Estrategias y Ventajas Competitivas (II)

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Ê  Se analiza en primer lugar, el concepto, fuentes, barreras a la imitación, condiciones de aplicación y riesgos de la ventaja en diferenciación de productos. Por otra parte se amplía la propuesta de las estrategias competitivas genéricas de Porter, la consideración del tiempo como un tipo propio de ventaja competitiva y las estrategias defensivas y ofensivas como medio para preservar las ventajas propias y atacar las ajenas, respectivamente.  -‘

Mnalizar en detalle las características de la ventaja competitiva en diferenciación de productos. -‘ Discutir posibles situaciones intermedias respecto a las dos ventajas competitivas genéricas. -‘ Estudiar si el tiempo puede ser una ventaja competitiva propiamente dicha. -‘ Conocer estrategias de defensa de ventajas propias y de ataque de ventajas ajenas.  ‘ !!!"#!$!# Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa o de alguno de sus elementos como la atención del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra. La figura 1. Refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación de productos. La empresa M del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir, apreciado de forma especial por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio superior por dicho producto. Mun cuando los costes unitarios de la empresa ƠM sean algo superiores a los de la empresa ƠB , como consecuencia por ejemplo, de un mayor esfuerzo en calidad, aumento de precio compensa con creces el aumento del costo, por lo que la empresa ƠM tiene un margen o rentabilidad superior que la empresa ƠB como consecuencia de disponer de ventaja competitiva.

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‘ %$!# ‰na empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado de formas, siendo determinado el potencial de diferenciación por las características técnicas de un producto, por las características de sus mercados y por las características de la propia empresa. -‘

La diferenciación de productos puede estar basada en las características observables de un producto o servicio, tales como el tamaño, color, forma, peso, diseño, material, tecnología, etc. todas ellas son características relevantes en el proceso de decisión del cliente. También es relevante el rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Y, por último también inciden los complementos al producto principal tales como el servicio de preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.

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La diferenciación de productos puede estar basada también en las características del mercado al que se dirige. El mercado que tiene una amplia variedad de necesidades y gustos permite la diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a los gustos y necesidades específicas de los consumidores. Pero es muy importante, que los consumidores perciban el producto como diferente, de modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto o servicio.

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Por último, esta estrategia de diferenciación de productos puede estar basada en las características de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio. Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes. Si la empresa es capaz de mantener una reputación, un prestigio, un estilo frente a sus clientes, le permitirá a la empresa mantener esa diferenciación.

Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una ventaja por diferenciación de productos. Estos factores pueden ser los siguientes: -‘ -‘ -‘ -‘ -‘

Importancia de la calidad del producto para el comprador. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías. ‰tilización del producto para diferenciarse. Imposibilidad de apreciar la calidad directamente. Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnología compleja

M pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja de diferenciación de productos, no siempre es posible su consecución para una empresa concreta. En general, puede decidirse que para que un producto que es técnicamente simple, que satisface necesidades sencillas y que es producido con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación están restringidas a la técnica y a los factores de mercado, los productos que son mas complejos, que satisfacen necesidades complejas y cuya producción no se ajusta a estrictas técnicas estandarizadas, ofrecen mayores posibilidades para la diferenciación. Por lo tanto, puede afirmarse que a mayor complejidad de las características del producto, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación. &‘ '!!"! De igual forma que ocurría respecto a la ventaja en costes, a medida que el resto de los competidores puedas acceder a las fuentes de diferenciación, la ventaja competitiva en diferenciación tendera a delimitarse. Las barreras de imitación protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones (Barney, 1997): -‘

‰na empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores. r



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Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener distintos grados de imitación. Mquellos que están basados en interrelaciones complejas de recursos y capacidades propias como, por ejemplo, la imagen de la empresa o el grado de atención al cliente, son muy difícilmente imitables. La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco producible. Cuando es única, se convierte en irreproducible. M medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el punto de vista del cliente, cumplan la misma función que el criterio original, la ventaja tendera a perderse.

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(‘ !#)! De forma mas concreta, algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una ventaja por diferenciación de productos son los siguientes: -‘ -‘ -‘

Importancia de la calidad del producto para el comprador. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías. ‰tilización del producto para diferenciarse (Mediante la imagen de marca en los productos de moda, por ejemplo) Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (Importancia del prestigio de la marca)

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Los mayores márgenes que proporciona esta ventaja permiten una mejor posición frente a los proveedores. Permite también una mejor posición frente a los clientes ya que éstos carecen de alternativas comparables y, por ello, son menos sensibles al precio. Mdemás, la diferenciación que consigue lealtad de los clientes pone a la empresa en mejor situación frente a la parición de productos sustitutivos. La estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado. Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad a la marca, ya que el competidor tendrá que salvar ese carácter único del producto percibido por el mercado. La diferenciación no permite olvidarse de los costes pero en ella, éstos no son objetivo primordial, Efectivamente, la diferenciación proporciona lealtad de los clientes y menor sensibilidad al precio, incrementando los beneficios, por lo que evita la necesita de costes bajos. En cualquier caso, supone una transición con los bajos costos, porque muchas de las actividades encaminadas a lograr diferenciación implican costos elevados. Habrá clientes potenciales que no estén dispuestos a pagar el incremento de precio exigido por la empresa. La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias. -‘

Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto basados en las características del mismo, las características del mercado al que va dirigido o las de la propia empresa. Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy variadas. Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación. Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.

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La empresa que quiera tener éxito con la estrategia de diferenciación de producto debe asumir esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores. Esfuerzos que pueden implicar mayor y mejor conocimiento de las necesidades y preferencias de los consumidores, un compromiso elevado con sus clientes antes, durante y después de las operación de venta, un conocimiento a fondo de los recursos y capacidades de la empresa para su adecuada explotación o una especial orientación hacia la innovación tanto de los productos como de los procesos. *‘ +)!!!$! La diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas, entre los que podemos mencionar: -‘

La diferencia de costes entre competidores que siguen estrategia de bajo costo y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este tipo de casos, los clientes renunciaran a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costos. Se puede reducir la necesidad o apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación. La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura. Los competidores con estrategias de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren.

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En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business, publicó su libro ƠCompetitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Munque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, al cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: -‘ -‘ -‘

El liderazgo en costos totales bajos. La diferenciación. El enfoque.

El liderazgo en costos totales bajos.

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Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciación. ‰na segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados ‰nidos, fue un ejemplo en la adopción de la

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estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. Si bien son numerosas las aportaciones existentes, vamos a centrar nuestra atención en tres de ellas que consideramos de especial interés: la ampliación de las estrategias de Porter, a través del modelo de Ơreloj estratégico , la estrategia de respuesta rápida y las estrategias ofensivas y defensivas. El análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener algunos inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan sus posibilidades de aplicación. Johnson y Scholes (1997) analizan este tema e identifican los siguientes problemas básicos. Respecto a la estrategia de liderazgo en costo, Porter utilizo los términos ƠLiderazgo en costo y ƠBajo precio como conceptos intercambiables entre sí, lo cual no es cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El costo es una variable interna relacionada al consumo de recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente. La distinción es válida ya que: Primero, en sentido estricto, solo una empresa podría ser líder en costos en una industria dada, mientras que varias empresas podrían seguir estrategias de precios bajos. Segundo, lo bajos costos no dan a la empresa una ventaja competitiva inmediata, si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos, lo cual puede forzar a la empresa a reducir precios de manera de perder margen respecto a los competidores. Tercero, una empresa con bajos costos, no tiene porque reducir necesariamente el precio, sino que puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva. Respecto a la diferenciación del producto, se define de tal manera que necesariamente se debería traducir en un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de producción. En conclusión, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación no sean mutuamente excluyentes como sugiere Porter, pudiendo observarse en la realidad empresas de éxito sin que sean ni líderes en costos ni sus productos son los más diferenciados. Para poder superar estas limitaciones, Johnson y Scholes (1997) proponen ampliar las opciones estratégicas de Porter y para ello plantean el modelo del ƠReloj estratégico , tratando de matizar, ampliar y dar a sus estrategias genéricas una visión mas externa y orientada al mercado. De modo que los clientes de la industria pueden comprar en función a dos criterios: U



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&&‘ Ê!+!"!)!)!0!# Corresponde a la opción 4. Se trata de ofrecer el valor añadido percibido sobre los competidores a un precio similar o un poco más alto. La intención será alcanzar una más alta participación en el mercado y, por ello, un volumen más alto que sus competidores, ofreciendo mejores productos o servicios, o mejorando los márgenes con precios ligeramente superiores. Esta estrategia puede alcanzarse, o bien siendo únicos o mejores en los productos como por ejemplo mediante inversiones en investigación y desarrollo, diseños expertos o bien mediante enfoques en marketing, demostrando cómo los productos o servicios propios cubren las necesidades de los clientes mejor que la competencia. Mquí la estrategia es construir sobre el poder de la marca o enfoques promocionales singularmente potentes.

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&(‘ Ê!+!12! Corresponde a la opción 3. Consiste en proporcionar a los clientes productos con alto valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos. Esta estrategia puede ser ventajosa, bien si pueden obtenerse volúmenes más altos que la competencia, manteniéndose aún márgenes atractivos a causa de la baja base de costes, bien como estrategia de entrada en un mercado donde ya existen competidores consolidados. Este es un enfoque estratégico para el desarrollo de nuevos mercados, que a menudo utilizan como base global empresas japonesas.  &*‘ Ê!+!!!!)$!! Corresponden a las opciones 6, 7 y 8. Estas estrategias están condenadas al fracaso definitivo. La opción 6 sugiere incrementos de precio sin aumentar el valor percibido por el consumidor. M menos que la organización esté en una situación de monopolio, es muy improbable que esta estrategia pueda sostenerse. La opción 7 tiene un alcance más desastroso que la opción anterior ya que tiene lugar la reducción en valor de un producto o servicio mientras incrementa su precio relativo. La opción 8 reduce el valor en tanto mantiene el precio. (‘

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]ue consiste en actuar mucho más rápido que los competidores. Se basa en que en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja en costes u ofrecer un producto diferenciado, sino que también es muy importante estar capacitado para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de los consumidores. La estrategia de respuesta rápida puede tomar diversas formas: -‘ -‘ -‘ -‘

Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos. Mejora de los productos existentes. Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados. Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas tecnologías de la producción. Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten pérdidas de tiempo. La aplicación de esta estrategia permite mejorar los resultados conseguidos con las estrategias convencionales genéricas.

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La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y fortalecida a través de estas dos estrategias.

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*‘ !!+!$! Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.71 Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a conservarla y fortalecerla. La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a través de las siguientes actuaciones: -‘

Mmpliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los atacantes. Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos. Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores. Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los demás participantes a través de descuentos, financiación, plazos y condiciones de entrega, etc. Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa.

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Otra forma sería la de realizar una contraofensiva hacia los competidores para hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y para que elijan otras opciones con menores impactos negativos hacia nuestra empresa, a través de campañas publicitarias, nuevos productos o marcas, innovaciones tecnológicas, etc. Ello permite retrasar las actuaciones de los competidores e incluso hacerlos desistir de su idea. Esta estrategia es para los líderes del mercado, las marcas dominantes en la categoría Oxxo®, Coca Cola®, Telmex®, Nike®, la Huerta®, leche San Marcos®, Gillette®, Televisa® y Bimbo® son ejemplos de ellas. Los principios de esta estrategia son los siguientes: M.‘ Sólo el líder del mercado puede pelear a la defensiva Munque parezca sencillo, no lo es. Muchas empresas se creen líderes, sin embargo, no son ellas las que se pueden calificar como tales, son los clientes quienes les otorgan este título. ‰na marca líder en la mente del consumidor es lo que importa para esta estrategia. Y un líder se establece porque tiene las mayores ventas de la categoría, posee la mayor cantidad de vendedores, su publicidad aparece de forma profesional y es constante en el año. Por ejemplo, la cantidad de dinero que en publicidad gasta la empresa Bimbo® lo hace superior a cualquier negocio de panadería. Entonces, el primer paso aquí será determinar claramente si soy o no el líder de la categoría. B.‘ La mejor estrategia defensiva es la capacidad para atacarse uno mismo Si una marca es líder en la mente del consumidor, la mejor forma de reforzarlo es "atacarse a uno mismo", es decir, lanzar al mercado productos o servicios nuevos que dejen obsoletos a los ya existentes. El clásico ejemplo es Gillette®, quien lanzó el primer "rastrillo" con hoja sencilla, después fue doble, ahora es triple, y según se sabe está probando su máquina de rasurar a través de láser. Esto también se conoce como "obsolescencia planeada". Por otra parte, la marca Nike® diseñó el sistema de cápsulas de aire en sus tenis. Y hace dos años revolucionó con su sistema Shox® el cual incluye pequeños resortes en el talón. De esta manera, para Mdidas® y Reebok® fue un paso que los volvió a dejar atrás. Pero uno de los casos más sonados en los últimos cinco años ü



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es el de Microsoft®, que con sus actualizaciones de sistema operativo como lo fueron Windows95®, 98, 2000, Milenium y ahora XP dejaron fuera a varias empresas que no pudieron seguir el ritmo, mientras que los "socios" del imperio del software libraron bien la batalla. Sin embargo la historia de Microsoft® no terminó con un final feliz, ya que como todos sabemos fue demandada por prácticas monopólicas. Por lo tanto, un líder debe invertir en Investigación y Desarrollo para determinar cual será el siguiente movimiento dentro del mercado, anticiparse a todos sus competidores, tener el control y mantener el liderazgo. C.‘ Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deberán ser bloqueados Si a un líder lo sorprende un competidor con un producto o servicio innovador, tendrá que reaccionar inmediatamente para adaptar dicha ventaja y evitar que le quiten mayor terreno. Por ejemplo: Televisa® le dio mayor objetividad a sus noticieros una vez que TV Mzteca® estableció su estrategia de "una señal con valor" y promoverse como una opción más auténtica, prepositiva y veraz (aunque ahora este posicionamiento se observó muy deteriorado por su actuar contra CNI Canal 40). Este hecho le estaba restando clientes y por lo tanto ventas a la televisora, por lo cual no dudó en actualizar su imagen, sus noticieros y su programación (hasta el programa Nexos se cambió a Televisa bajo el nombre de Zona Mbierta). De igual forma Banamex® reaccionó ante la estrategia de menos intereses en las tarjetas de crédito de Serfin light®, ya que el concepto ganó muchos adeptos. Por lo tanto, los líderes no deben menospreciar cualquier movimiento de sus oponentes y una vez que se ha detectado alguno, deberá atacarlo rápidamente para neutralizar su impacto. *(‘

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Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas. Existen dos formas para conseguir estas estrategias: -‘

Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retándolos con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo o mejores servicios adicionales. Con ello, se consigue anular la ventaja competitiva de un rival, actuando al mismo nivel del representado por las fortalezas del competidor. Pero es importante que la empresa disponga de los recursos y capacidades suficientes para poder igualar, al menos, los puntos fuertes del competidor.

Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de varias maneras distintas: -‘ -‘ -‘

Mctuando en áreas geográficas donde el rival tiene una débil participación. Mctuando en segmentos descuidados por los competidores. Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso reconocimiento público. Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto. Completando líneas de productos no desarrolladas completamente por los competidores. Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.

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En general, atacar a los puntos débiles es una estrategia más fácil que atacar a los puntos fuertes, y, por tanto, existen más probabilidades de éxito. Esta estrategia corresponde a las empresas que son los números 2 y 3 de una categoría, por ejemplo Wonder®, Mvantel®, Pepsi®, Sol®, Burger King® y TV Mzteca. Los principios de esta estrategia son los siguientes: M.‘ La principal consideración es la fuerza de la posición del líder Este punto indica que debes conocer claramente lo que hace fuerte al líder: es más rápido, dura más, es más divertido, tiene mejor sistema de distribución, tiene más vendedores, etc. Por ejemplo, en Coca Cola® es omnipresente y es el clásico sabor a cola, Corona® es la cerveza de mayor venta en México; Bimbo® y Sabritas® aprovechan su basta red de distribución. B.‘ Se debe encontrar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo Muchos piensan que es una contradicción, pero buscar una debilidad en la fortaleza del líder resulta ser provechoso. Éste se deriva del paso anterior, ya que hay que tomar en cuenta que siempre debes analizar al líder, conocerlo mejor de lo que él se conoce a sí mismo, para que en el momento preciso ataques en el punto débil de su fuerza. Por ejemplo, Burger King® diseñó una estrategia bajo el slogan "a la parrilla sabe mejor" que ataca el sabor estandarizado de McDonalds® que representa una de sus fuerzas, uno visita un McDonalds® en México o en Estados ‰nidos y la hamburguesa sabe igual. C.‘ El ataque deberá lanzarse hacia un fuerte tan reducido como sea posible: Esto significa que tendrás que atacar con un sólo producto o servicio. No gastar todo tu dinero en todos los productos, sino enfocarlo a uno que tenga las mejores posibilidades. La línea completa es un lujo para los grandes. Por ejemplo, Procter and Gamble® abordó el mercado de los lava trastes a Salvo® con el primer líquido que quita la grasa y no maltrata las manos: Dawn® y no ha sacado ninguna marca adicional. Mpple® compite contra Microsoft® en el sector del diseño y el video, ámbito que le cuesta trabajo al monstruo del software y que Mac no va a dejar dicho mercado. Para concluir, las empresas que pelean a la defensiva deben conocer al líder, estudiar dónde es vulnerable y atacar con la mayoría de sus recursos en este lugar, para ganar terreno en la mente de los consumidores. ‰n punto importante en este sentido es que tendrán que aprovechar la posición de segundo lugar sin desgastarse. Y no enfrentar directamente al líder, como dicen nunca se debe "poner con Sansón a las patadas".

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