estruturas de mintzberg

2. AS CINCO CONFIGURAÇÕES DE MINTZBERG

“A estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.” (M INTZBERG, 1995) Além de apresentar este conceito, o autor também aponta as partes e as pessoas relevantes dentro da organização. O autor destaca cinco partes principais:   Núcleo operacional - é composto por aqueles que executam o trabalho que está diretamente ligado a atividade da organização;

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Cúpula estratégica - é a parte da organização responsável pela eficácia desta no cumprimento de sua missão e que a representa;

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Linha intermediária - é a ligação entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica, composta por gerentes responsáveis pela coordenação do processo de trabalho de acordo com as determinações da alta administração;

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Tecnoestrutura - é responsável pela padronização do trabalho dentro da organização e composta pelos analistas de controle;

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Asses Assessor soria ia de apoio apoio - compos composta ta por por espec especial ialist istas as que que dão dão apoio apoio as uni unida dades des operacionais em assuntos não ligados diretamente ao processo de trabalho. Estas cinco partes da organização exercem uma espécie de tração sobre esta, priorizando meca mecani nism smos os de coor coorde dena naçã çãoo e parâ parâme metr tros os de deli deline neam amen ento to da estr estrut utur uraa que que seja sejam m mais mais interessantes para os seus membros de acordo com as características de seu trabalho e o poder que estes exercem sobre a organização. Ainda de acordo com Mintzberg, para que a estrutura de uma organização seja eficaz é necessário que os parâmetros de delineamento da estrutura sejam congruentes entre si e estejam de acordo com os fatores situacionais da organização. O autor propõe cinco configurações que atendem esta hipótese, baseado em seus argumentos sobre os parâmetros de delineamento e os fatores fatores situaci situacionai onaiss que apresenta apresenta.. Estes Estes argumen argumentos tos e configur configuraçõe açõess serão discutid discutidos os neste neste capítulo. ⇒

2.1. Mecanismos de coordenação e parâmetros de delineamento

O primeiro e mais importante aspecto que define a estrutura de uma organização organização é a maneira como é feita a coordenação do trabalho. Mintzberg apresenta cinco mecanismos de coordenação, que segundo este autor, abrangem os modos fundamentais que as organizações utilizam para coordenar suas tarefas, são eles: ⇒

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Ajustamento mútuo - a coordenação se dá através do processo de comunicação entre os executantes da tarefa; Supervisão direta - uma pessoa é responsável pela coordenação do trabalho das demais, monitorando suas ações e as instruindo sobre o modo de executá-lo; Padronização dos processos de trabalho - o modo como o trabalho deve ser executado é  pré-definido, sendo especificada cada tarefa de seu processo; Padronização dos resultados - as saídas que devem ser geradas pelo processo são

determinadas e devem atender ao padrão estabelecido; Padronização das habilidades dos trabalhadores - os executantes da tarefa são treinados de modo que as habilidades e conhecimentos que aplicam na execução da tarefa sejam  padronizados.

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O primeiro parâmetro para delinear a estrutura que nos é apresentado por Mintzberg se relaciona com o modo utilizado para delinear as posições individuais dentro da organização, que  pode ser de acordo com a especialização da tarefa, a formalização do comportamento e através do treinamento e da doutrinação dos funcionários. Outro parâmetro para o delineamento da estrutura é o processo de agrupar as unidades, durante o qual é definida a hierarquia do organização e seu sistema de autoridade formal, sendo que este favorece a coordenação dentro dos grupos formados, porém dificulta a coordenação entre eles. Mintzberg condensa as diversas bases para agrupar em duas, agrupar por mercado, ou seja, agrupar as atividades de acordo com seus fins ou os mercados que atingem; ou por função, ou seja, agrupá-las com base nos meios ou funções distintas existentes dentro da organização. Este autor apresenta, ainda, quatro critérios que devem ser utilizados para a escolha do tipo de agrupamento das unidades e posições individuais, que são: Interdependências do fluxo de trabalho - estão relacionadas com o controle sobre um determinado macroprocesso organizacional; ⇒

Interdependências de processos de trabalho - relaciona-se com as funções que são desempenhadas dentro da organização; ⇒

Interdependências de economia de escala - está ligado ao aproveitamento dos recursos que a organização utiliza para produzir seus bens ou serviços; ⇒

Interdependências sociais - aborda as relações interpessoais que ocorrem no local de trabalho. O agrupar por função favorece as interdependências de processos e de escala e também sociais, pois permite à organização concentrar recursos e tarefas em uma unidade e favorece a especialização; porém isto fragmenta o fluxo de trabalho dificultando uma visão mais global da organização, o que prejudica a atenção ao resultado final do macroprocesso. Nas estruturas do tipo  produto/mercado são as interdependências do fluxo de trabalho que se destacam, solucionando assim o problema da coordenação deste, mas diminuindo as vantagens da organização em relação as demais interdependências, pois ao criar unidades voltadas para os resultados finais do processo, a organização tem de fornecer a estas todos os recursos necessários para a realização do trabalho, montando assim diversas estruturas menores e independentes umas das outras. Porém, “o delineamento organizacional não está completo quando as posições foram estabelecidas e a superestrutura construída... as pesquisas contemporâneas têm tornado clara a necessidade de preencher o esqueleto da superestrutura com ligações laterais em oposição às estritamente verticais.” (M INTZBERG, 1995) Estas ligações laterais podem ser divididas em dois grupos que são, em certa medida, mutuamente excludentes, os sistemas de planejamento e controle e os instrumentos de interligação. Os sistemas de planejamento e controle podem ser utilizados para monitorar os resultados de uma unidade específica, dando a esta autonomia sobre como alcançá-los, o que é chamado de controle de desempenho; ou para definir os meios pelos quais as unidades devem alcançar os resultados desejados pela organização, através do chamado planejamento para a ação. Por outro lado, os instrumentos de interligação são usados para minimizar os problemas de interdependência do fluxo de trabalho, criando ligações laterais entre unidades que apresentam este tipo de interdependência; ⇒

 podem ser de quatro tipos: Posições de interligação - cria um canal formal de comunicação entre unidades que apresentam grande necessidade de coordenação entre seus trabalhos; ⇒

Forças-tarefa e comissões permanentes - formalizam as reuniões interdepartamentais que discutem interesses comuns entre unidades ou são constituídas, no caso das forçastarefas, para executar um trabalho específico que envolva várias unidades da organização; ⇒

Gerentes integradores - possuem autoridade formal sobre aspectos decisórios das unidades em que atuam, porém não interferem diretamente na coordenação das tarefas destas unidades; ⇒

Estruturas matriciais - o mais complexo dos instrumentos de interligação, a estrutura matricial busca a união das duas formas de agrupar unidades, por função e por   produto/mercado; com isto, sacrifica-se o princípio da unidade de comando, tentando criar um equilíbrio do poder formal dos gerentes funcionais e daqueles voltados para o mercado. Este tipo de estrutura exige um grande números de gerentes intermediários e cria diversos problemas de coordenação. Outro aspecto importante para o delineamento da estrutura é a centralização ou descentralização do poder dentro da organização. Sobre este assunto, Mintzberg apresenta uma visão bastante interessante, demonstrando cinco tipos principais de centralização e descentralização que fazem parte de um contínuo entre estes extremos; são eles: ⇒

Centralização vertical e horizontal - todas as decisões são feitas por apenas um indivíduo, que possui todo o poder formal e informal dentro da organização; ⇒

Descentralização horizontal limitada (seletiva) - o poder está na mão daqueles que  padronizam os processos de trabalho e dos que tomam as decisões estratégicas; ⇒

Descentralização vertical limitada (paralela) - o poder está dividido entre a alta administração e os gerentes que são responsáveis por unidades de produto/mercado. ⇒

Descentralização seletiva vertical e horizontal - o poder se encontra espalhado em diversas constelações de trabalho e na mão de peritos e técnicos. ⇒

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Descentralização horizontal e vertical - as decisões são tomadas pelos profissionais treinados que executam trabalhos que exigem alto grau de autonomia.

2.2. Os fatores situacionais e contigenciais

Os fatores contigenciais e situacionais que serão apresentados, não determinam a estrutura que a empresa deve assumir, mas sim alguns parâmetros de delineamento que devem ser utilizados. É em conjunto com a congruência interna destes parâmetros que estes fatores influenciam a organização a adotar certas configurações. Discutiremos nesta seção os quatro grupos utilizados por  Mintzberg e as características que estes exigem das organizações. O primeiro grupo aborda a idade e a dimensão da organização e apresenta as seguintes hipóteses, de acordo com Mintzberg: ⇒

“Quanto maior a idade da organização, mais formalizado será seu comportamento”;

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“A estrutura reflete a época da criação do ramo industrial”;

“Quanto maior a organização, mais elaborada é a estrutura - quer dizer, suas tarefas são mais especializadas, suas unidades mais diferenciadas e seus componentes administrativos mais desenvolvidos”; ⇒

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“Quanto maior a organização, maior o tamanho médio de suas unidades”;

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“Quanto maior for a organização, mais formalizado será seu comportamento”.

O segundo fator é o sistema técnico utilizado pela empresa para a produção de seus produtos ou serviços, sobre o qual Mintzberg levanta as seguintes hipóteses: “Quanto mais regulador o sistema técnico, mais formalizado será o trabalho operacional e mais burocratizada a estrutura do núcleo operacional”; ⇒

“Quanto mais sofisticado (difícil de compreender) o sistema técnico, mais elaborada a estrutura não operacional - principalmente, quanto maior e mais profissional for a assessoria de apoio, maior a descentralização seletiva (para aquela assessoria), e maior a utilização de instrumentos de interligação (para coordenar o trabalho dessa assessoria)”; ⇒

“A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativamente  burocrática em uma orgânica”. ⇒

As características do ambiente no qual a organização está inserida é o quarto grupo de fatores analisados por Mintzberg, as hipóteses apresentadas são: ⇒

“Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura”;

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“Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura”;

“Quanto mais diversificados forem os mercados da organização, maior a propensão para ela se dividir em unidades por mercado (dada uma economia de escala favorável)”; ⇒

“A extrema hostilidade em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar  temporariamente sua estrutura”; ⇒

“Disparidades no ambiente encorajam a organização a descentralizar seletivamente em constelações diferenciadas de trabalho”. ⇒

O último fator se relaciona com a questão do poder exercido sobre a organização interna e externamente, as hipóteses de Mintzberg são: “Quanto maior o controle externo sobre a organização, mais sua estrutura é centralizada e formalizada”; ⇒

“A necessidade de poder de seus membros tende a gerar estruturas que são excessivamente centralizadas”; ⇒

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“A moda favorece a estrutura do momento (e a cultura), algumas vezes mesmo quando inapropriada”.

Como pode-se notar no quadro abaixo, cada tipo de ambiente conduz a organização a adotar  um tipo de estrutura diferente. Para que se caracterizem todas as cinco configurações propostas por  Mintzberg, é necessário que se considere a diversidade do mercado como uma terceira dimensão que se sobreponha as demais. Este fator, de acordo com a hipótese apresentada anteriormente dentro do grupo das características do ambiente externo da organização, leva a organização a se dividir em unidades de produto/mercado, ou seja, a adoção da forma divizionalizada.

Tabela 1 - Um tipo de organização para cada um dos quatro ambientes TIPOS

Complexo

Simples

Estável

Dinâmico

Descentralizado

Descentralizado

Burocrático

Orgânico

(padronização de habilidades)

(ajustamento mútuo)

Centralizado

Centralizado

Burocrático

Orgânico

(padronização dos processos de trabalho) Extraído de MINTZBERG (1995)

(supervisão direta)

2.3. As cinco configurações

De acordo com Mintzberg, todos estes elementos apresentados podem ser unidos em cinco “blocos naturais” devido as suas próprias características, as configurações. Em cada uma destas, um dos parâmetros para delinear a estrutura e uma das partes da organização se destaca. O autor explica isto demonstrando que cada parte da organização traciona sua estrutura para a configuração mais vantajosa para ela. Porém, como foi apontado no início deste capítulo, os fatores situacionais também são determinantes da estrutura organizacional, sendo que cada tipo de ambiente traciona a organização para uma certa configuração. Trataremos nesta seção das cinco configurações apresentadas por Mintzberg e de suas características. Tabela 2 - As cinco configurações e os parâmetros de delineamento Configuração da estrutura

 Parte chave da  Principal  Tipo de  Instrumentos organização mecanismo de agrupamento de coordenação das unidades interligação

Tipo de descentralização

 Estrutura  simples

Cúpula estratégica

Supervisão direta

Comumente funcional

Pouco utilizados

Centralização horizontal vertical

 Burocracia mecanizada

Tecnoestrutura

Padronização Comumente dos processos de funcional trabalho

Pouco utilizados

Descentralização horizontal limitada

 Burocracia  profissional 

 Núcleo operacional

Padronização de Funcional e Utilizados na Descentralização habilidades  por mercado administração horizontal e vertical

 Forma divizionalizada

Linha intermediária

Padronização de Produto/ resultados Mercado

 Adhocracia

Assessoria apoio

de Ajustamento mútuo

Pouco utilizados

e

Descentralização vertical limitada

Funcional e Utilizados em Descentralização  por mercado toda a seletiva organização

Adaptado de Mintzberg (1995)

É importante, porém, que antes de descrevermos as configurações, se discuta como estas devem ser utilizadas. Para isto, o autor propõe que as configurações devem ser vistas como um sistema, de quatro modos:

Um conjunto de trações básicas nas organizações - as configurações são uma representação das forças que tracionam a estrutura em direção a formas distintas; ⇒

Um conjunto de tipos puros - as configurações são referências, tipologias dos  principais tipos de estrutura; ⇒

Um sistema para descrever híbridos estruturais - as configurações são bases para a descrição de híbridos; ⇒

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Um sistema para descrever as transições estruturais - as configurações constituem uma base na compreensão de modificações estruturais.

2.2.1. Estrutura simples

A principal característica desta configuração é sua pequena elaboração. Ela apresenta uma tecnocracia e uma assessoria de apoio mínimas e uma pequena linha intermediária, possuindo um  pequeno número de unidades pouco diferenciadas e com baixa divisão do trabalho. Além disto, seu comportamento é pouco formalizado, ou seja, acima de tudo a estrutura simples é orgânica. Outra característica marcante da estrutura simples é a sua forte centralização. Isto se deve ao fato de seu instrumento de coordenação ser basicamente a supervisão direta, surgindo, assim, a cúpula estratégica como parte-chave da organização. Este é também o principal problema da estrutura simples, pois, apesar da centralização facilitar a coordenação e a formulação da estratégia, ela também pode causar confusão entre as questões operacionais e estratégias, prejudicando o desempenho da organização nestes dois planos. Porém, este não é o único problema apresentado por  esta configuração, pois a sua grande dependência em relação a um indivíduo a torna a mais arriscada das estruturas. 2.2.2. Burocracia mecanizada

Esta configuração é caracterizada principalmente pelo seu alto grau de controle sobre os  processos de trabalho, já que a padronização destes é seu principal mecanismo de coordenação. Também devido a este fato, a principal parte desta configuração é a tecnoestrutura, que é a responsável por esta padronização, sendo seu poder dividido com a cúpula estratégica, que mantém grande parte do poder decisório. Diferentemente da estrutura simples, a burocracia mecanizada possui uma grande distinção entre suas unidades, geralmente agrupadas funcionalmente, com uma linha intermediária bastante desenvolvida e com uma grande divisão do trabalho, que é extremamente rotineiro e padronizado, sendo que nesta estrutura existe um enorme número de regras e normas de comportamento. As decisões são tomadas de cima para baixo e segue a cadeia hierárquica constituída, havendo pouca  participação do empregado. Esta característica e a forte divisão e formalização do trabalho geram os   principais problemas da burocracia mecanizada, que além de ser uma estrutura com pouca capacidade de adaptação e inovação, sufoca o trabalhador, reduzindo drasticamente sua motivação em relação a sua tarefa. Porém, a burocracia mecanizada é a estrutura que melhor utiliza seus recursos, sendo ideal para a produção em massa. 2.2.3. Burocracia profissional 

A necessidade de especialistas treinados e doutrinados em certa área do conhecimento, ou seja, os profissionais, é o que caracteriza esta configuração que utiliza como instrumento de

coordenação a padronização de habilidades. Estes profissionais exigem um alto grau de autonomia em seu trabalho, e por isto, trabalham de modo independente de seus colegas e têm controle sobre suas ações. Deste modo, a única maneira que a burocracia profissional tem para coordená-los é utilizando intensamente o treinamento e a doutrinação destes operadores, que constituem a principal  parte desta configuração. Outro mecanismo de controle que pode ser usado é o método de seleção de profissionais que a empresa adota, este momento é de extrema importância, visto que geralmente a organização não tem controle sobre a formação do profissional. Apesar deste alto grau de autonomia do núcleo operacional, esta estrutura é fortemente  burocratiza, pois sua coordenação se dá através do padronização de como deve ser feito o trabalho, mesmo que estes padrões se originem fora da estrutura da organização. Porém, ela é altamente descentralizada, pois além de controlarem seu trabalho, os profissionais também buscam um controle coletivo sobre a tomada de decisões e sobre as estratégias da organização. Por contar com  profissionais especializados, a burocracia mecanizada agrupa suas unidades tanto na base funcional como na do tipo produto/mercado. A burocracia profissional enfrenta diversos problemas de coordenação, pois seu principal mecanismos é certamente o mais frágil dos cinco, não sendo capaz de resolver os conflitos que surgem neste tipo de estrutura. Além disto, a alto grau de autonomia dos profissionais dificulta a detecção e correção de disfunções no processo de trabalho, e seu alto nível de burocratização, assim como na burocracia mecanizada, não favorece a inovação e a adaptabilidade da organização. 2.2.4. Forma divisionalizada

O que marca esta configuração é o fato desta agrupar suas unidades com base no  produto/mercado em que atuam, dando autonomia as suas unidades, que devem ter controle sobre todo o fluxo de trabalho que realizam e serem independentes das demais, sendo a coordenação  baseada na padronização das saídas que estas unidades apresentam e o delineamento feito através do controle de desempenho. Assim, a linha intermediária se destaca como a parte chave desta estrutura, já que grande parte do poder decisório está em suas mãos, cabendo ao escritório central administrar a carteira estratégica, alocar os recursos globais e definir os resultados esperados, assim como nomear os responsáveis por cada unidade de mercado. O escritório central ainda provê serviços de apoio, que por motivos de escala não foram divizionalizados. Deste modo, a descentralização do poder na forma divizionalizada é limita, pois este só é dividido entre os altos gerentes e a cúpula estratégica, sendo que dentro das divisões ele está dividido de acordo com a estrutura que estas adotam, geralmente a configuração da burocracia mecanizada. Além disto, há uma clara distinção das atividades do escritório central e das divisões e o fluxo de comunicação é restrito e formal entre elas, sendo que o escritório central transmite os  padrões de desempenho desejados e as divisões comunicam as resultados alcançados. A forma divizionalizada apresenta três estágios, que não necessariamente são seguidos pelas organizações, que podem se estabilizar em algum deles; eles são: ⇒

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Forma integrada - a organização mantém uma estrutura integrada e funcional, atendendo a vários mercados ou produzindo diversos produtos ou serviços; Forma por produto secundário - a organização começa a comercializar alguns de seus  produtos ou serviços intermediários, iniciando o processo de divizionalização; Forma por produto relacionado - os produtos ou serviços intermediários da organização   passam a ter maior importância que os finais e sua estrutura passa a refletir uma estratégia clara de produto/mercado; Forma conglomerada - está é a forma pura de divizionalização, quando a organização

divide sua linha de produção e as ligações entre os produtos ou serviços que comercializa desaparecem. A estrutura divizionalizada apresenta alguns problemas ligados a coordenação similares aos da burocracia profissional. Dado o alto grau de independência de suas divisões, o escritório central não possui meios de controlar as ações destas, visto que esta autonomia deve ser mantida, ou então a estrutura retornará para um tipo funcional. Outro problema relaciona-se com a inovação, como discutido anteriormente, o controle padronizado inibe a capacidade criativa, o que ainda é reforçado  pela grande concentração de poder existente neste tipo de estrutura, que ainda depende de fatores de economia de escala, que podem impossibilitar sua existência em alguns casos. Em relação a esta concentração de poder, ela ainda gera diversos problemas sociais, o que cria uma necessidade, por   parte dos demais atores sociais, de buscar intervir nas decisões de uma organização divisionalizada. 2.2.5. Adhocracia

Esta última configuração é bastante distinta das demais, e se caracteriza principalmente por  sua capacidade inovativa. Isto se deve ao fato de ser uma estrutura altamente orgânica, na qual o comportamento é muito pouco formalizado e o principal instrumento de coordenação é o ajustamento mútuo entre técnicos extremamente treinados que compõe constelações de trabalho orientadas para um projeto específico. A adhocracia utiliza as duas formas de agrupar unidades, constituindo-se em uma estrutura tipicamente matricial, apresentando suas vantagens e problemas. Ela pode ser de dois tipos  principais, a adhocracia operacional, que está volta para o resolução de problemas de seus clientes; e a adhocracia administrativa, que desenvolve projetos de interesse interno.

Referência Bibliográfica:

MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações / Henry Mintzberg; tradução Cyro Bernardes. - São Paulo: Atlas, 1995.