Etica in Afaceri

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

ETICA ÎN FACERI ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ SUPORT DE CURS PENTRU STUDENŢII DE LA MASTER MDRU 2009/2010

Conf.dr. Daniela Tatiana CORODEANU AGHEORGHIESEI 

Cap. 1. Etica şi sfera ei de cuprindere În principiu, toţi suntem de acord că a fi etic e un lucru bun, dar în ce măsur ă se respectă  în practică  standardele etice? În activitatea lor, membrii oricărei organizaţii se confruntă  cu situaţii care le testează  credinţele şi standardele etice. Adesea ambigue şi neaşteptate aceste „dileme etice” fac parte din provocarea pe care o reprezintă societatea modernă. O „dilemă  etică” apare atunci când o persoană  trebuie să  aleagă  o cale de acţiune posibilă care, deşi ofer ă perspectiva satisfacerii unor interese proprii sau generale,  poate fi considerat ă lipsită de etică. Este o situaţie în care nu este evident ce este bine şi ce este r ău. Povara alegerii direcţiei de acţiune corectă revine individului.1 „A fi corect”, „a fi cinstit”, „a fi drept” sunt termeni de etic ă. Ei exprimă o  judecată pentru oamenii care au convingerea că au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c ă valorile pe care se bazează sunt diferite. Dilemele etice apar atunci când există o neconcordanţă între  principiile etice şi practică, între „ceea ce se dore şte” şi „ceea ce este de fapt”. Problemele de etică  constituie adevărate dileme manageriale pentru că  ele reprezintă conflicte declanşate între performanţele economice ale organizaţiei (venituri – costuri –  profituri) şi performanţele sale sociale. Natura acestor obligaţii poate fi deschisă  spre mici interpretări, dar cei mai mulţi dintre noi suntem de acord că ele includ elemente de  protecţie a loialităţii angajaţilor, de realizare de servicii utile şi sigure. Când vorbim de etică în organizaţie trebuie să avem în vedere toate dimensiunile acesteia: etica personală etica indivizilor ca membrii ai organizaţiei (atingerea scopurilor respectând regulile interne) etica organizaţiei (reguli, obiceiuri, norme în atingerea scopurilor) etica organizaţiei în relaţiile sale cu mediul exterior (furnizori, clien ţi, concurenţi, mass-media, societatea în ansamblul său, mediul natural) • •

• •

Aceste dimensiuni sunt interdependente şi se influenţează reciproc; o organizaţie nu poate fi etică dacă membrii săi nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea o organizaţie care promovează principiile morale prin instituţionalizarea unui set de reguli de conduită nu va tolera în interiorul s ău indivizii care care încalcă aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica arată că respectarea unor principii morale în interiorul organizaţiei se prelungeşte şi în relaţiile acesteia cu mediul extern. Însăşi strategia organizaţiei poate oglindi poziţia acesteia din punct de vedere etic; ambiţie unui înalt nivel al eticii profesionale este cel puţin inseparabilă de ambiţia unui înalt nivel al eficienţei economice şi al investiţiei în progres; uneori, exigenţele eticii în întreprindere pot ajunge să modifice strategia aleasă. De aceea putem spune că o strategie de inaltă  eficienţă  ofer ă  mijloacele unei practici exigente a eticii şi invers. Strategia şi etica se conjugă astfel la nivelul organizaţiei. Astfel ajungem la concluzia că etica este 1

 D. A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu,  Management. Teorie teste  şi probleme, Volumul II, Colecţ Colec ţia  Naţ  Naţională ională, Bucureş Bucureşti, 2003, p. 541 2

Cap. 1. Etica şi sfera ei de cuprindere În principiu, toţi suntem de acord că a fi etic e un lucru bun, dar în ce măsur ă se respectă  în practică  standardele etice? În activitatea lor, membrii oricărei organizaţii se confruntă  cu situaţii care le testează  credinţele şi standardele etice. Adesea ambigue şi neaşteptate aceste „dileme etice” fac parte din provocarea pe care o reprezintă societatea modernă. O „dilemă  etică” apare atunci când o persoană  trebuie să  aleagă  o cale de acţiune posibilă care, deşi ofer ă perspectiva satisfacerii unor interese proprii sau generale,  poate fi considerat ă lipsită de etică. Este o situaţie în care nu este evident ce este bine şi ce este r ău. Povara alegerii direcţiei de acţiune corectă revine individului.1 „A fi corect”, „a fi cinstit”, „a fi drept” sunt termeni de etic ă. Ei exprimă o  judecată pentru oamenii care au convingerea că au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c ă valorile pe care se bazează sunt diferite. Dilemele etice apar atunci când există o neconcordanţă între  principiile etice şi practică, între „ceea ce se dore şte” şi „ceea ce este de fapt”. Problemele de etică  constituie adevărate dileme manageriale pentru că  ele reprezintă conflicte declanşate între performanţele economice ale organizaţiei (venituri – costuri –  profituri) şi performanţele sale sociale. Natura acestor obligaţii poate fi deschisă  spre mici interpretări, dar cei mai mulţi dintre noi suntem de acord că ele includ elemente de  protecţie a loialităţii angajaţilor, de realizare de servicii utile şi sigure. Când vorbim de etică în organizaţie trebuie să avem în vedere toate dimensiunile acesteia: etica personală etica indivizilor ca membrii ai organizaţiei (atingerea scopurilor respectând regulile interne) etica organizaţiei (reguli, obiceiuri, norme în atingerea scopurilor) etica organizaţiei în relaţiile sale cu mediul exterior (furnizori, clien ţi, concurenţi, mass-media, societatea în ansamblul său, mediul natural) • •

• •

Aceste dimensiuni sunt interdependente şi se influenţează reciproc; o organizaţie nu poate fi etică dacă membrii săi nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea o organizaţie care promovează principiile morale prin instituţionalizarea unui set de reguli de conduită nu va tolera în interiorul s ău indivizii care care încalcă aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica arată că respectarea unor principii morale în interiorul organizaţiei se prelungeşte şi în relaţiile acesteia cu mediul extern. Însăşi strategia organizaţiei poate oglindi poziţia acesteia din punct de vedere etic; ambiţie unui înalt nivel al eticii profesionale este cel puţin inseparabilă de ambiţia unui înalt nivel al eficienţei economice şi al investiţiei în progres; uneori, exigenţele eticii în întreprindere pot ajunge să modifice strategia aleasă. De aceea putem spune că o strategie de inaltă  eficienţă  ofer ă  mijloacele unei practici exigente a eticii şi invers. Strategia şi etica se conjugă astfel la nivelul organizaţiei. Astfel ajungem la concluzia că etica este 1

 D. A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu,  Management. Teorie teste  şi probleme, Volumul II, Colecţ Colec ţia  Naţ  Naţională ională, Bucureş Bucureşti, 2003, p. 541 2

rentabilă; ea trebuie percepută ca o investiţie a organizaţiei, mai ales pe termen mediu şi lung. Ea nu se opune opun e profitului, ci doar acelui profit injust, ilegal sau imoral. Calitatea etică  a organizaţiei şi a personalului său depind în mare măsur ă de calităţile şi capacităţile de conducere a managerilor săi. Orice conducător are o responsabilitate morală deosebită; el trebuie să dea dovadă de un înalt profesionalism, să conducă  oamenii spre atingerea obiectivelor organizaţiei, sa fie un bun exemplu de conduită pentru colaboratorii săi; mai mult el trebuie la instituţionalizarea eticii în cadrul organizaţiei (cultur ă, mijloace, reguli, obiceiuri, practici). Etica trebuie să însoţească întregul proces de luare a deciziei în toate etapele sale. 1.1. Defini  ţ ii ii ale eticii

Donaldson descrie etica în organizaţii ca fiind un studiu sistematic al aspectelor morale cu care se confruntă domeniul afacerilor, industriei sau activităţile, instituţiile sau sau  practicile şi credinţele relaţionate acestora. Într-o manier ă  mai concretă, Jhons2  precizează că etica poate fi definită ca o reflecţie sistematică asupra consecinţelor morale ale deciziilor (potenţiale daune pentru personalul din interiorul organizaţiei cât şi pentru  persoanele din exteriorul acesteia).

 Etica şi sfera ei de cuprindere

G..D Chryssider  şi John H. Kaler definesc etica drept un set de principii care descriu un cod de comportament care explică ceea ce este bine  şi corect sau ceea ce este r ău si gre şit. 3  Etica în opinia lui Dimitrios Buhalis  şi Eric Laws reprezint ă un set de reguli care  ţ ie definesc ceea ce este drept  şi gre şit în conduita noastr ă. Din aceast ă  defini ţ  ie reiese întrebarea despre ceea ce ar putea reprezenta regulile. Acest termen poate include: include: legisla ţ ia, ia, codurile de conduit ă  nescrise, dar general acceptate drept ghiduri de comportament. Prin urmare fiecare individ are propriile  sale  sale idei despre ceea ce înseamnă un comportament etic bazat pe propriile sale valori.4  Etica reprezint ă  modul nostru de a interac ţ iona iona ca angajatori, angaja ţ i,i, colegi, ăţ ii clien ţ i,i, parteneri sau membri ai comunit ăţ  ii în care tr ăim. Conduita etică reprezint ă unul dintre criteriile principale care definesc felul în care o companie î  şi desf ăş ăşoar ă activitatea, consolidând sau, dimpotrivă , distrugând reputa ţ ia ia acesteia pe pia ţă. Conduita etică necesit ă efort, capacitate de sintez ă  şi inteligen ţă. De-a lungul timpului a  fost dovedit faptul că  o conduit ă  etică  are întotdeauna rezultate pozitive. Exist ă  posibilitatea de a pierde pe termen scurt, dar niciodat ă pe termen lung.

2

ional , Ed. Economică  G. Johns (1998): Comportament organiza ţ ional  Economic ă, Bucureş Bucureşti ethics , Chapman & Hall, Continuum,  G.D. Chryssider, John H. Kaler,  An introduction to business ethics London, 1993, p, 51 4  D. Buhalis, E.Laws, Tourism distribution channels, Practices issues and transformation , London, 2001,  p.88 3

3

 Etica este funda ţ ia ia pe care sunt cl ădite toate rela ţ iile iile noastre. Ea înseamnă un ansamblu de rela ţ ii ii fa ţă  de patroni, fa ţă  de angaja ţ i,i, de colegi, de clien ţ i,i, de  subordona ţ i,i, de furnizori, fa ţă de comunitatea în care ne afl ăm  şi unii fa ţă de al  ţ ii. ii. Etica nu se refer ă la leg ăturile pe care le avem cu alte persoane, to ţ i avem leg ături unii fa ţă de al  ţ ii, ii, ci la calitatea acestor leg ături. 5  Prin etică aplicat ă se în ţ elege elege analiza din punct de vedere moral al unei situa ţ ii ii concrete din practica social ă sau profesional ă în vederea luării unor deci zii.  zii. În aceast ă categorie intr ă etica profesional ă , etica afacerilor si etica managementului.6   Etica profesional ă  impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor „practici”, „codurilor etice” sau „codurilor deontologice”.  Prin aceasta se au în vedere două categorii de probleme: chestiunile practice de ordin socio – profesional cu care se confrunt ă  membrii unei anumite profesiuni; rolul social al profesiei, r ă spunderile sale, func ţ ia, ia, scopurile, atitudinea fa ţ a de mediul înconjur ător.  Etica afacerilor este o formă  particular ă  a eticii aplicate, care se refer ă la comportamentul agen ţ ilor ilor economici, al angaja ţ ilor, ilor, patronilor  şi managerilor. În literatur ă  se vorbe şte  şi de „etica economiei”, care determină  scopurile  şi normele cărora le sunt supuse finalit ăţ  ăţ ile ile activit ăţ  ăţ ilor ilor economice private sau publice.  Etica managementului este o forma a eticii aplicate, disciplină care studiază din  punctul de vedere al criteriilor de bine/ r ău, corect/ incorect, just/ nejust situa ţ ii ii concrete din practica social ă  şi profesional ă. Etica managementului reprezint ă  un ansamblu de norme cărora trebuie să  li se subordoneze ac ţ iunile iunile  şi deciziile cadrelor de conducere din organiza ţ ii, ii, norme care pot sau nu să fie sanc ţ ionate ionate din punct de vedere juridic  şi care sunt impuse prin for  ţ a con şţ iin iin ţ ei, ei, colective, a opiniei publice. 1.2.

 Etică şi sisteme etice în afaceri

Etica, eticheta şi legislaţia au ca principală funcţie integrarea individului într-un sistem, într-o form ă  de organizare socială, într-un mediu social, reprezentând un ansamblu de reguli, norme, standarde, principii, valori prin care se stabilesc modele de comportament şi acţiune. Încălcarea acestor norme, reguli, standarde atrage sancţiuni sub formă  punitivă  (în cazul legislaţiei) sau prin dezaprobarea comunităţii (ducând la marginalizarea individului sau la excluderea lui dintr-o anume comunitate). Legislaţia codifică  obiceiuri, idealuri, credinţe şi valori morale ale societăţii, reflectând şi evoluţia în timp a acestora. Însă, nu tot ceea ce este legal este în mod necesar moral, ceea ce nu este interzis prin lege nu este neapărat şi etic, precum nu tot ceea ce se menţine în limitele legisla ţiei nu este neapărat corect. Legislaţia nu va putea acoperi niciodată  întreaga gamă  de manifestare a comportamentului uman. De asemenea, spre deosebire de lege, etica nu implică nici un fel de sancţiuni formale. 5

ethics, Editura Jhon Willey & Sons Inc, New  L. K. Trevino, Katerine A. Nelson,  Managing bussiness ethics York, 1995, p.19 6 ional , Editura Economică  I. Popa, R. Filip,  Management interna ţ ional  Economică, Bucureş Bucureşti, 1999, p. 250

4

Eticheta stabileşte reguli de comportament în societate, un cod al bunelor maniere, însă etica este mai mult decât o colecţie de convenţii sociale.  European O altă  definiţie este cea propusă  de organizaţia europeană  EBEN ( European  Business Ethic Network ): ): “ Etica afacerilor este o evaluare, o analiză  a practicilor de afaceri, practici în care se reg ă sesc norme  şi valori ale indivizilor, companiilor  şi ale ăţ ii  societ ăţ  ii”. ie de care Problema care se ridică este însă următoarea: Care este baza în func ţ ie  po ţ i determina ce este corect din punct de vedere moral ? La această  întrebare r ăspunsurile destul de variate pot fi încadrate în patru categorii distincte: rezultatul final, legislaţia, strategia firmei, convingerile personale şi uzanţele (practica obişnuită). Ele ilustrează cinci sisteme etice distincte (Tabelul 1).

Sisteme etice 7 Tabelul 1 1. Etica rezultatelor

2. Etica normativă 3. Etica contractului social 4. Etica  personalistă 5. Etica afacerilor

Sisteme etice John Stuart Mill (1806 - 1873) Immanuel Kant (1724 - 1804) Jean Jacques Rousseau (1712 - 1778) Martin Buber (1878 - 1965)

Conţinut Corectitudinea morală a unei acţiuni se poate determina prin luarea în considerare a consecinţelor acesteia Corectitudinea morală a unei acţiuni este dată de respectarea legilor şi a standardelor Corectitudinea morală a unei acţiuni este determinată de obiceiurile şi normele unei anumite comunităţi

Corectitudinea morală a unei acţiuni este determinată de conştiinţa fiecăruia Etica este arta reuşitei pe termen lung, care Tradiţia aristotelic ă,  presupune pe de o parte atingerea performanţei cu accent pe (expresie a binelui individual în afaceri), iar pe de finalitatea acţiunii altă  parte respectul faţă  de ceilalţi, cooperarea umane (binele comun), adică  respectarea deontologiei (morala profesional ă) Etica afacerilor este o evaluare, o analiză a EBEN  practicilor de afaceri, practici în care se regăsesc  European Business norme şi valori ale indivizilor, întreprinderilor şi ale ( European  Ethic Network ) societăţii În practică Reguli de comportament în afaceri

7

 P. Nica, „ Conflicte  şi etic ă în managementul resurselor umane, partea a II-a ” , material prezentat ca suport de curs destinat cursan cursanţţilor de la programele de Studii Aprofundate MRU şi Master MDRU .

5

După  cum rezultă  din tabelul de mai sus, etica afacerilor este determinată de regulile şi principiile care definesc conduita corectă  în afaceri. Adesea este dificil să determinăm ce este corect şi ce este incorect, aceasta depinzând de standardele specifice acceptate de societate. Domeniile la care se refer ă  responsabilităţile etice ale unei firme şi aspectele implicate sunt următoarele (Figura 1): -  proprietari (profituri; riscuri); -  salaria ţ i  (angajare; promovare; transferare; schimbare din funcţie; retrogradare; demitere; concediere; salarii; premii; sancţiuni); -

clien ţ i  (calitatea produselor şi serviciilor; informa ţii asupra conţinutului  produselor; preţ; responsabilităţi şi servicii după vânzare);

-

comunitate  (protejarea mediului; sprijin bănesc şi material pentru servicii de sănătate, educaţie, învăţământ, cultur ă);

-

institu ţ ii ale statului (centrale şi locale) Grupurile care pot fi afectate în mod direct

Locale Centrale / la nivel naţional

Publicul în general

Instituţii ale statului

Comunitate

Sindicate

 Alte companii implicate

Persoane fizice

ETICA

Salariaţi în vârst ă Salariaţi

Proprietari

Femei Clienţi

Instituţii de investi ţii

Minorităţi şi alte grupuri protejate Respectarea libertăţilor civile

Organisme de protecţie a consumatorilor

Garanţii pentru unele deficienţe/ ameninţări ale produselor

Figura 1. Problematica eticii afacerilor Sursa: Panaite Nica, „ Conflicte  şi etic ă în managementul resurselor umane, partea a II-a ” , material  prezentat ca suport de curs destinat cursanţilor de la programele de Studii Aprofundate MRU şi Master MDRU .

6

1.3. Dileme în etica organiza ţ iilor

De George şi Webley 8  enumer ă o serie de subiecte care constituie frecvent dileme în etica de afaceri: - etica personală - drepturile salariaţilor - securitatea/siguranţa consumatorului - discriminarea - codurile de conduită - practicile financiare (contabile) - utilizarea energiei - negocierea în interiorul/exteriorul organizaţiei - globalizarea afacerilor - responsabilitatea organizaţiilor - relaţiile cu corporaţiile - semnalele de alarmă - Internetul şi protejarea intimităţii - protecţia animalelor şi cercetarea - spionajul industrial - practicile de corupţie - salariile directorilor - eradicarea foametei în ţările subdezvoltate Un sondaj pe această temă, efectuat pe un eşantion de 300 de companii din S.U.A., a ilustrat faptul că în topul dilemelor etice se află conflictele de interes ale angaja ţ ilor , darurile incorecte pentru persoanele de la nivel central, hăr  ţ uirea sexual ă (91%), pl ăţ ile neautorizate (85%), ac ţ iunea afirmativă,  spa ţ iul privat al angajatului (84%),  problemele de protec ţ ie a mediului  (82%), urmărirea sănăt ăţ ii angajatului  (79%), conflictele între etica organiza ţ iei  şi practicile de afaceri  (77%). Semnalele de alarmă  preocupă un  procent de 63% dintre respondenţii anchetei. După cum se pare, salariile directorilor nu constituie un motiv de îngrijorare, situându-se pe ultimul loc în topul respectiv (37%).

1.3.1. Dileme etice în managementul resurselor umane Amplificarea problemelor cu care se confruntă  managerii resurselor umane atât  prin numărul lor cât şi din punctul de vedere al complexităţii acestora, exercită presiuni şi îi provoacă în acelaşi timp să acţioneze etic. Unele dintre cele mai frecvente dileme se refer ă la falsificarea facturilor, oferirea şi acceptarea mitei, falsificarea semnăturilor, şi minţirea motivelor de absenţă  de la serviciu (invocarea motivelor de boală). În ceea ce priveşte activitatea managerului de reurse umane, a acţiona etic se refer ă  la ceea ce trebuie să facă  acesta, cum trebuie să acţioneze referitor la factorul uman pe care îl are în subordine. A determina acţiunile 8

 L. Mullins, (1996),  Management and Organisational Behaviour , fourth edition, Pitman Publishing, London 7

specifice nu este întotdeauna uşor. Aspectele etice din management, care coincid frecvent şi cu cele din domeniul resurselor umane, prezintă în general cinci dimensiuni:

Consecinţe extinse: deciziile etice au consecinţe mult mai vaste decât deciziile în sine. Închiderea unei fabrici şi mutarea acesteia în altă locaţie pentru evitarea unei unionizări din  partea for ţei de muncă  are impact asupra lucr ătorilor, familiilor lor, comunitate şi altor afaceri.  Exemplu : Renun ţ area la o anumit ă pia ţă de desfacere (datorit ă concuren ţ ei) are efecte nu numai asupra organiza ţ iei, dar  şi asupra cererii  şi a comunit ăţ ii respective, prin implica ţ iile asupra economiei locale  şi na ţ ionale.

Alternative multiple:  există  mai multe alternative în majoritatea situaţiilor de a lua decizii, deci problema se poate axa pe cât de departe să „înclini” regula.  Exemplu : Decizia de a determina cât ă flexibilitate să oferi salaria ţ ilor cu probleme  familiale  şi s ă nu d ăunezi altor salaria ţ i, implică o flexibilitate similar ă  şi alternative multiple.

Rezultate mixte:  deciziile ce implică  aspecte etice necesită  deseori aprecierea rezultatelor pozitive prin prisma celor negative.  Exemplu : P ă strarea locurilor de muncă pentru unii salaria ţ i dintr-o institu ţ ie poate necesita eliminarea posturilor altor salaria ţ i. Rezultatul va fi un mixaj de rezultate  pozitive  şi negative, atât pentru organiza ţ ie cât  şi pentru salaria ţ i afecta ţ i.

Consecinţe incerte:  deseori, consecinţele deciziilor cu caracter etic sunt necunoscute. Ar trebui salariaţii cu o situaţie materială bună  sau dintr-o categorie socială  bună să fie eliminaţi din procesul de promovare, deşi este foarte clar c ă ei sunt cei mai bine calificaţi candidaţi. Efecte personale: deciziile etice afectează deseori viaţa personală a salariaţilor, a familiilor lor sau a altor persoane.  Exemplu: Putem accepta dorin ţ a clien ţ ilor de a nu avea un agent de vânzare dintr-o categorie de minorit ăţ i  şi probabil, pe termen scurt s-ar putea s ă  ajute în rela ţ iile de  stabilire a leg ăturilor cu ace ştia, dar trebuie determinate care sunt efectele care se înregistrează în oportunit ăţ ile de carier ă ale salaria ţ ilor afecta ţ i.

Managerii resurselor umane se confruntă frecvent cu numeroase dileme cum ar fi: drepturile salariaţilor, discriminarea, hăr ţuirea sexuală, semnalele de alarmă, acţiunea afirmativă, spaţiul privat al angajatului, urmărirea sănătăţii angajatului, etica personală, conflictul de interese ale angajaţilor, condiţiile de muncă, asigurarea bunăstării la locul

8

de muncă al angajaţilor, oferirea de şanse egale, etc. Din această  cauză aceştia sunt  provocaţi să acţioneze etic. Cele trei întreb ări ale Testului de etic ă

1.

 Este legal? Această decizie va încălca legea sau este în dezacord cu politica organizaţiei?

2.

 Aceast ă decizie este echilibrat ă? Această decizie este echitabilă pentru toate păr ţile implicate, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung? Va favoriza nişte relaţii armonioase?

3.

Voi fi mândru de aceast ă decizie? Mă voi simţi mândru de mine? Voi fi mulţumit de mine dacă decizia mea va fi mediatizată? Voi fi satisf ăcut dacă familia mea va afla de această decizie? 1.4. Cauze ale comportamentului neetic în organiza ţ ie

Cunoaşterea cauzelor comportamentelor neetice în organizaţie poate ajuta la  prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinţele şi costurile pentru firmă (în termeni de timp consumat în rezolvare şi de bani) şi, în consecinţă, atenţia din partea membrilor organizaţiei va fi considerabil mărită pentru evitarea blamurilor. Sondajele de opinie în rândul angajaţilor din organizaţii, rezultatele studiilor de caz în cadrul training-urilor organizate pentru instruirea în probleme de etic ă, r ăspunsurile la simulările pe calculator pe aceste teme au selectat următoarele cauze generatoare de practici incorecte: dorinţa de câştiguri imediate conflictul de roluri (vezi cazul managerului de resurse umane care este nevoit săşi concedieze prietenul) concurenţa pentru resurse deficitare  personalitatea indivizilor – oamenii orientaţi spre valori economice fiind mai expuşi la comportări neetice decât cei slab orientaţi în acest sens iar cei cu o mare nevoie de putere ("machiavelicii") sunt mai dispuşi la decizii neetice. cultura organizaţiei şi a ramurii din care face parte organizaţia este de asemenea un factor determinant în înclinaţia organizaţiilor de a acţiona sau nu ilegal. Consideraţia acordată  angajaţilor, respectul pentru lege şi respectarea regulamentelor interioare difer ă de la organizaţie la organizaţie. Dacă "eroii" acestora au un comportament etic, vor fi urmaţi ca model de către toţi ceilalţi membri, cu atât mai mult cu cât acest comportament este r ăsplătit de către conducere. În cazul în care  practicile incorecte r ămân nepedepsite iar acţiunile în spiritul eticii şi legalităţii nu sunt nici măcar lăudate, salariaţii vor fi demotivaţi, ceea ce va afecta instaurarea unui climat etic. • •

• •

•

9

S-a constatat că, datorită  presiunii concurenţei, disponibilitate mare pentru încălcarea normelor se înregistrează  în domeniul alimentar, forestier, al industriei extractive, de prelucrare a ţiţeiului, forestier ă şi de automobile. Pentru asigurarea caracterului etic al afacerilor, managerii trebuie să  întreprindă următoarele ac ţ iuni: - formularea clar ă a obiectivelor, politicilor, regulilor şi a codului de conduită; - iniţierea unor programe de pregătire etică pentru toţi salariaţii; - utilizarea standardelor etice în procesul de evaluare a salariaţilor; - asumarea de către manageri a responsabilităţii privind abaterile de la etic ă; - încurajarea salariaţilor să promoveze un comportament etic; - apelarea la specialişti pentru analiza comportamentului etic. În funcţie de atitudinea faţă de etica afacerilor, pot exista trei categorii de manageri 9 : •

manageri amorali;

•

manageri imorali;

•

manageri morali.

Manager amoral

Intenţionat sau neintenţionat, nu ia în considerare factorii etici

Manager imoral

Stil lipsit de principiile eticii şi o opoziţie activă faţă de tot ce înseamnă etica

Manager moral

Conformare la cele mai înalte standarde de comportament etic

Figura 2 Modele de manageri din punct de vedere al atitudinii fa ţă de  problematica eticii afacerilor

Caracteristicile managerilor amorali •  Nu gândesc că etica şi afacerea ar putea constitui un “mix”; • Consider ă că afacerea şi etica sunt două lucruri total separate; •  Nu consider ă dimensiunea etică drept raţionament în luarea deciziilor; •  Nu are “complexe” din punct de vedere etic; 9

 Sursa: Panaite Nica, „ Conflicte  şi etic ă în managementul resurselor umane, partea a II-a ” , material  prezentat ca suport de curs destinat cursanţilor de la programele de Studii Aprofundate MRU şi Master MDRU .

10

•

Bine intenţionat, dar f ăr ă să îşi facă probleme din punct de vedere etic;

•

Problematica etică este neutrală.

Caracteristicile managerilor imorali • Fac r ău în mod intenţionat; • Orientaţi pe propria persoană; • Grijuliu numai faţă de propria persoană şi faţă de profitul organizaţiei sale; • Opoziţie activă faţă de tot ce este drept, corect, cinstit; • Lipsa preocupării faţă de stakeholderi; • O gândire de genul “dacă sunt etic nu îmi foloseşte la nimic”. Caracteristicile managerilor morali • Acţionează conform celor mai înalte reguli de comportament etic; • Iau în considerare cele mai înalte standarde profesionale; • Promovează un leadership etic, dezinteresat; • Obiectivele sunt stabilite conform perceptelor etice; • Manifestă integritate morală; • Îmbr ăţişează spiritul dreptăţii şi a legalităţii. Aceste orientări ale managerilor se concretizează şi în trasăturile managementului unei organizaţii, care poate fi amoral, moral  sau imoral. Dacă primul nu se raportează la etică, caracteristicile celorlalte două sunt redate în tabelul nr..2. Caracteristicile managementului moral şi imoral 10

Management imoral

Tabelul 2 Management moral

 Normele etice Deciziile de management, acţiunile şi Acţiunile managerilor sunt în conformitate cu comportamentul implică opoziţie activă standardele eticii. Comportamentul este drept, faţă de tot ceea ce este etic, moral. cinstit. Motivaţia Managerii sunt preocupaţi numai de Managerii doresc să aibă succes, dar numai în  propriile interese şi de câştigurile condiţiile respectării perceptelor eticii companiei. (corectitudine, justiţie, dreptate). Scopurile

10

 Sursa: Panaite Nica, „ Conflicte  şi etic ă în managementul resurselor umane, partea a II-a ” , material  prezentat ca suport de curs destinat cursanţilor de la programele de Studii Aprofundate MRU şi Master MDRU (în colaborare cu Daniela Tatiana Corodeanu Agheorghiesei) .

11

Management imoral Management moral Profitabilitate şi succes organizaţional cu Profitabilitate rezonabilă obţinută în limitele orice preţ. standardelor legale şi a perceptelor eticii. Atitudinea faţă de legi Prevederile legale sunt considerate ca Respect pentru litera şi spiritul legii.  bariere pe care managerii trebuie să le Prevederile legii sunt considerate ca restricţii ocolească pentru a realiza ceea ce doresc. minime pentru un comportament etic. Strategia Exploatează orice şansă pentru creşterea Strategiile au la bază o atitudine cinstită faţă câştigurilor. Folosirea situaţiilor de parteneri. conjuncturale în detrimentul partenerilor. Atitudinea faţă de comunitate  Nu au nici o obligaţie. Orice cheltuială  pentru comunitate este f ăcută numai dacă aduce câştiguri evidente şi imediate.

Organizaţia responsabilă pentru efectuarea unor cheltuieli în beneficiul comunităţii (servicii de sănătate, cheltuieli pentru educaţie, cultur ă etc).

1.4.1. Conflictul de roluri – cauză a comportamentului neetic în organizaţie Rolurile reprezintă  poziţii în cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de comportamente aşteptate. Sunt “pachete” de norme care se aplică unor membri anume ai grupului (de exemplu într-o şedinţă  nu tuturor membrilor li se cere să acţioneze ca o secretar ă sau ca un preşedinte de şedinţă), acestea devenind roluri specifice jucate de o  persoană anume. În cadrul unei organizaţii întâlnim mai multe tipuri de roluri: roluri desemnate sau alocate (sunt prescrise formal de către organizaţie ca metode de diviziune a muncii şi a responsabilităţii pentru a uşura realizarea sarcinilor): rolul de funcţionar public, rolul de manager sau de subordonat), etc.; roluri emergente  care se dezvoltă  pentru a satisface nevoile socio-emoţionale ale mebrilor grupului (“bufonul” sau bârfitoarea biroului) sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de muncă formale (un salariat mai în vârst ă care ajută pe cei mai tineri să înveţe – bătrânul profesionist) •

•

 Ambiguitatea rolurilor   apare datorită lipsei de claritate în ceea ce priveşte scopurile sau metodele aferente unui post (confuzie în ceea ce priveşte modul în care se evaluează  performanţa sau limitele în care se exercită autoritatea şi responsabilitatea cuiva). Conflictul legat de rol   apare atunci când un individ este pus în faţa unor aşteptări incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebeşete de ambiguitate prin aceea că a şteptările faţă de rol pot avea o claritate de cristal dar să fie incompatibile, în sensul c ă se exclud reciproc, nu pot fi satisf ăcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului. Una dintre formele conflictului legat de rol, cu o influenţă  puternică  asupra atitudinilor neetice îl constituie conflictul între roluri.

12

Conflictul între roluri apare atunci când mai multe roluri deţinute de un ocupant de rol implică aşteptări incompatibile. De exemplu, un amnager care are responsabilitatea de a fi etic în angajare (rolul de angajator corect, obiectiv, impar ţial) este pus în situaţia de a evalua un candidat care este în acelaşi timp şi prietenul său (rolul de prieten care trebuie să ajute). Chiar şi atunci când cerinţele rolului sunt clare şi de altfel rezonabile, ele pot fi incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celui care ocupă  rolul şi astfel apare conflictul persoană-rol. Multe exemple de “tr ădători” care dezvăluie practicile ilegale ale companiei sunt semnale ale conflictului persoană-rol. Organizaţiile au cerut un anumit comportament legat de rol pe care persoana respectivă îl consider ă lipsit de etică. Printre consecinţele negative legate de conflictul legat de rol sunt escaladarea comportamnetelor neetice, instaisfacţia în muncă, stresul, angajament profesional redus etc. Managerii organizaţiilor pot preveni conflictul faţă de rol în cazul subordonaţilor lor  prin evitarea mesajelor care se contrazic singure, sensibilizarea la solicitările multiple ale rolurilor şi desemnarea persoanei potrivite lo locul potrivit. Conflictele de interese în organiza ţ ie Conflictul de interese apare în momentul în care datoria  şi loialitatea sau  sarcinile de serviciu ale unui angajat sunt compromise din cauza intereselor personale ale acestuia. Angajaţii trebuie să evite orice implicare directă sau indirectă ( prin membrii familiei sau prietenii apropiaţi) în asocieri sau investi ţii care interfer ă, ar putea interfera sau ar putea părea că  interfer ă  cu deciziile individuale ale angajatului atunci când acţionează în interesul companiei. Spre exemplu, un agent de vânzări are ca şi client unchiul său care deţine o mică afacere. În acest caz agentul de vânzări trebuie să urmeze o procedur ă diferită în ceea ce  priveşte vânzarea produselor companiei către el? R ăspunsul la întrebare este afirmativ, deoarece până la urmă cineva ar putea sesiza un conflict de interese. Mai întâi trebuie săşi anunţe şeful direct despre legătura de rudenie existentă. Se poate ca agentul să încredinţeze acest client altui agent de vânzări sau poate revizui toate tranzacţiile sale anterioare cu clientul respectiv pentru a se asigura c ă  nu i-a acordat un tratament  preferenţial. Cel mai bine agentul este să încerce să evite conflictul de interese iar şeful său să g ăsească o soluţie convenabilă pentru toată lumea. Acest lucru se poate întâmpla şi în cadrul organizaţiei, când prin angajarea unei rude, membru de familie, poate fi determinat un conflict de interese.

Din Codul de Etică  al Universităţii “Alexandru Ioan Cuza” privind evitarea conflictului de interese Art.16 – Membrii comunităţii academice, precum şi personalul didactic auxiliar şi  personalul nedidactic nu pot participa la următoarele activităţi care implică soţul sau rude până la gradul IV, inclusive, sau un afin până la gradul III, inclusiv: 13

a) concursuri de admitere;  b) activităţi de evaluare a studenţilor (comisii de examene); c) îndrumarea lucr ărilor de licenţă şi a dizertaţiilor; d) conducerea doctoratelor; e) activităţi de evaluare a personalului didactic, didactic auxiliar şi nedidactic; f) concursuri pentru ocuparea posturilor; g) comisii de analiză şi recepţie a lucr ărilor din contractele de cercetare ştiinţifică; h) comisii de cercetare disciplinar ă, de etică şi control; i) comisii de atribuire de burse, premii, recompense, titluri şi grade onorifice;  j) comisii de achiziţii. 4 Art. 17 – Membrii comunităţii universitare trebuie să probeze competenţă ştiinţifică şi  profesională, precum şi calităţi morale pentru asigurarea obiectivităţii concursurilor, astfel încât, angajarea şi evaluarea activităţii membrilor comunităţii academice, precum şi a celorlalte categorii de personal, să se facă pe criterii de autoritate şi calitate profesională şi morală. Persoanele şi organizaţiile sunt în mod natural implicate într-o multitudine de relaţii – atât personale cât şi profesionale. Reputaţia profesională a unei persoane, precum şi reputaţia companiei pentru care lucrează, sunt inextrincabil legate de cât de bine decurg aceste relaţii cu alţi angajaţi/profesionali, clienţi, consultanţi, vânzători, familie şi  prieteni. Abilitatea funcţionarului public de a acţiona impar ţial, sau de a se preocupa  permanent de a acţiona impar ţial, reprezintă cheia îndeplinirii misiunii sale în interesul cetăţenilor.

Un conflict de interese este o situaţie în care o persoană aflată într-o poziţie de încredere se află în circumstanţe în care interesele sale profesionale sunt în concurenţă cu cele personale. Aceste interese care sunt în concurenţă  pot face dificilă  îndeplinirea impar ţială a responsabilităţilor sale. În esenţă, un conflict de interese apare atunci când  judecata sau obiectivitatea persoanei în desf ăşurarea responsabilităţilor postului său este compromisă. Aparenţa unui conflict de interese – atunci când o a treia parte ar putea considera că judecata sa a fost compromisă, este în general considerată ca fiind la fel de dăunătoare ca un conflict existent deja. Conflictele de interese pot inhiba discuţiile, pot rezulta în decizii care nu sunt în interesul organizaţiei şi pot induce riscul ca organizaţia să apar ă ca acţionând impropiu, incorect. Chiar dacă nu există probe, evidenţe ale desf ăşur ării de acţiuni improprii de către  persoana respectivă, un conflict de interese poate crea o aparenţă  de comportări improprii, necorespunzătoare, ceea ce poate genera subminarea încrederii în abilitatea acelei persoane de a acţiona corect. În termeni generali, conflictul de interese poate fi definit ca fiind orice situaţie în care un individ sau o corporaţie (fie privată, fie guvernamentală) se află în poziţia de a

14

exploata o capacitate profesională  sau oficială  într-un anumit mod pentru interesul  personal sau corporativ. A fi într-un conflict de interese nu este, în sine, o evidenţă  de necontestat a comportamentului incorect. În realitate, pentru mulţi profesionali, este aproape imposibil să  evite conflictele de interese din când în când. Totuşi, un conflict de interese poate deveni o problemă  de încălcare a legii dacă  un individ încearcă (şi/sau reuşeşte) să influenţeze rezultatul unei decizii în favoarea interesului său personal. Între aceste două ipostaze apare adesea confuzia. Cineva acuzat de conflict de interese  poate nega că acest conflict există deoarece el/ea argumentează c ă nu a acţionat incorect. De fapt, un conflict de interese există  chiar dacă  nu sunt acţiuni incorecte, necorespunzătoare, drept rezultat al acestui conflict. O modalitate de a înţelege toate acestea este conflictul de roluri. •

Tipuri de conflicte de interese

Cele mai comune tipuri de conflicte de interese includ:  Afaceri proprii, în care interesul public şi cel privat se ciocnesc, de exemplu aspecte care implică urmărirea în secret a intereselor de afaceri;  Angajarea în exterior , în care interesele unui post de muncă sunt în contradicţie cu ale altui post de muncă;  Interesele de familie, în care soţia, copilul sau o altă rudă apropiată este angajată (sau candidează pentru angajare) sau atunci când bunuri sau servicii sunt cumpărate de la o altă rudă  sau firmă  aflată  sub controlul unei rude. Din această  cauză, la multe dintre solicitările de angajare potenţialul candidat este întrebat dacă există legături de rudenie cu alţi membri ai organizaţiei. În acest caz, ruda respectivă trebuie să nu participe la nici una dintre deciziile din cadrul procesului de angajare.  Daruri  de la prieteni care desf ăşoar ă  afaceri cu persoana care primeşte darurile (aceste daruri pot include lucruri netangibile ca valoare, cum ar fi transportul sau locuin ţă cu chirie).

O altă clasificare ar putea fi:

Mita publică sau stimulentele neoficiale Orice poate fi considerat mită  sau stimulent neoficial este clar un generator de conflict de interese. Acceptarea mitei poate fi clasificată drept corupţie; aproape oricine aflat într-o poziţie de autoritate, mai ales autoritate publică este potenţial în situaţia de a face aceste fapte necorespunzătoare. Nu contează dacă mita sau stimulentul este în form ă  bănească  sau altceva de valoare substanţială  care se ofer ă  în schimbul accesului la anumite produse, servicii sau influenţă. În mod similar, utilizarea proprietăţii guvernamentale sau a corporaţiei pentru uzul personal înseamnă fraudă.

15

Totuşi, clasificarea acceptării mitei, utilizarea neautorizată a proprietăţii şi chiar a distribuirii de informa ţii confidenţiale, drept acţiuni necorespunzătoare ar trebui considerate mai degrabă  conflicte de rol inerente, atât timp cât angajaţii sunt fiinţe umane, care se pot confrunta cu dileme etice în care nu ştiu clar cum să ac ţioneze pentru a fi corecţi, şi nu sunt roboţi.

Mita “subtilă” Aceasta se poate interpreta că  include daruri sau oferte de distracţii (excursii, acces la spectacole cu tarife foarte mari, mese de afaceri). În str ăinătate sunt companii care specifică un plafon de 50-100$ privind cadourile pe care le pot primi angajaţii, sau care pot fi oferite clienţilor sau agenţilor de vânzare. Politica privind acceptarea sau oferirea de cadouri are drept pilon de referinţă reciprocitatea,  pentru a determina dacă oferta de distracţii poate fi acceptabilă sau nu. Dacă nu exist ă posibilitate de reciprocitate  prin acela şi tip de distrac ţ ii oferit, cel mai probabil este incorect să  se accepte oferta. Accentul pus pe reciprocitatea darului este pentru a menţine corectitudinea, integritatea, astfel încât să se asigure un mediu care să nu afecteze decizia între cele două păr ţi. Atât reciprocitatea cât şi impar ţialitatea sunt elemente ale onestităţii, cinstei. Chiar şi reducerile de pre ţ   în cadrul unei proces de vânzare pot fi interpretate ca un conflict de interese. Pentru a-l evita formula este foarte simplă: reducerea de preţ este o înţelegere formală  între companie şi furnizor şi este oferită  tuturor angajaţilor iar în cazul acesta este acceptabilă; în caz contrar, nu. Influenţa Relaţia unui membru al organizaţiei cu o altă  parte poate constitui în sine un conflict de interese. Dacă  o decizie implică  pe cineva cu care decidentul are o relaţie  personală, acesta ar trebui să delege adoptarea decizie altui decident. O altă modalitate de a evita apariţia unui conflict de interese într-o situaţie de acest gen, este aşa-numita competi ţ ie “oarbă”, în cadrul căreia identitatea diferiţilor participanţi (evaluatori, licitatori, candidaţi etc.) este cunoscută doar de cineva care nu este implicat în procesul de luare a deciziei. Din momentul în care orice decizie luată  de persoana respectivă ar  putea deveni suspectă – chiar şi în competi ţ ia “oarbă” – acesta ar trebui să se retragă şi alţi membri ai organizaţiei ar trebui implicaţi în locul său în procesul de decizie. Informarea privilegiată Un angajat al unei organizaţii gestionează informaţii care ar putea fi valorificat ă de concurenţii acesteia. Acesta este motivul pentru care se consider ă  un conflict de interese situaţia în care angajatul respectiv nu poate fi în acelaşi timp consultant la cealaltă  firmă  concurentă. Doar doi factori pot face această  situaţie acceptabilă: dacă activitatea desf ăşurată  la cel de-al doilea post nu compromite munca la primul loc de muncă şi dacă  angajatorii celor două  organizaţii sunt în cunoştinţă  de cauză  privind aceasta. În plus, ar putea apărea o implicare într-un conflict de interese dacă  angajatul respectiv şi o rudă  apropiată  sau un prieten al acestuia lucrează  pentru concurenţă  sau unul dintre aceştia lucrează  pentru o organizaţie care ar putea un interes particular în activităţile companiei angajatului în cauză. Cel mai eficient mod de a gestiona această

16

situaţie este de a înştiinţa managerul că ruda apropiată sau prietenul său lucrează pentru o firmă care poate fi problematică prin interesele urmărite. Comunicarea onestă, informarea  publică, la timp, completă şi corectă îndepărtează riscurile apariţiei sau aparenţei oricărui conflict. •

 Modalit ăţ i de a atenua conflictele de interese

Cea mai bună modalitate de a gestiona conflictele de interese este aceea de a le evita în totalitate. Atunci când nu este posibil, între măsurile generale care se pot lua în această situaţie se pot enumera: •

Informarea publică De exemplu, politicienii sau oficialii guvernamentali de rang înalt sunt obligaţi să dea  publicităţii (de obicei anual) informaţii financiare, cum ar fi pachetele de acţiuni sau depozitele bancare, debitele (împrumuturile) şi/sau poziţiile deţinute oficial. Pentru a  proteja într-o anumită m ăsur ă intimitatea acestora, situaţiile financiare sunt prezentate ca fiind cuprinse în anumite intervale, cum ar fi de exemplu între “100.000-500.000$” sau “peste “200.000$”.

•

Refuzul/Retragerea Toţi cei aflaţi în situaţia unui conflict de interese este de aşteptat (etic) să refuze eiînşişi să participe atunci când aceste conflicte există, nici măcar la discuţii.

•

•

Evaluarea cu ajutorul celei de-a treia părţi Se poate considera situaţia în care proprietarul majorităţii unei corporaţii din sectorul  public decide să cumpere acţiunile de la acţionarii minoritari şi s ă preia corporaţia. Care va fi preţul corect? Este evident că  este incorect (şi tipic ilegal) pentru proprietarul majoritar doar să  stabilească  un preţ şi apoi să  supună  Consiliului de Administraţiei (majoritatea care controlează). să  aprobe preţul. Cel mai bine în acest caz este să se apeleze la o firmă independentă (a treia parte), bine calificată în a evalua situaţii de acest gen pentru a calcula preţul corect, care să  fie apoi votat de acţionarii minoritari. Evaluările celei de-a treia păr ţi pot fi utilizate de asemenea drept dovadă  a faptului că tranzacţiile s-au desf ăşurat corect. Declaraţia de interese Membrii organizaţiei sunt chemaţi să-şi declare interesele, şi cadourile sau formele de ospitalitate primite în legătur ă  cu rolul pe care-l au în cadrul organizaţiei.  Formularul Declara ţ iei de interese se completează şi se semnează individual şi cuprinde două coloane: prima priveşte categoria de interese iar a doua detaliile privind interesul şi dacă acesta se refer ă la persoana în cauză sau la un apropiat, un membru imediat apropiat al familiei sau altă persoană apropiată cu care sunt legături. Sunt incluse următoarele categorii de interese care trebuie declarate în acord cu  politica privind conflictele de interese ale organizaţiei: locul de muncă  actual şi alte 17

locuri de muncă anterioare în care persoana continuă să aibă interese financiare; numiri (voluntare sau de alt gen), cum ar fi de exemplu în comitete, tutore, girant, funcţie de conducere; membru în alte corpuri profesionale, grupuri speciale de interes sau organizaţii similare; investi ţii în companii necotate, parteneriate sau alte forme de implicare în afaceri, acţionar majoritar (filantropia poate fi identificată aici, de exemplu 1% sau 5% din capitalul în cauză) şi alte interese privind bunurile de folosinţă; cadouri sau oferte de ospitalitate primite din partea unor organisme externe şi dacă  au fost returnate sau acceptate în ultimile 12 luni; dacă  se utilizează  serviciile societăţii; alte conflicte care nu au fost menţionate anterior. Formularul solicită  precizări privind asumarea responsabilităţii privind corectitudinea informaţiei şi dacă  aceasta a fost furnizată  complet, precum şi disponibilitatea de a o actualiza la timp, de a o revizui anual. În plus, se d ă consimţământul din partea celui care declar ă  pentru ca datele să  fie folosite doar în concordanţă cu politica organizaţiei privind conflictele de interese şi nu în alte scopuri, şi de a respecta Codul de Conduită al organizaţiei. Pentru a fi efectivă, Declaraţia de Interese trebuie să fie realizată la alegerea/numirea în funcţie, la fiecare schimbare care are loc şi cel puţin anual. •

Codurile de etică în prevenirea conflictelor de interese

În general, codurile de etică  interzic conflictele de interese. Adesea, totuşi, specificaţiile lor pot fi controversate. Codurile de etică (de conduită) ajută la minimizarea  problemelor cu conflictele de interese deoarece acestea pot preciza clar măsura în care asemenea conflicte ar trebui evitate, şi care modalităţi de rezolvare sunt acceptate în cazul în care asemenea conflicte sunt permise de codul de etică (informare publică, retragere, sumă limită pentru acceptarea/oferirea de cadouri etc.). În acest caz, profesionalii nu vor  putea invoca motivul că nu au ştiut că a fost neetic comportamentul respectiv. Este foarte important ca în cazul abaterilor să  se ia măsuri disciplinare (gradat, în funcţie de gravitatea situaţiei, de la mustrare, până  la concediere), pentru a minimiza conflictele inacceptabile sau acţiunile necorespunzătoare în cazul în care conflictul nu poate fi evitat. Baza fiecărei relaţii personale şi de afaceri este încrederea iar aceasta există doar atunci când indivizii şi corporaţiile simt că  sunt trataţi corect, deschis şi în aceeaşi termeni ca toţi ceilalţi. Conflictele de interese erodează încrederea între păr ţi prin faptul că  apar ca fiind favoruri speciale care vor fi acordate anumitor persoane speciale iar această atitudine se adoptă pentru a îmbunătăţi relaţia cu acestea din urmă, şi mai departe situaţia personală  a celui care acordă  favorurile. Dar toate acestea sunt pe cheltuiala celorlalte păr ţi.

18

1.5. Uzul şi abuzul de putere în organiza ţ ii

Puterea şi politicile organizaţionale sunt expresii naturale ale vieţii organizaţiilor. Apar ca un r ăspuns la nevoile din ce în ce mia complexe ale acestora în termeni de obiective şi strategii. Problemele vor apărea atunci când are loc abuzul de putere.  Puterea este capacitatea de a influenţa pe alţii într-o stare de dependenţă.

Sursele puterii sunt : •

•

• • •

 Puterea legitimă  – puterea derivată  din poziţia sau postul unei persoane într-o organizaţie.  Puterea de recompensare  – puterea derivată  din capacitatea de a produce efecte  pozitive şi de a le preveni pe cele negative în interacţiunea sa cu ţinta puterii.  Puterea de coerci ţ ie – puterea derivată din folosirea pedepsei şi ameninţării.  Puterea de referin ţă - puterea derivată din atragerea simpatiei celorlaţi.  Puterea de expertiză - puterea derivată din accesul la anumite informaţii sau a unei expertize apreciate în organizaţie.

Tranziţia de la capacitate la influenţă concretă se realizează prin intermediul tacticilor de influenţare. Tacticile de influenţare sunt tactici folosite pentru a converti puterea în influenţă concretă asupra altora. Acestea includ: impunerea autorit ăţ ii  folosind comenzile, pisologeala, fixarea de termene fixe, confruntăriel verbale; complimentele: măgulirea, atitudinile prietenoase, politicoase sau umile; ra ţ ionalitatea: logica, raţionamentele, planificarea şi compromisurile; atitudinea în contrapartidă: folosind favorurile sau oferta de a face schimb de favoruri; apelul la autoritatea ierarhică: apelând formal sau informal la şefi, pentru intervenţie;  formarea coali ţ iilor : căutarea susţinerii din partea altor membri ai organizaţiei. •

• • •

•

•

Folosirea anumitei tactici depinde de sursele puterii. Persoanele cu putere coercitivă vor căuta impunerea autorităţii. Cele cu putere de referinţă complimentele, iar un membru al organizaţiei care va deţine putere de expertiză  va utiliza raţionamentul. Utilizarea tacticilor de influenţare depinde şi de persoana care se doreşte a fi influenţată – şef, subordonat sau coleg etc. Un aspect interesant, ce poate aduce atingere standardelor etice sunt politicile organizaţioanle. Acestea reprezintă urmărirea intereseului propriu într-o organizaţie, inclusiv atunci când acesta nu este în concordanţă  cu obiectivele organizaţionale. Deşi obţinute prin tactici discutabile, la un momnet dat pot avea efecte benefice asupra organizaţiei.

19

Una dintre metodele de ilustrare a funcţionării acestor politici îl constituie matricea scopuri-mijloace. 1. mijloace autorizate de organiza ţ ie –  scopuri autorizate: în acest caz puterea este  practică  ca o rutină. Managerul poate recompensa (mijlocul autorizat) salariatul  performant care a realizat cu 50% mai multe vânzări în ultima lună  (se urmăresc obiective deja acceptate de către toţi membrii organizaţiei). Dar aici nu mai are sens să vorbim despre o anumită politică. 2. mijloace autorizate-scopuri neautorizate.  Managerul se foloseşte de puterea pe care o deţine în ierarhie şi promovează un subaltern fiindcă acesta din urmă l-a surprins furând din bunurile organizaţiei. Se abuzează de mijloace acceptate pentru obţinerea de obiective care nu sunt aprobate. 3. mijloace neautorizate-scopuri autorizate.  De exemplu, câştigarea unei licitaţii importante dar utilizând mita. 4. mijloace neautorizate – scopuri neautorizate.  Reprezintă  combinaţia cu cel mai flagrant abuz de putere, folosindu-se tactici inacceptabile pentru a obţine rezultate inacceptabile. 1.5.1. Etica şi personalitatea machiavelic ă

O influenţă  negativă  asupra respectării standardelor etice o are şi personalitatea celor angajaţi în acţiune. O atenţie specială  trebuie acordată  persoanelor cu o dorinţă  puternică  de a obţine puterea, manipulându-i pe cei din jur pentru atingerea interesului  propriu: machiavelicii. Machiavelismul reprezintă  un set de convingeri cinice despre natura umană, moralitate şi legitimitatea folosirii oric ărei tactici pentru atingerea scopurilor personale. Termenul demachiavelism provine din scrierile unui funcţionar public italian,  Niccolo Machiaveli, din secolul XVI, care se preocupa de modul în care oamenii capătă influenţă socială şi capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Dintre tr ăsăsturile “machiavelice” se pot enumera: - acţionează mult în interesul propriu, chiar dacă este în detrimterul altora; - sunt reci şi calculaţi când alţii devin emotivi; - au o bună părere şi încredere în ei-înşişi; - se aliază cu cei puternici pentru a-şi atinge scopurile; Machiavelicii sunt capabili să identifice cu acurateţe situaţiile în care tactica lor favorită face faţă: - pot lucra “faţă-n faţă” cu cei pe care încearcă să-i influenţeze; - interacţiunea se petrece în circumstanţe destul de emoţionale; - situaţia este destul de nestructurată, cu puţini parametri care să indice formele adecavte de interacţiune.

20

Ei vor avea iniţiativa atunci când se va putea folosi minciuna şi înşelătoria ca să-şi atingă scopurile şi să adapteze moralitatea la situaţii specifice. Machiavelicii pleacă de la  premisa că  oamenii sunt naivi şi nu ştiu ce-i bine pentru ei-înşişi. În consecinţă, în relaţiile interpersonale vor acţiona de o manier ă  practică, sub deviza “scopul scuză mijloacele”. Sunt convingători şi abili în “a-i lucra” psihic pe competitori, creând conflicte şi agitaţie în rândul celorlalţi. Îşi formează o reţea de relaţii cu persoane importante, atât pentru a-şi forma o imagine bună dar şi pentru înfrângerea sau înlăturarea celor care le stau în cale. 1.6. Politici organiza ţ ionale orientate spre respectarea standardelor etice

Cum poate un manager, după  stabilirea unei politici orientate spre respectarea standardelor etice şi prezentarea acesteia membrilor organizaţiei, să  crească disponibilitatea celor din jurul său pentru implicarea în acest domeniu? Poate fi predată şi învăţată etica prin programele de pregătire a salariaţilor?

1.6.1. Principii etice în practicile organizaţiilor Principiile etice se refer ă  la conduita curentă, la obiceiurile şi atitudinile oamenilor cu privire la conceptele generale de bine şi r ău, de adevăr şi minciună, de echitate şi discriminare, libertate şi constrângere etc. Principiile etice trebuie dezvoltate şi aplicate în toate sferele de activitate. În această viziune, managementul resurselor umane este domeniul în care promovarea unui comportament etic adecvat, atât din partea managerilor cât şi a subordonaţilor, are o importanţă capitală, cu impact decisiv pentru rezultatele finale ale întregii organizaţii. Cunoaşterea şi instrumentarea principiilor etice în cadrul managementului resurselor umane sunt utile pentru : aprecierea de fond a unei acţiuni; înţelegerea problemelor colaboratorilor; rezolvarea conflictelor sociale; luarea deciziilor. • • • •

Etica presupune motivaţie, motivaţia determină o anumită manier ă de acţiune, iar variantele de comportament conduc la consecinţe mai mult sau mai puţin grave pentru  persoanele aflate în interacţiune. Pentru ca o decizie să aib ă conotaţii etice, ea trebuie să includă două elemente: hotărârea de a acţiona şi potenţialitatea de a afecta negativ/pozitiv  pe cineva. În acest sens, Aristotel descoperea numai două  situaţii în care responsabilitatea etică a acţiunilor unui individ este diminuată (şi nu anulată!): când sunt ignorate consecinţele când nu există alte alternative Din păcate, pentru a identifica şi rezolva aceste situaţii nu se pot furniza indicii general valabile care să canalizeze deciziile specifice într-o direcţie etică. Poate că trebuie să  se pornească  de la etica generală  a adevărului, care se poate concretiza prin • •

21

reactualizarea permanentă a întrebărilor: „Ce este adevărat?”; „Ce este corect ?”; „Ce este cinstit ?”; „Ce este responsabil ?”; „Ce este echitabil ?”.

Nouă atribute ale unei politici de natură etică 1.  Abordarea problemelor-cheie ale eticii: sunt abordate atât problemele generale cât şi problemele de natur ă situaţională relevante pentru organizaţie? 2. Sistemul etic: această  politică  ghidează  organizaţia astfel încât aceasta să opereze în cadrul unui sitem etic? 3.  Autocorec ţ ia: politica conduce schimbarea, încurajează, sprijină documentarea, furnizează rezerve pentru sistem 4.  Abilit ăţ i/competen ţ e etice: sunt specificate în fi şa posturilor abilităţile/competenţele/cunoştinţele etice necesare membrilor organizaţiei; programele de formare profesională  a angajaţilor pun accentul pe formarea acestor abilităţi în cadrul sistemului etic respectiv? 5.  Deschidere/Transparen ţă: poate oricine, în funcţie de competenţa sa, să conteste sau să discute aspectele etice ale unei decizii f ăr ă teama de a suporta sancţiuni? 6.  Acces: poate oricine, în funcţie de competenţa sa, să aibă acces la sistemul de etică al organizaţiei în scopul unei revizuiri speciale a unor aspecte f ăr ă teama de a suporta sancţiuni? 7.  Participare: este respectat şi utilizat sistemul etic de c ătre toţi membrii organizaţiei? 8. Consisten ţ a internă: echipa de conducere înţelege conceptul de consistenţă internă, se angajează pentru susţinerea acestui sistem, reflectează la această angajare? 9.  Eficien ţă: contribuie acest sistem la eficienţa şi creşterea performanţei organizaţiei?

22

1.7. Responsabilităţile sociale ale afacerii Responsabilităţile sociale ale afacerii reprezintă modul în care deciziile care se iau în cadrul acesteia şi acţiunile demonstrează  preocuparea păr ţilor implicate (angajaţi, clienţi, acţionari şi comunitate) pentru ceea ce este cinstit şi just. Aşteptările societăţii se schimbă dramatic iar aceasta va atrage după sine schimbări în legislaţie, deci modificările în standardele etice şi în sfera valorilor preced pe cele de reglementare. Schimbarea valorilor cauzează interacţiunea constantă între nivelurile legal şi etic ale responsabilităţii sociale.

Figura 3 Grade de responsabilitate socială

Responsabilitatea socială  este definită  ca fiind obligaţia fermă  a unei firme, dincolo de obligaţiile legale sau de cele impuse de restricţiile economice, de a urmări obiective pe termen lung care sunt în folosul societăţii 11  . Există mai multe grade de responsabilitate socială. Puţine organizaţii adoptă ceea ce se poate numi o opozi ţ ie social ă ca poziţionare faţă de responsabilitatea socială. Proprietarii acestor firme realizeaz ă cât mai puţin posibil în sfera responsabilităţii sociale. Atunci când aceşti întreprinzători încalcă linia etică sau legală  care separ ă  comportamentul acceptabilul de cel neacceptabil, r ăspunsul lor este îndreptat pentru a nega sau ascunde ceea ce ei au f ăcut. O firmă se poate încadra numai în limitele definite de lege şi impuse de piaţă dar nimic mai mult, iar în acest caz se consider ă că îşi îndeplineşte obligaţia socială în mod strict. Acesta este comportamentul întreprinz ătorului care promovează  argumentele împotriva responsabilităţii sociale. Întreprinzătorii de acest fel se apar ă susţinând că misiunea lor este să genereze profit. Persoanele care iau această atitudine vor achiziţiona şi instala echipamente pentru controlul poluării mediului aşa cum dictează legea dar nu vor instala echipamente de o calitate superioar ă chiar dacă îşi dau seama că acestea din urmă ar limita mult mai bine poluarea. Un întreprinzător care va respecta în derularea afacerii sale obligaţiile legale şi etice dar încearcă, pe o bază selectivă, s ă se adapteze la condiţiile societale în schimbare (norme, cerinţe) dă un r ăspuns social. Aceşti întreprinzători agreează voluntar să participe limitat la anumite programe, dar adesea ei trebuie să le vândă în primul rând în beneficiul lor. Multe firme încurajează  angajaţii să  participe la acţiuni caritabile sau r ăspund la cererile de donaţii ale diferitelor fundaţii. Diferenţa constă în faptul că cineva trebuie să  bată la uşă şi să întrebe. 11

 Gh. Popa, I. Filip,  Management interna ţ ional , Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 258 23

Doar în momentul în care firma este orientată spre evaluarea a ceea ce este bun sau r ău pentru societate pe termen lung şi acţionează pe această bază se poate afirma că întreprinzătorul adoptă  un comportament de responsabilitate social ă. Acest comportament corespunde contribu ţ iei sociale, care este legat direct de esenţa responsabilităţii sociale şi reprezintă  “inima” argumentelor în favoarea acesteia. Întreprinzătorii se recunosc ei-înşişi ca cetăţeni ai societăţii şi drept rezultat caută  proactiv oportunităţi pentru a contribui la bunăstarea acestei societăţi. Responsabilitatea socială implică şi faptul că firma se consider ă r ăspunzătoare nu numai faţă  de proprietari (acţionari/asociaţi), aşa cum este punctul de vedere al şcolii clasice, ci şi faţă de toţi cei interesaţi sau afectaţi de activitatea firmei, cum sunt angaja ţii, clienţii, furnizorii, creditorii, comunităţile în care firma îşi desf ăşoar ă operaţiile, grupurile  publice de interese, agenţiile guvernamentale, opinia publică. A fi responsabil social înseamnă  producerea şi vânzarea de produse şi servicii care să  nu conţină  ingrediente dăunătoare şi care să poată fi folosite de către consumator f ăr ă teama că s-ar putea r ăni. Consumatorii au dreptul de a aştepta produse şi servicii de calitate. De asemenea, ei trebuie să se poată baza pe informaţii adevărate f urnizate prin acţiunile şi mesajele de reclamă şi promovare la produsele de care întreabă 12 . Întreprinzătorii trebuie să ia în considerare şi drepturile civile ale celor care doresc să  se angajeze în firma lor, calitatea condiţiilor de muncă  ale salariaţilor. Identificarea întreprinderii cu cauze bune are un efect pozitiv asupra moralului salariaţilor şi asupra  perspectivelor de recrutare. Asumarea tuturor acestor responsabilităţi şi susţinerea cu acţiuni şi programe înseamnă  mai mult decât un r ăspuns; indică  o sincer ă şi potentă  implicare pentru susţinerea şi îmbunătăţirea bunăstării sociale generale a comunităţii.

Figura 4 Cui se adresează responsabilităţile sociale ale întreprinzătorului

12

  În 1962 preşedintele american John F. Kennedy proclama patru drepturi ale consumatorului (Kotler, 1998, p. 79): dreptul la securitate – produse sigure şi f ăr ă vicii ascunse; dreptul la informaţie – comunicarea informaţiilor pertinente şi necenzurate; dreptul la liber ă alegere – între produsele existente la concuren ţi; dreptul la despăgubire – în caz de prejudiciu, dreptul de a se face ascultat şi de a obţine despăgubiri. 24

Pentru a decide unde vrea să  ajungă şi ce trebuie să facă  pentru această (planul strategic), este esenţial ca întreprinzătorul să  cunoască  ce este important pentru el şi afacerea sa şi cine sunt afectaţi de acţiunile sale (responsabilitatea socială). Afacerea pe care o deschide şi operaţiile care se vor întreprinde se dezvoltă în cadrul unei culturi sau unui set de credinţe împărtăşite şi modelate de către manager. Propriile sale valori au o  puternică  influenţă  asupra culturii firmei pe care a creat-o. Tocmai aceste valori care conturează  cultura afacerii sunt demonstrate de acţiunile de responsabilitate (sau iresponsabilitate) socială. Responsabilităţile sociale reprezintă  obligaţiile firmei de a maximiza impactul  pozitiv asupra societăţii şi de a-l minimiza pe cel negativ. În domeniul afacerilor aceleaşi cauze produc aceleaşi efecte: este respectul, responsabilitatea şi căutarea succesului pentru toate păr ţile implicate care permite unei firme să-şi conserve înaltul său potenţial. Achizitorul “clarvăzător”, directorul său general, patronul firme mici şi mijlocii nu vor privi, deci, asumarea responsabilităţii sociale ca pe o nouă serie de constrângeri ci ca pe o oportunitate economică. Este doar necesar ca acest aspect să  fie abordat cu discernământ.

Tabelul 3 Influenţa responsabilităţii sociale asupra deciziilor întreprinzătorului  Decizii  Nerentabile Rentabile →

Responsabilitatea socială

Militare pentru dezvoltare durabilă

Dezvoltare durabilă rentabilă ←

Lipsă de responsabilitate socială

Erori uşor de corectat (dacă se ştie cum să se identifice)

“C ă su ţ a bună” Zonă de dilemă etică

Sursa: Adaptare după: ORSE 13 , septembrie 2003

Această  schemă  ilustrează că  deciziile de responsabilitate socială  ale întreprinderilor nu sunt în mod necesar rentabile (nu există  nici un motiv pentru care responsabilitatea socială şi rentabilitatea să  fie corelate pozitiv mereu). În revanşă, se arată că cele mai numeroase acţiuni de management se regăsesc în “căsuţa bună”. Luarea deciziilor conform schemei pare să corespundă adevăratei responsabilităţi, identificând atuurile şi limitele deciziilor profesionale în sens larg (achizi ţii, vânzări,  producţie, managementul resurselor umane...): unele acţiuni sunt de responsabilitate socială şi nerentabile (de exemplu: înfiinţarea de către o întreprindere mică şi mijlocie a unei cantine sociale; este o acţiune bună dar nu întotdeauna posibilă); alte acţiuni sunt în acelaşi timp rentabile şi responsabile: trebuie întreprinse toate (ex.: logica costului global); alte acţiuni reprezintă erori (de exemplu: acceptarea unui furnizor pe baza unor criterii greşite). Trebuie căutată  identificarea acestora şi eliminarea lor. În final, exist ă 13

  “L’accopagnement des PME par les Trés Grandes Entreprises dans une logique de développement durable. Mise en valeur de bonnes pratiques de RSE notamment dans le cadre des relations clients/fournissuers”, http://www.orse.org/fr/home/download/Etude_ORSE_PSE_2003.pdf , p.13 25

dileme etice a cărora existenţă nu trebuie negată şi a căror gestiune relevă actul cel mai acut al responsabilităţii.  Numeroşi observatori şi analişti ai lumii financiare sunt de acord cu faptul c ă întreprinderile angajate în acţiuni de responsabilitate socială  sunt cel puţin la fel de  performante ca şi celelalte sau chiar mai mult. Cele câteva argumente aduc o explicaţie calitativă  acestor performanţe dar există  multe altele. De exemplu, în domeniul vânzărilor, legătura a fost stabilit ă  perfect între fidelitatea clientelei şi gestiunea cashflow-ului. Dar f ăr ă  angajarea în responsabilitatea socială  nu există  încredere iar f ăr ă încredere nu există  fidelitate. Din contra, această temă  poate deveni pe termen lung un real handicap pentru afacerea întreprinzătorilor care o ignor ă. Între argumentele car e susţin asumarea de către oamenii de afaceri a responsabilităţilor sociale sunt 14 : expectativele din ce în ce mai mari ale opiniei publice faţă  de implicarea în societate a firmelor; se ob ţin profituri mari pe termen lung; obligaţiile etice – o firm ă  orientată  spre profit poate şi trebuie să aibă  o conştiinţă; se consolidează  imaginea publică  a firmelor care se implică  în societate; se menţine un mediu înconjur ător mai sănătos; descurajarea apariţiei de noi reglementări guvernamentale; asigurarea echilibrului între responsabilitate şi putere, firmele având deja putere în societate; interesele acţionarilor pentru a obţine profit; firmele de ţin suficiente resurse pentru a susţine implicarea socială; superioritatea profilaxiei în faţa tratamentului – este mai bine şi mai ieftin să  se prevină  la timp decât să  se corecteze greşelile care pot fi penalizate de opinia publică. Unul dintre factorii motivaţionali ai implicării firmelor în activit ăţi sociale este  promovarea a ceea ce se numeşte “managementul bazat pe valori”. În virtutea acestui concept, întreprinzătorii şi managerii acţionează conform valorilor împărtăşite în comun de către toţi membrii organizaţiei şi pentru promovarea acestor valori, inclusiv a valorilor morale, urmărind în principal două efecte: îmbunătăţirea imaginii firmei, prin asocierea ideii de onorabilitate celei de performanţă şi crearea şi întărirea spiritului de echipă în cadrul firmei. Pe plan universal, este un fel participare la principiul “regener ării naturale”, “controlând lăcomia care a stimulat progresul civiliza ţiei, restrângând expansiunea insaţiabilă  a activităţilor economice şi învăţând să  coexiste cu alte fiinţe vii Procesul controlării dorinţelor şi ambiţiilor proprii inspir ă  în mod natural, un mai mare interes  pentru alţii. Fiind mai puţin autointeresaţi de câştigul propriu, învăţând din greşelile altora, fiind smeriţi şi învăţând să fim satisf ăcuţi, noi cristalizăm un spirit de grijă faţă de fiin ţele umane prietene” este crezul lui Kazuo Inamori15  (1998), japonezul care a ştiu să construiască un imperiu în lumea afacerilor. Este aşa-numitul “management din inimă” şi  parafrazând am putea spune că este specific “întreprinzătorilor cu inimă”.

14

  S.P. Robbins, D. A. de Cenzo,  Fundamentals of Management , 2th Edition, Ed. Prentice Hall, New Jersey, SUA, 1998, p.41 15

 K. Inamori, Oameni  şi profit – o filosofie pentru secolul XXI , Ed. Economică, Bucureşti, 1998

26

Deşi există şi argumente ma jore împotriva implicării întreprinzătorilor în activităţile responsabilităţii sociale 16   dorim să  concluzionăm că  asumarea comportamentului de responsabilitate socială, care îl implică şi pe cel etic este legat indisolubil de performanţa întreprinzătorului. Un consistent efort de reflecţie şi de cercetare, ţinere a evidenţei, de măsurare şi de calcule r ămâne să fie întreprins la toate nivelurile economiei pentru a permite pe viitor un consens asupra faptului că, global responsabilitatea socială  este eficientă  pe plan economic atât pentru marile grupuri de întreprinderi cât şi pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Piramida responsabilităţii sociale

Piramida responsabilităţii sociale 17   este formată  din patru niveluri: economic, legal, etic şi filantropic. Responsabilitatea FILANTROPICĂ Responsabilitatea ETICĂ Responsabilitatea LEGALĂ Supunerea faţă de lege. Legea reprezintă codificarea societăţii a ceea ce este bine şi este r ău. A juca după regulile jocului Responsabilitatea ECONOMICĂ A fi profitabil. Figura 5 Piramida responsabilităţii sociale Sursa:

adaptat după Timothy S. Hatten, Small Business – Entrepreneurship and Beyond , Ed. Prentice Hall, New Jersey, SUA, 1997, p. 65

Managerul trebuie să  abordeze cu atenţie toate cele patru categorii de responsabilitate, dar cea economică  este fundaţia pe care se sprijină  toate celelalte niveluri. Orice om de afaceri într-un sistem de liber ă iniţiativă  are nu numai dreptul fundamental dar şi responsabilitatea de a face profit. Afacerea există  fiindcă  ofer ă un  produs sau un serviciu de care societatea are nevoie. Dar dacă nu are profit nu va putea să funcţioneze în continuare iar dacă  nu are această  posibilitate nu va putea să  mai ofere  produsul sau serviciul de care oamenii au nevoie. Dacă întreprinzătorul nu se aşteaptă s ă obţină profit, nu va putea să îndeplinească celelalte cerinţe.

16

  Violarea maximizării profitului; Diluarea scopului; Costuri.; Prea mult ă  putere pentru afaceri; Lipsa abilităţilor întreprinzătorilor în domeniul chestiunilor sociale; Lipsa responsabilit ăţii (Nu există  o linie directă de responsabilitate socială de la sectorul afacerilor c ătre cel public); Lipsa unei sus ţineri largi din  partea opiniei publice (Nu există un mandat larg din partea societ ăţii pentru afaceri ca acestea s ă se implice în chestiuni sociale). 17 Responsabilitatea socială: aşteptarea ca firmele să acţioneze în interesul public şi să contribuie la soluţionarea problemelor sociale şi ecologice. Teoria răspunsului social: abordare prin care se întâmpină obligaţiile sociale prin care se consider ă că afacerile au obiective sociale şi economice precum şi obligaţia de a anticipa viitoarele probleme sociale şi de a lucra activ pentru a preveni apari ţia acestora. (Jerry M. Rosenberg: “ The Essential Dictionary of  Management&Human Resources”, Barnes&Noble Books, New York, p. 489). 27

Responsabilitatea economică Responsabilităţile economice impun întreprinzătorului să se implice ca afacerea sa să  fie cât mai profitabilă  posibil; să  asigure ca angajaţii, creditorii şi furnizorii să  fie  plătiţi; să menţină  o poziţie competitivă  puternică şi să menţină  eficienţa operaţiilor afacerii pe care o conduce. Milton Friedman (Chryssides şi Kaler, 1993, p. 231) insistă  pe această responsabilitate economică  a întreprinzătorilor. Aceştia nu trebuie să  fie preocupaţi să cunoască  ce probleme sociale trebuie să aibă  prioritate sau câte resurse ar trebui să  fie dedicate pentru a le rezolva. “Există una şi numai o responsabilitate socială a afacerii: de a utiliza energia şi resursele sale în activităţi destinate să-i crească profiturile atât timp cât r ămâne în regulile jocului...şi se angajează în competiţie deschisă şi liber ă, f ăr ă decepţie şi fraudă”. Afacerile trebuie să  producă  bunuri şi servicii iar indivizii şi agenţiile guvernamentale trebuie să rezolve problemele sociale. Direcţionarea veniturilor afacerii spre cauze externe afectează preţurile pe care trebuie să  le plătească  clienţii, duc la scăderea remuneraţiei angajaţilor şi pot susţine  probleme cu care cei care au interese în cadrul afacerii nu sunt de acord. “A spune executivului corporaţiei să fie “responsabil social”...înseamnă ca acesta să ac ţioneze de o manier ă care nu este în interesul patronului s ău18 ...” .Este aşa-zisa teorie a contractului, conform căreia proprietarul îşi urmăreşte propriile interese, servind binele public datorită unei manipulări meşteşugite a “mâinii invizibile” a pieţei. Într-o economie de piaţă, fiecare om, deservindu-şi concetăţenii, se deserveşte pe sine însuşi. Ludwig von Mises19   precizează însă că  atunci când ne referim la economia de  piaţă şi la libertatea economică  oamenii îi înţeleg greşit sensul, crezând că  libertatea economică este separată de alte tipuri de libertăţi şi că aceste ale libertăţi, pe care ei le consider ă  mai importante, pot fi prezervate chiar şi în absenţa libertăţii economice. “Înţelesul libertăţii economice este de fapt, următorul: individul este în măsur ă să aleag ă felul în care doreşte să  se integreze în ansamblul societăţii. Individul îşi poate alege cariera, el este liber să facă ceea ce dore şte să facă. Dar asta vrea să însemne că, graţie libertăţii economice, omul este eliberat de constrângeri naturale (în natur ă există numai regularitatea legilor naturii, cărora individul trebuie să le dea ascultare, dacă doreşte s ă-i izbutească  ceva). La aceasta se refereau autorii liberali din secolul al XVIII-lea, atunci când vorbeau despre interesele corect înţelese ale tuturor grupurilor şi ale tuturor indivizilor. Toate acestea au la bază aşa-numitul pact social  propus de Jean-Jacques Rousseau (ed. 1997, pp. 15-33): 20 18

 G. D. Chryssides, J. H. Kaler,  An Introduction to Business Ethics , Chapman&Hall, London, UK, 1993, p. 232 19

L. (von) Mises , Capitalismul  şi du şmanii săi, Ed. Nemira, Bucureşti, 1998, p. 34

20

 “Contractul sau pactul social este o form ă de asociaţie care apăr ă şi protejează cu toată for ţa comună  persoana şi bunurile fiecărui asociat şi în cadrul căruia fiecare dintre ei nu ascult ă  decât de el însuşi şi r ămâne tot atât de liber... Dar pentru ca acest pact social s ă nu fie o formulă goală, el cuprinde în mod tacit acest angajament, singurul care poate da for ţă celorlalte, anume, că oricine ar refuza să se supună voinţei generale va fi constrâns de corpul întreg, ceea ce nu înseamn ă altceva decât că  va fi for ţat să fie liber. Pactul social are drept scop conservarea celor care îl contracteaz ă”, , J. J.Rousseau, Contractul social ,

Antet XX Press, Filipe ştii de Târg, Prahova, 1997 . 28

În contrast cu Friedman, dar în concordanţă cu ceea ce apăr ă von Mises, viziunea socială a lui Peter Drucker, pretinde firmelor s ă dovedească o mai mare responsabilitate socială: “Întreprinderea liber ă nu poate fi justificată ca fiind favorabilă afacerilor. Poate fi  justificată doar ca fiind favorabilă societăţii”. Peter Drucker discută  “aspectele economice în termeni de valoare, integritate, caracter, cunoaştere, viziune, responsabilitate, auto-control, integrare socială, lucru în echipă, comunitate, competenţă, responsabilitate socială, calitatea vieţii, realizare de sine, capacitatea de a fi lider, datorie, scop, demnitate, sens, dar rareori în termeni financiari... Conform teoriilor sale, “mâna invizibilă” a pieţei este înlocuită  de conştiinţa invizibilă,  proprietarul, omul de afaceri, managerii trebuind să-şi asume conştient responsabilitatea  pentru binele comun şi să-şi înfrâneze interesul propriu şi autoritatea atunci când exercitarea lor dăunează  acestuia şi libertăţilor individuale. Este o orânduire socială  bazată  pe un scop moral, în care acceptarea responsabilităţilor, a îndatoririlor şi a obligaţiilor justific ă  revendicarea drepturilor. De altfel, for ţa indestructibilă  a operei acestui “guru” al antreprenoriatului şi managementului afacerilor, Peter Drucker, rezidă în faptul că accentul a fost pus pe motivarea angajatului şi dezaproba profund managerii care tr ăgeau foloase financiare din disponibilizarea salariaţilor (von Mises, p. 82).

Obligaţiile legale Legile pot fi considerate ca fiind codurile societăţii cu privire la ceea ce este bun sau r ău şi care există pentru a asigura că indivizii şi afacerile fac ceea ce este considerat drept, corect. Aceste coduri se modifică permanent, sunt înmulţite, reluate, amendate în efortul de a exprima sentimentul public. Respectarea legii se refer ă la măsura în care întreprinzătorul respectă  pe timpul derulării afacerii sale reglementările legale locale, naţionale şi internaţionale. Toate acestea definesc patru domenii importante spre care reglementările guvernamentale orientează atenţia întreprinzătorilor: consumatorii; concurenţa; protecţia mediului; calitatea şi siguranţa şi securitatea la locul de muncă. Responsabilitatea etică Deşi în figura prezentată responsabilităţile economice şi cele legale apar separat ca niveluri ale obligaţiei, de fapt acestea coexistă deoarece reprezintă limitele minime ale comportamentului în afaceri social aşteptat. Etica este constituită  din regulile valorilor morale care ghidează  luarea deciziilor de către indivizi sau grupuri. Reprezintă convingerile personale ale individului cu privire la ceea ce este corect sau incorect sau  bun sau r ău. Etica reprezintă un domeniu fragil, cu implicaţii care comportă multe discuţii. În  primul rând, aşa cum se poate observa, etica este definită individual – oamenii au etică, nu organizaţiile. În al doilea rând (şi de aici dificultatea acestei abordări), ceea ce reprezintă  un comportament etic poate varia de la o persoană  la alta. De exemplu, o  persoană  care găseşte o anumită sumă  de bani pe unul dintre coridoarele organizaţiei  poate considera că este un comportament corect să introducă aceşti bani în portofelul său, gândind că  nu i-a furat, ci i-a găsit. O altă  persoană, în aceeaşi situaţie poate depune aceşti bani la biroul cu obiecte pierdute şi să anunţe de acest lucru pe ceilalţi. În al treilea rând, etica este relativă, nu absolută, de aceea întreprinzătorii care au afaceri cu parteneri 29

din alte ţări vor trebui să  se informeze despre standardele etice acceptate în acea ţar ă. Pentru unele ţări oferirea şi primirea bacşişului ar putea părea o practică  neetică dar în alte ţări (cum sunt cele arabe, de exemplu) sau afacerile din turismul de croazier ă este ceva normal, chiar oficial şi legal. În activitatea de zi cu zi, întreprinzătorii se confruntă cu numeroase probleme de ordin moral. Situaţiile complexe care îi obligă să  ia o decizie pentru a asigura comportamentul etic atât în interiorul organizaţiei, cât şi în relaţiile acesteia cu mediul extern, îi pun deseori în dilemă. În astfel de situaţii, ei nu îşi pot da seama foarte clar cum trebuie să acţioneze corect. “Un om bogat şi cu o poziţie socială  înaltă  este, prin situa ţia sa, un distins membru al unei mari colectivităţi care – observând orice amănunt din purtarea lui – îl obligă  astfel a fi atent la toate acţiunile sale. Autoritatea şi prestigiul său depind foarte mult de respectul pe care societatea i-l poartă. El nu îndr ăzneşte să facă  nimic ce l-ar  putea dezonora sau discredita în ochii societăţii şi e nevoit a respecta cu mare stricteţe morala, auster ă sau liberală, pe care acordul general al societăţii o prescrie persoanelor de rangul şi averea sa” (ed. Smith, ed. 1992, vol. II, pp. 219-220). Valorile şi moralitatea persoanei contribuie la etica sa. O persoană care are puternice valori axate pe aprecierea în cea mai mare măsur ă a  banilor, în mod cert va adopta un cod de etică  personal care promovează urmărirea  bogăţiei. De altfel, personalitatea şi câştigul reprezintă  cele mai frecvente cauze ale comportamentului neetic (Johns, 1998, p. 409) sau ale comportamentului machiavelic. În mod special, mai ales în relaţia cu consumatorii, “obiectivele pe termen scurt ale oamenilor de afaceri ner ă bdători şi f ăr ă scrupule sunt strâns legate de dorinţa puternică de a deveni bogat cât mai repede posibil, neavând importanţă  costurile trimise pe seama consumatorilor 21 ”). Atitudinea neetică pe care unii proprietari de firme o adoptă faţă de consumatori  poate fi ilustrată  extrem de plastic prin asocierea f ăcută  de Albert Z. Carr (citat de Cr ăciun, p. 189) în mult difuzatul său articol “Is Business Bluffing Ethical?” cu jocul de  poker. Jocul cheamă  la neîncredere în ceilalţi parteneri de joc. Ignor ă  principiile reclamate de prietenie. Abilitatea de a ascunde decepţia şi punctele tari şi intenţiile şi nu  bunătatea şi bunăvoinţa inimii sunt vitale în poker. Nu poate fi nimic mai r ău decât regulile poker-ului. “Şi nimeni nu ar trebui să  se gândească  vreun r ău în jocul afacerii fiindcă standardele sale în ceea ce priveşte binele sau r ăul difer ă de tradiţiile moralităţii care prevalează în societatea noastr ă”. Unul dintre cei mai bogaţi întreprinzători şi oameni de afaceri din lume, Donald Trump sus ţinea 22 : “Întotdeauna vor exista persoane lipsite de etic ă profesională, indiferent de domeniul afacerilor. Num ărul a devenit din ce în ce mai mare, iar uneori sumele implicate sunt surprinz ător de mari. Această situaţie poate crea o criză, dar, din fericire, cei “arti şti” ai schemelor ilegale de câştig au fost chemaţi să dea socoteală. Cred că oamenii sunt mult mai pruden ţi decât înainte, ceea ce e bine pentru toat ă lumea. Există în lume lăcomie lipsită de control, dar cei cu principii etice o pot ţine sub control. Etica este cea care d ă echilibrul”.

În contrast, persoanele care îşi valorează  cel mai mult familia pot avea un set diferit de principii de comportament etic. Din rândul acestora se evidenţiază întreprinzătorii care desf ăşoar ă multe acţiuni filantropice. Factorii situaţionali sunt factori care intervin în mod firesc dar adeseori neaşteptat în viaţa unei persoane. De exemplu, mulţi dintre indivizii care fur ă bani de la patronii lor 21

 D. Cr ăciun, Business&Morality – a short introduction to business ethics, Ed. ASE, Bucure şti, 2003, 189

22

 Capital nr. 3, “300 cei mai bogaţi români”, noiembrie 2004, p. 174 30

recurg la acest act deoarece se confruntă  cu mari probleme financiare. Dacă  ar fi fost capabili să evite problemele personale, ar fi putut de asemenea să evite tentaţia de a fura. Ca şi factor situaţional, concurenţa poate determina întreprinzătorul să desf ăşoare practici neetice. Un grad înalt de impozitare impus lumii afacerilor într-o economie de tranzi ţie, cu multe dificultăţi de supravieţuire pentru firme, dintre care şi imposibilitatea obţinerii facile de credite, ar putea fi alţi factori situaţionali care obligă  oamenii de afaceri la acţiuni mai puţin corecte în ochii opiniei publice (neachitarea la timp a obligaţiilor fiscale, angajarea de for ţă de muncă la “negru”, contabilitatea “dublă” etc.). Apare următoare întrebare: de ce domeniul afacerilor ar trebui să  acorde importanţă eticii? Ce împiedică o firmă să obţină un profit cât mai mare, cu orice preţ, f ăr ă să tină seama de reguli de etică? S-a dovedit în numeroase situaţii că etica reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune, pe toate planurile. Tot practica a demonstrat că  etica în afaceri reprezintă o investiţie rentabilă  mai ales pe termen lung, care poate crea o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi. Ea reprezintă poate cea mai bună reclamă pe care o organizaţie şi-o poate face. În primul rând, deciziile şi comportamentul unui individ care poartă responsabilitatea unui grup de muncă  sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale, cu prietenii sau familia. În cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora, iar rezultatele comportamentului său se r ăsfrâng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara întreprinderii). De aceea în afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau r ău în totalitate şi chiar şi aprecierile “intermediare” sunt foarte greu de f ăcut. Din acest motiv există  oameni care cred că morala nu are nimic în comun cu afacerile. În al doilea rând, complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie îngreunează asigurarea unei transparenţe a eticii. Rezultatele unui om de afaceri se r ăspândesc într-o sfer ă mult mai largă decât poate el să controleze. Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut. În al treilea rând, după  ce în ultimele decenii a fost acceptată şi înţeleasă şi responsabilitatea socială, pe lângă cea economică, a întreprinderii, sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii, asociaţii sau chiar guverne pentru ca întreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică  pe care o au. Astfel, comportamentul etic al organizaţilor capătă  noi dimensiuni o dată  cu creşterea responsabilităţilor lor. Principala motivaţie a firmelor în adoptarea unei conduite etice este dată de opinia  publică  care se aşteaptă  ca firmele să  evolueze la performanţe etice ridicate şi cu responsabilitate socială. Performanţele etice ridicate protejează  de asemenea indivizii care lucrează în afaceri. Angajaţii detestă  invadarea intimităţii, obligativitatea de a face ceva împotriva  propriei convingeri, lucrul în condiţii periculoase (mediu toxic, diverse pericole). Firmele care îşi tratează  angajaţii cu respect şi demnitate culeg rezultate pozitive în domeniul ţinutei morale şi îşi îmbunătăţesc productivitatea. Relaţia fundamentală  asupra căreia se concentrează  cea mai mare parte a  problematicii eticii în afaceri este de fapt conflictul între performanţele economice ale întreprinderii, măsurate în venituri, costuri, profituri sau datorii, şi performanţele sale

31

sociale, mult mai dificil de apreciat, reprezentate de obligaţiile faţă  de angajaţi, clienţi, creditori, furnizori, distribuitori sau publicul larg. În acest ultim sens, responsabilitatea (care ţine şi de legalitate şi de social) întreprinzătorului începe chiar de acolo de a-şi plăti taxele şi impozitele către comunitate, uneori o problemă delicată la români, susţinută fie de dificultăţile tranziţiei, fie de „caracterul nostru balcanic”: „Un oficial americam îmi spunjea odată că, în ţările est-europene şi în cele din Europa de Sud, oamenii nu-şi  plătesc taxele şi nu aun nici un fel de responsabilitate. În America, toată lumea consider ă  problema achitării impozitelor ca pe o datorie naţională 23 ”. Există opinii care susţin că problemele respective sunt rezolvate prin mecanismele  pieţei libere şi ale sistemului juridic, ceea ce înseamnă că managerii nu sunt obligaţi decât să acţioneze în virtutea a ceea ce le permite sistemul . Responsabilitatea cade în sarcina acestuia din urmă, nemaifiind necesare evaluări etice şi de ordin moral din partea  personalului firmei. În general legile au o bază  etică, deoarece reprezintă  încercarea societăţii de a formaliza aceste reguli privind comportamentul corect sau greşit. Cu toate acestea, “firmele şi managerii lor ar trebui să  aplice standarde înalte de etică şi morală atunci când adoptă decizii la nivel de organizaţie, indiferent de ceea ce le permite sistemul”. Este necesar ă o con ştiin ţă şi o responsabilitate social ă din partea acestora. Cercetările întreprinse în rândul mai multor actori sociali arat ă că  în ceea ce  priveşte comportamentul etic, întreprinzătorii au standarde mai înalte decât politicienii, avocaţii sau managerii executivi ai marilor companii. Într-un studiu american 24 că întreprinzătorii încalcă responsabilităţile etice doar în propor ţie de 36%. Întreprinzători mici afaceri

36%

Manageri executivi

69% 75%

Avocaţi

81%

Congresiştii 0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

Figura.6 Percepţia privind grupurile cu standarde neetice Sursa: Timothy S. Hatten, Small Business – Entrepreneurship and Beyond , Prentice-Hall, SUA, 1997, p. 68

23

 Monica Tatoiu, “ Pentru români, viaţa începe după muncă ”, în revista “ Cariere ”, 2 -15 noiembrie 2006, anul 4, nr. 88, p. 12 24

  Grupuri percepute ca având standarde neetice, Harris Poll of 1.256 adults, data printed in “USA Snapshots”, USA Today, September 3, 1992, p.1A, surs ă citată de Timothy Hatten în Small Business –  Entrepreneurship and Beyond , 1997, p. 68 32

Cap. II. Metode la dispoziţia managerilor pentru influenţarea şi menţinerea climatului etic 2.1. Promovarea programului prin discursul managementului:

 Nu este nici o îndoială că atunci când managerii vorbesc, angajaţii sunt extrem de critici şi vigilenţi la mesajul transmis. Dac ă  valorile sau convingerile de bază  sunt  promovate doar cu ocazia unor evenimente speciale ale organizaţiei, angajaţii vor crede că şi comportamentele lor etice pot fi “ocazionale” sau purtate doar la evenimente festive. Scepticismul cu care sunt recepţionate iniţial mesajele managerilor, va dispărea  pe măsur ă ce acestea sunt repetate şi aduse în discuţii mai puţin formale. 2.2. Distribuirea materialelor de prezentare a standardelor de etic ă , a procedurilor:

Este o altă  modalitate de a contribui la aplicarea programului de etică a afacerilor. Aceasta este etapa ce precede pe cea a implicării formale a angajaţilor în conceperea şi redactarea documentelor. Simpla numire a unor angajaţi drept “consultanţi  pentru proiect”, demonstrează că şi forma de comunicare este privită la fel de serios de managementul companiei. Distribuirea exemplalelor cu standardele şi procedurile de conduită etică către angajaţi şi solicitarea de luare la cunoştinţă, constituie un pas esenţial al procesului de implementare a programului de etică. Pentru noii angajaţi acestea trebuie să  fie între primele documente cu care vin în contact, chiar din procesul de recrutare. Chiar mai mult, în Uniunea Europeană, angajaţii au acest cod ca anexă  la contractul individual de muncă şi trebuie să semneze că ader ă şi se supun prevederilor acestui cod. Unele organizaţii distribuie broşuri ce conţin convingerile de bază şi informaţii succinte despre despre etică  necesare tuturor angajaţilor. Altele pun aceste informaţii chiar pe spatele cardurilor de identificare. 2.3. Postarea pe diferite suporturi a materialelor de informare (artiucole, buletine informative ale companiei, web site-uri, bro şuri, etc)

Afişarea este un alt mijloc de comunicare, însă  va trebui să  se aibă  grijă ca mesajul să fie recepţionat şi înţeles pe deplin. Din ce în ce mai mult, organizaţiile adoptă metoda postării mesajelor pe web-siteuri sau intranet. Aceste mesaje include, convingerile de bază ale companiei, declaraţia principiilor de bază şi raportul anual. Mai mult, pe web-siteuri poate fi postat codul de conduită în întregime, datele de contact al  persoanelor responsabile cu conduita etică şi informaţii despre modalităţile de a cere consiliere şi de a raporta neconformităţile. Articolele cu tematică  etică  pot fi editate în publicaţiile informative ale companiei. Nu există cale mai bună de a demonstra angajamentul managementului decât modalitatea de a prezenta public modul în care sunt soluţionate situaţiile dificile. Intimitatea şi confidenţialitatea trebuie să constituie regulile ce guvernează publicările în  presă a incidentelor sau suspiciunilor de nealiniere la standardele etice.

33

Prin broşuri pot fi prezentate modele sau tipare de abordare a diverselor situaţii  problematice: rezolvarea conflictelor de interese; acceptarea sau refuzarea cadourilor şi solicitarea de sprijin şi raportarea neconformităţilor. Broşurile se pot plasa pe rafturile din sălile de şedinţe şi sunt destinate stimulării dialogului. 2.4. Politicile şi procedurile de cercetare a nonconformit ăţ ilor.

Măsurile disciplinare se iau în mod obişnuit în cazuri ca25 :  Nerespectarea standardelor cerute privind grija profesională, aptitudinile sau competenţa;  Nerespectarea regulilor de etică; şi Conduita discreţionar ă sau dezonorantă.

•

• •

Investigaţiile disciplinare vor începe de obicei ca rezultat al unei plângeri. Organismele membre trebuie să  ia în consideraţie toate plângerile. Investigaţii pot fi începute, totuşi, de organismele membre sau de o agenţie de reglementare şi f ăr ă o  plângere prealabilă. Investigaţiile pot fi efectuate verbal sau pe baza unei corespondenţe. Totdeauna trebuie f ăcută referire de către organismul membru la persoana care a f ăcut  plângerea ca şi către cel împotriva căruia a fost depusă. Acolo unde există  o dispută, trebuie încercată  o conciliere. Stabilirea de termene limită  pentru procesele de investigaţie poate fi dificilă, în special în cazurile în care circumstanţele implică şi alte  procese legale. Ca urmare a procesului de investigaţie, organismul membru sau agenţia de reglementare va decide dacă va începe procedurile disciplinare. Poate exista dreptul la un apel împotriva deciziei, în interiorul unei perioade de timp. Procedurile disciplinare vor fi efectuate de obicei de consiliul de etică. Procedurile trebuie ţinute într-o asemenea manier ă care este în conformitate cu cerinţele legale din ţara respectivă. Aceasta va implica în mod obişnuit reprezentare legală, luarea de probe şi păstrarea înregistr ărilor procedurilor. Cazul împotriva celui care se apăr ă  poate fi reprezentat de un avocat, un reprezentant al comitetului de investigaţie sau de secretariatul organismului membru. Sancţiunile impuse de obicei de organismele membre include următoarele: • • • • • •

Mustrarea Amenda Suportarea costurilor Retragerea dreptului de practică Suspendarea şi Excluderea

Alte sancţiuni pot include un avertisment, returnarea onorariului încasat de la client, pregătire profesională  suplimentar ă şi activitatea poate fi finalizată  de un alt membru pe cheltuiala membrului împotriva căruia a fost luată măsura disciplinar ă. 25

J. Conrad ,“Ethics&Behavior” , htpp://faculty.css.edu/dsurges/Assesment/rubricethics.html  34

De obicei, există un drept de apel de ambele păr ţi într-un interval de timp stabilit. Un astfel de drept de apel poate fi către un organism care nu are legătur ă cu organismul membru. Trebuie luată în consideraţie includerea de persoane în organismul de apel care nu sunt membri şi numirea ca preşedinte a unei astfel de persoane. Organismul de apel trebuie să verifice toate dovezile luate în consideraţie la procedurile disciplinare. Pot fi cerute dovezi suplimentare care pot fi luate fie verbal, fie în scris. Poate fi adecvat să se facă publicitate procedurilor disciplinare şi de apel. În acest mod, atât membrii, cât şi publicul general sunt informaţi. Totuşi, la deciderea metodei de  publicitate, trebuie luate în consideraţie aspectele de confidenţialitate şi tipul de încălcare. Poate exista, de asemenea, nevoia de a comunica decizia unui organism de reglementare adecvat sau viceversa, acolo unde organismul de reglementare a efectuat audierea disciplinar ă. O companie trebuie să examineze cu atenţie propriul context când decide asupra obiectivelor propriului program de etică şi conduită. Ar trebui să ţină  seamă  atât de  priorităţile propriei organizaţii, cât şi de cele ale colaboratorilor externi, legiilor şi hotărâriilor de guvern sau standardele industriale care i se aplic ă. Trebuie să arate respect  pentru cultura organizaţională, cât şi pentru cultur ă în general.

2.5. Ofi  ţ erul de etic ă – rolul şi responsabilit ăţ ile acestuia

Responsabilii sau organismele abilitate să  supravegheze şi să  ghideze implementarea proiectului de etică a afaceri sunt: Ofiţerul de etică, Consiliul sau Comisia de etică a afacerii, Consiliul de etică profesională, urmate de programul de monitorizare a climatului etic, programul de auditul eticii, şi nu în cele din urmă cel mai popular – Codul de etică şi conduită în afaceri.

Ofiţerul de etică este reprezentantul echipei de conducere responsabil cu operaţiile cotidiene ale programului de etică a afacerii26 : 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Coordonează desf ăşurarea şi implementarea programului de etică. Instituie şi fondează  un consiliu de etică  reprezentativ pentru toate nivele organizaţiei. Desf ăşoar ă şi întreţine standardele şi procedurile de conduită, precum şi politicile aferente, care vor ghida angajaţii în proiectarea expectanţelor. Fondarea unor canale interne de raportare, incluzând, dar nu limitând, o linie directă, unde angajaţii şi cei interesaţi pot obţine ajutor sau pot raporta preocupările f ăr ă teamă de consecinţe. Instituirea şi coordonarea monitorizării controalelor şi măsurilor care trebuie urmate. Implementarea şi coordonarea programelor de comunicare şi instruire în întreaga firmă, pentru a se asigura că toţi angajaţii, agenţii sau cei interesaţi intr ă  în contact şi cunosc standardele, procedurile . 26

 Idem, pag. 147 35

7.

Coordonarea şi investigarea, cercetarea conduitei pentru a se asigura că  sunt urmaţi paşii corespunzători ai raportării şi a rezoluţiei. 8. Monitorizarea şi evaluarea programului de etică  a afacerilor pentru modificările  periodice când acestease impun. 9. Reacţionarea adecvată când sunt încălcate stadardele, incluzând raportarea directă echipei de conducere sau către organisme externe, atunci când sunt încălcate legile. 10. Întocmirea rapoartelor trimestriale cu privire la statusul programului de etică. Cerin ţ e privind competen ţ ele profesionale ale ofi ţ erului de etică: Trebuie să fi acumulat o experienţă  semnificativă  în cadrul organizaţiei, să  fi dezvoltat o reţea de relaţii personale, care îi vor permite să înţeleagă şi să relaţioneze pertinent cu angajaţii şi nu numai. Poate fi adus cineva din afar ă, în cazul în care s-au produs neregularităţi majore sau când se doreşte o schimbare semnificativă a culturii organizaţionale. În ceea ce priveşte experienţa profesională, este recomandat şi potrivit să facă  parte din conducerile departamentelor, precum cele: afaceri generale, financiar, audit intern, resurse umane. 2.6. Consiliul sau Comisia de etic ă a afacerii

Acesta serveşte în principal drept “consilier” pentru stabilirea politicilor de rezolvare a problemelor şi a monitorizării programului de etică 27 . Este format din reprezentanţi ai managementului executiv - financiar, afaceri generale, resurse umane şi afaceri publice. În mod normal este desemnat de către ofiţerul de responsabilitate şi ofiţerul de etică. Este recomandat să aib ă o largă reprezentare, din toate departamenetele şi nivelele, fapt ce conduce la minimizarea rezistenţei în acceptarea programului şi a mesajului său. Trebuie să se întrunească regulat, lunar sau trimestrial, având pe agendă analiza soluţionării cazurilor recepţioante prin liniile directe, discutarea materialelor de training şi recomandă  schimbarea politicii sau modificări ale programului. Se poate întruni în regim de urgenţă, când apar probleme urgente, precum chestiuni de încălcarea a conformităţii şi care necesită  informarea organismelor guvernamentale. A nu avea un astfel de Consiliu ar conduce la lipsa recunoaşterii oficiale, prin faptul că intr ările de la toate nivelurile sunt extrem de importante pentru management. Totodată, s-ar putea induce o identificare a programului cu o singur ă persoană, ceea ce ar impune ca acesta să fie restructurat în momentul în care acesta păr ăseşte compania. În România au fost înfiinţate diferite astfel de organisme, numite atât Comisii (Comisia de Etică Universitar ă a Universităţii Tehnice Cluj 28 ), cât şi Consilii (Consiliul de etică după cum este folosit de Bogdan Diaconu, “Schi ţă pentru un cod etic eficient”, 2005). Obiectivul acestora este de a soluţiona diferendele apărute sau reclamate; de a oferi consultanţă şi de a monitoriza modul de aplicare al codului etic. Sunt structuri ale organizaţiei, se subordonează Senatului sau Consiliului Director şi funcţionează pe baza unui Statut aprobat de acestea. 27

 Ibidem, pag. 150  Statutul, Organizarea şi Funcţionarea Comisiei de etică Universitar ă, http://www.utcluj.ro/download/documente/Statut.pdf 28

36

3.7. Consiliul de etic ă profesional ă

Dacă consiliul de etică a afacerii are drept preocupare standardele şi procedurile ce afectează  compania ca întreg, consiliile de etică  profesională  sunt cele care coordonează  operaţiile curente. Zilnic pot apărea probleme care necesită un tip specific de consultare şi consiliere şi pe care consiliul de etică profesională îl ofer ă pe teme mai generale.

Cap. IV. Monitorizarea climatului etic. Programele-interviu de evaluare a comportamentelor etice din organizaţie

4.1. De ce sunt necesarele programele de preg ătire pe teme de etic ă?

Multe organizaţii au recunoscut necesitatea unei mai mari implicări decât simpla stabilire a unor standarde etice. Este important să se explice angajaţilor de ce se impune nevoia unui comportamnet etic, să  se ia iniţiativa formării valorilor etice în rândul angajaţilor şi să  le ofere oportunitatea participării la diferite programe de formare specifice. Există însă  opinii cu privire la ce se poate obţine printr-un program de acest gen. De multe ori, organizaţiile apreciază c ă aceste programe de pregătire a personalului nu se ridică la nivelul aşteptărilor pe care le au.

Programele de pregătire etică a forţei de muncă de la toate nivelurile organizaţiei sunt necesare pentru a avea certitudinea că toţi angajaţii au aceleaşi principii, aceleaşi modalităţi de a înţelege, a aprecia şi de a asigura resursele necesare rezolvării eficiente a dilemelor etice. Designul programului trebuie să fie în concordanţă cu nevoile diferitelor niveluri ale organizaţiei şi în conformitate cu specificul responsabilităţilor poziţiilor acestora.

4.2. Ce se ob ţ ine prin desf ăşurarea unui program de monitorizare a climatului etic din organiza ţ ie. Stabilirea unei baze etice.

Un program de pregătire performant trebuie să  furnizeze echipei de angajaţi cunoştinţe şi posibilităţi de înţelegere a următoarelor aspecte: recunoaşterea implicaţiilor etice asupra problemelor cu care se confruntă; examinarea cu obiectivitate a dilemelor etice şi aplicarea unei reflecţii corespunzătoare pentru rezolvarea lor; • •

37

•

•

•

corectarea practicilor incorecte care nu au fost recunoscute anterior sau care au fost ignorate; abordarea cu tact a dilemelor etice, ţinând cont că acestea ar putea afecta relaţiile interpersonale; mediatizarea necesităţii de a aplica principiile etice la toate nivelurile organizaţiei.

Disponibilitatea către promovarea unui comportament etic trebuie iniţializată încă din faza de socializare a noilor salariaţi. O discuţie despre misiunea, viziunea şi valorile organizaţiei va facilita înţelegerea respectării standardelor etice în comportamentul profesional şi în luarea deciziilor. Numai în momentul în care superiorii vor stabili cu succes scopurile şi valorile organizaţiei, când vor adera la acestea printr-o comunicare şi printr-un control efective, doar atunci subordonaţii vor recunoaşte dificultăţile etice şi vor aduce în discuţie dilemele cu care se confruntă.

4.3. Etapele necesare implement ării unui program de monitorizare (pe baz ă de interviu) a comportamentelor etice din organiza ţ ie

1. Pregătirea primei runde de desf ăşurare a programului-interviu: •

•

•

•

•

Selectarea aleatorie a angajaţilor (un număr reprezentativ de la fiecare specializare şi de la fiecare nivel ierarhic) Organizarea sălii (se încearcă să  se aleagă  o sală  cât mai aproape de locul de muncă al angajaţilor pentru a nu perturba activitatea organizaţiei; este important să se încerce crearea unui climat relaxant, propice comunicării, care să nu inhibe angajaţii) Stabilirea programului de desf ăşurare a interviului (pentru fiecare salariat se stabileşte un interval orar) Trimiterea scrisorii de invita ţie fiecărui salariat care a fost selectat pentru interviu. Se trimite personal fiecărui angajat, semnată de către top-manager. Se precizează că participarea este voluntar ă şi că se asigur ă confidenţialitatea informaţiilor. Pregătirea listei de întrebări pentru interviu: se vor evita întreb ările cu r ăspuns dihotomic; întrebările vor fi astfel formulate încât s ă  cuprindă  situaţii ipotetice care ar putea exista în cadrul unei organizaţii. Se încearcă  descoperirea  principalelor dileme etice.

2. Desf ăşurarea primei runde a interviului. În această primă rundă participă consultantul  pe etică/managerul care se ocupă în cadrul organizaţiei cu problemele etice şi angajaţii. Top-managerul nu va participa în prima rundă pentru a nu inhiba salariaţii. 3. Elaborarea raportului intermediar şi prezentarea acestuia managerului: sunt prezentate concluziile primei runde de desf ăşurare a programului-interviu şi se încearcă, împreună cu consultantul, să se descopere cauzele dilemelor constatate. 38

4. Desf ăşurarea unui program de pregătire pe teme de etică, pentru toţi salariaţii, ţinânduse cont de dilemele constatate în organizaţie. Se propune un cod de etică (luîndu-se în considerare şi sugestiile angajaţilor) şi se specifică  modul în care acesta trebuie interpretat în func ţie de situaţiile apărute şi care sunt factorii de care trebuie să se ţină cont pentru ca acesta să devină operativ. Codul de etică trebuie să precizeze şi care sunt recompensele şi ameninţările pentru comportamente etice/neetice. 5. Desf ăşurarea unei a doua runde de interviu (la un interval de 6 luni-1 an) pentru a se constata dacă, în urma programului de monitorizare climatul din organizaţie s-a îmbunătăţit. şi La această  rundă  participă top-managerul împreună cu consultantul/responsabilul de program. Este evident că  angajaţii nu au motiv de temeri atât timp cât managerul a dorit iniţierea acestui program şi atât timp cât el a fost un bun exemplu de comportament etic.

Concomitent, la dispoziţia angajaţilor trebuie să  existe mijloace care să  promoveze participarea lor în asigurarea unui comportament etic: cutii cu sugestii, reuniuni periodice cu reprezentanţi de la diferite niveluri ierarhice (inclusiv muncitori), o linie de e-mail în colaborare cu consultantul sau responsabilul de program etc.

6. Raportul final al programului de monitorizare.

1. Selectarea aleatorie a angajaţilor (un număr reprezentativ de la fiecare specializare şi de la fiecare nivel ierarhic) Pentru a evalua cu acurateţe eficacitatea iniţiativelor etice, trebuie stabilit un cadru al credinţelor etice, al atitudinilor şi al comportamentului salariaţilor. O analiză a climatului etic poate fi realizată eficient prin evaluarea (intervievarea) tuturor salariaţilor sau printr-o selecţie aleatoarie reprezentativă  din toate categoriile de  personal şi din toate departamentele. Pentru a obţine o selecţie aleatoare, fiecare al treilea salariat trebuie să  participe la acest program. Este necesar un număr de persoane reprezentativ de la fiecare nivel ierarhic şi de la fiecare specializare, pentru a se reflecta compoziţia întregii for ţe de muncă. Dacă  de exemplu, un anumit grup de salariaţi cuprinde 10% din totalul angajaţilor, atunci persoanele selectate din acest grup ar trebui să reprezinte aproximativ 10% din totalul salariaţilor care vor participa la interviu.

39

2. Recomandări pentru obţinerea unei participări efective din partea salariaţilor Iată câteva recomandări de care ar trebui să ţină cont managerii pentru obţinerea unei participări substanţiale la un program de evaluare a climatului etic din organizaţie : 1. Trimiteţi salariaţilor care vor participa la program o scrisoare prin care să explicaţi importanţa cooper ării lor în atingerea scopului proiectului – dezvoltarea unui  program educaţional pe teme de etică în luarea deciziilor. 2. Faceţi astfel încât participarea să  fie voluntar ă, dar puneţi accentul pe importanţa problemei şi pe nevoia implicării personalului de la toate nivelurile ierarhice. 3. Asiguraţi-vă că  salariaţii au fost selecta ţi aleatoriu şi nu pe baza unei  predispoziţii la un comportament neetic a acestora. 4. Informaţi-vă  angajaţii participanţi că  identitatea lor va r ămâne anonimă  de-a lungul întregului proces. 5. Facilitaţi salariaţilor participarea prin amenajarea mai multor locuri unde să se desf ăşoare întâlnirile pentru interviuri, apropiate posturilor lor de lucru şi prin stabilirea unor ore convenabile, în timpul programului lor de muncă. 6. În final, împărtăşiţi cu salariaţii rezultatele evaluării, prezentându-le astfel încât aceştia să simtă că sunt o parte importantă într-un program de pregătire pe teme de etică.

Model de scrisoare-invitaţie la interviu Stimate domn Mihai Mihai,  Pentru îmbunăt ăţ irea climatului de muncă  din organiza ţ ia noastr ă  şi pentru o mai bună imagine a acesteia în exterior, ne-am propus s ă organizăm un program special care are drept scop să descopere care sunt principalele dileme din sfera eticii, dileme cu care ne confrunt ăm în munca noastr ă de zi cu zi.  Având în vedere scopul programului  şi importan ţ a lui pentru desf ăşurarea activit ăţ ii organiza ţ iei din care facem parte, vă  invit ăm să  participa ţ i la interviul coordonat de echipa de consultan ţ i pe teme de etică de la firma “Consulting” din Ia şi, împreună cu speciali ştii no ştri în managementul resurselor umane. Selec ţ ia participan ţ ilor la interviu a fost aleatorie iar participarea este voluntar ă.  De asemenea, vrem să men ţ ionăm că  informa ţ iile furnizate în cadrul interviului sunt confiden ţ iale iar rolul lor este doar acela de a ne îmbunăt ăţ i condi ţ iile în care ne desf ăşur ăm munca.  Interviul va avea loc în perioada 15-20 mai a.c., în sala de protocol, iar  programul îl pute ţ i stabili (în func ţ ie de orarul dvs. de lucru) în colaborare cu echipa de consultan ţ i.  Pentru participare, vă rug ăm ca începând de mâine, orele 8, să lua ţ i leg ătura cu noi la Departamentul de Resurse Umane, pentru a stabili de comun acord ziua  şi ora interviului. V ă mul  ţ umim anticipat pentru colaborare  şi vă  asigur ăm că  la sfâr  şitul  programului de monitorizare ve ţ i fi informat despre rezultatele ob ţ inute, a şteptând  sugestiile dvs.  Ia şi, 13 mai 2003

40

Cu stimă ,  Primar Ion Matei

3. Interviul de evaluare  va utiliza întrebări formulate cu atenţie pentru a se asigura validitatea procesului. Scopul fiecărei întrebări este de a determina percepţia salariaţilor faţă de standardele etice ale organizaţiei şi ale celorlalţi membri. Evaluarea trebuie să verifice r ăspunsuri la întrebări-problemă de genul : - Nu este neobişnuit pentru membrii departamentului meu să accepte mici daruri  pentru a-şi îndeplini responsabilităţile ; - Am încredere în supervizorul meu ; - Şeful este un bun exemplu de comportament etic. Sunt indicate şi întrebările cu r ăspuns liber, de exemplu, dacă există vreo practică sau vreun comportament la nivel de autoritate publică  locală  care creează  dileme etice  pentru salariaţi. Aceasta ar putea indica o atenţie particular ă într-un program de pregătire. O intervievare iniţială  este esenţială, pretestul (runda I-a de desf ăşurare a  programului-interviu) stabilirii nivelului de disponibilitate spre comportamente etice ; devine o posibilitate de comparaţie cu un post-test (runda a doua de desf ăşurare a  programului-interviu) efectuat după finalizarrea unui program de pregătire a salariaţilor şi a altor iniţiative de acest gen. Dacă eforturile programului vor avea un r ăspuns pozitiv, atunci se va înregistra cu siguranţă o diferenţă măsurabilă în sensibilitatea angajaţilor faţă de implicaţiile etice în îndeplinirea responsabilităţilor care le sunt desemnate. O analiză a rezultatelor programului de evaluare va evidenţia de asemenea unele diferenţe între  percepţiile managerilor superiori şi cele ale subordonaţilor lor de pe nivelele inferioare cu  privire la standardele etice.

4. Exemple de întrebări care pot fi puse salariaţilor în cadrul interviului Următoarele întrebări constituie exemple care pot fi incluse într-un proces de evaluare (prin intervievare) a climatului etic dintr-o organiza ţie. Scala de evaluare folosită poate include categorii de aprecieri de genul : sunt total de acord, acord, dezacord sau total dezacord.  Membrii departamentului meu s-au folosit de pozi ţ ia lor în organiza ţ ie pentru a- şi angaja rudele sau prietenii în organiza ţ ie. Calitatea reprezint ă o prioritate esen ţ ial ă în departamentul în care lucrez.  Nu este nimic r ău în a accepta cadouri de la persoane care colaborează cu organiza ţ ia mea, atât timp cât aceste cadouri nu-mi influen ţ ează  modul în care îmi desf ăşor munca. Superiorii mei sunt un bun exemplu de comportament etic.  Membrii departamentului meu “scurg” uneori informa ţ ii în beneficiul anumitor persoane care fac afaceri în ora ş.  În ultimele 12 luni am observat la locul meu de muncă comportamente neetice din partea colegilor din departament. Când se iau deciziile comentez multe aspecte, ceea ce îmi afectează siguran ţ a locului meu de muncă. •

• •

• •

•

•

41

•

 Exist ă vreo practică sau vreu comportament din activitatea unor angaja ţ i din organiza ţ ie care te preocupă  din punct de vedere etic? Dacă  da, descrie pe  scurt aceste preocupări.

4.4. Aspecte care trebuie abordate în orientarea şi preg ătirea noilor salaria ţ i pentru ca aceştia să aibă un comportament etic: •

•

•

•

•

o clar ă şi concisă  specificare, din partea superiorului, a expectativelor de comportament etic din partea tuturor salariaţilor formularea de coduri de etică, regulamente de ordine interioar ă, reguli şi proceduri în cadrul cărora trebuie să  se desf ăşoare activitatea şi impunerea de penalităţi pentru cazurile în care nu s-au respectat managementul filosofiei-misiunii-valorii şi regulilor, care reguli trebuie înăsprite, ce modalităţi de argumentare există  împotriva acuzaţiilor nefondate sau neoneste, cum se întăresc codurile disciplinare şi ce proceduri pot fi aplicate stabilirea practicile etice în cadrul organizaţiei, care sunt cele mai des întâlnite dileme în interiorul organizaţiei : conflictele de interese, cadourile sau favorurile, informaţiile care pot sau nu să  fie furnizate, semnalele de alarmă; este important să se menţioneze şi resursele disponibile pentru discutarea sau primirea de consultanţă în ceea ce priveşte dilemele etice potenţiale sau clarificările necesare. împuternicirea angajaţilor de a avea iniţiativa, la nivelul ierarhic de care apar ţin, în obiectivele organizaţiei şi în promovarea valorilor, reprezintă  o dimensiune etică a mediului lor de lucru.  programele de succes impun sprijinul top-managerilor. În primul rând sunt pregătiţi managerii superiori în identificarea şi rezolvarea problemelor de etică. Numai în aceste condiţii vor fi capabili să facă aceasta şi pentru salariaţii lor. de asemenea, este importantă  revizuirea periodică, punându-se accentul pe respectarea standardelor etice. Un “audit al eticii” ofer ă salariaţilor posibilitatea de a cunoaşte efectele pozitive ale eforturilor lor şi insistă  pe menţinerea şi dezirabilitatea acestor eforturi. Managerii sunt încurajaţi să revizuiască, împreună cu subalternii lor toate deciziile din sfera eticii,  judecând astfel: “Ce trebuie să  facem pentru a fi totul corect? Ce ar trebui să  nu facem? Ce ar trebui să facem în viitor în situa ţii similare?” Managerii au responsabilitatea de a dezvolta un mediu mai etic iar pentru aceasta se impune ca ei să  reprezinte un model de comportament pentru ceilalţi membri ai organizaţiei. Nimic nu are un impact mai puternic decât atunci când salariaţii observă c ă managerii lor acţionează în conformitate cu valorile şi standardele pe care le-au declarat; nimic nu este mai devastator pentru dezvoltarea unui cadru de acţiune etic decât un manager care violează standardele etice ale organizaţiei. Este avantajoasă  organizarea de întâlniri să ptămânale cu scopul de a revizui toate discuţiile şi deciziile cu implicaţii etice. Atunci când este identificată o problemă potenţială, un membru al staff-ului poate fi desemnat pentru clarificarea acesteia şi pentru a dezvolta o strategie de rezolvare a acesteia în următoarea întâlnire. •

•

•

42

•

Un alt aspect, deloc de neglijat, îl reprezintă  comunicarea şi ascultarea cu atenţie a angajaţilor. Orice informaţie ambiguuă trebuie corectată. Climatul etic al organizaţiei poate afecta performanţa şi productivitatea salariaţilor şi disponibilitatea lor de a sprijini valori ca eficienţă, eficacitate, calitate şi munca în echipă. Un program de pregătire de succes se va focaliza pe studii de caz, stabilirea de diagnostic, audituri periodice şi dialoguri consistente la întâlnirile prevăzute unde se vor analiza problemele nou-apărute. Provocări pentru superiori sunt convingerea subordonaţilor de implicaţiile eticii în activitatea pe care o desf ăşoar ă şi abilităţile lor de a utiliza un proces structurat pentru rezolvarea dilemelor etice. Test rapid pentru aprecierea calit ăţ ii eticii organiza ţ ionale

1. Eşti mândru de etica adoptată de grupul tău de lucru/organizaţia ta? 2. Comunicarea care are loc evită pretextele false sau acţiunile ascunse? 3. Codurile, politicile şi practicile etice de la locul de muncă acţionează  pozitiv  pentru orice membru al organizaţiei? 4. Rezistenţa curentă la schimbare este normală şi/sau inconsecventă? 5. Există suficientă încredere şi deschidere pentru rezolvarea problemelor de etică importante? 6. Există practici şi politici cu standarde duble de apreciere? 7. Superiorii sunt un bun exemplu de comportament etic? Scot în evidenţă şi recompensează exemplele de comportament etic? 8. Etica grupului/organizaţiei reprezintă  o evaluare care să  contribuie la rezultatele organizaţiei? 4.5. Programele de preg ătire şi instruire pe linia comportamentului etic

Programele de pregătire etică  a for ţei de muncă  de la toate nivelurile organizaţiei sunt necesare pentru a avea certitudinea că toţi angajaţii au aceleaşi principii, aceleaşi modalităţi de a înţelege, a aprecia şi de a asigura resursele necesare rezolvării eficiente a dilemelor etice. Designul programului trebuie să fie în concordanţă cu nevoile diferitelor niveluri ale organizaţiei şi în conformitate cu specificul responsabilităţilor  poziţiilor acestora. Un program de pregătire performant trebuie să  furnizeze echipei de angajaţi cunoştinţe şi posibilităţi de înţelegere a următoarelor aspecte: recunoaşterea implicaţiilor etice asupra problemelor cu care se confruntă; examinarea cu obiectivitate a dilemelor etice şi aplicarea unei reflecţii corespunzătoare pentru rezolvarea lor; corectarea practicilor incorecte care nu au fost recunoscute anterior sau care au fost ignorate; abordarea cu tact a dilemelor etice, ţinând cont că acestea ar putea afecta relaţiile interpersonale; mediatizarea necesităţii de a aplica principiile etice la toate nivelurile organizaţiei. • •

•

•

•

43

Toţi angajaţii, de la seniori manageri la muncitori, au nevoie ca în timpul  programului să  revadă  standardele şi procedurile etice, să  exploreze diverse puncte de vedere ale unui conduite etice responsabile sau să  înveţe cum funcţionează un program etic, să înţeleagă  propriul rol în acest angrenaj, dar şi cum să şi dezvolte abilităţile de dialog. A. Demonstrează  angajamentul şi preocuparea managementului pentru acest  program de etică  a afacerii: Dincolo de abilităţi, cunoştinţe şi conştientizarea scopului imediat al instruirii, simplul fapt că  managementul dedică  o însemnată  perioadă  din timpul de lucru unei astfel de preocupări, demonstrează c ă propriile standarde, proceduri sunt parte din cultura organizaţională, nu simple colecţii de politici, numai bune de a fi uitate pe rafturile birourilor. B. Reafirmă  convingerile de bază şi cultura organizaţională: Programul de training trebuie să  reflecte cultura organizaţională  specifică. Prin acest program companiile îşi proiectează comportamentul dorit a se manifesta după încheierea acestuia. Ca aşteptări minime din partea unui angajat ce urmează  programul de instruire etică se preconizează a cunoaşte: să definească chestiuni de etică conformitate şi responsabilitate; să  demonstreze înţelegerea aspecte importante ale acţiunilor ce le poate desf ăşura; să puncteze şi s ă aplice standardele, procedurile, inclusiv toate reglementările  juridice aplicabile ocupaţiei; să descrie şi să ordoneze opţiunile pe care le are la dispoziţie; să  explice de ce face o anumită  alegere sau de ce acţionează  într-o anumită manier ă. • •

•

• •

• • • • •

Mai mult, un angajat care a greşit nu va fi pedepsit dacă demonstrează că: recunoaşte problema are o înţelegere rezonabilă asupra efectelor acţiunilor sale; caută în continuare noi soluţii de rezolvare şi poate justifica alegerea pe care a f ăcut-o.

44

Cap. V. Programul de audit al eticii Un audit de etică29   este un instrument prin care se poate evalua gradul în care standardele etice influenţează luările de decizii, atât la nivel de organizaţie, cât şi la nivel individual. Serveşte pentru a verifica dacă  organizaţia este un mediu propice eticii şi  pentru a surprinde din timp potenţiale puncte slabe, care lăsate f ăr ă  rezolvare, pot da naştere la încurcături sau mai r ău să conducă la eşuarea programului de etică a afacerii. Se cunosc trei tipuri de audituri: 1. Auditul de conformitate: analizează pe de o parte, gradul în care programul de etică urmăreşte standardele impuse de legislaţie, iar pe de altă  parte, în ce măsur ă comportamentele organizaţionale şi cele individuale satisfac cerinţele legale. 2. Auditul culturii organizaţionale – explorează cum sunt resimţite standardele şi comportamentele organizaţionale de către angajaţi şi ceilalţi actori din organizaţie; cât şi  percepţia priorităţile şi a eficienţei etice a individualităţilor sau a departamentelor din organizaţie. 3. Auditul sistemului – apreciază  în ce măsur ă  unele dintre principiile etice, liniile directoare şi procese sunt integrate în sistemul organizaţional. Auditul de etică este ultimul intrat pe lista consultan ţei pentru etică. De mulţi este văzut ca o extensie a auditului financiar, în special de când multe dintre neregularităţile etice sunt dezgropate din rutina clientului. Auditul de sistem auditează  cel puţin relaţionarea în cadrul sau dintre cele 11 componente30 prezentate alăturat: Mediul – alinierea etică  între organizaţie şi colaboratorii săi din exteriorul său, incluzând – clienţii, furnizorii, prestatorii de servicii, asocia ţiile, etc. Resursele – cât de tangibile sau intangibile sunt resursele necesare, astfel încât s ă limiteze sau nu funcţionarea societăţii. Istoria – în ce mod istoria organizaţiei permite sau limitează abilitatea de a opera cu propriile valori şi scopuri etice. Misiunea - imperativele etice ale misiunii, viziunii şi valorilor dezvoltate şi cum se intersectează toate acestea. Obiectivele strategice – Problemele etice asociate cu stabilirea şi atingerea obiectivelor strategice şi cum se reflectă  acestea în viziunea şi valorile organizaţiei. Planurile strategice – cum intenţionează  organizaţia să  atingă  obiectivele strategice şi să rezolve problemele etice apărute în urma aplicării acestor planuri. Stabilirea sarcinilor – cum defineşte organizaţia propria muncă şi implicaţiile etice pentru pregătirea angajaţilor pentru efectuarea acesteia şi cum este stabilit sistemul de recompensare. Instituţionalizarea sistemului – problemele etice dezvoltate de structura şi comunicarea formală, oficială. (auditul de conformitate) Sistemul informal – analizarea sistemului de leadership (auditul cultural) Individualităţile - valorile şi principiile ce motivează for ţa de muncă şi cum se  potrivesc ele cu valorile organizaţiei •

•

•

•

•

•

•

•

• •

29

http://windeators.co.nz//publications/ethics/Personal%20ethics%20Audit.pdf  Fr. Navran, “ Ethics Audit: You get what you pay for”, 1998, http://www.ethics.org/resources/article_detail.cmf? 30

45

•

Feedback-ul – cum învaţă  organizaţia din propria ei experienţă şi impactul acesteia asupra mediului etic şi maturizării organizaţiei.

Un audit de etică anual este la fel de important ca şi un audit financiar 31 . Acesta readuce în centrul atenţiei valorile etice de bază ale organizaţiei şi analizează modul în care sunt împărtăşite la nivel organizaţional. Nu este decât o modalitate prin care organizaţia se asigur ă că  valorile principale, aşa cum sunt exprimate de codul de etică, sunt promovate şi aplicate atât de management, cât şi de oricare dintre angajaţi, dar şi de reprezentanţii externi ai companiei. Discuţiile sunt baza unui proces de audit. Deoarece nu întotdeauna r ăspunsurile la întrebările etice sunt în mod cert corecte sau greşite, trebuie să se asigure că auditul etic ofer oportunităţi de dialog cu câţi mai mulţi angajaţi posibil, fie din conducere sau membrii ai echipei de lucru. Sunt organizate sesiuni de discuţii de circa 90 de minute şi se recomandă  ca managementul să  nu fie separat de echipa suport, din moment ce obiectivul final este ca ei să  conlucreze ca o singur ă  echipă. Exemplele şi analizarea diverselor cazuri reale ajută  la identificarea, înţelegerea şi corectarea mai rapidă a  problemelor apărute. De asemenea, indicarea modului corect de acţiune cînd se confruntă cu o dilemă etică , este foarte importantă pentru participanţi. Este extrem de important ca organizaţia s ă discute deschis despre orice aplicare inconsistetă  a politicilor de etică. Discutarea deschisă  atât cu membrii interni, cât şi invitarea colaboratorilor externi, despre valorile etice, codul de etică, asigur ă organizaţiei un avantaj şi o modalitate sigur ă  de a şi îndeplini misiunea mai eficient şi mai responsabil. În tabelul alăturat este prezentat un chestionar de evaluarea a comportamentului etic, aplicat în cadrul unui audit etic la o companie canadiană 32 .

Tabel nr. 4 Chestionar de evalarea a comportamentului etic, aplicat în cadrul auditului etic într-o companie canadiană Abilităţi etice

Inacceptabile = 1

►Pot identifica aspectele Incapabil etice într-o problemă  sau o identific situaţie ►Pot folosi etapele de rezolvarea pentru a ajunge la Incapabil decizie pentru o problemă folosi etică Incapabil ►Pot identifica membrii identifica implicaţi într-o problemă etică membrii ►Pot afirma abordarea etică Incapabil care este folosită  (justiţie, declara ce

să

de de

Acceptabil = 2 Pot identifica care este  punctul de vedere etic, dar f ăr ă a-l enunţa clar

a Pot folosi stagiile, dar incomplet sau puţin

a Pot identifica membrii, dar nu şi cât sunt de implicaţi de a Capabil de a declara fel de ce fel de abordare

Excelent = 3 Identificarea  punctelor de vedere etice şi explicarea subtilă a principiilor încălcate Descrie exact şi complet stadiile de soluţionare a unei  probleme Identific şi descriu implicarea  potenţială Pot realiza o declaraţie clar ă şi

31

 S. Gray, “Audit your Ethics”, http://www.centerpointleaders.org/articles_0303/audit_ethics.html  J. Conrad ,“Ethics&Behavior” , htpp://faculty.css.edu/dsurges/Assesment/rubricethics.html 

32

46

utilitarism, etc) ►Pot explica cum se dezvoltă raţionamentele etice (Hohlberg, Belenky, Perry sau alte teorii) ►Pot descrie cum se  promovează  un climat etic în organizaţie ►Pot descrie impactul comportamentelor neetice în organizaţii ►Pot identifica riscurile  participanţilor la diverse acţiuni cu grad mare de dificultate

abordare este Incapabil explica

de

a Explicare generală a Explicare detaliată dezvoltării a desf ăşur ării

Incapabil descrie

de

a Pot descrie vag sau Descriere completă incomplet

Pot descrie Incapabil de a inechităţi descrie impactul

două

Pot descrie 3 sau mai multe

Incapabil de a Pot identifica, dar f ăr ă Identificare şi identifica riscurile a explica clar explicare exactă

►  Pot sugera câteva moduri Incapabil de de reducere a acestor riscuri face sugestii ►Pot descrie modul în care se desf ăşoar ă un audit etic într-o organizaţie ►  Pot localiza şi cunosc secţiunile de referinţă ale unui cod de etică  sau specialităţile managementului

etica este folosită, dar elaborată  a acestei una minimală abordării

Pot oferi sugestii a Fac sugestii, dar nu clare şi elaborate elaborate

Incapabil de a Pot descrie un audit, Explicare completă descrie un audit dar incomplet a auditului Incapabil de a Capabil de a Pot localiza şi descrie localiza localiza şi descrie în general codul subiectele în cod în detaliu codul

Cap. VI. Codul etic – un tratament aflat la dispoziţia managementului Codurile de etică  au apărut din necesitatea asigur ării unor mecanisme care să asigure aderarea tuturor companiilor la un minimum de condiţii de etică  în afaceri. Acestea au o funcţie utilă, scopul principal fiind protejarea consumatorului şi totodată, de a legitima firmele faţă de cele care acţionează ilegal (“fly–by–night operator”). De fapt, acestea nu susţin numai interesul consumatorului ci şi pe cel al întregii comunităţi de afaceri: desf ăşurarea cu succes a afacerilor depinde de nivelul de încredere acordat de opinia publică. Dacă  o firmă  pierde această  încredere, va întâmpina dificultăţi în a-şi vinde produsele. Pentru a fi efective, codurile de etică trebuie adoptate la nivelul întregii industrii. Altfel, o firmă care îşi instalează echipament nepoluant nu va deţine un avantaj competitiv atât timp cât celelalte firme, de acelaşi profil nu vor avea aceeaşi iniţiativă,  produsele sale devenind mai scumpe şi ca urmare, va pierde în faţa competitorilor. Un cod de etică adoptat la nivelul întregii industrii bazat pe auto-interes ar trebui s ă elimine criticismul frecvent faţă  de codurile individuale ale companiilor. Adesea, reacţia

47

 publicului la codurile individuale este cinică, principalele acuze fiind că acestea sunt doar un simplu instrument pentru public-relations, deci pentru îmbunătăţirea imaginii. Codurile la nivelul întregii industrii desemnate să  protejeze legitimitatea afacerilor de acţiunile neetice ale concurenţilor nu mai pot fi interpretate în acelaşi sens; ele vor păstra încrederea opiniei publice, un obiectiv important pentru supravieţuirea industriei însăşi. Deoarece scopul acestora îl reprezintă  protejarea consumatorilor şi în consecinţă  protejarea industriei respective, codurile de etică  reprezintă, cel puţin în teorie, o alternativă viabilă legislaţiei. Literatura de specialitate semnalează  apariţia primelor coduri scrise de etic ă în deceniul al şaptelea al secolului XX la marile firme cu tradiţie industrială. Acestea au fost reactualizate periodic pentru a ilustra dinamica schimbărilor din cadrul organizaţiei şi din societate, astfel încât în 1990 peste 92% din marile companii americane aveau coduri de etică. Aceste coduri de etică  se constituie în adevărate căr ţi de vizită  ale firmelor de renume prin care se conturează  o imagine a modului în care acestea fac afaceri şi îşi tratează clienţii şi partenerii de afaceri. Principala problemă în ceea ce priveşte codurile de etică vizează implementarea lor în cadrul organizaţiilor şi urmărirea încălcării lor şi sancţionarea acestora. De ce eşuează multe coduri de etică în implementare? În primul rând este destul de greu să elaborezi un cod de etică suficient de flexibil  pentru a putea veni în întâmpinarea unei game largi de situaţii şi care să  fie în acelaşi timp şi suficient de simplu pentru a putea fi în ţeles şi folosit în diverse situa ţii. Unele coduri reprezintă  doar câteva afirmaţii de politică  generală  care fixează  un anumit comportament etic pentru toţi angajaţii. Altele dau reguli detaliate pentru un comportament adecvat în afaceri şi lansează proceduri explicite pentru supravegherea şi r ăsplătirea unui astfel de comportament. Se consider ă că  simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu cât el este mai complicat cu atât el poate avea un efect contrar celui scontat. O altă  critică  adusă  multor coduri de etică  este utilizarea unor exprimări vagi, ambigue de genul "afacere corect ă" ,"bună stare social ă" ,"standarde general acceptate" ,”coruperea integrit ăţ ii morale" . De cele mai multe ori aceste coduri nu sunt luate în serios de angaja ţi. În acest scop se recomandă aplicarea unor sancţiuni la fel de aspre, în cazul nerespectării lor, ca şi în cazul nerespectării oricării altei obligaţii sau responsabilităţi. Implementarea efectivă  a eticii in organizaţii prin codul de etică  implică  patru mari procese: (a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul în consecinţă (b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilor (c) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul etic (d) folosirea unui sistem de măsuri care r ăsplătesc comportamentul corect şi-l  pedepsesc pe cel care nu corespunde normelor.

48

Unele instituţii se mulţumesc cu semnarea de către angajaţi a unei declaraţii anuale că  au citi codul, l-au înţeles şi că  îl vor respecta. Dar acest lucru nu e suficient  pentru implementarea standardelor eticii. Un progrma efectiv de pregătire etică nu este un seminar sau o conferinţă şi nici o cartă ce trebuie semnată şi returnată conducerii de vârf;  pregătirea angajaţilor pentru recunoasterea problemelor etice şi acţionarea în consecinţă este o faţetă între învăţarea formală şi informală. Indiferent însă de modalitatea de organizare internă a respectării principiilor eticii, fiecare întreprindere va trebui să ţină cont de specificul domeniului său de activitate, de experienţa sa, de cultura internă şi de propria strategie, precum şi de personalitatea conducătorilor săi. Precizarea care trebuie f ăcută  se refer ă  la dificultatea includerii în codurilor de etică a tuturor situaţiilor, mai ales a celor noi. În orice caz, pe lângă faptul că acestea au rolul de a ghida comportamentul salariaţilor şi a cetăţenilor, se controleză şi puterea liderilor sau angajatorilor, iar atunci când apar standarde conflictuale în domeniul afacerilor ar putea clarifica responsabilităţile privind etica. Ca parte a programului de etică a afacerilor, codul de etică este componenta  principal ă  a procesului prin care compania î  şi „oblig ă” colaboratorii, fie interni sau externi, să ac ţ ioneze în conformitate cu standardele  şi procedurile etice deja stabilite. În ultimii ani, procesul de formulare a codurilor de conduit ă  a devenit mai interactiv  şi cuprinzător. Totodat ă , codurile sunt o parte esen ţ ial ă  dintr-un continuu dialog ce are drept efect modelarea programului.

De ce un cod de etică? • • • • •

Pentru a defini comportamentele acceptate sau acceptabile; Pentru a promova înalte standarde de practică; A furniza membrilor un etalon pe care să-l folosească pentru propria evaluare; De a stabili un cadru pentru comportamente profesionale şi responsabile; Ca semn al maturizării ocupaţionale.

6.1. Codurile etice şi contextul organiza ţ ional

Diferitele modele de gândire şi ac ţiune produse de o astfel de codificare a puterii şi controlului în organizaţie, pot fi considerate reprezentative pentru cultura acesteia. Astfel, o trecere în revistă  a codurilor de etcă  ar trebui să  ilustreze fondul cultural al organizaţiilor şi un mod în care acesta poate fi creat şi susţinut. Mai mult, aceste coduri  par a interioriza pe lângă  cultura organizaţională  proprie şi caracteristici ale culturii comunităţii în care această organizaţia operează. Organizaţiile ce se confruntă cu diferite contexte vor folosi codurile pentru a dezvolta diverse şabloane de control. Tipurile de coduri folosite, combinaţiile acestora şi conţinutul, vor varia în funcţie de termenii contextului sau de schimbările cu care organizaţia se confruntă la un moment dat. Aşadar, se presupune că organizaţiile ce acţionează în medii competitive, cu schimbări rapide, vor folosi în altă  manier ă  codurile, decât cele care acţionează  într-un mediu mai puţin

49

dinamic şi competitiv. În primul caz, permanenta inovaţie este cea mai potrivită modalitate de acţiune a organizaţiei, în cel de-al doilea caz, adaptarea şi reconsiderarea modelelor existente de acţiune, este un r ăspuns suficient oferit de organizaţie. Codurile de etică  ale organizaţiilor nu sunt nişte instrumente opţionale sau ornamentale şi nici simple expresii ale bunelor intenţii. Ele sunt instrumente practice ale managementului destinate transformării puterii sociale şi a moralităţii şi utilizării acesteia. Folosite selective, codurile de etică  asistă  organizaţiile în manifestarea puterii astfel încât creeze modele de control care vor oferi r ăspunsuri efective la diverse tipuri de condiţii contextuale33 . În urma studiilor realizate de diverse organisme profesionale (IFAC International Financial Accounting Committee) a fost posibil să se explice de ce codurile etice sunt instrumentele cel mai practice ale managementului. Organizaţiile operează cu sisteme etice şi principii morale desprinse sau aplicabile comunit ăţii unde operează. În interiorul acestor comunităţi, astfel de sisteme etice sau principii morale sunt drepte,  pertinente şi chiar incontestabile; ele reprezintă/concentrază  ceea ce este “corect” şi modalităţile de a “judeca” sau de a acţiona. Când acestea sunt promulgate spre uzanţă în interiorul companiei, nu există varianta de a fi respinse; acestea trebuie să fie acceptate voluntar şi de bună voie de către persoanele decidente din companie – angajaţi, clienţi, furnizori, agenţii guvernamentale şi chiar publicul larg. Organizaţiile nu operează  doar cu sisteme etice şi principii morale relevante  pentru societate, ele pot totodată  folosi  puterea de a dezvolta modele de gândire şi acţiune pentru persoanele decidente. Această putere se manifestă drept ghid al valorilor, al premiselor pentru decizii sau formele preferate de conduită şi comportament. Efectiv,  puterea eticii şi a moralităţii comunităţii este transpusă  ca o formă  legitimă  a puterii organizaţiei. Codurile etice ale organizaţiilor sunt mecanisme cu ajutorul cărora se realizează acest transfer de putere. Codurile etice dezvoltă diferite tipuri de putere etic ă şi morală  în cadrul organizaţiei şi o concentrează  asupra diverselor variabile ale organizaţiei. 6.2. Modalit ăţ i de formulare a codurilor de etic ă

Urmărindu-se tendinţele în design-ul codurilor de conduită, a fost evidenţiat faptul că majoritatea codurilor folosesc trei forme principale, ce sunt prezentate în figura alăturată:

33

 W. P. Birkett,  Ethical Codes in Action, 2000, http://www.ifac.org/Library/SpeechArticle.html 50

c) declara ţ iile filosofiei manageriale: enunţuri oficiale ale companiilor referitoare la modul cum îşi dezvoltă afacerile

a) codurile de conformitate: declaraţii specifice care asigur ă ghidarea sau interzic anumite tipuri de conduită

 b) corporate credos: declaraţiile managementului organizaţiei privind angajamentul conştiin ţelor, valorilor şi obiectivelor

Figura 7 Modalităţi de formulare a codurilor de etică

(adaptare după W. Birkett, “Ethical Codes in Action”, 2000)



 

William P. Birkett în lucrarea “Ethical Codecs in Action”, identifica şi el trei tipuri de coduri de etică ale organizaţiilor: Codurile etice  – ce afirmă  valorile şi principiile ce definesc scopurile unei organizaţii; Coduri de practică – care ghidează şi direcţionează procesul de luare a deciziilor; şi Codurile de Conduit ă  şi Comportament – care prescriu şi interzic anumite comportamente. În practică, organizaţiile tind să folosească diferite combinaţii ale fiecărui tip de cod. 6.3. Manifestarea puterii prin intermediul codurilor de etic ă

Puterea investită  printr-un cod de etică  se poate manifesta în diferite grade de for ţă: •

•

Codurile de etică, de exemplu, pot expune un simplu set de valori şi principii de ghidare sau pot fi folosite pentru a transpune aceste valori şi principii întrun mod astfel încât să par ă că  “apar ţin” sau fac parte din conştiinţa angajaţilor; în acest ultim caz, valorile organiza ţiei “devin” valorile angajaţilor. Codurile de practică pot fi folosite pentru a ghida alegerile, prin oferirea de  baze şi premise pentru alegeri, în acelaşi timp lăsând deschise posibilităţile  pentru alte decizii; pe de altă parte, acestea pot direcţiona şi guverna alegerile ce urmează a fi f ăcute, dar restricţionînd opţiunile. 51

•

•

Codurile de conduit ă  şi comportament   pot prescrie ce poate şi ce nu poate fi f ăcut şi cum, având totuşi limitate opţiunile de alegeri personale. Aceste tipuri de coduri pot fi folosite interactiv pentru a influenţa şabloanele de gândire şi de acţiune ale persoanelor de decizie dintr-o organizaţie, şi în  particular pe angajaţi.

Prevederile minimale ale unui cod etic la firmele din SUA:  persoană r ăspunzătoare de funcţia etică din organizaţie standarde scrise de comportament  pregătirea personalului pentru respectarea standardelor un canal de comunicare la care pot fi reclamate abaterile sancţiunile aplicate celor care încalcă Codul O schiţă a unui cod de etică este prezentată de către K. Johnson & I. Abramov. Aceasta este prezentată în Tabelul 6.

Tabelul 5 Ghidul construirii unui cod de etică (model) Folosirea unui titlu sugestiv pentru materialul ce va fi  prezentat. Exemplu: “Tr ăind valorile noastre”(World Bank Titlul documentului Group); “Conducând cu integritate” (UPS); “Modul în care noi facem afaceri” (PricewaterhouseCoopers) Un cod bun este accesibil. Chiar şi un cod relativ simplu, Cuprinsul – tabelul trebuie să includă o structur ă a documentelor, cu trimitere directă la numărul de pagină. O scrisoare din partea proprietarului sau a managerului Materiale introductive: general, prin care se declar ă ataşamentul faţă de principiile a) Scrisoarea proprietarului sau a eticii şi susţinerea programului. managerului general O scurtă  prezentare a scopului acestui cod, a ceea ce se  b) Declaraţia scopului codului urmăreşte să se realizeze. c) Declaraţia valorilor şi Pe o pagină redeclarare a credinţelor centrale ale convingerilor companiei – scopului şi valorilor principale şi folosirea d) Declaraţia privind principiile de acestui prilej pentru a sublinia importanţa acestora. ghidare Dacă compania are dezvoltat un set de principii de ghidare, e) Alte materiale de referinţă – acestea pot fi incluse pe o pagină separată.  background Aceste materiale include orice ar fi necesar cititorului  pentru a surprinde şi înţelege importanţa codului şi ce rol ocupă acesta în etică şi conformitatea programului.

52

Linii directoare ce reglementează relaţiile şi responsabilităţile faţă de colaboratori, fie ei: Clienţi Acţionari sau investitori Furnizori şi prestatorii de servicii Angajaţii Compania însuşi Comunitatea Statul Mediul Descrierea programului de etică, conformitate şi responsabilitate: -conducerea responsabilă -echipa responsabilă -comunicarea -monitorizarea şi auditarea -cum să  ceri ajutor şi să  raportezi neconformităţile -investigaţia -procesul de soluţionare -procesul de detectare, măsurare şi raportare a performanţelor -evaluarea programului şi procesul de monitorizare Politici şi proceduri de suport: -responsabilităţile şi îndatoririle ofiţerului de etica afacerii -avansarea pe principiul  performanţelor -politica de monitorizare şi auditare -procedurile politica de şi investigare -politica confidenţialităţii -politica anti-represalii -Angajamentele de confidenţialitate -politicile de educare şi instruire -problemele raportării şi politicile anti-represalii -politica şi procedurile liniei directe (help-line) -Politica privind r ăspunsul, urmărirea şi decizia finală

Sunt multe moduri de a structura prevederile codului, dar structurarea prin evidenţierea relaţiilor şi resposabillităţilor faţă  de actorii implicaţi este una logică şi întăreşte importanţa responsabilităţii faţă de aceştia. Problemele specifice sunt în general apărute din  problematica resurselor umane: promovarea pe criterii cinstite; concedierea; hăr ţuirea sexuală. Există  tendinţa de a trata aceste probleme separate de chestiunile etice. Ele trebuie incluse în etică şi aceasta datorită  credinţei angajaţilor că etica înseamnă corectitudine.

Codul trebuie să abordeze cu predilecţie instruirii pe tema conformităţii şi eticii, dar şi a educaţiei. Codul trebuie să  încurajeze angajaţii să  cear ă  ajutor şi să raporteze neconformităţile. Deoarece este un model pentru luarea deciziilor, codul trebuie să  descrie amănunţit  procesul, incluzând situaţiile când ei pot suna sub semnul anonimatului şi al confidenţialităţii. Totodată este important a detecta, măsura şi raporta  performanţele companiei, şi prezentare concluziilor actorilor implicaţi în process.

Poate fi important de evidenţiat în cod care sunt politicile şi procedurile specifice şi cum trebuie accesate.

53

Resursele de suport: -ghidarea etică a procesului de luare a deciziilor -persoanele de contact şi numerele Această secţiune a codului prevede accesul rapid la de telefon importante resurse suport şi la materiale de referinţă. -studii de caz -jocuri etice -resurse informatice on-line -ghid de referinţă rapid -indexuri Codul de etică al Societ ăţ ii Americane de Administra ţ ie Publică – ASPA

1.

Demonstraţi înalte standarde de integritate personală, orientare către adevăr, onestitate şi hotărâre în toate activităţile desf ăşurate, cu scopul de a inspira cetăţenilor încredere în instituţiile publice. 2. Faceţi-vă în a şa fel datoria, încât să nu urmăriţi obţinerea de foloase personale din îndeplinirea obligaţiilor profesionale. 3. Respingeţi orice interes sau activitate care intr ă în conflict cu comportamentul sau îndatoririle oficiale. 4. Sprijiniţi, aplicaţi şi promovaţi recunoaşterea performanţelor în muncă,  programele de acţiune afirmativă pentru a asigura oportunităţi egale în recrutarea, selecţia şi avansarea personalului, pentru toţi membrii societăţii. 5. Eliminaţi toate formele de discriminare ilegal ă, fraudă, utilizarea incorectă a fondurilor publice şi sprijiniţi-vă  colegii în momentul în care întâmpină  dificultăţi în efortul responsabil de a corecta aceste comportamente şi abuzuri. 6. Serviţi cetăţenii cu respect, preocupare, politeţe şi responsabilitate, recunoscând că a servi publicul este scopul serviciului public însuşi. 7. Luptaţi pentru atingerea excelenţei profesionale şi încurajaţi dezvoltarea  profesională a asociaţilor voştri şi a tuturor persoanelor care încearcă să se integreze în domeniul administraţiei publice. 8. Abordaţi organizaţia din care faceţi parte, precum şi operaţiunile zilnice pe care le desf ăşuraţi, cu o atitudine pozitivă şi sprijiniţi constructiv comunicarea deschisă, creativitatea, dedicarea şi înţelegerea. 9. Respectaţi şi protejaţi informaţia la care aveţi acces în îndeplinirea îndatoririlor oficiale. 10. Exercitaţi-vă  autoritatea discreţionar ă  pe care o deţineţi în baza legii pentru a  promova interesul public. 11. Acceptaţi ca pe o datorie personală responsabilitatea de a acţiona în probleme de urgenţă şi de a administra afacerile publice cu competenţă  profesională, cinste, impar ţialitate, eficienţă şi eficacitate. 12. Respectaţi, sprijiniţi, studiaţi iar în cazul în care este necesar, munciţi pentru îmbunătăţirea constituţiei statului şi a legilor care definesc relaţiile dintre instituţiile  publice, salariaţi, clienţi şi cetăţeni în general.

54

Ca o concluzie la cele spuse anterior, vom expune câteva sugestii pentru dezvoltarea unui program pe teme de etică sau a formulării unui cod de reguli în cadrul unei companii: Cum să fii eficient în crearea şi aplicarea unui cod de etic ă

1.

Stabiliţi cu claritate obiectivele şi asiguraţi-vă  de sprijinul conducerii în implementarea acestora. Este vitală implicarea top-managerilor companiei. 2. Acordaţi un termen realist pentru dezvoltarea şi implementarea codului de etică. 3. Calculaţi costurile desf ăşur ării programului de etică şi asiguraţi-vă rezerve financiare atât pe termen lung cât şi pe termen scurt. 4. Codul de etică trebuie să fie un document “viu”, deci luaţi în considerare posibilitatea schimbării sale, în funcţie de situaţiile nou apărute. 5. Angrenaţi-vă  codul în probleme specifice domeniului de activitate sau profesiunii dvs. 6. Fiţi la curent cu ultimele noutăţi în materie de reglementări şi legislaţie. 7. Verificaţi legalitatea codului pe care l-aţi adoptat. 8. Cereţi sfatul exper ţilor pentru amodalitatea în care să  se promoveze codul şi a modului în care codul poate fi utilizat pentru informarea şi educarea publicului. 9.  Nu promiteţi mai mult decât puteţi asigura. 10. Folosiţi un limbaj simplu, evitaţi jargonul sau termenii prea specializaţi. 11. Fiţi total implicat, asumaţi-vă responsabilitatea şi fiţi obiectiv. 12. Alegeţi un responsabil pentru acest program cu o competenţă şi integritate de necontestat. 13. Aveţi r ă bdare, fiţi consecvent în ce v-aţi propus şi nu vă pierdeţi simţul umorului.

6.4. Instrumente pentru asigurarea climatului etic în organiza  ţ ie

1. Comunicarea onest ă: evaluarea cu obiectivitate a subordonaţilor; efectuarea unei publicităţi corecte; nedenaturarea propunerilor care trebuie să ajungă la superiori. 2. Tratamentul corect : acordarea de salarii echitabile; respectarea procedurii licitaţiilor în plic închis; neacordarea de preferenţialitate furnizorilor cu relaţii; asumarea responsabilităţii şi nearuncarea vinei pe subordonaţii de la nivelurile inferioare; 3. Considera ţ ia special ă: “tratamentul corect”, standardul poate fi modificat  pentru situaţii speciale cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la angajare a unei persoane cu nevoi speciale, comanda dată unui furnizor loial, aflat în impas etc. 4. Competi ţ ia onest ă: evitarea mituirii şi a loviturilor pe la spate pentru a obţine o comandă, evitarea coaliţiilor cu concurenţii pentru a stabili preţurile. 5.  Responsabilitatea fa ţă de organiza ţ ie: acţionarea în folosul întregii organizaţii şi evitarea urmăririi doar a interesului propriu; evitarea risipei şi a ineficienţei.

55

6.  Responsabilitatea social ă  a companiei: evitarea poluării; evaluarea consecinţelor negative asupra comunităţii în momentul închiderii organizaţiei; acordarea interesului pentru sănătatea şi siguranţa angajaţilor. 7 .  Respectarea legii: evitarea pe căi legale a impozitării şi nu prin evaziune; respectarea legislaţiei

6.5. Un ghid pentru a lua decizii morale

Acest ghid poate fi un instrument de lucru care să ajute decidenţii s ă nu iasă din sfera moralităţii. Nu este o formulă  care garantează  deciziile bune. Ordinea paşilor nu este obligatorie şi poate varia de la o situaţie la alta.  A) Recunoa şterea dimensiunilor morale.  Prima etapă  o reprezintă  recunoaşterea faptului că decizia are implicaţii morale. Ideile importante includ conflicte între două sau mai multe valori şi idealuri.  B) Identificarea păr  ţ ilor interesate  şi a rela ţ iilor dintre acestea? Trebuie identificate cu atenţie cine are interese în această decizie. Aceasta implică imaginaţie şi empatie. Deseori sunt implicate mai multe persoane decât ar părea evident la prima vedere. De asemenea, este important să se ţină seama de relaţiile care există între  păr ţi: relaţiile între decident şi p ăr ţile implicate, relaţiile între păr ţi precum şi relaţiile cu instituţiile importante. C) Care sunt valorile implicate?  În luarea deciziei, în joc este să  se abordeze  problema prin prisma valorilor împărtăşite. Este o problemă  de încredere? Autonomia  personală este un considerent? Este o chestiune de onestitate? Este cineva care poate fi r ănit sau ajutat?  D) Evaluarea beneficiilor  şi a restric ţ iilor. În sens larg, beneficiile pot include  producerea de bunuri (fizice, emoţionale, financiare, sociale, etc.) pentru diferite păr ţi, satisfacerea de preferinţe precum şi a acţiona în concordanţă cu valori variate relevante (cum ar fi de exemplu, cinstea). Restricţiile pot include cauzarea de suferinţe fizice şi emoţionale diferitelor păr ţi, impunerea de costuri financiare sau chiar ignorarea valorilor importante.  E) Referirea la cazuri similare: Este posibilă  luarea în considerare a deciziilor luate în situaţii similare? Ce curs al ac ţiunii s-a urmat? Au fost luate decizii bune? Cum este acest caz în comparaţie cu celelalte cazuri? În ce constă diferenţa?  F) Discutarea cazului cu alte persoane importante: Nu trebuie să se subestimeze meritul discuţiilor şi comentariilor pe tema cazului. Atât cât timpul o permite, este bine să se discute cu cât mai multe persoane care au un interes în aceasta. Obţine opinii şi întreabă  care sunt motivele care justifică  acele opinii. Abilitatea de a discuta cu alte  persoane despre decizie poate fi limitată de aşteptările privind confidenţialitatea din  partea altor persoane. 56

G) Concordan ţ a deciziei în acord cu legea  şi regulile organiza ţ iei. Unele decizii sunt bazate cel mai adesea pe considerente legale. Dacă părerea unuia este ilegală, trebuie reflectat foarte serios înainte de luarea acestei decizii. Deciziile pot de asemenea s ă fie afectate de regulile organizaţiei în cauză. de exemplu, cele mai multe organizaţii au coduri de etică ce se constituie într-un adevărat ghid individual de luare a deciziei. Multe instituţii (cum ar fi spitalele, băncile, corporaţiile) au de asemenea politici care limitează opţiunile.

Este adevărat că uneori legile şi regulile pot fi incomplete, necorespunzătoare şi ar trebui distruse. Dar, de obicei, din punct de vedere al eticii este important să se acorde atenţie legilor şi regulilor.  H) M ă simt bine, confortabil cu decizia mea? Uneori, reacţia ta îndr ă znea ţă îţi va spune dacă ai omis ceva:

Întrebări lămuritoare în această privinţă sunt următoarele: 1) M-aş simţi bine dacă aş spune familiei mele, mentorilor mei despre această decizie? 2) Mi-aş dori ca acest comportamnet să fie un exemplu pentru copii? 3) Este această  decizie una care ar fi fost luată şi de persoanele înţelepte, informate şi virtuoase? 4) Pot să tr ăiesc împăcat cu luarea acestei decizii? 6.6. Etape necesare în rezolvarea unui studiu de caz pe teme de etic ă •

•

•

• •

•

•

 Definirea problemei, luând în considerare valorile organizaţionale şi liniile de acţiune. Care sunt factorii implicaţi? Există  alte persoane în organizaţie cu care trebuie să se colaboreze: acele grupuri sau acei indivizi care sunt cei mai afectaţi de această decizie?  Determinarea naturii problemei: dacă este de domeniul eticii sau dacă este doar o decizie administrativă.  Definirea rezultatului a şteptat   pentru situaţia în care s-a constatat o abatere de la etică. Cine va fi afectat de decizie? Cine altcineva trebuie să fie implicat în rezolvarea dilemei  pe parcursul acţiunii?  Identificarea elementelor problemei care privesc etica.  Identificarea dificult ăţ ii rezolvării obstacolelor  şi determinarea modului în care acestea  pot fi depăşite.  Dezvoltarea de solu ţ ii alternative  şi evaluarea acceptabilit ăţ ii  acestora din punct de vedere legal, moral şi al afectării perspectivelor afacerii. Soluţia respectivă  este în concordanţă cu misiunea, valorile şi imaginea care se doreşte pentru organizaţie? Selectarea celei mai bune solu ţ ii care poate fi implementată cu costuri rezonabile, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, cu minimum de afectare (întrerupere) a derulării activităţilor şi cu o înaltă probabilitate de succes.

57