Estratégias de Gestão de Conflitos

Estratégias de Gestão de Conflitos As pessoas desenvolvem diversas estratégias (soluções ou comportamentos) para lidar com um conflito. Existe uma variedade de estratégias que advêm da análise de duas variáveis: 1. A intenção de satisfazer os interesses próprios e 2. A intenção de satisfazer os interesses dos outros. Do cruzamento destas variáveis resultam cinco estratégias ou estilos de Gestão do Conflito. Apresentamos uma caracterização de cada um dos cinco Estilos de Gestão de conflitos: Evitamento, Acomodação, Dominação, Compromisso e Colaboração. Cada Estilo de Gestão de Conflitos tem vantagens e desvantagens, consoante a situação em causa. Assim, indicaremos para cada estilo exemplos de situações em que o mesmo se revela mais apropriado.

1. Evitamento ou recusa

Esta estratégia passa por simplesmente simplesmente não assumirmos o conflito. Como exemplos disso temos as seguintes situações: Certo dia o nosso chefe faz-nos um comentário desagradável por lhe pedirmos para sair mais cedo. Ficamos aborrecidos e, quando chegamos a casa começamos logo a desafabar “ele não se lembra é dos dias em que eu saio mais tarde… isso ele não liga, mas basta pedir para sair um pouco mais cedo e vêm logo as piadas. Há-de pedir-me para  fazer mais alguma coisa coisa depois da hora que eu digo- lhe”…

Ou então, quando um dia chegamos tarde, contra o nosso hábito, e nos chamam à atenção na frente de todos os colegas. Mais tarde o nosso chefe vem ter connosco e diz que “era só para dar o exemplo, que não era nada de pessoal ”.

Nestes exemplos se por acaso o desagrado é manifesto, não o é à pessoa em questão. As pessoas sentem-se incomodadas pelas acções dos outros e começam a acumular tensão interior.

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A pessoa pode, então, adoptar várias atitudes para evitar o conflito, como por exemplo: suprimi-lo, abandonando as situações de conflito, deixando o seu emprego, deixando-se dormir, fugindo de casa; refugiar-se no trabalho como meio de fugir a uma situação embaraçosa; acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que está tudo bem; mudar de assunto sempre que o assunto é focado; não levar nada a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que se aproxima a situação de conflito À priori, esta é considerada como uma técnica inadequada para resolver conflitos, isto is to porque se não se tratar o conflito, ele permanece e aumentam au mentam as possibilidades da sua escalada, com condutas cada vez mais conflituantes. Contudo, este estilo apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando: Os assuntos são pouco significativos; Existe falta de informação pelo que não convém tomar certas atitudes que podem revelar-se erradas; Existe limitação ou falta de recursos; A falta de poder que temos não nos possibilita que a nossa posição seja tida em consideração; Precisamos de ganhar tempo para analisar o assunto ou adquirir informações; Existe um tal grau de tensão no tratamento do conflito que é mais oportuno procurar um momento posterior para dar tempo a que se acalmem os ânimos .

2. Competição ou Dominação

Optando por esta via, o sujeito não faz tardar a comunicação da sua divergência à outra parte. Só que o faz de maneira agressiva, transformando o conflito num verdadeiro “barril de pólvora” de onde só podem ocorrer duas situações: 1. A ruptura - as partes cortam definitivamente relações, com todos os custos que daí poderão advir 2. A dominação  – uma das partes se sobrepõe à outra pela força, com todos os efeitos negativos daí decorrentes Como exemplo deste estilo temos o seguinte: “Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar consigo e q ue me disse que

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falta de jeito, estragar tudo? Não vê que assim, não só não resolve nada como me dificulta a vida a mim? É isso que quer, é? “Olhe”, respondeu o financeiro “falta de jeito terá você que não sabe escolher 

os clientes que interessam à empresa. Eu desempenho o papel para o qual me pagam o ordenado... Se não lhe agrada, paciência. Eu também não estou cá para lhe agradar. Além disso não tenho que lhe dar qualquer tipo de satisfações. Se está descontente diga ao seu chefe e ele que resolva o assunto”.

Este tipo de interacção viola nitidamente a esfera individual dos outros. É uma estratégia motivada pelo poder, em que o objectivo é dominar o interlocutor, forçar a outra pessoa a perder. Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o “ditador” tem de ganhar sempre. É, por isso, um jogo de soma zero, no

qual o benefício de uma parte se traduz em perda para a outra. Esta estratégia é caracterizada por se recorrer muito aos ataques pessoais, acabando por se magoar os outros. A agressividade como forma de comportamento pode ser expressa directa ou indirectamente. No

primeiro

caso,

envolve

agressões

verbais

como

qualificar

desagradavelmente o(s) outro(s), fazer ameaças e humilhar, fazendo comentários hostis. Indirectamente, o mesmo efeito pode ser conseguido quando se fazem comentários sarcásticos, ou mesmo insinuações infundadas na ausência da outra parte. A principal característica dos comportamentos agressivos é o tentar os objectivos sem olhar a meios, sem ter em consideração as consequências que isso pode ter para os outros; ignorando as necessidades e expectativas dos seus oponentes. Nunca se chega a uma solução criativa do problema. Dado o tipo de comportamento adoptado, as consequências do mesmo são previsíveis: Torna-se difícil estabelecer relações de confiança mútua com as outras pessoas; É provável que se desenvolvam nos outros sentimentos de hostilidade, sentimentos de vingança e ressentimentos que, quando menos se espera se transformam em ameaças reais à nossa esfera individual  –  “comportamento gera comportamento”; Gera tensão e ansiedade entre os intervenientes (com possíveis

implicações para o resto do grupo/organização); É difícil de obter bons resultados a

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Progressivamente, e nas mais variadas posições a parte que detém o poder deve consciencializar-se de que deve explicar os seus pontos de vista e ajustá-los à outra parte. Pelo que foi dito, a escolha deste método não é aconselhável para resolver produtivamente o conflito. No entanto, mesmo parecendo um método totalmente a reprovar, existem algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica: A emergência da situação em que nos encontramos implica uma acção imediata; Quando estamos num “beco sem saída” e outro s estilos foram experimentados e não resultaram; É necessário

tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros elementos; As consequências consequências de uma “derrota” são muito elevadas, especialmente especialmente para nós;

3. Acomodação

Este estilo diferencia-se dos anteriores pelo seguinte: é o oposto do estilo “competição” e ao invés do estilo “evitar”, este permite a existência de conflitos mas

sem haver grandes discussões sobre o assunto. Está patente um comportamento de não confrontação. Quem adopta este estilo nega os seus próprios interesses para satisfazer os da outra parte. É preferível aceitar que a vontade do outro prevaleça, preferindo evitar situações desagradáveis. Esta atitude de ceder a favor do adversário pode ter várias motivações: 

Quando os benefícios para o conjunto são maiores que as perdas;



Quando os problemas por não ceder trouxerem consequências graves para o conjunto;



Quando cedendo, se poderá obter resultados melhores a longo prazo;



Quando for necessário manter relações harmoniosas para ambas as partes;



Quando o assunto é mais importante para a outra parte ou o assunto não provoca desvios significativos em relação aos objectivos propostos;

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Isto pode representar: r epresentar: - Desejo de alcançar os objectivos da contraparte sacrificando os seus; - Vontade de apoiar as opiniões contrárias, mesmo que sobre elas tenha reservas;

4. Compromisso

Esta estratégia pressupõe que as partes se disponham a ceder em alguns dos seus interesses obtendo um resultado positivo e satisfatório para ambas as partes. Assim, na impossibilidade de satisfazer completamente os objectivos de todos, tentase manter o relacionamento e alcançar objectivos parciais. Vejamos o seguinte exemplo: Numa determinada empresa (com 2 sócios), um deles trouxe um negócio para a empresa. Por esse facto, este julga-se no direito de ter uma maior participação nos resultados desse negócio. negócio. O outro reage com uma resposta do estilo: “ou ganhamos os dois igual ou não ganha nenhum.”

Neste caso, a divergência entre os dois sócios poderá acarretar para a empresa a perca de uma hipótese de efectuar um bom negócio, onde ambas as partes pudessem sair beneficiadas de acordo com a sua participação. Se os mesmos adoptassem o estilo compromisso, procurariam a partilha perante interesses intermédios  – próprios e pelos outros  – uma  – uma situação do tipo “toma lá, dá cá”. Adopta ndo uma estratégia deste género, os sujeitos abdicariam mais do que no estilo “competição” e menos do que no estilo “acomodação”, uma vez que implica

encontrar um meio-termo que todos possam aceitar e que seria benéfico para todas as partes Tende-se a adoptar uma estratégia de compromisso quando: 

É necessária uma solução rápida;



A existência de um acordo é preferível a este não existir;

envolvidas.

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

Não será possível levar avante a nossa posição pois sabemos que não nos é possível ganhar

5. Colaboração

A colaboração procura encontrar soluções soluções para o conflito em que todos saem a ganhar. Pretende-se encontrar soluções que satisfaçam as necessidades e interesses das partes envolvidas. É uma estratégia de resolução de problemas, que implica entender porque é que o conflito se produz e como encontrar resultados que eliminem ou minimizem as fontes da situação do conflito. Privilegia-se a comunicação e o alcance de soluções benéficas e criativas. Pode também ser encarado como uma situação de resolução do problema, entendido numa situação em que a “o total pode ser maior que a soma das partes”

É o método mais integrador de resolução de problemas, já que aceita os interesses de ambas as partes e identifica com clareza os seus motivos e objectivos. Permite, assim, criar um clima de confiança, de compreensão e de respeito mútuo por todos os implicados no conflito. É apresentado de seguida um exemplo de como poderia ter sido a conversa entre o comercial e o financeiro a propósito das exigências dos pagamentos: “É bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz que ainda

agora desligou o telefone após ter falado com a contabilidade da empresa e que está bastante aborrecido porque o estão a pressionar para pagar e não compreendem que ele está a atravessar uma crise passageira. E mais, disse que pensa que a nossa empresa só quer saber dele quando precisa, mas para o ajudar em momentos difíceis nunca estão disponíveis. Olhe fiquei sem saber o que dizer ao homem.” “Eu compreendo o seu problema. É deveras aborrecido esse tipo de situações e

acredite que não a origino por mal. Sabe, é que ainda a semana passada fui pressionado pelo facto de o prazo médio de recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como são as coisas cá...” disse o financeiro.

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e eu tento resolver o problema o mais rápido possível. Se não conseguir, por algum motivo, aí digo-lhe e você intervém. Assim, não só você estará mais bem informado sobre o que se passa, como o cliente já estará a contar com essa insistência.”

Note, eu estou do seu lado. Para a empresa só há venda depois da cobrança. E além disso, como sabe, eu só recebo a comissão depois de se receber o dinheiro...” “Claro que sim... Nem estava a pôr isso em causa” respondeu o financeiro. E continuou “a sua ideia parece -me boa... vamos experimentar e ver o que dá...

Olhe, já agora, a propósito, analise a situação dos seguintes clie ntes...” Ao ficarem claramente expressas as opiniões e sentimentos das partes, estará o caminho aberto ao encontro de uma solução em que as partes fiquem a ganhar. Não são necessárias necessárias cartas na manga, manga, nem exigir cem para se obter dez. Há que respeitar a outra outr a parte e exigir respeito. É o caminho do do comportamento adequado, o qual não comporta obstáculos como o conflito, antes procura desafios como resolução de problemas, gerando valor acrescentado. acrescentado. Este comportamento exige, assim, amadurecimento, criatividade, empatia e autenticidade no tratamento do conflito. O conflito resolve-se porque as partes envolvidas modificam o seu comportamento e criam outra relação que modifica o significado da situação conflitual (a unidade do grupo  – ou das partes envolvidas – reforça-se). Esta estratégia encara a resolução do conflito adoptando uma posição assertiva. Ser assertivo é saber comunicar adequadamente quando da defesa das nossas esferas individuais. individuais. Deste modo, o importante não é o simples acto de concordar, mas sim aceitar, entender e considerar os sentimentos da outra pessoa, existindo vontade mútua de

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Foram estudados cinco estilos de gestão de conflitos: 1. Evitamento ou recusa 2. Competição ou dominação 3. Acomodação 4. Colaboração 5. Compromisso Não existe um estilo considerado melhor ou pior: cada um tem as suas vantagens e desvantagens e está sujeito às limitações próprias de cada contexto. Deve-se atender sobretudo a que para se gerir positivamente uma situação de conflito é necessário: 

Que as partes envolvidas tenham consciência dos objectivos e motivações de todos;



Que a comunicação seja precisa e adequada para que ocorra um entendimento;



Que se transmita uma atitude de confiança;



Que as partes compartilhem compart ilhem a ideia ide ia de que o conflito é um problema recíproco. Sabemos que muitas vezes os conflitos se originam precisamente da falta de

comunicação e da dificuldade que todos temos em “ouvir” e aceitar as posições, os

pontos de vista das outras pessoas, daí que a escuta activa e uma atitude assertiva é de toda a importância pois só deste modo poderemos compreender as necessidades e os interesses dos envolvidos no conflito. Na medida me dida em que o conflito deve ser visto e abordado abor dado no seu sentido s entido