Escenario 2 Inducción A La Logistica

 

Unidades de medida y sistemas utilizados en la cadena de valor

Contenido 1

Introducción

2

Cadena de valor

3

Conclusiones

Palabras clave:

Valor y valor agregado, inventario, demanda, enfoque del sistema.

   

1.

Introducción

Hasta ahora se ha hablado de los diferentes actores que intervienen en la cadena de suministros a lo largo de todo toda su expansión (vale la pena recordar que esto incluye al proveedor del proveedor y se extiende hasta el cliente del cliente). También se mencionó cómo la tecnología, la globalización y las buenas relaciones entre las partes interesadas hacen parte integral de una buena administración a la cadena de suministros. Es por esto que se deben tener claros algunos estándares y condiciones que afectan a la cadena de suministros y componen la cadena de valor. A partir de esta última se genera el valor agregado a cada una de las partes que componen el bien o servicio ofrecido por la compañía. A modo de ejemplo, para que la información uya y todos los actores involucrados se puedan entender entre sí, aun cuando pertenecen a diferentes departamentos o empresas, existen una serie de métricas y condiciones que han sido estandarizadas con el n de apoyar el ujo apropiado de la información. Por lo pronto se describirán cuáles son los componentes de la cadena de valor y más adelante se profundizará en las métricas denidas para cada uno de los componentes descritos en el presente escenario.

2. Cadena de Valor Como se ha venido diciendo, a medida que la materia prima avanza en su ciclo de vida de la cadena de abastecimiento, dicha materia prima convirtiéndose en producto terminado o el servicio, cumple con una instancia en diferentes etapas las cuales generan valor agregado a lo que originalmente era un insumo. A continuación, se describen algunas directrices propias de los insumos y materias primas hasta convertirse en el bien o servicio nal. También Tamb ién es de mencionar que acá se referenciarán las principales directrices, tales como procesos y puntos físicos de la cadena de valor, pues estas son comunes en la mayoría de empresas. No obstante, una industria en particular puede considerar otros aspectos que también le generan valor agregado a sus bienes o servicios.

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A continuación, se relacionan siete directrices de la cadena de valor:

2.1 Instalaciones Las instalaciones son locaciones físicas que se devienen en dos grandes tipos que son: (i) de producción y (ii) de almacenamiento. En ellas, cada una de las partes interesadas pude realizar diferentes operaciones a los bienes o servicios que se generan. Estas operaciones pueden ser de fabricación, ensamble, almacenamiento o incluso hasta exhibición. El tamaño de la red de distribución puede depender del número de instalaciones por las que requiera pasar un producto y de la capacidad de respuesta que se le quiera dar a los clientes. Normalmente, un mayor número de instalaciones signica mayor capacidad de respuesta, puesto que hay disponibilidad del producto en diferentes sitios. Un mayor número de instalaciones, a su vez, signica mayor costo a llevar al proceso de producción. Es precisamente por los costos asociados a las instalaciones que muchas empresas han buscado consolidar sus operaciones en pocos puntos de operación; con el n de controlar mejorar sus cifras nancieras. A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos como Distribución de Planta, Logística u Optimización.

SABÍAS QUE... Existen diferentes tipos de plantas de producción, las cuales deben ir alineadas con el objetivo estratégico de la compañía. Esto se debe tener en cuenta pues no todas las instalaciones se alinean perfectamente con los diversos modelos de negocio.

2.2 Inventario El inventario hace referencia a cualquier unidad de producto que se tenga, bien sea en proceso o terminado e incluso a la materia prima dispuesta para la producción. Esto quiere decir que la materia prima también hace parte del inventario. En el caso del inventario, similar a como sucede con las instalaciones, una mayor cantidad de inventario mejora la capacidad de respuesta, aumentando los costos logísticos. De manera inversa, un nivel bajo de inventario signica una menor capacidad de respuesta y una mayor eciencia de los recursos, disminuyendo los costos de producción. Como se verá más adelante, existen técnicas para la administración de los inventarios donde sus costos buscan compensarse entre sí permitiendo optimizar el manejo de los recursos.

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A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos como Producción o Gerencia de Producción.

2.3 Transporte El transporte implica todo movimiento que se le realice al inventario desde un punto a otro. Esto puede suceder dentro de las instalaciones o a través de las instalaciones. Los movimientos de estos inventarios sugieren agregar costos al bien o servicio. De dicho transporte depende la disponibilidad oportuna para el cliente o para la transformación que debe surgir a través de las diferentes etapas a cursar en la cadena de suministros. El impacto que tiene el transporte en los costos puede depender de la estrategia que siga la compañía. A manera de ejemplo, suponga que se tiene un producto el cual debe llegar a un cliente nal. Para este transporte existen dos alternativas que son (i) transporte aéreo o (ii) transporte terrestre. La primera tiene un mayor costo, a un nivel de servicio más alto, pues el producto será entregado más rápido. Mientras que la segunda alternativa tiene un menor costo, con mayores tiempos de espera para la entrega del producto, dejando los niveles de servicio en un segundo plano. De este ejemplo se percibe cómo las técnicas y la administración de las opciones de transporte inuyen también los costos de producción, de manera similar como se ha visto con las instalaciones y los inventarios. A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos como Logística u Optimización.

2.4 Información Como se ha venido mencionado desde el escenario anterior, esta es una de las directrices más importantes de la cadena de valor, a pesar de percibirse de manera tan intangible. En ella se empiezan a integrar las demás directrices con estrategias de planeación, por lo que en ocasiones se requiere de mucha organización y eventualmente herramientas tecnológicas como software y hardware especializado. A modo de ejemplo, la posibilidad de conocer cuántas unidades hay en inventario y en qué nodo de la cadena se encuentran, permite al administrador realizar la planeación logística que le ayuda a diseñar rutas de transporte entre instalaciones, calcular tiempos de entrega y satisfacción de la demanda. Todo Todo esto con el n de soportar sopor tar los ingresos de la compañía y mantener un alto nivel de satisfacción de los clientes.

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En este orden de ideas, un buen manejo de la información permitirá tener una capacidad de respuesta oportuna. De manera similar, como ha sucedido con las directrices anteriores, mantener excelente manejo de la información tiene costos elevados que van directo a los costos de producción. Por ejemplo, una bodega con un gran número de referencias puede controlarse a través de escáneres de códigos de barras que almacenan la información en un sosticado aplicativo para manejo de inventarios. Esto permitirá informarle al cliente si las unidades demandadas se encuentran disponibles, mejorando los niveles de servicio. ser vicio. Desde luego, adquirir estos aplicativos y herramientas para el escaneo de códigos de barras signican costos adicionales a la cadena de abastecimiento. A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos como Logística, Modelos para toma de decisiones u Optimización.

2.5 Aprovisionamiento Esta directriz se basa en la toma de decisiones y asignación de cargas. Permite denir cómo se manejará cada uno de los eslabones en la cadena de valor, implementando la subcontratación o la producción al interior de la compañía. Las decisiones que se tomen acá deben girar en torno a las demás directrices y, de manera complementaria, las demás directrices deben apoyarse en las decisiones de aprovisionamiento, para lograr la integración apropiada a lo largo de la cadena. A manera de ejemplo, si por temas de costos se decide mantener el inventario en un puerto, la persona de logística encargada de los transportes debe estar preparada para programar y realizar los movimientos al interior del país (o donde se requiera el producto) de manera oportuna. A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos como Logística, Modelos para toma de decisiones u Optimización.

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2.6 Precios La directriz de precios es la que constituye o establece la asignación del precio al cliente con base en los costos de producción, materias primas, almacenamiento, transporte y manejo logístico. También También tiene en cuenta la rentabilidad esperada, la competencia, la regulación y el sector del mercado al que pertenece, así como el tipo de cliente, entre otros. Como estrategia, el precio es sumamente importante, pues de esto depende una correcta asignación al mercado objetivo y, en últimas, la rentabilidad de la compañía. A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos como Modelos para toma de decisiones o Análisis Financiero.

2.7 Enfoque Otra directriz importante en la que se apoya la cadena de valor es el enfoque que se le dé a la cadena. A partir de este enfoque es como se debe gestionar toda la cadena, para atender las necesidades a satisfacer en cada uno de los eslabones. Tradicionalmente, Tradi cionalmente, se reconocen dos enfoques distintos que permiten generalizar la mayoría de las industrias. Estas estrategias o enfoques son conocidas como (i) ciclos y (ii) sistema de tirón-empuje (conocida también como push-pull, por su traducción al inglés). Este último sistema fue introducido a través de los modelos predictivo y reactivo en el escenario anterior. A continuación, se complementa la información para los diferentes enfoques que se acaban de mencionar.

2.7.1 Ciclos El enfoque de ciclos se basa en secuencias donde interactúa un proveedor y un comprador. Básicamente, lo que sucede es que se realizan varios ciclos para diferentes instancias de la cadena. Estos ciclos se denen principalmente como: (a) Ciclo de Pedido, (b) Ciclo de Reabastecimiento, (c) Ciclo de Fabricación y (d) Ciclo de Aprovisionamiento. Sin embargo, pueden existir más o menos ciclos, de acuerdo con la complejidad de la cadena. Este enfoque basa su estrategia en satisfacer cada una de las necesidades entre los ciclos.

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2.7.2 Sistema push-pull  El enfoque de sistema push-pull  contempla  contempla dos tácticas independientes. En la primera, de tipo empuje (push) se especula sobre la demanda del cliente y, con base en esta, se empiezan a generar ordenes de producción para que cada uno de los eslabones posteriores trabaje de acuerdo con lo que recibe de producción. Acá los niveles de los inventarios pueden ser elevados, pues las ordenes de producción se realizan sin que las unidades hayan sido demandadas. En la táctica de tipo tirón (pull) se conoce la demanda, pues se espera a que ésta suceda y se  jalonea la materia prima a cada una de las etapas de trabajo. trabajo. Este último sistema promueve los niveles bajos de inventario, pues no se comienza una orden de producción sin que las unidades sean demandadas. A modo de ejemplo, las ensambladoras de vehículos producen sus carros bajo estrategias push, donde al nal se busca comercializar la carrocería fabricada. Por otro lado, una ensambladora de aviones sólo inicia su proceso de producción si ya tiene listo el pedido. Así, en ambos casos, los procesos suceden en cadena, bien sea hacia adelante o hacia atrás, hasta satisfacer al cliente.

2.8 Diagrama de una cadena de valor  El diagrama de una cadena de valor es una herramienta útil al momento de visualizar la cadena como un todo, ya que esta incluye a todos los entes participantes par ticipantes de la misma y qué tipo de ujos hay en la cadena. En la siguiente ilustración se puede observar un ejemplo de un diagrama de una cadena de valor.

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Productos/  Servicios

NICHO 1 Clientes

Canales

Fidelidad Productos/Servicios Trato preferencial

Canales

Ingresos recibidos por el canal Productos/  Servicios

 Ingresos Ingresos 0.8R

Conocimiento de uso 0.2R

Productos/  Servicios Conocimiento Apoyo de uso

0.1R

Requerimientos del mercado

Activadores de negocio

Compatibilidad Normas

Competidores

Normas de control

Normas

Colaboradores del proyecto

Marca

Normas

Conocimiento de uso

Caso de negocio Requerimientos del mercado

Compatibilidad

Productos/  Servicios

Proveedores

Deseos

NICHO 2

Apoyo

Los contribuidores del negocio

Ideas con valor “Agregado”

No clientes

Apoyo

Organismos de control

Aliados Estratégicos

Figura 1. Diagrama de una cadena de valor Fuente:

Politécnico Grancolombiano (2017)

Un diagrama de valor debe tener en la parte inferior derecha una tabla con las convenciones correspondientes al diagrama. Convenciones de colores, echas continuas y punteadas, entre otras. Además, en un diagrama bien hecho debe haber como mínimo ujos de información y de producto/servicio, el resto no son necesarios en todos los casos.

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3. Conclusiones . Existen unas directrices propias de la cadena de valor, que sirven como lineamientos o guía para establecer niveles de servicio, precios y estándares de satisfacción al cliente. Estas directrices hacen parte de la estrategia conjunta que sirve para cuanticar costos ocultos del proceso de transformación de materia prima en producto terminado o servicio. . A medida que se mejoran los niveles de servicio al cliente, a lo largo de los diferentes eslabones de la cadena de suministros, los costos asociados a la producción tienden a incrementarse. Estos costos nalmente deben ser trasladados al cliente, incrementando el valor del bien o servicio nal. . Las diferentes directrices de la cadena de valor que afectan el proceso de producción no están sólo a cargo del administrador de la cadena de suministros. Estas directrices deben manejarse integralmente con las demás áreas de la compañía, para que todos estén de acuerdo y se puedan soportar entre áreas involucradas.

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Referencias Bowersox, D. J. C., Cooper, D. J., Bowersox, M. B. J., Closs, D. J., & Cooper, M. B. (2007). Administración y logística en la cadena de suministros. McGraw-Hill. McGraw-Hill. Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y operación, 3. Maulik Sailor. (2015). Insights that will turn your million-dollar idea ide a for a tech-startup into a billion billi on dollar idea. mayo de 2017, de Innovify Sitio web: http://innovify.com/blog/insights-that-will-turnyourmillion-dollar-idea-for-a-tech-start-up-into-a-billion-dollar-idea/

 

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INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Introducción a la logística Unidad 1: Estrategia de la cadena de suministro Escenario 2: Cadena de valor Autor: Juan Pablo Gutiérrez Asesor Pedagóg Pedagógico: ico: Carlos Andrés Marín Rodríguez Diseñador Gráfico: Nicolás Jiménez Osorio Asistente: Ginna Quiroga Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Prohibida su reproducción total o parcial.

 

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