Etude de cas SONY

Valentin Baron 13/11/2008 Thibault Canton Guillaume Lahoz Thomas Lelu Louis Jacquet Master MTI

Management et stratégie : Etude de cas Présentation de l’entreprise: SONY, société japonaise, fondée en 1946, elle est spécialisée dans l'électronique, l’hi-fi et la bureautique informatique.

Périmètre de l’activité et organisation des jeux vidéos Organisation de l’industrie des jeux vidéo : Le schéma ci-dessous illustre bien l’organisation de l’industrie des jeux vidéo. Il se distingue principalement deux acteurs :  

Les éditeurs de jeux Les constructeurs de console

Ces deux principaux acteurs ont quant à eux des relations secondaires avec :   

Les studios de développement Les fabricants de composants électroniques Les fabricants d’accessoires

On remarque que les points importants de cette organisation sont nombreux pour s’imposer sur le marché :

Il faut ainsi développer une relation importante avec les studios de développement pour permettre à une console entrant sur le marché de rester viable. Sur le marché des jeux vidéo, la possibilité de développer en interne des maisons d’édition (comme l’a fait Sony) peut être un atout pour s’imposer. De plus, la stratégie de partenariat avec de grands éditeurs (Microsoft et Electronic Arts) peut s’avérer payante. Afin de s’affirmer sur le marché des constructeurs de consoles, l’importance de nouer des liens forts avec les fabricants de composants électroniques est grande. Elle garantie une innovation technique. La position de Microsoft montre bien l’intérêt de lier des relations avec ces constructeurs. En effet, la Xbox intègre les meilleurs composants PC, depuis que Microsoft a mis en place des partenariats avec Intel (processeur) et Nvidia (graphique, vidéo, audio…).

Evolution de la chaîne de valeur : On analyse les sources de l’avantage concurrentiel ou des faiblesses au sein des activités principales et de soutien de l’entreprise. Pour le marché des jeux vidéo, il existe deux domaines principaux pouvant être des chaînes de valeur importantes (hardware et software) :

Pour Sony, on distingue deux activités principales, desquelles découlent plusieurs activités annexes :

La part du hardware, entre 2002 et 2004, est en perpétuel augmentation, la ou le domaine du software reste plutôt stable.

Facteurs clé de succès : évolution et importance Facteur clé de succès : SWOT

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Le marché des jeux vidéo : Opportunités : Menaces : Un marché mondial (+ de 28 Mds euros  Nouvelles technologies futures : Durée en 2002) de vie des produits limitée (dépassement technologique) Croissance très rapide (+48% en 4 ans) et  Concurrence exacerbée sur le marché des prévision de forte croissance jusqu'en 2007 consoles de salon. Nouveaux segments de marché : mobile  Inter dépendance des acteurs : le succès des uns dépend de celui des autres Public de plus en plus large (grâce aux  Coûts de développement importants jeux en ligne cible plus âgée et plus féminine) (jeux, consoles). Facteurs clés de succès : Forte capacité d'investissement Une offre innovante de produits Des coûts maîtrisés afin de pouvoir proposer des prix attractifs. Importance de la notoriété et de l'image de marque SONY : Forces : Faiblesses : Capacité financière énorme  Produits en fin de vie (PS2) Renommé sur le marché  Réduction du RN du groupe SONY, donc capacité d'autofinancement en baisse Une offre de jeux diversifiée Valorisation des partenaires (marge de manœuvre offerte aux développeurs) Portefeuille d'activités varié Compétences distinctives :  Diversité des activités qui permettent une stratégie de convergence  Relation privilégiée avec les développeurs et soutien d'éditeurs indépendants

MICROSOFT Forces : Capacité financière énorme : investissement de 12 Mds depuis 2000  Relations avec les leaders mondiaux en composants informatiques grâce à son activité historique  Touche un large public  Public déjà captif : Microsoft équipe bon nombre de foyers Compétences distinctives : 

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Faiblesses :   

Déficit d'image lié à son activité dans les systèmes d'exploitation Déficit d'image en Asie (Japon = pro SONY) Catalogue de jeux relativement faible

Politique marketing agressive Grâce à sa position dans le secteur de la microinformatique, Microsoft entretient relations privilégiées avec les leaders mondiaux en composants informatiques

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Evolution des facteurs clés de succès : une puissance économique énorme indispensable La croissance exponentielle du marché des jeux vidéo a contribué à développer une pression concurrentielle de plus en plus forte. Les facteurs clés de succès s’en sont ainsi trouvés de plus en plus exigeant : 

La capacité d’investissement de plus en plus importante : les fabricants qui ne disposent pas de ressources financière énormes ne peuvent en supporter les coûts et les risques.

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Prix pratiqués sont de plus en plus agressifs : consoles parfois vendues à perte. Les fabricants espèrent donc rentrer dans leurs frais grâce à la vente de jeux, ce qui augmente encore la période avant le retour sur investissement et rend l’investissement encore plus risqué.

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Interdépendance forte entre les différents acteurs de la chaine de valeur : la réussite commerciale des consoles dépend en grande partie du catalogue de jeux qui sont proposé avec celle-ci. Cette réalité explique les politiques de rachats de développeurs la part de certains fabricants et l’intérêt que les fabricants portent aux relations avec les éditeurs (notamment en recherchant des exclusivités).

Positions concurrentielles de Sony et Microsoft 2001 Comparaison 2001 / 2003:

depuis

Les prix Entrée de Microsoft sur le marché Sony fixe les prix

Fixation du prix par Microsoft

Depuis 2001, la position concurrentielle au niveau des prix à connu 3 étapes majeures : 1. En 2001, Microsoft entre sur le marché avec une console à prix très élevé par rapport à Sony. 2. En 2002, Microsoft décide de s’aligner sur les prix pratiqué par Sony et de vendre à perte suite au relatif échec du lancement de sa console. 3. En 2004, le rapport de force s’inverse et c’est Microsoft qui fixe désormais les prix des consoles.

Innovations et attaques de marché

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Arrivé en 2001 de Microsoft : rupture technologique avec la Xbox en utilisant les meilleurs composants des ordinateurs pour réaliser sa console  puissance > PS2

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2002, Sony et Microsoft développe les jeux en lignes mais de manières différentes. o

Sony laisse plus de liberté aux développeurs et en vend un kit d’adaptation sur sa PS2

o Microsoft cherche a encadré le développement des jeux en lignes haut débit avec une technologie déjà embarqué dans la Xbox. 

2003 : Microsoft a voulu prendre le devant de Sony en annonçant la sortie de sa Xbox2 et ainsi capté des parts de marché dans la course aux consoles next-gen. Sony lance la PSX qui illustre la politique de Sony de développé des outils multimédia multi-usage : la PSX intégre un enregistreur DVD et un disque dur.

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2004 : Sony se diversifie dans le monde des jeux vidéo en lançant sa console de jeux portable : la PSP, concurrente de la Gameboy de Nintendo mais résolument orienté multimédia avec la possibilité de visionner des films dessus.

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2005 : Sony rentre dans la guerre des générations en annonçant la sortie de la PS3.

consoles

nouvelles

Profil de compétences et de ressources de Sony

Ressources

Description, commentaires

Immatérielles

Marque mondialement connue et identifiée sur le segment Créativité, liberté de manœuvre aux développeurs… Forte capacité Nombreux brevets applicables dans différentes activités

Humaines Financières Physiques

Les compétences :

Evaluation des ressources Valeur Exclusivité pour Pour le l’entreprise marché *** **** **

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 managériales : partenariats avec les développeurs (autonomie, liberté, créativité)  fonctionnelles : R&D (avance technologique)  valeurs et normes d'entreprise = Culture d'entreprise forte (Japon, "tout le groupe SONY est derrière, prêt à mobiliser toute ses ressources pour assurer son succès" …) Le leadership de SONY repose donc sur : - sa capacité financière due aux activités du groupe - la performance de ses produits et le catalogue de jeux associés - son image de marque Mais celui-ci pourrait être menacé par : - les problèmes de rentabilité des activités du groupe - revirement des partenariats développeurs à cause investissements de Microsoft (rachat ou accords d'exclusivité).

des

LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION DANS LES CONSOLES DE JEUX VIDEO DE MICROSOFT EST-ELLE UN SUCCES? Le succès de la stratégie de diversification de MICROSOFT…

…Un succès mitigé.

• Devenue, en à peine 3 ans, le concurrent n°1 de Sony • Une puissance financière indéniable

• Stratégie basée sur la réussite des jeux en ligne mais la « Révolution » annoncée aura-t-elle lieue ?

• Stratégie de vente à perte de ses • Pouvoir de négociation important qui consoles dans l’idée de se rattraper sur permet la signature de partenariats et les ventes de jeux d’accords à tous les stades de la filière OR le succès (relatif) de la Xbox repose • Bénéficie d’une longueur d’avance au sur seulement 2 jeux, 1 seule niveau technologique par rapport à ses apparition dans le Top Ten US (aucune concurrents (Sony, Nintendo) au Japon) en 2003 et le prix moyens • Désormais à l’origine de la baisse des des jeux Xbox est supérieur à celui des prix (ventes en unités de la Xbox jeux PS2 supérieures à celles de la PS2 en avril 2004 aux US) • Unification des outils nécessaires au développement des jeux vidéo (multiplates-formes)  commercialisation d’un même jeu sur différents supports (amortissement assuré) • Pari gagné au niveau de l’élargissement de la cible et de l’amélioration de l’image de marque

• Rentabilité de la division H & E • Une omnipotence mal vécue par les éditeurs (transit des jeux en ligne par le serveur maison)  désir de tout contrôler • Dépendant de la volonté des grands éditeurs de cesser les exclusivités temporaires sur PS2 et de développer des jeux sur Xbox (Square-Enix) • « Xflop » au Japon • Effets d’annonce (Xbox 2, abandon d’un jeu de rôle révolutionnaire, Rareware)

Malgré un bilan encore contrasté, la stratégie de diversification de MICROSOFT dans le secteur des consoles de jeux vidéo semble un succès. En effet cette stratégie, largement inspirée par celle de Sony et mise en œuvre avec les moyens financiers puissants du Géant MICROSOFT (12 milliards$ investit depuis 2000), lui permet de grignoter peu à peu des parts de marchés à ses concurrents Sony et Nintendo. Cependant, même si le groupe MICROSOFT dans son ensemble poursuit une forte croissance de son CA total (+14% en 2004) alors que dans le même temps le groupe Sony, en pleine restructuration, présente des résultats plus mitigés, la division Home & Entertainment représente moins de 10% du CA du groupe en 2002, 2003 et 2004, a un résultat d’exploitation négatif depuis 2002 et n’attend pas de bénéfice avant

l’horizon 2007. Dans le même temps, la division Jeux de Sony participe pour plus de 10% au CA du groupe et son résultat d’exploitation est positif. Par ailleurs, la stratégie très agressive mise en place par MICROSOFT pourrait lui jouer des tours, notamment au niveau des développeurs et des éditeurs qui sont beaucoup plus considérés et mis en valeur par Sony, d’autant plus que MICROSOFT est entré sur le marché avec une image très négative. Finalement, si MICROSOFT veut prendre le leadership sur ce secteur il devra compter sur l’explosion des jeux en ligne et espérer un faux pas de Sony qui semble tout de même avoir les reins solides tant financièrement que technologiquement.