estudo de caso Os 14 princípios do Modelo Toyota

Os 14 princípios do Modelo Modelo Toyota: Um Resumo executivo da Cultura por trás do STP Cap. 4 do livro O MODELO TOYOTA J.F.LIKER 

 Desde a fundação da Toyota, Toyota, aderimos aderimos ao princípio central de de contribuir contribuir para a  sociedade  sociedade através da prática prática de criação criação de produtos produtos e serviços serviços de alta alta qualidade. qualidade.  Nossas  Nossas práticas práticas e atividades atividades administra administrativas tivas baseadas baseadas nesse nesse princípio princípio central  central  criaram valores, crenças e métodos empresariais que, ao longo dos anos, se tornaram uma fonte de vantagem competitiva. Esses são os valores administrativos e os métodos empresariais conhecidos coletivamente como o Modelo Toyota. (  Fujio Cho, Presidente da Toyota-(documento sobre o Modelo Toyota. 2001- O Modelo Toyota é Mais do que Ferramentas e Técnicas)

Então você instala seu sistema kanban. (Kanban é a palavra japonesa para "cartão", "ticket" ou -sinal- e é uma ferramenta para administrar o fluxo e a produção de materiais em um sistema de produção de puxar ao estilo Toyota.) Você aciona o andon, um dispositivo de controle visual em urna área de produção que alerta os funcionários para defeitos, anomalias no equipamento ou outros problemas por meio de sinais como luzes, alarmes sonoros, etc. Finalmente, com esses mecanismos, a área de trabalho assemelha-se a uma planta da Toyota. Contudo, Contudo, com o tempo, sua área de trabalho recomeça a operar como antes. Você chama um espe especi cial alis ista ta em Sist Sistem emaa Toyo Toyota ta de Prod Produç ução ão (STP (STP), ), qu quee bala balanç nçaa a cabe cabeça ça com com ar  desaprovador. O que está errado? O verd verdad adei eiro ro trab trabal alho ho de impl implan anta taçã çãoo do conc concei eito to "enx "enxut uto" o" recé recém m come começo çou. u. Seus Seus func funcio ioná nári rios os não não comp compre reen ende dem m a cult cultur uraa que que está está por por trás trás do STP STP Eles Eles não não estã estãoo contribuindo para a melhoria continua do sistema nem aperfeiçoando a si próprios. No Modelo Toyota, são as pessoas que dão vida ao sistema: trabalhando, comunicando-se, resolvendo questões e crescendo juntas. À primeira vista de excelentes empresas japonesas que praticam a produção enxuta, fica claro que os trabalhadores são participantes ativos nas sugestões de melhorias. Mas o Modelo Toyota vai muito além: ele estimula, ampara e de fato exige o envolvimento dos funcionários. Quanto mais estudo o STP e o Modelo Toyota, mais percebo que são um sistema criado para oferecer ferramentas para as pessoas continuamente melhorarem seu trabalho. O Modelo Toyota significa mais dependência das pessoas, não menos. Trata-se de uma cultura, muito mais mais do que um con conju junt ntoo de técni técnica cass para para eficiê eficiênci nciaa e melh melhori oria. a. Vo Você cê depen depende de do doss funci funcioná onário rioss para para reduzi reduzirr esto estoque que,, ident identifi ificar car probl problem emas as ocul ocultos tos e soluc solucion ioná-l á-los. os. Os funcionários têm um sentido de urgência, propósito e trabalho de equipe porque, se eles não resolverem o problema, haverá uma falta de estoque. Diariamente, engenheiros, trabalhadores espec especial ializa izados dos,, espec especial ialist istas as em qua quali lidad dade, e, vende vendedor dores, es, líde líderes res de equip equipes es e – mais mais importante – operadores estão todos envolvidos no contínuo aperfeiçoamento e solução de  problemas,  problemas, o que, com o tempo, tempo, acaba por treinar treinar todos todos para se tornarem tornarem melhores melhores na solução solução de problemas. Uma ferramenta enxuta que facilita o trabalho de equipe é chamada de 5S (classificar, organizar, limpar, padronizar e disciplinar), e consiste em uma série de atividades para eliminar as perdas que contribuem para a ocorrência de erros, defeitos e danos. Nesse método de aperfeiçoamento, o quinto S. que corresponde à Disciplina, é o mais difícil. É o que mantém os outros quatro em funcionamento, enfatizando a educação, o treinamento e as compensações necessárias para incentivar os funcionários a manterem adequadamente e a

melhorarem continuamente os procedimentos operacionais e o ambiente de trabalho. Esse esforço requer uma combinação de administração comprometida, treinamento adequado e uma cultura que torne a Disciplina um comportamento habitual desde os setores da fábrica até os departamentos administrativos. Este texto oferece uma sinopse dos 14 princípios que constituem o Modelo Toyota. Os  princípios estão organizados em quatro categorias amplas: 1. filosofia de longo prazo; 2. o processo certo produzirá os resultados certos (que utiliza muitas das ferramentas do STP); 3. agregar valor para a organização, desenvolvendo as pessoas; 4. a solução contínua da raiz dos problemas estimula a aprendizagem organizacional.

Resumo dos 14 Princípios do Modelo Toyota Categoria I: Filosofia de Longo Prazo Princípio 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.  Ter um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer decisão de curto  prazo. Trabalhar, crescer e alinhar toda a organização rumo a um objetivo em comum mais importante do que ganhar dinheiro. Compreender seu lugar na história da empresa e trabalhar para levá-la ao próximo nível. Sua missão filosófica é a base para todos os outros princípios.  Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia — é seu ponto de partida. Avaliar cada função na empresa em termos de capacidade para atingir esse objetivo.  Ser responsável. Lutar para decidir seu próprio destino. Agir com autoconfiança e acreditar em suas próprias habilidades. Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar as habilidades que lhe possibilitam produzir agregação de valor.

Categoria II: O Processo Certo Produzirá os Resultados Certos Princípio Princípio 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.  Recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregação de valor e o fluxo contínuo. Em todos os projetos, lutar para eliminar o tempo de ociosidade ou à espera de alguém que assuma.  Criar um fluxo para mover rapidamente o material e as informações, bem como encadear processos e pessoas de modo que os problemas se tornem imediatamente visíveis.  Tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional. Essa é a chave para um verdadeiro processo de melhoria contínua e para o desenvolvimento das pessoas. Princípio 3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.  Oferecer aos clientes no processo de produção o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade que necessitam. O reabastecimento de material acionado pelo consumo é o princípio básico do just-in-time.

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Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, estocando pequenas quantidades de cada produto e freqüentemente reabastecendo com base no que o cliente realmente utiliza. Corresponder às mudanças diárias na demanda do cliente em vez de confiar em  programação de computador e em sistemas de mapeamento de estoque.

Princípio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhar como a tartaruga, não como a lebre.)  A eliminação das perdas é somente um terço da equação para o sucesso da produção enxuta. A eliminação da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa de produção também são importantes — embora geralmente não compreendidas em empresas que tentam implementar os princípios enxutos.  Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produção e de serviços como alternativa para a abordagem pára/começa do trabalho em lotes, típico na maioria das empresas. Princípio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.  A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor.  Usar todos os métodos modernos disponíveis para assegurar a qualidade.  Introduzir no equipamento a capacidade de detectar problemas e de se autodesligar. Desenvolver um sistema visual para avisar a equipe ou os líderes de projeto que uma máquina ou processo precisa de assistência. Autonomação (máquinas com inteligência humana) é a base para a "construção" da qualidade.  Introduzir na organização sistemas de apoio para solução rápida de problemas e imediato estabelecimento de soluções.  Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter qualidade já na  primeira tentativa com o intuito de aumentar a produtividade a longo prazo. Princípio 6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários.  Usar métodos estáveis que podem ser repetidos em toda parte para manter a  previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. É a base para o fluxo e o sistema de puxar.  Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo até certo momento,  padronizando as melhores práticas atuais. Permitir a expressão criativa individual para melhorar o padrão e incorporá-la ao novo padrão de modo que, quando uma pessoa se afastar, você possa transmitir a aprendizagem para a pessoa substituta. Princípio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.  Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se estão diante de uma situação padrão ou de um problema.  Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a atenção do trabalhador.  Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho é executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar.

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Reduzir seus relatórios a uma folha de papel sempre que possível, mesmo em suas mais importantes decisões financeiras.

Princípio 8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos.  Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e não para substituí-las. Freqüentemente, é melhor trabalhar manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para executá-lo.  Muitas vezes não se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difícil de  padronizar, assim prejudicando o fluxo. Um processo que comprovadamente funciona em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda não foi testada.  Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos administrativos, sistemas de produção ou produtos.  Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que  podem romper a estabilidade, a confiabilidade c a previsibilidade.  Apesar disso, incentivar seus funcionários a considerar novas tecnologias quando novas abordagens são desejadas no trabalho. Implementar rapidamente uma tecnologia já completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder  melhorar o fluxo dos processos.

Categoria III: Valorização da Organização Desenvolvimento de seus Funcionários e Parceiros

Através

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Princípio 9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.  Desenvolver líderes de dentro da empresa, ao invés de buscá-los fora da organização.   Não ver o trabalho dos líderes como urna simples realização de tarefas e boas habilidades em lidar com pessoas. Os líderes devem ser modelos da filosofia da empresa e de seu modo de fazer negócios.  Um bom líder deve entender detalhadamente o trabalho diário, de modo que possa ser o melhor professor da filosofia de sua empresa. Princípio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.  Criar uma cultura forte e estável em que os valores e crenças da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um período de vários anos.  Treinar indivíduos e equipes excepcionais para trabalharem na filosofia da corporação para alcançar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforçar continuamente a cultura.  Usar equipes inter-funcionais para melhorar a qualidade e a produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas técnicos complexos. A capacitação ocorre quando as pessoas usam as ferramentas da empresa para melhorá-la.

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Fazer um esforço contínuo para ensinar aos indivíduos como trabalhar juntos como equipes rumo a metas em comum. O trabalho de equipe é algo que deve ser  aprendido.

Principio 11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar.  Respeitar seus parceiros e fornecedores e tratá-los como uma extensão de sua empresa.  Desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que você os valoriza. Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros a atingilos.

Categoria IV: A Solução Contínua de Problemas na origem Estimula a Aprendizagem Organizacional Princípio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (genchi genbutsu).  Resolver problemas e melhorar processos indo à sua origem, observando-os pessoalmente e verificando dados, em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador lhe dizem.  Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados.  Mesmo os administradores e executivos de alto nível devem ver as coisas por si mesmos, para que tenham mais do que uma compreensão superficial da situação. Princípio 13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as opções; implementá-las com rapidez.   Não tomar uma única direção e seguir adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas. Quando tiver feito uma opção, movimente-se rapidamente, mas com cautela.   Nemawashi é o processo de discussão de problemas e de soluções potenciais com todos os afetados para coletar suas idéias e obter o acordo quanto ao caminho a seguir. Esse processo de consenso, embora demorado, auxilia a ampliar a busca por  soluções e, uma vez que uma decisão é tomada, tem rápida implementação. Princípio 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).  Assim que um processo estável for estabelecido, usar ferramentas de melhoria continua para determinar a causa de uma ineficiência e aplicar soluções eficazes.  Criar processos que quase não exijam estoque. Isso tornará aparentes o tempo e os recursos desperdiçados. Assim que a perda ficar evidente, fazer com que os funcionários utilizem um processo de melhoria contínua (kaizen) para eliminá-la.  Proteger a base de conhecimentos da organização desenvolvendo equipes estáveis, a  promoção lenta e sistemas de sucessão muito cuidadosos.

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Usar hansei (reflexão) em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificar claramente todas as dificuldades em executá-lo. Desenvolver soluções para evitar que erros sejam repetidos. Aprender padronizando as melhores práticas, em vez de reinventar a roda em cada novo projeto e com cada administrador novo.

É possível utilizar uma variedade de ferramentas do STP e ainda assim estar seguindo apenas alguns princípios do Modelo Toyota. 0 resultado será saltos de curto prazo nas medidas de desempenho, que não serão sustentáveis. Por outro lado, uma organização que pratica verdadeiramente o conjunto completo de princípios do Modelo Toyota estará seguindo o STP e a caminho de uma vantagem competitiva sustentável. Em cursos que ministrei sobre a produção enxuta, uma questão comum é: "como o STP pode ser aplicado na minha empresa? Não fabricamos grandes volumes de veículos; fazemos  produtos especializados em pequenos volumes" ou "somos uma organização de serviços  profissionais, por isso o STP não se aplica a nós". Essa linha de raciocínio demonstra que eles não estão compreendendo. Ser "enxuto" não é imitar as ferramentas usadas pela Toyota em um determinado processo de produção. Ser "enxuto" é desenvolver princípios corretos para a sua organização e praticá-los com atenção, com objetivo de alcançar um alto desempenho, que continue a levar valor para os clientes e para a sociedade. Isso, evidentemente, significa ser competitivo e lucrativo. Os princípios da Toyota são um grande ponto de partida. E a Toyota pratica esses princípios muito além de suas linhas de montagem de grandes volumes.

Estudo de Caso: O Sistema de produção enxuta da Volkswagen As operações da Volkswagen começaram no Brasil em 1953, cm um pequeno armazém do Ipiranga, tradicional bairro da cidade de São Paulo, com urna equipe de apenas 12 funcionários que fabricaram, com peças Importadas da Alemanha, os primeiros Fuscas  brasileiros. Em novembro de 1959, a fábrica Anchieta, em São Bernardo do Campo (Grande São Paulo) foi oficialmente inaugurada e desde então a empresa iniciou um enorme trabalho  para desenvolver fornecedores nacionais. Em 1961, cerca de 95 por cento das peças do Fusca e da Kombi já eram fornecidas por empresas locais. Em julho de 1970, após atingir os primeiros recordes de produção e vendas, a marca chegou ao primeiro milhão de veículos. Em 1968, o Fusca representava 76 por cento do mercado nacional de automóveis e, em março de 1972, alcançava o número histórico de um milhão de unidades vendidas no país. Com o passar dos anos, a empresa continuou crescendo e, no ano de 1987, juntou-se a Ford na América atina para a fundação da Autolatina, uma empresa que visava a subtrair custos e aproveitar ao máximo todos os recursos que as duas marcas poderiam oferecer. Contudo, em 1992, com a abertura do mercado brasileiro, tal junção não fazia mais sentido. A competição passou a ser mais acirrada, uma vez que várias novas companhias entraram no mercado de forma bastante agressiva (entre elas, as japonesas Honda e Toyota e as européias Peugeot e Renault) e esse foi o sinal que a VW precisava para reagir e não sofrer como as gigantes General Motors e Ford (estão sofrendo) no mercado americano. Assim, em 1994, a união entre VW e Ford teve seu fim.

A partir de 1999 a Volkswagen do Brasil começou o desenvolvimento de seu sistema de  produção enxuta, que foi implantado por meio do sistema de produção Volkswagen e que tinha uma premissa de foco no cliente por meio do cumprimento dos prazos estabelecidos, de  produtos com maior qualidade e de preços mais competitivos. O sistema de produção enxuta da Volkswagen (SPVW) espera que todos os funcionários sejam treinados constantemente, contribuam com suas idéias e proponham soluções. O sistema tem como objetivo aumentar a  produtividade da companhia como um todo, deixar os funcionários mais satisfeitos, aumentar  a comunicação interna e contribuir para agilidade e diminuição de estoques. O SPVW aborda nove elementos fundamentais para o sucesso da empresa:  trabalho em equipe: as equipes multifuncionais de trabalho, compostas por 8 a 12  pessoas, retinem-se semanalmente para discutir e propor soluções para os problemas enfrentados pela empresa;   gerenciamento visual : todas as informações importantes e necessárias são transmitidas de forma clara, simples e rápida para os setores de trabalho. Indicadores de absenteísmo, produtividade, custos e instruções de trabalho devem estar visíveis  para todos os funcionários de um setor;  organização do posto de trabalho: a VW utiliza a técnica dos 5Ss para garantir  autodisciplina, segurança, limpeza, transparência e organização em cada área de trabalho da empresa;  trabalho padronizado: os métodos de trabalho em cada etapa do processo produtivo são uniformizados, garantindo, assim, a qualidade. a segurança e a produtividade desejadas;   solução de problemas: por meio das ferramentas de qualidade, da utilização do ciclo PDCA e da participação de todos os funcionários, há uma busca constante por  melhoria contínua e pelas raízes de cada problema; sistemas de materiais: o desperdício é eliminado com a redução dos níveis de  estoques e de custos por meio da utilização do sistema kanban;   processos padronizados de qualidade: a prevenção de problemas é o foco, por meio de poka-yokes, instruções de trabalho bem definidas, avaliação objetiva de resultados e controle estatístico do processo (CEP):  manutenção produtiva total (MPT): os funcionários, por meio do MPT da VW, não só operam seus equipamentos e máquinas com cuidado, mas os preservam de maneira  pró-ativa. O objetivo é garantir consistência no volume produzido, redução de estoques e altos índices de qualidade e produtividade;  qualificação e treinamento: o aprimoramento contínuo de cada funcionário no desempenho de suas funções é o objetivo. Portanto, por meio dos métodos do sistema de produção enxuta, as plantas brasileiras da VW  buscam produzir conforme a demanda, fabricando lotes menores, visando à redução dos estoques e à diminuição da capacidade ociosa no chão da fábrica. Não obstante, não pode ser  esquecido o especial momento da economia brasileira que corrobora para o desempenho da indústria automobilística. Por essas e outras a Volkswagen foi eleita, em 2007, a melhor  empresa da esfera automobilística do Brasil pela Consultoria Trevisan, e apresentou um crescimento nas vendas na ordem de 31,3 por cento no mesmo ano. QUESTÕES

1. Após estudar o texto, compare os elementos da produção enxuta (SPVW) aplicado  pela Volkswagen no Brasil e os princípios do STP? Há diferença entre eles? 2. Você acrescentaria algum novo elemento aos nove apresentados pela VW? Justifique sua resposta 3. Quais são os desafios a serem enfrentados pela VW na implementação do SPVW?