Etapas de La Negociación

 

Etapas de la negociación Se considera que la  la clave del éxito de una negociación negociación  es la preparación. Esta es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusión o desarrollo, el cierre, c ierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento. La preparación No hay que ir a una  una  negociación  negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes aspectos. Los aspectos técnicos: Desarrollar una  una estrategia para la negociación. negociación. Esto incluye el tener claridad en la información que se va a proporcionar, pro porcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construcción de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte. El aspecto mental: Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la  la negociación. negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal) en la etapa de discusión. La discusión o desarrollo Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias. Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones ex presiones emocionales (faciales, principalmente). También es la etapa en que se utilizan utilizan  tácticas de negociación. negociación. Algunas son muy conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el ccaos, aos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre otros. ot ros. El cierre Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas. El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación, LN. Advertir sobre el cierre, es también t ambién dar a la otra parte la información de que hemos llegado o estamos llegando a tal límite. Hay que cerrar en una etapa e tapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes. Los acuerdos

 

Esta etapa comienza con un resumen de los  los logros de la negociación. negociación. Con la relación de los asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables claramente entendibles ente ndibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación. Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados. firma dos. Sobre los resultados No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación o compromisos. c ompromisos. De rompimiento: Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial. De postergación: La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa estudiando por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la negociación. De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir a nuevos conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos. El seguimiento Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relación, así como a negociaciones más complejas.

 

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Estrategias de negociación Estrategias de negociación. Las estrategias de negociación hacen referencia referenc ia a las acciones dirigidas a la consecución de los objetivos propuestos durante el proceso de negociación. A continuación presentaremos las diferentes estrategias de negociación a destacar. Estrategia “ganar-ganar” 

Esta estrategia consiste en intentar llegar a un acuerdo que resulte beneficioso para to todas das las partes implicadas. Hay salvedades porque en numerosas ocasiones, en la vida personal o laboral, hay personas que inevitablemente terminan ganando o perdiendo en el proceso de negociación. Mediante esta estrategia se evitan o reducen posibles conflictos o resentimientos de los perdedores, sobre todo en ámbitos organizacionales donde las personas mantienen contacto frecuente. >> Artículo relacionado:  relacionado: Comunicación No Violenta  Violenta  Las características de esta estrategia son: Beneficio para todas las partes.

 

No existen oponentes. Genera un clima de confianza. Buenos resultados. Con esta estrategia no se encuentra un beneficio máximo pero sí lo suficientemente bueno como para considerar que ambas partes han salido beneficiadas. Aumenta el compromiso. Todos los implicados estarán satisfechos con el resultado. Esto, a su vez, favorece el compromiso y el cumplimiento de lo acordado por cada una de las partes. Basada en la colaboración. El clima de confianza que se genera con la aplicación de esta técnica hace posible que, durante el transcurso de la negociación, se pueda ampliar la colaboración. Mejora las relaciones profesionales. La estrategia de negociación hace que las relaciones personales entre los implicados mejoren, instaurando el deseo de mantener activas las relaciones profesionales para seguir beneficiándose de ellas en un futuro. Estrategia “ganar-perder”  Mediante esta estrategia los implicados en el proceso de negociación compiten entre sí. El intento de acuerdo satisface las necesidades y los intereses del ganador, en detrimento del perdedor. Las características de esta estrategia est rategia son las siguientes: Beneficio para una única parte. Los oponentes son contrincantes a los que hay que ganar a toda costa. Genera un clima de confrontación, competitivo. Máximos resultados para una de las partes. Mientras una de las partes obtiene los máximos resultados, el perdedor no obtiene ningún tipo de beneficio. Disminuye el compromiso. Un riesgo que conlleva adoptar esta estrategia es que, aunque una de las partes salga ganando mediante la presión al contrincante, éste puede resistirse o negarse a cumplir su parte del acuerdo. Dificulta las relaciones profesionales. Los implicados desconfían los unos de los otros y usan técnicas de presión para conseguir los resultados más convenientes. Para terminar, indicar que la estrategia de “ganar-ganar” es básica en aquellos casos en los que se desea mantener la relación profesional para futuras ocasiones, haciendo más fuerte los lazos que unen a ambas partes. Asimismo, los casos más propicios para aplicar la técnica té cnica ganar-perder sólo deberían aplicarse a negociaciones aisladas, puesto que resulta muy perjudicial perj udicial para las relaciones profesionales, siendo frecuente que la parte que ha perdido no quiera volver a negociar. Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos niveles: - La estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una negociación, que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar. La estrategia estr ategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a la consecución de objetivos y son de carácter carác ter marcadamente intencional. - Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar e jecutar la estrategia. Definen las acciones

 

que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son, en definitiva, las habilidades y recursos mas específicos y puntuales para aplicar la estrategia. La L a elección de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posición de partida (fuerte o débil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al acuerdo, el tiempo que se dispone, etc. En principio se pueden citar cuatro tipo principales de estrategias: e strategias: • ESTRATEGIA INTEGRATIVA (Ganar- Ganar): El objetivo es encontrar fórmulas que tengan te ngan en

cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para to todos. dos. Inclus, lo ideal es que las dos o más partes parte s salgan muy beneficiadas. • ESTRATEGIA COMPETITIVA (Ganar-Perder): El objetivo es obtener las máximas ventajas a

expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un cconflicto onflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esas postura sin concesiones Esta estrategia es la más frecuente fre cuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea. • ESTRATEGIA DE FLEXIBILIDAD (Perder-Ganar): Consiste en reducir tanto los intereses como las

demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en pr principio incipio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios. • ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (Perder-Perder): En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con

ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas pér didas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Estrategias

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):

El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en e n cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas.

Ejemplo: se está negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede pagar al contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el pago a los 30 días, así al cliente le da tiempo de reunir ese dinero y el proveedor provee dor no se ve tan apurado con sus obligaciones.

 

  Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte parte.. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista acabe comprando a un precio superior.

Las estrategias que más se identifican con este e ste modo o estilo de negociación son las siguientes:

Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a su favor. 

Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir “ seguir negociando implicará mayores costos”. 

Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el que negocia. 

Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo excepcional.

Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza” de su posición. 

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

 

  Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores mejo res ganancias o beneficios.

Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creación, dónde el proveedor le facilita las compras sabiendo que así la fidelizará y esto le supondrá futuras compras.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negoc negociación. iación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Ejemplo: un proveedor y un cliente están negociando el precio pr ecio de la compra, ambos no se ponen de acuerdo porque quieren conseguir el máximo beneficio. Finalmente, F inalmente, ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable como esperaban pero que está bien para los dos.

Tácticas

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta é sta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte y no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.

Ejemplos:

· Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.

·

Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

 

·

Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.

· Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Las tácticas de presión tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas tác ticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Pueden dividirse en tres grupos:

Tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte. Tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo. Tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de las cosas.

Ejemplos:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. “Es lo máximo que puedo ceder…”. 

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. “Por esas condiciones no te compro, y ya me encargaré que tus t us demás clientes tampoco te compren…”. 

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados e stados de ánimo, es decir, engañar al oponente. “Si hablo con mi superior puede que te mayor crédito…”. 

 

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. "O lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres tr es personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido"… 

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando re alizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra o tra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. “El pago que sea en vez de 30 días a 60 días…”. 

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. “No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”. 

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas é stas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata t rata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.

“Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se inter interrumpe rumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.” 

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

“Se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la rreunión eunión a

primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando c uando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo”.

 

  El restante, la sobra o la migaja: consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando (regalo o valor agregado). “Si te lo compro a ese precio, te encargas del transporte…”. 

Petición de ayuda: cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que haría en nuestro lugar en una determinada situación. “Entiende mi situación…” 

La negociación posicional: es aquella negociación mediante la cual las partes negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el juego de las sesiones alcanzan un acuerdo. “Llegan a un acuerdo en el plazo de pago…”. 

Arrastrar los pies: el negociador realiza movimientos muy cortos en sus sesiones. Sus sesiones son muy pequeñas y se aleja muy poco de su posición inicial. De esta forma, pretende que el adversario realice movimientos más largos para alcanzar el acuerdo. “Mi límite es muy corto…, no puedo bajar más…”. 

Engaño deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos o hechos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate. “Si “S i se lo compro a X, me hace un descuento… y ya lo tengo casi cerrado, pero prefiero comprarte a ti…”. 

Amenazar con abandonar la negociación: consiste en comunicar al adversario que si no cede en una pretensión importante, daremos por finalizada la negociación. Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias resaltando que las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de no alcanzar un acuerdo. “No tengo mucho tiempo, si no llegamos a un acuerdo daré por finalizada la reunión…”. 

Sesiones previas a la negociación: establecer condiciones previas para negociar a la otra parte, obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar. “Nos vemos mañana y vamos concretando concr etando la compra…”. 

Socio duro: solicitar o negar una cesión ce sión basándose en la existencia de un socio duro que no la autoriza. “Tengo que consultarlo con mi superior…”. 

 

Alardear: transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que “promete”. “Es que soy dueño da varias empresas…” 

El silencio: muchas veces, la forma más efectiva de transmitir t ransmitir la no aceptación de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una propuesta más convincente”. 

El “mordisco”: cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una reducción del 3%

en el precio; más adelante, otro 2%. Si uno no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que no se tenía prevista conceder. co nceder.

La “última oferta”: nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad que no

podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”. 

Dividir la “diferencia”: “A” propone 1.200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le plantea “Ni para ti ni para mi, 1.000”. Esto puede ser út il para resolver un impasse y concretar un acuerdo. Pero, Pe ro, los

especialistas plantean que es una táctica engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo favorecía. La sugerencia es e s que “B” siga el intercambio buscando una mejor alternativa.

Cambiar los negociadores: cuando “A” piensa que está a punto de llegar a un acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando neg ociando por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se han debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. “A” tiene que llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo

común, pero es una táctica que se aplica con determinada frecuencia tiene dos propósitos: uno, tratar de desestabilizarlo y que “A” sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables. 

 

 

Bibliografía

Páginas web

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/616496/Estrategia-de-Negociacion-Cual-prefiereDistributiva-o-Integrativa.html   Distributiva-o-Integrativa.html

http://white.oit.org.pe/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/edob/expeduca/pdf/06 20504.pdf  

http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/tacticas  http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/tacticas 

http://www.degerencia.com/articulo/la_negociacion_competitiva_estrategias_y_tacticas 

http://www.mailxmail.com/curso-negociacion-pautas-negociar-2/tacticas-tecnicas-negociar http://www.mailxmail.com/curso-negociacion-pautas-negociar-2/tacticas-tecnicas-negociar  

Técnicas y Estrategias de Negociación: Guía Completa 

Este artículo es una guía completa de los últimos avances en técnicas y estrategias de negociación:

 

 

Técnicas de negociación: Teoría de Juegos Los primeros estudios científicos sobre técnicas de negociación están relacionados con la Teoría de Juegos, cuyo máximo exponente es este  este artículo artículo  escrito por el Premio Nobel John Nash. La premisa fundamental de esta teoría es que todos y cada uno de los negociadores escoge siempre el curso de acción que maximiza su utilidad esperada, es decir, que todos los participantes en una negociación actúan de forma racional, algo que en la práctica no siempre se cumple. El dilema del prisionero  prisionero  Según una teoría, la estrategia de cada una de las partes que participan en una negociación puede ser cooperadora o egoísta. Supongamos el caso de dos detenidos acusados de un mismo crimen. Cada uno de los detenidos podría intentar salir absuelto del crimen culpando al otro (estrategia ( estrategia egoísta), pero si los dos detenidos siguen esta estrategia, es decir, se culpan el uno al otro del crimen, los dos serían sentenciados a una condena de muchos años. Sin embargo, si ninguno de los dos confiesa el crimen (estrategia cooperadora), serían condenados por un delito menor, y aunque no saldrían libres, la sentencia sería menor que si los dos confesaran confesaran..

 

el dilema del prisionero  Esta situación se conoce como el  prisionero  y y se reproduce reproduce en todas las negociaciones, negociacion es, donde cada una de las partes tiene que decidir si cooperar con la otra parte o actuar de forma egoísta.

Técnicas de negociación: la negociación distributiva En los años 70, la investigación sobre la negociación se centró en el tipo de decisiones que toman personas reales, que no siempre actúan de forma totalmente racional. Por ejemplo, se ha comprobado que la tendencia de los negociadores inexpertos inexpertos es a contemplar la negociación como un juego de suma cero. Este tipo de negociación, la de suma cero, se conoce con el nombre de  de negociación distributiva o competitiva competitiva..  Según este punto de vista, la cantidad a distribuir es fija y lo que uno recibe es equivalente o lo que el otro deja de percibir. Como veremos, esto no siempre tiene que ser así. En este tipo de negociación, las de tipo distributivo, los actores duros suelen obtener mejores acuerdos que los blandos. La contrapartida es que sus demandas hacen que sea mucho más difícil alcanzar un acuerdo. Esta disyuntiva se conoce como el dilema del negociador. negociador. Para este tipo de negociaciones (negociadores (negociadores duros) se recomienda el uso de las siguientes  tácticas siguientes tácticas::  1.  Iniciar la negociación con una propuesta ambiciosa, más alta de lo que de manera realista esperas obtener. 2.  Prolongar las negociaciones negociaciones al máximo y hacerlas lo más penosas posible para la otra parte. 3.  Hacer pequeñas concesiones sólo cuando sea inevitable para no romper la negociación, lo que se conoce en el argot como la  la táctica de ir cortando el salami. salami . 

El precio de reserva  reserva  El precio de reserva o línea roja es aquél que está en el límite por debajo del cual no se puede bajar, es decir, aquello en lo que NO se puede ceder. Cualquier intento de conseguir algo mejor, provoca la ruptura de las negociaciones negociaciones.. Una táctica de negociación utilizada en negociaciones de tipo distributivo es hacer una estimación de cuál pueda ser el precio de reserva, también llamado línea roja, para la otra parte.

 

La zona de negociació negociación n  Si nuestro propio precio de reserva o línea roja se solapa con el de la otra parte, el acuerdo es posible, en caso contrario, la negociación se termina rompiendo. rompiendo. El espacio que se sitúa entre los dos precios de reserva o entre las dos líneas rojas es lo que se conoce como la  la zona de negociación. negociación.  El hecho de que exista una zona de negociación significa que el acuerdo es posible, pero no es seguro. Según esta teoría, aquellos negociadores que calculen correctamente la zona de negociación tienen más posibilidades de conseguir un acuerdo ventajoso, ya que pueden forzar a la otra parte a hacer concesiones hasta llegar al límite que supone su precio de reserva o línea roja. El enfoque distributivo de una negociación puede ser útil si se trata de d e negociar un acuerdo una única vez y, además, la relación con la otra parte no es algo relevante, pero hace que la negociación se perciba como un juego de ganadores y perdedores, lo que, a la larga, crea serios conflictos entre las partes.

Técnicas de Negociación: la negociación cooperadora  A pesar de que la la teoría dice que las personas personas tienden tienden a comportarse comportarse de forma egoísta, ya que así maximizan su utilidad esperada, los estudios demuestran que la estrategia más utilizada en una negociación no es la estrategia egoísta, sino que es la cooperación con la otra parte par alcanzar un acuerdo que sea beneficioso para ambos. Es decir, que en las negociaciones se suele alcanzar un acuerdo positivo para las dos partes con mucha más frecuencia frecuencia de lo que q ue la teoría pudiera indicar. Esto se produce, sobre todo, en aquellos casos en que las dos partes se van a encontrar de nuevo en la mesa de negociación. La explicación de este fenómeno parece estar en que si una de las dos partes no coopera para alcanzar un acuerdo, la otra parte, generalmente, la penaliza. Al contrario,, si coopera, generalmente contrario generalmente la recompensa, lo que en el argot de los negociadores se conoce como una táctica de desambiguación o del “toma y daca”.  daca”.  Supongamos el caso de un proveedor y su cliente. Si el cliente coopera y le compra siempre eseelproveedor, éste le puede recompensar, por ejemplo, con un precio más bajo.a Si cliente le traiciona y compra a otro proveedor, el primero,

 

posibleme posiblemente, nte, le quitará el descuento la próxima vez que el cliente le haga un pedido. Esto explicaría, en parte, por qué los clientes son tan reacios a cambiar de proveedor.

Técnicas de negociación: la negociación integradora Hoy en día, la mayoría de los expertos en negociación están de acuerdo en que la mejor estrategia negociadora no consiste en plantear la negociación como un juego de suma cero, recordemos, aquel en el que una parte gana y otra pierde, sino aquella estrategia que busca la creación de valor para las dos partes.  Así, el clásico clásico problema de de cómo comerse comerse la porción más grande grande de la tarta pasa pasa a ser el problema de cómo crear valor para luego repartirlo equitativamente. Este tipo de estrategias se conocen en el argot como “integradoras” o estrategias “win“win win” (yo gano y tú ganas). ganas).   Para este tipo de negociaciones, es decir, aquellas en las que todos ganan y ninguno pierde, los expertos recomiendan lo siguiente para incrementar las posibilidades de alcanzar un acuerdo: Exponer intereses en lugar de posturas. La diferencia estriba en que exponer posturas consiste, simplemente, en decir lo que queremos obtener en la negociación, mientras que exponer intereses supone explicar también la razón por la que se pide a la otra parte que haga determinadas concesiones. concesiones. Separar los problemas de las personas que los exponen. Se trata de discutir fríamente los temas, en lugar de dejarse llevar por pasiones y odios. Intentar limar las asperezas y crear una relación de amistad entre las partes, por ejemplo, interrumpiendo la negociación de vez en cuando para tomar un café  juntos y conversar conversar de otros temas temas ajenos a la negociación. negociación. No perseguir nunca un acuerdo que sea humillante para la otra parte, al contrario, dejarle siempre una salida honorable.  Actuar siempre siempre de buena fe y no hacer hacer nunca nada que pueda dañar nuestra nuestra credibilidad. Evitar, en la medida de lo posible, posturas inflexibles y precios de reserva. En lugar de luchar para arrancar concesiones de la otra parte es mejor centrarse en encontrarralaambos. encontra mejor  beneficie am bos. solución posible para llegar a un acuerdo negociado que

 

Buscar soluciones realistas a los problemas en lugar de buscar soluciones ideales o utópicas. A veces, lo mejor es enemigo de lo bueno. Utilizar criterios criterios objetivos para alcanzar un acuerdo estable y duradero. Por ejemplo, en una negociación para montar una empresa, un criterio objetivo sería repartir proporcionalmente las ganancias, quizás al 50%. Pero, sea cual sea el criterio de que reparto, lo importante las dos partes estén de acuerdo y que entiendan el criterio acordadoesesque justo. Nunca comprometerse a algo que no estés dispuesto a cumplir. Incumplir un acuerdo supone que cualquier intento posterior de negociar algo se vea abocado al fracaso. Mantener siempre abiertos los canales de comunicación con la otra parte e informarla lo antes posible de cualquier cambio que afecte al asunto sobre el que se esté negociando, y no poner nunca límites a lo que la otra parte pueda decir, claro que siempre respetando los cánones que marca la buena educación. Recurrir a técnicas de comunicación que se han demostrado efectivas, como, por ejemplo,  la escucha activa. ejemplo, activa. 

Tácticas y estrategias de negociación Las tácticas y estrategias utilizadas en una negociación difieren dependiendo de cómo se plantee el problema a sí mismo cada uno de los negociadores. Por ejemplo, si los negociadores se preguntan “¿cuánto voy a obtener de este trato?”, generalmente intentan maximizar las ganancias y realizan más operaciones, mientras que si se preguntan “¿cuánto me va a costar este trato?”, generalmente generalme nte intentan minimizar las pérdidas y realizan menos operaciones. También se ha comprobado que si el acuerdo se consigue tras mucho esfuerzo, entonces los negociadores intentan conseguir el máximo beneficio, ya que es poco probable que se vuelva a producir un nuevo acuerdo. Otra cosa que se ha comprobado es que las personas sentimos más las pérdidas que las ganancias. Así, resulta más persuasivo explicar a la otra parte todo lo que puede perder si no acepta nuestra oferta que explicar sólo aquello que puede ganar. También se ha comprobado que las personas dan cada vez menos valor a las posibles ganancias o pérdidas  valor margin marginal al decreciente. decreciente . adicionales, lo que, técnicamente, se conoce como un

 

Es decir, que, por ejemplo, ganar más cuando ya se ha ganado mucho no da tanto placer como la primera vez que se gana algo, y al contrario. Esto último supone que, en una negociación, con el objetivo de maximizar la suma de todas las pequeñas ganancias, es mejor hacer pequeñas concesiones sucesivamente sucesivame nte que hacer una gran concesión inicial. También se ha visto que los negociadores tienen tendencia a mantener su postura, incluso aunque se vea, claramente, claramente, que no les beneficia o que hasta les perjudica. Por ejemplo, si en una primera reunión alguien pidió que se asignaran fondos para un programa que luego se demostró ineficaz, es probable que  que siga solicitando  solicitando una cifra importante de fondos para ese mismo programa en una segunda reunión, ignorando lo que diga la evidencia. En cualquier caso, según el estudio, siempre tenderá a solicitar más dinero para ese programa que aquellos que no participaron en la primera reunión. También parece que las personas tenemos tendencia a mantener nuestras decisiones pasadas y a defenderlas a toda costa, incluso aunque se demuestren erróneas. Por ejemplo, en un bar se pidió a un grupo de clientes que firmaran un manifiesto contra beber y conducir. Aquellos que firmaron el manifiesto  manifiesto pidieron un taxipara taxipara ir a casa en mucha mayor proporción que aquellos que no habían tenido siquiera ocasión de firmarlo. Relacionado con lo anterior, cuanto más tiempo y recursos hayan invertido los negociadores en intentar alcanzar un acuerdo, más probable es que lo alcancen, incluso si eso significa que deben aceptar posturas que, inicialmente, parecían contrariass a sus intereses. contraria  Además. los participantes en una negociación negociación generalmente generalmente se muestran en en exceso confiados de que van a conseguir aquello que persiguen. Los negociadores también tienen tendencia a  a anclarse a la oferta inicial, inicial, es decir, a no moverse mucho de la cifra inicial que aparezca en la agenda o que se establezca nada más comenzar la negociación. Nuevamente, esto demuestra la ventaja que tiene aquel negociador que fija la agenda de la reunión. Otra cosa que se se ha comprobado es la tendencia entre los negociadores a pensar que su postura es  es incompatible con la del contrario, contrario, incluso aunque no sea así. Otra

 

cosa más que se ha comprobado, según el mismo estudio, es la tendencia de los negociadores a despreciar cualquier concesión concesión que haga la otra parte por considerarla considera rla de poco valor, aunque no lo sea. También se ha comprobado la tendencia hacia el inmovilismo en cualquier negociación,, hasta en aquellos casos en que los cambios sean beneficiosos para negociación todas las partes. lo tanto, lasde posturas negociadoras queotras defienden el “statuslos quo” tienen más Por probabilidades tener éxito que aquellas que defienden cambios. También se ha visto que si un asunto ya se ha discutido previamente, es mucho más difícil volver a ponerlo encima de la mesa que si se trata de algo sobre lo que todavía no se ha negociado. Es conocido que las personas, en general, g eneral, sienten la obligación de devolver un favor o compensar a alguien si nos hace una concesión. Esta obligación puede hacer que alguien que ha rechazado una primera oferta durante una negociación, quizás porque la consideraba desmesurada o abusiva, se sienta obligado a aceptar una segunda oferta más modesta. Por ejemplo, después de rechazar acompañar a un grupo de delincuentes juveniles durante dos años, las personas se sentían obligadas a acompañarlos al menos durante una  una visita  visita al zoo de dos horas horas..  Esta técnica, conocida como de la “puerta en las narices”, puede utilizarse en una negociación para conseguir conseguir que la otra parte acepte algo que, de no mediar un rechazo a nuestra primera oferta, posiblement posiblementee no aceptaría. Cuando las partes de una negociación desconfían unas de otras, se vuelven más cautas. Haynestudios demuestran en esos casos, tácticas deonegociación  y persuasió persuasión clásicas que resultan resultan menos efectivas. eque, fectivas. Lo mismo mis molas ocurre cuand cuando los negociadores son personas con experiencia en anteriores procesos de negociación. También se ha comprobado que los negociadores que conocen y utilizan técnicas de negociación y persuasión son capaces de reconocerlas y contrarrestarlas fácilmente cuando es la otra parte quien las utiliza. Cuanto más tiempo de negociación tengan las partes, menos probabilidades hay de que las técnicas de negociación y persuasión surtan efecto, ya que, al no ser necesario tomar decisiones apresuradas, las partas pueden examinar detenidamente detenidame nte los detalles de cada una de las propuestas.

 

Técnicas de negociación: la agenda de negociación Se ha comprobado que la manera como se plantean los problemas en una negociación es importante. Si un mismo problema se plantea en términos de ganancias,, los negociadores cooperan más para encontrar una solución ganancias satisfactoria para las dos partes que si los problemas se plantean en términos de pérdidas. Por ejemplo, un mismo problema, por ejemplo, negociar las condiciones de una concesión o una franquicia, se puede plantear como buscar la cantidad que el franquiciado franquicia do tiene que pagar al franquiciador (pérdida) o se puede plantear como encontrar la manera como el franquiciador podría ayudar a expandir el negocio del franquiciado franquicia do (ganancia).

Cómo vestir para una negociación Según un estudio, las personas p ersonas que visten de manera formal durante una negociación,, es decir, llevan un traje de negocios, obtienen mejores acuerdos que negociación aquellos otros que visten de manera informal. Según los investigadores, el traje de negocios transmite una sensación de dominación,, de pertenecer a una clase más alta, que intimida a la otra parte, y hace dominación que ceda más fácilmente en sus posturas. De hecho, se ha visto que llevar un traje de negocios hace que suban los niveles de testosterona en quien lo lleva. La testosterona es una hormona relacionada con la agresividad y la posición dominante dentro del grupo.