Estrategias de Operaciones

Grupo No. 5

“La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Políticas

Planes La estrategia de operaciones se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la compatibilidad de la firma a largo plazo.

 Es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos.

La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a lago tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.

Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla.

La estrategia de operaciones se puede dividir en dos grandes temas:

Áreas de decisión que tienen implicaciones de largo plazo

El primer tema se refiere a las categorías de decisión.

Prioridades competitivas basadas en los objetivos de la organización. El segundo tema se refiere a las competencias distintivas: calidad, fiabilidad en el plazo de entrega, costo y flexibilidad, que representan las características diferenciadoras bajo las cuales la organización ha decidido competir, y que constituyen lo que la organización.

Objetivos de la Gestión de Operaciones: •Reducción de coto. •Cumplimiento entregas.

de

plazo

•Mejora de la calidad. •Aumento de la flexibilidad. •Servicio los clientes.

y

Un esfuerzo efectivo de la Organización debe tener una META ó MISIÓN para saber a dónde va y una ESTRATEGIA para saber cómo llegar. META o MISIÓN Definimos META de la Organización, su finalidad, lo que aporta a la sociedad. La META expresa la primera razón de ser de la Organización. La META determina los límites y el enfoque de la Organización Es el concepto alrededor del cual la Organización va a caminar.

La META de la Organización Su Razón de Ser

• Nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones, con costos adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades de beneficios a nuestros accionistas.

Factores que influyen en la Meta o Misión Cada organización se mueve en su sector. Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS.

Filosofía y Valores

Entorno

Meta Clientes Persona a quien va dirigido el producto o servicio.

Los valores propios de una Organización son las motivaciones y las necesidades de sus directivos del mas alto nivel posible o de otro tipo de directivos que participen activamente en la definición de las estrategias a elegir. La estrategia debe analizar las Rentabilidad y FORTALEZAS Y crecimiento. DEBILIDADES internas de la Organización cuando se fija estos objetivos.

Imagen pública.

Beneficios para la Sociedad

Puede ser considerado como un elemento primordial en cierto tipo de Organizaciones, si bien esta Imagen Pública debe ser considerada en toda META o MISION.

Meta y Estrategia Meta: hacia dónde se va.

Estrategia: cómo llegar a la meta.

Es un plan diseñado para alcanzar la Meta Se asignan Metas a cada área funcional, de tal manera de cumplir la Meta global.

Plan diseñado para alcanzar la meta. Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia.

Estrategia Corporativa Meta

• Definir la Misión o Negocio • Distinguir nuestras Estrategia Debilidades y Fortalezas • Detectar, en el entorno, Amenazas y Oportunidades • Posicionar, en función de esas conclusiones, a la Organización. Fortalezas Internas

Oportunida des Externas

Debilidades Internas

Amenazas Externas

Ventaja Competitiva

Análisis del FODA

Competir por Costo

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, minimizando costos. Esta decisión no implica valor bajo o mala calidad.

Competir por Calidad

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisión implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.

Estrategia Operativa

Competir por Flexibilidad

Competir por Velocidad

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede analizar como Singularización.

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo en forma rápida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.

Ventaja Competitiva

La Singularidad

Es algo que va más características físicas, cualquier aspecto del servicio que influya en el clientes le atribuyen.

La primacía del bajo costo

la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o una mala calidad.

Competir en la Respuesta Flexible

allá de las abarcando producto o valor que los

Fiable. Rápida. Requiere institucionalización en Organización de la capacidad responder.

la la de

FUERZAS COMPETITIVAS MICHAEL E. PORTER Nuevos El mercado está dominado por pocos Sus productos son únicos o están bien diferenciados Han logrado generar costos altos para el cambio de sus clientes.

Poder de negociación de Proveedores

Los precios son atractivos, El costo por el cambio para el comprador es bajo, Los compradores creen que los sustitutos son iguales o mejores.

Entrantes Potenciales

Rivalidad entre Competidores

Las barreras de entrada La reacción de las organizaciones ya existentes.

Aumenta el número de competidores Los competidores alcanzan uniformidad de tamaño y capacidad La demanda crece con lentitud Mercados saturados Los precios bajan

Poder de negociación de Compradores

Están agrupados Compran grandes volúmenes Compran productos estándar o poco diferenciados Existe oferta de productos sustitutivos.

Productos Sustitutivos

Administración de Operaciones Decisiones Toma permanente de decisiones en 5 áreas. Procesos Determinación del proceso físico o instalación a utilizar en la producción del bien o del servicio Equipo y Tecnología Flujo de Proceso Lay out de plantas y depósitos.

Capacidad Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto Largo plazo: Inversiones o Ventas de máquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal. Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la jornada laboral.

Administración de Operaciones Decisiones

Inventario Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administración del flujo de materiales. Materias primas Materiales de empaque Graneles Semi-elaborados Productos terminados Otras.

Mano de Obra Las más importantes de las decisiones a tomar. Coordinación con RRHH. Selección Contratación Despidos Capacitación Supervisión Compensaciones Incentivos.

Calidad Los ADO son los responsables producidos. Es fundamental el respaldo Estándares - Especificaciones Diseños Inspecciones.

finales de la calidad de bienes y servicios de la Organización en todos sus niveles. Métodos - Procedimientos Capacitación

ESTRATEGIA DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

SOUTHWEST AIRLINES - ANÁLISIS DE UN CASO • •

Southwest Airlines - Análisis de un caso Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste

•

Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

•

Southwest Airlines Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.

•

Southwest Airlines Vuelos regulares frecuentes y fiables El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.

•

Southwest Airlines Flota estandarizada de aviones Boeing 737 Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.

•

Southwest Airlines Aprovechamiento del avión al máximo La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga.

•

Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.

•

Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste.

Alto grado de centralización de las actividades. Se enfoca en reducción de costo. CaterpillarTexas instrumentos (semiconductores)

Ideas, personas y materiales cruzan o traspasan fronteras. Aprovéchalas economías de escala, aprendizaje, la capacidad de respuesta. Diferenciaciónbajo costo- respuesta. Nestle- citicorpreuter, Companias mundiales.

Estrategia global.

Estrategia internacional Se penetra en los mercados globales mediante exportaciones y licencias es la más sencilla porque las exportaciones requieren pocos cambios en las operaciones y el la licencia transfiere gran parte del riesgo al concesionario. harley davidson- u.s.steel.

Estrategia trasnacional

Opciones de estrategia En las operaciones globales Estrategia multidomestica Las decisiones se centralizan en cada país para mejorar la respuesta local. Subsidiarias, franquicias, o alianzas estratégicas Mc donald,s- heinz Exportan el talento administrativo.

"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente." Peter Drucker

"Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas."  Demóstenes.

"El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.“ 

"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."  Albert Einstein

"Una empresa difícilmente podrá alcanzar sus objetivos, si sus productos no se conectan con las necesidades y expectativas del consumidor”