Etapas y Principios de Lean Construction

 

Principios y Etapas de Lean Construction N°04: •Grupo Condor Pósito Ever • Fonseca Rojas Yonel • Llamo Burga Yonel • Narro Bazán Christian

 

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Para la implementación de Lean Construction en los proyectos es necesario iniciar con el compromiso de tener una cultura de mejora continua de la producción para que al aplicar los principios “Lean” correctamente mejoren la seguridad, la calidad y la efciencia del proyecto.

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Es decir, para que LC uncione se deben aplicar sus principios en orma concreta a las actividades del proyecto.

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Estos principios solo son posibles de aplicar plena y efcazmente en la industria de la construcción si el interesado en aplicarlos se centra en la mejora de todo el proceso de gestión del proyecto, en la integración de los interesados en el proyecto para concebir el nuevo enoque de producción que proponen los principios de LC.

Principios de Lean Construction

 

 E    D A  D  I  V  I  T  C  O A    T  S  C  LA  E L  O D U  PA  E   D O R  A L  D  L  P  P R   PA R  T E A  L  L L     A  o o    V V  R     I  o  N  s  C  r A  U  u  G  c  D  e  E  E    r r  R  ,  R   - R   o  G  p  1. A    m  e  N O  t i i e  Q U E  E    n  p  n  d a s  c o n s u m e n   p é r d i d  e c

 u  a    q  q   r  s  e  e  n  d  e  a  g  g       d d  i    y y    v v    i i    o o  i  t  a c  o n a  e s p a c  S

 

CAUSAS:

3.-Naturaleza 1.-Diseño En organizaciones  jerárquicas; cada vez que una

2.-Ignorancia  Muchos procesos no han sido diseña dos

tarea es subdividida en dos ordenadamente sino sub tareas ejecutadas por adecuado a su forma diferentes especialistas o  presente. la cantidad de cuadrillas, las actividades actividades generadas que que no añaden valor se incrementa; inspección, movimiento y espera

no añaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas

inherente de la Producción.   El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversión a otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes.

 

APLICACIÓN

  Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal  para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el óptimo

EJEMPLO

Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la manguera

 

2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVÉS LA CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LASDENECESIDADES DE LOS CLIENTES El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades actividades (el cliente de la act. colocación fierro columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El cliente final (columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfacció satisfacciónn del cliente o usuario final).

 

APLICACIÓN Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos  para cada etapa del mismo.

EJEMPLO En el proyecto deben existir requisitos y  preferencias de los clientes finales, obtenido por investigación de mercado o evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el proyecto.

 

  3.-REDUCCION DE LA VARIABILIDAD

Los procesos productivos son variables. hay diferencia en cualquier par de ítems a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra). razones parapara reducir la variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. mejor. 2.-La variabilidad de la duración de la actividad incrementa el volumen de actividades (aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor. valor. 3.-Reduccion de la variabilidad (cont.)

 

APLICACIÓN

 

EJEMPLO

En la construcción la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en función del carácter único del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una

Comprar materiales de acabados de un solo  proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del

obra. parte de esta variabilidad puede ser eliminado a través de la variación de los  procesos. se debe estandarizarlas actividades implementando procedimientos estándares para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo.

 proveedor. la estandarización de los  proveedor.  procesos, lo que facilita la programación y el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas

 

4.-REDUCIR EL TIEMPO TIEMPO DE LOS CICLOS. El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. el flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo (ciclo es el tiempo requerido por una pieza  particular de material para recorrer el flujo)

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspección + Tiempo de espera + Tiempo de movimiento transparente

 

Beneficios de la reducció reducción n del tiempo: 1.-Entrega más rápida al cliente. 2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura demanda. 3.-Disminución de interrupciones cambios de órdenes de trabajo. en la producción debido a 4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento

 

APLICACIÓN ● Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción. ● Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades. ● Modificaciones en las relaciones de  precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que  puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente

EJEMPLO

Aplicaciones de paredes  prefabricadas tipo dry-wall. dry-wall. Prearmado de batería de sistema sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por grúa a su lugar de origen

 

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES Simplificar implica: 1.-Reducir el número de componentes de un producto. 2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.

La simplificación puede realiz realizarse: arse: 1.- Eliminando las actividades que no añaden valor del flujo productivo  2.-Reconfigurando partes o pasos que no añaden valor. la división vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a través de unidades auto sostenidas (multifuncionales y equipos autónomos).

 

  Enfoques prácticos de simplificación

1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades. 2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en el diseño o partes prefabricadas. 3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc. 4.-Desacoplando eslabonamientos. 5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada

 

 

APLICACIÓN

Utilización de elementos prefabricados. -uso de equipos  polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monolítica de producción como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo  puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. ello disminuye los tiempos no contributarios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupación a todo el personal de producción. cuando son elementos erizados (viviendas masivas) u obras lineales,  puede tenderse a la especialización (equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especialización).

EJEMPLO Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de instalaciones sanitarias y eléctricas

 

AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO) 6. AUMENTAR

Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificación. Uno de los elementos claves es el diseño de productos modulares en conexión con un uso agresivo de otro principio como la reducción del tiempo del ciclo cicl o de trabajo y la transparencia. 

6.1. Enfoques prácticos prácticos para incrementar la flexibilidad ❖ ❖ ❖ ❖

       

Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la demanda. Reducir la dificultad de los arranques a rranques y cambios de productos. Personalizar el producto al final del proceso. Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

 

  APLICACIÓN. -Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción de los tamaños de los lotes (una mayor sectorización). Uso de mano de obra polivalente (que  pueden ejecutar varias tareas).   EJEMPLO. - No  No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de  baterías de instalaciones. sanitarias y eléctricas.

 

7. INCREMENT AR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS P ROCESOS INCR EMENTAR

La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensión a errar, errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivación para la mejora.

 7.1. Objetivo 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se puede lograr haciendo el  proceso directamente observable a través de medios medios organizacionales o físicos, físicos, mediciones y con la publicación de información pertinente.

 

Enfoques prácticos ❖

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Hacer el proceso directamente observable a través de un apropiado layout o señalización. 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a través de mediciones.   Incorporar el proceso de información en las áreas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sistemas de información. Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estándares y desviaciones de ellos. Reducir la interdependencia de las unidades de producción (fábricas enfocadas). Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para eliminar lo inservible (Método japonés de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar la mejora continua:

 

Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo (JAT o JIT), Control Total de la Calidad (CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total Total (MPT o TPM).  

APLICACIÓN. - Remoción de obstáculos visuales, tales como cercos c ercos y divisiones o compartimientos. Utilización de dispositivos visuales tales como c omo carteles, señalizaciones luminosas, demarcación de áreas, etc. EJEMPLO. - Cercos con alambres de púas. Cuadros de comunicaciones. Señalización de los servicios que están siendo ejecutados.

 

8. FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS

Hay dos causas para un control de flujo segmentado: 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organización jerárquica. 2.-El flujo cruza a través de una frontera organizacional. En ambos casos hay riesgo de suboptimización.

8.1. Requisitos para enfocar el contral en todo el proceso 1.-El Proceso completo debe ser medido. 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso. p roceso.

 

APLICACIÓN. - Cambio de postura por parte de los involucrados en la producción, tratando de entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores.  EJEMPLO. - El costo de la albañilería puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedorservidor-cliente.. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el servidor-cliente costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.

 

9. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.

La mejora continua. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a través de una u na actividad interna, y creciente, repetitiva, que  puede y debe ser llevado a continuamente. 9.1. Métodos para el mejoramiento continuo del proceso. ❖

 Mejoramiento de

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Establecimiento de metas extendidas (P ( P. ejem. Eliminación de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones. Cada unidad organizacional debería ser requerida y recompensada.

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la medición y el monitoreo.

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Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de la mejor práctica,  para ser desafiado constantemente constantemente por otros mejores.

 

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Vinculación del mejoramiento con co n el control: el mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la raíz de los problemas más que hacerles hace rles frente a sus efectos.

APLICACIÓN. - El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del proceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. alcanzad as. Estandarización de los  procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodología de identificación de las causas más reales de los problemas e implementación de acciones correctivas.

 

 

10. MANTENER EL EQUILIBRIO EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES. 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto del mejoramiento del flujo. 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es el  provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de conversión. ❖

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 En

que la construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor may or que el mejoramiento de la conversión. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén íntimamente relacionados. Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tanto

menor inversión de equipamiento.  

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Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas tecnologías de conversión.   Nuevas tecnologías  Nuevas tecnologías de conversión conversión podrían podrían ocasionar ocasionar variabilidades más más  

 pequeñas, y así flujos más  pequeñas, más beneficiosos. beneficiosos. Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en en nuevas tecnologías de conversión. ❖ Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo  potencial antes que diseñar otras otras nuevas. Posteriorment Posteriormentee invertir en tecnologías para el mejoramiento o rediseño del flujo. ❖

 

APLICACIÓN. -Depende de la identificación de la Gerencia de Producción con esta nueva filosofía, ya que es necesario n ecesario actuar en ambos frentes (flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. La mejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados más satisfactorios.

EJEMPLO. - La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovación tecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo, a través de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Una vez introducida la innovación tecnológica se busca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo (transporte, espera, etc.) y luego seguir con la CONVERSIÓN

 

Modelos de ejecución de proyectos

● Lean Construction es una nueva orma de ver la producción o flosoía; es por eso que no se cuenta unos pasos

establecidos que se deben seguir. ● Se pretende entender sus principios y aplicarlos en la creación y uso de

herramientas y modelos para la gestión de los proyectos constructivos. Es decir, son la aplicación de los principios teóricos a la práctica proesional. ● Los modelos de ejecución de proyectos son diversos y la elección de

uno depende del que propietario proyecto y los entes conocendel lo

que se ejecutará en la obra.  

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Integrated Project Delivery – IPD (Ejecución Integrada de

Surge hacia 1990, y defne la orma de organizar a todas las personas que trabajan en el proyecto en un grupo de trabajo colaborativo junto al cliente.

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Proyectos)

Con este modelo se pretende solucionar la alta de cooperación entre las partes que intervienen en el proyecto y cambiar las actitudes de individualismo que generan inefciencias y pérdidas, y se constituyen en obstáculos para la creación de valor valor..

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Según Greg Howell, IPD es un conjunto de condiciones comerciales que unen a las partes en una entidad donde comparten el éxito o el racaso del proyecto.

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A continuación se presenta el contraste esta metodología con respecto a de la

tradicional.  

Modelo tradicional de ejecución de Proyectos vs Modelo Integrado.  

Lean Project Delivery System – LPDS (Sistema de Entrega de

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El modelo LPDS toma las ases importantes de la defnición de delLC, proyecto las adecua la metodología la cual ysugiere que ela cliente sostenga conversaciones con los diseñadores e ingenieros para evitar uturos conictos en el planteamiento de los

Proyectos Lean)

diseños del proyecto. ●

Toma lo mejor de IPD y LC para alinear personas, sistemas, procesos de negocio y prácticas con el fn de aprovechar los talentos e ideas de los participantes para optimizar valor para el cliente, reducir residuos y maximizar la efcacia a través de todas las ases de diseño, abricación y construcción

 

Lean Project Delivery System – LPDS (Sistema de Entrega de

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El objetivo principal del sistema LPD es desarrollar teorías, y herramientas para la gestión de losreglas proyectos.

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Proyectos Lean)

La gestión de proyectos Lean difere de la gestión tradicional no solo en los objetivos perseguidos, las dierencias más notables son la estructura de las ases, la relación entre estas y quien participa en ellas

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Con el modelo LPD la flosoía Lean construction abarca toda la vida del proyecto de construcción, y al integrar la ase de diseño con la de producción, une todos los agentes que intervienen en un proceso de colaboración, cuyo objetivo escontinuo generar valor al proyecto para el

cliente.  

Modelo Teórico de LPDS

 

Lean Project Delivery System – LPDS (Sistema de Entrega de Proyectos Lean)

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Desarrolla el proyecto en ases más completas solucionar problemas que ocurreny pretende en el modelo tradicional en la ase de diseño.

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Ejemplo: generalmente los diseñadores plantean diseños sin saber muy bien lo que el cliente desea y al llegar la etapa de construcción cuesta mucho dinero arreglarlos, errores debido a alta de comunicación entre los involucrados en ambas ases.

 

1.

Descripción general de las fases del modelo LDPS

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Def De fni nici ción ón de dell proy oye ect cto o

Es la primera ase del modelo, está conormada por tres etapas, a saber:y los las conceptos necesidades valores,Se los criterios de diseño deydiseño. implementan antes de comenzar el trabajo de diseño como tal. La primera etapa comprende el análisis y estudio de las necesidades de los clientes fnales, es decir lo que desea el cliente; la siguiente etapa engloba los crite- rios de diseño, o sea, las pautas que deben seguirse para la concepción del proyecto, por ejemplo las normas técnicas de construcción. Finalmente, en la última etapa, empiezan a surgir las primeras ideas, que plasmadas en esquemas o anteproyectos dan orma al diseño conceptual. Las etapas de la primera ase deben ser dinámicas e interactivas para lograr los dierentes intereses de los involucradosque tengan un alto grado de convergencia y así

pasar a la etapa de diseño  

2. Diseno “Lea”

Descripción general de las fases del modelo LDPS

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Es la segunda ase en la gestión de proyectos “Lean” y al igual que en la primera tiene tres etapas que interactúan entre sí,ase el diseño de procesos, el diseño de productos y los conceptos de diseño, etapa común a ambas ases.

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En ase se desarrolla el diseño durante conceptual del esta producto que se planteó la defnición del proyecto con el fn de obtener el diseño defnitivo y, al mismo tiempo, establecer el proceso constructivo que se plantea en la etapa de diseño, todo esto verifcando las necesidades del cliente y optimizando al máximo los recursos. En el control de la producción del diseño “Lean” se usa la herramienta del Sistema del Ultimo Planifcador, también inormáticas el diseño 3Dherramientas para comprender mejor loscomo diseños

de los elementos que conorman el proyecto  

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Descripción general de las fases del modelo LDPS

En el paso de la ase de diseño “Lean” a la siguiente, cuando el diseño y el proceso constructivo se han desarrolla desarrollado do teniendo como base los conceptos previamente defnidos, conceptos que expresan las necesidades del cliente y de las partes involucradas, involucrada s, el diseño deberá ser evaluado explícitamente por el equipo de diseño/construcción y el cliente antes del cambio al suministro “Lean” o suministro sin pérdidas.

3. Sumiistro “Lea”

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La ase de suministro “Lean” comprende las etapas de abricación y logística, diseño de producto e ingeniería de detalle. La ase en sí consiste princi- palmente en la ingeniería de detalle del diseño de lo producido en la etapa previa (diseño “Lean”), seguido de la abricación o compra de componentes y materiale materiales, s, así

como de la logística de gestión de entregas e inventarios  

Descripción general de las fases del modelo LDPS

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En los proyectos de construcción es común que se proesionales que se aseguren quenecesiten el abastecimiento de los materiales estéde disponible para un ujo de trabajo óptimo, para evitar la esca- sez de materiales en el lugar donde se necesitan. Las consecuencias

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directas detraen la alta de abastecimiento de los en materiales como consecuencia atrasos el proceso constructivo de los proyectos El abastecimiento “Lean” aborda el problema de alta de abastecimiento a través de tres enoques Mejorar el ujo de trabajo deprincipales: fa- bilidad, 1) mantenimiento, identifcación, restricción restricción y remoción. 2) El uso de sotware de gestión de proyectos basado en la web para aumentar la transparencia a través de lasdecadenas de producción valor. 3) La con vinculación de ujo trabajo de suministro

de material  

Descripción general de las fases del modelo LDPS

4. Esamblaje “Lea”

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Esta ase está conormada por losy puesta módulos abricación, logística, instalación en servicio. Como se ha expuesto, la flosoía “Lean” no es un método o unos pasos a seguir, seguir, sino una manera de pensarconstructivos. para optimizar de los proyectos Enlaelproducción caso del montaje de los materiales en obra se ha optado por la pre- abricación, que permite operar de una manera “Lean” mediante la reducción de muchos en cuentapor que los trabajos pasos, en obrateniendo se ven aectados condiciones de incertidumbre, como las variaciones del clima y las limitaciones de mano de obra especializada, materiales y equipos.

 

Descripción general de las fases del modelo LDPS

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Con un taller de abricación se crea un ambiente controlado y predecible. El nuevo enoque de la preabricación permite que los obreros mejoren los tiempos de trabajo tan solo con la instalación de los dierentes equipos, por ejemplo, en la plomería para cuartos de baño de los proyectossedifcatorios se usan tuberías preabricadas preabricada que se instalan en cuestión de minutos, cumpliendo las especifcacio especifcaciones nes técnicas y los estándares de calidad. El montaje o ensamblaje “Lean” se usa en los actuales proyect proyectos oss,de construcción, poniendo en lossu materiales, materiale sistemas y componentes lugar para crear una instalación mejor y completa en menos tiempo

 

Control de producción y trabajo estructurado

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El módulo de control de la producción abarca todo el modelo y consiste en el control ujo de trabajo yLPDS el control de producción del del proyecto. Los módulos de control del trabajo y de la producción se usan en todo proyecto para gestionar la producción. El término estructuración del trabajo ue enenel Instituto Lean construction pordesarrollado Glenn Ballard 1999, para describir los procesos en la construcción

 

Ejecución integrada de proyectos o IPD

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La ejecución de proyectos integrados es un enoque de gestión cuyo principal objetivo es lograr integrar personas, sistemas, estructuras y prácticas de negocio en un proceso de colaboración en el cual se aprovechan los talentos y puntos de vista de todos los participantes de los proyectos para optimizar sus resultados, aumentando su valor para el propietario. El modelo IPD se basa principalmente en la colaboración y hablar de colaboración es sinónimo de confanza entre las partes que desarrollan el proyecto, IPD genera buenos resultados siempre y cuando las personas se respeten mutuamente y se centren en obtener buenos resultados para el proyecto y no se desvíen en lograr metas individuales. Para lograr cumplir los objetivos anteriores sobre alineación de personas IPD establece los siguientes principios:

 

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Respeto mutuo y confanza

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Benefcio y recompensa Innovaciónmutuo colaborativa y toma de decisiones Defnición temprana de objetivos Planifcación intensifcada Comunicación abierta

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Tecnología apropiada Organización y liderazgo.

 

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La razón por la cual el modelo IPD se distingue de los demás es que al propietario, el equipo de diseño y al integra contratista, desde la etapa de diseño inicial hasta la fnalización de la misma, la clave para lograr ejecutar un proyecto IPD con éxito es la conormación de un equipo de trabajo que se comprometa en el proceso colaborativo y sea capaz de trabajar mancomunadamente y de manera efcaz

 

Gracias