Escola Cognitiva

Anselmo de Jesus Selma Bertoldo Wagner Louzada

Escola Cognitiva Formação da Estratégia como Processo Mental

Santos 2004

Anselmo de Jesus Selma Bertoldo Wagner Louzada

Escola Cognitiva Formação da Estratégia como Processo Mental

Trabalho apresentado como requisito para avaliação do módulo: Administração Estratégica do Programa de Mestrado em Administração do Centro Universitário Monte Serrat. Orientador: Djair Picchiai

Santos 2004

JESUS, Anselmo Gomes de; BERTOLDO, Selma; LOUZADA, Wagner  Escola Cognitiva - Formação da Estratégia como Processo Mental Universidade Monte Serrat, Santos 2004 Área: Administração Orientador: Djair Picchiai 1-Administração 2-Modelos Organizacionais 3-Planejamento Estratégico

Sumário 1. Planejamento Estratégico...........................................................1 1.1 Desenho: Selznick, 1957.......................................................3 1.2 Planejamento: Ansoff, 1965...................................................3 1.3 Posicionamento: Purdue, 1970 e Porter 1980/85.......................3 1.4 Empreendedor: Shumpeter, 1950; Cole, 1959..........................4 1.5 Cognitiva: Simon, 1947/57; March e Simon, 1958....................4 1.6 Aprendizado: Vários, 1959/80; Prahalad e Hamel, 1990 ......... ...4 1.7 Poder: Vários, 1971/84.........................................................5 1.8 Cultural: Final dos anos 60 na Suécia .....................................5 1.9 Ambiental: Teóricos das contingências, 1977............................5 1.10 Configuração: Chandler, 1972 – grupo de McGill.....................5 ..............................................................................................6 1.11 Resumindo........................................................................6 2. Escola cognitiva........................................................................7 2.1 Cognição como confusão.......................................................8 2.2 Cognição como processamento de informações.......................10 2.3 Cognição como mapeamento................................................11 2.4 Cognição como realização de conceito...................................11 2.5 Cognição como construção...................................................11 2.6 Premissas da Escola Cognitiva..............................................12 3. Critica, Contribuição e Contexto da Escola Cognitiva.....................13 4. Referências............................................................................14

1. Planejamento Estratégico Qual é a fundamentação teórica que a empresa utiliza no momento de estabelecer o  planejamento estratégico? Esta é uma boa pergunta para ver se a estratégia de sua empresa é bem compreendida, pois se não soubermos em que base teórica seu planejamento estratégico foi concebido, imagine como poderá ser a implementação e a utilização do  plano na empresa. Mesmo com o exagero no acima exposto, cabe aqui uma reflexão – Antes de definirmos o nosso plano estratégico temos que buscar e entender qual e a fundamentação teórica que nos guiará na confecção das estratégias. Mintzberg apresenta para nós uma reflexão sobre o processo estratégico, definindo sua visão de exposição através de dez escolas de formação estratégicas. Temos então uma classificação das principais escolas: 1. Desenho 2. Planejamento 3. Posicionamento 4. Empreendedor  5. Cognitiva 6. Aprendizagem 7. Poder  8. Cultural 9. Ambiental 10. Configuração

2 Desenho

Planeamento

Posicionamento

Empreendedor

P. Selznick (e talvez obras H.I. Ansoff anteriores, como, por exemplo, de W.H. Newman), seguido de K.R. Andrews

Obras da Purdue University (D.E. Schendel, K.J. Hatten) e com destaque de M.E. Porter

Disciplina base

Nenhuma (metáfora da arquitectura)

Economia (organização industrial) Nenhuma (embora obras iniciais e história militar venham de economistas)

Psicologia (cognitiva)

Campeões

Professores de Estudos de Casos Gestores "profissionais", MBA, (sobretudo na ou da Harvard especialistas empresariais University), amantes da liderança - (sobretudo em finanças), nomeadamente nos Estados Unidos consultores e controllers governamentais - em especial em França e nos Estados Unidos

Como na escola do planeamento, especialistas empresariais particularmente analíticos, boutiques de consultoria e autores militares - particularmente nos Estados Unidos

Imprensa de negócios popular, individualistas, pequenos empresários por todo o lado, com mais força na América Latina e entre chineses da diáspora

Os que possuem um pendor psicológico - pessimistas de um lado, optimistas do outro

Mensagem pretendida

Adaptar-se

Formalizar

Analisar

Prever

Lidar com o assunto ou criar

Mensagem atingida

Pensar (a formação da estratégia como estudo de caso)

Programar (em vez de formular)

Calcular (em vez de criar ou comprometer-se)

Centralizar (e rezar)

Preocupar-se (não sendo capaz de lidar com a situação)

Categoria da escola

Prescritiva

Prescritiva

Prescritiva

Descritiva (algo prescritiva)

Descritiva

Homilia associada

«Olhe antes de saltar »

«Um remendo a tempo salva nove»

«Nada mais do que factos, minha senhora»

« Lev e- no s a o s eu lí de r»

« Vê- lo- ei qu an do acr edi tar »

Algumas associações ao planeamento urbano, teoria dos sistemas e cibernética

Aprendizagem Fontes

C.E. Lindblom, R.M. Cyert e J.G. March, K.E. Weick, J.B. Quinn e C.K. Prahalad e G. Hamel

Disciplina base

Poder G.T. Allison (micro), J. Pfeffer e G.R. Salancik, e W.G. Astley (macro)

J.A. Schumpeter, A.H. Cole e outros economistas

Cognitiva

Fontes

Cultural

H.A. Simon e J.G. March

Ambiental

Configuração

E. Rhenman e R. Normann, na M.T. Hannan e J. Freeman. Suécia. Nenhuma outra fonte óbvia Teóricos da contingência (e.g., D.S. Pugh e outros)

A.D. Chandler, grupo univesitário McGill (H. Mintzberg, D. Miller e outros), R.E. Miles e C.C. Snow

Nenhuma (talvez algumas ligações Ciência política periféricas à teoria da aprendizagem na psicologia e educação). Teoria do caos em matemática

Antropologia

Biologia

História

Campeões

Pessoas inclinadas para a experimentação, ambiguidade, adaptabilidade - em especial no Japão e na Escandinávia

Pessoas que gostam de poder, política e conspiração especialmente em França

Pessoas que gostam do social, espiritual, colectivo especialmente na Escandinávia e no Japão

Ecologia da população, alguns teóricos da organização, dissidentes e positivistas em geral - em especial nos países anglosaxónicos

Integracionistas em geral, bem como agentes da mudança. Configuração - talvez mais popular nos Países Baixos. Transformação - muito popular nos Estados Unidos

Mensagem pretendida

Aprender

Promover

Coadunar-se

Reagir

Integrar, transformar

Mensagem atingida

Jogar (mais do que perseguir)

Reunir (mais do que partilhar)

Perpetuar (mais do que mudar)

Capitular (mais do que confrontar) Encurvar-se (mais do que separar, adaptar)

Categoria da escola

Descritiva

Descritiva

Descritiva

Descritiva

Descritiva e prescritiva

Homilia associada

«Se não conseguir à primeira, tente outra vez»

«Procure ser o número um»

«Uma maçã nunca cai longe da árvore»

«Depende»

«Tudo tem o seu tempo...»

Tabela 1: Dimensões das dez escolas.  Fonte: http://www.janelanaweb.com (Reflexão sobre o processo estratégico - por Henry Mintzberg e

 Joseph Lampel   )

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1.1 Desenho: Selznick, 1957   Um processo de concepção. Vê a formação estratégica como algo que alcança a adaptação essencial entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, num processo deliberado de pensamento consciente. Foi a estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje é utilizada como método de ensino e prática, no entanto não se desenvolveu e associou-se a outras escolas. Esta escola contribui com um modelo muito usado o qual chamamos de “Analise SWOT”: avaliação dos pontos forte (Strenghts) e dos pontos fracos (Weakness) da organização contraposto com as oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats) em seu ambiente. 1.2 Planejamento: Ansoff, 1965  Um processo formal. Cresceu em paralelo a escola do desenho, deriva do livro de H. Igor  Ansoff, publicado em 1965. Reflete a maior parte dos pressupostos da escola do desenho, exceto por ser um processo que não é apenas cerebral, mas formal, podendo ser  decomposto em partes distintas. É delineada por check-lists e sustentada por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais) Um modelo utilizado por esta escola foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o  plano estratégico está dividido em duas partes distintas: a) Plano Corporativo – Desinvestimentos, Diversificação, Aquisições e Fusões, P&D, e  b) Plano das Operações – Produtos, Marketing e Financeiro. 1.3 Posicionamento: Purdue, 1970 e Porter 1980/85  Um processo analítico. Foi a visão dominante de formação estratégica nos anos 80, e difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (por exemplo: BCG-Boston Consulting Group). O conceito utilizado remonta a estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C. Resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas. O   planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas: 1) Matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”) e 2) Curva de experiência. Porter contribuiu com o seu modelo de analise competitiva onde ele identifica cinco forças no ambiente de uma organização: 1) Ameaça de novos entrantes; 2) Poder de barganha dos fornecedores da empresa; 3) Poder de barganha dos clientes da empresa; 4) Ameaça de produtos substitutos e 5) Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. O modelo de Porter analisa o Escopo Competitivo x Vantagem competitiva onde estabelece quatro posições:

4 1) Liderança em Custos; 2) Diferenciação; 3) Foco em Custo e 4) Foco na diferenciação. A cadeia de valor genérico também é outra técnica oferecida por Porter para podermos avaliar as atividades das empresas: a) Atividades primárias – diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente, e  b) Atividades de suporte – existem para apoiar as atividades primárias. 1.4 Empreendedor: Shumpeter, 1950; Cole, 1959 Um processo visionário: É similar a escola do desenho e centra-se no processo de visão executiva e se opõe à escola do planejamento por se basear muito na intuição. É um processo que se baseia principalmente na determinação da visão de um líder criativo, definindo em perspectivas e senso de longo prazo. Embora aqui exista sempre um critica,  pois o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil. Joseph Shumpeter define que um empreendedor não é aquele que coloca o dinheiro na empresa ou inventa um produto, é sim a pessoa com uma idéia do negócio. Para Shumpeter estabelecer novas combinações, fazer coisas novas ou fazer de maneira diferente, são o motor para manter o capitalismo em movimento. Quem dirige esse motor é o empreendedor. 1.5 Cognitiva: Simon, 1947/57; March e Simon, 1958  Um processo mental. É o processo de mapeamento da estrutura do conhecimento, usada  para construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia central é de que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua forma de pensar   para produzir as estratégias através de experiências. A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas alas: 1) Objetiva: Estruturação do conhecimento – um processo que recria o mundo, e 2) Subjetiva: Interpretação do mundo – um processo que cria o mundo. Esta é uma escola que estabelece que nós temos que compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia. 1.6 Aprendizado: Vários, 1959/80; Prahalad e Hamel, 1990  Um processo emergente. Esta é uma escola que desafiou toda a outras, é um modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendizagem e define que estratégia pode ser  encontrada e produzida por toda a organização. As organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso. Uma organização que aprende buscar ativamente transferir  internamente conhecimento, despende energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento. Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia, e para ele a   princípio a estratégia é como erva daninha nasce em qualquer lugar, lança raízes em qualquer terreno, essas estratégias tornam-se organizacionais quando se tornam coletivas.

5 Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário. Aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito versus o conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento. 1.7 Poder: Vários, 1971/84 Um processo de negociação. É a visão no qual a determinação da estratégia só se obtém  pelo uso do poder, às vezes poder da política interna (micro) ou através de busca do poder  obtido em parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se consegue negociações coletivas para seu próprio interesse (macro). 1.8 Cultural: Final dos anos 60 na Suécia Um processo social. É a contraposição da escola do poder onde há o interesse individual e é fragmentador. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador. Aqui encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças. 1.9 Ambiental: Teóricos das contingências, 1977  Um processo reativo. Lança luz sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, A máxima desta escola é: “Quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna”. 1.10 Configuração: Chandler, 1972 – grupo de McGill  Um processo de transformação. Esta escola vê a organização como configuração –  agrupamentos/clusters de características e comportamentos - e integra as reivindicações das outras escolas. Nesta escola prevê saltos de um estado para outro. É a escola preferida dos consultores. São dois lados de uma mesma moeda: Configuração = estada da organização e do contexto que a cerca. Transformação = processo de geração de estratégia

Isto determina que ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da empresa é chegado o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior.

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 Figura 1: Formação da estratégia como processo único  Algumas das escolas são claramente etapas ou aspectos da formação da estratégia.

1.11 Resumindo O estudo de cada uma destas escolas é importante, entender em qual cenário e tipo de empreendimento se encaixam. É um trabalho necessário que redundará no sucesso do estabelecimento de estratégias que deverão ser compreendidas por todos. O processo de identificação pode levar o planejamento da empresa seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará em muito a prática.

 Figura 2: Formação da estratégia como processo múltiplo

As escolas estão distribuídas pelo esquema, o que implica representarem processos diferentes, porém não é negativo se os pragmáticos puderem escolher pelo menos um entre os vários processos, ou mesmo associá-los quando for apropriado) (ver Figura 3)

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2. Escola cognitiva Quando falamos a respeito de compreender a visão estratégica e também de como as estratégias se formam, então precisamos sondar a mente do estrategista. Esta é a proposta da escola cognitiva: checar o que este processo significa na esfera da cognição humana, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva.

Principais Características Teórico: Simon; March Disciplina Base: Psicologia cognitiva Palavras Chave: Mapa, quadro, conceito, esquema, percepção, interpretação, racionalidade, estilo Estratégia: Perspectiva mental (individual) Mudança: Infreqüente (enfrenta resistência ou construída mentalmente) Agente Central: Mente Organização: Incidental Tabela 2: Principais Características da Escola Cognitiva.

Esta escola é uma transição entre as escolas objetivas prescritivas e as escolas subjetivas. A psicologia, enquanto disciplina, exerce a base dos conceitos desta escola. A formulação da estratégia, nesta escola é vista como um processo mental. Veio a estudar o que nas escolas anteriores era uma incógnita: a mente do estrategista. Considera a formação de estratégia como um processo mental considerando aspectos objetivos e subjetivos procurando entender a cognição como um processo de recriação e criação do mundo. Esta escola reforça a necessidade de maior compreensão da mente humana para compreender a formação da estratégia, o que nos remete a buscar  contribuições no campo da psicologia cognitiva. Uma das premissas apresentadas pela escola cognitiva é a formação da estratégia como um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. Os participantes desta escola, enfrentam uma certa resistência em mudanças. O processo mental de geração de estratégia forma-se na mente de cada um dos estrategistas, os quais “(...) são, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente através da experiência direta. Essa experiência dá forma àquilo que eles sabem, que, por sua vez, dá forma ao que eles fazem, moldando assim sua experiência subseqüente.” (MINTZBERG et al., 2000, p.116) Duas alas diferentes, uma positivista e uma subjetiva, dividem a escola cognitiva segundo a forma pela qual o ambiente é visto. A ala positivista da escola trata o processamento e a estruturação do conhecimento como a tradução do mundo (ambiente) em um filme. Esta ala procura evidenciar as implicações da cognição na geração da estratégia, porém ligada a processos de formulação de estratégia típicos das escolas anteriores, procurando entender à mente do estrategista. Assim estuda

8 as tendências da tomada de decisão, o processamento de informações e seus filtros e o mapeamento de visões. A ala subjetiva propõe que a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo, segundo o estrategista, dependendo dos filtros mentais que este exerce sobre a tradução do mundo. A implicação desta diferença é que se a interpretação do mundo sofre a influência das   percepções do estrategista, ele está criando o ambiente, sendo este subjetivo. Cada estrategista vê um ambiente, segundo suas percepções e procura criar novos ambientes ideais para sua empresa. O ambiente então existe apenas na mente do estrategista. Com uma abordagem construcionista, SMIRCICH16 & STUBBART apud MINTZBERG et al. (2000), sugerem que se deva “abandonar a prescrição de que as organizações devem adaptar-se aos seus ambientes (...) Os executivos de uma indústria não podem simplesmente se manter fora da ação e ajustarem-se às tendências; suas ações fazem as tendências...”. A escola cognitiva, segundo MINTZBERG et al. (2000, p.131) tem com premissa que a “formação da estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista”, emergindo “como perspectivas – na forma de conceitos, esquemas e molduras – que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente”. A formulação da estratégia procura enquadrar a percepção do estrategista através de mapas e esquemas mentais buscando uma interpretação para tais construções, deliberando estratégias de forma descritiva. O agente principal da formulação é a mente. A mudança é infreqüente e a organização é vista como incidental, liderada passiva ou criativamente, sendo esta liderança uma fonte de cognição. O ambiente é visto, nesta escola, como sendo esmagador (ala positivista) ou construído pelo pensamento do estrategista (ala subjetiva). Sendo as estratégias deliberadas, a etapa de controle existe, porém pode resumir-se a controles subjetivos, mentais, baseados nas mesmas bases que a geração da estratégia, dentro do mesmo processo mental, e ainda estando apoiado por informações e comparações de resultados operacionais. 2.1 Cognição como confusão. Crescemos numa cultura em que aceitamos determinadas afirmações como verdadeiras, embora elas possam não ser. Por exemplo, acreditamos que, quanto mais informações tivermos, mais precisas serão as decisões. As evidências empíricas não apóiam essa crença. Em vez disso, o maior número de informações simplesmente parece aumentar  nossa confiança de que estamos certos, sem melhorar necessariamente a precisão de nossas decisões. Na realidade, as informações encontradas em geral são redundantes e provêm  poucos valores adicionais. As peculiaridades de como os indivíduos processam informações para tomar decisões são fascínios dos estudiosos, principalmente sobre as inclinações de distorções que eles apresentam para a geração de estratégias. Herbert Simon, cientista político e que recebeu o Prêmio Nobel de Economia, popularizou a noção de que o mundo é grande e complexo, ao passo que, em comparação, o cérebro humano e sua capacidade de processamento e informações é altamente limitada, e em resposta, a tomada de decisões torna-se menos racional e gera um esforço vão para ser  racional.

9 Para que possa desenvolver o pensamento, utilizam-se analogias e metáforas, que afetam as decisões de aquisição e alienação: 1. Raciocínio por analogia. 2. Ilusão de controle. 3. Aumentar o comprometimento 4. Cálculo de resultado único.

TIPO DE TENDÊNCIA

DESCRIÇÃO DA TENDÊNCIA

Busca de evidências de suporte

Disposição para colher fatos que conduzem a certas conclusões e desprezar  outros fatos que as ameaçam

Inconsistência

Incapacidade para aplicar os mesmos critérios de decisão em situações semelhantes

Conservadorismo

Incapacidade para mudar (ou mudar lentamente) a opinião à luz de novas informações/evidências

Recentidade

Os eventos mais recentes dominam os menos recentes, que recebem menos importância ou são ignorados.

Disponibilidade

Basear-se em eventos específicos facilmente lembrados, excluindo-se outras informações pertinentes.

Ancoragem

As previsões são indevidamente influenciadas por informações iniciais que recebem mais peso no processo de previsão

Correlações ilusórias

A crença de que os padrões são evidentes e/ou duas variáveis estão relacionadas por causalidade quando não estão

Percepção seletiva

As pessoas tendem a ver problemas em termos de suas experiência anterior 

Efeitos de regressão

Aumentos persistentes [em algum fenômeno] podem-se dever a razões aleatórias, as quais, caso sejam verdadeiras, iriam elevar a probabilidade de um decréscimo subseqüente. Por outro lado, decréscimo persistente  pode elevar as probabilidades de aumentos subseqüentes.

Atribuição de sucesso e fracasso

O sucesso é atribuído às aptidões da pessoa e o fracasso à má sorte ou ao erro de outra. Isto inibe o aprendizado, pois não permite o reconhecimento dos próprios erros.

Otimismo injustificado

As preferências das pessoas por futuros resultados afetam suas previsões a respeito dos mesmos

Subestimar a incerteza

Otimismo em excesso, correção ilusória e a necessidade de reduzir a ansiedade resultam em subestimar a incerteza futura. Tabela 3: Tendências na Tomada de Decisões

O lema da escola cognitiva poderia ser ”Eu verei quando acreditar”, porque não existe falta de evidências a respeito de organizações que ficaram presas a maneiras fixas de fazer as coisas, baseadas em maneiras fixas de vê-las e, a seguir, desceram em espiral à medida que o mundo à sua volta mudava.

10 2.2 Cognição como processamento de informações Além das tendências em cognição individual, estão os efeitos de se trabalhar no sistema coletivo para processar informações, que é denominado organização.Os gerentes são trabalhadores da informação. Eles satisfazem suas próprias necessidades de informações,  bem como as de seus colegas e dos gerentes que os supervisionam. Especialmente em grandes organizações, isto cria todos os tipos de problemas bem-conhecidos. Os altos executivos dispõem de tempo limitado para supervisionar vastos números de atividades. Por isso, grande parte das informações que recebem deve estar agregada, o que pode acumular distorções sobre distorções. Se as informações originais estiveram sujeitas a todas as tendências anteriormente discutidas, pense então a respeito do que acontece quando tudo isso é combinado e apresentado aos Níveis Superiores. Não é de se admirar  que tanto altos gerentes se tornem prisioneiros de suas organizações de processamento de informações.

 Figura 3: Modelo de processo paralelo de tomada de decisões estratégicas.

Organização nada mais é do que os efeitos de se trabalhar no sistema coletivo para  processar informações. Os gerentes necessitando satisfazerem suas próprias necessidades de informações criam problemas já conhecidos. Desta forma, grande parte das informações que recebem deve estar agregada, o que pode acumular distorções sobre distorções. O modelo de processo paralelo de informações para tomada de decisões estratégicas, começa pela atenção, prossegue com codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e conclui pela avaliação de resultados. 1. Atenção: Escolha de informações a serem processadas. 2. Codificação: Dá significado as informações, buscando uma adequação entre elas e as categorias existentes. 3. Armazenamento/recuperação: Nas organizações, as informações estão incorporadas em formulários, regras procedimentos, convenções e tecnologias.

11   No caso de pessoas, a memória é uma teia de associações entre diferentes itens de informação. 4. Escolha: O processo de escolha é um estágio antes de passar decisivamente à resolução. 5. Resultados: Os resultados anunciam i início do processo de realimentação. 2.3 Cognição como mapeamento A despeito da diversidade de visões na escola cognitiva, em um ponto existe amplo acordo: um pré-requisito essencial para a cognição estratégica é a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Essas são as “molduras” anteriormente citadas, embora muitos outros rótulos tenham sido usados ao longo dos anos, inclusive: esquema, conceito, enredo, plano, modelo mental e mapa. Mapa é um rótulo atualmente popular, talvez devido ao valor metafórico. Ele significa a navegação através de terreno confuso com algum tipo de modelo representativo. Karl Weick gosta de contar uma história a respeito da uma unidade militar húngara: Esta unidade estava em manobras nos Alpes, e não retornou depois de dois dias em uma tempestade de neve. No terceiro dia, os soldados apareceram e explicaram. Eles disseram que se consideravam perdidos e esperavam pelo fim. E um deles achou um mapa em seu  bolso. Isso os acalmou. Montaram acampamento, esperaram a tempestade acabar e com o mapa descobriram onde estavam. O tenente (que havia despachado a unidade) pediu pelo notável mapa e deu uma boa olhada nele e descobriu que não era o mapa dos Alpes, mas dos Pirineus. A conclusão importante a ser extraída de tudo isso é que a decisão, como muitos outros conceitos na teoria das organizações, às vezes é uma elaboração artificial, psicológica, que imputa compromisso com a ação. Para indivíduos, bem como para organizações, o compromisso não precisa preceder a ação; ou, talvez mais comum, qualquer compromisso que precede a ação pode ser vago e confuso. 2.4 Cognição como realização de conceito É claro que os gerentes são produtores de mapas, assim como usuários. A maneira pela qual eles criam seus mapas cognitivos é vital para nossa compreensão da formação de estratégia. De fato, no sentido mais fundamental, isso é formação de estratégia. Uma estratégia é um conceito; assim, utilizando uma antiga expressão da psicologia cognitiva, a geração de estratégia é “realização de conceito”. 2.5 Cognição como construção Para a visão interpretativa e construcionista, aquilo que está dentro da mente humana não é uma reprodução do mundo externo. Todas as informações que fluem através daqueles filtros, supostamente para serem decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com a cognição e são por ela moldadas. Esta visão tem implicações radicais. Os pesquisadores que as defendem totalmente, chamados “construcionistas sociais”, rompem decididamente com a tendência generalizada de aceitar-se aquilo que as pessoas vêem como um dado, de atribuir-se o status que uma inevitabilidade lógica. Para eles, a realidade existe em nossa cabeça. Um estudo aponta uma distinção entre o esquema, que pertence essencialmente ao indivíduo, e as molduras, que pertencem ao grupo. O esquema depende daquilo que o indivíduo vê e

12 em que acredita. A moldura, por outro lado, depende de dinâmicas grupais, das relações dos indivíduos entre si e com o grupo. 2.6 Premissas da Escola Cognitiva A escola cognitiva é, na melhor das hipóteses, uma escola de pensamento em evolução sobre formação de estratégia. Suas premissas, deduzidas de suas literatura, são: 1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. 2. Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas-na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras - que dão à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente. 3. Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” desta escola) fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”) são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos de como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser  modelado, pode ser emoldurado e pode ser construído. 4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subseqüentemente, são difíceis de quando não mais são viáveis.

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3. Critica, Contribuição e Contexto da Escola Cognitiva Esta escola é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição. A idéia central é válida, pois o processo de formação de estratégica também é fundamentalmente de cognição, particularmente na realização das estratégias como conceitos. Mas a administração estratégica, na prática e na teoria, precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. A despeito de todos os comportamentos estratégicos estranhos que ocorrem, inclusive a “letargia estratégica” de gerentes sobrecarregados, que simplesmente desistem de tentar  desenvolver estratégias, alguns gerentes conseguem das notáveis saltos de cognição. Essa escola também chama a atenção para determinados estágios do processo de formação de estratégia em especial períodos de concepção original de estratégia, períodos de reconcepção das estratégias existentes e períodos de apego, pelas organizações, às estratégias existentes, devido às fixações cognitivas. É preciso compreender a mente humana, assim como o cérebro humano, para compreender  a formação de estratégia. Mas isso pode ter implicações mais importantes para a psicologia cognitiva como fornecedora de teria do que para a administração estratégica como sua consumidora.

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4. Referências 1) MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do  planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

2) http://www.janelanaweb.com/manageme/mintzberg.html visitada em 25/06/2004 3) http://www.w3.org/TR/REC-html40 visitada em 25/06/2004