Estrategia Competiti Va

 

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA  RECTORADO DIRECCIÓN DIRECCIÓ N DE INVESTIGACIO INVESTIGACIONES NES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINSTRACIÓN DE NEGOCIOS   ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS (986)

Informe Estratégico de Negocio con Estrategia Competitiva

Estudiantes: Aguilera Pérez, Osiris Y. C.I: V- 6.194.632 Peralta Rondón, Roberto C.I. V- 5.521.186

Profesor: Luis Pinto 

Caracas 8 de junio, 2019

 

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Índice Índice .......................................................................................................................................... ii  Introducción ...................................................................................................... .................................................. ............................................................................... ........................... 3  Desarrollo ......................................................................................................... ..................................................... ............................................................................... ........................... 5  ¿Qué es un Informe Estratégico de Nego Negocio? cio? ........................................................ ......................................................................... ................. 5  ¿Qué es Estrategia Competitiva? ............................................................................................. .................................................. ........................................... 5  ¿Qué es Ventaja Competitiva? ............................................ ................................................................................................ .................................................... 5  Calidad .......................................................................................................... ...................................................... ............................................................................... ........................... 8  Eficiencia ................................................................................................................................. ...................................................................................... ........................................... 8  Innovación ......................................................... .............................................................................................................. ...................................................................... ................. 8  Informe Estratégico con Estrategia Comp Competitiva etitiva para Crear una Ventaja Competitiva C ompetitiva ........ 11  Estrategia Competitiva de Liderazgo de Costos .................................................................... ..................................................... ............... 11  Estrategia Competitiva Comp etitiva de Diferenciación ...................................................... ............................................................................. ....................... 15  Contenido de un Informe Estratégico de Negocio. Negocio.................................................. ................................................................ ............... 16  Conclusiones..................................................................................................... ................................................. ............................................................................. ......................... 20  Referencias ....................................................................................................... ................................................... ............................................................................. ......................... 21 

 

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Introducción El contenido de esta actividad se basa en estructurar un informe estratégico de negocios para el ejecutivo empresarial donde se logre identificar la estrategia competitiva que aplicaría la empresa para crear a través de ella una ventaja competitiva mediante la eficiencia, calidad e innovación, parámetros que integran los tres elementos del diseño organizacional. Para alcanzar el objetivo planteado, esta actividad está enmarcada en dos grandes bloques, donde el primero consiste en definir lo siguiente: ✓ 

¿Qué es un informe estratégico de negocios?

✓ 

¿Qué es estrategia competitiva?

✓ 

¿Qué es ventaja competitiva?

Comprender la dimensión de los puntos indicados es vital para poder abordar con sentido crítico el segundo bloque ya que son las bases que fundamentan la elaboración del informe estratégico de negocios en el cual se han de identificar las estrategias competitivas que aplicaría la empresa para crear una ventaja competitiva. Conforme con (Civano, 2009) el mundo de las estrategias y las ventajas competitivas desde el  punto de vista empresarial tiene un galardonado y destacadísimo autor ya que “Con un estilo ingenieril-economista [Michael Porter] se ha transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva.” Y es que sus aportes han dado la vuelta al mundo sirviendo de pilares al ámbito de la administración de empresas y para elaborar mejores herramientas en el análisis organizacional. En el tema objeto de esta actividad, toda empresa para garantizarse su existencia en el mercado ha de contemplar un plan estratégico de negocios ya que a través de él se establecen los objetivos-metas y cuáles son las mejores acciones que deben llevarse a cabo para alcanzarlos. Por medio del plan estratégico de negocios, se facilita la gestión de la estructura organizativa de la empresa ya que es viable asignar políticas concretas a los diversos sectores implicados, así como permitir la evaluación y control en función del cumplimiento de las actuaciones especificadas, generando coherencia entre las acciones que se realizan y las expectativas de la Alta Gerencia, posicionando a la empresa en función con las necesidades reales del entorno donde opera. Para alcanzar una ventaja competitiva, las compañías emplean estrategias centradas en sus esfuerzos hacia uno o varios objetivos. Elegir la estrategia adecuada es fundamental para evitar  problemas posteriores. Por ello, las empresas empres as deben conocer las ventajas e inconvenientes incon venientes de cada

 

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estrategia y analizar su organización para comprobar que pueden aplicarla eficazmente. Respecto a la Estrategia Competitiva de Liderazgo de Costos, es aquella estrategia que, adoptada por una empresa, permite a ésta conseguir vender una serie de productos en el sector en el que  participa activamente a un precio muy competitivo, y con un costo menor que el resto de su competencia. El liderazgo de costo es donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su mercado. Las fuentes de las ventajas en el costo varían y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir el alcance de las economías de escala, de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.

 

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Desarrollo A continuación, la definición de tres términos fundamentales que visten a esta tarea investigativa, donde el objetivo es presentar un informe estratégico de negocios identificando la estrategia competitiva para crear una ventaja competitiva mediante eficiencia, calidad e innovación.

¿Qué es un Informe Estratégico de Negocio? El Informe o Plan Estratégico de Negocio es un documento que tiene un alcance a largo plazo,  por lo general es hasta cinco años, aunque actualmente hay empresas que, debido a la volatilidad actual del comportamiento del mercado acentuado por la globalización, elaboran planes estratégicos anuales como eje rector de una estrategia de supervivencia ante los cambios constantes del entorno. Conforme a lo publicado por Rattinger (2018) “Una de las ventajas más importantes de un  plan estratégico es proporcionar enfoque enfoqu e a la dirección de la empresa. Adicionalmente Ad icionalmente entrega un  planteamiento de la dirección y acción a la organización. Resuelve la pregunta ¿a dónde deseamos ir?” 

¿Qué es Estrategia Competitiva? La estrategia competitiva es el conjunto de acciones ofensivas y defensivas que ejecuta la empresa para alcanzar una posición aventajada frente al resto de los competidores en el mercado donde opera, con la finalidad que estas acciones las logre traducir en la consecución de una mayor rentabilidad y ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo factor que generalmente colida con el establecido en el Informe o Plan Estratégico de Negocio.

¿Qué es Ventaja Competitiva? Conforme a lo publicado por Yomicubo (2016) se tiene lo siguiente: La ventaja competitiva, afirma Michael E. Porter, es una base de desempeño del negocio “sobre el promedio de la industria”; esto quiere decir que en relación con

sus competidores, el negocio demuestra su mayor capacidad para lograr una  posición destacada y favorable en su mercado. mercado . La ventaja competitiva instintivamente conduce plantear lo siguiente ¿Qué producto o servicio tiene determinada empresa que la forma como es ofrecido en una determinada localidad o sector ningún competidor ha podido superarla? Eso es una ventaja competitiva, cuando la empresa logra

 

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estar por encima del resto de la competencia y se mantiene invicta en el tiempo. Ya señalan Robbin y Coulter (2005) sobre este aspecto que la misma es “(…) la superioridad que distingue a la organización; es decir, su valor distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las cuales, (…) pueden adoptar la forma de aptitudes de la organización.” (p.191)  

Tras haber definido los términos anteriores, ¿Cuál es el componente inicial que hará posible elaborar el informe estratégico de negocios? Es el diseño organizacional el cual permitirá implantar la estrategia de negocio. En base a Hill y Jones (2009) en él se pasa a modelar “(…) el  proceso de decidir en qué forma una compañía debe crear, utilizar y combinar la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura para elaborar y poner en marcha un modelo  de negocios exitoso.” (p.403) La estructura organizacional, el sistema de control y la cultura organizacional son los tres elementos que integran el diseño organizacional y cada uno de ellos contiene características y funciones específicas que le definen dentro del diseño donde el objetivo de los tres elementos es apuntar al logro de crear altos estándares de los tres factores constitutivos de toda estrategia competitiva: eficiencia, calidad e innovación. Para Hill y Jones (2009) la estructura organizacional, identificado como el primer elemento del diseño organizacional, consiste en asignar a los empleados de la empresa tareas detalladas que  permitan crear valor y a su vez especifica en que forma las tareas se tienen que vincular de manera que en el flujo de actividades se logre incrementar la calidad, eficiencia e innovación, factores constitutivos de una ventaja competitiva. El sistema de control como segundo elemento, será el medio a través del cual se hará posible motivar a los empleados de la empresa para lograr los resultados establecidos. Para ello el sistema de control les proporcionará dos herramientas a los administradores de la empresa: 1) una serie de incentivos para motivar a los empleados para que trabajen con el fin de lograr una creciente eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible ante los clientes, y 2) una retroalimentación específica acerca del nivel de eficacia con que una organización y sus miembros se desempeñan y crean ventajas competitivas, de manera que pueden emprender constantemente acciones para reforzar el modelo de negocios de la compañía. La estructura le proporciona un esqueleto a la organización; el [sistema de] control le da sus músculos, fibras, nervios y sensaciones que permiten que los administradores regulen y gobiernen sus actividades. ( Hill y Jones, 2009, p.403)

 

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El objetivo del sistema de control es crear calidad, eficiencia e innovación en la empresa por medio de los empleados a los cuales se han de mantener motivados por medio de incentivos que los impulsen a mantener el modelo de negocios. La cultura organizacional como tercer elemento del diseño organizacional consiste en la forma en la cual la empresa establece cómo hacer las cosas que le dan forma y sentido a la organización,  por lo que pasa a representar conforme con Hill y Jones J ones (2009) un conjunto “(…) específico de valores, normas, creencias y actitudes compartidos por las personas y los grupos que integran una organización y que controla la forma en la cual interactúan unos con otros y con los terceros interesados fuera de la organización.” ( p.403)  p.403) En la forma del cómo los miembros de la organización deben hacer las cosas se describen las características del cómo hacen su trabajo. Un ejemplo de ello, son las empresas dedicadas a la robótica, llamada también inteligencia artificial, o las empresas de Tecnología de Información TI donde la forma de utilizar los equipos, observar las necesidades del entorno, tener ideas creativas apunta a fomentar la calidad, eficiencia e innovación, factores constitutivos de una ventaja competitiva.  La figura 1 pasa a resumir lo expuesto sobre la implementación de la estrategia, donde conforme con Hill y Jones (2009) la estructura organizacional, el sistema de control y la cultura son los canales a través de los cuales las empresas pueden lograr motivar y coordinar a sus integrantes para que ejerzan sus funciones hacia el logro de los tres factores constitutivos de una

 

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ventaja competitiva: calidad, eficiencia e innovación. Figura 1. Elementos del diseño organizacional, características, características, meta y objetivo

final. Nota: Información elaborada en

 base a Hill y Jones. Copyright 2009.

Establecen Hill y Jones (2009) que cuando el diseño organizacional es eficaz, va a permitir que las empresas tengan una ventaja competitiva y así podrán lograr un margen de rentabilidad  por encima del promedio de la industria. Partiendo que la calidad, eficiencia e innovación son bastiones para crear una ventaja competitiva y a través de ella se distinguirá una empresa ante el resto de la competencia, pasemos a definir cada uno de estos términos.

Calidad La calidad es una condición que destaca a las cosas cuya elaboración resultan ser excelentes, óptimas. Todo aquello que este enmarcado bajo el termino calidad indica establece un desempeño inobjetable ya que posee un cualitativo que supone que ha pasado por una serie de pruebas o referencias las cuales dan la garantía de que es óptimo.

Eficiencia La eficiencia es la capacidad de alguien, de un grupo o una organización de hacer las cosas  bien hechas ya que existe en esa eficiencia un sistema de pasos e instrucciones que permiten garantizar la calidad en el producto final de cualquier tarea. La eficiencia depende de la calidad humana, talento y destreza de quienes ejercen la tarea hasta conseguir un propósito.

Innovación La innovación se refiere a las transformaciones que  introducen originalidad, novedad que genera cambios en el entorno y dependiendo de las características de lo novedoso el impacto será a menor o gran escala. Un ejemplo de ello es cuando las empresas implementan nuevos productos o servicios que llegan a ser exitosos, y ese éxito es directamente proporcional al tamaño del mercado dentro del cual opere. La calidad, la eficiencia y la innovación son tres factores que nucleados, permiten aderezar a la ventaja competitiva. Para que las empresas logren mantenerse activas en el mercado, necesitan escoger una estrategia competitiva apropiada que les permita articular una ventaja competitiva. Pero antes es necesario que el cuadro gerencial realice un análisis industrial, para lo cual se muestra en la figura 2, lo que Robbin y Coulter (2005) han establecido para cualquier tipo de industia “(…)

 

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cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. En conjunto, estas fuerzas (figura 8.5) determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria.” (p.192) 

Figura 2. Fuerzas del análisis industrial. Copyright 2005 por Robbin y

Coulter. Reimpreso con permiso.

Toda vez que el cuadro gerencial ha analizado y evaluado las cinco fuerzas industriales, la amenaza de los nuevos participantes; la amenaza de los sustitutos; el poder de negociación de los competidores; el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad actual, pasan a determinar las amenazas y las oportunidades, elementos claves que les permitirán poder elegir una estrategia competitiva cónsona con las características de la empresa. De acuerdo a la  propuesta de Porter (198 (1980) 0) citado por Robbin Robb in y Coulter (2005) (2005 ) es que quienes integran el cuadro gerencial deben escoger una estrategia competitiva que le proporcione a la organización una ventaja competitiva y ésta debe contemplar los costos más bajos que la competencia en el sector industrial o por el contrario ser muy distinta. En el marco de las estrategias competitivas de Porter (1980) citado por Robbin y Coulter (2005) éste ha establecido tres estrategias genéricas, a escoger por los gerentes, dispuestas en la figura 3.

 

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Requisitos de Porter para sostener las estrategias competitivas. Copyright 2005 por Robbin y Coulter. Reimpreso con permiso. Figura 3.

Las tres estrategias competitivas han sido enmarcadas por Porter (1980) con la distinción de estrategia genérica a los fines de incluir a todo tipo de empresa indistintamente de su tamaño y ramo de explotación a la cual se dedique. Para llegar a este nivel de selección del tipo de estrategia competitiva, la empresa  premilitarmente ha de tener implementada la estrategia de negocio mediante el diseño organizacional, el cual de ser eficaz le va a permitir a la empresa obtener una ventaja competitiva  por contar con la calidad, eficiencia e innovación factores que inciden en la rentabilidad con respecto al promedio del sector industrial. Posteriormente, el cuadro gerencial ha de analizar las cinco fuerzas industriales a las cuales se enfrenta en el mercado donde debe identificar todas las amenazas a las cuales se enfrenta y las oportunidades que como empresa tiene en el mercado. Por último, se ha de seleccionar la estrategia competitiva que aplicaría para crear una ventaja competitiva. Conforme a Porter (1980) citado por Robbin y Coulter (2005) la estrategia competitiva por liderazgo de costos y la de diferenciación apuntan hacia los tres factores que constituyen una

 

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ventaja competitiva: calidad, eficiencia e innovación, mientras que la estrategia competitiva por enfoque confluye a una ventaja de costos y ésta resulta ser la elección más adecuada para  pequeñas empresas “(…) porque no tienen las economías econ omías de escala ni los recursos internos para seguir las otras dos estrategias.” (Robbin y Coulter, 2005, p.194)

Informe Estratégico con Estrategia Competitiva para Crear una Ventaja Competitiva En el presente informe estratégico de negocios se procede a identificar los dos tipos de estrategias competitivas existentes dependiendo de la ventaja competitiva que tenga la empresa, considerando que dicha ventaja ya ha sido evaluada por el cuadro gerencial. Es importante destacar que una ventaja competitiva se nutre de tres factores: calidad, eficiencia e innovación. Para que la empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo, existen dos tipos de estrategias competitivas que ayudan a enfocarse para trazar un plan sostenible en el tiempo, los cuales se detallan a continuación:

Estrategia Competitiva de Liderazgo de Costos Si la empresa decide como ventaja competitiva ser el productor con los costos más bajos en la industria, se ha de seleccionar la estrategia competitiva de liderazgo de costos. Esta la define Robbin y Coulter, como la estrategia empresarial en la que la organización es el productor con menores costos de la industria (p. 193). En otras palabras, la estrategia de liderazgo de costos es un conjunto de medidas que una empresa ejecuta con el objetivo de contar con unos  costos de  producción más bajos que los de su competencia, y si se hacen las cosas bien, en condiciones normales, se obtendrá una ventaja competitiva que podría servir para aumentar las ventas del  producto. En la estrategia de liderazgo de costos, la compañía debe tener la capacidad de disminuir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de forma tal que el descenso de gastos repercute en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación de mercado.

Principales aspectos de la estrategia de liderazgo de costos. Según Deusto (2014), existen una serie de aspectos a considerar en relación con la estrategia de liderazgo de costos, y ellos son: -   Efecto experiencia:  debido

a la experiencia acumulada por la empresa, el costo real del

valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. El efecto experiencia

 

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es una barrera de entrada muy efectiva para los nuevos competidores que quieren acceder a la industria y una ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula dicho efecto. -   Economías de aprendizaje:  

se consiguen mediante el aumento de las habilidades

individuales y la mejora de las rutinas organizativas. Por ejemplo, se consiguen al repetir siempre la misma tarea. -  Técnicas de producción: como

la reingeniería de los procesos productivos y el desarrollo

de innovaciones de proceso. -   El rediseño del producto:  para

simplificar el proceso productivo mediante una mayor

estandarización de los diseños y componentes. -  Ventajas de localización: permiten

reducir los costos de transporte transpor te o tener costos cos tos

salariales más bajos que el resto de los competidores. -  Poseer un fuerte poder de negociación con los proveedores. -   Rígidos controles de costes en todas las actividades de d e la empresa. -  Capacidad para ajustar la capacidad productiva instalada ante cambios en la demanda.

Variables a considerar en la estrategia de liderazgo en costos.

La finalidad de esta estrategia de liderazgo de costos es la disminución de los costos, y para ello se debe tener presente el análisis de variables, y estas variables, según Riquelme (2018) son:  

•

Los costos de materiales y materias primas: Se logra mediante la diversificación de la materia prima, adquisición de materias primas importadas a menor costo, establecimiento de relaciones estables con los proveedores, etc.

 

•

Perfeccionamiento de las técnicas de producción: De forma tal que se haga uso eficiente de las materias primas, aumento en la calidad y aprovechamiento y minimización de residuos en las diferentes etapas del proceso productivo.

 

•

Adecuación del diseño del producto a parámetros internacionales, que disminuyan los costos, que obtengan ventajas competitivas.

 

•

La capacidad innovadora y el aumento de destrezas para alcanzar la competitividad deseada y no quedarse con un producto a menor precio sin lograr ventas.

 

•

Las economías de escalas, la especialización que permite a la empresa lograr un nivel óptimo de producción y seguir produciendo más a menor costo. Es decir, aumenta la  producción y el costo por unidad se reduce. redu ce.

 

•

Compartimiento de costos con otros negocios (Dumpíng industrial).

 

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•

Utilización y optimización correcta de la capacidad instalada, que permita el aprovechamiento máximo del potencial de productivo durante un período de tiempo determinado.

 

•

La relación Costos fijos-Costos variables, a fin de controlar el costo final del producto.

Maneras de implementar la estrategia de liderazgo de costos. Para APD (2018), existen diferentes maneras de implementar la estrategia de liderazgo de costos y ello dependerá, fundamentalmente, de dos factores. Primero, el tamaño de la compañía que permitirá implementar determinadas medidas por tamaño. Y segundo, el ramo de actividad es fundamental para saber cuál es la estrategia a tomar. Las formas de implementar la estrategia de liderazgo de costos son:  Rebaja de costos en productos estratégicos. Hay

productos que no permiten una estrategia de

liderazgo de costos porque, de lo contrario, la empresa debería vender por debajo del precio de costo. No obstante, sí existe la posibilidad de compensar con una estrategia de costos agresiva en productos complementarios. Un caso habitual es el de los restaurantes. Si bien en el producto estrella quizás no hay mucho margen, sí hay posibilidades en las bebidas, de manera que una estrategia de liderazgo de costes en esa área será interesante.  Economías de escala. Para ser competitivo en costos, es fundamental un volumen considerable

de compra. En este caso, la empresa vende más barato porque compra más barato y puede  permitirse mantener los mismos márgenes de beneficio. Es probable pr obable que esta sea la estrategia de liderazgo en costos más agresiva que existe porque, si se lleva a las últimas consecuencias, se  podría rebajar la tasa de beneficio de la competencia competen cia a cero.  No gastar g astar en publicidad. p ublicidad.

De esta forma las empresas pueden utilizar el margen sobrante para

ofrecer mejores precios. Sin embargo, aunque se puede ahorrar en publicidad, hay pocas compañías que no gastan absolutamente nada. Aunque no se pongan anuncios en medios de comunicación, probablemente contarán con un community manager para las redes sociales y  patrocinarán ofertas.  Reducir la calidad. ca lidad. Empresas

que sacrifican una parte de la calidad para ofrecer el precio más

 bajo. Esta lógica se puede aplicar en grandes cadenas o en comercios de barrio, aunque la experiencia indica que no vale para todos los productos ni en todos los sectores de actividad. Por norma general, bajar la calidad se debería utilizar en los siguientes supuestos: cuando se va a

 

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vender un volumen elevado de producto; esta estrategia puede funcionar cuando el cliente valora el precio por encima de otras consideraciones.

Ventajas y desventajas de la aplicación de la estrategia de liderazgo de costos. Ventajas.  

•

Se podrán vender los productos a precios más bajos que la competencia. En condiciones normales, este punto es fundamental para aumentar la tasa de ventas y, a medio plazo, los beneficios de la empresa.

 

•

Si un proveedor aumenta los costos de compra de un insumo, la empresa podrá responder mejor sin necesidad de trasladarlo los costos al cliente. Si bien en contextos de expansión económica a este aspecto se le da menos importancia, en momentos de crisis o en mercados muy maduros esto marca la diferencia.

 

•

Emprender diversas políticas de precios, pues una compañía que logra el éxito con esta estrategia es debido a que tiene costos menores, lo que le permite bajar los precios

 

•

agresivamente para eliminar a la competencia. Sostener y soportar guerras de precios entre la competencia.

Desventajas.  

•

Cuando no se trata de negocios grandes, se necesita un control exhaustivo de todas las fases del proceso de fabricación. El problema es que, en ocasiones, eso está al alcance de todos.

 

•

Cabe la posibilidad de un efecto imitación de los competidores en el que los márgenes de beneficio se reduzcan a la mínima expresión. Esto puede suponer, en algunos casos, comprometer la viabilidad de los negocios.

 

•

La búsqueda de la reducción de costos, como prioridad, puede desviar la atención de la empresa y no fijarla en la adaptación a las últimas tendencias del sector. Este es un serio problema en las compañías de nuevas tecnologías.

 

•

La empresa que utiliza esta estrategia ha establecido la producción de determinados  productos, con ciertos procesos especializados, lo que le resta flexibilidad a la hora de de tener que adaptarse a cambios en la demanda o la tecnología. En otras palabras, en la reducción de costos, la empresa se despreocupa de actividades como investigación y el desarrollo.

 

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Estrategia Competitiva de Diferenciación Si la empresa decide como ventaja competitiva ofrecer productos exclusivos que aprecien los clientes, ha de optar por la estrategia competitiva de diferenciación, la cual se caracteriza porque el producto o servicio que se oferta a los clientes es de calidad excepcionalmente alta, la capacidad de atención y respuesta a los clientes es de una eficiencia destacada e intachable, el diseño del producto es vanguardista y la capacidad tecnológica e imagen de marca es notoriamente positiva a tal nivel que se destaca en el mercado ante el resto de los competidores. Este tipo de estrategia es una opción atractiva si el objetivo de la empresa consiste en construir su propio nicho en el mercado para captar compradores que buscan características peculiares de un producto o servicio que sean distintas a las que ofrecen las empresas de la competencia. Entre las buenas decisiones a considerar por la empresa para implementar este tipo estrategia se tienen las siguientes: materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado, un servicio al cliente más específico a través de personal capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo, ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la estrategia competitiva de diferenciación es de alto costo y siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, y de ser el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado. La clave en la selección de esta estrategia competitiva radica en que cualesquiera que sean las cualidades del producto o servicio que la directiva escoja para distinguirse de sus competidores, el mismo deberá ser lo suficientemente importante de caras hacia el público consumidor para  justificar un sobreprecio que exceda el costo de la diferenciación. Entre las cualidades que han de destacar en un producto o servicio en la estrategia competitiva de diferenciación se tienen las siguientes: Características físicas del producto: tamaño, forma, color, tecnología. Rendimiento del producto: fiabilidad, consistencia, sabor, rapidez, duración y seguridad. Complementos al producto: rapidez de entrega, flexibilidad, servicio postventa, servicio técnico.

 

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Aspectos intangibles: consideraciones sociales, emocionales, psicológicas y estéticas en busca de estatus y exclusividad. Las características intangibles son muy importantes en productos o servicios cuyas cualidades y rendimiento son muy difíciles de comprobar, por ejemplo, cosméticos, servicios médicos y educación. Forma en la que la empresa hace negocios y se comunica con sus clientes, su comportamiento ético y socialmente responsable y su reputación en el mercado. Características del mercado: variedad de gustos y necesidades de los clientes se logren identificar en el mercado.  No obstante, obs tante, la ventaja co competitiva mpetitiva en diferenciación puede vverse erse en peligro por po r una un a serie de riesgos que pueden aparecer, tales como los siguientes: Que la diferencia de precio del producto o servicio que se lance al mercado frente a un  producto no diferenciado sea demasiado grande, corriéndose el riesgo de perder la fidelidad de los clientes. Que aparezcan falsificaciones o imitaciones de los productos que perjudican a la imagen de marca debido a que el producto original perdió exclusividad. Que el cliente deje de percibir al producto diferenciado como único en el mercado prefiriendo otros que suplan su necesidad. Para evitar la migración de los clientes, la empresa deberá realizar fuertes inversiones en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Ejemplos de empresas que utilizan la estrategia de diferenciación son: Duracell: El conejito como imagen de marca al que no se le agota la pila con la misma rapidez que las de otras marcas. Su anuncio en televisión indicaba que la pila alcalina era de mayor duración, lo que le permitió a la empresa tener un precio más elevado de esta pila con respecto a la competencia, y el público consumidor estaba dispuesto a pagar. Calzados Junior: Sus zapatos tienen una serie de características intrínsecas para niños y adolescentes con 600 modelos cuyas tallas van desde la 14 hasta la 33. Todos en cuero y el diseño de línea sandalias elaboradas para conseguir una transpiración buena del pie gracias a una innovación tecnológica. En este ejemplo se puede identificar lo que los clientes valoran, que es la  propiedad de transpiración mejorada y por la están dispuestos a pagar un plus en el precio.

Contenido de un Informe Estratégico de Negocio. El informe estratégico de negocio es un plan de actuación que define todo aquello que se quiere conseguir en la compañía y cómo se va a lograr. Debe caracterizarse el informe por ser

 

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cuantitativo,

lo que permite traducir en cifras el objetivo que se persigue. También, ha de ser

 personalizado   para

especificar cuál persona, con nombre y apellidos, va a realizar cada tarea.

Asimismo, el informe debe ser descriptivo, lo que permite definir concretamente las tareas a realizar. Y, por último, debe ter temporal, permitiendo especificar las fechas y el plazo para ejecutar las tareas. Según Trenza (2018), todo informe estratégico de negocios debe tener varios puntos clave, ellos son: a) Objetivo. Trazar un mapa que especifique cuáles son los principales objetivos y las acciones a realizar  para conseguir el objetivo final, es decir, convertir co nvertir los objetivos en acciones.  b) Especificar quién desarrollara el informe. El plan estratégico lo ha de realizar el gerente o los directivos de la empresa o un asesor externo que apoye a prepararlo. Es muy importante tener un Plan de personas o Plan de RRHH  para involucrar involuc rar a todos los empleados. Ellos pueden pu eden aportar apor tar su conocimiento para par a identificar los  problemas y las oportunidades, ayudando a conseguir los objetivos marcados, y entre todos contribuir a su éxito. Los empleados han de compartir la misión, visión y valores de la empresa,  para que la estrategia sea exitosa. Qué debes d ebes hacer: • Comunicar: de forma fluida y periódica. • Formar: sobre cómo ejecutar las tareas encomendadas. • Objetivos personales: han de estar orientados con los de tu empresa.

c) Finalidad del informe.   Una meta a conseguir.

• 

  Un plan de trabajo a realizar, marcado semana a semana.

• 

  Todos los empleados de la empresa estarán comprometidos con unos objetivos

• 

generales, que les harán sentirse útiles y valiosos para la empresa.   Descubrir las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, que permitan

• 

reconocer aquello que se hace bien y aquello que se debe mejorar.   Control, para saber qué se quiere conseguir y analizar los datos obtenidos para saber si

• 

se está cumpliendo. d) Descripción del proyecto.

 

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La descripción del proyecto es la parte del informe estratégico que perdurará a largo plazo,  pues tiene que describir: • Misión, visión y valores de la empresa. • Propuesta de valor. es un conjunto de ventajas o diferencias que la empresa ofrece, y que el

resto del mercado no tiene. Una propuesta de valor debe responder: ¿Qué se va a ofrecer? ¿A quién? e) Análisis interno. Esta fase consiste en ver cómo está la empresa ahora y cómo ha llegado hasta aquí. Con el análisis interno se descubre cuáles son los puntos fuertes y los débiles. Saber cuáles son las actividades principales y secundarias, así como los recursos y capacidades que diferencia a la compañía de sus competidores. Todo ello te ayudará a ajustar la definición de tu ventaja competitiva. El Análisis interno contiene: competitiva. - 

Análisis situación actual.

- 

Análisis financiero.

f) Análisis Externo. Consiste en observar cómo se relaciona la empresa con su entorno, tanto con agentes cercanos (proveedores, clientes y competidores), como con agentes de ámbitos más globales (político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal). g) DAFO. Una vez tienes hecho el análisis interno y el análisis externo, se elabora el diagnóstico con la herramienta DAFO. Este diagnóstico ayudará a visualizar la situación actual de la empresa y las estrategias a seguir. Es muy sencillo de realizar, dentro del análisis interno están: • Debilidades: aquellas actividades o recursos que dan problemas o careces. • Fortalezas: aquellas actividades o recursos que aportan valor al producto o servicio. Y dentro

del análisis externo están: •  Amenazas: aquellos factores externos del análisis PESTEL 1  que te afecta de forma

negativa. • Oportunidades: aquellos factores externos del análisis PESTEL que te afecta de forma

 positiva. h) Conocer a los clientes. Esta información es básica y fundamental, para saber cómo se puede resolver o solucionar los problemas a través de los productos o servicios. Cuando no se sabe cuál

1

  El análisis PESTEL es una herramienta de análisis del entorno macroeconómico. Sirve para estudiar los sistemas económicos de una región en su conjunto.

 

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es el cliente, los costos se disparan, porque se emplean más recursos de los necesarios, al dirigirse a un público más amplio. i) Estrategias. Una vez que se tienen los objetivos definidos, se pasa a elaborar varias estrategias  para alcanzarlos.  j) Implantación, puesta en práctica del plan. Dividiendo las estrategias en varias tácticas. Las tácticas son pequeñas tareas semanales, incluso diarias, que, unidas entre sí, ayudaran a alcanzar el objetivo principal. k) Plan financiero. La elaboración del plan financiero consiste en estimar cuáles serán las necesidades financieras que va a tener al poner en marcha el plan estratégico: -Análisis económico financiero. -Elaboración de presupuestos. -Búsqueda de financiamiento.

 

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Conclusiones Las dos formas de obtener una ventaja competitiva es a través de la estrategia competitiva de costos bajos o por la estrategia competitiva de diferenciación, y en ambas se encuentran encapsulados los tres elementos que nutren una ventaja competitiva: calidad, eficiencia e innovación. Las empresas que aplican la estrategia de liderazgo de costos intentan alcanzar una ventaja competitiva en relación con los costos. En otras palabras, conseguir costos menores a los de la competencia, relacionado con un producto o servicio similar o comparable en calidad. Al alcanzar bajos costos, la empresa tendrá una ventaja sobre sus competidores, proveedores y clientes. La estrategia de liderazgo de costo hace que las empresas puedan reducir sus precios, hasta llegar a anular a la competencia. En relación con los clientes, la empresa puede estar en mejor situación, porque muestran mejores precios que los de la competencia, y a esos precios debería mantenerse los beneficios. Con respecto a los proveedores, la empresa podrá gestionar con mayor facilidad los potenciales incrementos en los costos de los insumos que adquiere. Cualquier tipo de producto o servicio tras lograr el éxito en el mercado, es un vivo ejemplo de la estrategia competitiva por diferenciación, cuya esencia consiste en ofertar en el mercado un  producto o servicio que tenga ciertas características innovadoras que lo destaquen ente los competidores haciendo que el cliente lo perciba como único y en consecuencia esté dispuesto a  pagar un precio superior. No obstante, al escoger este tipo de estrategia para crear una ventaja competitiva, la empresa deberá mantener mecanismos de control que le permitan medir el grado de satisfacción de los clientes ante el producto ya que si éstos dejan de percibir al producto diferenciado como único en el mercado porque otros le suplen la necesidad, la fidelización de clientes ante la marca se pierde lo que conllevaría a la empresa a realizar fuertes inversiones en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) para identificar las fallas lo que le permitiría recuperar y captar nuevos clientes.

 

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