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ESTUDO DE CASO: NOVOS PRODUTOS NA GILLETTE “Novos produtos” – declara o diretor presidente da Gillette, Alfred M. Zeien. “Este é o nome do  jogo”. Desde a sua fundação, em 1901, o sério compromisso da Gillette com a inovação vem mantendo a lâmina da empresa bem afiada. A Gillette é mais conhecida por seu domínio absoluto sobre o mercado de lâminas de barbear. No entanto, todas as suas divisões – pilhas Duracell, cosméticos e artigos de higiene pessoal com a marca Gillette (Right Guard, Soft & Dri), produtos de papelaria (canetas Parker, Paper Mate e Waterman), escovas de dente Oral-B e aparelhos elétricos Braun – compartilham características comuns: são todas rentáveis, crescem em ritmo acelerado, são a número 1 em seus mercados mundiais e são ancoradas por um f luxo constante de ofertas de produtos inovadores. Zeien prevê que, em pouco tempo, 50% dos novos produtos da Gillette serão produtos que não existiam há 5 anos – isso corresponde a duas vezes o nível de inovação encontrado na média dos fabricantes de bens de consumo. “A Gillette é uma máquina de produtos novos”, diz um analista de Wall Street. Na Gillette, as novidades não surgem por acaso. O sucesso de novos produtos começa com a cultura de apoio a inovação amplamente disseminada por toda a empresa. Enquanto muitas empresas tentam proteger suas séries de produtos bem-sucedidos, a Gillette incentiva a inovação, mesmo que resulte na canibalização de seus produtos de sucesso já estabelecidos. “Eles sabem que, se não descobrirem um novo sucesso, outros o farão”, observa um consultor do setor. A Gillette também encara erros e situações sem saída como parte normal da criatividade e da inovação. Ela sabe que é preciso gerar dúzias de idéias de novos produtos para conseguir um único sucesso no mercado. A empresa despreza o que Zeien chama de “adicionar bolinhas azuis ao sabão em pó” – acrescentar características supérfluas a produtos já existentes e chamá-los de inovações. Entretanto, incentiva seu pessoal a assumir riscos na criação e na aplicação de tecnologias de ponta com a finalidade de descobrir aperfeiçoamentos aperfeiçoamentos substanciais que facilitarão a vida do cliente. O desenvolvimento de novos produtos é complexo e dispendioso, mas o domínio que a Gillette tem do processo coloca a empresa em um lugar que é só dela. Por exemplo: a Gillette gastou 275 milhões de dólares no projeto e desenvolvimento desenvolvimento de sua família de aparelhos de barbear Sensor, registrando 29 patentes durante o processo. E gastou inacreditáveis 1 bilhão de dólares no desenvolvimento desenvolvimento do sucessor do Sensor, o aparelho de barbear de lâmina tripla Mach3, e solicitou mais 35 patentes. As marcas concorrentes Bic e Wilkinson conseguiram abocanhar significativas participações do mercado dos aparelhos de barbear descartáveis, e a Schick, Norelco e Remington concorrem efetivamente com a unidade Braun da Gillette na área dos aparelhos de barbear elétricos. Mas a Gillette, com sua estarrecedora superioridade tecnológica, tecnológica, opera praticamente sem concorrentes no mundo inteiro, no florescente setor dos aparelhos de barbear de lâminas descartáveis. Apoiado pelo maior lançamento já visto de um novo produto, o Mach3 fortaleceu a posição de total controle da empresa nesse mercado. Após apenas alguns meses de seu lançamento, os novos aparelhos de barbear e lâminas j á eram os campeões de vendas. Na Gillette, parece que quase todos se envolvem de uma maneira ou outra no desenvolvimento desenvolvimento de um novo produto. Mesmo pessoas que não participam diretamente da elaboração do design e do desenvolvimento desenvolvimento do produto provavelmente seria pressionadas a trabalhar neles, testando protótipos. Na Gillette, a cada dia útil, duzentos voluntários vêm trabalhar com a barba por fazer, dirigem-se ao segundo andar da fábrica e centro de pesquisa da empresa em South Boston e entram em cubículos onde há pia e espelho. Ali recebem instruções de técnicos que ficam do outro lado de uma pequena janela, quanto a que lâmina, creme de barbear ou loção pós-barba deverão usar. Os voluntários avaliam as lâminas nos quesitos afiação, suavidade no deslizar e f acilidade de uso. Ao terminar, passam suas opiniões para um computador. Em um banheiro próximo, as mulheres seguem o mesmo ritual para pernas, axilas e virilhas, a área que a empresa delicadamente chama de

‘área do biquini’. “Damos o nosso sangue para que você possa fazer uma boa barba em casa”, diz um empregado da Gillette. A empresa também sobressai no lançamento de novos produtos no mercado. Ela entende que, uma vez lançados, os novos produtos precisam de generoso apoio de produção e de marketing para que floresçam no mercado altamente competitivo dos produtos de consumo. Para garantir o apoio exigido, a Gillette, elaborou uma fórmula por meio da qual exige que P&D, investimento de capital e despesas publicitárias – aos quais ela se refere coletivamente como ‘impulsionadores do crescimento’ – cresçam no mínimo tão rápido quanto as vendas. No ano passado, o gasto com esses impulsionadores de crescimento aumentou 16%, comparando com 12% de crescimento nas vendas. A empresa gastou inacreditáveis 300 milhões de dólares em propaganda e marketing de lançamento apenas para o Mach3. Dessa maneira, com o passar das décadas, os novos produtos de qualidade superior têm sido o fator determinante do espetacular processo da Gillette. A empresa conta com mais de 700 milhões de consumidores fiéis à marca em duzentos países ao redor do mundo. Esses clientes compram centenas de milhões de aparelhos de barbear e bilhões de lâminas Gillette, o que confere a essa empresa mais de 70% do mercado de lâminas de barbear com água nos EUA e 72% do mercado mundial, avaliado em 7 bilhões de dólares. No ano passado, a Gillette foi indicada pela American Marketing Association como a Promotora de Marketing de Produtos Novos do Ano. A proeza da Gillette na área dos produtos novos é parte tão intrínseca de sua imagem que até se tornou motivo de anedotas. Dave Barry, um humorista americano, ironiza: “Um belo dia, a Gillette anunciará o desenvolvimento de um aparelho de barbear que, graças a um microchip de computador, poderá viajar até o futuro e retirar os pêlos que ainda nem nasceram”. [1] Extraído e adaptado de: KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. p. 237-238 Estudo caso “Gillette” “Com caso base nos assuntos abordados em sala de aula, no Gillette percebemos que hoje em dia uma das grandes dificuldades das empresas que estão iniciando sua caminhada no mercado de trabalho é uma dificuldade no lançamento de novos produtos, isto se faz muito importante pois não é certo apenas aprimorar os produtos que já estão no mercado, isto faz que seu investimento fique direcionado a apenas algum produto ou serviço atingindo assim apenas um determinado cliente. Como vimos no caso Gillette um grande incentivo que o diretor presidente Alfred M. Zeien nos faz é o lançamento de produtos novos e diferenciados ampliando o mercado de mercadorias, com isto, vem a ampliação de clientes utilizadores de seus produtos. Um exemplo prático pra aceitação de um determinado produto no mercado seria o incentivo a pesquisas direcionadas a preferência do publico alvo como fez a Gillette com experimento com seus próprios funcionários testando seus produtos lâminas de barbear loções pos barba entre outros, no entanto, lançar novos produtos no mercado exige uma grande cautela sendo assim, outro ponto seria o local em que se vai aplicar, ao preço e as promoções de marketing deste produto ou seja os quatro Ps que são métodos indispensáveis para o sucesso do produto em que se deseja lançar. Outro fator importante quanto a aplicação de novos produtos, faz-se necessário a um grande apoio de produção e de marketing investindo em propaganda para a agregação deste produto no mercado fazendo que ele se sobressaia entre os outros. Outro grande investimento que a marca Gillette investe é a qualidade de seus produtos fazendo inúmeras experiências observando diversos fatores, quanto a suavidade, praticidade, afiação entre outros, a preocupação com o cliente não e a visão apenas da empresa, mas também de seus colaboradores.

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