Estrategias en Industrias Embrionarias Crec Madur Declive

3. Estrategia en la industria Embrionaria, Crecimiento, Madurez y Declive. Una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de la industria sobre las fuerzas competitivas es el modelo de ciclos de vida industriales que identifica

cinco

etapas

industriales:

embrionarias,

en

crecimiento,

de

despliegue, maduros y en declive. (Hill & Jones, 2005)

Ilustración 1.ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA.

El ciclo de vida y sus etapas se definen por los cambios en la tasa de crecimiento del sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrón en forma de s. La curva de s puede ser sucedida por otra curva en forma de s (ver línea naranja

que surge en la etapa de madurez) de una nueva tecnología o

producto sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso. Esta estrategia que suelen aplicar los fabricantes de vehículos Volkswagen con Golf que cada una de las series sucede a la anterior en el momento en el que comienza

a

decaer

las

ventas.

(Centros

Europeos

de

Empresas

Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV), 2008)

3.1. Estrategia en la industria embrionaria  Una industria embrionaria es la que empieza a desarrollarse (por ejemplo, las computadoras personales y la biotecnología en la década de 1970 y la nanotecnología de hoy), es decir surgen cuando una innovación tecnológica crea nuevas oportunidades.

Al principio, por diversos motivos, la demanda de los clientes por los productos que ofrece una industria embrionaria es limitada. Características:  En esta etapa el crecimiento es lento debido al desconocimiento el producto de la industria por parte de los compradores.  Precios altos provocados por la incapacidad de las compañías de concretar cualquier economía de escala.  Las barreras para impedir la entrada suelen basarse en la posesión de conocimientos tecnológicos  La rivalidad en las industrias embrionarias no esta tan basada en los precios, tratan de educar a los clientes, abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño del producto. En la etapa embrionaria, todas las compañías, tanto las débiles como las fuertes, enfatizan el desarrollo de una competencia distintiva y un modelo de negocios correspondiente. Durante esta fase, las necesidades de inversión son grandes porque la compañía tiene que establecer su ventaja competitiva. Muchas empresas novicias en la industria tratan de encontrar los recursos necesarios para adquirir una competencia distintiva. Por ello, la estrategia de inversión de negocios adecuada es una

estrategia para acumular

participación. El objetivo es acumular participación en el mercado mediante el desarrollo de una ventaja competitiva estable y clara para atraer clientes que no conocen los productos de la compañía. Las empresas requieren mucho capital para adquirir competencias en investigación y desarrollo o ventas y servicios. No pueden generar internamente mucho de este capital. En consecuencia, el éxito de una compañía depende de su capacidad para demostrar una competencia distintiva que atraiga inversionistas y capitalistas externos. Si una compañía gana los recursos para desarrollar una competencia distintiva, estará en una posición competitiva más fuerte. Si falla, es posible que su única opción sea salir del mercado. De hecho, las compañías que ostentan posiciones competitivas débiles en todas las etapas del ciclo de vida, pueden

tomar la decisión de salir de su industria para eliminar las pérdidas. (Hill & Jones, 2005)  En el comienzo de una industria, esta no está vertebrada, no se conocen bien

ni

los

clientes,

ni

los

canales

de

comercialización,

proveedores/materias prima alternativas lo que supone un elevado riesgo para el inversor. Por este motivo suelen existir unos altos costos iniciales de lanzamiento de negocio unido a un lento crecimiento de la demanda. Entre las principales acciones y decisiones a tomar podemos encontrar la cooperación con otros actores de la industria para ganar masa crítica y mejorar su posicionamiento en la industria. Otra decisión a tomar es si interesa ser el “Primer Actor” (First Mover) en la industria o esperara a que la industria madura o surja ese primer actor y convertirse en el “Seguidor. La literatura de negocios atribuye una ventaja a este primer líder del mercado basada en su capacidad para definir la estructura de la industria y las relaciones con el resto de actores. Otro factor relevante es la capacidad que tiene de controlar el producto y su desarrollo o el tener acceso a un grupo de los clientes “tempraneros” con un alto porcentaje de fidelidad. (Centros Europeos de Empresas Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV), 2008)  Las industrias embrionarias /Introducción, surge de Innovaciones de compañías pioneras. En muchos casos se pueden obtener inicialmente grandes utilidades. Sin embargo, esto trae grandes competidores. El problema clave para una compañía de este tipo es como su innovación y generar ventaja competitiva , para lo que se han formulado tres estrategias:  Desarrollar y comercializar por sí misma la acción  Desarrollar y comercializar con otras compañías la innovación mediante una alianza estratégica o Joint Venture  Autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles desarrollar el mercado. Barreras de limitación bajas. Estas estrategias dependen de si la compañía tiene los activos complementarios para seguir con la innovación, dificultad de las barreras para la imitación o si existen competidores capaces.  Activos complementarios: para explotar en forma exitosa una nueva innovación y obtener una ventaja competitiva (instalaciones

de fabricación modernas, el Know – How de marketing y buena fuerza de ventas.  Barreras para la imitación : factores que impiden que los rivales imiten las habilidades distintivas de una compañía  Competidores capaces: habilidades de investigación y acceso a activos complementarios. Proceso de ingeniería hacia atrás. (Hax, 2004).

3.2. Estrategia En La Industria De Crecimiento 

Una industria pasa de una etapa embrionaria a una de crecimiento cuando comienza a formarse un mercado masivo para el producto que elabora (en un mercado masivo entran muchos compradores). Los mercados masivos comienzan a formarse cuando se presentan tres circunstancias: i. El progreso tecnológico continuo facilita el empleo del producto y ii.

aumenta su valor para el cliente promedio, Se desarrollan productos complementarios que cumplen la

iii.

función anterior Las compañías del sector luchan por encontrar los medios para reducir los costos de producción con el fin de adelgazar su estructura de costos y escoger una opción de precio bajo para estimular la demanda.

Características:  La industria crece cuando los clientes se familiarizan con el producto.  Los precios disminuyen porque se consigue la experiencia y las económicas de escala  Se desarrollan los canales de distribución  La barrera de entrada suele ser el control sobre los conocimientos tecnológicos  La amenaza de los competidores potenciales por lo general es más alta en esta etapa. Sin embargo, paradójicamente, el alto crecimiento por lo general significa que las nuevas compañías que entran se pueden absorber en una industria sin que aumente marcadamente la fuerza de la rivalidad. Por lo tanto, rivalidades antagonismo tiende a ser bajo. El rápido crecimiento de la demanda permite a

las compañías aumentar sus ingresos y ganancias sin quitarles a los competidores participación de mercado. Una compañía estratégicamente consciente aprovecha el ambiente un tanto benigno de la etapa de crecimiento para prepararse para la competencia intensa, en la etapa del despliegue, que deberá enfrentar en su sector. En la etapa de crecimiento, la tarea que enfrenta una compañía es fortalecer su modelo de negocios para que le proporcione la base necesaria para sobrevivir al despliegue siguiente. Por ello, la estrategia de inversión apropiada es la de crecimiento. En esta fase la meta es mantener la posición competitiva relativa en un mercado que se expande rápidamente y, de ser posible, acrecentarla; en otras palabras, crecer al ritmo de la expansión del mercado. Sin embargo, otras compañías entran en el mercado y se ponen a la par de las innovadoras de la industria. Como resultado, aquellas que llegaron primero al mercado con determinado producto requieren oleadas sucesivas de infusión de capital para conservar el impulso generado por su éxito en la fase embrionaria. Por ejemplo, las diferenciadoras tienen que emprender amplias actividades de investigación y desarrollo para mantener su delantera tecnológica y los líderes en costos tienen que invertir en maquinaria de alta tecnología y computadoras para hacer más ahorros gracias a la curva de experiencia. Todas estas inversiones para fortalecer el modelo de negocios son muy caras. Además, como se dijo antes, muchas compañías no se percatan de que las necesidades de los clientes del mercado cambiaron e invierten su capital de maneras que no las llevan a generar las competencias distintivas que requieren para la supervivencia a largo plazo. La etapa de crecimiento es también la época en que las compañías tratan de asegurarse los clientes de los diversos segmentos del mercado y penetrar en nuevas áreas para aumentar su participación de mercado. Sin embargo, aumentar la segmentación del mercado para convertirse en un diferenciador amplio también es caro. Una compañía tiene que invertir recursos para, por ejemplo, adquirir una nueva competencia en ventas y mercadotecnia. Por consiguiente, en la etapa de crecimiento las compañías deben tomar decisiones de inversión acerca de las ventajas relativas de las modelos de negocios basados en la diferenciación, el liderazgo de costos o la

concentración, dadas sus necesidades financieras y su posición competitiva. Por ejemplo, si una o algunas compañías surgen claramente como líderes en costos, otras podrían percatarse de que es inútil competir con ellas y a cambio decidir adoptar una estrategia de crecimiento con un método de diferenciación o enfoque, e invertir sus recursos en desarrollar otras competencias. Como resultado, comienzan a aparecer grupos estratégicos en una industria a medida que cada compañía trata de encontrar la mejor manera de invertir sus escasos recursos para maximizar su ventaja competitiva. Las compañías deben gastar mucho dinero nada más para sostener su crecimiento en el mercado, y es difícil para los administradores estratégicos encontrar más recursos para adquirir nuevas habilidades y competencias. Por consiguiente, las empresas que tienen una posición competitiva débil en esta etapa siguen una estrategia de concentración de mercado para encontrar una posición competitiva viable. Tratan de especializarse de alguna manera y adoptar un modelo de negocios concentrado para reducir sus necesidades de inversión. Si son muy débiles, también pueden decidir abandonar la industria y ser absorbidas por un competidor más fuerte. (Hill & Jones, 2005).

 En el Perú, no hay duda que las condiciones macroeconómicas actuales están favoreciendo el crecimiento de muchas industrias existentes y el desarrollo

de

muchas

otras

nuevas

industrias,

en

las

que

tradicionalmente no competía. Actividades como el turismo, desarrollo de software, agroindustria, cuidado de la salud, entretenimiento, son algunas de las industrias que en el Perú están cambiando y desarrollándose a una alta velocidad. En estos mercados, en los que el cambio es lo único constante, la innovación y el desarrollo de productos o servicios debe ser parte de la estrategia central de la compañía. En resumen, cuando una empresa compite en mercados de rápido crecimiento es necesario tomar en consideración:  El cambio tecnológico está siendo muy rápido y el ciclo de vida de los productos o servicios está siendo muy corto, dada la capacidad de innovar de la industria.  El ingreso de nuevas empresas a determinada industria es alto, dadas las expectativas de crecimiento de la industria.

 Las fusiones y adquisiciones son frecuentes, pues las empresas desean tener una posición de dominio en la industria.  Los requerimientos y expectativas de los clientes están cambiando rápidamente, por lo que la innovación y el desarrollo de nuevos productos deben ser parte de la estrategia central de la compañía. Si usted cree que su empresa está en una industria de rápido crecimiento, a continuación se presenta algunas recomendaciones estratégicas:  Esté preparado económica y tecnológicamente, para invertir en forma agresiva en la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías, para mantenerse al día y seguir innovando.  Desarrolle la capacidad organizacional, para responder rápidamente a los nuevos acontecimientos o cambios importantes en su industria. Es imposible que usted mismo, como empresario de la micro o pequeña empresa, desarrolle todos los cambios en su industria, pero al menos deberá tener la capacidad para responder o seguir rápidamente los cambios. Una de las ventajas de las micro y pequeñas empresas es su rapidez y agilidad para responder a los cambios del entorno y satisfacer a sus clientes de manera personalizada. Emplee esta habilidad para competir y posicionarse en la mente de sus clientes.  Establezca y confíe en asociaciones

estratégicas

con

proveedores externos que tenga mayor capacidad y experiencia en el desarrollo de actividades que harían más eficiente su cadena de valor. Analice y decida cuáles son las actividades centrales, cuáles son las que generan su ventaja competitiva y dedíquese a ellas. El resto de actividades subcontrátelas para mejorar la competitividad de su organización.  Solo las empresas eficientes y con buenas

estrategias

competitivas seguirán en carrera durante la etapa de madurez de la industria. Recuerde que en mercados de rápido crecimiento:

La rapidez, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de innovar de las empresas, para responder a los cambios del entorno y de la industria, son capacidades fundamentales de las organizaciones 

exitosas. (VILLARÁN, 2009). Para (Angel & Emilio, 2007) Una industria está en crecimiento cuando la introducción del producto ha sido aceptada con éxito entre los consumidores. La demanda

que

aumenta

progresivamente,

creciendo

y

desarrollándose expansivamente con la aceptación de la innovación, característica y nuevas cualidades del nuevo producto o servicio. Características de la industria en crecimiento  Crecimiento sostenido de la demanda  Entrada de nuevos competidores  Aparición de economías de escala  Mayor rivalidad entre competidores  (Porter) reconocido autor de la Gerencia Estratégica ha identificado que generalmente , las empresas asumen tres posturas estratégicas para enfrentarse al cambio de alta velocidad : a) Reaccionar ante el cambio: la empresa puede responder a un producto nuevo de un competidor con un producto mejor. Así mismo, le será posible contrarrestar un giro inesperado en los gustos y demandas de los compradores si rediseña o cambia la presentación de producto, o si el énfasis de la publicidad se dirige hacia otros atributos del producto. Reaccionar es una estrategia defensiva y, por lo tanto, no es probable que genere oportunidades nuevas; sin embargo, es un componente necesario de las diferentes opciones estratégicas de una compañía. Ya que la reacción adecuada (respuesta competitiva) le permitirá a una empresa conservar o mantener su actual posición de participación en el mercado. b) Prever el cambio: la previsión supone mirar hacia delante para analizar lo que probablemente ocurrirá y así prepararse y posicionarse para ese futuro. Implica estudiar el comportamiento, necesidades y expectativas de los compradores para tratar de comprender cómo evolucionará el mercado y preparar con anticipación la producción y las capacidades de distribución necesarias. Al igual que reaccionar ante el cambio, preverlo es una estrategia fundamentalmente defensiva porque las fuerzas ajenas a la compañía impulsan sus actos. “No obstante, la previsión

puede abrir nuevas oportunidades y por eso es una mejor manera de enfrentar el cambio que sólo la mera reacción” . En los actuales momentos se presenta como tendencia gerencial y como una variable de la administración estrategica la denominada planeación por escenarios o prospectiva, la cual si es utilizada adecuadamente permitirá visualizar esos nuevos ambientes en la industria o para la empresa misma, que le servirán para determinar las respectivas previsiones. c) Encabezar el cambio: Esto supone iniciar el mercado y las fuerzas competitivas a las que otros deberán reaccionar y responder; es una estrategia ofensiva que aspira a colocar a la compañía en posición de control. Significa ser el primero en llegar al mercado con un nuevo producto o servicio importante. Implica ser el líder tecnológico que introduzca la siguiente generación de productos en el mercado antes que los rivales, y ofrezca productos cuyas características y atributos se ajusten a las preferencias y expectativas de los clientes. Consiste en 

tratar de determinar las “reglas del juego”, anticipándose a los demás. A medida que comienza el crecimiento de las ventas la principal batalla radica en ganar talla mediante el crecimiento de la cuota de mercado. Existe una fuerte demanda insatisfecha y el problema fundamental es logar una mayor producción para dar servicio. para ello suele comenzar a realizarse segmentaciones iniciales del público objetivo que suelen ir especializándose más a medida que se produce la transición hacia la madurez. A pesar de lo que más importante es crecer, comienzan a ganar importancia los controles de coste, especialmente si es la base de nuestra estrategia, en especial las innovaciones en los procesos tomaran un importante rol durante esta fase. Alguno de los temas a tener en cuenta durante el crecimiento es mantener una vigilancia de los distintos tipos de productos que pueden ir surgiendo ya que habrá una diversificación de la oferta (nuevos productos, modelos, tamaños, sabores, etc.). En este proceso surge la posibilidad

/restricciones

que

dichos

acuerdos

pueden

implicar.

(Centros Europeos de Empresas Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV), 2008).

3.3. Estrategia En La Industria De Madurez  La etapa de despliegue termina cuando la industria entra en su etapa de madurez. La mayoría de las industrias que se encuentran en la etapa de madurez se consolidan y se convierten en oligopolios. Características:  El mercado está totalmente saturado.  Las demandas se limitan al remplazo  El crecimiento es bajo o nulo. El crecimiento proviene de la expansión demográfica que incorpora clientes nuevos al mercado o de un aumento de la demanda de remplazo.  Aumentan las barreras para impedir la entrada y disminuyen

la

amenaza

de

que

se

incorporen

competidores potenciales.  Se genera una competencia por la participación del mercado, lo que hace bajar los precios y con frecuencia produce una guerra de éstos.  Las empresas empiezan a concentrarse en minimizar los costos y crear lealtad a su marca. Una baja repentina general de la actividad económica puede deprimir la demanda de la industria. A medida que las compañías se esfuerzan por mantener sus ingresos ante la demanda en descenso, se rompen los convenios de liderazgo de precios, aumenta la rivalidad y disminuyen los precios y las ganancias. En la etapa de madurez las compañías quieren cosechar las recompensas de las inversiones que hicieron para desarrollar los modelos de negocios que las volvieron competidoras dominantes en su industria. Hasta ese momento las utilidades han sido reinvertidas en el negocio y los dividendos han sido escasos. Los inversionistas de las compañías líderes han obtenido sus utilidades del aumento del valor de sus acciones, porque la compañía ha reinvertido la mayor parte de su capital para mantener y aumentar su participación de mercado. A medida que se desacelera el crecimiento de una industria en la etapa de madurez, a estrategia de inversión de una empresa depende del nivel de competencia en la industria y de la fuente de su ventaja competitiva.

En los ambientes en los que la competencia es intensa a causa de cambios tecnológicos o altas barreras que impiden la entrada, las compañías tienen que defender su posición competitiva. Los

administradores

estratégicos

necesitan

seguir

invirtiendo

sumas

considerables para mantener la ventaja competitiva de su compañía. Tanto los líderes en costos como los diferenciadores adoptan una estrategia de reforzar y mantener para defender sus modelos de negocios y protegerse de la amenaza que presentan las compañías enfocadas que aparecen. Gastan recursos en adquirir su competencia distintiva, lo cual les permite conservar el liderazgo en el mercado. Por ejemplo, las compañías diferenciadoras pueden invertir en mejorar el servicio a clientes, mientras que las de bajo costo pueden invertir en las últimas tecnologías de producción. También en este punto muchas compañías materializan los beneficios que se obtienen

de

invertir

recursos

para

convertirse en diferenciadoras amplias con el fin de protegerse de competidores agresivos (nacionales y foráneos) que están a la caza de cualquier oportunidad o debilidad para adelantarse en la industria. Los diferenciadores entran en nuevos segmentos para aumentar su participación

de

mercado;

también

aprovechan

los

aumentos

de

utilidades para establecer

las

Ilustración 2.crecimiento de

sistemas de demanda y capacidad manufactura flexible y reducir sus costos de producción. Los líderes en costos también comienzan a entrar en más segmentos de mercado y aumentan la diferenciación de productos para extender su participación.

(Hill & Jones,

2005)  Para (Angel & Emilio, 2007),las empresas que se encuentran en industrias en su fase de madurez pueden optar por dos caminos estratégicos: 1. Obtención de una ventaja competitiva

El hecho de que una empresa asentada en una industria madura obtenga una ventaja competitiva le dará oportunidades para mantenerse y tratar de crecer en el mercado. Opciones a seguir: 1.1.

Liderazgo en costes: la primera opción que una empresa puede

utilizar para conseguir obtener una ventaja competitiva es la reducción de sus costes. Para ello puede beneficiarse de la curva de experiencia, obtener economías de escala, reducir sus costes de aprovisionamiento, aumentar su eficiencia. 1.2. Diferenciación del producto: si la empresa no centra sus esfuerzos en reducir sus costes y de esta manera obtener una ventaja competitiva, puede orientarse a mejorar la calidad del producto o servicio, obtener un mayor prestigio de la empresa. 1.3. Segmentación del mercado: si las dos alternativas anteriores no les parecen las más idóneas para obtener una ventaja competitiva en el mercado y de esta forma tratar de crecer en la industria, pueden optar por buscar segmentos de mercado que presenten unos mayores niveles de rentabilidad. 2. Reorientación del campo de actividad de la empresa Al igual que en la anterior alternativa, la empresa tiene distintas opciones para reorientar su campo de actividad. 2.1. Estrategias de diversificación: la organización puede invertir en industrias nacientes o en crecimiento los excedentes que obtenga a los largo de su actividad. 2.2. Estrategias de crecimiento externo: esta estrategia consistirá en adquirir empresas con el principal objetivo de aumentar su cuota de mercado y/o su poder de mercado. 2.3. Internacionalización de la empresa: de esta manera trataremos de alargar el ciclo de vida de la industria.  Todo mercado que pasa por una etapa emergente y luego de rápido crecimiento, tarde o temprano entrará en una etapa de madurez. Durante esta etapa las estrategias para seguir creciendo son diferentes, pues las condiciones del entorno y los recursos de la empresa se han

ido modificando con el tiempo. Por lo general, durante una etapa de madurez las características del entorno son las siguientes:  Una menor demanda por parte de los clientes o un estancamiento en el crecimiento del mercado generará una mayor competencia, por aumentar o mantener una participación de mercado. En este caso, si el mercado no crece, la única manera que tiene una compañía de aumentar sus ventas es quitándole clientes a sus competidores. En esta etapa la rivalidad entre los competidores suele ser muy fuerte, pues se trata de sobrevivir en la industria.  Frente a esta alta rivalidad, las empresas hacen grandes esfuerzos por diferenciar y promocionar las ventajas de sus productos. En consecuencia, los clientes logran conocer muy bien las fortalezas y debilidades de cada empresa, están muy bien informados, hacen comparaciones y por lo tanto se vuelven más exigentes en sus requerimientos. toda esta información aumenta el poder de negociación de los clientes y disminuye sustancialmente el de las empresas.  Una mayor información sobre los beneficios de cada producto, presiona a los vendedores para que la relación entre beneficios y costo sea la más favorable para el cliente. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a controlar muy bien sus costos y mantener sus precios en el rango de la industria.  Por otro lado, aumentar la capacidad de producción en una industria de lento crecimiento, con la finalidad de quitarle clientes a los competidores, puede ser una estrategia muy riesgosa para la compañía, pues al aumentar la oferta de productos o servicios, en un mercado que ya no crece a un ritmo importante, podría generar un exceso de productos o servicios en el mercado, lo que propiciaría una guerra de precios entre los competidores. En este caso, los únicos que ganan, por un tiempo, son los clientes. En estas

circunstancias, algunas empresas se verán obligadas a salir del mercado y las pocas que queden podrían obtener el dominio de la industria. Pero también podrían ingresar nuevos competidores internacionales con capital extranjero y una marca bien posicionada, logrando sacar a los pocos competidores que quedaban en la industria. Por lo tanto, esté atento no sólo a los competidores locales sino, sobre todo a los competidores internacionales, quienes estarían dispuestos a ingresar aunque el riesgo sea alto y las utilidades pequeñas, con tal de conseguir un lugar en el mercado.  Frente a este lento crecimiento y consolidación del mercado, es evidente que la rentabilidad de la industria disminuirá, siendo cada vez menos atractivo permanecer en ella. En estos casos, las empresas suelen incursionar en nuevos mercados o nuevas industrias y orientan sus esfuerzos a desarrollar nuevos productos para diversificar sus riesgos. Cuando una empresa está en una industria en etapa de crecimiento, por lo general tiene una amplia variedad de productos para distintos segmentos del mercado, cada una con su propia estructura de costos y con distintas rentabilidades. Sin embargo, cuando una industria ingresa a la etapa de maduración, los márgenes se reducen considerablemente debido a la alta rivalidad entre los competidores, por lo que la empresa se ve obligada a ser más eficiente. Para lograrlo, reducirá su línea de productos y pondrá mayor énfasis en la innovación de sus procesos, con la finalidad de reducir sus costos de producción usando eficientemente sus recursos. Luego orientará sus esfuerzos a aumentar la cantidad vendida a sus clientes actuales y mejorar así la rentabilidad por producto vendido. Otra alternativa interesante para una empresa madura, es pensar en la posibilidad de comprar empresas que anteriormente fueron competidoras y que probablemente tengan bajo valor de compra, debido a que tienen sólo una pequeña participación de mercado y activos poco valorados al estar en industrias maduras. Estas compras permitirán economías de escala y una mayor participación en el mercado, lo

que le brindará a la empresa adquiriente un mayor poder de negociación frente a proveedores, clientes y competidores. Además, al obtener más clientes, comprar activos a precios competitivos y tener economías de escala, la empresa podría nuevamente aumentar su producción, pero esta vez para dirigirse a mercados internacionales. (VILLARÁN, 2009).

 (Hax, 2004) , nos menciona estrategias para impedir el ingreso de rivales en industrias maduras tales como :  Proliferación de productos: fabricar una gran variedad de productos para diferentes segmentos de mercado para llevar una amplia variedad de nichos.  Reducción de precios: inicialmente se carga un alto precio al producto y luego se disminuye para penetrar más en el mercado. las empresas grandes y experimentadas bajaran su nivel de costos para impedir el ingreso de otras empresas. Sim embargo puede ser que aún no detengan a un potencial competidor fuerte.  Mantener la capacidad sobrante: es importante porque puede generar una reducción de precios y una disminución de rentabilidad.

3.4. Estrategia En La Industria de Declive Tarde o temprano la mayoría de las industrias caen en una etapa de declive, el crecimiento es negativo por varios motivos:  Reemplazo tecnológico (viajar en avión en lugar de tren)  Cambios sociales (mayor conciencia acerca de los problemas de salud)  Demografía (menor índice de natalidad deprime el mercado de bebes)  Competencia internacional. Características:  El grado de rivalidad entre las compañías establecidas suele aumentar  El problema principal de una industria en declive es que la caída de la demanda da origen a un exceso de capacidad. Cuando las

compañías intentan usar esta capacidad, reducen los precios, lo que provoca una guerra de precios.  Las barreras que impedían la salida representaron u papel en el ajuste del exceso de capacidad. Cuando más grandes sean las barreras que impiden la salida, más difícil es para las compañías reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una competencia de precios grave. Las compañías pueden recurrir a cuatro estrategias principales para enfrentar el declive: 1) Estrategia de liderazgo, mediante la cual tratan de convertirse en participantes dominantes de la industria en declive; 2) Estrategia de nichos, que se enfoca en las burbujas de demanda que declinan con más lentitud que el total de la industria; 3) Estrategia de cosecha, que mejora el flujo de efectivo, 4) Estrategia de desinversión, que implica la venta del negocio a otros interesados. (Hill & Jones, 2005)

Ilustración 3.Seleccion de Estrategias En una Industria En Declive.

 Mercado muy competitivo en que las distintas empresas productoras buscan utilizar los instrumentos comerciales para obtener mayores ventas a costa de las competidoras. Con la disminución de la demanda comienza la etapa de declive que estará marcada por una capacidad excesiva para el consumo. El resultado inevitable será una agresividad

en los precios ya que suelen haber pocos cambios tecnológicos o mejoras de procesos y existe mucha competencia por mantener la cuota del mercado. Las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los que ocupar las capacidades ociosas. La decisión a adoptar suelen denominarse como Estrategias De Estabilidad Y Supervivencia:  Liderar la industria : Invertir para ser líder del segmento  Segmentación: Orientar hacia un segmento especifico.  Cosecha: recoger selectivamente, controlando una mínima 

inversión. Retirada Rápida: Abandonar la industria tan pronto como sea



posible. Saneamiento: trabajar en las debilidades y errores cometidos



para resolverlos. Desinversión: venderla a un nuevo propietario para que reoriente



la estrategia. Liquidación: convertir los activos en dinero (Centros Europeos de Empresas Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV),

2008).  En la fase de declive de los mercados se pueden dar tres posibilidades , que según (J.S.Harrison & John, 2002), son : A) El consumo continua aumentando gradualmente, aunque de forma aún más débil, que en la etapa anterior, durante un amplio periodo de tiempo. B) Si el consumo se incorpora como habito, si pasa a formar parte fundamental de la vida de algunas personas puede estabilizarse. C) Es la curva tradicional, que representa un declive, un descenso del consumo. Los mercados en declive son por lo general, poco atractivos. Sin embargo, incluso en este tipo de mercados puede haber opciones estratégicas interesantes.  El ciclo natural de las empresas y de las industrias, suele pasar por una etapa de estancamiento o declive. Por lo tanto, cuando una empresa se encuentra en una industria que está cada vez más estancada, o peor aún, está en una etapa de declive, es importante que la organización en su conjunto piense en aplicar las siguientes estrategias:

1. Busque una estrategia de enfoque identificando un nicho de mercado que esté dispuesto a seguir siendo su cliente fiel. Por ejemplo, en industrias maduras como el de consumo de tabaco, cada vez es mayor el número de nichos de mercado a los cuales los grandes productores y comercializadores de cigarrillos, puros y tabaco deberán orientar sus esfuerzos. 2. Haga hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la innovación del producto. Una buena diferenciación atraerá a nuevos clientes y retendrá a los actuales clientes. 3. trabaje con diligencia y persistencia para bajar los costos y seguir siendo una empresa competitiva en el mercado. En esta etapa de estancamiento de la industria, usted ya debería estar pensando en migrar a una nueva industria, pues tarde o temprano, las utilidades de la empresa no serán suficientes para seguir compitiendo en el mercado. Es necesario que planifique y gestione el cambio, no lo deje a la deriva. (VILLARÁN, 2009)

g

Casos: A. Estrategias para industrias embrionarias : Un ejemplo de una industria embrionaria puede surgir de los esfuerzos innovadores de una compañía, como sucedió con los microprocesadores (Intel), las aspiradoras (Hoover) y las fotocopiadoras (Xerox), la entrega expres de paquetes pequeños (FedEX) y los motoros de búsqueda por internet (google). En dichas circunstancias, la compañía tiene una oportunidad importante de capitalizar la falta de rivalidad y construir una posición sólida en el mercado. Otro caso tenemos el de la industria automovilística con la aparición de una nueva tecnología, el motor de combustión interna, que dio lugar a muchos nuevos productos, como el auto y el autobús de motor. En 1975 nació la industria de las PC cuando se desarrolló la nueva tecnología de los microprocesadores y se construyó la primera PC comercial del mundo, la Altair 8800, que vendía MITS. Poco después surgió la industria de los programas de cómputo cuando un prófugo de Harvard, Bill Gates, y su antiguo condiscípulo, Paul Allen, escribieron una versión de un popular lenguaje de cómputo, BASIC, que correría en esa máquina.6 En 1986 nació la industria del equipo de red para el protocolo de internet (IP, por sus siglas en inglés) cuando una oscura empresa nueva de California, Cisco Systems, desarrolló el ruteador, un conmutador de IP. La demanda de los primeros autos estaba limitada por el mal desempeño de éstos (no eran más rápidos que un caballo, eran mucho más ruidosos y se descomponían con frecuencia), la falta de productos complementarios importantes, como una red de caminos

pavimentados y gasolineras, y los elevados costos de producción que los convertían en artículos de lujo. Del mismo modo, la demanda de las primeras computadoras personales era limitada porque los compradores tenían que saber programación para usarlas y no había programas de aplicación que se pudieran comprar para ejecutarlos en ellas. Por esos problemas, la demanda inicial de los productos en industrias embrionarias proviene de un grupo pequeño de clientes conocedores de la tecnología que están dispuestos a soportar y aun gozar de las imperfecciones del producto. Los aficionados a las computadoras, que tanto disfrutaban de entretenerse con sus máquinas imperfectas y de encontrar la manera para que funcionaran, compraron las primeras computadoras personales. B. Estrategias para industrias en crecimiento La industria de la telefonía celular en Estados Unidos tuvo una etapa de crecimiento durante casi toda la década de 1990. Al principio de ella sólo había 5 millones de usuarios de teléfonos celulares en el país. En 2004, esta cifra había aumentado a más de 220 millones y la demanda general seguía en ascenso a una velocidad saludable. Otro caso es del, mercado masivo para los autos cuando:  Los adelantos tecnológicos aumentaron el desempeño de los vehículos,  Se tendió una red de caminos pavimentados y gasolineras (lo que significó que los autos podían ir a más lugares y así aumentó su valor)  Henry Ford comenzó a producir autos en masa, lo que redujo abruptamente los costos de producción y le permitió reducir los precios, con lo que aumentó la demanda de los automóviles. Del mismo modo, el mercado masivo de las computadoras personales surgió cuando los adelantos tecnológicos las hicieron más fáciles de usar, se desarrolló una oferta de programas complementarios, como los de hoja de cálculo y procesamiento de textos, que aumentaron el valor de tener una PC, y las compañías del sector comenzaron a producir las computadoras en masa y a bajo costo.

C. Estrategias para industrias maduras Las líneas aéreas, por ejemplo, intentaron reducir los costos operativos a través de la contratación de mano de obra no sindicalizada y la creación de lealtad a sus marcas mediante la introducción de programas de viajero frecuente. Las compañías de computadoras personales han intentado crear lealtad a la marca a través de un excelente servicio después de la venta y de la reducción de sus estructuras de costos. Cuando madura una industria, las compañías sobrevivientes son las que cuentan con lealtad a la marca y una operación eficiente de bajo costo. Como estos dos factores constituyen una barrera importante para evitar la entrada, la amenaza de la llegada de competidores potenciales disminuye en gran medida Otro ejemplo, Gallo pasó del segmento del vino en grandes volúmenes a vender vinos de primera calidad y bebidas con fruta para sacar ventaja de sus bajos costos de producción. Poco después, las marcas de lujo de Gallo, como el chardonnay Falling Leaf, se convirtieron en las bebidas de mayor venta en Estados Unidos. Al paso del tiempo, las posiciones competitivas de los principales diferenciadores y líderes en costo se acercan y el esquema de la competencia en la industria vuelve a modificarse, como se verá en la siguiente sección D. Estrategias para industrias en declive La industria acerera estadounidense experimentó estos problemas porque las compañías, a pesar de la disminución de la demanda, intentaron usar su exceso de capacidad. Lo mismo ocurrió entre 1990 y 1992 y de nuevo entre 2001 y 2003 en la industria de las líneas aéreas, cuando las compañías redujeron sus precios para asegurarse de no realizar vuelos a media capacidad (es decir, no operar sin el exceso de capacidad

sustancial).

Las

barreras

que

impedían

la

salida

representaron un papel en el ajuste del exceso de capacidad. Cuanto más grandes sean las barreras que impiden la salida, más difícil es para las compañías reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una competencia de precios grave. El proceso de declive se entiende mejor al observar, por ejemplo el caso del Squash. Después de una etapa de introducción en la década de

1970, en la que apenas era conocido, llego durante la de 1980, la etapa de crecimiento, con un rápido incremento del número de practicantes. Esto supuso que para dar satisfacción a la demanda creciente de práctica, muchos centros adaptasen sus espacios para construir pistas de Squash, o incluso que se creasen centros cuya actividad principal era la práctica de ese deporte. Ilustración 4.Modelo de Ciclo de Vida

Con posterioridad, llegaría la etapa de madurez en la que ya no aumentaba la demanda. Y finalmente la etapa de declive, que comporto la disminución de la demanda y la sustitución del Squash, en la preferencia de práctica, por otros deportes de raqueta, como el paddle. Las pistas de Squash que son “espacios especializados”, se tuvieron que remodelar para facilitar su reutilización en otras actividades (como Jorky – ball), la práctica de actividades grupales, etc.) Y en los centros especializados tuvieron que reorientarse, redireccionar sus actividades de acuerdo con las nuevas preferencias. Pero la práctica del squash no desapareció. Y así, los pocos centros que conservaron sus pistas se convirtieron en los preferidos de los practicantes de Squash. Estos centros recogieron a los clientes que abandonaban los clubes donde ya no podían practicar su actividad preferida, manteniendo el negocio hasta nuestros días por dar satisfacción a las necesidades de un nicho de mercado o segmento minoritario de población (y que, como minoritario, resulta poco atractivo para la aparición de nuevas empresas).