Estrategia_5S[1]

Base del enfoque japonés para la

mejora de la calidad y la productividad

Manual

Estrategia de las

Gestión para la mejora continua

Diseño y diagramación: Allan Daniel Rugama Aguilera

CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN

2

Base del enfoque japonés para la

mejora de la calidad y la productividad

Manual

Estrategia de las

Gestión para la mejora continua

José Roberto Rodríguez Diseño y diagramación: Allan Daniel Rugama Aguilera

CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN

3

Manual: Estrategia de las 5S — Gestión para la mejora continua

Autor José Roberto Rodríguez Cardoza Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y Coordinador del Centro de Información del Sistema Nacional de la Calidad Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT) Centro Cívico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT, Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458 Tegucigalpa, M.D.C. Teléfono: + (504) 230-3045, 230-3433 Fax: + (504) 230-1899 Sitio web: www.cohcit.gob.hn Sitio web: www.hondurascalidad.com

Diseño de la portada y diagramación de interiores: Rosmery Ruíz Vásquez y Allan Daniel Rugama Aguilera

Auspiciado por:

Agencia de Cooperación Internacional del Japón JICA — Honduras Col. Lomas del Mayab, Calle Santa Rosa, No. 1346 Apartado postal No. 1752 Tegucigalpa M. D. C. Teléfono: + (504) 232-6727, 232-6737 Fax: + (504) 231-1034 Sitio web: www.jica.go.jp/honduras/espanol/index.html

Impreso en Tegucigalpa, Honduras, C. A. 1ª edición: marzo 2010

© Se permite la reproducción total o parcial de esta publicación, su tratamiento informático, y la transmisión de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros medios, sin fines de lucro, siempre y cuando se cite la fuente.

iv

Presentación

E

l presente Manual es un resultado de la iniciativa de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), en seguimiento al Programa de Becas como parte de la asistencia técnica y económica que brinda el Pueblo y Gobierno del Japón en varios países del mundo, en temas diversos como salud, educación, desarrollo empresarial y seguridad entre otros. De acuerdo a lo anterior, JICA invitó en primer lugar y luego seleccionó al Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT) para participar con un profesional en el Curso: “Desarrollo de Industrias Regionales Mediante la Cooperación Pública-Privada (PPP) para Centro América” (J08-0430), desarrollado del 31 de Agosto al 27 de Septiembre de 2008, en Osaka, Japón; en este sentido, la institución delegó en este servidor la participación en esa extraordinaria experiencia de capacitación y entrenamiento, en un país que es pionero en el logro de la competitividad de las Pymes mediante la mejora continua. El COHCIT, mediante la Unidad de Calidad y Ambiente, desarrolla programas y proyectos en áreas de alto impacto económico que tienden a mejorar condiciones y calidad de vida de la sociedad hondureña y la competitividad de los sectores productivos de bienes y servicios. JICA ha perfilado una modalidad de cooperación que permite dar continuidad a las becas otorgadas por medio de un Programa de Seguimiento, en el cual convoca a los ex-becarios para que presenten una propuesta de proyecto estrechamente relacionada con la beca, al que le denominan JICA Follow UP PPP. En este contexto, surge la iniciativa y posterior aprobación en el marco del Programa Follow Up PPP/JICA del presente Manual, como una estrategia de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT en seguimiento a la beca otorgada, para divulgar la metodología basada en el enfoque japonés de mejora continua y presentar las experiencias de empresas hondureñas que han implementado la estrategia de las 5S, abordando logros, dificultades y lecciones aprendidas, junto al compromiso asumido por la Alta Dirección, personal de mandos medios, técnicos y de planta de las empresas/compañías, para la implementación del modelo.

José Roberto Rodríguez Autor

v

Contenido Presentación................................................................................................................... Agradecimientos............................................................................................................. Introducción.................................................................................................................... Objetivos......................................................................................................................... Capítulo 1 — La estrategia de las 5S..........................................................................

1

Antecedentes en Japón

2

Definición de las 5S

2

Objetivos de la estrategia de las 5S

4

Beneficios de la estrategia de las 5S

5

Seiri — Clasificar

6

Seiton — Ordenar

7

Seiso — Limpiar

8

Seiketsu — Estandarizar

9

Shitsuke — Disciplina

10

La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas

11

Capítulo 2 — Modelo de implementación...................................................................

13

Modelo de implementación de la estrategia de las 5S

15

Presentación de empresas hondureñas que implementaron la estrategia de las 5S

16

Capítulo 3 — Implementación: Fase 1 — Preliminar.................................................

21

Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección

22

Etapa 2 — Organización del Comité 5S

26

Etapa 3 — Lanzamiento oficial de 5S

31

Etapa 4 — Planificación de actividades

40

Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S

47

Capítulo 4 — Implementación: Fase 2 — Ejecución..................................................

vi

v viii ix x

53

Etapa 1 — Implementación de seiri

54

Etapa 2 — Implementación de seiton

65

Etapa 3 — Implementación de seiso

76

Etapa 4 — Implementación de seiketsu

84

Etapa 5 — Implementación de shitsuke

96

Capítulo 5 — Implementación: Fase 3 — Seguimiento y mejora.............................

101

Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento

102

Etapa 2 — Realización de las evaluaciones

103

Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados

104

Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora

105

Apéndices........................................................................................................................ 115 Apéndice 1 — 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S

116

Apéndice 1 — 5 preguntas más frecuentes acerca del cumplimiento de las

119

actividades de la estrategia de las 5S

Anexos............................................................................................................................. 123 Anexo 1 — INFARMA: Manual 5S

124

Anexo 2 — PEGAPRINT: Mascota 5S

127

Anexo 3 — PEGAPRINT: Planificación

128

Anexo 4 — INFARMA: Planificación

130

Anexo 5 — CAMAS DINA: Planificación

132

Anexo 6 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiri

133

Anexo 7 — INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri

135

Anexo 8 — INFARMA: Informe de actividades 5S

136

Anexo 9 — INFARMA: Informes de avances obtenidos 5S

137

Anexo 10 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiton

138

Anexo 11 — PEGAPRINT: Agenda del Día de la Gran Limpieza

140

Anexo 12 — Formulario de plan de actividades de mejora

141

Anexo 13 — IMNSA: Planificación de Auditoría 5S

142

Anexo 14 — IMNSA: Resultados de las auditorías 5S por proceso y por grupo de

143

trabajo Anexo 15 — IMNSA: Formulario de evaluación de avance de las 5S en las áreas de

144

cafetería Anexo 16 — MC: Lista de verificación para evaluar el avance de 5S

145

Anexo 17 — VANGUARDIA: Resumen de Evaluación Programa 5S

146

Anexo 18 — VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S

147

Bibliografía...................................................................................................................... 149 vii

Agradecimientos

A

la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), que por medio de su Cooperación Técnica en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad de Calidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un período de 4 años, con mención especial a todos ellos por transmitir sus conocimientos y experiencias que son plasmados e incluidos en este manual; asimismo el Otorgamiento de la Beca y el Apoyo Financiero para la elaboración, publicación y divulgación del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autoría ha recaído bajo mi responsabilidad. El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribución de la Dirección y Personal profesional técnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quiénes dedicaron, tiempo y esfuerzo para llevar a buen término el resultado de este proyecto. El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureñas (cuya designación de aquí en adelante será como se indica entre paréntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el fin de contribuir a enriquecer el presente manual, que servirá para que más y más empresas, organizaciones e instituciones se motiven, guíen y concreticen sus esfuerzos para la implementación del modelo las 5S como estrategia de mejora continua:  Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA)  Compañía Farmacéutica M. C. (MC)  Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT)  Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA)  Industria Farmacéutica S. A. de C. V. (INFARMA)  Fábrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA)  Asociación de Consultores en Ingeniería (ACI)  Asociación de Profesionales S. A. de C. V. (ASP)  Consultores y Planificadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN) La participación de personas muy especiales fuera de este ámbito, que me han apoyado constantemente con el fin de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el éxito de este trabajo. A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona y como profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, a sectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el fin de lograr que Honduras continúe desarrollándose en el ámbito económico y social.

viii

Introducción

H

oy en día, las empresas se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollar alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicionen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión empresarial. La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales que se mencionará en este manual. Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del compromiso de la Alta Dirección, a fin de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y por ende se transforme en una ventaja competitividad. Para conocer específicamente como se realiza el proceso de implementación de esta estrategia y como se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experiencia exitosa de seis empresas hondureñas que implementaron esta estrategia, dándose a conocer los beneficios y las mejoras que han obtenido durante la implementación. Este trabajo servirá además de consulta, guía y material de apoyo para aquellas empresas que decidirán iniciar con el proceso de cambios, que está dirigido en especial a los niveles de decisión quienes se convertirán en coordinadores y facilitadores que motivarán continuamente a su personal para garantizar el éxito de su aplicación. El capítulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en Japón, la define y se expone la importancia de implementarla en una empresa/organización. Asimismo define secuencialmente las cinco palabras japonesas, actividades, objetivos y beneficios. Finalmente, se describe la vinculación de las 5S con la seguridad, calidad y eficiencia. En el capítulo 2 se estable el modelo de implementación de la estrategia de las 5S. Los capítulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementación de la estrategia de las 5S. Finalmente, se incluyen apéndices y anexos para ampliar e ilustrar algunos puntos.

ix

Objetivos  Dar a conocer la aplicación y desarrollo de la metodología para la implementación de la Estrategia de las 5S, a fin de lograr un mejor aprovechamiento del espacio físico, evitar los desperdicios, eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar.  Inculcar en las empresas hondureñas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio básico de la gestión de la calidad y productividad.  Presentar ejemplos de aplicación sobre casos reales de empresas hondureñas, que muestran los beneficios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.

x

1 CAPÍTULO

Estrategia de las 5S Sumario Antecedentes en Japón Definición de las 5S Objetivos de la estrategia de las 5S Beneficios de la estrategia de las 5S Seiri — Clasificar Seiton — Ordenar Seiso — Limpiar Seiketsu — Estandarizar Shitsuke — Disciplina La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas

Antecedentes en Japón

La estrategia de las 5S

L

a estrategia de las 5S es una metodología de trabajo desarrollada por la industria japonesa después de la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado internacional después que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensible baja en la economía y en la producción de bienes y servicios. En esa búsqueda de elevar el nivel de competitividad y reputación, ya que mundialmente se consideraba que los productos fabricados en Japón eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo técnico a otros países. Expertos llegaron a Japón a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicación de nuevas teorías y métodos de trabajo, por lo que rápidamente asimilaron las enseñanzas. Además se formaron organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management Association (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espíritu emprendedor de los gerentes que comenzaron a aplicar lo aprendido, a través de un cambio radical que los llevó en el camino que conduce a la eficiencia y productividad. En los años 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, solía adoptarse un lema compuesto por frases o palabras sencillas de fácil entendimiento, usadas con frecuencia en los hogares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida al español significan “desechar y ordenar” respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las empresas de acuerdo a las necesidades de cada área de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la eficiencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras, las 5S se habían establecido espontáneamente como una metodología orientada a la productividad.

Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología como una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más eficientes en todas las actividades productivas y mejorar constantemente los procesos, distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad. Tal fue el éxito en Japón, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una infraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español significa “mejoramiento continuo”), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total, entre otros. En el intercambio técnico entre Japón, Estados Unidos y los países europeos conocieron las experiencias exitosas que las empresas japonesas habían obtenido, por lo que en las décadas siguientes se dieron a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodología que permite mantener el entorno de trabajo limpio y ordenado.

Definición de las 5S La estrategia de las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales. Las cinco palabras utilizadas se muestran en la tabla 1.

2

Tabla 1 — Significado y descripción de las 5S Palabra japonesa

Traducción al español

Seiri

Clasificar

Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar del área de trabajo los innecesarios

Seiton

Ordenar

Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera que estén disponibles y fácilmente accesibles

Seiso

Limpiar

Eliminar el polvo y suciedad. Hacer la limpieza con inspección

Seiketsu

Estandarizar

Mantener el área de trabajo higiénica mediante el mejoramiento de las tres “S” anteriores

Shitsuke

Disciplina

Respetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica

La estrategia de las 5S

Descripción

Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos últimas palabras tienen el propósito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado óptimo el desarrollo de las tres primeras, incorporándolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una costumbre, para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares de trabajo de la empresa, sino que aplica también en la parte personal y en la vida diaria. Además esta estrategia tiene que ver con una filosofía motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que lo implementan como lo ilustra la figura 1.

Figura 1 — Las 5S es una filosofía de moralidad

La empresa/ organización puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado y atención. Además habla, escucha, aprende, está en constante movimiento y evolución a través de su personal quien le inyecta vida. Según la figura 1, denota algo más que simplemente el enfoque tradicional de productividad japonesa, sino que también puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido de asumir una actitud positiva, un espíritu progresista, vanguardista y dinámico ante su trabajo. 3

La estrategia de las 5S

Al observar a detalle cada palabra japonesa intrínsecamente revela un significado más profundo que el concepto propiamente definido, y en su conjunto forma una filosofía basado en la moralidad en donde seiri y seiton apuntan a levantar el ánimo, y seiso y seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal. Finalmente, shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro primeras “S” como un gran engranaje que da paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la personalidad humana, exteriorizando ante todo la calidad personal y el buen ánimo ante su trabajo. Por otro lado, en el plano de la productividad la estrategia de las 5S permite incorporar y desarrollar pequeñas mejoras en el lugar de trabajo por medio del establecimiento de metas y objetivos, y no debe considerarse un fin en sí mismo, sino que debe ser considerada como el medio para lograr el fin que se busca. Conforme sea aplicada la estrategia de las 5S, el personal irá estableciendo y desarrollando por sí mismo los controles, los que ayudarán a fundamentar la incorporación de nuevas metodologías de mejoramiento continuo. La característica fundamental de la estrategia de las 5S es su funcionalidad, ya que no requiere un software sofisticado o algún equipo especializado para desarrollarla, sino que es realizado por el personal de la empresa, quienes contribuyen a generar ideas para el mejoramiento de los lugares de trabajo, basado en la participación activa y el trabajo en equipo. Por medio de esta metodología se pretende lograr el cambio cultural necesario desarrollando una mentalidad de mejoramiento continuo.

Objetivos de la estrategia de las 5S Personal — relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu emprendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el progreso por malos hábitos. Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud dispuesta a producir cambios de manera constantes, mediante la colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación de ideas para desarrollarlas.

Equipo de trabajo — con base en liderazgo práctico para la solución de problemas En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora, quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la solución de problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Dirección como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo y animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.

Empresarial — enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajo en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en la creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr mejores resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante definir acciones que apoyen a la consecución de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean ejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con lo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellos desarrollen el proceso de mejoramiento.

4

Beneficios de la estrategia de las 5S  Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo  Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni apropiados  Reducción de fuentes que originan suciedad  Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mobiliario, instalaciones y otros materiales  Entorno visualmente agradable  Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo  Mejora el control visual de elementos de trabajo  Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo  Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio  Participación en equipo  Es un medio para lograr las “siete eficacias” (figura 2)

Figura 2 — Las 7 eficacias

5

La estrategia de las 5S

 Reduce elementos innecesarios de trabajo

Seiri — Clasificar La estrategia de las 5S

Actividades de seiri  Clasificar  Seleccionar  Descartar  Eliminar Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos del lugar de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que es verdaderamente útil para determinada labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identificación y el retiro o eliminación de los elementos que no se utilizan. En su concepción etimológica la palabra seiri proviene de la unión de dos vocablos del idioma japonés: “sei” y “ri”, que traducidos al español significan “arreglar” y “discernimiento/ razón” respectivamente, denotando una acción de clasificar las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad. “Con poco obtenemos más”. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho más eficiente que mantener un sinnúmero de objetos que no brindan utilidad alguna, más bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podría ocasionar accidentes. El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la separación de lo útil de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy común rodearse de objetos, piezas u otros elementos, pensando siempre que serán útiles en algún momento, pero que al final no se volverán a utilizar, produciendo con el tiempo una gran acumulación de objetos, incremento de los inventarios y finalmente convertir los lugares de trabajo en bodegas.

Objetivos de seiri  Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios  Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones  Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros  Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios

Beneficios de seiri  Libera espacios ocupados por cosas innecesarias  Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo  Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos, herramientas, moldes y otros  Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongadamente en sitios mal organizados  Mejora el control de los inventarios que se van agotando  Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros  Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo  Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados  Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva 6

Actividades de seiton  Ordenar  Acomodar  Organizar  Rotular Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la búsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los elementos necesarios se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad. En su concepción etimológica la palabra seiton proviene de la unión de dos vocablos del idioma japonés: “sei” y “ton”, que traducidos al español significan “arreglar” y “ordenar/ poner”, denotando una acción para disponer de los objetos necesarios fácilmente cuando se requieran. “El orden aporta a más”. Esta frase indica que no tendrá ningún sentido ordenar todos los elementos de trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios. Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación de las áreas de trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservación de sus elementos en óptimas condiciones. Igualmente el propósito tiene que ver con el mejoramiento en la identificación de herramientas, instrumentos y otros, como también los controles críticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.

Objetivos de seiton  Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos  Mejorar la identificación de los objetos  Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro

Beneficios de seiton  Acceso rápido a elementos de trabajo  La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad  Mejora la imagen de la planta  Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales  Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas de transito y áreas peligrosas

7

La estrategia de las 5S

Seiton — Ordenar

Seiso — Limpiar La estrategia de las 5S

Actividades de seiso  Limpiar  Lavar  Inspeccionar Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identificando los problemas de fugas, averías o fallas. En su concepción etimológica la palabra seiso proviene de la unión de dos vocablos del idioma japonés: “sei” y “so”, que traducidos al español significan “no ensuciar” y “limpiar” respectivamente, denotando una acción de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la limpieza. Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanente, sino hacer una inspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen acciones para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el área de trabajo.

Objetivos de seiso  Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen en el lugar de trabajo  Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias  Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones  Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas  Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro

Beneficios de seiso  Reduce el riesgo potencial de accidentes  Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos de trabajo  Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas  Aumenta la funcionalidad del equipo  Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminación

8

Actividades de seiketsu  Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)  Mantener con esmero las tres primeras “S” Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fin de mantener los logros alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de eficiencia en el lugar de trabajo. En su concepción etimológica la palabra seiketsu proviene de la unión de dos vocablos japonés: “sei” y “ketsu”, que traducidos al español significan “no ensuciar” y “purificar” respectivamente, denotando la acción de esmerarse por mantener impecable la limpieza de elementos, áreas de trabajo y reducir los niveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, se crea un ambiente agradable y de bienestar personal. Con aplicación constante de las tres primeras “S”, no será difícil detectar problemas que aparentemente son invisibles, el cual ayudará a revelar anomalías a tiempo que ocasiona un lugar desordenado y sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas. Con la estandarización de las actividades de clasificación, orden y limpieza, se trata de mantener la eficacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situación similar a la inicial o aún peor. Una característica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo japonés “sei”, pero su significado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir, seiri y seiton tienen el significado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un significado de pulcritud.

Objetivos de seiketsu  Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo  Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores  Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras  Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento diario

Beneficios de seiketsu  Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo  Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente  Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios

9

La estrategia de las 5S

Seiketsu — Estandarizar

Shitsuke — Disciplina La estrategia de las 5S

Actividades de shitsuke  Respetar las reglas por convencimiento propio  Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica  Disciplina En su concepción etimológica la palabra shitsuke proviene de la unión de dos vocablos del idioma japonés que denotan una actitud positiva, buena disposición, buen comportamiento hacia los demás, y obediencia a las normas y reglas. La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque su aplicación hace que evolucionen las 4S anteriores. Además demostrar un espíritu proactivo que impulse la realización de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los beneficios serán mayores cuando existe una consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa obtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad. Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y perseverancia que garantice la plena implementación de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramiento continuo. Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir, una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el área de trabajo.

Objetivos de shitsuke  Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres  Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes  Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas  Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras  Capacitar al personal en planes de mejoras

Beneficios de shitsuke  Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa  Se crea una disciplina para cambiar hábitos  Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas  Mejora el aspecto del sitio de trabajo  Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar de trabajo

10

Seguridad La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a la higiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse apto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningún peligro. Esto puede realizarse mediante la aplicación adecuada de las 5S, con lo cual podrá observar la disminución en los niveles de accidentes de cualquier índole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a líquidos derramados en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa.

Calidad La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la elaboración de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce factores que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, además evita que cosas extrañas no deseadas puedan adherírseles, que una persona tenga que esperar por un documento o que reciba uno manchado, dañado o equivocado.

Eficiencia La eficiencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al alcance o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos, equipos u otros), para evitar la pérdida de tiempo en la búsqueda de algo o confundir objetos parecidos con nombres y codificaciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive. Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y equipos de tal forma que continúen cumpliendo con su función, ya que son muchos los inconvenientes que se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulación clara y legible.

11

La estrategia de las 5S

La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas

12

2 CAPÍTULO

Modelo de implementación

Sumario Modelo de implementación Presentación de empresas hondureñas que implementaron la estrategia de las 5S

D

esde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japonés se han caracterizado por utilizar metodologías totalmente comprobadas que influyen en la mejora de la calidad y productividad en una empresa/ organización, tales como:  Círculo de Deming  Trabajo en equipo (como principio de círculo de calidad)  Utilización de herramientas de control de la calidad para la solución de problemas

El “Círculo de Deming” de Edward Deming es una herramienta de mejora continua de la calidad (Kaizen), que se le denomina P-D-C-A, por sus siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act; que en adelante se le llamará P-H-V-A, por la traducción de sus siglas al español: Planificar, Hacer/ejecutar, verificar/comprobar y Actuar (figura 3).

Modelo de implementación Figura 3 — Círculo de Deming

Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolución irá incrementándose significativamente a medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contorno de éste (en forma ascendente), se obtendrá un nivel aún mayor que el ciclo anterior. Dado que la estrategia de las 5S es una metodología de trabajo con enfoque japonés, puede tener el comportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente. A continuación se presenta un modelo para la implementación de la estrategia de las 5S, basado en el Círculo de Deming, el cual está dividido en tres fases. (Ver figura 4).

14

Modelo de implementación de la estrategia de las 5S Fase 1: Preliminar Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección Modelo Modelo dede implementación implementación

Etapa 2 — Organización del Comité 5S Etapa 3 — Lanzamiento oficial de las 5S Etapa 4 — Planificación de actividades Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S

Fase 2: Ejecución Etapa 1 — Implementación de seiri Etapa 2 — Implementación de seiton Etapa 3 — Implementación de seiso Etapa 4 — Implementación de seiketsu Etapa 5 — Implementación de shitsuke

Fase 3: Seguimiento y mejora Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento Etapa 2 — Realización de las evaluaciones Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora

Figura 4 — Modelo de implementación de la estrategia de las 5S

15

Presentación de empresas hondureñas que implementaron la estrategia de las 5S Para facilitar la comprensión del modelo propuesto se presentan en este documento seis casos reales de empresas hondureñas que dan a conocer su experiencia en la implementación de la estrategia de 5S en cada una de las etapas.

PERFIL DE LAS EMPRESAS HONDUREÑAS INMSA ARGO INTERNACIONAL S. A. DE C. V. Gerente General: Lic. Jose Martin Chicas Dirección: 1a. Ave. S.E. Zona industrial El Cacao. San Pedro Sula, Honduras

Modelo de implementación

Teléfono/ fax: 556-8364 / (504) 5566538 Correo electrónico: [email protected] Pagina Web: www.inmsaargo.com IMSA ARGO INTERNACIONAL es una empresa constructora de obras metálicas y civiles en general. Cuenta con dos certificaciones internacionales tales como: sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional con base en OHSAS 18001:2007 y el sistema de gestión de la calidad bajo la norma ISO 9001:2008. Su cobertura es nacional e Internacional, básicamente realiza proyectos de construcción de edificios, naves industriales, tanques subterráneos sobre suelo y elevados, puentes metálicos y tuberías metálicas. Los procesos de la empresa son: Gestión de la estrategia, Administración, Mercadeo, Producción, Logística, Mantenimiento. El número de empleados son 104 y temporales 150.

COMPAÑIA FARMACEUTICA MC Gerente General: Lic. Ricardo Castillo Gestor de Calidad: Ing. Edgar Vargas Dirección: Zona Tiloarque, Blvd. FFAA, edificio Compañía Farmacéutica, Comayagüela M.D.C. Honduras Edificio Santa Anita, Barrio Los Andes 9ª. Calle 0 y 11 ave. N.O., San Pedro Sula, Honduras Teléfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-2212 / 225-5177 San Pedro Sula

(504) 552-6425 / 557-3615

Correo electrónico: [email protected] Pagina Web: www.mcfarmaceuticahn.com Compañía Farmacéutica MC es una empresa de capital hondureño, dedicada a la producción industrial de medicamentos. En la actualidad se produce un total de 63 productos en 150 diferentes presentaciones, los cuales se expenden en el mercado nacional a nivel de farmacias y ventas de medicamentos, así como a nivel institucional en diferentes hospitales y centros médicos del país. Esta empresa fue establecida en Diciembre de 1985 y gracias a la excelente calidad de sus productos, así como a precios de fácil acceso para la población, se ha consolidado como una de las más importantes industrias farmacéuticas del país. Tiene su sede en la ciudad de Tegucigalpa (Capital de Honduras), donde cuenta con amplias y modernas instalaciones que albergan en su interior oficinas principales, planta de producción, laboratorio de control de calidad, bodega de almacenamiento de materias primas, bodega de producto terminado, departamento de mantenimiento. Todo esto con el cumplimiento de la norma Buenas Prácticas de Manufactura

16

(BPM) desde al año 2003 y en ese mismo año inicia los pasos para alcanzar una Certificación ISO 9001:2000, así como también la aplicación del Programa 5S. Estrategias que han contribuido de una manera sistemática y sostenible el desarrollo de MC como del país. En la actualidad MC es una empresa certificada de conformidad con las Normas ISO 9001:2000, lo que ha representado un orgullo por ser la primera empresa de producción de medicamentos netamente hondureña en lograr este certificado. Desde la sede de Tegucigalpa se coordina la promoción, distribución y comercialización de los productos MC hacia el resto del país. Además se cuenta con una oficina en la capital industrial del país, San Pedro sula, donde se coordina y monitorea la distribución de los productos MC a la zona Nor-Occidental del país. Compañía Farmacéutica MC cuenta con más de 80 personas. El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organiza-

Modelo Modelo dede implementación implementación

cional en MC, ha contribuido ha alcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas establecidas y en un mejoramiento continuo en el desempeño operativo para alcanzar niveles que nos posicionen como productores altamente eficientes, así como el fortalecimiento y la imagen institucional, por lo que aplicar 5S en MC no es una moda, ni un programa del mes si no una forma de conducta de nuestra vida diaria que ha garantizado a nuestra empresa una filosofía de trabajo vinculada como una filosofía de vida para lograr trabajar con eficiencia y seguridad.

PEGAPRINT DE HONDURAS S. DE R. L. DE C.V. Gerente General: Rósula Eng de Cruz Dirección fábrica: 24 calle, 20 avenida S. E. Segundo anillo Circunvalación frente a ZIP San José, San Pedro Sula, Honduras Sucursal: Plaza Milenium, Boulevar Fuerzas Armadas, frente a Metromall Teléfono/ Fax: San Pedro Sula: (504) 554-5910/ (504) 554-5911 Tegucigalpa: (504) 225-0798 / (504) 225-0252 Pagina web: www.pegaprinthn.com/ Pegaprint de Honduras S. de R.L. de C.V. fue fundada en el mes de Junio de 1996 dedicada a la fabricación de etiquetas autoadhesivas y no adhesivas. Iniciativa que fue tomada por un grupo de ciudadanos hondureños, quienes con un visión a futuro y confianza en sí mismos, unieron sus modestos recursos económicos y su capacidad técnica y profesional. Aprovechando que había oportunidad en el mercado y con expectativas favorables de crecimiento más una oportunidad de contribuir con la sociedad, creando una fuente de empleo y de impuestos, sin ningún impacto dañino en el medio ambiente. La empresa inició operaciones el 1de julio de 1996 con un total de siete empleados. A la fecha son 35 personas empleadas, en consecuencia se benefician igual número de familias, gozando de estabilidad laboral y un excelente ambiente de trabajo. Pegaprint cuenta con un sistema de gestión de calidad, certificado bajo la norma internacional ISO 9001. En la empresa se tiene un equipo de arte altamente creativo y moderno, donde fundamentamos nuestro slogan: “Una etiqueta atractiva, es el toque de presentación de su producto”.

17

GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L. Gerente General: Lic. Juan José Díaz Dirección: 200 mt al sur del C.T.H.A., Bo. La Guardia, Apdo. Postal No.1105 San Pedro Sula, Honduras Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504) 556-6372 / 556-6858 Pagina Web: www.vanguardiahn.com Grupo Vanguardia S. de R.L. fue constituida legalmente, según su escritura de constitución en el año de 1987, iniciando sus operaciones en el mes de Enero de 1992, bajo la dirección inicial de la señora Susy de Moya quien es prácticamente la pionera de esta empresa. El total de personal que operaba en la planta en un inicio era 9 incluyendo personas del área administrativa y de vigilancia. Actualmente la empresa cuenta con más de 240 empleados. La producción inicial era de 15,000 libras por mes y actualmente supera el 1.7 millones de libra por mes.

Modelo de implementación

La empresa actualmente tiene un sistema de gestión de la calidad con la norma ISO 9001:2000 La evolución de la empresa se resume de la siguiente manera: A mediados de 1992 se integra directamente a las actividades de la empresa el Sr. Eduardo Moya (Q.D.D.G.) quien tenía una amplia experiencia tanto en la parte técnica como en la parte Gerencial y de inmediato se procede a diversificar las líneas de producción y venta con nuevos productos. En el año de 1994 con el propósito de aprovechar la generación de desperdicios de la empresa se ve en la necesidad de adquirir recicladoras de desperdicios, procedentes de Asia y Europa. En el año de 1994 se integra el proyecto de impresión en cuatro colores y simultáneamente nace el proyecto de etiquetas autoadhesivas con lo cual se generan ingresos adicionales. Posteriormente se integra el proyecto de Diseño Gráfico y Arte con el fin de brindar al cliente productos impresos con un servicio completo, mayor calidad y a precios competitivos.

INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V. Representante legal: Roberto Andonie Medina Gerente General : Luisa Rodríguez de Raudales Dirección: Barrio La Granja, atrás de Corporación Flores, Comayagüela, Honduras Barrio la Guardia, Avenida New Orleáns, Edificio Mandofer, San Pedro Sula, Honduras Teléfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271 San Pedro Sula

(504) 556-8621 / (504) 556-8327

Correo electrónico: [email protected] Pagina Web: www.infarma.hn Industria Farmacéutica S.A. de C.V. (INFARMA) fue fundada en 1952 por el Dr. Miguel Andonie Fernández como consecuencia de la adquisición del laboratorio HONFAR – LISTER que había sido fundado por el Dr. Marco L. Paredes en 1946. La adquisición de los laboratorios HONFAR – LISTER por parte del Dr. Miguel Andonie Fernández significó también la adquisición de maquinaria y equipo de producción así como de control de calidad.

18

En sus inicios, INFARMA funcionó en instalaciones ubicadas en Avenida La Paz de la ciudad capital. Posteriormente se ubicó temporalmente en el edificio de la Droguería Mandofer en donde funcionó hasta el año de 1971. En ese año fue trasladada a instalaciones localizadas en el Barrio Buenos Aires donde funcionó hasta el año de 1989. Debido al rápido crecimiento de sus operaciones, surgió la necesidad de construir un nuevo local para laboratorios Infarma, de tal forma que en 1989 se traslada a sus instalaciones ubicadas en el Barrio La Granja de Comayagüela. Nuestra misión es desarrollar, fabricar y comercializar productos farmacéuticos a nivel nacional e internacional, aprovechando nuestra fuerte imagen de empresa responsable y seria, con productos efectivos y de fácil acceso, y manteniendo una relación de cercanía con nuestros clientes y proveedores. Industria Farmacéutica (INFARMA) recibió recientemente la certificación ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad — Requisitos”, la cual es una normativa de la ISO (Organización Internacional de Normalizaen la norma ISO/IEC 17025:2005 con alcances en inspección y calibración, otorgado por el Ente Costarricense de Acreditación (ECA) en convenio con COHCIT. Dicha norma es “Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración”. Infarma cuenta aproximadamente con 250 empleados entre Tegucigalpa y San Pedro Sula. La Empresa consta de diferentes procesos dentro de los cuales están: Gerencia General, Administración (Tegucigalpa y San Pedro Sula), Manufactura, Recursos Humanos, Calidad, Operaciones, Comercialización, Desarrollo de Productos, Bodega (Tegucigalpa y San Pedro Sula).

FÁBRICA DE CAMAS Y COLCHONES DINA S. A. DE C. V. Gerente General : Ing. Jouseff Mitri Dirección: Km.1 autopista San Pedro Sula, hacia Puerto Cortes, Honduras Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504)551-7792 / (504) 551-8914 Correo electrónico: [email protected] Pagina Web: www.camasdina.com Camas y Colchones Dina fue creado en 1958 y ha tenido por tradición mantener siempre la mejor calidad y tecnología en la elaboración de sus productos, dedicándose en sus inicios principalmente a elaborar camas de metal, camarotes y camas plegables. La fábrica de camas Dina fue la primera en 1968 en introducir a Honduras el colchón y la base de resorte (Box Spring). La empresa fue adquirida en el año de 1977 por el señor Jorge Elías Mitri Yacaman, quien bajo una nueva óptica y un nuevo estilo de administración en el año de 1980 introdujo la fabricación de esponjas de poliuretano “foam” para ser usada como materia prima en la fabricación de colchones y suplir el mercado nacional. En el año de 1982 se le incorpora la fabricación de mueble y resorte Zig Zag para múltiples usos y en 1987 la empresa construye sus propias instalaciones diseñadas en amplios espacios y evidenciando una capacidad instalada para una creciente demanda. Camas Dina es una empresa líder en el Mercado nacional caracterizándonos por la innovación en nuestros procesos, calidad en nuestros productos, tiempo de entrega, servicio personal y especializado, para lo cual

19

Modelo Modelo dede implementación implementación

ción). Además el Laboratorio de Control de Calidad cuenta con dos certificados de Acreditación, basado

se ha certificado con la norma ISO 9001:2008 “Sistema de gestión de calidad – requisitos” que permite demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables, siendo nuestro objetivo principal su satisfacción. La empresa cuentas con 72 empleados aproximadamente y está conformada por 8 Departamentos: Carpintería, Resorte, Colchonería, Esponja, Bodega de Producto Terminado, Bodega de Materia Prima, Taller Mecánico y Administración.

Modelo de implementación

20

3 CAPÍTULO

Implementación Fase 1 — Preliminar

Sumario Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección Etapa 2 — Organización del Comité 5S Etapa 3 — Lanzamiento oficial de 5S Etapa 4 — Planificación de actividades Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S

F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección

Fase 1 — Preliminar Etapa 1

E

Compromiso de la Alta Dirección

ntiéndase por “Alta Dirección” la Presidencia, Junta Directiva, Gerencia General o Propietario de cualquier empresa.

“Empresa” en este documento se refiere a una organización, institución, fábrica, taller, firma, o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.

La iniciativa de implementar la estrategia de las 5S puede surgir de cualquier nivel jerárquico de la empresa, siendo lo ideal que su origen provenga de la Alta Dirección, ya que es quien autoriza directamente los recursos necesarios para iniciar eficazmente el proceso de implementación. Por otra parte, si la propuesta proviene de algún nivel subordinado será un gran reto el obtener el Visto Bueno y el compromiso de la Alta Dirección. La decisión que tome la Alta Dirección de iniciar un proceso de cambios o mejoras de cualquier tipo, debe surgir del convencimiento pleno de que las 5S será el medio que ayudará a lograr los objetivos planteados. Tomada esa decisión, resultará esencial que la Alta Dirección demuestre ante sus empleados su compromiso e involucramiento, no sólo al comienzo de la implementación, sino también en las fases sucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a fin de que las actividades 5S puedan desarrollarse de manera rápida y efectiva, siendo necesario su motivación hacia los demás para lograr la cooperación con un espíritu de trabajo en equipo. El éxito en la implementación de las 5S, radica en gran medida de la determinación enérgica y afirmativa de parte de la Alta Dirección, ya que sin su apoyo este proceso se interrumpirá y posteriormente llegar al grado de paralizarlo de forma definitiva, lo cual sería desfavorable en la empresa. CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Qué motivó a la Alta Dirección a implementar 5S?

INMSA Es una organización encargada de fabricar estructuras metálicas y, debido al rubro al que se dedica, el mantener el orden y la limpieza se vuelve un tanto complicada. A inicios del año 2003, en colaboración con COHCIT, se inició el proceso de implementación ISO 9001:2000, finalizando con la respectiva certificación en agosto del 2004. La Alta Gerencia asumió el compromiso de implementar y apoyar el Programa 5S a partir de las sugerencias de los asesores del Centro de Formación de Formadores (CEFOF) y del COHCIT que impulsaban la certificación antes mencionada en la organización. Desde el inicio hubo convencimiento pleno y personal de la Alta Gerencia que creyó que esta herramienta era el ingrediente principal para lograr cosas mayores en materia de gestión.

22

acicate para que todo el personal participara en el programa. El área más crítica fue producción, debido a que por el rubro de la organización (construcción) se descuida y siempre se muestra poco atractiva. El programa 5S ha sido útil también para implementar otro sistema de gestión en la organización, como la norma OHSAS 18001:2007 “Sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional”, porque el Programa 5S contiene principios que esta norma requiere.

MC Es una industria farmacéutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente del orden, rotulación, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricación y comercialización de productos farmacéuticos no estériles, líquidos y sólidos. La ejecución del Programa 5S en MC se originó durante las capacitaciones recibidas para la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicación de las 5S como preámbulo al proceso de gestión de calidad. A raíz de ello, el Gestor de Calidad de la empresa, quien participaba en las capacitaciones, preparó y presentó una documentación a la Gerencia General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementación se obtendrían resultados favorables e incrementarían los índices de productividad, orden, y limpieza y por otra parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto. A raíz de ello, la Gerencia General decidió la ejecución de las actividades del Programa 5S, paralelamente a la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 y aprobó el presupuesto presentado, ya que consideró al Programa 5S como una política general de la empresa y la plataforma donde descansaría el sistema de gestión.

PEGAPRINT A principios del año 2006, un representante de Pegaprint solicitó al COHCIT, información sobre la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal de COHCIT le presentó además la Estrategia de las 5S, manifestando que había una oportunidad para apoyar en su implementación previo al SGC. Posteriormente a la presentación y capacitación en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pegaprint tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Dirección de la empresa para implementar ésta Estrategia simultáneamente con el SGC. Este último fue implementado con el apoyo de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representación de la Asociación de Gestores de Calidad de El Salvador, bajo la dirección y supervisión del COHCIT. El área considerada más crítica que justificaba la implantación de las 5S y el SGC, era el Departamento de Producción, debido a que Pegaprint recién se mudaba a las nuevas instalaciones y venía de una planta que presentaba dificultades de espacio, es decir, un edificio arrendado donde no era posible diseñar las líneas de producción en una secuencia lógica que permitiera mayor fluidez en la operación, y un clima y ambiente laboral que ayudara a incrementar la eficiencia.

23

F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección

La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnóstico inicial reflejó, fue un detonante para propiciar la intervención y el compromiso de la Alta Gerencia, pero también un

F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección

Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hábitos y prácticas erróneas que parecían difíciles de cambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario concientizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapié en que se está trabajando en la nueva empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.

VANGUARDIA La iniciativa nació de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramiento de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus beneficios, el cual le denominan “Las 5S como un fundamento para lograr el certificado ISO 9001:2000”, ya que su implementación crea las condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y desarrollar un nuevo esquema de gestión, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la certificación ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S. En la empresa se realizó un diagnóstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la situación con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las áreas de Conversión, Inyección, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.

INFARMA Durante el proyecto en la implementación del un sistema de gestión de calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyecto regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a través del COHCIT, se desarrolló un programa de capacitación y un componente de asesoramiento a varias empresas. Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibió una capacitación en la temática del Programa 5S sobre la importancia de aplicación dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer los beneficios y lo que implica su implementación, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General, para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podría considerarse como un valor agregado tanto para la empresa como también al SGC. Finalmente la Gerencia General autorizó que el Programa 5S debe integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC. Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricación de productos farmacéuticos, se debe hacer mucho énfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a fin de evitar la generación de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemática en la implementación de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.

CAMAS DINA Con la decisión de iniciar el proceso de Implementación del sistema de gestión de calidad (SGC) ISO 9001:2000, se consideró la importancia de ejecutar una metodología orientada a mantener el orden y limpieza en las áreas de trabajo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora continua. Esta iniciativa surgió como recomendación de los asesores del COHCIT así como también del facilitador en el proceso de implementación del SGC el Ing. José Raúl Gutiérrez de CEFOF de Costa Rica.

24

cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se decidió implementarlo formando un Comité paralelo y complementario al Comité de Calidad. Una de las decisiones más difícil de tomar fue la selección del personal adecuado y comprometido con la implementación, ya que todo cambio genera una resistencia, pero con la convicción y determinación que mantuvo el Comité seleccionado se logró el compromiso para alcanzar los objetivos deseados. Al realizar la evaluación inicial por parte de los asesores se determinó que todas las áreas de producción eran críticas en el orden y limpieza: Colchonería, Esponja, Resorte y Carpintería. En todas ellas existía mucho material innecesario que además obstaculizaba el tránsito de personas y materiales hacia las diferentes áreas de la empresa.

25

F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección

Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoció que esta herramienta era la Ideal para

F1-E2: Organización del Comité 5S

Fase 1 — Preliminar Etapa 2

Organización del Comité 5S

C

on base en la estructura organizacional, la Alta Dirección debe conformar un equipo de trabajo, encargándole la tarea de liderar el proceso de implementación de la estrategia de las 5S en la empresa. A este equipo se le denomina “Comité 5S”, al que se le brindará la introducción y sensibilización con respecto al tema.

La denominación oficial que reciba este Comité puede ser definido por la empresa, por ejemplo: Comité Central 5S, Comité Gestor 5S, entre otros.

Quiénes integran el Comité 5S Debe ser integrado por miembros de los distintos departamentos o áreas estratégicas de la empresa, a quienes se les asignará las tareas de planificar, coordinar, ejecutar y monitorear las actividades para la implementación exitosa de las 5S. Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo, dinamismo, compromiso, colaboración, comunicación, actitud positiva y ejemplo ante sus compañeros. Este Comité tendrá asignadas las siguientes responsabilidades (tabla 2). Tabla 2 — Responsabilidades del Comité 5S Responsabilidad

Tareas

Planear

• • •

Elaborar planes para el desarrollo de las actividades Promocionar las actividades Gestionar los recursos necesarios para su implementación

Hacer

• • • • •

Coordinar las actividades de capacitación en el tema 5S Convocar y dirigir las reuniones 5S Fomentar la integración del personal como un solo equipo de trabajo Animar al personal a que colaboren con un espíritu de trabajo en equipo Participar en el desarrollo de las actividades 5S

Verificar

• •

Dar seguimiento a los planes definidos Realizar inspecciones o auditorías relacionadas con las 5S

Actuar

• • • •

Fomentar la implementación de actividades de mejora Velar por el cumplimiento de las acciones Documentar las acciones, actividades, resultados y pasos a seguir Presentar propuestas de mejora

El Comité 5S puede apoyar su gestión en varios subcomités a quienes les proporcionará las directrices a seguir para implementar con éxito la estrategia de las 5S en sus respectivas áreas/departamento de trabajo. Cada subcomité será liderado por un coordinador quien se encargará de dirigir las actividades de 5S en las áreas de trabajo asignadas, conformando a su vez otros equipos de mejora para obtener mejores mejores resultados y de esta manera involucrar a todo el personal en las actividades programadas (figura 5). 26

F1-E2: Organización del Comité 5S Figura 5 — Ejemplo de una estructura Organizativa de las 5S

Cada coordinador facilitará la comunicación entre el Comité 5S y los equipos de mejora, dando seguimiento al plan trazado y retroalimentando de los avances y retrasos al comité.

Líder o Coordinador del Comité 5S Esta persona debe ser designada por la Alta Dirección y seleccionada por sus cualidades de liderazgo, tales como: iniciativa propia, disposición, convencimiento, buena actitud y compromiso con las 5S. Asimismo, es importante que mantenga una comunicación directa con la Alta Dirección, ya que será un canal efectivo para compartir, transmitir y dar seguimiento a las observaciones y sugerencias que vayan surgiendo, con la intención de recabar y analizar la información a fin de mejorar y mantener eficazmente la gestión de implementación. Esta comunicación debe ser en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y viceversa. El papel del coordinador o líder del Comité 5S debe ser persuasivo y motivador, ya que si detecta que no existe colaboración, motivación o simplemente algún miembro de su equipo demuestra apatía o desinterés ante sus nuevas responsabilidades, será necesario que tome la decisión de efectuar un cambio, rotación o renovación de cargos en el Comité, con el propósito de dar un mayor impulso a la gestión que se ha venido realizando. Asimismo puede solicitar una asesoraría interna o externa en caso de que se amerite. Estas acciones deben ser efectuadas en conjunto con la Alta Dirección. Las responsabilidades del líder del Comité 5S son las siguientes:  Guiar a los demás a alcanzar las metas y objetivos trazados  Animar a los miembros del Comité a que participen y se involucren en las actividades  Definir el rol de cada miembro del Comité  Evaluar los avances y problemática de la implantación en todas las áreas  Retroalimentar al Comité y a la Alta Dirección de las alteraciones al plan de trabajo  Coordinar que las actividades se lleven a cabo  Monitorear el progreso de las 5S y de seguimiento constante  Estar atento a escuchar las opiniones de los demás 27

F1-E2: Organización del Comité 5S

Entre las primeras actividades que el Comité 5S debe reportar a la Alta Dirección están:  Diagnóstico. Determinar el nivel de aplicación de las 5S en un área específica. Como evidencias puede incluirse el registro fotográfico.  Registro fotográfico. Son fotografías tomadas en cada una de las áreas de la empresa, las que serán analizadas y comparadas (antes y después) en distintos lapsos de tiempo cuando se implementa alguna “S”.  Diseñar el plano de división de áreas. Es el plano de todas las áreas de la empresa donde se llevará a cabo la implementación de las 5S. Cabe resaltar que el apoyo, respaldo y compromiso que brinde la Alta Dirección al Comité 5S es de mucha trascendencia para su liderazgo y colaboración de sus miembros y de cada uno de los niveles dentro de la empresa, siendo necesaria su participación frecuente en las reuniones que el comité convoca especialmente cuando se traten asuntos muy importantes.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo fue conformado el Comité 5S?

INMSA “El Comité Gestor del Programa 5S” es la designación oficial que recibe el Comité 5S, nombrado directamente por la Alta Gerencia, coordinado por la Gerencia de Recursos Humanos, y compuesto por funcionarios y trabajadores con espíritu de cooperación pertenecientes a procesos diseminados en toda la organización. Por ejemplo, este Comité lo componen representantes de Producción, Contratistas, Administración, Mantenimiento y Recursos Humanos. Los líderes del equipo gestor del programa 5S son personas voluntarias, lo que implica que existe una voluntad espontánea para dar mas allá de lo que usualmente se le solicita a un trabajador. Personal del comité gestor del programa 5S también forman parte del comité de implementación del sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).

MC El nombre oficial que se designa el “Comité 5S” o el “Comité Programa 5S y Higiene y Seguridad Industrial” al que le denominan también “Comité Central 5S” puesto que se decidió unir las actividades 5S y la seguridad en la empresa bajo una misma gestión, el cual ha recibido asesoramiento por el Gestor de Calidad de la empresa, quien tiene relación directa con la Gerencia General. El Comité está integrado por colaboradores de diversos departamentos: Planta de Producción, Control de la calidad, Recursos Humanos, Contabilidad, Ventas y Visita Médica, quienes fueron seleccionados por sus cualidades de responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo, competencia, liderazgo y respeto. Se dispuso que este personal fuese de los distintos niveles jerárquicos de la empresa, que van desde Jefes, coordinadores de área y operarios. La estructura del Comité Central 5S está compuesta por: Coordinador, Sub Coordinador, Secretario, Tesorero, Logística y Recursos Humanos, y se ha establecido cinco subcomités de apoyo en donde existe un representante quien monitorea el desarrollo de las actividades 5S. Esta estructura se ilustra a continuación.

28

F1-E2: Organización del Comité 5S

Los roles del Comité Central 5S son: planear, promocionar, coordinar y monitorear todas las actividades del plan de implementación del Programa 5S, y entre sus responsabilidades están: •

Presentar el plan de implementación del programa

•

Implementar los subcomités de apoyo (equipos de trabajo)

•

Asignación de responsabilidad a los subcomités de apoyo (equipos de trabajo)

•

Establecer una normativa de evaluación de todas las áreas de la empresa

•

Realizar las auditorias en forma periódica para verificar el avance y grado de implementación del programa

•

Informar a los empleados logros y objetivos propuestos y alcanzados

•

Desarrollo de la capacitaciones

•

Evaluación de programa 5S

Posteriormente a la selección del Comité y su líder, el Gestor de Calidad se encargó de presentar en cada uno de los departamentos de la empresa a los miembros del equipo con el propósito de que los reconocieran como los coordinadores del Programa 5S. Se dispuso que anualmente se renueve el Comité Central para que todos tengan la oportunidad de demostrar sus competencias y desarrollar su potencial.

PEGAPRINT Una vez que el personal de la empresa conociera el Programa 5S y se había iniciado el mismo, se procedió a conformar el “Comité de las 5S”, en el cual se seleccionaron 6 personas, 3 propietarios y 3 suplentes, cada uno representando un área diferente. El Comité de 5S está integrado por miembros de soporte del comité de calidad de la empresa: Nombre

Área

Cargo dentro del Comité

Antonio Ramon Cruz

Gestor de Calidad

Asesor del Comité 5S

Ester Sarmiento

Proceso de Calidad

Coordinador del Comité 5S

Aarón Castillo

Proceso de mantenimiento

Integrante

Milton López

Proceso de Impresión

Integrante

Sandra Lemus

Proceso de Grabados

Integrante

Karen Valiente

Proceso de Administración

Integrante

29

La Gerencia General definió que el ámbito de aplicación de las 5S sería en todos los Departamentos en la

F1-E2: Organización del Comité 5S

empresa, en donde el Comité 5S haría la coordinación y evaluación de la misma.

VANGUARDIA El “Comité 5S” fue conformado por Alta Gerencia, Gerencia de producción, Calidad, Recursos Humanos y Operaciones, adicional se eligió a un líder de cada departamento quien es responsable de motivar al personal para que desarrollen las 5S dentro de su área respectiva.

INFARMA La Gerencia General y la Gerencia de Calidad de Infarma decidieron establecer un grupo de personas encargada de gestionar las actividades 5S, el cual le denominan “Comité 5S”, que depende de la Gerencia de Calidad, (numeral 6 del anexo 1: Manual 5S), quedando a decisión de la empresa la reelección periódica de un nuevo Comité. El Comité está integrado por representantes de distintos departamentos tales como: Laboratorio de Control de Calidad, Mercadeo y Administración (Tegucigalpa y San Pedro Sula) y sus miembros fueron seleccionados por sus cualidades ya que se requerían personas activas y dispuestas a colaborar. Debido al tamaño de la empresa, el Comité 5S se divide en subcomités denominados “Coordinadores de Área”, que son las siete distintas áreas de trabajo, estableciéndose a un representante por coordinación, a quienes se les ha asignando la responsabilidad de monitorear y dar seguimiento a las actividades 5S dentro de su área respectiva. Los integrantes del Comité son a la vez coordinadores de área que vigilan a un nivel general y se desempeñan en el área donde labora diariamente.

CAMAS DINA El “Comité de 5S” (nombre oficial) de Camas Dina, fue conformado por decisión de su Gerente General el Ing. Jouseff Mitri, quien nombró un gran equipo de trabajo basándose en la capacidad y liderazgo de cada miembro, pertenecientes a las distintas áreas de la empresa. El Comité de 5S, fue seleccionado el 19 de febrero del 2003, integrado por las siguientes personas: Nombre

Cargo

Responsabilidad en el departamento de:

Daniel Sabillon

Asistente Administrativo y Coordinador del Comité 5S

Esponja

Magda Rodríguez

Secretaria de Gerencia

Bodega de Producto Terminado y Oficinas Administrativas

Carlos Samuel Aguilar

Técnico en mantenimiento

Resortes y Mantenimiento

Heydi Núñez

Secretaria de Venta

Colchonería

Isabel Maldonado

Técnico en mantenimiento

Bodega de Materia Prima y Carpintería

Como asistencia al Comité de 5S, se han conformado Grupos de Apoyo en los distintos departamentos, los cuales se encargan de informar los avances, sugerencias y observaciones, así como de brindar el seguimiento a las actividades asignadas en su área de trabajo. Esta información es entregada al coordinador del departamento, quien presentará al Comité para su análisis y posterior ejecución.

30

Etapa 3

Lanzamiento oficial de las 5S

E

l lanzamiento oficial de la estrategia de las 5S en la empresa, es el punto de partida que da inicio al proceso de implementación, en donde la Alta Dirección debe dar a conocer ante sus colaboradores las decisiones tomadas con respecto a este tema y lo que se espera lograr a través de ello. Su participación a este evento confirmaría su compromiso y generaría un impacto positivo entre los asistente.

Es importante que la Alta Dirección, en primer lugar, gire el comunicado a todo el personal de la empresa para que asista a este evento; y, en segundo, designe al Comité la elaboración de una agenda de trabajo que contenga los siguientes puntos:  Declaración del compromiso de la Alta Dirección con las 5S  Las razones del por qué implementar las 5S  Exposición de los resultados del diagnóstico  Los objetivos 5S  El ámbito de implementación  Presentación de los miembros del Comité 5S  Plan de capacitación interna  Publicación del plan de implementación (opcional, ya que puede desarrollase posteriormente al lanzamiento)  El plano de división de áreas (figura 6)  Difusión de las herramientas promocionales para anunciar todo lo concerniente a 5S  Convocatoria y bases al concurso de la mascota y lema 5S

Figura 6 — Ejemplo de plano de división de áreas

31

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

Fase 1 — Preliminar

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se llevó a cabo el lanzamiento oficial de 5S? F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

INMSA La Gerencia General realizó el lanzamiento oficial del Programa 5S en el año 2003, a través de una reunión con todo el personal. En la fotografía de la derecha, atrás en el centro, se puede observar al Gerente General con su respectivo casco azul. Seguidamente se inició la capacitación general sobre el tema para todos los empleados distribuidos en pequeños grupos (10 personas como máximo) dentro de las instalaciones, en donde también se recogían sugerencias de mejora que fueron el ingrediente para el primer programa semestral de mejoras.

MC Con el Visto Bueno de la Gerencia General, el Gestor de Calidad realizó un diagnóstico general en la empresa con el propósito de evaluar las necesidades y aspectos críticos que implicaran una inversión o reestructuración en la misma, ya sea porque se requieren o lo exigen las disposiciones legales, como el reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura y así garantizar y justificar la implementación del Programa para ser presentado al Gerente General, e iniciar la planificación. Para persuadir a la Gerencia General se presentó el diagnóstico como una evidencia que reflejaba los bajos índices de productividad y la situación de la empresa, argumentando que las 5S ayudarían a mejorar éstos índices y disminuir el nivel de desperdicios. Adicionalmente se le comentó que el presupuesto proyectado era relativamente bajo en comparación con los resultados que se lograrían en términos de productividad. La Gerencia General aprovechando la convocatoria al personal para reunión de sensibilización del Programa 5S, se oficializó la decisión tomada de implementar 5S en todos los departamentos de la empresa. La fotografía de la derecha se observa al Gerente General haciendo el lanzamiento. Por su parte el Gestor de Calidad, según la agenda de reunión presentó las generalidades del tema, propósitos, objetivos, beneficios y resultados del diagnóstico inicial mediante el registro fotográfico; a fin hacer conciencia de cambiar ciertos hábitos erróneos que las fotografías revelaban, integrar a todo el personal como un sólo equipo y fomentar la participación en las actividades del plan de trabajo que posteriormente fue presentado. Estas acciones se utilizaban para preparar el camino como el medio que apoye al proceso de implementación ISO 9001:2000. La Gerencia General percibió que esta socialización hizo que su personal reconociera el estado en que se encuentra su área de trabajo, la aceptación y la necesidad de implementar 5S. Además la presencia del Gerente General en esta reunión generó mucho impacto ya que estaba demostrando su compromiso e involucramiento desde el inicio.

32

Para el día del lanzamiento del Programa 5S en la empresa se invitó a una reunión/almuerzo a todo el personal, miembros asesores de COHCIT y al asesor japonés quien laboraba en COHCIT, lo que constituyó una fuerte motivación y compromiso en todos los niveles de la empresa.

VANGUARDIA El lanzamiento oficial del Programa 5S en la empresa se realizó una vez concluida la fase de capacitación en 5S. En esta actividad fue incluido, como primer punto en la agenda, un acto especial para comunicar al personal que se realizaría la implementación del Programa 5S en Vanguardia. El siguiente punto fue el inicio de las labores del Día de Seiri y la limpieza general. Estas actividades se desarrollaron un día sábado a partir de las 8:00 a.m. La Gerencia General decidió paralizar las labores rutinarias administrativas y de producción, contando con la participación de todos los niveles de la empresa, se organizaron equipos de trabajo y se nombraron sus líderes, entregándoseles su respectivo gafete.

INFARMA La Gerencia General y la Gerencia de Calidad convocaron a una reunión en el año al personal de la empresa con el propósito de oficializar la implementación del programa 5S en todas las área de Infarma y presentar los beneficios que éste conlleva. Al finalizar la reunión la Alta Gerencia percibió que el personal estaba motivado, afirmaba su apoyo y reconocía la necesidad de llevarlo a cabo. Al cabo de algunos años la Gerencia General y Gerencia de Calidad decidieron dar un nuevo empuje al sistema de gestión de calidad de la empresa, haciendo oficial un nuevo lanzamiento, con el propósito de renovar un espíritu de disponibilidad e involucramiento para afrontar cambios, retos y desafíos que se avecinan. Es por esta razón que la Gerencia de Calidad presentó a todos los distintos comités que conforman el sistema de gestión de calidad: 5S, Calidad, Buenas Prácticas de Manufactura y Seguridad e Higiene Ocupacional. Dio a conocer los nuevos integrantes de los mismos, los que se identificaban por medio de un broche que les fue colocado y solicitó al personal de Infarma que apoyaran a cada comité, entre los cuales estaba el Comité 5S. Para este día la empresa entregó una camiseta a todos los empleados de la empresa y los invitó a bocadillos y refrescos.

CAMAS DINA El lanzamiento del Programa 5S se realizó el 28 de Marzo de 2003, registrado como un día histórico para la empresa, ya que el Gerente General, el Ing. Jouseff Mitri, hizo oficial la implementación del Programa 5S presentando los integrantes del Comité de 5S ante todo el personal, a la vez que ofreció su total apoyo para que este proyecto se lleve a cabo con el esfuerzo de todos, a fin de observar cambios a mediano y largo plazo y teniendo la confianza de que será un gran éxito al final del primer ciclo de implementación. Asimismo, solicitó a todos su cooperación para iniciar con las actividades 5S. Adicionalmente todos los miembros del Comité de 5S, se propusieron a cumplir con la meta establecida y mejorar el proceso de implementación del Programa.

33

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

PEGAPRINT

Herramientas de promoción de la estrategia de las 5S F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

Son los medios que permiten divulgar información y fomentar la participación en las actividades relacionadas con la implementación de las 5S. Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes:  Mascota 5S. Es una representación gráfica preferiblemente alusiva al giro de la empresa cuyo diseño, elaboración o forma identifique que la empresa está implementando las 5S, a fin utilizarla como imagen representativa para toda difusión oficial relacionada con el tema.  Lema 5S. Es una frase que indica en breves términos una idea que motive a que el personal se comprometa a implementar las 5S para alcanzar un fin. Este debe ser de fácil comprensión y que no exprese un párrafo ni concepto.  Boletín/trifolio/afiche 5S. Comunica al personal la información relacionada a la implementación de las 5S, como ser: actividades, fechas especiales, logros, conceptos, pensamientos, anuncios, juegos (sopa de letras, etc.), entre otros. Los ejemplares pueden ser elaborados regularmente (quincenal, mensual, etc.) por una o varias personas que participan alternadamente para su edición.  Plano de división de áreas. Específica el lugar en donde los equipos de trabajo están asignados para que implementen las 5S. Gráficamente su ámbito laboral puede ser identificado por colores (figura 6).  Mural/pizarra informativa 5S. Amplía información concerniente al proceso de implementación de las 5S que generalmente no se publica en los boletines/afiche. Este debe colocarse en sitio(s) estratégico(s) a fin de ser observada por todos. En ella se publican: gráficos, tablas, fotografías, conceptos, mensajes, pensamientos, actividades, fechas importantes, entre otros (fotografía 1).  Manual 5S. Es una guía didáctica que puede ser utilizada Fotografía 1 — Mural informativo 5S (ASP) como material de apoyo adicional a la etapa de capacitación. Esta debe ser breve, preciso y que facilite la comprensión de conceptos y la descripción de la metodología que se implanta.  Video 5S. Utilizado como medio visual y auditivo para ser usado en las capacitaciones que exhiben escenas relevantes acerca de la implementación en la empresa. En ella puede registrarse fechas importantes como lanzamiento oficial, Día de la Gran Limpieza, filmación del recorrido por los lugares críticos y/o sobresalientes el cual quedará grabado para la historia.

Tanto la mascota y el lema 5S se utilizan para motivar e involucrar a todo el personal a que participen voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus aptitudes y habilidades, de manera que se identifique con la implementación. Este concurso generalmente es anunciado en el día del lanzamiento oficial 5S, para darle la formalidad del caso y hacer que el personal se motive a participar. El énfasis es que el diseño de la mascota 5S transmita alegría, dinamismo, entusiasmo, ánimo y que sea distintivo al giro de la empresa (similar a la mascota de los equipos deportivos), y que el lema 5S motive a identificarse con la estrategia de las 5S.

Convocatoria al concurso de la mascota y lema 5S 1. Quiénes participan Participan todos los empleados con excepción del Comité 5S para evitar alguna controversia.

2. Establecimiento de las bases del concurso  El enfoque: alusivo a la estrategia de las 5S y al giro de la empresa 34

 Forma de participación: individual o grupal (máximo 5 personas) acompañado de datos personales  Explicación breve de la propuesta  Requisitos para presentación: tamaño del papel y forma de entrega

3. Fechas de convocatoria, recepción de propuestas, evaluación y premiación 4. Evaluación y elección El Comité 5S y la Alta Dirección seleccionarán la propuesta que esté de acuerdo con las bases. Sin embargo, también pueden someterse a un proceso de votación por parte de todo el personal o algún invitado externo a la empresa si así lo ameritan.

5. Premiación Es muy importante que la Alta Dirección destaque el esfuerzo realizado, ya sea únicamente al ganador, los tres primeros lugares o a todos los participantes.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Cómo se realizó el concurso del lema y/o mascota 5S? ¿De qué manera se promocionan las actividades de 5S?

INMSA La promoción del Programa 5S estuvo compuesta por algunas actividades tales como: • Establecimiento del lema del programa. Este fue lanzado e impulsado por el comité de gestión porque se requería de un impulso inicial que fomentará el entusiasmo y el trabajo en equipo. El lema con que comenzó la promoción de las actividades fue: “Programa 5S: Trabajando limpios, ordenados y con la disciplina de un equipo ganador”. •

Convocatoria a todo el personal al concurso para la elección de la mascota 5S. Entre los bocetos y dibujos presentados se seleccionó abiertamente pero por votación secreta, resultando ganador un gallo de color blanco.

•

Búsqueda del nombre para la mascota. Se convocó a todos los trabajadores a participar y el Comité Gestor seleccionó 10 nombres que públicamente se presentaron a elección popular secreta. El nombre para la mascota ganador fue “Lorenzo” porque así se llamaba la persona quien trabajaba en la empresa.

•

Elaboración de un disfraz. Esto con el propósito de que un trabajador apoyara algunas actividades del Programa vestido como Lorenzo. La fotografía de la derecha muestra al Gerente General, Lorenzo y asesores de JICA y CEFOF de Costa Rica en una visita a la empresa.

35

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

 Categorías de participación: mascota, lema, o ambos

Los premios comprados y otorgados por el Comité Gestor a los ganadores fueron electrodomésticos. Desde

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

un principio se estableció que un Programa de esta naturaleza requeriría recursos constantes, numerosos y fluidos para mantenerlo activo. El Comité Gestor coordinó al principio actividades para la recolección de fondos para el Programa, en donde la Gerencia General se sumó para apoyarlos al encargarle que administraran los fondos resultantes de la venta de desperdicios metálicos sobrantes de la producción. Estos recursos aceleraron la posibilidad de implementar mejoras y sugerencias en un tiempo antes del vencimiento del plazo para que se desarrollaran, lo que propició la credibilidad, apoyo y confianza en el Programa. La fotografía de la izquierda ilustra un evento que se ha institucionalizado en la empresa “El bingo de la solidaridad del Programa 5S” que se realiza en junio de cada año a fin de generar fondos: •

Los premios del bingo son donados por los Gerentes de Área

•

Participan empleados y sus familiares (con una suma simbólica)

•

Genera ingreso anuales entre L. 6,000.00 y L.12,000.00

El programa 5S en sus inicios fue de mucha emoción, entusiasmo y participación entre los trabajadores, pero para no perder ese espíritu se crearon medios que favorezcan el fortalecimiento del Programa en el futuro. Entre los medios utilizados están: boletín informativo llamado 5S Avanza y tableros informativos (al fondo de la fotografía del Bingo se observa una). Un ejemplo de la edición de este boletín se ilustra a la derecha que detalla lo siguiente: nombre de la empresa, fecha de publicación, el gallo Lorenzo, anuncios: mejoras físicas del mes, Bingo de la solidaridad, cumpleañeros del mes, ganadores del concurso “ideas para mejorar”, y Lorenzo dice: “Fracasar no es un crimen. Crimen es no apuntar alto”. Cada mes es una edición diferente. En Inmsa se cree que los avances, requerimientos y noticias de interés colectivo se transmiten con facilidad y fortalece la cultura de la difusión de aspectos positivos y buenos. La Cooperativa de Ahorro y Crédito de los empleados de Inmsa Argo Internacional fue idea de una trabajadora de la empresa. Fue constituida en el año 2006 con veinte trabajadores; actualmente tiene más de setenta y cinco afiliados. Dada esta situación el Comité Gestor del Programa 5S gestionó su personería jurídica, auspició la capacitación y facilitó el capital base para su comienzo formal. Esta organización forma parte del impulso que el programa 5S genera para fortalecer la disciplina, la solidaridad y el apoyo mutuo para incrementar la productividad, la calidad, la seguridad y la sobrevivencia de la organización.

36

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

MC Como una herramienta para integrar al personal y promocionar al Programa 5S se efectuó el concurso para elegir la mascota 5S, estableciendo como una de las bases el presentar una propuesta por departamento, a fin de fomentar el trabajo en equipo. El Comité al recibir seis propuestas eligió como ganador a un dibujo que representa a una abeja vestida de doctor, con su malla protectora en los pies y cabeza (indicando la aplicación de las buenas prácticas de manufactura). La persona quien dibujó esta propuesta fue acreedor de un premio en efectivo de L 500.00. Con el objetivo de estimular y motivar la práctica de las 5S en la mente de los empleados e incentivar a la mejora continua y buenas actitudes, el Comité Central 5S define los lemas cada año, es decir, no existe concurso para ello: • 2004: MC es calidad — “aplicamos las 5S” • 2005: MC es calidad — “aplicamos las 5S” • 2006: MC es calidad — “aplicamos las 5S” • 2007: Comprometidos con la calidad • 2008: Haciendo las cosas hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy • 2009: Kaizen e innovación Para difundir las actividades del Programa 5S se han utilizado boletines y tableros informativos, fotografías, videos de la empresa, murales e incluso en las capacitaciones, con el propósito de motivar a que las personas continúen desarrollando las 5S de forma autónoma. En la fotografía se muestra a miembros del Comité diseñando el mural. Adicionalmente se elaboran murales para difundir otros temas importantes para la empresa tales como: fotografías relacionadas con charlas de primeros auxilios y seguridad ocupacional.

PEGAPRINT Se seleccionó como mascota de la empresa la “Hormiguita Pegaprint”, después de haber sometido a concurso la idea. Una vez seleccionada la Hormiguita, se elaboraron 6 diferentes etiquetas con diferentes direcciones emblemáticas (anexo 2).

37

En la empresa no se tiene un lema especial para el Programa 5S, sin embargo, el personal esta familiarizado

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

con frases como “Hacer las cosas hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy” y “Se debe cambiar para mejorar”. Las actividades 5S son promocionadas mediante afiches, avisos, fotografías en el tablero (como se muestra en la imagen) y en las reuniones que se realizan semanalmente. Siempre se transmite el mensaje de los beneficios que implica 5S.

VANGUARDIA La empresa decidió realizar el concurso del lema y mascota 5S, a fin de generar ideas y que el personal se familiarizara con el Programa. El diseño de la mascota ganadora fue un dibujo de un pulpo que ilustra que está implementando cada “S”” y el lema ganador fue el siguiente: “5S Nosotros lo implementamos; tú le das vida” que se ha convertido como el eslogan oficial de la empresa. Esto fue el resultado de las primeras ideas e involucramiento de los empleados dentro del programa 5S, por lo que la Gerencia General premió al ganador.

INFARMA Las herramientas promocionales utilizadas para lograr el involucramiento y compromiso del personal con el Programa 5S han sido: mascota 5S, afiches, murales informativos y anuncios por medio de altoparlantes. Para el concurso del diseño de la mascota 5S se definieron las siguientes bases: • Puede participar todo el personal de la empresa • La propuesta de la mascota 5S se debe presentar individualmente • El diseño puede ser un dibujo hecho a mano alzada o en computadora • El dibujo debe simbolizar la implementación de las 5S en la empresa

38

Los evaluadores de las propuestas presentadas del concurso fue-

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

ron la Gerencia General y la Jefatura de Recursos Humanos, resultando como ganador una persona del Laboratorio de Control de Calidad, con el diseño de una hormiga hecho a mano. Se creía que el ganador pudiese ser del área de Arte y Diseño, pero no fue así. Recibió como premio dinero en efectivo proporcionado por la Gerencia General y el reconocimiento en público que su diseño se utilizará en toda comunicación oficial acerca de las 5S. El lema ganador fue “Aplicando 5S - ¡Mejorando tu ambiente de trabajo!” Los departamentos de Mercadeo y Arte y Diseño apoyan al Comité 5S en la elaboración y publicación de afiches y murales informativos que mantiene enterado al personal de la empresa de las actividades próximas a efectuarse o mostrar información que motive a continuar con las 5S, por ejemplo el afiche de la derecha se puede ver la hormiga 5S promocionando la realización del actividades de seiton, y las fechas de inicio y finalización. Además estos departamentos publican a la mascota en distintas reacciones, por ejemplo subiendo por la pared, cargando algo en su lomo, de pie, etc. Estos murales son colocados en sitios estratégicos para que sean observados. Asimismo se promueve el Programa mediante los altoparlantes a determinadas horas de la jornada laboral.

CAMAS DINA El Comité de 5S analizó y definió las bases para participar en el concurso de la mascota y eslogan 5S, entre las que se pueden mencionar: ser empleado activo de la empresa y que las propuestas sean originales y no copias. El señor Julio Cesar Castejón, operador del Departamento de Resorte, fue ganador del concurso del “Eslogan y Mascota del Programa de 5S”, con el eslogan: Cinco razones... Un propósito ¡Calidad! La premiación se realizó como un acto especial posterior a la implementación de seiri. Se elaboraron cojines, almohadas y obsequios confeccionados a base de retazos de telas y otros materiales encontrados durante el seiri. Estos fueron entregados así: 3er. lugar por el encargado del Departamento de Resortes, el 2do. lugar por Coordinador 5S y el 1er. lugar por el Gerente General. Las actividades 5S se divulgan por medio de pancartas, afiches y el pizarrón de noticias y eventos donde se publica la información, avances y resultados de las auditorías realizadas en todas las áreas.

39

F1-E4: Planificación de actividades

Fase 1 — Preliminar Etapa 4

A

Planificación de actividades

ntes de iniciar con el proceso de implementación de la estrategia de las 5S, debe definirse un cronograma o plan de trabajo que describa: actividades, período, lugar y responsables para la ejecución de la misma, de tal manera que su desarrollo sea totalmente efectiva.

Especificar claramente las actividades en sus primeras fases, previene que posteriormente se descubran tareas que se ejecuten erróneamente. La secuencia lógica de ellas disminuirá las pérdidas de tiempo, acelerando su desarrollo. A medida que se vaya ejecutando el plan de trabajo 5S se determinará si las actividades definidas en el mismo serán concluidas en la fecha estipulada, de ser así, los resultados se irán observando con el paso del tiempo lo que al final redundaría en el logro de los objetivos y metas establecidas desde un inicio. Caso contrario tendrá que modificarse, tratando en la manera posible que no sufra más desviaciones ni incumplimiento a las fechas programadas. En otras palabras, periódicamente deben realizarse evaluaciones a la planificación, a fin de identificar o prever desviaciones o problemas que surjan durante su ejecución y actuar sobre las posibles causas que los podrían originar. Para que el plan de trabajo 5S se ejecute con toda confianza y satisfactoriamente dependerá de ciertos factores, tales como:  Toma de decisiones rápidas y oportunas  Participación activa de los empleados (compromiso e involucramiento)  Gestiones agiles y simples  Disponibilidad de recursos  Tiempo para desarrollarlo Por otro lado el buen desempeño de la estrategia 5S radica en adecuar y ajustar flexiblemente la metodología de implementación a la forma característica de trabajo que ejecuta la empresa, es decir, desarrollar un estilo propio. A manera de ejemplo se presentan un cronograma general que detalla las actividades generales para la implementación de las 5S y su período (tabla 3), asimismo, un plan específico que describe actividades, fechas y responsables (tabla 4).

40

F1-E4: Planificación de actividades

Tabla 3 — Cronograma general de actividades 5S Mes Actividad E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Organización del Comité 5S Anuncio oficial Concurso 5S Capacitaciones 5S Seiri Seiton Seiso Día de la Gran Limpieza Auditorías internas

Tabla 4 — Actividades específicas 5S Actividades

Responsable

Fecha

Realizar el diagnóstico por áreas (incluir fotografías)

Jefe sección 1

15 enero

Elaborar el plan de implementación

Jefe sección 1

25 enero

Diseñar el plano de división de áreas

Jefe sección 2

30 enero

Preparar bases para el concurso de la mascota y lema 5S

Jefe sección 3

30 enero

Preparar mural de anuncio oficial

Designado por Gerencia

5 febrero

Preparar boletín del anuncio oficial

Designado por Gerencia

7 febrero

Gerente General

14 febrero

Anuncio oficial

Como parte complementaria a la planificación de la empresa se presenta la siguiente agenda técnica de implementación (tabla 5), diseñada para desarrollarse en seis sesiones mínimas de trabajo (mensual o bimensual), siendo necesario realizar las actividades de cada sesión para proceder convenientemente con la siguiente y de esta manera lograr lo esperado.

41

Tabla 5 — Agenda técnica de implementación de las 5S F1-E4: Planificación de actividades

Sesión

42

Agenda técnica

1

1. Realización del diagnóstico (recorrido por las áreas de trabajo de la empresa y toma de fotografías) 2. Reunión inicial con la Alta Dirección 2.1 Presentación de resultados del recorrido 2.2 Justificación de la implementación (presentación de fotografías). 2.3 Establecimiento de objetivos 2.4 Presentación de las etapas de implementación de las 5S 3. Organización del Comité 5S

2

1. Definición y elaboración de la promoción de las 5S: murales, afiches, etcétera 2. Anuncio oficial de implementación de las 5S, por la Alta Dirección 2.1 Explicación de los objetivos de las 5S, a todos los colaboradores 2.2 Publicación del organigrama 5S y el plano de división de área 2.3 Plan de capacitación interna de 5S a todos los niveles 2.4 Anunciar el concurso de la mascota de 5S 3. Exhibición del mural 5S: hallazgos encontrados durante el recorrido 4. Documentación de las reuniones del Comité 5S 5. Preparación del material para la capacitación en el tema

3

1. Desarrollo de las capacitaciones 5S 1.1 Conformación de equipos de trabajo y definición de responsabilidades 2. Recepción, evaluación y elección de la propuesta para la mascota 5S 3. Elaboración del plan de actividades de seiri 4. Capacitación en la implementación de seiri 5. Realización de seiri 6. Monitoreo de avances en seiri

4

1. Elaboración del plan de actividades de seiton y seiso 2. Capacitación en la implementación del seiton y seiso 3. Realización de seiton 4. Monitoreo de avances en seiton y seiso 5. Elaboración de segundo registro fotográfico 6. Documentación de las actividades

5

1. Organización y realización del Día de la Gran Limpieza. 2. Capacitación en la implementación del seiketsu 3. Preparación de auditores en 5S 3.1 Establecimiento de criterios de auditoría 3.2 Definición de formato de auditoría. 4 Desarrollo de auditorías de 5S y evaluaciones periódicas.

6

1. 2. 3. 4. 5.

Presentación de los resultados de auditorías Presentación de las fotografías comparativas (antes y después) Capacitación en shitsuke Documentación e implementación de medidas correctivas y preventivas Desarrollo del nuevo plan de actividades de 5S.

INMSA El programa semestral de mejoras del Programa 5S es un compromiso y un registro que se entrega a la Gerencia cada 6 meses. En este documento se registran los eventos que se desarrollarán en cada período e incluye: auditorías, promociones, gestiones, mejoras al ambiente de trabajo y al clima laboral, reuniones y cualquier información o acto relevante que impacte al programa. El formato del documento incluye una matriz con actividades, período de ejecución, responsables y recursos requeridos.

MC Cabe resaltar que aunque los miembros del Comité Central 5S se eligen anualmente, cada departamento elabora su plan de trabajo 5S, establece sus metas y objetivos medibles y alcanzables, por ejemplo: entre los objetivos del Departamento de Producción están: • Lograr una mayor productividad del proceso de producción mejorando los tiempos • Mantener o reducir el desperdicio de materia prima y material de empaque para obtener un mayor rendimiento del producto. Debido a lo antes expuesto el Gestor de Calidad se encarga de asesorar, coordinar y apoyar al Comité Central 5S año con año en la elaboración del nueva planificación 5S, lo que ha facilitado el brindar el seguimiento y continuidad a cada una de las actividades definidas, asegurando que cada Comité Central (electo anualmente) se apropie del Programa y desarrolle su liderazgo. Antes de iniciar con el desarrollo de las actividades 5S (ejecutado por el nuevo Comité), el Gestor de Calidad en conjunto con el Comité Central han realizado el diagnóstico inicial y el programa de capacitación, quedando a criterio del nuevo Comité realizar el primero nuevamente. A continuación se presenta el formato utilizado del plan general 5S, que data del primer año de implementación, el cual establece las actividades a realizar, el período de ejecución, el responsable y presupuesto (éste último fue omitido). Plan general de actividades, año 2004 5S

Actividad

Fecha de inicio

Fecha de auditoría

Responsable

Seiri

Eliminar, seleccionar, descartar

09/ 10/ 04

23/ 10/ 04

...

Seiton

Ordenar, acomodar, organizar

27/ 10/ 04

04/ 11/ 04

...

Seiso

Limpieza e inspección Día de la Gran limpieza

05/ 11/ 04 13/ 11/ 04

15/ 11/ 04

...

Seiketsu

Mantener, mejorar, uniformar

16/ 11/ 04

30/ 11/ 04

...

Shitsuke

Capacitación, autonomía y disciplina

01/ 12/ 04

Permanente

...

43

F1-E4: Planificación de actividades

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se ha realizado la planificación?

Cabe mencionar que el tiempo de ejecución del año en mención fue muy corto, porque se apegaron a

F1-E4: Planificación de actividades

una Certificación ISO 9001:2000, pero en lo sucesivo se le dio un tiempo prudencial a cada “S”, extendiéndose de uno a dos meses. Por otra parte año con año no ha variado la metodología de implementación, es decir: primera etapa capacitación, seguidamente la aplicación de cada “S” y finalmente la evaluación.

PEGAPRINT Para la realización de la planificación se elaboró un Cronograma de Implementación de las 5S año 2006, donde fue definido los siguientes puntos: actividades, responsables y fechas de inicio y finalización (anexo 3). Se precisaron las siguientes actividades: conformación del Comité 5S, anuncio oficial, capacitación interna, cada una de las S, día de la gran limpieza y auditoría semanales 5S. Una vez adquirido un poco más de conocimiento y madurez en el tema, en el año 2007 se elaboró un plan de trabajo (actividad, responsables y fechas) enfocado en las mejoras y consolidación de cuatro aspectos, mediante la aplicación de las 5S, tales como: Mejoramiento físico, Clima Laboral, Higiene y Seguridad y Capacitación. Adicionalmente se programó el Día de la Gran Limpieza y Auditorías 5S. Mejoramiento físico del ambiente de trabajo: • Revestimiento de las paredes aledañas a las máquinas de impresión con cerámica, para una mejor higiene, aspecto y ambiente agradable. • Pintado del piso del área de producción: con pintura especial para mantener el ambiente limpio e higiénico. • Construcción de un cubículo para uso del proceso de despacho: para su comodidad, seguridad y funcionalidad. • Instalación de un extractor en el área de revelado: Reducir emanación de gases y olores. Clima laboral: Se hablará sobre ello en la fase 3 etapa 4 — establecimiento de plan de mejora. Higiene y seguridad: • Se estableció un programa de vacunación con un Centro de Salud, para prevenir enfermedades comunes contagiosas y no contagiosas, tales como: Hepatitis B, Sarampión, Rubeola y Tétano; enfermedades que un operador puede adquirirla por una herida o varias razones. Asimismo, se mantiene contacto con dicho Centro para la continuidad del programa de vacunación. • En seguridad se compraron alfombras antideslizantes, se delimitaron las áreas de tránsito y se rotularon las rutas de evacuación. • Colocación de extintores en puntos estratégicos. • Elaboración del Reglamento de Higiene y Seguridad autorizado por el Ministerio de Trabajo, ubicado en un lugar visible para todos en la planta de producción. Capacitación, Día de la Gran Limpieza y Auditorías 5S: se hablarán en la fase 1 etapa 5, fase 2 etapa 3 y fase 3 etapa 2, respectivamente. El plan de trabajo 5S de los años 2008 y 2009 se definió estructurarlos de la misma manera que el plan del año 2007.

44

Con el propósito de asegurar el mantenimiento de un clima apropiado para que los empleados desarrollen sus labores de forma segura y cómoda se ha implementado el Programa 5S, definiéndose las actividades para que sean desarrollada por los departamentos de la empresa, tales como: • Ordenamiento de materias primas, repuestos y equipo • Limpieza general de las áreas • Utilización del equipo de seguridad personal • Limpieza de la maquinaria • Verificación del estado de las instalaciones de la planta • Examinar las condiciones en los que los empleados llevan a cabo sus labores • Realización de los procesos de mejora continua Para llevar a cabo este Programa se cuenta con la participación de los Gerentes y Jefes de Área, Supervisores de Área, y todos los empleados de la empresa, quienes llevan a cabo las actividades de seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. El Programa 5S comprende evaluaciones que son llevadas a cabo por Recursos Humanos o alguien designado, efectuándose por lo menos una vez al mes en las diferentes áreas de la empresa, utilizando como herramienta el formulario Evaluación Programa 5S. Con los resultados obtenidos se procede a elaborar el cuadro de resultados, llamado Resumen de Evaluación Programa 5S, donde se reflejan las calificaciones obtenidas en cada una de las áreas evaluadas que van de 1 a 4. Una vez que los resultados han sido obtenidos, se completa la Minuta Resumen de Evaluación Programa 5S, la cual contiene los compromisos adquiridos por los supervisores para ser mejorados antes de la próxima evaluación. Estos resultados son discutidos en una reunión que se lleva a cabo con los Supervisores a la vez que se planifican actividades de mejora continua.

INFARMA Cuando el personal de altos mandos indagó acerca del Programa 5S, realizó un diagnóstico en las áreas de trabajo de la empresa para conocer el estado de las mismas con respecto al Programa 5S, por lo que se observó que existían zonas críticas como lo eran los Departamentos de Mantenimiento y Arte y Diseño, debido al uso de múltiples herramientas y materiales. Por esta razón la Gerencia General, Sub Gerencia y Gerentes de Procesos elaboraron el plan general de trabajo del Programa 5S, definiendo el “Día de la Gran Limpieza” como la primera actividad a ejecutar. En el 2009, la Gerencia General de la empresa decidió darle al Programa 5S un enfoque diferente, con el propósito de renovar el espíritu generado cuando se inició la implementación unos años atrás, haciendo que la Gerencia de Calidad y el Comité 5S, tomaron la iniciativa de la Gerencia General como un nuevo desafío para reforzar los aspectos positivos antes realizados y seguir la ruta del mejoramiento continuo. El modelo que se utiliza para la implementación de las 5S es basado en el círculo de Deming:

45

F1-E4: Planificación de actividades

VANGUARDIA

• Planear: elaboración del Plan del proyecto aplicación 5S (anexo 4), que consistía en completar la docu-

F1-E4: Planificación de actividades

mentación tales como el manual 5S (anexo 1), procedimientos, instructivos de seiri y seiton y elaborar registros; todo con base en la documentación de un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008 • Hacer: Se definió que la duración de implementación de cada “S” es de un mes, donde la primera semana se brinda toda la información para que se aplicase por el personal en las restantes semanas • Verificar: Evaluar las acciones realizadas y presentar los logros alcanzados • Actuar: realizar las acciones necesarias en base a las evaluaciones 5S, con el propósito de cumplir con las 5S

CAMAS DINA El Programa de actividades 5S (anexo 5) fue desarrollado por todos los miembros del Comité con el apoyo del Ing. José Raúl Gutiérrez y la Ing. Gabriela Muñoz de Segura, asesores externos para el sistema de gestión de calidad y Programa 5S, quienes impartieron una capacitación dando a conocer los conceptos básicos relacionados al tema, a la vez que brindaron el seguimiento a las etapas de implementación, todo esto con la aprobación del Ing. Jouseff Mitri, Gerente General.

46

Etapa 5

Capacitación del personal en 5S

E

l objetivo primordial de realizar las capacitaciones internas es transmitir a los empleados los conocimientos, conceptos y metodología para la implementación exitosa de cada una de las actividades de la estrategia de las 5S, a fin de sensibilizar, y crear una nueva cultura de calidad en el trabajo, donde la limpieza y el orden sean parte inherente en los procesos productivos, haciendo énfasis en el compromiso y responsabilidad. Fomentando además el trabajo en equipo, desarrollo de valores, cooperación, respeto, sentido de pertenencia, liderazgo y promover un cambio de actitud encaminado a abandonar hábitos y prácticas erróneas. Previo al desarrollo del plan de capacitación interna, los miembros del Comité 5S y algún representante del Departamento de Recursos Humanos, deben ser formados e instruidos en el tema, por lo que es recomendable que este Departamento apoye al comité en la coordinación y/o desarrollo del plan, ya que dentro de sus asignaciones está el gestionar la formación del personal.

La capacitación debe impartirse inicialmente a la Alta Dirección y niveles gerenciales, y posteriormente al resto del personal sin ninguna excepción, recalcando la importancia de mantener el lugar de trabajo limpio y organizado para la optimización de los espacios y recursos con que se cuentan. Con esta idea se pretende sentar las bases para la aplicación de futuras herramientas de mejora. El Comité 5S debe asegurarse que la capacitación haya sido impartida a todo el personal de la empresa, de lo contrario, debe programar una capacitación especial para los que no la recibieron; ya que al no hacerlo se crearán prejuicios y fuerte resistencia al cambio, por ejemplo: “Hemos sido excluidos de este proceso… para qué involucrarme”. Es muy importante que la capacitación se desarrolle sutilmente, de manera que el personal adopte con naturalidad y conformidad el comienzo del proceso, concientizando sobre la importancia de su aplicación e involucramiento en equipo. La capacitación debe conducir a un cambio de cultura organizacional ya que la aplicación de las 5S trae consigo seguridad y mejora del ambiente laboral. Durante esta actividad debe aprovecharse para estimular la opinión creativa de los empleados, motivándolos a que expresen e intercambien sus ideas y sugerencias, sin preocuparse en lo que piensen los demás, con el propósito de crear una participación más libre. Adicionalmente es fundamental presentar los registros fotográficos de las áreas de trabajo (tomadas sin previo aviso) como evidencia real del estado de las mismas antes del inicio, durante o después de ejecutar las actividades 5S. Es importante señalar que la rutina de trabajo hace generalmente perder la percepción del orden, pero al observar las fotografías detenidamente pueden mostrar lo contrario. En este plan también puede ser incluirse al personal subcontratado por ejemplo: vigilancia, personal de aseo entre otros, para que colaboren con la empresa a mantener ordenada y limpia su sitio de trabajo.

Aspectos para el desarrollo efectivo de las capacitaciones  Preparación del plan de capacitación: fechas, horarios, lugar(es), responsable. Además puede definirse por área/departamento de trabajo 47

F1-E5: Capacitación del personal en 5S

Fase 1 — Preliminar

 Elaboración material de capacitación (información, fotografías y otros) F1-E5: Capacitación del personal en 5S

 Identificación del o los instructores (internos que ha sido formados para ello o por personal externo)  Logística: listas de asistencia, reproducción de materiales de capacitación, preparación del salón, ayudas visuales, bocadillos para los asistentes entre otros  Especificación del número máximo de personas en cada capacitación, que no exceda a 25 personas, para evitar distracciones y que todos tengan la oportunidad de participar y expresar sus opiniones, ideas o experiencias  La duración no debe extenderse de 4 horas, a no ser que la capacitación sea impartida por personal externo y que se requiera mayor tiempo  No excluir a ninguna persona de la empresa (asegurarse de que haya sido impartido a todos)  El lugar donde se impartan las capacitaciones sea apropiado y cómodo Adicionalmente, si se desea que personal externo a la empresa brinde la capacitación en el tema de las 5S es posible hacerlo, preferiblemente que posea suficiente conocimiento y experiencia.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se ha realizado la capacitación en 5S?

INMSA La capacitación fue impartida a todo el personal y en forma de cascada, es decir de arriba hacia abajo, comenzando por la Alta Gerencia, mandos medios y personal administrativo y de producción. Se formaron pequeños grupos de 10 trabajadores como máximo (imagen derecha), los cuales fueron atendidos paulatinamente según el programa de inducción que fue impartido por facilitadores internos que a su vez habían sido capacitados por los asesores de la implementación ISO 9001:2000. Las capacitaciones eran desarrolladas en dos salones equipados para tal fin, misma que es impartida por los miembros voluntarios del Comité Gestor. INMSA cuenta con una escuela primaria que se le denomina “5S EDUCATODOS” que es un programa de educación de un componente del Ministerio de Educación para ayudar a personas que no han culminado la educación primaria y se tiene previsto extender a educación secundaria. Esta escuela se fundó ya que al inicio de la implementación 5S se detectó que algunos empleados tenían dificultad para entender y leer la visión, misión y la política de calidad, por lo que el Comité Gestor gestionó y el Programa 5S patrocina al 100 % esta actividad, lo que de allí deriva su nombre.

MC El programa de capacitación se difunde a todo el personal de la empresa, especificando fechas, hora, lugar y el Departamento que la recibe, el cual se dispuso que se realicen en horarios que no interfieran con las labores productivas, por lo que eran programadas 30 minutos antes de la hora habitual de entrada.

48

F1-E5: Capacitación del personal en 5S

Durante su desarrollo se evalúa a los asistentes en varios aspectos tales como: compromiso, puntualidad, disposición, participación, conocimiento del tema, entre otros. La capacitación es dividida en dos componentes: teoría (breve y precisa) y observación de campo (visita de áreas), la cual era impartida por los miembros del Comité en colaboración del Departamento de Recursos Humanos y el Gestor de Calidad. Esta actividad es propicia para promover la generación de ideas de mejora entre los asistentes, además de transmitir, discutir y analizar las situaciones de las áreas visitadas; por ejemplo el Gerente General participa en una charla con el personal del Departamento de Producción. Un aspecto importante que contribuyó notoriamente a que el personal de la empresa se identificara con las 5S, fue la sensibilización y difusión permanente del Programa 5S, ya que permitió hacer conciencia de lo que implicaba el compromiso, colaboración y participación.

PEGAPRINT La primera capacitación recibida por el personal de la empresa relacionada con la temática de las 5S, fue impartida por el COHCIT, en Tegucigalpa y San Pedro Sula. Posteriormente el Gerente de Recursos Humanos de Pegaprint realizó unas jornadas de retroalimentación y concientización sobre el tema. El plan de capacitación del año 2007 se realizó de la siguiente manera: se aplicó una encuesta laboral para determinar las necesidades de capacitación del personal. Al analizarse esta encuesta se especificaron diversos temas, los cuales fueron programados y coordinados por el Gerente de Recursos Humanos, tales como: • Programa 5S: se brindó una retroalimentación general a inicios del año, con la participación de la Gerencia General, lo que ayudó a reforzar cada una de las “S”. Actualmente se desarrollan capacitaciones para el personal de nuevo ingreso. • Competencia de personal para desarrollo de labores: se imparte capacitaciones sobre temas específicos o sugeridos por los Gerentes de Departamentos para la mejora de la eficiencia y desempeño del operador. Por ejemplo: manejo de las tintas, metrología y calibraciones, Buena Práctica de Manufactura, impresión de etiquetas (flexografía), manejo de desechos industriales, atención y servicio al cliente. • Cultura general: se capacita sobre prácticas de higiene y salubridad, relaciones humanas, motivación, calidad total y seguridad industrial. El plan de capacitación de los años 2008 y 2009, se realizó de la misma manera que el año 2007, es decir, Programa 5S, competencia laboral (de acuerdo a las necesidades) y cultura general.

49

F1-E5: Capacitación del personal en 5S

VANGUARDIA La capacitación referente a 5S fue por los asesores del sistema de gestión de calidad y recibida inicialmente por el Gerente General y Gerentes de Departamentos. Posteriormente la Gerencia General decidió capacitar a través de los empleados que habían sido formados previamente al resto del personal, quienes fueron divididos en pequeños grupos de personas de todos los turnos de trabajo. Se realizó fuera de las instalaciones de Vanguardia, con el objetivo de que los asistentes estuvieran en un ambiente distinto a su puesto de trabajo (evitar distracciones) de manera que aprovechasen el tiempo y tuvieran una mayor receptividad. Actualmente se elabora un calendario de capacitación interna semestralmente, comprendido de Enero a Junio y de Julio a Diciembre, las que se realizan en una sala de reuniones dentro la empresa. Por ejemplo: la fotografía muestra al Gerente General (Q.D.D.G) y los Gerentes de departamentos, recibiendo una capacitación y a la vez se informan de cómo van los avances del Programa. En este calendario se incorpora un mínimo tres semanas de capacitación en el tema 5S, incluyendo la inducción al nuevo personal que se imparte los días viernes, siempre y cuando hayan ingresado durante esa semana. El temario de la inducción consiste en: 5S, Valores, Visión y Misión, el Código de ética, política de calidad y sistema de gestión de calidad.

INFARMA Personal de Infarma recibió las primeras capacitaciones en 5S de parte de COHCIT y CEFOF de Costa Rica, dirigida a Mandos Altos y Gerentes, quienes tuvieron la tarea de realizar el efecto multiplicador a lo interno de la empresa. Cabe resaltar, que el Comité 5S ha recibido el apoyo del Departamento de Recursos Humanos en la planificación y desarrollo de las capacitaciones iniciales en 5S y sistema de gestión de calidad para el personal de primer ingreso como parte del proceso de inducción. El reciente Comité 5S electo, solicitó a la Gerencia General la autorización para invitar al Instituto de Formación Profesional (INFOP) para que impartiese un curso específico dirigido al Comité mismo y a los Gerentes de Procesos del sistema de gestión como un apoyo para obtener un mayor refuerzo en este tema. De lo anterior el programa de capacitaciones del año 2009, incluye temas que refuerzan la disciplina de la implementación de las 5S.

50

El día 26 de Febrero del 2003, se efectuó una capacitación sobre los conceptos básicos del Programa 5S, dirigida a los miembros del comité e impartida por la Ing. Gabriela Muñoz, asesora externa. Esta misma capacitación fue impartida a personal de apoyo, a quienes se les asignó la tarea de informar los avances, ideas y sugerencias de los empleados, siendo éstos un total de 17 divididos de la siguiente manera: • Colchonería……………………... 4 personas • Resorte ………………………….... 3 personas • Bodega Producto Terminado….4 personas • Carpintería …………………….… 3 personas • Esponja………………………........ 3 personas Posteriormente los miembros del Comité se encargaron de capacitar al resto del personal, es decir, un total de 73 empleados de las diferentes áreas de la empresa, divididos en dos grupos de 6 personas, cuatro grupos de 10, dos grupos de 8 y un grupo de 5, programándose de esta manera para no afectar los procesos productivos de la empresa.

51

F1-E5: Capacitación del personal en 5S

CAMAS DINA

52

4 CAPÍTULO

Implementación Fase 2 — Ejecución

Sumario Etapa 1 — Implementación de seiri Etapa 2 — Implementación de seiton Etapa 3 — Implementación de seiso Etapa 4 — Implementación de seiketsu Etapa 5 — Implementación de shitsuke

Fase 2 — Ejecución Etapa 1

Implementación de seiri

E

n el pasado, ¿se ha encontrado en una situación donde no puede trabajar con comodidad debido a la presencia de múltiples objetos que impiden tener una mejor visión y movilización? O bien, ¿conoce algún lugar donde existan cajas u objetos que obstaculizan el paso o imposibilitan abrir la puerta de acceso? ¿O necesita almacenar algo y no tiene o sabe donde ubicarlo? Entonces es el momento oportuno para iniciar con el seiri.

Pasos para implementar 1. Hacer un registro fotográfico 2. Definir el ámbito de aplicación F2-E1: Implementación de seiri

3. Establecer criterios de clasificación y evaluación de elementos 4. Elaborar notificaciones de desecho o tarjetas rojas 5. Identificar los elementos innecesarios 6. Aplicar tarjetas de notificación de desecho 7. Elaborar el informe de notificación de desecho 8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal 9. Evaluar las acciones sugeridas de las notificaciones de desecho 10. Eliminar los elementos innecesarios 11. Realizar el informe de avance de las acciones planificadas 12. Finalizar las actividades del plan establecido

1. Hacer un registro fotográfico Es considerado como una de las actividades iniciales de la estrategia de las 5S, en donde el escenario completo de la situación real de las áreas de trabajo es registrado a través de una o varias fotografías. A su vez estas son utilizadas como argumento para evidenciar la problemática con respecto al orden y la limpieza. El análisis de este registro debe conducir a buscar solución a la situación encontrada a fin de conocer qué elementos innecesarios ocupan un porcentaje de espacio y limitan la disponibilidad del área de trabajo.

2. Definir el ámbito de aplicación La Alta Dirección debe especificar los sitios donde se implementará la estrategia de las 5S de acuerdo a la situación que refleje el diagnóstico inicial con el cual se elaborará el plan de seiri. Esta implementación puede ser parcial o total, es decir, un área específica, algunos departamentos o toda la empresa.

54

3. Establecer criterios de clasificación y evaluación de elementos En la vida diaria, rodearse de cualquier tipo de objeto es una tendencia muy generalizada, justificando en todo momento que será siempre útil y necesario, pero al final no se utilizan más; de igual forma sucede en el ambiente laboral, ya que por la actividad de la empresa se acumulan una serie de elementos de trabajo que después de cierto tiempo se convierten en obsoletos o pierden su valor. Si no se concientiza sobre este problema (seguir almacenando) y lo que ocasiona, seguramente el lugar de trabajo se transformará en otra bodega más, generando así baja productividad y riesgo laboral debido a la reducción del espacio y la visibilidad. Ante esta circunstancia se deben definir claramente los criterios para clasificar y evaluar los elementos, tales como:  Mantener realmente lo necesario  Situación en la que se encuentran  Relevancia y conveniencia  Periodicidad de uso

La figura 7 describe algunos criterios generales que se utilizan para clasificar y evaluar los elementos con sus respectivas disposiciones finales (tratamiento que recibirán), mientras que en la tabla 6 presenta ejemplos el criterio para selección.

Figura 7 — Disposiciones finales según el estado de los elementos

55

F2-E1: Implementación de seiri

 Cantidad

Tabla 6 — Significado y descripción de las 5S Departamento/ Área

Producción

Bodegas

Objetos/ elementos de trabajo

Criterios

Inventarios

Frecuencia de uso y cantidad

Máquinas/ equipos

Frecuencia de uso

Herramientas e instrumentos

Frecuencia de uso

Materiales

Utilidad y cantidad

Estantes, cajas y mesas de trabajo

Utilidad y cantidad

Artículos varios

Utilidad y cantidad

Documentos, archivos, moldes

Relevancia y utilidad

Máquinas

Utilidad

Archivos, documentos

Relevancia y frecuencia de uso

Mesas, sillas, equipos

Únicamente necesarios

Oficinas F2-E1: Implementación de seiri

4. Elaborar notificaciones de desecho o tarjetas rojas Es una herramienta utilizada para descartar lo clasificado como innecesario, para lo cual se diseña una tarjeta denominada “notificación de desecho o tarjeta roja”, de manera que llame la atención y a la vez sugiera una acción a tomar. El color rojo es para facilitar la identificación. Esta tarjeta puede ser completada por el operario o supervisor del área, describiendo lo siguiente: nombre del elemento, cantidad, motivo de retiro, área, fecha, evaluador y la disposición final sugerida (figura 8).

Figura 8 — Ejemplo de tarjeta de notificación de desecho

56

5. Identificar los elementos innecesarios Esta acción será efectiva si se han definido claramente los criterios antes descritos, lo que ayudará al personal a determinar si un elemento es necesario o no. Es importante que la persona que está evaluándolo renuncie a toda consideración, por ejemplo: “... yo sé que no sirve…no quiero eliminarlo...siempre ha estado allí y no me molesta…” En caso de existir una incertidumbre sobre la funcionalidad de algún elemento, es recomendable reportarlo cuanto antes al responsable de área o técnicos quienes pueden evaluar y dar una opinión técnica para conocer de esta manera si realmente es necesario o no.

6. Aplicar tarjetas de notificación de desecho

Podrán existir elementos que no ameritaran la aplicación de la tarjeta roja, pero eso no significa que no se eliminaran o retirarán del lugar de trabajo, por ejemplo: papelería, cajas vacías, objetos personales, entre otros.

Fotografía 2 — Aplicación de la tarjeta roja

7. Elaborar el informe de notificación de desecho Todo lo que se ha realizado debe documentarse, es decir, cada departamento/ área de trabajo elabora y registra el listado de los elementos innecesarios, especificando: área, responsable, fecha, nombre del elemento, cantidad, estado, ubicación, motivo del retiro y acción sugerida, de acuerdo a la tabla 7. Sin embargo, la última columna “Decisión final” será completada por la Alta Dirección o el nivel de decisión respectivo (por ejemplo el Comité 5S). Este informe puede ser completado por el operario, encargado o supervisor (quienes conocen detalladamente los elementos que están a su cargo), el que será presentado al Comité 5S y posteriormente notificar a la Alta Dirección. Tabla 7— Informe de notificación de desecho Área/ Departamento Fecha Responsable Nombre del elemento

Cantidad

Estado

Ubicación

Motivo del retiro

Acción sugerida

Decisión final

57

F2-E1: Implementación de seiri

Consiste en colocar la notificación de desecho/ tarjeta roja sobre todos los elementos identificados como innecesarios, completar la información requerida, adherirlo en un lugar visi-ble y evitar que se desprenda fácilmente. Es preferible que la aplicación de las tarjetas se realice lo más rápido posible, por ejemplo: tres días como máximo a partir de la divulgación de los criterios de seiri. Se coloca una tarjeta por artículo o por grupo que sean iguales (fotografía 2).

8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal Una vez realizada la actividad previamente descrita, los elementos innecesarios deberán ser trasladados temporalmente a un espacio asignado, denominado la “Bodega de seiri”, cuyo fin no es crear una nueva bodega, sino retenerlos mientras no se lleve a cabo la decisión final de la Alta Dirección (fotografía 3). Esta bodega tiene otros propósitos, como conocer qué elementos se almacenan y cerciorarse de que no se elimine alguno que realmente sea útil. Puede suceder que el responsable de área haya enviado algún elemento argumentando que no le correspondía y afectaba el hecho que estuviese allí. Ante esta situación, un jefe o responsable de área puede solicitar algún artículo en especial debidamente justificada, por ejemplo: realmente se necesita, existe una requisición de compra, se había extraviado y quiere recuperarse, entre otros. Analizada y autorizada la solicitud por el nivel de decisión respectivo se procederá al retiro del elemento.

Fotografía 3 — Bodega de seiri (ACI)

F2-E1: Implementación de seiri

Puede ser que algunos elementos, equipo, maquinaria u otros no se trasladen a la bodega de seiri, debido a varios factores como: tamaño, peso o sea muy costoso movilizarlos; por lo que es permitido mantenerlo en su mismo lugar hasta nuevo aviso. Esta decisión dependerá del Comité 5S o del nivel de decisión respectivo.

9. Evaluar las acciones sugeridas de las notificaciones de desecho La Alta Dirección o el personal designado debe evaluar las acciones sugeridas en el informe antes descrito, y tomará la decisión final, basado a la información que proporcione el encargado de área/ departamento. Entre las decisiones o disposiciones finales a tomar se encuentran: vender, donar, transferir a otro sitio, reubicar, reutiliza, reparar o eliminar (según figura 7).

10. Eliminar los elementos innecesarios De acuerdo a la decisión final tomada con respecto a los elementos innecesarios, el Comité 5S debe preparar el plan determinando qué, cuándo y quienes participarán en la eliminación de lo almacenado en la bodega de seiri o en las áreas de trabajo. Este plan incluye la coordinación de la logística para el retiro y movilización de los elementos innecesarios hacia su destino final.

11. Realizar el informe de avance de las acciones planificadas Al finalizar las actividades de seiri, es necesario que el responsable de cada departamento informe las actividades realizadas, avance, obstáculos y logros alcanzados, al Comité 5S, quien posteriormente hará el informe final a la Alta Dirección y publicará los resultados al personal.

12. Finalizar las actividades del plan establecido Para la efectividad de las actividades de seiri es importante cumplir en las fechas programadas, a no ser por aquellos elementos que no se retiraron en el momento determinado por algún motivo, tales como: dificultad para removerlo, búsqueda de los posibles compradores, se requiere de un tratamiento especial o descargarlo del inventario.

58

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Cómo se efectuaron las actividades de seiri?

INMSA La etapa de seiri duró varios meses debido a la enorme cantidad de sobrantes y desperdicios que se habían acumulado en la organización por muchos años. En cada departamento se solicitó que eligieran y retiraran lo que era innecesario en su área de trabajo y además que se rotulara si fuera posible, para determinar la decisión final que se tomaría, es decir, reutilizar, vender o desechar. El resultado de la disposición final fue la siguiente: • Se desecharon aproximadamente 10 toneladas de desperdicios, basura, equipos en desuso y sobrantes no reutilizables (fotografía de la derecha ilustra la eliminación de éstos). • Los sobrantes y material reutilizable se depositaron en el Almacén de Materiales en un espacio delimitado. • Venta de L 50,000.00 en equipos, materiales y mobiliario reutilizable que había sido desechado durante el seiri.

Los fondos generados de la venta han sido destinados como inversión dentro de la empresa para mejora de las instalaciones y el medio ambiente laboral. Asimismo ha servido para difundir y mantener el Programa activo, la publicidad local, celebraciones, murales y concursos y el sostenimiento de la escuela 5S-EDUCATODOS. La culminación del seiri fue el primer día de la gran limpieza el 14 de abril del año 2003, cuando se desalojó lo innecesario. Al final de esta última actividad se recuperó alrededor de 600 m² de áreas de trabajo bajo techo y otros 800 m² de espacio en los patios de la empresa. Se debe considerar que el seiri es permanente y por lo tanto el comité gestor recoge periódicamente las cosas que se desechan en cada departamento para disponer de ellas de la manera más conveniente.

MC Se inició con la fase de capacitación y su implementación se llevó a cabo durante un lapso de tiempo de 2 meses aproximadamente. A medida que se ejecutaba las actividades de seiri cada jefe de departamento y sus colaboradores clasificaban, evaluaban y aplicaban las tarjetas de identificación (color verde) o de estado (color roja) a los objetos innecesarios que se encontraban en sus áreas de trabajo. Las primeras se aplican a objetos en buen estado pero sin perspectivas de uso y la segunda se refiere a aquellos que se desecharan. Actualmente no se aplica la hoja de desecho por lo que se hace a través de un memorando donde se notifica y se le envía al Jefe de Contabilidad o a quien compete para que lo descargue del inventario. Estas tarjetas han sido diseñadas para que se distingan con facilidad,

59

F2-E1: Implementación de seiri

• Disposición y venta de L 200,000.00 en chatarra de acero.

que independiente del color el contenido es similar, pero su accionar es distinto. Su contenido es el siguiente: nombre del departamento, descripción del objeto, fecha, responder antes de, cantidad, descripción general y firmas. Posteriormente, cada área de trabajo entrega al Comité 5S su informe de los objetos innecesarios que son trasladados a una sección de la empresa denominada “Bodega de Seiri” (fotografía de la derecha). El Comité Central 5S y el Gestor de Calidad analizan los informes y proponen a la Gerencia General las disposiciones finales de los mismos como lo siguiente: donar, vender y eliminar. Cabe resaltar que la Gerencia General autorizó que ciertos objetos sean donados a los empleados que participaban activamente (por ejemplo: Computadoras obsoletas pero buenas, sillas, escritorios, basureros, etcétera); mientras que aquellos objetos inservibles fueran eliminados y lo restante se vendiera para reciclaje (papel, cartón y plástico). Asimismo decidió que el dinero resultante de la venta se reinvirtiera en las siguien-tes actividades previstas del Programa 5S, por ejemplo: bocadillos para los empleados en las capacitaciones.

F2-E1: Implementación de seiri

Previo a la finalización el Comité Central 5S y el Gestor de calidad evalúan a cada departamento de la empresa a fin de determinar el nivel de aplicación y avance de las actividades. En caso en que algún departamento requiera de mayor tiempo para terminar su tarea, se les permite extender el plazo, sin embargo, según el plan general el avance de los demás departamentos, no puede detener ni retrasar. Al término de la evaluación de seiri, el Comité 5S elaboró y entregó el informe final a la Gerencia General describiendo todas las actividades realizadas y el listado de los objetos eliminados (ver fotografía). Se calculó que entre las cosas donadas, vendidas y eliminadas se recaudaron más de L 100,000.00 entre impresoras, teléfonos, basureros, cajas, galones, tambos, mesas, sillas, monitores de computadoras, equipos y otros. La Gerencia General tuvo la iniciativa de establecer un fondo anual para el desarrollo de las actividades del Programa otorgando un presupuesto de L. 50,000.00. En MC fue importante considerar en cada departamento un presupuesto y si no lo había, entonces se gestionaba.

PEGAPRINT Para la realización del seiri se han definido tres pasos a seguir: • Identificar todos los artículos innecesarios • Eliminar todo aquello que definitivamente no se utiliza • Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente En primer lugar se levantó un inventario de materiales y equipos inservibles u obsoletos para funcionar de

60

acuerdo a la nueva infraestructura de la empresa. Las herramientas que se utilizan para implementar seiri son: • TARJETA ROJA: utilizada para marcar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario, existe alguna contaminación. • Lista de Elementos Innecesarios: permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta debe ser llenada por el operario o encargado del área durante la campaña de seiri. Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta roja en la Lista de Elementos Innecesarios, la cual permite realizar un seguimiento sobre los elementos identificados. Posteriormente el Comité se reúne para tomar una decisión sobre cada elemento identificado, tales como: guardar en su sitio, eliminar si es de bajo costo o moverlo a la “Bodeguita o esquina de Seiri” mientras se decide su destino final. El encargado de Control de Calidad es quien aplica la Tarjeta Roja al hacer el recorrido periódico por las áreas de Bodega, Imprenta y Mantenimiento. Si encuentra áreas con oportunidades de mejora colocará la tarjeta e informa al comité de las 5S. ción: nombre del elemento, cantidad, ¿Por qué es innecesario?, área de procedencia, posibles causas de su permanencia en el sitio y plan de acción sugerido para su eliminación. Además se construyó un depósito específico para los desechos industriales los cuales son eliminados periódicamente, ya que no pueden ser reutilizados. Como anécdota en la realización de seiri podemos comentar que varios empleados decidieron practicarlo en sus casas, habiendo manifestado que sentían que su casa era más espaciosa, puesto que anteriormente el desorden y acumulación de objetos innecesarios el lugar se veía reducido.

VANGUARDIA A continuación se enuncian las siguientes actividades que se realizaron para esta etapa: • Clasificación de objetos y materiales innecesarios: se identificaron aquellos que eran inútiles y los que podrían dársele otro uso o reutilizables. • BODEGA DE SEIRI: Se destinó un área específica para que se trasladen todos los materiales, partes y repuestos de maquinaria que podrían ser reutilizados, descubriéndose que se contaba con una gran cantidad de éstos que estaban dispersos en varias áreas; por ejemplo en el área de Repuestos existía mucho material innecesario los cuales sirvieron de partes y repuestos. • DÍA DE SEIRI: con la coordinación de la Gerencia General y la Gerencia del Departamento Producción y Recursos Humanos, se decidió paralizar la empresa por un día para retirar objetos innecesarios y una limpieza general en las áreas de trabajo. En el primer seiri se eliminó aproximado de 5 toneladas de

61

F2-E1: Implementación de seiri

La tarjeta tiene un máximo de respuesta de dos días y contiene la siguiente informa-

chatarra almacenados en distintas partes. Esto hizo que se ganara espacios físicos; por ejemplo el Área de Mantenimiento se había convertido en un gran depósito de chatarra. Durante esta jornada los empleados se involucraron de manera voluntaria, inclusive en tiempo extra, organizándose en pequeños equipos de trabajo, colocándose un nombre distintivo para identificarse entre los demás, por ejemplo: Ganadores, Sompopos, entre otros; los que se encargaban de realizar seiri en un área específica de la empresa. En un sitio de las afuera de la planta se eliminaron aproximadamente 2 toneladas de desperdicios lográndose despejar este lugar para colocar un contenedor de desechos. Como resultado de esta etapa se menciona lo siguiente: • Ganancia de espacios físicos. • Reducción de compras y reutilización de piezas, partes y repuestos. A continuación se presentan casos que describe el “antes y después” de seiri: • Almacén de Producto en Proceso: el ordenar los rollos se convertía en una actividad muy laboriosa y cuando se trabajaba una orden de producción (en el proceso de reconversión) existía un desorden en el almacenamiento de estos rollos, lo que dificultaba al empleado encontrar fácilmente el necesario. Al incorporar las mejoras se ha logrado distribuir y ordenar el almacenamiento de los rollos, evitando pérdida del tiempo en la búsqueda y contribuir a aumentar los niveles de productividad.

F2-E1: Implementación de seiri • Departamento de Mantenimiento: era típico encontrar herramientas y maquinaria dispersa en el suelo, sin embargo, por el involucramiento de dos empleados solicitaron a la Gerencia pintar su departamento y mejorar el aspecto físico, lo cual fue concedido. • Surgió la iniciativa de demoler una pila para el lavado de cosas, lo cual fue autorizada por la Gerencia a fin de utilizarse como el lugar de almacenamiento de los extintores móviles.

62

INFARMA La implementación de seiri inició con una campaña informativa donde se daba a conocer la información pertinente mediante avisos e instructivo de aplicación de seiri (anexo 6). Para crear involucramiento del personal el Comité 5S entregaba a cada persona una cinta de tela como señal de identificación y compromiso con las actividades previstas. Durante su aplicación se clasificaron los objetos tanto necesarios como los innecesarios, de acuerdo a la tabla de criterios que define el instructivo mencionado. Los objetos catalogados como innecesarios son dejados dentro de sus mismas áreas con su respectiva Tarjeta de Desecho (por ejemplo figura de la derecha) porque el coordinador de Área debe completar la lista de objetos (anexo 7), que serán transportados a una área denominada “Bodega de Seir”, destinada para almacenarlos. Estos eran recibidos siempre y cuando cuente con la tarjeta debidamente autorizada por el responsable del área y por el Comité 5S. Al ser ubicados en este sitio son evaluados por Gerencia Geno se eliminan. Al finalizar esta etapa cada coordinador de área entrega su informe de actividades (RO-GC-014, anexo 8) al Comité 5S quien recopila y revisa toda la información de todos los coordinadores para preparar el informe de avances (ROGC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad. De acuerdo a la decisión tomada por el Gerente General, se retiraban los objetos de ésta bodega. El dinero surgido de la venta de los objetos ingresa a los fondos de la empresa, y la Gerencia General lo utiliza para las actividades de mejora que se requieren. Los objetos eliminados han sido: muebles, sillas, canastas, pailas, balanzas, documentación (cabe destacar que este es triturado y donado a instituciones o personas que puedan beneficiarse) entre otros. A pesar que han surgido objetos que no se eliminan fácil o rápidamente, se busca la manera de retirarlos paulatinamente, por ejemplo: el Departamento de Calidad aplica un tratamiento especial utilizando un procedimiento de desecho de residuos o de sustancias peligrosas y el Departamento de Contabilidad emplea un procedimiento para el descargo de inventario.

CAMAS DINA De acuerdo al plan de trabajo en donde se define el inicio de seiri el 29 de marzo de 2003, se realizaron actividades de selección y eliminación de objetos innecesarios, dando como resultado el hallazgo de una gran cantidad de desechos, repuestos (en buen y mal estado) y materia prima almacenada en buenas condiciones y sin uso, oculta entre el producto. La fotografía de la derecha muestra parte del material que fue desechado durante esta actividad.

63

F2-E1: Implementación de seiri

eral (dependiendo del tipo de objeto) quien decide si se venden

Para decidir que acciones tomar con respecto a los elementos innecesarios, se aplican notas de desecho, llamadas “NOTAS DE DISPOSICIÓN” en las cuales se completa la siguiente información: fecha del hallazgo, área, objeto y el procedimiento a seguir (ver fotografía de la derecha). El Comité de 5S se encarga de tomar la decisión de determinar si un elemento (con una Nota de Disposición) se puede vender o reutilizar. Estas propuestas son presentadas a la Gerencia, quien autoriza la resolución definitiva. En el lugar donde hoy opera el taller de soldadura se encontraron materiales como canaletas, hierro y tubería, el cual fue utilizado para construir la estructura del Área de Recreación, que a su vez funciona como área de comida y estacionamiento techado para bicicletas. Con estos materiales también se fabricaron la mayoría de los estantes de los departamentos de la empresa. Además se decidió que el ingreso en concepto de la venta de chatarra y cosas innecesarias sirva para reconstruir y restaurar estantes, y reparar motores para que puedan ser usados en las diferentes áreas. Los fondos derivados de esta actividad son manejadas por la gerencia.

F2-E1: Implementación de seiri

Cabe resaltar que los motores en buen estado han servido de repuestos o han sido vendidos, generando un ingreso adicional para la empresa, por ejemplo, en el Departamento de Esponja se utilizó un motor para hacer funcionar un molino. Una anécdota interesante fue observar al Presidente de la empresa, al Sr. Jorge Elías Mitri, haciendo seiri en su oficina, sorprendiéndose de la gran cantidad de documentos acumulados sin importancia que le quitaban espacio en sus archivos. Las siguientes fotografías presentan un caso del “antes y después” en el área de producción.

64

Fase 2 — Ejecución Etapa 2

Implementación de seiton

F

inalizada la etapa de seiri, permitirá que se realice un trabajo más eficiente y productivo, debido a una mayor disponibilidad de espacio físico, facilitando de esta manera el inicio de las actividades de la etapa de seiton.

Si se analizan las siguientes interrogantes todo apunta a que es necesario implementar seiton:  ¿Conoce el sitio correcto para colocar las cosas?  ¿Existe alguna rotulación? ¿Está correcta y legible?  ¿Están los elementos necesarios cercanos a su puesto de trabajo?

Pasos para implementar 1. Analizar y definir el sitio de colocación 2. Decidir la forma de colocación 3. Rotular el sitio de localización

1. Analizar y definir el sitio de colocación Una vez se han eliminado los elementos innecesarios debe realizarse el análisis para maximizar el espacio liberado, es decir, estas zonas disponibles se destinaran para acomodar y/o reubicar de manera adecuada y efectiva los elementos realmente útiles, considerando lo siguiente:  Disponibilidad de espacio  Facilidad de obtención y retorno a su lugar correspondiente  Periodicidad de uso, utilidad, relevancia y cantidad  Un mismo sitio para aquellos elementos destinados para tareas específicas o consecutivas

2. Decidir la forma de colocación Colocar algún elemento en el lugar que no le corresponde genera posteriormente errores involuntarios que incidirán negativamente en la realización del trabajo, por ejemplo: utilizar cosas parecidas (tamaño, forma o color) pero con contenido o aplicaciones distintas. Para decidir la forma de colocación se describe lo siguiente:  Especificar la forma práctica y funcional (fotografía 4)  Describir con claridad el nombre, teniendo cuidado con aquellos que sean similares, además con los códigos y figuras.  Hacer uso del método de inventario que más convenga  Colocar los elementos según criterios de seguridad y eficiencia (fotografía 5)  Ubicar los elementos según su utilidad, ya sea en actividades similares o específicos (fotografía 6) 65

F2-E2: Implementación de seiton

 ¿Pierde tiempo buscando algún elemento?

Fotografía 4 — Facilidad de acceso y retiro (PEGAPRINT)

Fotografía 5 — Rotulación visible y colocación según criterios de seguridad y eficiencia (REGIOPLAN)

F2-E2: Implementación de seiton

Fotografía 6 — Almacenamiento de herramientas según tareas específicas (ASP)

3. Rotular el sitio de localización La rotulación es una herramienta visual que facilita la identificación del lugar donde se colocan los distintos elementos y se localizan las áreas de trabajo, lo que ayuda a disminuir el tiempo en la búsqueda de los mismos en cualquier momento, ésta debe diseñarse para que sea entendible y visible. A continuación se describen formas para identificar el elemento y su localización:  Rótulos de ubicación. Indican el sitio donde se colocan las herramientas, insumos, documentación u otros (figura 9 y fotografía 7), según los criterios del inciso anterior.

Figura 9 — Rótulos de ubicación

66

Fotografía 7 — Rótulos de ubicación de la materia prima (MC)

 Rótulos que indican el nombre del elemento y su posición (figura 10 y fotografía 8).

Fotografía 8 — El nombre y su posición se encuentra al lado derecho del archivador (ACI)

 Señales cuantitativas. Indican el nivel máximo permitido y el nivel mínimo requerido para el almacenamiento de los elementos que se quiere controlar, ya sean insumos, materia prima u otros (figura 11).

Figura 11 — Indicadores de nivel máximo y mínimo

 Identificación por medio de colores. Esta estrategia visual ayuda a identificar con mucha rapidez lo que se desea encontrar (fotografía 9).

Fotografía 9 — Sistema de identificación y almacenamiento de la documentación por color (PEGAPRINT)

67

F2-E2: Implementación de seiton

Figura 10 — Rótulos que indican el nombre

Demarcación 1. División de áreas de trabajo mediante líneas demarcadoras  Demarcar los pasillos (considerando el ancho adecuado) de manera que la movilización de elementos sean totalmente fácil y segura.  Dibujar la trayectoria de tránsito para circular en los pasillos.  Demarcar el límite del despliegue de puertas de acceso a las áreas.  Diseñarse el plano de distribución de áreas (fotografía 10).  Demarcar “líneas diagonales” (amarillo/negro) para indicar zonas de peligro o de entrada a un área (fotografía 11).  Delimitar el estacionamiento de carros transportadores, y ubicación de la materia prima, armarios y otros (fotografía 11).

F2-E2: Implementación de seiton

Fotografía 10 — Plano de división de áreas que, además de ser utilizado para los equipos de trabajo, ubica a los visitantes indicándoles su posición mediante la frase: “Usted está aquí” (REGIOPLAN)

Fotografía 11 — Señalización del área de estacionamiento y visualización de líneas diagonales (PEGAPRINT)

2. Trazar perímetro Dibujar el perímetro de las herramientas sobre una superficie plana, señala el sitio y la forma exacta para su colocación (fotografía 12). Este esquema facilita de una mirada si alguna herramienta está disponible.

Fotografía 12 — El perímetro de las herramientas (CAMAS DINA)

En caso que la misma no ha sida devuelta a su lugar correspondiente después de cierto tiempo, debe determinarse si alguien la sigue usando o se ha extraviado. Para evitar este tipo de problemas se deberá tomar medidas para el control de uso de las herramientas. 68

Cuando se tiene claro dónde deben estar los elementos de trabajo, se puede determinar visualmente cuándo alguna no ha sido colocada adecuadamente.

Ilustración por fotografía

F2-E2: Implementación de seiton

Para mantener correctamente la colocación de elementos de trabajo, puede utilizarse la fotografía, misma que ilustra la forma exacta en que éstos deben ser almacenados. Esta herramienta visual debe ser ubicada cercana al lugar de almacenamiento, con el propósito de facilitar la labor a cualquier persona al ordenar éstos elementos (fotografías 13 y 14).

Fotografías 13 y 14 — Ilustran correctamente el orden de una mesa de trabajo (IFUKUSEIMITSU LTD, Japón)

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Cómo se efectuaron las actividades de seiton?

INMSA Las etapas de la implementación del Programa se desarrollaron simultáneamente, es decir, después del desalojo de las cosas inservibles de un área se procedía a ordenar lo que era útil, se rotulaba, pintaba o se reconstruía. En ese sentido las etapas del Programa 5S no se realizan como una cascada ordenada en cierto sentido, sino en etapas lógicas, una como consecuencia de la otra. En Inmsa antes de implementar el Programa 5S existía rotulación; pero era insuficiente, inadecuada y poco visible. Después de un minucioso análisis se determinó el tipo, número y tamaño de rotulación requerida en la empresa. A manera de ejemplo, se reacondicionó tres veces una puerta de salida de una sección hacia otra de Administración, pero los usuarios no quedaban satisfechos. Finalmente se removió la puerta, dejando libre el tránsito y hasta la fecha a nadie le ha hecho falta. Otro caso era que la chatarra que se acumulaba en todos los espacios de la planta, por lo que se construyeron depósitos instalándose en sitios estratégicos en cada Sección, de manera que los trabajadores colocaran los desperdicios y sobrantes metálicos en un lugar cercano para chatarra. Ahora la planta es un sitio más ordenado. El siguiente ejemplo muestra el “antes y después” de la aplicación de seiton, en donde se observa a la derecha las mejoras realizadas en el escritorio del Coordinador del Comité Gestor del Programa 5S,

69

Él se dedicó a recortar el duracel (durapack) a la medida de las gavetas, dibujando previamente el contorno de los elementos que utiliza con frecuencia, y los colocó en su respectiva forma (agujero), como son: tijera, perforadora, sellos, engrapadora, cinta adhesiva entre otros. Esta mejora le permite ahorrar tiempo ya que no necesita ordenarlos cuando abra cualquir gaveta porque no se moverán.

MC Finalizando seiri consecutivamente se comienza las actividades de seiton y con ella las fases de capaci-

F2-E2: Implementación de seiton

tación e implementación, mediante boletines, murales y rótulos que anuncian su inicio. Una actividad que ha generado buenos resultados ha sido la elaboración y colocación de rótulos en distintos sitios estratégicos de distintos tipos y visibles tales como: comunicación de mensajes positivos avisos de precaución y señalización de zonas de peligro, rotulación de áreas y recordatorios de uso de equipo de protección personal. Para el desarrollo de seiton cada departamento se encargó de organizar, ordenar todos sus elementos de trabajo y diseñar la rotulación que sea conveniente. Posteriormente se vio la necesidad de que algún tipo de la rotulación fuese elaborada con material más resistente como en las bodegas, ya que al inicio se utilizaba rótulos de papel que fácilmente se dañaban. Asimismo, se detectó que en dichas bodegas las líneas de demarcación se borraban debido a la constante movilización dentro de éstas áreas, por lo que se analizó que era más económico comprar una cinta adhesiva especial para este tipo de señalización en lugar de la pintura tradicional (fotografía inferior izquierda).

70

El personal solicitó al Comité Central 5S la compra de pintura para dedicarse a pintar paredes, barandales, estacionamiento, y otros por sí mismo. La fotografía inferior de la derecha muestra el involucramiento de la Administradora de Laboratorio y miembro del Comité de Calidad de la empresa pintando el pasamano del área de bodega. Esto es reflejo del compromiso que la Gerencia General tiene con el Programa 5S. La gestión de adquisición requiere del proceso de aprobación de la Administración de MC, que se compra del fondo destinado a las actividades del Programa 5S. Al final de las actividades del seiton, el Comité Central 5S evalúa los avances tanto de seiri y seiton con una ponderación del 20% cada una, los resultados son mostrados a los empleados con el propósito de estimularlos a continuar con la siguiente etapa. Las siguientes fotografías ilustran el “antes y después” de la aplicación de seiton, izquierda y derecha respec-

F2-E2: Implementación de seiton

tivamente en la Bodega de Materia Prima.

PEGAPRINT Durante la implementación de seiton, se hizo mucho énfasis en los trabajos de clasificación de materiales e insumos, de tal manera que facilitara su identificación, mediante el sistema de control visual. Con su aplicación se ha mejorado notoriamente la forma de disposición de los documentos, herramientas y materiales. De igual manera se mejoró la rotulación de las áreas de trabajo, gavetas, archiveros, cajas y depósitos en general; todo esto con el propósito de conocer con claridad el sitio exacto de colocación de cada objeto y así mantener el orden. Esto genera impactos positivos como minimizar el tiempo de espera o entrega. Al inicio, la información, herramientas y materiales estaban mal organizados, dando lugar a que cuando se solicitaban generalmente no se encontraban fácilmente porque estaban ocultos (debajo de cajas u objetos) o en lugares no estratégicos debido a una incorrecta rotación. La fotografía que sigue a la izquierda muestra la forma en que un estante es rotulado en el sitio de colocación de los insumos en la Bodega de Materia Prima, y a la derecha se observa el orden de las herramientas las cuales en su mayoría están en sus estuches originales, y el contorno de los martillos y segueta esta dibujado para conocer su lugar correspondiente.

71

Asimismo, los dos siguientes ejemplos ilustran el “antes” de la aplicación de seiton (lado izquierdo), y el “después” (lado derecho): • En el primer caso era habitual observar herramientas y cables en el suelo o colocados en cualquier lugar. Después de las mejoras, las mismas son ubicadas ordenadamente dentro de las gavetas; también es posible ver una alfombra ergonómica antideslizante para la comodidad del técnico al trabajar de pie.

F2-E2: Implementación de seiton • El segundo caso era común observar que los centros de cartón estuviesen en cajas sin rotularse, por lo que se adquirieron cajones de madera hechos a la medida que facilitara la clasificación y ordenamiento de los centros, de manera que se maximice el espacio y minimice el tiempo de búsqueda.

72

VANGUARDIA Se describe una serie de actividades encaminadas a la implementación de seiton y sus resultados: • Bodega General: se llevó a cabo un estudio a fin de encontrar el diseño de planta más conveniente que facilitara la ubicación, almacenamiento y despacho del producto o materia terminada de forma rápida. • Imprenta: los engranajes fueron clasificados y ordenados según su uso, se hicieron rótulos que evitaran la pérdida de tiempo que existía en la búsqueda de éstos. De igual forma se ordenaron báscula, tintas y máquinas. • Delimitación de áreas y pasillos: se realizó con doble función, primero como medida de seguridad y segundo delimitar las áreas de trabajo para establecer las responsabilidades directas para la implementación de las 5S. • Despacho: el ordenamiento y clasificación del despacho existía problemas de tardanza en la actividad. • Ordenamiento de los talleres de mantenimiento, áreas de oficina y áreas de producto en proceso. • Bodega de Seiri: clasificación de piezas según su uso y maquinaria disminuyendo el tiempo de búsqueda. Se desea resaltar que la elaboración de los rótulos en las áreas de trabajo fueron elaborados a iniciativa de los empleados, quienes se encargan de buscar la forma de hacerlos e imprimirlos. Dentro del Programa 5S y con el tiempo la empresa ha ido modificando y mejorando la rotulación, sin embargo ha decidido mantener alguno de ellos, por el esfuerzo al momento de su elaboración. Además existen rótulos a base de pintura y otros laminados, por ejemplo para colocar un extintor se ha pintado el lugar que indica su ubicado (tal como se miró un caso en seiri). Un empleado tuvo la iniciativa de solicitar a la Gerencia pintura para demarcar líneas de pasillo en su área, la cual fue autorizada rápidamente. En muchas actividades varios empleados han participado de manera voluntaria y en tiempo extra. El siguiente ejemplo muestra el “antes” del área de almacenamiento de centros de cartón, pero al realizar seiton la forma de almacenar fue mejorada, es decir, se clasificó y se rotuló su sitio.

73

F2-E2: Implementación de seiton

permitió que disminuyera el tiempo de despacho, ya que

INFARMA El Comité 5S facilitó al personal de la empresa la información pertinente para continuar con la siguiente etapa, por ejemplo el Instructivo de Aplicación de Seiton (anexo 10), como un medio de ayuda para la organización de herramientas, elementos de trabajo, documentos, entre otros, y se ponga en práctica. El mismo personal de cada área se encarga de elaborar y diseñar la rotulación que ocupa. Al finalizar esta etapa cada coordinador de área entrega su informe de actividades (RO-GC-014, anexo 8) al Comité 5S quien recopila y revisa toda la información de todos los coordinadores para preparar el informe de avances (RO-GC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad. La fotografía de la izquierda muestra el orden y facilidad de identificación y acceso que se mantiene en las bodegas de producto terminado. La fotografía de la derecha ilustra el área de almacenamiento de reactivos y sustancias químicas debidamente rotuladas para evitar confusión y condiciones controladas para su preservación.

F2-E2: Implementación de seiton

CAMAS DINAS Una vez que se concluyó seiri, se inició la tarea de asignar un lugar adecuado para cada objeto, en conformidad a las rutinas de trabajo, a fin de facilitar la identificación visual del mismo y asegurarse de que cada artículo esté siempre listo para usarse. Para alcanzar estos propósitos se programaron actividades tales como: • Identificar necesidades de reubicación • Determinar necesidades de señalización • Instalar rótulos respectivos Antes de la aplicación de seiton no existía ninguna rotulación, ni señalización en las áreas de la empresa, por lo que se dificultó la realización de esta etapa, ya que se organizaron, rotularon y ordenaron los elementos de trabajo para facilitar su acceso. En vista de ello, se vio la necesidad de generar una cultura de orden y limpieza en los empleados, con el propósito de hacer conciencia de la observancia a las áreas señalizadas, asimismo que cada artículo regrese a su lugar según la rotulación asignada. Cabe resaltar, como ejemplo, que en el Área de Carpintería la rotulación del primer año de implementación fue elaborada a base de papel, disponiéndose de esta manera por mientras se realizaba el análisis para la ubicación conveniente y correcta del producto. Una vez que se determinó el sitio más adecuado para la ubicación del producto, se concluyó que se debían sustituir los rótulos de papel por otros elaborados a base de pintura. Cabe resaltar que previo a tomar esta

74

decisión se efectuó un análisis de la relación costo – beneficio en caso de que se utilizaran rótulos elaborados con pintura, sin embargo, los resultados indicaron que inicialmente generaba un costo para la empresa pero que a mediano plazo se obtendría un ahorro y mejores beneficios ya que ésta rotulación posee una mayor resistencia y no se mueve o deteriora con facilidad, a la vez que facilita el orden. La fotografía de la izquierda muestra este ejemplo en donde se puede observar el número y sitio de colocación del extintor, las señales de prohibición y el nombre del Área correspondiente. Otro ejemplo particular se puede ilustrar en el Área de Producto Terminado, en donde se pintaron señalizaciones en el suelo para la ubicación adecuada del producto, según sus dimensiones o características, así mismo se observa las indicaciones para la colocación y acceso a los extintores. La señalización elaborada a base de pintura contribuyó a mejorar los tiempos en producción, ya que el empleado no pierde tiempo buscando una medida específica del producto en proceso, ya

F2-E2: Implementación de seiton

que esta es indicada claramente en la rotulación. En las siguientes fotografías se pueden observar el “antes” de la aplicación de seiton (izquierda) y pueden ser comparadas con el “después” (derecha) una vez realizados los trabajos de orden, clasificación y rotulación en las áreas de Carpintería (corte) y en la Bodega de Materia Prima respectivamente. En conclusión, esta etapa facilita la ubicación de herramientas y equipos en las áreas de la empresa (fotografía 12), y contribuye a mantener el orden y limpieza del lugar de trabajo, a fin de conseguir un grado de seguridad aceptable, evitando accidentes y lesiones por aglomeración de materiales y objetos innecesarios.

75

Fase 2 — Ejecución Etapa 3

Implementación de seiso

E

n el presente, ¿se encuentra en la situación donde el piso de las áreas de trabajo permanece con residuos, desperdicios o suciedad debido al proceso natural de transformación del producto? ¿O el suelo se humedece por el derrame de algún líquido? ¿O el polvo, grasa o suciedad se adhiere frecuentemente en productos terminados, herramientas, maquinaria y otros? Si a éstas situaciones nadie le presta ninguna atención, no se debe considerar a estos lugares de trabajo completamente seguros y efectivos para laborar. Por estas razones es que la limpieza debe convertirse en parte esencial en las actividades diarias en el trabajo, procurando mediante ella alcanzar un mayor grado de seguridad.

F2-E3: Implementación de seiso

Pasos para implementarlo 1. Determinar el ámbito de aplicación 2. Planificar las actividades de limpieza 3. Realizar la limpieza

1. Determinar el ámbito de aplicación Un área/departamento en donde el mobiliario y demás elementos de trabajo permanecen sucios, rotos o deteriorados, desaniman a los trabajadores y generan una mala percepción ante los visitantes. De esta manera, seiso busca mejorar el aspecto físico al mismo tiempo que se evitan pérdidas y accidentes de trabajo causados por la suciedad. El ámbito de aplicación para la limpieza debe realizarse en lo siguiente:  Áreas físicas: pisos, paredes, ventanas, áreas verdes, alrededores y otros.  Elementos de trabajo: herramientas, mobiliario, inventarios, repuestos, etc.  Máquinas y equipos.

2. Planificar las actividades de limpieza La acumulación de polvo, aceite y desperdicios de cualquier tipo son algunos de los factores que afectan en el rendimiento y la eficiencia de los equipos, maquinaria y elementos de trabajo, a la vez de deteriorarlos con el paso del tiempo. Debido a lo anterior es muy importante identificar las posibles causas que generan la suciedad en el lugar de trabajo, de lo contrario la limpieza se volvería en una actividad cada vez más laboriosa, difícil de mantener y requeriría de mayor tiempo. Asignar responsabilidades de limpieza

Se tiene la idea que el personal de aseo o de limpieza es el único quien debe limpiar las instalaciones de la empresa en general, pero ¿qué sucede con los instrumentos, herramientas, equipos y otros elementos que los empleados utilizan a diario? ¿Quiénes de ellos lo hacen y con qué frecuencia? El verdadero responsable de mantener impecable las áreas de trabajo es el mismo personal que permanece allí, está a su cargo o se le ha asignado su uso. 76

Las responsabilidades se pueden definir de acuerdo al:  Plano de de asignación de áreas (preferible que sea visible para todos, fotografía 8).  Plan semanal/mensual de limpieza (descrito en el inciso anterior): especificando qué, cuándo, dónde y quiénes. Determinar las estrategias para realizar la limpieza

Dentro de las actividades rutinarias de limpieza, la inspección debe ser incorporada como parte esencial para asegurar el buen funcionamiento de una maquinaria o mantener un ambiente de trabajo agradable, el cual se puede realizar mediante:  Suministro de artículos de limpieza y en cantidades suficientes.  Procedimiento de limpieza: para obtener eficiencia en la limpieza el mismo personal del área debe describirlo, especificando cómo hacer la limpieza correctamente, establecimiento de responsabilidades claras, riesgos posibles mientras se hace la limpieza y qué medidas se toman para prevenir algún inconveniente de cualquier magnitud (por desconocimiento o descuido). Además este procedimiento debe ser conocido y estudiado por el personal para su correcta aplicación.

3. Realizar la limpieza Para el mantenimiento y preservación de los recursos físicos con que cuenta la empresa, se debe elaborar un plan general que eleve la vida útil de estos recursos, el cual puede hacerse mediante:  Limpieza general de las instalaciones físicas: iniciar en las áreas de trabajo identificadas como las más críticas, seguidamente de las demás  Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo Como se había mencionado anteriormente, en una fábrica seiso implica quitar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, grasa, óxido, y otros que se pudieran adherir a los elementos de trabajo, maquinaria, equipos, y cualquier espacio físico de la empresa, a fin de mantener un área de trabajo bajo condiciones apropiadas y un ambiente reluciente y agradable. Asimismo en las oficinas, generalmente el personal de aseo mantiene limpio el piso, ventanas y escritorios, pero si lo hace en impresoras, fotocopiadoras, computadoras, libreros, archiveros, gavetas y otros, y desconoce cómo hacer la limpieza, puede causar alguna avería o daño a los mismos. Debido a esto las personas que los utilizan diariamente deberían efectuar la limpieza de los equipos de oficina ya que tienen mayor conocimiento del funcionamiento de los mismos, a no ser que se necesite de un técnico especializado. Por otro lado, la inspección debe realizarse a pesar del buen funcionamiento y desempeño de la maquinaria o aunque no presente ninguna avería, a fin de aumentar su vida útil y mantenerla en buenas condiciones y alto rendimiento. En algunos casos el mismo empleado quien la utiliza puede hacer un ajuste, mantenimiento y las mejoras necesarias, siempre y cuando conozca cómo hacerlo, de lo contrario debe solicitar ayuda al supervisor o al personal de mantenimiento. Es recomendable registrar las solicitudes de mantenimiento y llevar un registro de cómo se efectuó la reparación principalmente en la maquinaria más compleja, para que en situaciones similares posteriores el técnico opere basado en el historial de la información recopilada. Es importante discutir y analizar entre los miembros de un equipo de mejora, las posibles fuentes que provoquen la suciedad a fin de tomar las medidas más viables que solucionen o disminuya el impacto 77

F2-E3: Implementación de seiso

 Preparar la lista de verificación de limpieza y mantenimiento de la maquinaria, herramientas, instrumentos y elementos críticos que requieren de una verificación periódica de su estado.

del problema. Como una medida preventiva debe destinar al menos cinco (5) minutos diarios para la limpieza, ya sea antes de iniciar o finalizar las labores, a fin de crear el hábito de prevención por alguna falla. Además puede incluirse otros cinco (5) minutos adicionales en determinado tiempo para corroborar el mantenimiento de la limpieza a todo nivel.

Organización del Día de la Gran Limpieza El Día de la Gran Limpieza, es una actividad de limpieza general en toda la empresa, que se programa a lo largo de un día de trabajo, donde se involucra a todo el personal, es decir, desde la Alta Dirección hasta los niveles operativos. Previo a su realización el Comité 5S debe planificar su desarrollo, incluyendo, entre otros puntos, la promoción y divulgación de esta actividad para que todos estén preparados e informados de lo que implica realizarlo, además de preparar una agenda de trabajo especificando: fecha, horario, actividad, y responsable y otros. Las actividades a realizar en este día serían las siguientes:  Retirar elementos innecesarios (si los hubiesen).  Limpiar y/o lavar piso, paredes, techos, ventanas, áreas verdes, alrededores entre otros. F2-E3: Implementación de seiso

 Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo. El comité debe gestionar y distribuir los artículos e insumos para la limpieza e implementos de seguridad (mascarilla, guantes, cascos u otros), contar con depósitos de basura disponibles en sitios estratégicos, como también los medios de transporte que retirar los desperdicios y otras cosas inútiles de la empresa. Este día puede aprovecharse para reasignar personal que apoye a las actividades de otro departamento que no sea el suyo, a fin de equilibrar el trabajo en cada área según su tamaño, lógicamente con la supervisión del responsable de la misma. Esto genera buen resultado porque se crea interacción entre el personal, lo cual es beneficioso para la empresa. Al final del día, la Alta Dirección y el Comité 5S deben evaluar el trabajo realizado por el personal en las áreas de trabajo, por medio de una inspección general, a fin de conocer los avances, caso contrario el comité debe elaborar otro plan para darle continuidad a las actividades pendientes. Es importante al final del día reunirse para discutir algunos aspectos relevantes, por ejemplo: retrasos, ideas o sugerencias, experiencias, lecciones aprendidas, anécdotas u otras; a manera de retroalimentar a los demás sobre lo ejecutado. Por otro lado, se sugiere que la empresa provea a su personal un almuerzo para que participen de un tiempo ameno acompañado de música. Es preferible que esta actividad se realice al menos una vez al año.

78

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Cómo se efectuaron las actividades de seiso?

INMSA El cambio más importante como consecuencia del programa no es tanto la mejora del ambiente de trabajo, sino el cambio de actitud de los involucrados. La limpieza y el espíritu hacia el orden son actividades de todos los días. En lugar de pensar cuándo se va a limpiar, es mejor tener la conciencia de que siempre se debe trabajar en ambientes limpios y ordenados. El día de la gran limpieza se desarrolla una vez al año, pero es considerada una celebración y recordatorio del compromiso con el programa. El trabajo actualmente es menos intenso y agobiante, pero ese día sigue siendo motivador. La fotografía de la izquierda muestra una escena histórica del primer Día de la Gran limpieza, donde el Gerente General con su mascarilla participa en las actividades

F2-E3: Implementación de seiso

de limpieza. La fotografía de la derecha ilustra a un Gerente Técnico, un colaborador y a un dibujante. Ambos casos dando el ejemplo de involucramiento, realizada en el año2003 atrás. El énfasis de este día no es en sí “limpiar, quitar el sucio y botar los desperdicios”, sino el valor de la enseñanza que deja y el hecho de aprender a disciplinarse y ser humildes. Hasta la fecha se han realizado siete celebraciones anuales continuas. Para la realización de las actividades de seiso, los trabajadores ordenan y limpian su área de trabajo diez minutos antes de finalizar su jornada laboral diaria. La recolección de la basura la realiza personal contratado especialmente para ese menester.

MC Se ha definido un plan diario de limpieza en las áreas de trabajo en donde se destina al menos 5 minutos para este fin, el cual cada empleado utiliza un paño para sacudir el polvo de sus escritorios y mantener limpia su área. Se han definido reglas de limpieza, por ejemplo: “si ensucia algo, favor límpielo o lávelo”. El Día de la Gran Limpieza es una actividad independiente al seiso, en donde se conmemora el aniversario del Programa 5S en la empresa que se realiza en el mes octubre. La Gerencia General lo decreta como cese de labores cotidianas para desarrollar la limpieza general en todas las áreas de trabajo.

79

En esta actividad; el Comité Central 5S y el Gerente General resalta la importancia de las 5S y en la reunión inicial presentan los siguientes puntos: • Logros obtenidos con el Programa 5S • Experiencias durante la implementación • Registro fotográfico • Recomendaciones para la higiene personal, entre otros También en este día se aprovecha no solo para eliminar los objetos innecesarios ubicados en la “bodega de seiri”; sino también ordenar los elementos necesarios, pintar y limpiar paredes, y se higieniza pisos, equipos y máquinas. La Gerencia General entrega a los empleados una camiseta impresa (cada año es un color distinto como se ilustra en los ejemplos que se presentan) con la mascota del Programa y lema 5S (anualmente modificado) e invita a todos ellos a un almuerzo acompañado de música. Como se había mencionado en la etapa de seiri, el compromiso de la Alta Gerencia es notable, y en la siguiente imagen el Gerente General está barriendo en el Área de Producción.

F2-E3: Implementación de seiso PEGAPRINT Hoy en día, cada departamento posee los suministros necesarios para realizar la limpieza en sus sitios de trabajo tales como: paños, escoba, líquido limpiador y basureros. Asimismo se puede encontrar un mueble especial para almacenar alguno de éstos (fotografía de la izquierda). El Comité 5S habitualmente toma fotografías de las áreas de trabajo y las publican en el pizarrón informativo, con el objeto de generar el hábito de la limpieza entre el personal, aunque la limpieza de los pisos en áreas comunes sea realizado por personal externo contratado. Un pensamiento que tiene claro el Comité 5S, es que si se mantiene limpia el área de trabajo no será posible esconder los desperdicios, ya que se miran a simple vista y se puede llevar un mejor control de los mismos. El mantenimiento constante del aseo y del orden ha ayudado hasta en la elaboración del producto, haciendo que no se exponga a condiciones no favorables causadas por la presencia del polvo, otros objetos o grasa, lo que ha contribuido a la reducción de reclamos de clientes.

80

En la fecha programada para efectuar el Día de la Gran Limpieza, la Gerencia General ha decidido paralizar las actividades normales de la empresa para iniciar las labores de limpieza tanto dentro como fuera de la misma, para lo cual el Comité 5S elabora la agenda de este día (anexo 11). Además con dicha actividad se proyecta a la comunidad rellenando agujeros, baches y grietas en las zonas externas a la empresa. En este día los equipos de trabajo se colocan un nombre que los identifiquen, en donde demuestran su entusiasmo y voluntad, debido a la asimilación que han tenido con el programa y de la gestión que se ha venido llevando de mantener el orden y la limpieza. Durante esta actividad se realiza un convivio entre los empleados. Finalmente un grupo evaluador se encarga de supervisar todos los trabajos en todos los departamentos. Como resultado de todas estas actividades se observaban tanto interno como externo, un ambiente agradable que motiva al empleado a seguir manteniendo esta condición, incluso para mantener activo el fervor, se han colocado en el pizarrón informativo las fotografías de los grupos que estaban trabajando, y se escucha entre el personal que debería practicarse no una vez

Durante esta jornada, en el área de impresión, los operadores descubrieron que había espacios ocultos que ni ellos conocían, por lo que tuvieron que limpiarlo. Lo sorprendente fue la gran cantidad de suciedad y basura que salió de las mayas internas y externas del segundo piso, que al sacudirlas caía polvo y los tragaluces estaban cubiertos de suciedad, por lo que se necesitó de abundante agua para lavar. En la fotografía de la derecha se muestra al personal colocando las mayas protectoras ya lavadas.

VANGUARDIA Se describen algunos logros de actividades encaminadas a la implementación de seiso: • La eficacia del mantenimiento correctivo se ha mejorado debido a limpieza con inspección en las máquinas que los empleados operan, permitiendo que la frecuencia de este tipo de mantenimiento se vaya disminuyendo. • Muchas fallas en la maquinaria han sido reportadas a tiempo, permitiendo así que los operarios de mantenimiento realicen las reparaciones antes que se convierta en un problema mayor, además los empleados han entendido que una máquina detenida significa problemas y que las actividades de seiso implican un ahorro para la empresa. • Mejoramiento del ambiente de trabajo y la seguridad: se ha logrado mantener una planta más espaciosa, limpia (por la eliminación de objetos innecesarios), que la movilidad de los empleados sea con mayor libertad lo que motiva a seguir generando ideas. Personal comprometido con la calidad: combinar 5S con el sistema de gestión de calidad ha logrado que la producción tenga un impacto positivo, en cuanto a disminución del rechazo y producto no conforme e incremento en la producción.

81

F2-E3: Implementación de seiso

al año sino dos veces por año.

INFARMA Como se mencionó en la planificación, el primer año de implementación, la Gerencia General decidió iniciar el Programa 5S con el “Día de la Gran Limpieza”, declarando la paralización de las actividades cotidianas en la empresa para emprender lo planificado. Por su parte el Comité 5S gestionó la adquisición de todos los artículos de limpieza necesarios, tales como: escobas, trapeadores, bolsas, cajas entre otros, y los distribuyó a los equipos de trabajo. Asimismo fue entregado a cada empleado una camiseta con el diseño de la mascota 5S (la hormiga) impresa a fin de identificarlos y comprometerlos con las actividades de clasificación, orden, aseo y limpieza en las áreas de trabajo, por ejemplo: lavado de canastas plásticas, celosías, pisos, limpieza de bodegas, maquinaria, equipo y áreas verdes, sacudir el polvo de escritorios y muebles. Además para el retiro de las cosas desechadas se dispuso de vehículos y la empresa invitó a todo el personal a un almuerzo dentro de un ambiente festivo.

F2-E3: Implementación de seiso

Asimismo se definió que el Día de la Gran Limpieza se realice anualmente según el plan 5S. El plan de seiso contempla al menos 15 minutos diarios para realizar la limpieza en las áreas de la empresa y al finalizar su período cada coordinador hará entrega del informe al Comité 5S, quien lo remitirá al Gerente de Calidad.

CAMAS DINA El 15 de Agosto del 2003 se realizó una actividad histórica en la empresa, denominado como el “DIA DE LA GRAN LIMPIEZA” que dio lugar a una limpieza general en todas las áreas de trabajo, en pasillos, rincones, bodegas, archivos, gavetas, alrededores, áreas verdes etc. La fotografía presenta a un operario de la empresa realizando una limpieza minuciosa de la maquinaria. Previo a la realización de este evento se conformaron equipos de trabajo por departamentos, los que se reunieron un mes anticipado para planificar las actividades y el presupuesto a utilizar ese gran día. Éste fue presentado posteriormente al Gerente General el Ing. Jouseff Mitri, quien aprobó el monto propuesto. Esta jornada o campaña creó la motivación para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza en la empresa, haciéndose en forma de convivio con actividades que conllevaban momentos de alegría, bromas y ambiente musical, es decir, hubo concursos, juegos como ser encostalados, el huevo en la cuchara, la silla bailadora. Asimismo, la empresa proporcionó un exquisito almuerzo para que se compartiera con todo el personal. El personal se organizó en equipos de trabajo en sus respectivos Departamentos, por lo que se preocuparon

82

por hacer bien el trabajo asignado, para que al momento de la evaluación final el departamento o alguna área sobresalga y que el equipo se sienta satisfecho por ser ovacionado o ser mencionado por el Gerente por su destacada labor. Al final del día, el Gerente General Ing. Jouseff Mitri en conjunto con los miembros del comité realizaron una

F2-E3: Implementación de seiso

evaluación general de los resultados obtenidos con el Día de la Gran Limpieza.

83

Fase 2 — Ejecución Etapa 4

Implementación de seiketsu

E

n esta etapa más que realizar una acción como se ha estado mencionado en las tres “S” anteriores, se refiere a conservar adecuadamente un estado de clasificación, orden y limpieza en un nivel óptimo, es decir, buscar los mecanismos que detecten el origen de la suciedad para tomar las acciones necesarias con el fin de evitar estar limpiando a cada momento. En otras palabras la aplicación de seiketsu es continuar con el desarrollo el seiri, seiton y seiso en forma permanente, a fin de crear un ambiente saludable al entorno del empleado. Sin el pleno convencimiento de la importancia de mantener esta etapa funcionando, los resultados no generarán un fuerte impacto y la reacción podría ser muy lenta.

F2-E4: Implementación de seiketsu

En algún momento ha escuchado “¿Por qué se detuvo la máquina si hace un momento estaba trabajando bien? ¿Por qué la documentación se coloca donde no es su sitio? Estas clases de expresión comúnmente se declaran en el trabajo cotidiano, y la razón de ellos es que no se tiene la costumbre de combinar la limpieza con la inspección minuciosa. El objetivo de la inspección es facilitar el descubrimiento de pequeños problemas que se podrían presentar, por ejemplo: cosas que no son colocadas en su lugar, tornillos flojos, fugas de aceite, motores sobrecalentados, ruidos extraños, cables sueltos o pelados, etcétera, es decir, “previsión es prevención”. Además la inspección ayuda a verificar que la documentación haya sido colocada ordenadamente y accesible. Muchas veces a medida que se lleva a cabo continuamente las actividades 5S, no es extraño que surjan ideas de mejora espontáneas de parte de los empleados, las que son ejecutadas casi de inmediato (según los recursos con que se cuenten).

Pasos para implementar 1. Asignar responsabilidades 2. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las 3S 3. Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S 4. Establecer medidas preventivas 5. Presentar proyectos de mejora

1. Asignar responsabilidades Es necesario asegurarse que todo el personal conozca muy bien sus asignaciones en cuanto al mantenimiento de las tres primeras “S”, sobre todo ¿Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Dónde? y ¿Cómo? a fin de reducir progresivamente el tiempo para realizar la clasificación, orden y limpieza. Esto se convierte más eficiente cuando el mismo personal de cada área describe y asigna sus propias actividades, tomando en consideración que ningún sitio de su área de trabajo quedará excluido de la aplicación de 5S, de lo contrario no se obtendrán logros significativos. 84

Para la asignación de las responsabilidades se hace uso de:  Plano de asignación de área  Programa o plan de actividades de mejora

2. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las 3S Haga de cuenta que usted es un cliente y visita un área de la empresa. Observa que los cuadros y carteles en las paredes están desalineados, los desperdicios están dispersos y el acceso a las cosas es un tanto difícil. Usted rápidamente notaría que en esta clase de condiciones las actividades normales de orden y limpieza no se realizan a menudo. Una pregunta a esto sería: ¿qué se consideraría como algo natural? Respuesta: el orden y limpieza.

 Seiton. Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la rotulación de los elementos de trabajo, mantener todo en su sitio, y conocer el lugar donde deberían estar y en las cantidades apropiadas.  Seiso. Es seguro que un lugar de trabajo se ensucie nuevamente por lo que se tendrá que limpiar. Ante esta situación se debe buscar la forma que reduzca el tiempo destinada a la limpieza, por ejemplo: actuar sobre la fuente de contaminación y limpiar con regularidad.

3. Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S Para medir la eficiencia de la aplicación de las primeras 3S en cada departamento/ área de trabajo es necesario realizar evaluaciones periódicas, mediante el uso de una lista de verificación que mida el nivel de aplicación de seiri, seiton y seiso (tabla 8).

85

F2-E4: Implementación de seiketsu

Si se realizan las 5S únicamente cuando se ha ensuciado y desordenado el lugar de trabajo, se puede decir que no se ha entendido genuinamente el propósito de seiketsu, por lo que se debe establecer lineamientos o procedimientos que garanticen la continuidad y la aplicación de seiri, seiton y seiso, el cual permitan actuar inmediatamente para mantener las condiciones de mejora, tales como:  Seiri. A pesar de que se apliquen las tarjetas rojas surgirán siempre otros elementos innecesarios, lo que provocará más acumulación. Para evitarla se debe emplear el criterio de mantener y producir “sólo lo necesario”, haciendo que los elementos innecesarios no ingresen al área de trabajo.

Tabla 8 — Lista de verificación de las 3S Departamento Fecha Evaluador(es) Aplicación de 3S SEIRI

Puntuación (0 – 3)

Punto de observación Se eliminan los objetos innecesarios

SEITON

Se observa orden y rotulación en el área

SEISO

Se mantiene limpio el área de trabajo, maquinaria y otros Puntaje total

Puntaje total

Nivel

F2-E4: Implementación de seiketsu

0–2

Insatisfactorio

3–5

Regular

6–7

Bueno

8–9

Excelente

4. Establecer medidas preventivas Es importante tomar acciones de prevención con base en los resultados de las evaluaciones de seiketsu para evitar que ocurran nuevamente los problemas relacionados con la no aplicación de las 3S anteriores. Esta puede realizarse mediante el establecimiento de procedimientos para mantener las mismas, por ejemplo:  Destinar al menos cinco (5) minutos diarios de 5S antes de iniciar o finalizar las labores, además repetirlo durante la jornada de trabajo.  Formular “cinco veces por qué y un cómo” (5 por qué y 1 cómo). Es normal que a medida que se avance con el plan trazado, surjan situaciones (respecto al orden y limpieza) que retrasen el desarrollo de la estrategia de las 5S, lo que indica que es necesario descubrir la verdadera raíz del problema a fin de tomar las medidas pertinentes que minimicen y eviten la recurrencia de tal situación. Entre esas medidas está la formulación de cinco interrogantes llamadas “5 veces por qué” y “un cómo” (tabla 9).

86

Tabla 9 — Ejemplo de 5 veces por qué y 1 cómo N°

Pregunta

Respuesta

5 veces por qué 1

¿Por qué las herramientas no están disponibles cuando se ocupan?

Porque no son fáciles de encontrar

2

¿Por qué no es posible encontrarlas fácilmente?

Están dispersas en cualquier lugar

3

¿Por qué están dispersas?

No está definido su sitio

4

¿Por qué no está definido el sitio de colocación?

Porque aún existen cosas innecesarias que están ocupando lugar

5

¿Por qué existen cosas innecesarias?

No se había percatado de esto

¿Cómo podemos especificar el lugar?

Eliminar cosas innecesarias, especificar su ubicación y rotular el sitio de colocación

1

5. Presentar proyectos de mejora El Comité 5S debe animar al personal a que presenten sus ideas, sugerencias y propuestas de mejora, con el propósito de mejorar los niveles de aplicación de las 5S o facilitar una acción mediante la implementación de las 5S. Entre las formas para presentar las ideas puede realizarse por medio del buzón de sugerencias o completar el formulario para proyectos de mejora (anexo 12). Además el Comité 5S debe analizar cada una de las propuestas recibidas, para ser presentadas a la Alta Dirección (con la debida justificación), quien decidirá cuál de ellas se implementará de acuerdo a los recursos que se dispongan. Una vez aprobada, debe comunicársele al equipo de trabajo que hizo la propuesta para que la ejecute. Es posible darse el caso que las propuestas de mejora no requieran llevarse a otras instancias superiores, por lo que pueden ser realizadas rápidamente. Por ejemplo la fotografía 15 muestran varios aspectos: ubicación de bandejas para el depósito de hojas reutilizables, visualización de un procedimiento para evitar desperdicio de papel, y el rótulo que recuerde al personal economizar energía eléctrica.

Fotografía 15 — Ideas de mejora (ASP)

Sistema de control visual Cualquier lugar que visite siempre observará rótulos, señales, dibujos, símbolos y avisos que hacen que la atención se centre en el mensaje que quiere expresar. Un sistema de control visual se puede representar mediante un gráfico de diferente tamaño, forma y color, diseñado para facilitar la comunicación sin palabras o interpretar su significado inmediatamente, por ejemplo: No fumar. En la empresa igualmente se debe pensar en cómo llamar la atención de algo que esta fuera de lo normal. Si se usan correctamente los símbolos y/o colores se creará un sistema de trabajo que ayudará a distinguir tanto el funcionamiento correcto de equipos y aparatos, a través de la verificación de los puntos 87

F2-E4: Implementación de seiketsu

1 cómo

de control, como la correcta colocación de la documentación, mediante su orden lógico. A continuación se presentan algunos ejemplos utilizando el sistema de control visual que se pueden utilizar en las empresas:

Ejemplo 1 — Gráfico de estado Es importante conocer en cualquier momento si un molde se está usando o no y para ello se visualiza en un gráfico de control con toda la información que especifica el nombre/ código, lugar de almacenamiento y estado. Para identificar inmediatamente el estado del molde puede apoyarse de las marcas de colores como se indican en la tabla de la derecha. Por ejemplo la figura 12, indica que el molde con código Nº 10173 está almacenado (según su color) y se encuentra en el estante B, columna1 y fila 3 (B-1-3).

F2-E4: Implementación de seiketsu

Figura 12 — Cuadro de ubicación y estado los moldes

Ejemplo 2 — Indicador de límite de control Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el funcionamiento real de una maquinaria o dispositivo, por ejemplo un medidor análogo permite observar el límite de control, lo cual indicaría que acción tomar en cualquier momento (figura 13). Figura 13 — Indicador de límite de control

Ejemplo 3 — Indicador de flujos Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el tipo de sustancia que fluye en las tuberías y la dirección del flujo (figura 14).

Figura 14 — Indicador del contenido y el flujo de dirección en las tuberías por color Fuente de imagen: www.microsoft.com

88

Ejemplo 4 — Control de inventario o partes Las etiquetas de color en forma circular indican el número de elementos que contiene cada hilera, para facilitar tanto el control de inventarios (en el caso que se requiere hacer un nuevo pedido), como el uso de partes o accesorios, conociendo cuántos de estos están disponibles de una sola mirada (figura 15).

Figura 15 — Control de inventario o partes

Ejemplo 5 — Control de documentos

F2-E4: Implementación de seiketsu

El uso colores en el lomo de las carpetas para almacenar información permite identificar inmediatamente el tipo de documentación, el que puede clasificarse por: año, proyecto, proveedor etc., disminuyendo así el tiempo de búsqueda (fotografía 16).

Fotografía 16 — Sistema de control visual para identificación y almacenamiento de la documentación (ASP)

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Cuáles son las actividades establecidas para mantener activa la estrategia de las 5S?

INMSA Al final, mantener el Programa 5S es trascendental y para lograrlo se ha hecho lo siguiente: • La esencia del programa se implantó como un procedimiento del sistema de gestión en la empresa. • Los postulados del programa forman parte del manual de seguridad de la organización. • Los avisos relacionados con el mantenimiento del orden, la limpieza y el medio ambiente son acompañados por el gallo Lorenzo. • Se conserva la actividad del día anual de la gran limpieza. • Se fomenta el orden y la limpieza constantemente a través de las charlas rutinarias de 5 minutos. Las ideas aportadas por los empleados, han sido innumerables y variadas. Se han realizado concursos de ideas para mejoras, las cuales han sido de diversas categorías tales como: a) Ideas que han mejorado el ambiente de trabajo: • Construcción de rampas para bajar a distintos niveles en la planta de producción, lo que facilita el movimiento de materiales de producción. Esta mejora se materializó en corto tiempo, beneficiando a muchos compañeros, esto propició que el trabajador se sintiera orgulloso porque su idea se convirtió en realidad. • Creación de pasillos seguros para la circulación en la planta de producción.

89

• Construcción de escaleras para salida de emergencia • Remodelación de la cafetería • Acondicionamiento de un área para recreación b) Ideas que han mejorado el clima laboral: • Apoyo a la capacitación formal de trabajadores que no saben leer ni escribir (5S EDUCATODOS) • Contribución para la realización de talleres sobre trabajo en equipo • Patrocinio para torneos deportivos de los trabajadores c) Ideas que han contribuido a mejorar la calidad de los trabajos: • Gestión de mejoras en la iluminación de las áreas de trabajo • Impulso a las charlas diarias sobre calidad y seguridad • Los fondos del programa han sido utilizado para la adquisición de pinturas, artículos para la limpieza, rótulos y otros. d) Ideas que han contribuido al ahorro de recursos: • Rotulación promocional induciendo al ahorro energético

F2-E4: Implementación de seiketsu

• Apoyo a campaña sobre ahorro y conservación de electrodos para soldar • Venta de chatarra y de equipos desechados Ideas de mejora en el ambiente de trabajo Actualmente las ideas que surjan de implementar el Programa 5S, están determinadas por Secciones de trabajo, en donde cada Sección o equipo de trabajadores pueden formular al Comité Gestor de 5S una propuesta como proyecto de mejora. A esto se le denomina Ideas para Mejorar. Estas se implementan de acuerdo con el impacto y los recursos existentes. A continuación se presentan algunos ejemplos enunciados en el numeral a).

90

Mejora en el clima laboral • Trabajo en equipo: se ha propiciado la participación activa de todos los colaboradores ya que la lluvia de ideas que se generan se puede traducir en mejoras para la empresa. Además la participación en las actividades permanentes del programa 5S inducen a un compromiso con la institución y consigo mismo, fortaleciendo la disciplina y el apoyo mutuo. • Relaciones interpersonales: El equipo de fútbol que está incorporado a una liga deportiva (Liga empresarial burocrática) patrocinada por el programa 5S de la empresa, en donde el resultado de los partidos no es tan importante, sino que participen y jueguen, a fin de crear el acercamiento entre ellos. Con esa interacción en la parte deportiva, ha generado resultados positivos en las relaciones formales de trabajo. Este involucramiento o participación creará una disciplina en la implementación de ISO 9001:2000 y OHSAS 18001:2007.

MC En esta etapa se hace énfasis en mantener o mejorar lo que se ha logrado con el programa, por lo que el ejemplo, se vio la necesidad de que los empleados requerían paños para realizar la limpieza por lo que el Comité 5S gestionó con la Gerencia General la autorización para la compra de un rollo de franela, en vista de la postura adoptada por las personas quienes se comprometían a limpiar por sí mismas sus escritorios y equipos a cargo. En las reuniones periódicas de los equipos de mejora se discutía la factibilidad de las propuestas de los empleados que requerían una inversión, por ejemplo: • Compra de cinta adhesiva especial para demarcar las líneas divisorias, de precaución o advertencia en las bodegas, permitiendo pegarla y despegarla en sustitución de la pintura tradicional. • Adquisición de estantes metálicos en las bodegas, con mayor resistencia y cumplimiento de requisitos legales. • Colocación de una alfombra plástica transparente en los pasillos para evitar el deterioro de la pintura del piso con el movimiento de los trocos. • Instalación de pasamanos en la gradas para evitar accidentes. • Construcción y techado de los depósitos para clasificación de desecho: orgánico o inorgánico para evitar que se dispersen con mayor capacidad (siguiente fotografía de la izquierda). • Pintando de oficinas, parqueo y pilas. • Mejora de oficinas • Sustitución del tipo de material de rotulación de los materiales y materia prima que están en los estantes en las bodegas de papel a vinil y posteriormente a imantado, permitiendo removerla a un sitio conveniente debido a la rotación (siguiente fotografía de la derecha).

91

F2-E4: Implementación de seiketsu

Comité evalúa periódicamente la implementación de las tres “S” anteriores en cada área de trabajo. Por

A medida que se avanzaba en el plan surgían nuevas ideas que requerían de inversión, por ejemplo: El comité 5S propuso construir una bodega, pero esta idea no era una decisión que pudiese tomarse apresuradamente, por lo que el Gestor de Calidad conociendo la necesidad de la construcción intervino como mediador para apoyar al Comité en la elaboración del presupuesto y presentarlo a la Gerencia General, quien finalmente aprobó la propuesta, concluyendo que por la relación y cercanía del Gestor de Calidad

F2-E4: Implementación de seiketsu

con la Gerencia General se gestionan los recursos requeridos para el desarrollo del plan. Para recolectar las ideas del personal se instaló un buzón de sugerencias y se estableció un registro de las mismas, explicando que dicha actividad es para manifestar sugerencias y no quejas.

PEGAPRINT En la empresa era usual que se presentaran varios problemas, lo cual es crítico, por lo que se plantearon metas dirigidas a reducir algunos niveles tales como: • Desperdicios: en enero del 2006 el nivel estaba alrededor del 8% y a noviembre de 2007 se redujo a 4.5%, reconociendo que esto no hubiese sido posible sin la interrelación de varios procesos y si no se atacara la raíz del problema que radicaba en el mantenimiento preventivo de los equipos. • Tiempo improductivo o inactividad de una máquina: esto se debía a la falta de mantenimiento, por lo que se redujo de 2% a 1.6%, sin embargo, esta meta es muy estricta porque se procura que el tiempo permitido sea lo menos posible. Además de establecer metas, se formularon ideas y sugerencias de mejora con la participación de todo el personal tales como: • En primer lugar, hacer conciencia del cuidado de las máquinas, ya que a veces el operador forzaba y dañaba el botón de control de paro (stop), por lo que se tenía que reemplazarse. • Colocación de procedimientos e instructivo de operación de la maquinaria en cada uno de los departamentos, que sea visible para el operario, lo que ha ayudado a conservar en buenas condiciones los troqueles y herramientas de corte, ya que algunas veces se trabajaba sin lubricación produciendo una fricción, desgaste y daño y muchas veces no se revisaba la máquina antes de iniciar las labores. • Instalación de un bombillo en la maquinaria en la Sección de Corte de las etiquetas, para asegurarse que el corte se hiciera correctamente, ya que anteriormente se tenía un problema recurrente, que por la velocidad de giro de los rodillos era difícil identificar a simple vista si la cuchilla hacía el corte correcto.

92

• Utilización del sistema de control visual mediante la colocación de etiquetas de color en los envases plásticos, a fin de facilitar la identificación de distintos químicos que se usan, el cual puede confirmarse en un rótulo que contiene: tabla de colores, posición numérica y descripción del contenido líquido, tal como se muestra en la fotografía de la derecha; por ejemplo: el color verde en la tabla es alcohol mezclado y debe estar en la segunda posición. El personal de cada departamento se reúne semanalmente (lunes) de 20 a 30 minutos antes de iniciar la jornada de trabajo para discutir ideas, comentarios, resultados de la semana anterior y otros problemas relacionados con su área. Si surge una sugerencia para realizar alguna mejora se presenta a la Gerencia General para evaluar su viabilidad. Al inicio de la implementación las reuniones se realizaban diariamente, lo cual dio buenos resultados porque se hacía conciencia de trabajar en equipo, el mantener el orden y la limpieza.

ambiente, en donde se han hecho actividades fuera de las instalaciones de la empresa tales como: barrer las calles aledañas, limpiar alrededor y el solar baldío que está cercano. En este último sitio se ha contribuido con el vecindario colocándose un basurero y un rótulo de advertencia a fin de que las personas no contaminen la zona. La empresa provee la indumentaria al personal (gabacha y gorra), la cual es requisito que se porte dentro de la empresa y en las reuniones diarias se ha hecho hincapié en que sean utilizados los cascos, tapones auditivos, gafas y mascarillas como medidas de seguridad y cuando se dejan de usarse son colocados en un sitio específico. El apoyo constante de la Gerencia General ha sido fundamental para ver los resultados deseados, ya que sin su aporte no se podría cumplir con las actividades planificadas. Hasta la fecha no han existido problemas económicos para el desarrollo de las actividades 5S.

VANGUARDIA El Programa 5S ha fomentado que los equipos de trabajo presenten sus idea de mejora al Comité 5S para ser analizadas y remitidas a la Gerencia, quien decide y las autoriza (siempre y cuando generen buenos resultados). El equipo que plantea la propuesta es la encargada de llevarla a cabo, por ejemplo: la construcción de la estructura metálica para facilitar el orden y clasificación de engranajes (ver fotografía del ejemplo de seiton). Los estándares de orden y limpieza se han mantenido mediante el respeto a los rótulos, señalizaciones y procedimientos establecidos, los cuales la Gerencia General ha decidido mantener algunos de ellos como incentivo por el esfuerzo y la creatividad de los empleados. A continuación se presentan algunas actividades que ha dado buenos resultados en las distintas áreas de la empresa:

93

F2-E4: Implementación de seiketsu

Como parte de las mejoras en la empresa, se ha hecho mucho énfasis en el clima laboral y en el medio

• Elaboración de rótulos y señales de peligro colocados en sitios estratégicos, que por muy sencillos que parezcan transmiten el mensaje para el cual fueron creados; por ejemplo la fotografía de la derecha. • Área de Inyección. El personal redactó un procedimiento que describe: utilizar las zonas asignadas para el depósito de producto y materia prima, asegurar que los pasillos estén libre de obstáculos y mantener limpia y ordenada su área de trabajo. • Área de Reciclaje. Se instalaron unas regias metálicas para clasificar los desperdicios plásticos según su densidad, los que son reciclados en las máquinas destinadas para ello. Se reciben de 20 a 25 camiones diarios lo que implica un gran volumen. • Área de Imprenta. Se colocaron rótulos más específicos, por ejemplo la fotografía de la derecha muestra este caso que describen: guardar las herramientas en su lugar y lo que debe almacenarse en el armario (“reportes de producción, etiquetas de producción, desperdicio y producto terminado, entre otros”). El personal se ha propuesto como equipo mantenerlo exclusiva-

F2-E4: Implementación de seiketsu

mente para este fin. En el año 2009 se decidió que 5S formase parte de las Buenas Prácticas de Manufactura, y que el Día de la Gran Limpieza se realice dos veces al año, a fin de mantener en cierta medida la limpieza de las maquinarias.

INFARMA El mensaje transmitido al personal de la empresa referente a la importancia de la aplicación de las 5S, ha sido que su aplicación es la base para apoyar al sistema de gestión para cumplir con ciertos requisitos que demanda la certificación ISO 9001:2008 como también la acreditación ISO/IEC 17025:2005. Por ejemplo el requisito 5.3.5 de esta última norma dice lo siguiente: “Se deben tomar medidas para asegurar el orden y la limpieza del laboratorio. Cuando sean necesarios se deben preparar procedimientos especiales”. Este requisito descrito tiene mucha relación específicamente con las actividades del laboratorio de la empresa, porque se manipulan distintos reactivos los cuales se deben conocer claramente dónde, cómo guardarlos y, cómo rotularlos, a fin de evitar riesgos o confusiones que incidan negativamente en los resultados al momento de realizar los ensayos, es decir, obtener mediciones confiables. El plan de esta actividad para el año 2009 se inicia de la misma manera que las “S” anteriores, con una campaña informativa, implementación y evaluación. Se tiene programado presentar los logros alcanzado hasta la fecha, a fin de motivar al personal de la empresa para que continúen con el plan general de las 5S con buen suceso, mediante el establecimiento y publicación de estándares para su mantenimiento, que al final serán presentados a la Gerencia de Calidad. Cabe mencionar que parte del mejoramiento del ambiente de trabajo, se utiliza una metodología para recolectar sugerencias de los empleados con respecto al Programa 5S, con encuestas. Además a dicha información se agrega la retroalimentación que los coordinadores recolectan de parte de sus colaboradores para exponerla en las reuniones con el Comité 5S a fin de analizarlas y discutirlas posteriormente con la Gerencia de Calidad quien dará respuesta en la medida de las posibilidades a las solicitudes que relacionadas al proceso de implementación.

94

CAMAS DINA Para brindar seguimiento a la aplicación de las 5S, se realiza supervisión continua por parte de los miembros del Comité de 5S, quienes aplican las “Notas de Disposición” al momento de encontrar una situación anormal en los departamentos que visitan. Esta medida es comunicada posteriormente al Jefe del departamento, quien cuenta con un plazo de 6 días (como máximo) para que decida qué acción tomará sobre esa notificación, a fin de mantener siempre el orden y limpieza en la empresa y que no sea penalizado en las auditorías. Cualquier persona o Grupo de Apoyo que genere una idea, puede hacer sugerencias o exponer su propuesta de mejora directamente al Comité de 5S, el cual las analiza y selecciona las que considere que pueden producir un impacto favorable, para ser presentadas a la Gerencia General, quien finalmente aprobará y autorizará los recursos que se necesiten. A ello se le denomina Programa Ideas, que será ejecutada por el Grupo de Apoyo que lo planteó y que a su vez informará al Comité de los avances. A manera de ejemplo se presentan algunas de las ideas que se levaron a cabo: Utilización del troco. Acarreo del producto del Departamento de Producción a las Bodegas de Producto Terminado. Antes de su implementación el tiempo de traslado era 2.40 minutos/juego/hombre, lo que afectaba su integridad física y el producto podría dañarse, y retardando el proceso de Despacho. Con la puesta en práctica de esta mejora, el troco puede trasladar varios juegos en tan sólo 2.00 minutos, evitando lo que se generaba anteriormente.

•

Incorporación de un pequeño saco elaborado con tela para la operación de cierre del colchón, en donde el operario introduce los desechos evitando en lo posible no ensuciar su área de trabajo. Con esta operación el operador ahorra 30 minutos ya que al final del día deja su área completamente limpia.

95

F2-E4: Implementación de seiketsu

•

Fase 2 — Ejecución Etapa 5

L

Implementación de shitsuke

a última “S” es la etapa más importante de todas, porque se refiere al cumplimiento de procedimientos y reglas establecidos por la empresa, con una firme convicción, compromiso y conocimiento para llevar a cabo la realización de las acciones de mejoras.

Disciplina no significa obligar a las personas a apegarse a las reglas de la empresa, sino tener una disposición voluntaria de respeto. Esta etapa es considerada como el motor que hace girar todos los engranajes de las 4S anteriores, por lo que se debe hacer mucho énfasis en la autodisciplina, mediante la capacitación en temas afines, de manera que el personal adquiera una actitud de desarrollar y cumplir con lo estipulado con las 5 de manera voluntaria. F2-E5: Implementación de shitsuke

Debe considerarse que las personas de mayor antigüedad en la empresa enseñen y observen el progreso que va teniendo el personal de nuevo ingreso sobre la metodología de aplicación de las 5S. Una herramienta que ayude a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar constantemente el círculo de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar; a fin de lograr que la disciplina sea un aspecto importante en la forma en que se realiza algún trabajo. Desarrollar esta conducta hará que se vaya perfeccionando la práctica continua de las 5S, dando como resultado el alcance de los objetivos trazados por la empresa. Por ejemplo en las fotografías 17 y 18, la disciplina se refleja cuando se colocan las cosas en su lugar y se acatan las disposiciones para uso del salón de sesiones respectivamente. Otro punto importante acerca de shitsuke es que es la línea fronteriza entre las 5S y el “Kaizen” mejoramiento continuo, traducido al español.

Fotografía 17 — Como costumbre se depositan los discos compactos en su respectivo lugar según su numeración (ASP)

96

Fotografía 18 — Normas a cumplir después de finalizar alguna reunión en la sala de juntas (ASP)

Pasos para implementar 1. Definir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal 2. Establecer el escenario para implantar la disciplina 3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina

1. Definir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal  Fomentar la comunicación interna  Coordinar las acciones entre el Comité 5S, subcomités y equipos de mejora  Desarrollar las actividades dentro de las horas laborales  Discutir abiertamente para la toma de decisiones  Definir claramente el rol de todo el personal  Fomentar el trabajo en equipo mediante la capacitación  Motivar la participación del personal en tareas de ejecución de proyectos de mejora dentro de la empresa, mediante el trabajo en equipo  Capacitar y educar constantemente  Emitir y presentar recomendaciones y sugerencias  Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones correctivas

2. Establecer el escenario para implantar la disciplina Es necesario establecer el escenario que incentive la disciplina respecto a la estrategia de las 5S. Un lugar donde se observa la disciplina se distingue de los demás porque las personas demuestran el conocimiento adquirido durante su implantación, y es muy importante que la Alta Dirección demuestre con el ejemplo, ya que así los demás colaboradores seguirán sus pasos tales como:  Puntualidad  Devolución a su lugar los elementos de trabajo que se han utilizado  Limpia lo que ensucia y trata de no ensuciar  Utilización del uniforme y equipos de seguridad según las normas establecidas  Respeto a las normas para la conservación del lugar de trabajo La creación del escenario se puede lograr mediante:  Demostración con el ejemplo  Formación del personal con respecto a la estrategia de las 5S  Tiempo para aplicar las 5S: Cada persona necesita tiempo para practicar las 5S dentro de su programa habitual de trabajo  Respaldo de la Alta Dirección en cuanto a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros

3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina y buenas costumbres Para fomentar las buenas costumbres e interrelación entre el personal, se debe establecer periódicamente (mensual o bimensual) un tema a promocionar, de manera que reforzaran los valores que se quieren destacarse y resaltarse dentro de la empresa, manteniendo una buena imagen hacia afuera. Esto se puede realizar mediante la exhibición de murales que describan diversos temas, por ejem97

F2-E5: Implementación de shitsuke

 Retroalimentar las experiencias, avances y conocimientos adquiridos

plo: “el mes de la comunicación, atención al cliente, presentación personal, puntualidad u otro”, en el cual debe exhibir información relacionada y mensajes positivos. Estos temas se establecen de acuerdo a las necesidades y de la evolución del tema a tratar. En dichos murales es importante que el personal participe en la publicación de sus talentos como: poemas, pensamiento, mensaje etc. Además debe fomentarse el hábito de la lectura haciendo que el personal se sienta atraído a leer lo publicado.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Cómo se realizan las actividades de shitsuke y cuál es su enfoque?

INMSA Cada empleado nuevo recibe una inducción hacia el Programa 5S y cada contratista que se incorpora a laborar para Inmsa en algún proyecto, recibe la información sobre la relevancia que le da al orden, la limpieza y al trabajo en equipo en esta empresa. Actualmente ha disminuido la capacitación inherente al Programa porque todos conocen los conceptos

F2-E5: Implementación de shitsuke

básicos, pero se mantiene activo la promoción de las actividades de limpieza, ordenamiento, mantenimiento y auditoria de las 5S.

MC La empresa se está enfocando en la última “S” y en su evolución, mediante la impartición de temas relacionados con la motivación, valor agregado, productividad, innovación y todos aquellos que puedan orientar al objetivo final de shitsuke, que es formar al personal para que desarrolle la autodisciplina. Todos estos temas surgen del diagnóstico de necesidades de capacitación que se realiza, el cual se entrega formalmente al Departamento de Recursos Humanos para que los incluya en el plan general de capacitaciones y sean impartidos. Año con año el personal de la empresa ha sido muy receptivo y participativo en cuanto a las capacitaciones, porque ha adquirido un grado de madurez al estar implementando las 5S. Cada dos meses se colocan avisos en pizarras informativas para que el personal adquiera conocimientos generales en pro de la mejora en cualquier sentido, por ejemplo: el más reciente fue para instruir sobre el sistema internacional de medidas. Otro aspecto importante en la empresa es que el personal con más antigüedad capacita al de nuevo ingreso y se desarrollan los 4 principios de las 5S: mejoramiento continúo, trabajo en equipo, liderazgo práctico y mejora del ambiente de trabajo (este último se hace por medio de una encuesta sobre el clima moral y laboral en la empresa).

PEGAPRINT La disciplina en el personal de la empresa se ha mantenido por lo siguiente: El trabajo en equipo, la colaboración y coordinación espontánea, las cuales han hecho arraigar la cultura de mantener y dar seguimiento a las actividades 5S sin necesidad que el jefe supervise, y la consideración de parte de ellos hacia el

98

cuidado de los bienes de la empresa tales como: equipo, herramienta, materia prima; porque han comprendido que esto es fundamental para elaborar un producto con calidad.

VANGUARDIA La disciplina del personal se ha mantenido por medio de: • Auditorias 5S (se relata con más detalle en el apartado de auditoría) • Reuniones del Comité 5S con los supervisores • Reuniones de supervisores con sus equipos de trabajo Capacitaciones a todo nivel que incluye a la Alta Administración, Gerentes, jefes y dueños de procesos (ISO 9001), quienes han empujado que avance el Programa 5S y si no fuese por el compromiso e involucramiento de parte de todos los niveles de la empresa, difícilmente se desarrollaría.

A través de las capacitaciones impartidas al personal de la empresa se ha buscado fomentar una cultura de disciplina en el orden y limpieza, por lo que se ha percibido muy buena disposición de los empleados en la realización de las actividades de las 5S y para el Comité 5S es gratificante cuando los colaboradores por iniciativa propia manifiestan: “… hoy voy hacer seiri, seiton o seiso… y lo voy a cumplir”, dando a entender su involucramiento.

CAMAS DINA El enfoque principal del Programa de 5S es que todos los empleados formen un sólo equipo humano de trabajo, lo cual con la ayuda de todos y con la misma visión y objetivos comunes, se mantengan activos todos los programas que se implementan en la empresa para el buen desempeño y mejora del sistema. Debido a ello, se han formado distintos Comités dentro de la empresa para alcanzar los objetivos y metas trazadas. Estos comités formados son los siguientes: Calidad, Higiene y Seguridad y Responsabilidad Social Empresarial; con el cual se programan capacitaciones que se van midiendo mediante las evaluaciones del Programa de 5S. Por ejemplo: el Comité de Higiene y Seguridad gestionó la capacitación para el uso correcto del equipo de seguridad personal. Este aspecto es uno de los criterios considerados en las auditorias 5S, con lo cual se determina el grado de cumplimiento del mismo. Shitsuke ha permitido conjuntar todas las actividades tales como: capacitaciones, proyectos, y el Programa de Ideas, a fin de fomentar el involucramiento de todo el personal.

99

F2-E5: Implementación de shitsuke

INFARMA

100

5 CAPÍTULO

Implementación Fase 3 — Seguimiento y mejora Sumario Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento Etapa 2 — Realización de las evaluaciones Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora

Fase 3 — Seguimiento y mejora Etapa 1

Establecimiento del plan de seguimiento

L

uego de la implementación de la estrategia de las 5S, el próximo paso a realizar es la gestión del proceso de medición y evaluación de su eficacia y la verificación del cumplimiento de las labores encomendadas al personal en toda la empresa, determinándose el progreso que se ha logrado mediante la aplicación de las 5S y conocer si se va por buen camino. Esta fase, a la luz del círculo de Deming, está relacionada con la tercera acción del ciclo: verificar/comprobar. Aunque el plan de seguimiento de las actividades 5S se realiza al final de la implementación, se debe verificar el mantenimiento de las mismas en lapsos de tiempo, por ejemplo: según el plan de trabajo comparar lo ejecutado con lo planificado. En este sentido, la Alta Dirección juega un papel protagónico para apoyar al Comité 5S en la supervisión periódica en cumplimiento de lo planificado y respaldar las gestiones de seguimiento (pendiente en ejecutar). Cuando sucede lo contrario puede pronosticarse que las 5S no avanzarán correctamente o, peor aún, se detendrá. De lo anterior, cuando la Alta Dirección está decidida en apoyar y/o participar, el Comité 5S puede definir un plan de seguimiento con toda confianza. Este plan debe incluir lo siguiente: qué se evaluará, quién, cómo, cuándo, dónde y su periodicidad (quincenal, mensual, etc.).

Plan de incentivo

F3-E1: Establecimiento del plan de seguimiento

Es esencial que la Alta Dirección como parte del estímulo y motivación para con sus colaboradores, establezca y defina la forma de incentivar y reconocer periódicamente a los equipos o individuos que día a día se esfuerzan en perfeccionar la implementación de las 5S, hayan alcanzado los objetivos establecidos, o presentado y ejecutado una propuesta sobresaliente de mejora. La fotografía 19 muestra un ejemplo de reconocimiento entregado al primer lugar. El reconocimiento o incentivo no necesariamente tiene que ser en efectivo, puede hacerse entrega de diploma, vales de compra, trofeo, medalla, obsequios, boletos de entrada al cine o al estadio u otros.

Fotografía 19 — Reconocimiento a un área de la empresa por cumplir y mantener las 5S (ASP)

102

Fase 3 — Seguimiento y mejora Etapa 2

Realización de las evaluaciones

E

s muy importante que la Alta Dirección o su designado participe en cualquier tipo de evaluación parcial o total en la empresa, aunque sea ésta una tarea de la coordinación del Comité 5S, para que conozca el grado de cumplimiento de las 5S o las diferencias que puedan existir con su aplicación entre las áreas de trabajo. Con el sólo hecho de que la Alta Dirección participe frecuentemente, creará entre los empleados un mayor grado de compromiso al mantener impecable su entorno de trabajo como si fuese una sala de exhibición. Las evaluaciones puede realizarse mediante:  Observaciones o inspecciones 5S. Se deben hacer recorridos periódicos en las áreas de la empresa para determinar su estado, de las cuales se harán conclusiones.  Auditorías internas en 5S. Esta estrategia es utilizada para medir el grado de aplicación de cada

una de las “S”, por medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo que se debe determinar: dónde, cuándo, quién y su periodicidad. Estas deben realizarse objetivamente, asegurando que el evaluador no audite su propia área.  Organizar viajes de estudio a otras áreas. Es interesante que un grupo de personas de un área/

departamento de la empresa visite a otra para estudiar las mejoras que son desarrolladas, de tal manera que motive al visitante y que exista una retroalimentación de ambas partes.  Auditorías externas 5S. Es beneficioso solicitar a una empresa que implementa la estrategia de

las 5S o una institución dedicada a la asesoría de la misma, que audite la empresa para obtener objetivamente su evaluación desde una óptica externa. Dichos resultados es preferible que se evalúen de manera cuantitativa, lo cual es recibido con mayor confianza.

Los puntos que deben considerarse para la evaluación están: forma de almacenamiento, orden, rotulación de áreas, productos y elementos de trabajo, señalización, visualización de procedimientos, distribución efectiva del espacio; limpieza de las áreas de trabajo, equipos, pisos, armarios, estantes, mesas y otros, y cumplimiento con las medidas de seguridad (esto incluye utilización de indumentaria y equipo completo y correcto), entre otros.

103

F3-E2: Realización de las evaluaciones

En todo esto deben realizarse los registros fotográficos que son la fiel evidencia de comparación en lapsos de tiempo específicos para medir el progreso o su retroceso.

Fase 3 — Seguimiento y mejora Etapa 3

Revisión de evaluaciones y difusión de resultados

R

esulta muy efectivo medir el grado de aplicación de las 5S en ciertos momentos del proceso de implementación, ya que de ello depende el nivel de desarrollo. Los resultados que surjan de esta evaluación indicarán que tan efectivo ha sido este proceso y determinar si las 5S están formando parte del quehacer habitual de las personas. Los resultados de evaluación pueden calificarse de la siguiente manera:  Cualitativa. Estrella, escarapela u otra (la fotografía 20 muestra un ejemplo de reconocimiento por medio de una cara color amarillo que indica “Muy bien”).  Cuantitativa. Se tendrá un parámetro que puede ser medible en el tiempo.

Es importante establecer un sistema que difunda el estado o situación actual en que se encuentran las áreas de la empresa y los resultados de las evaluaciones, a fin de retroalimentar a todo el personal acerca de los avances, mantenimiento o retroceso en el proceso, el cual puede realizarse mediante: pizarras informativas (fotografía 21, muestra los resultados de la 3ra. Auditoría 5S), correos electrónicos, plano de división de áreas (en color de acuerdo al nivel de aplicación), entre otros. Es importante que en las reuniones grupales se dé a conocer el progreso y experiencias que han tenido las áreas de trabajo, aprovechando la ocasión para ponerse de acuerdo en las acciones conjuntas con la experiencia de otros.

F3-E3: Revisión de evaluaciones y difusión de resultados

Fotografía 21 — Evidencia de los avances cuantitativos y comentarios, a través de las fotografías: antes y después (ASP)

Fotografía 20 — Área evaluada y calificada mediante una cara feliz (PEGAPRINT)

104

Fase 3 — Seguimiento y mejora Etapa 4

Establecimiento del plan de mejora

D

e acuerdo a los resultados que se obtengan, debe elaborarse un plan de mejora que refuerce o dinamice las actividades puntuales de 5S en la empresa, con el objetivo de establecer que las actividades 5S sean parte natural de las labores cotidianas o equilibrar el nivel de aplicación. Esta etapa, a la luz del círculo de Deming, está relacionada con la cuarta acción del ciclo: actuar. En caso que los resultados de evaluación no sean alentadores, será necesario proceder rápidamente a analizar las posibles causas que influyeron negativamente en el proceso de implementación a fin de actuar sobre la raíz del problema. Ante esta situación pueden surgir las siguientes decisiones: revisión del plan 5S, iniciar una capacitación en el tema y su metodología, retornar a las actividades de seiri, seiton u otro. La aplicación ininterrumpida de la estrategia de las 5S, de al menos dos años consecutivos, indicará que de este tiempo en adelante las actividades de esta estrategia seguirán operando de manera confiable, es decir, se ha creado una disciplina con lo que se logrará ver claramente resultados concretos. Como paso final de todo el proceso de implementación de las 5S, es el perfeccionamiento de las actividades como tales y el desarrollo de acciones que mantengan un equilibrio del nivel de aplicación entre las áreas de trabajo. A partir de lo anterior se busca que los empleados espontáneamente presenten propuestas de mejora y se comprometan a cumplirlas. Las empresas/organizaciones que alcanzan este nivel, tienen en común una visión de alcanzar la excelencia (no bajar la guardia aunque se vaya por buen camino), por lo que tratan en lo posible de no caer en el conformismo y, peor aún, quedarse rezagadas. Si cree que ha alcanzado el máximo nivel y que no puede ser superado, entonces, tarde o temprano este sistema podría venirse abajo.

¿Cómo realizan las inspecciones 5S; y cómo, el plan de seguimiento y mejora?

INMSA Las auditorias se realizan mensualmente tanto en la planta de producción como en cada proyecto que la empresa ejecuta en campo. Aunque se premian las áreas o departamentos con los mejores índices, no se hace como una competencia abierta, es decir, que la intención de reconocer el esfuerzo, es el de propiciar el interés y la cultura por la limpieza y el orden y que la motivación no sea en sí el obtener el premio o sobresalir ante los demás. La premiación se realiza mensualmente y consiste en pequeños obsequios como comida, camisetas, regalos entre otros. Para este acto simplemente sólo se entregan, pero no se hace alusión a los que no lo recibieron o a los que estuvieron a punto de recibirlo. La fotografía de la derecha muestra la entrega de un premio al Área de Planilla por su desempeño. Existe una conformidad en el ambiente laboral si se logra una calificación mínima de 85%. En el anexo 13, 14

105

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

y 15, se presentan el plan de auditoría, los resultados y el formulario de evaluación del área de cafetería, respectivamente. La auditoría permite la evaluación de los siguientes componentes: • Calidad del ambiente de trabajo • Condiciones de seguridad en el área de la empresa • Disciplina para utilizar la protección grupal y el equipo de protección personal en el trabajo Actualmente el programa esta ligado a la protección ambiental y a la seguridad ocupacional. Las auditorías 5S se consideran como un entrenamiento que contribuye a generar futuros auditores de los sistemas de gestión. El Plan de Mejora es un proceso continuo y dinámico en toda la organización y cuya herramienta general son las auditorías internas y externas a los sistemas de gestión. Los componentes específicos del plan de mejoras son: Las ideas de los empleados y las acciones correctivas y preventivas.

MC Las auditorias 5S en la empresa no se manejan como tal ya que requieren de un proceso sistemático documental, mayor planificación y formación de auditores. El enfoque primordial era la inspección del avance de la implementación, actividad que es realizada por el Comité, poco antes de la finalización del tiempo en la implementación de alguna “S”. Estas visitas se efectúan sin previo aviso y programadas bimensualmente por departamento, cambiando posteriormente este parámetro a semestral (figura inspección por Programa 5S). El resultado de las inspecciones es considerado como competencia dentro de la evaluación del desempeño de los empleados, en donde si se obtenía un buen resultado se le otorga un incentivo no monetario,

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

tal como, entradas al cine, combos de restaurantes, etc.

106

La calificación de los departamentos es de manera cuantitativa y cualitativa; la primera pondera a cada “S” en base a 20% que suman un total de 100% (anexo 16) y la segunda mediante una cara triste o feliz colocada visiblemente en la entrada al departamento. Para la etapa de seguimiento y mejora, se realiza una planificación anual de acuerdo a lo que el Comité 5S decida ya sea actividades puntuales o capacitaciones que están incluidas en el programa general de capacitación. Una vez que el programa se ha implementado y este se ha convertido en una política de la empresa en la cual todos deben de involucrarse, es importante llevar el seguimiento del mismo de tal forma que se pueda ir evaluando mediante cualquier método la madurez de cada “S”. Las áreas que más problemas tienen se deben de atacar con más frecuencia y darles seguimiento.

PEGAPRINT Las inspecciones/ auditorías 5S durante la primera mitad del primer año de implementación eran realizadas mensualmente, pero en la segunda mitad la frecuencia era semanalmente, a fin de dar seguimiento continuo a las actividades establecidas. Posteriormente en los años siguientes las inspecciones se efectuaobjetiva mediante un formato de Auditoría 5S, y se califican las áreas cualitativamente por medio de cuatro tipos de caras de diferente color, (fotografía de la derecha) que ha ayudado a mantener el Programa 5S. Los resultados son publicados en la pizarra de avisos y son discutidos con el personal en las sesiones de trabajo semanal (lunes) para asignar las acciones correspondientes y designándose al responsable de cada proceso el seguimiento de las mismas, lo cual queda documentado en una acta que al respecto se elabora. Recientemente se recibió una auditoría de parte de un organismo de certificación de sistemas de gestión, que auditó el sistema de gestión de la empresa, el cual comentó que un punto observado fue el orden y la

107

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

ban al final de cada mes por el Comité 5S, que evalúa de manera

limpieza en las áreas de trabajo, ya que relata que otras empresas certificadas con ISO 9001:2000, estos puntos no forman parte de su sistema de trabajo. El resultado de la auditoria de 5S se traduce en una concientización del personal en cuanto a que siempre hay quien está observando su actitud en su relación trabajo/ambiente, por lo que durante el período entre una auditoría y otra se registran cada vez menos desviaciones a la cultura del Programa 5S. Por otra parte los hallazgos de las auditorías en forma oportuna permiten asignar las respectivas tareas de mejora a las personas y equipos involucrados en cada caso, logrando la sostenibilidad del funcionamiento del Programa. La etapa de seguimiento y mejoras generadas en el marco del Programa 5S, la realiza el Comité de 5S en coordinación con la Gerencia General y su asesor, el Gestor de Calidad. Estas mejoras son propuestas por el Comité en función de los hallazgos y observaciones que resultan de las auditorias y/o sugerencias de los de los dueños de Proceso y personal involucrado en el Sistema de Gestión de Calidad. Los informes de las auditorías son presentados y analizados en las reuniones de trabajo (todos los lunes), en donde se asignan los responsables de las acciones correctivas o preventivas para resolver las anomalías encontradas en la auditoría o ejecutar las mejoras que se sugieren, fijándose el costo y tiempo requerido para su ejecución, cuyo avance o conclusión es informado en las reuniones semanales y mensuales con el personal y los Gerentes respectivamente. Por ejemplo, se aplicó una encuesta laboral a todo el personal, utilizando la información recopilada para establecer un plan de acción de mejoras tales como: ambiente laboral, mejoras en las instalaciones físicas y capacitaciones en determinados temas, siendo ésta información valiosa para proyectar los temas del programa de capacitación. Además los resultados analizados reflejó otros factores no asociados con el Programa 5S, como lo es el aspecto económica (aumento del salario), sin embargo este punto se revisa en distinta instancia que le corresponde a otro nivel de decisión (La Gerencia General). Finalmente ésta herramienta ayudó a abrir nuevas expectativas para el mejoramiento. Para efectos de seguimiento también todos los años se realiza en el mes de enero una jornada de capacitación sobre el Programa de las 5S, con el propósito de retroalimentar a los empleados que ya conocen el programa y capacitar al personal de recien ingreso.

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

VANGUARDIA Los siguientes enunciados describe las actividades que se realizan para las inspecciones 5S: • Son realizadas mensualmente en fechas sorpresivas: haciendo de esta manera que los equipos de trabajo mantengan el orden y la limpieza cuando se evalúe. • Se ha definido el rango mínimo de 1 y máximo de 4 y se evalúan 25 áreas o departamentos (haciendo un global de 100%). La meta establecida entre el 2005 y 2008 fue de 3.0, por lo que se decidió aumentar a 3.5 en el 2009 como un desafío. La figura de la derecha muestra los resultados de las evaluaciones mensuales 2009.

108

• Para medir el estado de las 5S en las áreas de trabajo se utilizan: un formato de evaluación y el registro fotográfico. • Finalizada la inspección se convoca a reunión a los gerentes y mandos intermedios, para presentarles los resultados de la inspección por medio del Resumen de Evaluación Programa 5S (anexo 17) y el registro fotográfico; indicando lo correcto e incorrecto. Las áreas que se encuentren con problemas se hace un compromiso de mejora, el cual debe corregirse de inmediato y se verifica su ejecución en la siguiente inspección. • La publicación de resultados pueden ser observados por medio de: Caras 5S, gráficos y el mismo formato de Resumen de Evaluación 5S. • Caras 5S. Es una forma cualitativa para calificar a las áreas de trabajo, por lo que es común observar una cara dentro de las mismas, que puede ser una de cuatro colores de acuerdo a su estado, es decir, rojo – alerta, amarillo – precaución, verde – sujeto a mejoras y azul – conforme • Gráficos. Se colocan en las pizarras informativas los resultados cualitativos • Incentivos al personal: Se premian a los grupos que mantienen o presenten mejoras (fotografía de la derecha). El hecho que el área esté con la cara azul —conforme, no implica que no puede presentar una mejora, por lo que el nuevo reto es mantener o superar la calificación mediante el color de la cara • Anexo 18: se presentan indicadores de productividad mediante la aplicación de 5S Cabe resaltar que las inspecciones 5S son consideradas como un indicador para las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) e ISO 9001:2000, ya que 5S forma parte de las BPM.

INFARMA Las primeras inspecciones en el Programa 5S realizadas en la empresa, eran efectuadas periódicamente por el Comité 5S y la Jefatura del Departamento de Recursos Humanos, quienes empleaban un formulario que contenía una serie de preguntas a fin de verificar el cumplimiento o no de la implementación de las 5S en cada área de la empresa, calificándoseles de forma cualitativa más que cuantitativa, mediante una cara

Aquellas áreas que obtenían tres caras alegre consecutivas se les incentivaban por su labor mediante un premio significativo (combos de comidas rápidas para toda el área). Las que resultaban con cara triste se les motivaba a que se esforzaran un poco más, a fin de que en la siguiente evaluación obtuviesen una mejor calificación. Para el año 2009 la única evaluación realizada ha sido la medición del nivel de avance de las dos primeras “S” (de acuerdo el plan), mediante la aplicación de una encuesta para conocer el nivel de conocimiento de los empleados referente a la temática 5S. Los aspectos positivos identificados en la evaluación están: involucramiento del personal y conocimiento general de las 5S, lo cual ha permitido obtener una retroalimentación del proceso y considerar aspectos importantes para futuras actividades. Además de obtener sugerencia de cual es la mejor manera de mantener activo al personal en la aplicación de 5S.

109

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

triste o alegre según su desempeño, que es colocada en la puerta de ingreso del área evaluada.

CAMAS DINA Del año 2003 al 2006 se solían realizar las auditorías 5S mensualmente, pero a partir del año 2007 se determinó ampliar el tiempo a cada dos meses, debido al análisis comparativo de los años anteriores, en donde se concluyó que existe una costumbre o hábitos en los trabajadores de ejecutar las actividades del Programa 5S en su lugar de trabajo. En este tipo de auditorías bimensuales los miembros del Comité enfatizan en la revisión del orden y limpieza en las áreas, para lo cual colocan Notas de Disposición a los elementos que consideren innecesarios. Además se utiliza un formato de auditoría que contiene 8 preguntas de cada de las etapas, (40 preguntas en total) diseñadas según el área a evaluar. Al finalizar las auditorias los miembros del Comité de 5S se reúnen para discutir y analizar los hallazgos encontrados. Posteriormente son presentadas al Jefe del Departamento con sus respectivas observaciones y recomendaciones. Respecto a las notas o resultados de las auditorias, se maneja un Cuadro de Mando, en el cual el Comité de Gestión de Calidad lleva un control para medir el avance del sistema en cada departamento. Estos resultados son publicados en este cuadro en donde la meta mínima es 90% y si un área obtiene una nota abajo del promedio propuesto, la misma está en obligación de elaborar un plan de acción correctivo o preventivo según la nota. El plan de mejora se elabora a inicio de cada año similar al plan general 5S, éste se verifica posteriormente conforme a las auditorias bimensuales que realiza el Comité de 5S.

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

110

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Qué beneficios se ha logrado obtener con la implementación de 5S y qué aspectos considera que fueron claves para el éxito de la misma?

INMSA Los beneficios obtenidos por la implementar el Programa 5S han sido muchos y de diversa índole: • Fortalecimiento del trabajo en equipo de los trabajadores y creación de un clima de solidaridad y de apoyo mutuo. • Mejoramiento del ambiente físico de trabajo y fortalecimiento de las condiciones seguras y saludables en la empresa. • Ahorros económicos y rescate de algunos recursos que estaban en desuso u olvidados. • Es un semillero para la formación de líderes en nuestra empresa. • Ha fortalecido el espíritu de solidaridad y de trabajo en equipo entre los trabajadores. • Contribución para la formación de auditores internos. • Proporciona impulsores, líderes y facilitadores para las actividades de los sistemas de gestión de calidad ISO 9001 y seguridad OHSAS 18001:2007. Factores de éxito: • En primer lugar el compromiso y el involucramiento de la Gerencia General de la organización. • La acertada asesoría externa unida a la eficiente capacitación sobre el tema para todos los trabajadores. • La acertada selección del Comité Gestor del programa que incluyó a trabajadores responsables, dinámicos y con espíritu de ayudar a los demás y a la organización. Comentario: “El Programa 5S no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para propiciar el trabajo en equipo alrededor de la limpieza y el orden. Cualquier grupo de trabajadores que logren tener éxito implementando este programa, son capaces de lograr cualquier otro proyecto de gestión”. Al final es importante recalcar que la esencia del Programa debe permanecer como un estilo de vida en la organización y no una moda pasajera. Esta visión debe aclararse desde el primer día que comienza la

El programa 5S ha traído otras ventajas en la empresa ya que ha sido autofinanciable. Al inicio los requerimientos para hacer mejoras eran muchos y se necesitaba de recursos constantes, así que se planteó la necesidad de obtener recursos propios para el desarrollo del Programa a la Gerencia General. Por una decisión del gerente, el dinero que resulta de la venta de todos los desperdicios de metal de la empresa, se destinaría para el Programa 5S. De esta forma se obtenido y generado recursos que dan cierta autonomía e independencia para actuar y que a su vez son invertidos en las mejoras de la empresa. Anualmente, cerca de L. 500,000.00, han ingresado al programa 5S en tres años de operación, generando beneficios en múltiples maneras desde resultados tangibles a beneficios intangibles, por ejemplo: trabajadores que incrementan sus conocimientos en la escuela que el programa patrocina.

111

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

implementación.

MC Beneficios: • Reducción de desperdicios en los insumos • Logro de una estrategia organizacional • Reducción del porcentaje de rotación y ausentismo de personal Factores de éxito: •

El involucramiento del Gerente General en todas las actividades trabajando en conjunto con los empleados

•

Competencia de la gente que lidera el programa o lo lleva a cabo

Comentario: Si los departamentos tienen objetivos propios se deben vincular con los del Programa 5S, a fin de no crear otros desvinculados o separados sino canalizarlos hacia un mismo propósito, para designar responsables de su medición cualitativa y cuantitativa. Existen testimonios de personas que afirman que el Programa 5S no solo se aplicaba en sus áreas de trabajo sino hasta en sus casas.

PEGAPRINT Beneficios: • El cambio progresivo en la mentalidad de las personas en cuanto a adoptar la postura de demostrar buenos hábitos y formas correctas de trabajar. • Constantemente los empleados aportan ideas para contribuir al programa 5S, las cuales manifiestan en las reuniones semanales que cada departamento realiza o en las reuniones gerenciales mensuales y en las encuestas de opinión sobre el clima laboral efectuada anualmente. • Ha ayudado a mantener el sistema de gestión de calidad. Factores de éxito:

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

• En primer lugar el apoyo decidido de la Gerencia • Un presupuesto suficiente • Voluntad y espontaneidad del personal Comentario: El Gerente General hace hincapié en las revisiones en la planta, lo cual ha ayudado a reducir la práctica de costumbres y hábitos erróneos que son difíciles de desarraigar, pero que poco a poco se ha ido superando. Como resultado de la implementación del programa 5S se ha adquirido un alto grado de consciencia en los aspectos que el mismo comprende, enfatizando en la limpieza y el orden, la disciplina, higiene y seguridad, consideración para el medio ambiente, trabajo en equipo y una cultura de calidad y productividad que incluso se traslada a los hogares y el medio donde se desarrolla la vida personal de cada empleado. Además se mantiene un agradable ambiente y clima laboral, lo que permite que todo el personal realice su trabajo con agrado y en completa armonía.

112

VANGUARDIA Beneficios: • El sistema de gestión de calidad, ISO 9001:2000 • Programa de Higiene y Seguridad, ya que el orden y limpieza ayuda a mantener áreas libre de condiciones inseguras. • Programa de Buenas Prácticas de Manufactura que exige áreas limpias • Reducción de costos y ganancia de espacios físicos Factores de éxito: • Compromiso de la Alta Gerencia • El Programa 5S forma parte de la caracterización del proceso de Recursos Humanos, del sistema de gestión de calidad. Comentarios: Los reportes de auditoría del Programa 5S son revisados en las auditorías internas y externas del sistema de gestión de calidad, por lo que el proceso de Recursos Humanos es responsable de mantener en funcionamiento las 5S. Además hizo también que los empleados pudieran tener claro el concepto de lo que es mejora continua y trabajo en equipo. Finalmente fue muy provechoso el hecho que Vanguardia haya implementado el Programa 5S previo a la certificación.

INFARMA La empresa cuenta con mayor orden y limpieza en todas sus áreas de la empresa, lo cual es clave ya que es un laboratorio donde se elaboran productos farmacéuticos. Los factores claves del éxito fueron el compromiso de la Gerencia General al proveer los recursos necesarios para la implementación del programa y el compromiso de todo el personal para llevar a cabo su imple-

CAMAS DINA Beneficios: • Mejoró el orden y limpieza en las áreas de trabajo • Mejoraron las condiciones de higiene y seguridad del trabajador, reduciendo el riesgo de accidentes de trabajo • Aumentó la productividad en cada una de las áreas, logrando así una mejor eficiencia en los procesos productivos • Mejora los tiempos de las actividades en los procesos productivos, mediante la localización de herramientas y equipos

113

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

mentación.

• Incrementa el involucramiento del personal a medida que se desarrolla el Programa 5S • Mayor participación de todo el personal en la toma de decisiones e implementación de nuevas Ideas. (Grupos de Apoyo en las áreas de Trabajo, implementando el “Programa Ideas”). Factores de éxito: • Determinación del Comité de 5S • Apoyo recibido del Comité de Calidad • Esfuerzo de la mayoría del personal que rápidamente se involucro en el proceso

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

114

Apéndices

Apéndice 1

10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S 1. Aleje todo pensamiento que le indique que la implementación de las 5S es un trabajo complicado Mucha gente piensa y cree que implementar 5S es un trabajo complicado. Por supuesto, si no se lleva a cabo el plan trazado no se podrá obtener el resultado esperado. Esto, al parecer, puede sentirse difícil, pero cuando uno se dispone a apegarse a las reglas, el implementar 5S se convierte en algo muy natural facilitando su ejecución en el lugar de trabajo. Inclusive, la percepción de que se trata de algo muy difícil de cumplir, seguramente se irá desvaneciendo una vez que su práctica se habitúe. Lo importante es que no piense que es difícil, al contrario, reflexione cómo puede mantener la buena costumbre de hacerlo continua y repetidamente. Piense en esto: Desarrollar las 5S cambiará el ambiente de su trabajo y aumentará la eficiencia.

2. No debe pensar que 5S aplica únicamente a la industria

Apéndices

La estrategia de las 5S surgió como una metodología de trabajo dirigida a las empresas manufactureras, y puede observarse claramente su éxito en el área de producción, almacenes o bodegas, lo cual se le denomina “Gemba”, palabra japonesa que en español significa “a nivel del piso del taller”. Sin embargo, la estrategia de las 5S no solo es eficaz en las fábricas, sino también en las empresas de servicio, y ha sido difundida e implementada con éxito en las empresas de servicios. El seiketsu es la base para aumentar la satisfacción del cliente en el sector servicio, tales como: hotelero, restaurantes, y otros. Inclusive el sector salud se ha beneficiado implementando 5S para prevenir errores médicos que sean nefastos, en instituciones como hospitales, laboratorios y clínicas.

3. No piense que todos los resultados de 5S son visibles La implementación de 5S involucra dos tipos de resultados: directo e indirecto. El directo es reducir “MUDAS”, palabra japonesa que en español significa “desperdicios”. Por otro lado, el resultado indirecto tiene que ver con la gestión de las actividades de 5S, cuya eficiencia se irá incrementando a medida que pase el tiempo, siempre y cuando el desarrollo de las mismas sea continuo. En general, la tendencia de la implementación de 5S es inclinarse a los resultados directos, es decir, observar efectos concretos y visibles; por otro lado, los resultados indirectos por gestión son muy impor116

tantes ya que se fomenta: una cultura de trabajo que permita hacer las cosas de manera natural, trabajo en equipo para la solución de problemas, y una actitud de escuchar la opinión de los demás.

4. No imite costumbres erróneas de personas renuentes al cambio En ciertas ocasiones puede escucharse lo siguiente: “No podemos cumplir con las actividades de 5S, el lugar de trabajo rápidamente se vuelve a desordenar y ensuciar, en este lugar no hay cambios o no se avanza, por lo tanto es difícil enraizarlo en la empresa”. Es complicado cambiar costumbres erróneas arraigadas como la indisciplina y desobediencia, y para cambiar esta situación es necesario abandonar toda mala actitud (haciendo un seiri mental) y apoyarse recíprocamente entre los compañeros de trabajo. De lo anterior se desprende que las malas actitudes no deben ser imitadas. También es cierto que los Gerentes y el personal de mayor antigüedad tienden a no tomar en cuenta el cumplimiento de las reglas de 5S establecidas, y ellos también deben cambiar de actitud.

5. No busque excusas: “5S no va con mi personalidad” En efecto, existen personas que no se interesan en la aplicación de las 5S porque ponen por excusa que no simpatizan con 5S debido su personalidad. Ante esta circunstancia es importante esforzarse un poco más por cumplir sistemáticamente en toda la empresa las actividades de 5S a fin de motivar y hacer partícipes a los no simpatizantes. Apéndices

Por ejemplo: establezcamos como regla general verificar el progreso de 5S apoyándose por turno mutuamente, es decir, involucrarlos en algunas actividades.

6. Abandone la idea de que 5S no tiene ninguna importancia En algunas empresas puede escucharse lo siguiente: “Tenemos mucho tiempo con la implementación de 5S, pero todavía no ha sido eficaz”. Se puede decir que tales empresas no han destinado parte de su tiempo para que se desarrollen y maduren las actividades de mejora. Además, 5S no es una teoría reciente, sino que ha sido difundida por varios años alrededor del mundo, lo que indica que ha sido reconocida como el medio para algún fin. Por mucho esfuerzo que se haga por implementar nuevas metodologías gerenciales o nuevos sistemas de red que ayuden a mejorar el sistema administrativo, será complicado si las bases de las 5S no se han establecido. En general, las empresas que no le dan importancia a actividades de mejora, no pueden considerarse tan buenas como las que las implementan y desarrollan.

117

7. Nunca considere que el estado actual de 5S no puede ser mejorado Desde el momento en que cree que ha llegado al nivel más alto, existe siempre la tendencia a declinar. Esto aplica de manera general a todo, inclusive en el ámbito empresarial. Es necesario aplicar el círculo de Deming (PHVA) para lograr alcanzar un nivel cada vez mejor que el actual.

8. No piense que 5S sólo se limita a la gestión de materiales 5S surgió a raíz de la necesidad de administrar materiales, insumos y cualquier tipo de elementos de trabajo; no obstante, esto también puede aplicar incluso a los archivos utilizados en computadoras.  ¿Tiene archivos inútiles en su computadora?  ¿Puede encontrar un archivo en menos de 30 segundos?  ¿Están clasificados y ordenados?  ¿Son archivos únicos o existen varios del mismo? El flujo de trabajo debe revisarse periódicamente para conocer si ameritará considerarlo como inútil.

9. No diga que no puede ejecutar 5S sin un presupuesto Apéndices

Esta es una de las excusas más comunes para no implementar 5S, pero seguramente existen actividades que no requieren de un presupuesto y de las cuales se podrían obtener resultados favorables. Si posteriormente desea un nivel mayor de avance que el actual entonces queda a criterio de la Alta Dirección la decisión de invertir para el desarrollo de 5S.

10. No ponga por excusa que requiere de tiempo adicional para realizar 5S Sucede lo mismo que el caso anterior, se toma como excusa que no se tiene el tiempo suficiente para realizar las actividades 5S. Ante esta situación es necesario estimar tiempos y debe incluirlos dentro de su jornada habitual de trabajo. Es por esta razón que debe cambiar hábitos y programarse para obtener el éxito.

118

Apéndice 2

5 preguntas más frecuentes acerca del cumplimiento de las actividades de la estrategia de las 5S Dirigido a líderes 1. Reconocimiento genuino del significado y la necesidad de 5S Pregunta: Ha costado hacer que el empleado comprenda profundamente el significado y la necesidad de implementar 5S. ¿Cómo orientarlos de manera efectiva? Respuesta: Para conocer a profundidad 5S existen varios niveles.

Hacer que los empleados comprendan las 5S es una condición muy importante para la aplicación de las mismas. Además, las 5S son de fácil comprensión debido a que se manejan conceptos conocidos, simples y lógicos, pero a la vez es una tarea fuerte hacer entender a los empleados que 5S es algo muy natural. Las 5S deben ser presentadas al personal como acciones comunes y naturales. Para entender genuinamente las 5S se requiere de cuatro niveles:  Nivel 1: “Saber”. Es sólo un conocimiento superficial.  Nivel 2: Entender el significado

real de las 5S, es decir, ¿por qué?, ¿para qué?  Nivel 3: Ejecutar cada S, con lo Apéndices

que se demuestra el entendimiento de su significado.  Nivel 4: Hacer naturalmente. Si se

logra el nivel 3, ¿por qué no llegarr hasta el nivel 4?

2. Promoción de 5S y el Control de la calidad Pregunta: Dicen que 5S influye en el control de la calidad; pero, no comprendo exactamente en que sentido. ¿Cómo ocurre esto? Respuesta: 5S y el control de la calidad están estrechamente relacionados; produciéndose dos resultados: directo e indirecto.

El resultado de aplicar 5S en el Control de la calidad es enorme. No es exagerado decir que gran parte del objetivo de implementar 5S en una fábrica es para el Control de la calidad. Pensemos en la relación que tienen concretamente estas dos:

119

Resultado directo: Reducción de defecto (1) Errores humanos en un lugar de trabajo donde las 5S no andan bien; a estos errores humanos se les llama “Poka Miss”. Perfeccionar las 5S es la base para que no ocurran los errores humanos. Se deben evitar: •

Equivocaciones entre materiales de trabajo por el mal control de los mismos

•

Equivocaciones en el proceso de elaboración de productos por no estar visibles los estándares del trabajo

•

Equivocaciones en el proceso de inspección por el mal manejo de los equipos de inspección

(2) Avería y defecto por desperdicios, manchas y polvo. La presencia de desperdicios, manchas y el polvo en los productos pueden afectar negativamente la calidad de los mismos ya que en el proceso de elaboración se pueden adherir. La mayoría de los productos defectuosos se debe a esto, especialmente en los productos tecnológicos y alimenticios. 5S se relaciona directamente con la calidad de los productos, principalmente en la aplicación de seiso. (3) Avería y defecto por falta de limpieza en los equipos La avería de los equipos está estrechamente relacionada con los defectos en los productos, debido a la falta de limpieza e inspección periódica, lo que resulta, cuando menos, en una baja en el rendimiento de los equipos. Así que la limpieza profunda y la inspección son la base para mantener una buena calidad.

Resultado indirecto: Formación del grupo para el respeto a las reglas establecidas Al compararse los dos resultados (directo e indirecto), es más importante el indirecto, ya que tiene mayor impacto en la gestión de las actividades de trabajo por medio de la implementación de las 5S. Tendrá mucho sentido implementar 5S porque sus acciones tienden a respetar las reglas establecidas por la empresa como algo natural o una costumbre. Apéndices

Es de suma importancia fomentar la cultura de respeto a las reglas y procedimientos establecidos; en otras palabras: haga naturalmente lo que deba hacer. Un sistema no funcionará eficazmente sin que se le imprima vida y corazón. 5S tiene la peculiaridad de que puede inyectar alma y vida en el sistema de trabajo la con participación de todos.

3. Reducir desperdicios en el trabajo Pregunta: Dicen que 5S reduce y evita desperdicios en el trabajo. ¿Cuáles? Respuesta: Muda´s (transliteración del japonés), que son varios tipos de desperdicios (en español).

1) Reducir tiempo de búsqueda En un lugar de trabajo siempre existen actividades de búsqueda de herramientas, materiales, repuestos, productos en proceso, documentos, u otros. Si está buscando algo y no lo encuentra es una pérdida de tiempo, y si es urgente la persona rápidamente se pondrá nerviosa y estresada, ocasionando una baja productividad (el tiempo está relacionado con la productividad). Una búsqueda inútil ocasiona un desperdicio de tiempo, y más aún, interrumpe el ritmo de trabajo dando como resultado otra MUDA.

120

2) Reducir tiempo de transporte En un lugar que no se implementa seiton, aumentan los transportes innecesarios. Debiendo colocarlo en el lugar designado, esta vez lo colocó en otro sitio; por disciplina tendrá que regresarlo a su espacio correspondiente. Esto será un doble tiempo y esfuerzo, porque ha realizado un transporte que no agrega ningún valor agregado, dejando de cumplir con otras cosas.

3) Reducir defectos En la pregunta 2 se comentó que 5S y Control de la calidad se relacionan profundamente: 5S es la base del mejoramiento.

4) Reducir averías La no aplicación de las 5S también tiene fuerte relación con las averías en los equipos. Al analizar detalladamente las averías, la causa muchas veces es por falta de 5S. Últimamente ha crecido la implementación de 5S en el sector hospitalario, los errores médicos por errores humanos tienen relación estrecha con 5S; seguridad es la base de todo.

5) Demora de entrega Clasificar y ordenar la información y los materiales será muy importante para agilizar el flujo de los procesos de trabajo. Cuando no se realizan bien, darán como resultado demoras en la entrega.

4. Promover y elevar el nivel de las 5S

Respuesta: Promover las 5S como un sistema de trabajo.

Si 5S no motiva al personal aunque se pregone por toda la empresa, será necesario hacer conciencia y crear un sistema/ mecanismo para impulsar a la empresa hacia las actividades de mejora. Existen tres puntos principales para promover las actividades de 5S:

1) Sensibilización / hacer conciencia Es necesario motivar a que todo el personal de la empresa demuestre el entusiasmo y energía por practicar las 5S, comenzando porque los Gerentes estén conscientes de los beneficios que se obtendrán con las 5S. Como ejemplos de las formas más eficientes para concientizar, tenemos: mural, comparativos fotográficos del “antes” y “después”, afiches, visitas a otras empresas, etc.

2) Gestión de ejecución Es importante gestionar concretamente todas las actividades de 5S, y que la misma Alta Dirección inspeccione y evalúe el estado de las 5S durante todo el proceso de ejecución. Otro punto clave en esta gestión es confirmar claramente cada actividad a fin de obtener buenos resultados. Puede que exista algún fracaso, pero si se analizan las causas se encontrará como principal falla que las inspecciones no se realizaron con perseverancia. 121

Apéndices

Pregunta: Desde hace algunos años que comenzamos con 5S, pero ha faltado el entusiasmo. ¿Cómo podemos revitalizarlo?

3) Crear mecanismo / sistema Debe considerarse la creación de un mecanismo o sistema que permita que se desarrollen efectivamente las actividades de 5S. Igualmente, este sistema debe permitir la difusión de la información de tal manera que se revitalicen los conocimientos como de las actividades en general, aunque su aplicación sea distinta a las diferentes áreas de trabajo. Cabe mencionar que este mecanismo sea lo más sencillo posible.

5. Gestión del proceso de 5S Pregunta: Hemos desarrollamos las 5S en toda la empresa, pero en algunas secciones su eficacia no ha sido lo que se esperaba. ¿Qué se puede hacer para que se entusiasmen? Respuesta: Ahora investiguemos la causa del por qué. El problema básico es la diferencia en la importancia que le dan a las 5S los diferentes directores o jefes. Un gerente que considera que las 5S no son una prioridad, es de esperar que los subalternos no se interesen también, dando como resultado diferencias en cuanto al avance en las actividades de 5S. Los de nulo o menor avance, pueden presentar excusas tales como:  “Tenemos un lugar de trabajo muy difícil y especial”

 “… estamos muy ocupados”  “… muy difícil de planificar” A no ser que se abandonen posturas como estas, nunca desaparecerá la diferencia entre un sitio ordenado y el otro no.

1) Mejorar el lugar de trabajo en donde no hay avances Apéndices

Si en un área de trabajo no se observan mejoras es necesario, en primer lugar, enseñar a los directores o jefes cómo pueden realizar las 5S. En ese tiempo, un punto importante es la retroalimentación en cuanto a la situación del proceso de implementación de 5S. De esta manera se puede comprender el porqué no haya llegado a un nivel satisfactorio, y hacerle comprender su responsabilidad y el papel que juega como Director. En todas partes de la empresa, es necesario eliminar la actitud de conformismo; hay que entender que esa actitud es siempre una excusa.

2) Innovación en la sensibilización de los gerentes Cuando en un área específica no se están desarrollando las actividades de 5S, se considera que la habilidad del Director o Jefe para gestionar las 5S es débil. Una habilidad fuerte de gestión implica el cumplimiento completo de su cargo, clarificar 5P1C (5 veces por qué, 1 cómo), indicar a sus subordinados las responsabilidades en cuanto a las 5S y confirmar su ejecución. Si esto no funciona bien debe darse la atención debida y dirigirlos para que cumplan con lo cometido.

122

Anexos

Anexo 1 INFARMA: Manual 5S

Anexos

124

125

Anexos

Anexos

126

Anexos

Anexo 2 PEGAPRINT: Mascota 5S

127

Anexo 3 PEGAPRINT:

Anexos

128

Anexos

Anexo 3 Planificación

129

Anexo 4 INFARMA: Planificación PROYECTO APLICACION 5S A continuación se detalla las actividades para el logro de los objetivos:

Mes de Febrero:  Se trabajará en toda la DOCUMENTACIÓN que hace falta para tener a cabalidad nuestro procedimiento, Instructivos y registros (reuniones del comité)  Se seleccionarán a los coordinadores de área los cuales serán nombrados por cada Jefe inmediato, completando un equipo de 7. (Áreas: Manufactura, Control de la calidad Bodega de PT, Bodega de MP Y MA, Administración y mercadeo)

Mes de Marzo: Aplicación primera “S” SEIRI I Semana 2-6 de Marzo:  Campaña Informativa y de conciencia II Semana 9-13 de Marzo:  Clasificar y descartar: Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de 8:00-8:15 para ejecutar esta S  Revisión del Jefe inmediato para asegurarse de la selección de los objetos descartados a ser trasladados. III Semana 16-20 de Marzo:  Traslado de los objetos: Según fechas indicadas para cada área.  Entrega y revisión de informes de coordinadores de Área IV Semana 23-27 de Marzo:  Supervisión de los integrantes del Comité a cada Área.  Entrega de Informe a Gerente de Calidad

Mes de Abril: Aplicación de “S” SEITON I Semana 30 de marzo al 03 de abril:  Campaña Informativa, mención de logros alcanzados a la fecha. Anexos

II Semana 06 -10 de abril:  Organizar y rotular objetos necesarios Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de 8:00-8:15 para ejecutar esta S. III Semana 13-17 de abril  Entrega y revisión de informes de coordinadores de área

130

IV Semana 20-24 de abril  Supervisión de los integrantes del Comité a cada área.  Entrega de Informe a Gerente Calidad

Mes de Mayo: Aplicación de “S” SEISO I Semana 4-9 de mayo:  Campaña informativa, comunicación de logros alcanzados. II Semana 11-16 de mayo:  Compra de material para la ejecución del la Gran limpieza.  Formación de equipos de trabajo para el día de la gran limpieza. III Semana 19-22 de mayo:  Distribución de funciones y materiales a los equipos trabajo. 23 mayo del 2009: Realización de La Gran Limpieza IV Semana 25-29 de Mayo:  Entrega y revisión de informes de coordinadores de área  Entrega de Informe a Gerente de Calidad

Mes de Junio: Aplicación de “S” SEIKETSU I Semana 1-5 de Junio:  Campaña informativa, comunicación de logros alcanzados. II y III Semana 8-19 de Junio:  Establecimiento de estándares por área o proceso IV semana 22-26 de Junio:  Publicación de estándares establecidos y Entrega de Informe a Gerente de Calidad

Mes de Julio: Aplicación de “S” SHITSUKE I Semana 1-3 de julio:  Campaña informativa de logros alcanzados Anexos

II Semana 6 - 10 de Julio:  Calendarización de medición de avances programa 5S III Semana 13 – 17 de julio:  Presentación de calendarización para aprobación por la Gerencia de Calidad. IV Semana 20 – 24 de julio:  Entrega de Informe a Gerente de Calidad 131

Anexo 5 CAMAS DINA: Planificación

Anexos

132

Anexos

Anexo 6 INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiri

133

Anexos

134

Anexos

Anexo 7 INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri

135

Anexo 8 INFARMA: Informe de actividades 5S

Anexos

136

Anexos

Anexo 9 INFARMA: Informe de avances obtenidos 5S

137

Anexo 10 INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiton

Anexos

138

139

Anexos

Anexo 11 PEGAPRINT: Agenda del Día de la Gran Limpieza

Anexos

140

Anexos

Anexo 12 Formulario del Plan de Actividades de Mejora

141

Anexo 13 INMSA: Planificación de Auditoría 5S

Anexos

142

Anexos

Anexo 14 INMSA: Resultados de las auditorías 5S por proceso y por grupo de trabajo

143

Anexo 15 INMSA: Formulario de evaluación 5S Área de Cafetería

Anexos

144

Anexos

Anexo 16 MC: Formulario de Inspección 5S

145

Anexo 17 VANGUARDIA: Resumen de Evaluación Programa 5S

Anexos

146

Anexo 18 VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S Según este cuadro el nivel de producción aumentó entre enero de 2004 y julio de 2005, de 838,316 lb a 1,126,000 lb. Este aumento de producción de libras se puede atribuir al programa 5S dentro de la empresa por el hecho de optimizar todos los procesos productivos tanto tiempo como recursos, disminución de desperdicios y mejora de la eficiencia de la maquinaria. Cabe notar que pueden haber algunos altibajos y precisamente es parte de la mejora continua encontrar un problema, tomarlo y superarlo.

La empresa realizó mediciones mensuales del porcentaje de desperdicios y, como se mencionó anteriormente, la producción aumentó. Lo lógico sería que el desperdicio también aumentara; sin embargo, se ha dado todo lo contrario debido al involucramiento del personal. En enero de 2004 el nivel de desperdicio era de 25%, y en julio de 2005 se había logrado reducir por debajo de un 15%, a pesar que en marzo de 2004 hubo un incremento del nivel de desperdicio, tomando en consideración que la producción en este tiempo se había incrementado y que se estaban analizando las causas. Este gráfico también indica la diferencia del desperdicio que existe, ya que la empresa realiza controles de lo reportado contra lo real. Como se había mencionado la empresa genera desperdicios, en enero de 2004, la diferencia era casi 2500 lb reales contra 1800 lb reportadas, es decir, se ocultaba información correcta de cual era la cantidad de material que se estaba desperdiciando. De finales del año 2004 a mayo de 2005 el comportamiento de los datos ha cambiado y la diferencia es casi similar hasta lograr controlar la cantidad de desperdicios reportado contra la cantidad de desperdicio real; esto también implicó el involucramiento del personal en el proceso productivo.

Anexos

Producto no conforme: producto rechazado por problemas de calidad (relacionado con la mayoría de las operaciones de los empleados). Se puede observar de septiembre de 2004 a junio de 2005, que la medición del producto no conforme se inició con más de 2,000 lb, y parecía que la situación iba ir bien, pero la cantidad de desperdicio aumentó a más de 4,500 lb, y para solucionar este problema se manejó a través de pequeños grupos de trabajo. En el mes de julio de 2005 se ha logrado bajar casi a 1,100 lb produciendo 1,400,000 lb de plásticos, y en el sector plástico existe un desperdicio automático que se considera que no se pueden evitar. 147

Otros de los puntos a los que se atribuyen la disminución de producto no conforme son: producir menos errores, verificar y controlar los procesos e identificar las causas de posibles defectos, por ejemplo: defectos en la maquinaria. Esto hace que se logre un aumento a la productividad. A continuación se presenta un comparativo reciente del producto no conforme (PNC) entre los años 2008 y 2009, siendo como meta permitida un 0.25%.

Anexos

148

Bibliografía  Texto Equipo de Desarrollo de Productivity press, 1996, 5S para todos: 5 pilares de la fábrica visual, edición en español, TGP Hoshin, Madrid España, capítulos 3 -7, ISBN: 979-84-87022-28-9.  Nikkan Kogyo, 1991,Cuadernos de Dirección de Fábricas: estudio de casos de mejora, Sistema de control visual, vol. 1 N°2, Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, Pág. 8 y 131-139  Hirano Hiroyuki y Furuya Makoto, 2005, La base de las 5S: La empresa cada vez funciona mejor, Chukei Publishing Company, Tokio, Japón. (Libro en idioma japonés)  Shuzaburo Takeda, 2002, Beyond Bureaucracy, Toyokeizai, Tokio, Japón. (Libro en idioma japonés)  W. Edwards Deming, 1982, Out of the crisis, The MIT Press, Masachusetts, USA. (libro en idioma inglés)  Guía para implementar un Programa de 5S, Centro de Formación de Formadores CEFOF de Costa Rica, 2003.  Material de capacitación del III Curso Internacional Tecnologías Gerenciales para el mejoramiento de la Calidad y productividad; Centro de Formación de Formadores CEFOF de Costa Rica, 2004.  Material de capacitación de la II Convención Regional de 5S: Base del Enfoque Japonés para la mejora de la calidad y productividad; 11 y 12 de agosto 2005; Tegucigalpa Honduras; COHCIT, SIC, JICA, CEFOF.  Audio video; Osada T., 1992; “5 pasos para el programa de 5S: Planeando el piso del taller”, volumen 1, 2 y 3; PHP Institute Inc. & Instituto japonés de mantenimiento de fabricas.  www.ceroaverias.com.  www.ifukuseimitsu.com  www.basicm.jp  www.nakatakenji.net

149

150

151

el autor Ing. José Roberto Rodríguez Cardoza Exbecario de JICA en el curso “Desarrollo de las Industrias Regionales mediante la Cooperación Pública-Privada (PPP) para Centroamérica” (No. J08-04130, agosto-septiembre de 2008). Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras. Asistente Técnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT y Coordinador del Centro de Información y Capacitación del Sistema Nacional de la Calidad.

152