productos os de Panific Panificaci ación, ón, Gal Gallet leterí eríaa y Pastelería, RM N°1020-2010/MINSA.

- El almacén contará con señalizaciones para que cada trabajador sepa dónde colocar cada insumo que llega y debe entrar al almacén.

 

ACTIVIDAD

  implementación de 5S 

Clasificación Orden Limpieza

SEMANAS Sem Sem Sem Tabla 11. Cronograma para 7 8 9 X X X X X   X X

Buenas Práctica de Manipulación de Alimentos (BPM) Para desarrollar éstas buenas prácticas se deben estandarizar cierto número de actividades que se deben realizar a diario, las cuales garanticen la calidad la calidad del producto en todo el proceso; se debe considerar la salud del personal porque son los principales responsables de los insumos, considerando que existen enfermedades de transmisión alimentaria (ETA), la higiene del personal por los gérmenes o bacterias, fumigaciones que sirvan para prevenir plagas o insectos que afecten la calidad del producto. Considerando que su aplic aplicación ación va de la mano con capacitaci capacitaciones ones constantes para garantiz garantizar ar una rápida y correcta familiaridad, lo cual ser cultura en la empresa. Correcta Higiene -

Trabajadores limpios, utilizar uniforme adecuado.

-

Correcto lavado de manos antes y durante la manipulación de alimentos

-

Uso de mandil limpio

-  No utilizar accesorios (esclavas, cadenas, sortijas, aretes, reloj) -

Damas: cabello recogido, uñas cortas, sin maquillaje.

-

Caballeros: cabello y uñas cortas, correctamente afeitados.

-

Carnet de sanidad

Seguimiento a la salud del personal -

Personal sano, sin indicios de enfermedad transmisible por alimentos (ETA)

 

-

Control de salud (examen de salud ocupacional) pruebas periódicas

Control de limpieza y desinfección de los utensilios -

Limpieza y desinfección diaria de utensilios y maquinaria

-

Uso de químicos garantizados y/o certificados para desinfección

Control de proveedores - Exigencia de materia prima de calidad -

Visitas a proveedores

-

Especificaciones de compra

-

Certificación de proveedores

Capacitación del personal -

Inducción al personal en temas de Calidad e Inocuidad alimentaria

-

Capacitación 3 veces al año en temas: BPM, BPA, ETAS, HACCP

-

Organizar capacitaciones basadas en quejas o reclamos de clientes, buzón de sugerencias, requerimiento de clientes, entre otras

Programa de fumigaciones -

Fumigar mensualmente la cocina y zona de proceso, previniendo plagas

Gestión de Inventarios - Iniciamos con el análisis del comportamiento de los productos (rotación) para así

determinar determ inar qué productos requerimo requerimoss en mayor canti cantidad, dad, de por sí son los que más se utilizan, considerando que la salida de los productos se realiza según el método FIFO, “Lo primero que entra es lo primero que sale”. - Seguido realizaremos la creación del Kardex, considerando que cada producto debe

contar con un Kardex propio para llevar el registro de los productos que ingresan y salen del almacén. - Con ayuda del principio Pareto, se logrará determi determinar nar los productos más importantes importantes

de acuerdo al criterio, el cuál será rotación. Luego clasificaremos los productos con

 

ACTIVIDAD Rotación de productos Kardex Principio Pareto ABC EOQ

SEMANA 7 SEMANA 8 Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 X X X X X X X X X X X X X X X

ayuda del análisis ABC, siendo A los productos con mayor rotación en el análisis, B los de mediana rotación y C los de poca rotación. - Sabien Sabiendo do que product productos os son más importan importantes tes y no deben faltar en el almacén, lo cual

obtuvimos en el análisis anterior, determinamos el EOQ de cada producto que es el lote económico de compra, el cual nos brinda la ventaja de realizar un pedido exacto sin incurrir en costos innecesarios como; almacenamiento o pedido.

 

Tabla 12. Cronograma para implementación de Gestión de Inventario

Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP) - Se solicita al administrador el registro de ventas de los 2 o 3 años anteriores para poder 

evaluar el comportamiento de la demanda de consumo; luego se procede a realizar  varios tipos de pronósticos para guiarnos del que más se acerca a la realidad y tomarlo como base para el requerimiento de materiales. - Para realizar el plan agregado se utilizará la información obtenida de los pronósticos y

se tratará de agrupar los productos por familias, considerando el tipo de masa que se utilizará en dichos productos, como, por ejemplo: masa para tipos de pan, masa para

 

 bizcochos, entre otros. Dentro del plan agregada se analizará el número de horas de  producción cesarías, la cantidad de horas hombre requeridas y los números de trabajadores. - Se debe planear la cantidad a producir en un determinado tiempo de las operaciones

 productivas al corto plazo. El objetivo de la planificación agregada es lograr un plan de producción que utilice efectivamente los recursos de la organización para satisfacer  la demanda esperada. - Con el desarrollo del PMP se detallan las restricciones de tiempo de espera de cada

insumo y capacidad del plan agregada, para luego ingresar el inventario que se tiene en el almacén y verificar si nos faltan insumos. Se debe detallar los insumos y cantidades a utilizar para cada SKU, también se detalla el tiempo de entrega de los insumos. - Se hace la presentación del MRP “KATANA” (periodo de prueba), donde se les

capacitará sobre el manejo de este software y los beneficios que trae consigo, como, indicar cuando comprar y cuantos nos falta de cada insumo, estos insumos deben ser  ingresados en un Kardex de inventario para cuando lleguen a la panadería sean ordenados y clasificados.

 

Tabla 13. Cronograma para implementación implementación de MRP 

SEMANAS ACTIVIDAD Recojo de información de la demanda Elaboración de pronósticos Elaboración de plan agregado de producción Elaboración del plan maestro de producción Elaboración del plan de requerimiento de materiales (MRP) Elaboración de órdenes de aprovisionamiento Capacitación del software a las áreas de producción y almacenes Simulación de alternativa de solución Estraccion de resultados Inplementación del MRP

Programa de capacitaciones

Sem Se Sem Se Sem 6 m 7 8 m 9 10 X

 

X X X X

X X

X

X

X

X

X X

X

X

X X

Se Sem Sem m 12 13 11

X X X

X

X

 

Dado que la implementación requiere un aprendizaje por parte de los colaboradores que están directamente relacionado con este, para de esta manera poder realizar un uso efici efi cien ente te del Si Sist stem emaa “K “KAT ATAN ANA” A” y así así poder poder ut util iliz izarl arloo de la mejo mejorr mane manera; ra; por  consi con sigu guie ient nte, e, se con consi side dera ra pr propi opici cioo re real aliz izar ar un progra programa ma de ca capa paci cita taci ción ón de lo loss colaboradores, tiene como objetivo prepararlos para que puedan realizar sus funciones de la mejorar manera y poder adaptarse a los cambios que implican la implementación del  proyecto en mención; sin embargo, esto req requiere uiere todo un proceso para lo cual, se elaboró un cronograma de capacitaciones de la mano de un capacitador experimentado, para detallar punto a punto los temas a tratar y de esta manera no dejar dudas y desarrollar una  buena implementación; cabe resaltar que se programaron 5 capacitaciones instructivas y una última basada en una evaluación a los colaboradores, de distintos temas relacionados a la implementación.

 

Tabla 14. Cronograma de capacitaciones. capacitaciones.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR  Auditoría 1 - Gestion actual Capacitación al personal acompañante de la implementación Capacitación al personal sobre implementación 5S y BPM Capacitación al personal sobre (ETA, HACCP, BPA) Capacitación de software a las áreas de producción y almacén Auditoria 2 - Gestión basada en la mejora Gestión del cambio y crear disciplina

SEMANAS Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem 5 6 7 8 9 10 11 X X X X X X X

 

II.5.3. II.5 .3. Verf Verfica icar  r  Para verificar el avance de la implementación, se realizará un checklist con el cuál  podremos analizar el proceso pr oceso y llevar registrado el avance de las actividades que se van realizando (Ver Anexo N°8), saber qué puntos y herramientas ya implementamos y cuales faltan. Esto nos brinda la ventaja de saber que como va el proceso de mejora. Por ello se realizó el siguiente formato. Para revisar los resultados obtenido obtenidos: s: compar comparar ar el problema antes (situación (situación inicial) inicial) y analizar después de implementar las medidas de mejora. Se utilizan herramientas como  pruebas de comparación de medias, varianzas y proporciones antes vs después del plan de acción, diagramas de Pareto, diagramas de caja y gráficos de control antes vs después del plan de acción. Además, semanalmente se realizan reuniones para poder  realizar mediciones de avances, resultados obtenidos y también, la comunicación de las experiencias por parte de los colaboradores. También se realizará una encuesta como último paso en la verificación, la cual será aplicada a los trabajadores para saber el efecto que está ocasionando en la empresa y como ellos perciben el cambio. Las preguntas para realizar serían: 1. ¿Te sientes a gusto con los cambios que se realizaron para implementar las herramientas de mejora? 2. ¿Crees que luego de aplicar las herramientas, la empresa tuvo cambios positivos? 3. ¿Te acostumbras al uso del software KATANA? 4. ¿Qué consideras que le falta a esta implementación? 5. ¿Crees que se ha generado una cultura de limpieza y orden en la empresa? II.5.4. II.5 .4. Act Actuar  uar  Tras realizar la prueba piloto, se analizan los resultados y comparan con la situación inicial, si los resultados fueron satisfactorios se comenzará con la estandarización y consolidar metodologías efectivas que ayudaron a la mejora de la empresa y que fueron verificadas y aprobadas por el gerente de la empresa para una aplicación definitiva. Teniendo en cuenta que dicha aplicación iría de la mano con las 2 últimas etapas de la metodología 5S, la cual tiene que ver con estandarizar los procesos y crear una cultura a la cual deben acostumbrarse.

 

Luego de comparar el resultado obtenido con la situación marcada inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas al déficit que pudieron tener las herramientas o problemas que se pudieron encontrar al momento de la implementación, proponer  acciones preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extend ext ender er y apro aprovech vechar ar los aprendi aprendizaj zajes es y experi experienc encias ias adquir adquirida idas, s, todo todo ell elloo si el resultado del plan no fue el esperado. (Ver Anexo N°9).

II.6.. II.6  

Rev Revisi isión ón de fue fuente ntess para están estándare daress de ingeni ingenierí eríaa

Tabla 15. Estándares de ingeniería.

 

ESTÁNDAR

FUENTE INTERMEDIARIA

El Análisis de Sistema de gestión de la producción en Peligros y Puntos la planta de panadería de la empresa Críticos de Control cereales El líder S.C.A. (Cortés y (HACCP) Gonzales, 2013)

FUENTE DE ORIGEN Food and Agriculture Organization (FAO)

Organización Internacional de Normalización (ISO)

ISO 9000:2015 Propuesta de mejora de la calidad en  base a la norma ISO 9001:2008 en una  panadería. (Estrada, 2016). ISO 9001:2015

Organización Internacional de Normalización (ISO)

ISO 22001:2018

Mejoramiento del proceso productivo Organización Internacional de Normalización (ISO)  para la fabricación de galletas artesanales con chispas de chocolate caso: panadería y pastelería El Nogal. . (Cisneros, 2019). Buenas prácticas de International Dynamic manufactura (BPM) Advisors (INDYA)

ISO 19011:2018

Propuesta de implementación del sistema de auditoría ISO 19011:2011 Organización Internacional en el sistema de gestión de calidad ISO de Normalización (ISO) 9001:2008 de la empresa Keramikos S.A. (Iñiguez y Karina, 2015).

OHSAS 18001:2007

 NTP 481: Orden y limpieza de lugares de trabajo

Société Générale de Surveillance - Perú Viabilidad de implantar OHSAS 18001 en una PYME. (Álvarez, 2015). Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España

 

II.7.. Iden II.7 Identi tifica ficació ciónn y desc descrip ripció ciónn de estándare estándaress de ingen ingenier iería ía  

Tabla 16. Descripción de estándares de ingeniería.

ESTÁNDAR El Análisis de Peligros y Puntos

DESCRIPCIÓN Permite identificar peligros específicos y medidas para su control con el

Críticos de Control fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. (FAO, 1997). (HACCP)

 

ISO 9000:2015

Describ Descr ibee lo loss fu funda ndame ment ntos os de lo loss si sist stem emas as de ge gest stió iónn de ca cali lidad dad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de calidad. (ISO, 2015).

ISO 9001:2015

Espe Especi cifi fica ca la lass re requ quis isit itos os de un unaa ge gest stió iónn de ca cali lida dadd en la cu cual al la organ org aniz izac ació iónn demue demuest stra ra su ca capa paci cidad dad de produ product ctos os ba bajo jo re requi quisi sito toss establecidos para los clientes y su satisfacción. (ISO, 2015).

ISO 22001:2018

Proporciona Proporci ona regularmente aliment alimentos os y productos productos inocuos y servicios servicios que sati satisf sfag agan an lo loss requ requis isit itos os de dell cl clie ient nte, e, y lo loss re requ quis isit itos os le lega gale less y reglamentarios aplicables. (ISO, 2018).

Se aplican en todos los procesos de elaboración y manipulación de Buenas prácticas de ali alimen mentos tos,, y son una her herram ramien ienta ta fundame fundamenta ntall para la obtenci obtención ón de manufactura (BPM)  productos inocuos. (Intedya, 2016). 2 016).

ISO 19011:2018

Proporciona orientación sobre la calidad de la auditoría; para lo cual es importante en las empresas que requieren hacer capacitaciones a los colaboradores. (ISO, 2015).

OHSAS 18001:2007

Perm Permit itee ge gest stio ionar nar lo loss ri ries esgos gos opera operati tivo voss y mejo mejora rarr el re rend ndim imie ient nto; o; además, orientación sobre la evaluación de la salud y la seguridad. (SGS, 2020).

 NTP 481: Orden y   Tiene la especi ecial import rtaanci ciaa el ase seggura rarr y mant nteener el limpieza de lugares orden y la limpieza, para desarrollar de una mejor manera la actividad de trabajo laboral. (Ministerio de Trabajo, 1998)

II.8.. II.8

Com Compar paraci ación ón del del diseño diseño con estánd estándares ares Luego del estudio y selección de los estándares de ingeniería, se procedió a relacionarlos con las herramientas consideradas en la alternativa de solución, concluyendo que dichos estándares agregan un proceso más al diseño de la alternativa de solución, el cual podemos visual vis ualiza izarr en los flu flujog jogram ramas as pres present entados ados,, ya que se realiza realiza una com compara parativ tivaa visual visual

 

facilitando la identificación del paso agregado en el diseño anteriormente planteado. Describiendo el proceso añadido en el diseño, se consideró que los ciclos planificar y hacer  se ven afectados porque en el primero ciclo se realiza un coste de las BPM que se van a agregar y en el segundo ciclo se describe detalladamente los puntos a implementar donde se consideran las buenas prácticas de manipulación de alimentos, debido a que el producto a producir son alimentos de consumo humano. Finalmente, se toma como una comparativa  principal el proceso proces o de la implementación de las mejoras, para ello se ven reflejados en e n los flujogramas de antes de aplicar estándares de ingeniería y después de realizar cambios referente al punto de estándares. (Ver Anexo N°9 y Anexo N°14).

II.9.. II.9

Form Formula ulació ciónn y cálcul cálculoo de indica indicadore doress

Tabla 17. Formulación de indicadores.

 

Retrasos de requerimientos requerimient os de MP

Producto no conforme

INDICADOR

FÓRMULA

% de compras de emergencia

( S/.Compras de emergencia / S/.Total de compras programadas ) x 100

( S/.Total de horas % de tiempo muerto de operarios muertas / S/.Total trabajadas ) x de 100horas

VA MONETARIO

%

 S/ 1,109.18

30.00%

 S/ 161.61

17.38%

% de productos defectuosos

( S/. Productos defectuosos / S/. Producción total ) x 100

 S/ 523.13

9.00%

% de productos sin rotación

( S/.Total de productos sin vender / S/.Producción total) x 100

 S/ 383.63

3.00%

% de tiempo búsqueda de insumos

( S/. Tiempo de búsqueda de insumos / S/. Total de horas de trabajo ) x 100

 S/ 115.50

12.42%

% de tiempo ajustes de inventario

( S/. Tiempo de cuadre de inventario / S/. Total de horas de trabajo ) x 100

 S/ 89.42

9.62%

% de merma operativa

( S/. Merma de insumos / S/. Total de insumos ) x 100

 S/ 360.00

10.00%

% de tiempo en llenar  documentación

( S/. Tiempo de llenado documentos / S/. Total de horas de trabajo ) x 100

 S/ 55.44

5.96%

Almacén desordenado

Inventarios de MP desactualizados

La tabl tablaa de in indi dica cado dore ress es está tá ba basa sada da de ac acue uerd rdoo co conn lo loss pr prob oble lema mass en enco cont ntra rado doss  principalmente en la investigación; por consiguiente, se realizaron las fórmulas para poder  calcular el porcentaje actual de acuerdo con cada indicador para la empresa y además, un valor monetario calculado de acuerdo con los costeos de cada uno mostrados a continuación. % de compras de emergencia Uno de los problemas de la empresa, el cual es considerado como uno de los que genera más costos innecesarios en la empresa, esto debido a la mala gestión en lo que respecta a la realización de los pedidos de insumos; en esta caso para el costeo se consideró el tiempo que se pierde en el momento de realizar dichos pedidos de emergencia por falta de insumos en

 

almacén; además, el costo de los pedidos realizados con el costo de traslado; cabe resaltar  que este indicador se vio modificado porque ahora con contar con un mejor control de los insumo ins umo,, sin ten tener er tantos tantos desperd desperdici icios os basado basado en est estánd ándares ares,, se pueden pueden rea realiz lizar ar menos menos  pedidos; cabe resaltar que para este indicador se considera como insumo a la harina para  pan. (Ver Anexo N°15). % de tiempo muerto de operarios Para lo que respecta a este indicador, se está considerando el tiempo que se pierde en la  producción debido a pér pérdidas didas de tiempo por parte ddee los trabajadores, esto dado en algunas ocasiones por lo que implica quedar desabastecido de insumos y también, por momentos de ocio por parte de los trabajad trabajadores, ores, para esto se consideró el total de tiempo muerto al mes y el costo que se tiene por cada hora trabajada, siempre considerando que se trabajan en dos turnos. (Ver Anexo N°16). % de productos defectuosos En lo que respecta a la calidad de los productos, se tuvo en consideración lo presentado como estándares de ingeniería, sin embargo, para la empresa es algo primordial, dado que el  brindar un producto de calidad se encuentra dentro de la política de la empresa; por  consiguiente, para este caso se tomó como registro el total de producto defectuosos por   producción y el costo por unidad para poder determinar un costo total de este indicador. (Ver Anexo N°17). % de productos sin rotación Debido a su falta de gestión de los inventarios, la empresa cuenta con una cantidad de  productos sin rotación de la producción, de los cuales aalgunos lgunos pasan a almacenar para poder  ser utilizados en otros productos; para esto se tomó en cuenta la producción mensual y la cantidad que no logra rotar, además del costo de mantener. (Ver Anexo N°18). % de tiempo de búsqueda de insumos Como un problema de la empresa es el almacén desordenad desordenado, o, generan indicadores como el tiempo de búsqueda de insumos para la producción, debido a esto se entiende que genera un tiempo innecesario en localizar el insumo a utilizar y eso se ve reflejado en costos extra que al final afecta a la rentabilidad de la empresa; para este punto se tomó en cuenta el tiempo de  búsqueda, la cantidad de horas trabajadas y el costo por hora trabajada. (Ver Anex Anexoo N°19). % de tiempo ajustes de inventario

 

Se tiene que llevar un registro periódicamente de las existencias en almacén, en este caso referido a insumos, cabe resaltar que por la falta de información de los ingresos de materia  prima al almacén no se puede facilitar esta operación, esto implica tener que revisarlo con más frecuencia y tomando más tiempo, generando tiempos innecesarios; por consiguiente se tuvo en cuenta el tiempo por cada vez que se realiza el cuadre de inventario, las horas trabajadas al mes y el costo por hora trabajada. (Ver Anexo N°20). % de merma operativa En el proceso de producción, debido al desorden generado por el desorden en el área, muchas veces ocurren caídas de materia prima, lo cual como empresa de alimentos y considerando los estándares de inocuidad del producto, deben ser desechados generando mermas en el proceso y en ocasiones se muestran en gran cantidad, es por esto que para este indicador se tiene en cuenta la cantidad de pedidos al mes y el total de kg perdidos en la  producción, teniendo en cuenta los dos turnos en los cuales se labora; cabe resaltar res altar que para este indicador se tiene en cuenta en insumo la harina para pan. (Ver Anexo N°21). % de tiempo en llenar documentación La empresa cuenta con ciertos ciertos documentos documentos en los cuales se ingresa ingresa la producción producción generado  por turno, sin embargo, en dicha documentación no se considera estar correctamente especificada, especi ficada, generando confusión al moment momentoo de contabiliz contabilizar ar la producción; sin embarg embargo, o,  para esto se tiene en cuenta el Kardex; cabe resaltar que para esto se tiene en cuenta el tiempo que se excede en llenar este documento de registro de datos, el tiempo total de trabajo y el costo por hora trabajada. (Ver Anexo N°22).

III. RESULT RESULTADOS ADOS Y D DISCUSIÓ ISCUSIÓN N III.1 III.1.. Si Simu mula laci ción ón III. II.1.1. Pr ProoModel Se puede visualizar el desarrollo del proceso con dándole sentido a las locaciones, entidades y recursos que se propusieron, siendo los recursos trabajadores de la empresa, se plasma el  proceso tratando de que la simulación sea lo más parecido a la vida real de cómo es el  proceso productivo de una panadería. Contamos con 2 locaciones extras, en las cuales se ubican los productos defectuosos o quemados y la merma, la cual está compuesta por un  proceso de probabilidad. (Ver Anexo N°23). Se define las redes de rutas, en este caso se

 

inte interp rpre reta ta que que so sonn lo loss lu luga gare ress po porr do dond ndee se mo move verá rá ca cada da re recu curs rso, o, pa para ra un unaa mejo mejor  r  visualización se le brinda un color distinto a cada red que se utilizará, contándose con ayudantee que se encargará de llevar la materia prima al área de pesado y dejarlas ayudant dejarlas en el área de mezclado. Luego encontramos al panadero que se encarga de mezclar, moldear y llevar la masa al horno para finalmente ubicarla en una zona de enfriado. Para finalizar tenemos a un trabajador ajeno al proceso que es el vendedor, sólo se encarga de llevar el producto terminado a la bodega. (Ver Anexo N°24). Se visualiza al ayudante realizando el proceso de  pesado de insumos y al panadero trasladando una bandeja de panes al área de enfriado, la cual será recogida por el vendedor en el momento que se requiera. (Ver Anexo N°25). Se  puede visualizar al ayudante trasladando materia prima al área de pesado y al vendedor  recogiendo productos del área de enfriado para la venta. También nos muestra que bandejas ubicadas en el área de moldeado para poder cargar la masa de los panes en la cual se colocan 12 panes en masa va disminuyendo porque ya fueron usadas. (Ver Anexo N°26). En éste  proceso se ve al panadero trasladando una bandeja roja, que ayuda a diferenciar y a identificar que el producto o insumo que traslada es un producto defectuoso como panes quemados que ya no se pueden volver a usar, por tal motivo se ubican en el basurero. (Ver  Anexo N°27). Luego de la simulación logramos obtener resultados que nos sirven de ayuda  para su posterior análisis, considerando que se simuló una jornada laboral de 8 horas. horas . Productos defectuosos y merma operativa El cuadro de indicadores nos muestra que 2 resultados son brindados en bandejas, para detallar ese resultado primero se calcula que cada bandeja traslada 12 panes, con ello se concluye que en una jornada laboral se fabrican 114 bandejas con bollos que equivalen a 1368 panes conformes y en buen estado, luego obtuvimos que las bandejas con bollos rechazados fueron 7 equivalente a 84 panes, denominados productos defectuosos. Otro indicador determinado en la simulación es la merma de harina, que podemos decir que el insumo que se va perdiendo en el proceso productivo equivalente a 2 kilos. (Ver Anexo  N°28) Tiempo muerto de operarios En los resultados que se tienen de los recursos en los cuales se puede visualizar el porcentaje de uso (operación), porcentaje de viaje para utilizar (traslado), estos datos se analizan para determinar los tiempos muertos que tienen los operarios, sin embargo, se puede visualizar 

 

que el ayudante se mantiene siempre ocupado, por otro lado, el panadero tiene un mínimo  porcentaje de tiempo inactivo equivalente al 0.36% de la jornada. (Ver Anexo N°29)

III. III.1. 1.2. 2. Mo Mont ntec ecar arllo Tiempo de búsqueda de insumos La simulación de la mejora en el indicador de tiempo de búsqueda de insumos; donde se toma como base 1000 datos para el estudio, seleccionando par el resultado un total de 30 muestras. (Ver Anexo N°30). Para el cálculo, se tiene por conocimiento que el ayudante demora en abastecer unos 25 minutos, este tiempo tiempo llega a ser mensual un total de 25 horas, convirtiéndose en tiempo muerto. Se aplico una de las alternativas de mejora, que consiste en reorganizar el proceso, área, entre otros, limpieza y orden; se simula la generación con el  pronóstico de llegar a reducir el tiempo de búsqueda búsqu eda a 10 horas mensuales para búsqueda. Compras de emergencia Se simuló la mejora para el indicador de las compras de emergencia; este indicador da referencia referenc ia a las demoras que se tiene con el proveedor actual, el cual demora en la atención atención de los insumos requeridos ocasionando que el ayudante compre los insumos necesarios de manera urgente. (Ver Anexo N°34). Por tal motivo, se tuvo una conversación con el  proveedor en donde llegamos a un común acuerdo, en donde se especifica un pequeño aumentoo en la compra de insum aument insumoo y la responsabi responsabilidad lidad que el proveedor tiene de atendernos atendernos como su primera línea de clientes. El ayudante demoraba en comprar los insumos de suma urgencia un aproximado de 4 horas (mientras se dirigía al mercado y buscaba cada insumo), en la mejora se obtiene que las compras de emergencia demoran por lo mucho 1 hora con 30 minutos. III.2. III. 2. Eva Evalua luació ciónn ec económ onómica ica

 

Se identificó el total de perdida mensual en la empresa antes de la mejora, tras aplicar la  propuesta se logra disminuir esa perdida, generando un beneficio para la empresa de S/1,455.21 (Ver Anexo N°33). Asimismo, la cantidad de dinero que la panadería invertirá  para implementar la mejora, considerando como costo de oportunidad el 11% (Ver Anexo  N°34). Se realizó el estado de resultados teniendo en cuenta los ingresos esperados calculados tras la implementación de la propuesta de mejora, también se considera los costos operativos, operat ivos, impuestos impuestos,, la depreciació depreciaciónn de equipos de procesamientos procesamientos de datos (25%), entre otros, proyectando así la utilidad a lo largo de los próximos 5 años y además, tiene como resultado el flujo de caja, considerando nuestra inversión, este cálculo nos ayudara a identificar nuestros índices de rentabilidad; rentabilidad; los cuales; en primer lugar nuestro VAN con S/. 3,515.73, al ser mayor que 0 quiere decir que nuestro proyecto es rentable, en segundo lugar, nuestro TIR con 23.11% que también es mayor que 0%, es decir que nuestro proyecto devolverá el capital invertido más una ganancia, por último nuestro beneficio costo con 1.9, es decir, por un sol invertido se ganara 0.9 céntimos; toda esta inversión tiene una tasa de retorno de 3.5 años Tabla 18. Estado de Resultados.

AÑO

ESTADO DE RESULTADOS 1 2 3

4

5

Ingresos

S/. 17,462.50 S/. 18,335.63 S/. 19,252.41 S/. 20,215.03 S/. 21,225.78

Cost stoos oper perativos

S/ S/.. 7,14 1488.80

S/ S/.. 6,7 ,7668.80

Depreciación activos

S/. 1,250.00

S/. 937.50

S/. 703.13

S/. 527.34

S/. 395.51

GAV

S/. 1,429.76

S/. 1,353.76

S/. 1,353.76

S/. 1,353.76

S/. 1,353.76

Utilidad aanntes ddee impuestos

S/. 7,633.94

S/. 9,275.57 S/. 10,426.73 S/. 1111,565.13 S/. 12,707.71

Impuestos (8%) Utilidad después de impuestos

Tabla 19. Flujo de caja efectivo.

S/. 610.72

S/. 742.05

S/. S/. 7,02 0233.23

S/. S/. 8,53 ,533.52

S/. 6, 6,7768.80 S/. 6,768. 8.880

S/. 834.14

S/. 925.21

S/. 6,768.8 .800

S/. 1,016.62

S/. 9,5 9,592.59 S/. 10,639. 39.92 S/. 11, 11,691.1 1.10

 

FLUJO DE CAJA INDICES DE RENTABILIDAD 0 1 2 3 VAN S/. 3,515.73

AÑO Utilidad después de impuestos

S/. 70,603.52

S/. V -8A ,2N68E.8g0resSo/s. 6,068.80 S/. 6,0S6/8. .3860,38S9/..364,068.80 S/. 6,068.80

Inversión

B/C Flujo Neto de Efectivo

5

TIR S/. 7,023.23 S/. 8,5332.532.11S% /. 9,592.59 S/. 10,639.92 S/. 11,691.10 VAN Ingresos

 

4

S/. 6,068.80

1.9

S/. --88,26P8R .8I0 S/. 99554.43 S/. 2, 2,4643.7.52añSo/.s 3, 3,523.79 S/. 44,,571.12

S/. 5, 5,622.30

Tabla 20. índices de rentabilidad rentabilidad..

III.3. III. 3. Dis Discusi cusión ón de resulta resultados dos Con los resultados obtenidos, obtenidos, se obtienen obtienen que al aplicar una correcta gestión de inventarios inventarios adicionando un eficiente orden en los almacenes y tratado de insumos, podemos aumentar la rentabilidad de la empresa, disminuyendo costos y generando ingresos adicionales, ya que al implementar las herramientas de mejora nos basamos en la gestión de almacenes obtenemos como beneficio S/. 1455.21. Basándose en lo que dice García (2018) en su investigación, la rentabilidad de la empresa tuvo una variación decreciente del 13.72% en el año 2016, con

 

respecto al año 2015, evidenciándose deficiencias en cuanto a la capacidad resolutiva de gestión de inventarios por parte de la empresa. Según Mahecha (2018); en sus resultados obtenidos de su tesis “Propuesta de mejora en el  proceso de producción del área de panadería de Gate Gourmet Colombia utilizando herramientas de lean manufacturing para disminuir los desperdicios” se tuvieron que tras su mejora en lo que respecta a los tiempo tiemposs de abastecim abastecimiento iento a la panadería panadería se genera un total de 16 horas de tiempo muerto y en comparación comparación con nuestra mejora se obtuviero obtuvieronn 10 horas de tiempo muerto; además en lo que respecta a los tiempos de búsqueda de materiales calcularon calcul aron que con su mejora redujeron los tiempos hasta 8.7 horas al mes; mientras mientras que en nuestra mejora solo se vio pudo reducir hasta un total de 10 horas de búsqueda de insumos; cabe resaltar que también redujeron sus tiempos muertos de operarios a 8 horas al mes; mientras que nuestra mejora vio muy significativo este indicador con 0.75 horas al mes. Finalmente, en lo que respecta a la producción diaria, en el proyecto en mención obtuvo 2300 unidades y dentro de ello 700 unidades defectuosas; por otro lado, en nuestra mejora se concluyó con 1368 unidades producidas y 84 unidades defectuosas. En la investigación de Rincón y Rueda (2014), en su tesis “Propuesta de mejoramiento para los procesos de planificación de la demanda y gestión de inventarios en la Empresa Madamia LTDA” con la implementación de pronósticos de la demanda y la gestión de inventarios, invent arios, se obtuvo una inversi inversión ón del 16% de utilidad net netaa conseguida en el 2013 y se estima un beneficio mensual de $1,606.910, estos se ven reflejados en los costos de ventas y en ahorro de tiempo en muchos de los procesos que posee Madamia posee. Con la implementación del software Gamasoft para la gestión de inventario, se obtuvo un beneficio costo de 1.88 y un TIR de 35%; en el presente trabajo se obtuvo con la proyección un  beneficio costo de 1.9 y un TIR de 23.11%, acercándose a los resultados obtenidos por  Rincón y Rueda.  Nuestros resultados guardan parentesco con lo que sostiene Peláez (2020), en su investigación “Implementación de mejoras en el área de producción para reducir costos de operación en una empresa panadera”, donde señala la implementación de un plan de capacitacion capaci taciones es y un estudio de tiempos para la reducción de horas muertas en el proceso de  producción y un control del trabajo definido, esto nos ayuda a reducir los costos operacionales mejorando el uso eficiente del recurso humano, generando un aumento en la rentabilidad.

 

En la investigación “Sistema de gestión de la producción en la planta de panadería de la empresa cereales el líder S.C.A.” de Cortés y Gonzáles (2013), al implementar un sistema de gestión en el almacén donde se reducen os costos en materia prima, administrativos, servicios y producción, se obtiene un costo beneficio de 1.16 donde se afirma que el  proyecto es rentable para la empresa. A comparación con el presente proyecto, se puede afirmar que guarda una relación en las herramientas implementadas como la gestión de inventarios donde se logra reducir tiempos muertos en cuanto a desplazamiento, búsqueda y orden, llegando a calcular un costo beneficio de 1.9.

IV. CO CONC NCLU LUSI SION ONES ES IV.1. IV. 1. Co Conc nclu lusi sion ones. es. - Se concluy concluyee que la impl impleme ementa ntació ciónn de un sistem sistemaa MRP y una metod metodolo ología gía 5S redu reducen cen los costos operativos en un 36%, equivalente a S/. 814.21 de la panadería “Don Totto”, con respecto a su situación actual. - Tras realizar realizar un ddiagnós iagnóstico tico integral integral de la si situaci tuación ón actual actual de la panadería panadería “Don “Don Totto”, Totto”, se concluye que presenta variedad de problemas en lo que respecta al área de almacén y  producción, las cuales general sobrecostos. sobrecos tos. - Con Con ayud ayudaa de an ante tece cede dent ntes es y co cono noci cimi mien ento to pr prev evio io al te tema ma,, se lo logr gróó id iden enti tifi fica car  r  al alte tern rnat ativ ivas as de so solu luci ción ón de so solu luci ción ón basa basada dass en he herr rram amie ient ntas as de in inge geni nier ería ía y meto me todo dolo logí gías as co comp mple leme ment ntari arias, as, co consi nsider deran ando do es está tánd ndare aress y no norm rmas as nacio nacional nales es e internacionales para su correcta aplicación.

 

- Considerando Considerando ccomo omo solu solución ción de los los problemas problemas un sistema sistema MRP, MRP, metodologí metodologíaa 5S, buenas buenas  prácticas de manufactura BPM y gestión de inventarios, se realizó un diseño de mejora  basado en estándares y normativas para una posterior aplicación y verificación de resultados obtenidos. - Se determ determinó inó que el proy proyect ectoo de imple implemen mentac tación ión es factibl factiblee y rentabl rentablee para la empr empresa esa  porque según cálculos se obtiene que el Valor Anual Neto VAN es de S/. 3,515.73, la tasa interna de retorno TIR del 23.11% y el Beneficio costo sería de 1.9 lo que significa que por cada S/.1 invertido se obtiene una ganancia de S/.0.9.

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ANEXOS ANEXO N°1

 

 

Tabla 21. Matriz FODA de la panadería Don Totto

MATRIZ FODA FORTALEZAS - Muy buena organización y el trato entre los trabajadores es el ideal. - Garantía de un producto de alta calidad. - Buena limpieza en toda la planta OPORTUNIDADES - Nuevas tecnologías emergentes para la industria panadera. - Aumentar su nicho de mercado en el norte del país. - Producir pasteles nuevos y con gran demanda.

DEBILIDADES - Contratiempos y retrasos en la entrega de trabajos, debido a la informalidad de la empresa. - Poca fidelidad hacia la empresa, el cliente busca proveedores que le ofrezcan mejor oferta. - Carencia de publicidad.

AMENAZAS - Alto número de competidores directos en su nicho de mercado - Precio de venta sensible de acuerdo al comportamiento del mercado.

 

ANEXO N°2    Las 5 de Porter

LAS 5 FUERZAS DE PORTER  F1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES - Mantener la posición en el mercado a través de estratégias de marketing novedosas. - Lograr la fidelización de los clientes. F2 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES - Fito Pan - Trujillo Pan - Panadería Alviña F3 PODER DE NEGOCIACIONES DE LOS PROVEEDORES - Fijación de precios - Importaciones u exportaciones F4 PODER DE NEGOCIACIONES DE LOS COMPRADORES - Descuentos - Promociones de compras al por mayor  - Asociaciones o alianzas estratégicas F5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS - Snacks, galletas - Productos Bimbo - Pan de molde

 panadería Don Totto Totto  

Tabla 22. Fuerzas de la

 

FUNCIONES Y REQUERIMIENTOS

FALLOS POTENCIALES

CODIFICACION INADECUADA DE LA MATERIA INGRESO DE LA PRIMA MATERIA PRIMA A LA BASE DE DATOS REGISTRO MANUAL DE INFORMACIÓN

PL PLAN ANIF IFIC ICAC ACIÓ IÓN N PRODUCCIÓN

DEMANDA VARIA CONF CONFOR ORME ME A DE LA ESTACIÓN SIN ESTUDIO DE PRONOSTICO DE DEMANDA

CAUSAS Y EFECTOS PARA CADA FALLO

MEDIDAS DE CONTROL ACTUALES

UTILIZAR LOS INSUMOS INSU MOS NUEV NUEVOS OS EN LUGAR DE LOS ANTIGUOS CONFUSIÓN EN  NOMBRARLOS INSUMOS PERDIDA DE DOCUMENTACIÓN OLVIDARSE DE INGRESAR  INFORMACION

SEV SEVER ERID IDAD AD

OCUR OCURRE RENC NCIA IA

DE DETE TECC CCIÓ IÓN N

EVALUACIÓN DEL RIESGO

6

5

7

210

8

3

4

96

2

4

7

56

2

3

5

30

BAJA PRODUCCIÓN PARA FECHAS ESPECIALES

AUMENTAR  SIEMPRE LA PRODUCCIÓN

2

6

5

60

PERDIDA DE OPORTUN OPO RTUNIDAD IDAD DE VENTA

-

2

5

5

50

4

6

6

144

7

4

7

196

3

6

8

144

3

4

6

72

DEJAR EL  NO CUMPLIR CON PRODUCTO LAS ESPECTATIVAS DEFORME PARA ESPERADAS CONTROL DE CALIDAD EL FINAL INOCUID INOC UIDAD AD EN SKU EL SKU CONTAMINADOS EQUIPOS DE TRABAJO AVERIAS Y DISTRIBUCIÓN UBIC UBICAD ADOS OS DE CONTAMINACIÓN MANERA INCORRECTA RE RET TRA RASO SO EN RETR TRA ASO EN LA TREGA A DE RE RE REQU QUER ERIM IMIE IENT NTO O DE ENTREG MATERIA PRODUCCIÓN MATERIALES PRIMA PRODUCTO DEFORME

ANEXO N°3 Tabla 23. Matriz AMFE de la panadería Don Totto.

59

 

ANEXO N°4

 Figura 1. Diagrama Ishikawa de la panader panadería ía Don Tott Totto. o.

60

 

61

 

ANEXO N°5