Ergonomi Perencanaan SDM

 

Perencanaan Sumber Daya Manusia di Unit Kerja Rekam Medis Dengan Metode WISN  

A. 

Pengertian Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktivitas (Gomes, 1995). Sumber daya manusia juga merupakan faktor dominan yang harus dipertahankan dalam penyelenggaraan pembangunan untuk memperlancar pencapaian sasaran pembangunan nasional.

B.  1. 

Perencanaan SDM dan Metode Workload Indicator Staffing Need (WISN) Perencanaan SDM

Perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis dan strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi (publik,bisnis) dengan menggunakan sumber informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan. Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Salah satu metode yang sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM adalah analisis menggunakan WISN. Selain metode WISN ada metode lain yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu metode douglas. 2. 

Metode Workload Indicator Staffing Need (WISN)

Metode perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja ini merupakan suatu metode perhitungan kebutuhan tenaga kesehatan berdasarkan beban kerja nyata yang dilaksanakan oleh setiap kategori sumber daya manusia kesehatan pada tiap unit kerja di fasilitas pelayanan kesehatan termasuk rumah sakit. Metode perhitungan tersebut pada saat ini telah diadaptasi dan digunakan oleh Departemen Kesehatan RI dalam menghitung jumlah kebutuhan masing- masing kategori tenaga kesehatan yang dibutuhkan di Kantor Dinas Kesehatan dan Rumah Sakit Propinsi, Kabupaten/Kota, serta disahkan melalui Keputusan Menteri Kesehatan RI no.81/Menkes/SK/2004. Menurut Shipp (1998), metode perhitungan p erhitungan ini memiliki keunggulan dibandingkan metode perhitungan kebutuhan tenaga lainnya. Kelebihan metode ini adalah : 1.  Mudah dilaksanakan, karena menggunakan data yang dikumpulkan dari laporan kegiatan rutin unit layanan, 2.  Mudah dalam melakukan prosedur perhitungan, sehingga manajer kesehatan di semua tingkatan dapat segera memasukkannya dalam perencanaan ketenagaan,

 

3.  Mudah untuk segera mendapatkan hasil perhitungannya, sehingga dapat segera dimanfaatkan oleh manajer kesehatan di semua tingkatan dalam pengambilan keputasan/kebijakan, 4.  Metode perhitungan dapat digunakan bagi berbagai jenis ketenagaan, termasuk tenaga non kesehatan (tenaga administrasi, tenaga keuangan, tenaga perencanaan, tenaga penunjang umum lainnya), dan 5.  Hasil perhitungannya realistic, sehingga hasilnya akan memberikan kemudahan dalam menyusun perencanaan anggaran dan alokasi sumber daya lainnya. Adapun kekurangan dari metode ini adalah karena input data yang diperlukan bagi prosedur perhitungan berasal dari rekapitulasi kegiatan/statistik rutin kegiatan unit satuan kerja/institusi, dimana tenaga yang dihitung bekerja, maka kelengkapan pencatatan data dan kerapihan penyimpanan data mutlak harus dilaksanakan demi memberikan keakuratan/ketepatan keakuratan/ketepata n hasil perhitungan jumlah tenaga secara maksimal. Menurut Shipp (1998), langkah perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu : 1. 

Menetapkan waktu kerja tersedia

Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. 2. 

Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang y ang dihitung

Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja. 3. 

Menyusun standar beban kerja

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga. 4. 

Menyusun standar kelonggaran

Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya d iperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. 5. 

Menghitung kebutuhan tenaga per unit kerja

Adapun rumus waktu tersedia adalah : Waktu kerja tersedia = (A-(B+C+D+E)) x F A = hari kerja (jumlah hari kerja/minggu)

 

B = cuti tahunan C = pendidikan dan pelatihan D = hari libur nasional E = ketidakhadiran kerja (sesuai dengan rata-rata ketidakhadiran kerja selama kurun waktu 1 tahun, karena alasan sakit, tidak masuk kerja dengan atau tanpa pemberitahuan atau ijin) F = waktu kerja (waktu kerja dalam satu hari) Beban kerja masing-masing kategori SDM di unit kerja rumah sakit meliputi : 1. 

Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori tenaga,

2. 

Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyesuaikan tiap kegiatan pokok, dan

3. 

Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM.

Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai dengan standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP), untuk melaksanakan pelayanan kesehatan/medik yang dilaksanakan SDM kesehatan dengan kompetensi tertentu. Langkah selanjutnya untuk memudahkan dalam menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM perlu disusun kegiatan pokok serta jenis kegiatan pelayanan yang berkaitan langsung fdengan pelayanan kesehatan perorangan. Rata-rata waktu ditetapkan ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya sebaiknya ditetapkan berdasark berdasarkan an waktu produktif yang dibutuhkan dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memiliki kompetensi, kegiatan pelaksanaan standar pelayanan, standar operasional (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik. Standar beban kerja adalah volume atau kuantitas bebas kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu suatu kegiatan pokok disusun disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang : 1.  Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan kepada pasien, misalnya : rapat,penyusunan laporan kegiatan,penyusunan kebutuhan obat atau bahan habis pakai,seminar,pelatihan,pembinaan karya,dll. 2. 

Frekuensi kegiatan dalam suatu hari,minggu,bulan.

3. 

Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.

Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya adalah adala h menyusun standar kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus :

 

Standar kelonggaran = Rata-rata waktu per Faktor Kelonggaran Waktu Kerja Tersedia

Perhitungan kebutuhan tenaga menurut Shipp (19998) : Kebutuhan Tenaga = Kualitas Kegiatan Pokok + Standar Kelonggaran Standar Beban Kerja Standar beban kerja per kategori tenaga didapatkan dengan membagi waktu kerja tersedia dengan rata-rata waktu produktif tenaga tersebut untuk menyelesaikan satuan produk layanan. Sehingga langkah pertama sebelum menghitung jumlah tenaga yang dibutuhkan adalah dengan menghitung penggunaan waktu produktif dari kategori tenaga yang diamati.

HIDAYAH   AEP NURUL HIDAYAH Rekam Medis & Informasi Kesehatan

Lanjut ke konten  konten  Beranda  Beranda  About  About  ← MANAJEMEN UNIT KERJA  KERJA  Manajemen Unit Kerja → 

Materi Manajemen Sumber Daya Manusia  Manusia  Posted on  on 20 Juni 2014  2014 by  by Aep Nurul Hidayah  Hidayah  BAB I PENDAHULUAN

 

  1.1

Latar Belakang

Dewasa ini sejak kemunduran era orde baru banyak sekali bermunculan organisasiorganisasi mulai dari yang berbau politik, sosial, ekonomi maupun budaya dan masih banyak lagi. Hal ini tentu di dasari oleh setiap hasrat masyarakat untuk saling berkumpul dan bersosialisasi serta mengemukakan aspirasi yang mereka miliki, maka setiap dari masyarakat tersebut bembentuk setiap organisasi selain dari alasan tersebut juga karna mereka samasama memiliki tujuan bersama yang hendak mereka capai, dengan di bentuknya suatu organisasi yang di harap mampu mengembangkan suatu kemampuan potensial yang di miliki setiap member atau anggota dari organisasi tersebut sehingga membuat organisasi menjadi fleksibel dan dinamis terhadap setiap perkembangan zaman kini. Namun dalam pelaksanaan organisasi diperlukan suatu manajemen yang dapat mengatur  jalan organisasi yang yang sesuai dengan tujuan. tujuan. Ada beberapa hal hal yang dibahas dalam dalam manajemen dalam suatu organisasi seperti perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, proses seleksi, penempatan sumber daya manusia dan lainnya.

1.2

Pokok Pembahasan

Pada penulisan ini akan dibahas beberapa materi yang berkaitan dengan menejemen unit kerja, yaitu : Perencanaan sumber daya manusia Metode WISN Perhitungan kebutuhan tenaga unit rekam medis Analisis rekrutmen, dan penempatan Organisasi unit rekam medis Pengembangan dan pengawasan sumber daya manusia di unit rekam medis 1.3

Tujuan dan Manfaat Penulisan

Tujuan khusus penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu tugas akhir mata kuliah Manajemen Unit Kerja. Adapun tujuan umumnya adalah sebagai bahan informasi mahasiswa dalam mengetahui hal-hal yang berkenaan dengan menejemen unit kerja khususnya di unit rekam medis. Selain itu, manfaat makalah ini di harapkan dapat memberikan informasi dan pengetahuan berkaitan dengan manajemen unit kerja.

 

 

BAB II PEMBAHASAN

2.1 2.1.1

Perencanaan SDM di Unit RMIK Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Perencanaan SDM

Pengertian Perencanaan SDM Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya. [1] Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan memiliki

 

gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu mengantisipasi kekurangankualitastenaga kekurangankualita stenaga kerja yang diperlukan. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan “Perencan aan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. organisasi”.   George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian  jumlah pegawai, penempatan penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang yang secara otomatis lebih bermanfaat”.  bermanfaat”.  Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas, maka dapat disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi.

Tujuan Perencanaan SDM Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

Kegunaan Perencanaan SDM Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu, perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. Sehingga tujuan perencanaan SDM jika dirinci antara lain: 1) Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya ‘the right man on the right place’.  2) Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan datang secara ekonomis. Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai dengan harapan dari organisasi.

 

3) Mengadakan recruitment  karyawan  karyawan baru secara efisien. Setelah dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh organisasi sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan organiasi dengan cepat, efektif, dan efisien. 4) Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan unit organisasi lainnya. Perencanaan SDM memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM untuk organisasi. 5) Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal.

2.1.2 Tahapan Perencanaan Kebutuhan SDM 2.1

Tahapan Perencanaan SDM

Tinjau Visi Misi Organisasi Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi,visi dan misi diperlukan agar pemilik, pegawai, supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi tersebut. Sebuah organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi tersebut dibanding organisasi lain. Masalah Internal Eksternal Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang SDM, kebutuhan akan keahlian, misalnya motivasi pegawai, kompetensi, serta angka kebutuhan pekerja. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang berkaitan dengan organisasi misalnya globalisasi dan demografi kekuatan pekerja. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis. 1)

Faktor Eksternal

a)

Globalisasi

b)

Teknologi

c)

Lahan Kompetisi

d)

Keberagaman kekuatan pekerja

2)

Faktor Internal

a)

Struktur organisasi

b)

Strategi bisnis

Menentukan SDM

 

Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas, analisis masalah yang mencukupi maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Hal ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan, level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. Organisasi menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang. Secara khas hal ini berdasarkan estimasi dari SDM yang dibutuhkan. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk organisasi. Menentukan Kemampuan SDM Masa depan Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara memprediksi  jumlah kebutuhan pegawai pegawai atau angka suplai suplai SDM. yang dibuthkan dibuthkan organisasi diwaktu diwaktu mendatang.Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. Sedangkan pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning, planning, manajemen suksesi dan bencmarking bencmarking.. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan

Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan p erencanaan sumber daya manusia yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencanaan sumber daya manusia menuju organisasi modern.Langkah-langkah tersebut meliputi : 1) Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan. 2)

bagi perencanaan bisnis masa depan.

3)

Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia

4) Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya manusia.

2.1.3 Jenis-jenis Metode Perencanaan Kebutuhan SDM Metode Perencanaan Sumber Daya Manusia (PSDM), dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi dan perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja. Metode ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisisi dari data, informasi, dan peramalan-peramalan dari perencanaanya. Rencana SDM semacan ini resikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.Apakah data dan informasi itu? Data adalah kejadian-kejadiannyata pada masa lampau, baik data sekunder maupun data primer. Informasi adalah hasil proses data serta memberikan informative kepadad penerimaannya. Informasi adalah data yang telah diolah menjadi suatu bentuk yang penting bagi penerimaandan mempunyai nilai yang nyata atau dapat dirasakan dalam keputusan

 

sekarang atau keputusan akan datang. Metode-metode yang digunakan dalam perencanaan kebutuhan SDM adalah sebagai berikut : Job analysis Job analysis memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaaan, standar, pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia, alat-alat yang dipergunakan.Job description memberiakan informasi tentang tugas-tugas dan tanggung  jawab seorang pejabat pada suatu jabatan.Job jabatan.Job specification memberikan memberikan informasi tentang kualifikasi SDM yang akan menjabat suatu jabatan.Job evaluation membaerikan informasi mengenai berat-r ingannya pekerjaan, risiko pekerjaan, dan gaji  jabatan.Job enrichment memberikan memberikan informasi untuk untuk memperkaya pekerjaan pekerjaan pada suatu  jabatan tertentu yang yang sifatnya vertical.Job vertical.Job enlargement memberikan in informasi formasi untuk memperkaya jenis pekerjaan yang sifatnya horizontalWork simplification memberikan informasi untuk spesialisasi pekerjaan, karena perkembanganperusahaan. pe rkembanganperusahaan. Peramalan Perencanaan SDM yang baik adalah jika ia dapat meramalkan masa depan dengan cara memproyeksikan hasil analisis informasi yang diperolehnya. Peramalan biasanya untuk masa 5 tahun yang akan datang. Apabila ramalan-ramalannya mendekati kebenaran, rencana itu baik dan benar, karena ia dapat membaca situasi masa yang akan d datang atang dengan baik.

2.2

Metode WISN

2.2.1 Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Perhitungan Kebutuhan SDM dengan Metode WISN Pengertian Metode WISN\ WISN (Workload (Workload Indicator Staff Need ) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. Metode perhitungan pe rhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu tempat kerja. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. Tujuan Metode WISN WISN ( Workland Indicators of Staffing Need) merupakan metoda yang lebih baik karena menghitung berapa banyak staf (dari berbagai jenis) dibutuhkan di suatu Unit Kerja berdasarkan beban kerja saat ini. WISN juga memungkinkan untuk meneliti berapa banyak petugas (dari berbagai jenis) yang akan dibutuhkan apabila beban kerja bertambah atau berkurang dimasa mendatang. Lagipula, diperlihatkan besarnya perbedaan tekanan beban kerja diantara para staf yang dialami di berbagai Unit Kerja .

 

WISN juga termasuk dalam Surat Keputusan Menteri Kesehatan No 81 tahun 2004 tentang perencanaan tenaga kesehatan. Tujuan WISN adalah untuk memperbaiki susunan kepegawaian Unit Kerja . Agar hal ini dapat terjadi, hasil WISN harus dimengerti dan diterima oleh mereka yang berwenang mengubah susunan kepegawaian. Kegunaan Perhitungan Kebutuhan dengan Menggunakan Metode WISN Merode ini banyak di gunakan, memiliki manfaat yakni dapat mempermudah pershitungan suatu unit kerja dalam perencanaan kebutuhan sumber daya manusia. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis.

2.2.2 Langkah-langkah Penyusunan Kebutuhan SDM dengan Metode WISN Langkah-langkah perhitungan SDM berdasarkan WISN ada 5 langkah, yaitu : 1)

Menetapkan Waktu Kerja Tersedia

2) 3)

Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM Menyusun Standar Beban Kerja

4)

Menyusun Standar Kelonggaran

5)

Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja

2.2.3 Implementasi Perhitungan Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu: 1)

Menetapkan Waktu Kerja Tersedia

Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut: a) Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). (A) b) Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. (B) c)

Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja untuk

mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja. (C)

 

d) Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama, tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. (D) e) Ketidak hadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. (E) f) Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah, pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). (F) Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia = {A – {A – (B+C+D+E)}  (B+C+D+E)} X F Keterangan : A = Hari Kerja

D = Hari Libur Nasional

B = Cuti Tahunan

E = Ketidak Hadiran Kerja

C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya, maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM. 2)

Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM

Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Sebagai contoh di Rumah Sakit, data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut: a)

Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-masing unit

dan sub-unit kerja. b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan fungsional, misalnya: Komite Medik, Komite Pangendalian Mutu RS. Bidang/Bagian Informasi. c)

Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS.

d)

PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan.

e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan. f) Standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS. Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS telah ditetapkan,

 

langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menjamin mutu, efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS. 3)

Menyusun Standar Beban Kerja

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut: a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah kedua. b)

Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku.

c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan melaksanakan/menyelesaik an berbagai be rbagai pekerjaan. d)

Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja.

Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meliputi: a)

Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori SDM.

Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM dengan kompetensi tertentu. b)

Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok.

Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP), sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memilikikompetensi, kegiatan pelaksanaan standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik. c)

Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM

Standar volume/kuantitas beban kerjaberdasarkan selama 1 tahun peryang kategori SDM. Standar beban beban kerja kerja adalah untuk suatu kegiatan pokok disusun waktu

 

dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang y ang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut:

Waktu Kerja Tersedia Standar Beban Kerja = Rata-rata waktu Kegiatan Pokok

4)

Menyusun Standar Kelonggaran

Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya d iperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang: a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada customer , misalnya: rapat, penyusunan laporan kegiatan, menyusun kebutuhan bahan habis pakai. b)

Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan.

c)

Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.

Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja, sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada customer  pada customer  untuk  untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya adalah menyusun Standar Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini:

Waktu per faktor kelonggaran Standar kelonggaran = Waktu kerja tersedia

5)

Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja

 

Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan  jenis/kategori SDM per unit unit kerja sesuai beban beban kerja selama 1 tahun. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi: a)

Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu:

Waktu kerja tersedia Standar beban kerja Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM b)

2.3

Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan.

Perhitungan SDM di Unit RMIK dengan Metode WISN

Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS), untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan perlu pe rlu dilengkapi data dari Buku Register y yang ang tersedia disetiap poli rawat jalan. Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut: a)

Jumlah tempat tidur

b)

Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun

c)

Rata-rata sensus harian

d)

Rata-rata lama pasien di rawat (LOS)

Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Total produk layanan Kebutuhan SDM =

+ standar kelonggaran

Standar beban kerja Berdasarkan rumus perhitungan tersebut, kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran masingmasing kategori SDM.

Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN

 

Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta memilik tenaga pekarya sejumlah 13 orang. Jumlah tenaga pekarya ini sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan proses perencanaan sumber daya manusia. Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin menganalisi jumlah optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut berdasarkan data yang tersedia yaitu: Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah sebesar 1.820 menit/tahun. Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC. Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91.000 91 .000 porsi makanan/ tahun. Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun didapatkan 0,074. Total kuantitas produk layanan yaitu 489.203 porsi makanan dalam satu tahun. Penghitungan kebutuhan SDM Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan Ke sehatan RS Sint Carolouss Jakarta menggunakan metode WISN. Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di unit pelayanan gizi adalah: Kebutuhan SDM

: (489.203/91.000) + 0,074 : 5,45 orang : 6 orang

Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan tenaga pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7 orang. Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan: Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM, hal ini dapat disebabkan karena manajer menggunakan metode pertimbangan judgement  pertimbangan judgement  untuk  untuk menentukan kebutuhan pekerj dimasa yang akan datang hanya berdasarkan be rdasarkan perkiraan dan tidak menggunakan sehingga hasil yang didapat tidak optimal. Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang dibutuhkan, hal ini dapat menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian karena harus mengeluarkan banyak biaya untuk gaji pegawai yang berlebih tersebut. Saran dan Rekomendasi: Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi tenaga kerja dibidang lain, atau dengan kata lain rumah sakit harus melakukan jb enlargement untuk kelebihan tenaga kerja yang ada. Jika sudh tidak memungkinkan, maka rumah sakit dpat melakukan terminasi (pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah sakit. Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia ulang agar mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai untuk rumah sakit sehingga rumah sakit tidak melakukan pemborosan karena adanya kelebihan tenaga kerja. Metode

 

yang ccok digunakan untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode WISN.

2.4

Analisis, Rekrutmen dan Penempatan SDM di Unit RMIK

2.4.1 Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Analisis Jabatan di Unit RMIK Pengertian Analisis Jabatan SDM di Unit RMIK Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan jabatan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127). Analisis jabatan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Menurut Flippo (1994), “Analisis jabatan adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu sua tu pekerjaaan tertentu.” Flippo menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan utama dalam analisis jabatan, yaitu mengumpulkan informasi tentang operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan mempelajarinya lebih mendalam. Tujuan Analisis Jabatan di Unit RMIK Analisis jabatan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga kerja. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis pekerjaan, yang juga merupakan tujuan dari dilakukannya analisis jabatan.Adapun tujuan analisis pekerjaan p ekerjaan yaitu, 1)

Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat,

2)

Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja,

3)

Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo). (Sastrohadiwiryo).

Kegunaan Analisis Jabatan di Unit RMIK 1)

Hasil analisa jabatan dapat digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja

2)

Berfungsi sebagai standar pengelolaan proses rekrutmen seleksi

3) Berfungsi sebagai dasar untuk membangun program pengembangan karir dan jalur karir karyawa 4) Menjadi penjelas dari keberadaan setiap jabatan dalam keseluruhan struktur organisasi perusahaan 5) 6)

Memberikan batasan tugas, tanggung jawab dan wewenang Menjadi dasar bagi pelaksanaan equal pay for equal work

 

7) Menjadi dasar dalam penetapan keadilan eksternal dan keadilan internal dalam penggajian Dari sumber lain di jelaskan Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisa Jabatanmempunyai banyak manfaat, antara lain: 1)

Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan

2)

Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang

3)

Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru

4)

Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan

5)

Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi

6) Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja 7)

Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja

2.4.2 Cara Identifikasi Kegiatan, Klasifikasi atau Persyaratan Perjabatan di Unit RMIK Pada intinya analisis jabatan adalah menempatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melakukan suatu pekerjaan. Jadi hal ini dapat menghindari hal-hal yg kurang menguntungkan bagi peerusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang ygkurang menguntungkan bagi perusahaan seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yg kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan. Kegiatan analisis pekerjaan hendaknya dapat memberikan jawaban atas pertanyaan seperti ini: Berapa banyak waktu yg diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas penting? Tugas-tugas mana yg dapat dikelompokkan dengan mempertimbangkan jenis suatu pekerjaan? Bagaimana merancang pekerjaan sehingga kinerja karyawan dapat ditingkatkan Jenis keahlian apa yg diperlukan untuk posisi jabatan tertentu Jenis pendidikan apa yg diperlukan d iperlukan untuk meningkatkan kualitas kinerja Jenis keterampilan apa yg diperlukan d iperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu Karyawan mana yg terbaik dan sesuai untuk suatu pekerjaan Informasi apa yg diperoleh dari d ari suatu analisis pekerjaan yg dapat digunakan untuk program pengembangan SDM.

 

Mathis and Jackson (2000), mengembangkan lima tahapan dalam proses analisa jabatan yang harus diadakan dengan suatu cara yang efektif. Lima tahapan itu adalah sebagai berikut: Planning the Job Analysis Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan, adalah penting untuk melakukan proses perencanaan terhadap analisis jabatan. Permasalahan utama dalam perencanaan analisis pekerjaan adalah menjawab dan mengidentifikasi sasaran dan analisis pekerjaan itu. Selanjutnya perencana meminta persetujuan dan dukungan dari manajemen puncak untuk menghindari munculnya keresahan dan resisensi manajerial dan karyawan. Preparing and Communication the Job Analysis Pada tahap ini, pegawai yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan dan metode yang akan digunakan harus diidentifikasi. Apakah mereka yang dilibatkan itu termasuk kelompok pegawai harian, untuk salah satu divisi, atau seluruh pegawai yang ada dalam organisasi. Kegiatan lain dalam tahap ini adalah mengkaji dokumentasi pekerjaan yang ada, baik menyangkut struktur organisasi maupun sumber daya yang tersedia. Terakhir adalah mengkomunikasikan proses kepada para manajer dan pegawai untuk menghindari keresahan tadi. Conducting the Job Analysis Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang diperlukan dikumpulkan melalui sebuah angket yang disertai dengan sebuah surat yang menjelaskan proses dan instruksi untuk pengisian dan mengembalikan angket analisis pekerjaan itu. Setelah data terkumpul, kegiatan berikutnya adalah melakukan pemilahan (sortir) menurut kelompok atau unit-unit. Bila perlu untuk mencocokan data perlu digunakan wawancara atau pertanyaan tambahan. Developing Job Descriptions and Job Specifications Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya menyiapkan draft uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Begitu draft tersebut rampung diisi, selanjutnya ditinjau ulang oleh manajer. Setelah selesai ditinjau oleh manajer, uraian pekerjaan kemudian didistribusikan oelh bagian SDM ke para manajer, supervisor, dsn pegawai. Maintaining and Updating Job Description and Job Specification Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai dan ditinjau ulang oleh semua individu yang sesuai, sebuah system harus dikembangkan untuk menjaga keakuratannya. Satu cara efekitf untuk menjamin terjadinya tinjauan ulang yang a kurat adalah menggunakan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dalam aktivitas SDM lainnya. Misalnya, setiap kali terjadi kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan harus ditinjau ulang dan direvisi secara tepat sebelum kegiatan perekrutan dan seleksi dimulai. Klasifikasi atau Spesifikasi/Persyaratan Jabatan

 

Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi olehorang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugasyang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusunsecara disusunsecara bersamasama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secaraterpisah.Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah: Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja Persyaratan pengetahuan dan keterampilan Persyaratan fisik dan mental Persyaratan umur dan jenis kelamin

2.4.3 Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Rekrutmen dan Penempatan SDM di Unit RMIK Rekrutmen Rekrutmen adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi b erkualifikasi bagus untuk pekerjaan di dalam organisasi atau perusahaan (Mathis&Jakson, n.d.). Definisi lain menyebutkan bahwa rekrutmen adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001). Perekrutan adalah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi (Mondy, 2008). Menurut Simamora (2006,p170) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepagawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru. Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain: 1)

Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan

mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

 

2) Tujuan pasca pengangkatan (post-hiringgoals) adalah penghasilan karyawankaryawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan d engan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal. 3) Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effect) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan. Adapun manfaat rekrutmen sebagai “the Right Man on The Right Place”, Place”,   dimana hal ini menjadi pegangan bagi para manager dalam menempatkan tenaga kerja yang ada di perusahaannya.

Penempatan Pengertian penempatan menurut para ahli antara lain: Menurut Marihot T.E Hariandja, menyatakan bahwa “penempatan merupakan proses penugasan kembali pegawai pada tugas/jabatan baru atau jabatan yang berbeda”.  berbeda”.   Menurut Mathis & Jackson menyatakan bahwa “penempatan adalah menempatkan menem patkan posisi seseorang ke posisi pekerjaaan yang tepat, seberapa baik seorang karyawan cocok dengan pekerjaannya akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan.”  pekerjaan.”  Menurut B. Siswanto Sastrohardiyo yang di kutip oleh Suwatno bahwa ”penempatan karyawan adalah untuk menempatkan pegawai sebagai unsure pelaksana pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan kemampuan, kecakapan, dan keahliannya.”  keahliannya.”   Menurut Sastrohadiwiryo (2002:162) mengemukakan mengemukakan bahwa: “Penempatan kerja adalah kerja adalah proses pemberian tugas dan pekerjaan pekerjaan kepada karyawan yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggungjawabkan mempertanggungjawabk an segala resiko re siko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan, wewenang serta tanggung jawab”. Penempatan ssebagai ebagai suatu langkah eksperimental yang sebenarnya bukanlah merupakan sebuah keputusanfinal. Berdasarkan definisi yg dikemukakan oleh para ahli tersebut, maka dapat di simpulkan bahwa penempatan adalah kebijaksanaan sumber daya manusia untuk menentukan posisi/jabatan seseorang. Maksud atau tujuan di adakan penempatan karyawan adalah untuk menempatkan karyawan sebagai unsur pelaksanaan pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan criteria sebagai berikut : kemampuan Kecakapan Keahlian .

 

2.4.4 Cara Rekrutmen SDM di Unit RMIK Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997:221): Penyusunan strategi untuk merekrut Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan. Pencarian pelamar-pelamar kerja Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut pere krut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring. Pembuatan kumpulan pelamar Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut pe rekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

2.4.5 Cara Penempatan SDM di Unit RMIK Prosedur penempatan karyawan berkaitan erat dengan sistem dan proses yang di gunakan. Berkaitan dengan sistem penempatan B. Siswanto Sastrohardiwiryo yang dikutip oleh Suwanto mengemukakan “Harus terdapat maksud dan tujuan dalam merencanakan sistem penempatan karyawan”  karyawan”  Untuk mengetahui prosedur penempatan karyawan harus memenuhi persyaratan : Harus ada wewenang untuk menempatkan personalia yang datang dari daftar personalia yang di kembangkan melalui analisis tenaga kerja. Harus mempunyai standar yang di gunakan untuk membandingkan calon pekerjaan. Harus mempunyai pelamar pekerjaan yang akan di seleksi untuk di tempatkan Apabila terjadi salah penempatan, maka perlu di adakan suatu program penyesuaian kembali karyawan yang bersangkutan sesuai dengan keahlian yang di miliki, yaitu dengan melakukan:

 

Menempatkan kembali pada posisi yang lebih sesuai. Menugaskan kembali dengan tugas-tugas yang sesuai dengan bakat dan kemampuan

2.5

Organisasi Unit Rekam Medis

2.5.1 Jenis-jenis Kegiatan di Unit RMIK Kepala Instalasi Mengatur, membagi tugas, dan mengawasi pelaksanaan kegiatan rekam medis Memberi pengarahan pelaksanaan tugas staf Rekam Medis Memberi bimbingan pelaksanaan tugas staf Rekam Medis Memimpin rapat tingkat unit Penilaian pelaksanaan tugas staf Perencanaan pengembangan SDM unit Bagian Produksi dan Filling Pengadaan berkas rekam medis Merakit berkas rekam medis Menyimpan berkas rekam medis Menyusun berkas rekam medis sesuai tata cara penyimpanan Mengontrol keluar masuknya berkas rekam medis Bagian Assembling dan Analisis Merapikan form rekam medis sebelum dianalisis berdasarkan ketentuan Menganalisis kelengakapan status pasien yang terdapat di form rekam medis. Jika belum lengkap, maka dikembalikan ke dokter atau perawat bersangkutan untuk dilengkapi dengan batas waktu toleransi 2-7 hari. Bagian Koding dan Indeksing Mengkode penyakit, operasi, sebab kematian sesuai ICD-10 Mencatat pasien berdasarkan kode penyakit Meranking 10 penyakit terbanyak

 

Bagian Pelaporan Sensus harian di tiap unit RS Melaporkan RL 2a per bulan ke Dinkes Mengambil RP setiap 3 bulan dan melaporkannya per bulan ( ganti) 2.5.2 Tugas Pokok, Fungsi, dan Kewenangan Unit RMIK Tugas pokok unit kerja rekam medis adalah menyelenggarakan dan mengkoordinasikan pelayanan rekam medik dan pemantauan mutu rekam medis di seluruh unit pelayanan. Fungsi unit kerja rekam medik adalah sebagai berikut: Perencanaan kegiatan Rekam Medis jangka pendek dan jangka panjang. Perencanaan dan pengajuan kebutuhan buku Rekam Medis, formulir, serta kebutuhan instalasi Rekam Medis lainnya. Perencanaan dan pengajuan kebutuhan ketenagaan serta pengembangan SDM di bidang karier dan keterampilan. Pelaksanaan pengawasan dan evaluasi pelaksanaan Rekam Medis. Monitoring pengawasan dan evaluasi pelaksanaan Rekam Medis. Penulis mengambil contoh pengelolaan rekam medis di salah satu rumah sakit (RSJ Provinsi Jawa Barat) yang dalam pedoman penyelanggaraan rekam medis med is memiliki tugas, fungsi dan kewenangan sebagai berikut : Instalasi Rekam Medis mempunyai tugas pokok, yaitu: menyediakan fasilitas dan menyelenggarakan kegiatan rekam medis, pengelolaan data dan informasi yang berguna be rguna untuk kepentingan Sistem Informasi dan Manajemen di Rumah Sakit Jiwa Provinsi Jawa Barat. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagai mana dimaksud diatas, Instalasi Rekam Medis mempunyai fungsi, yaitu : Penyelenggaraan Pelayanan Registrasi Pasien meliputi Pendaftaran Pasien Rawat Jalan, Rawat Inap, dan IGD di unit layanan pasien Penyelenggaraan Pengelolaan Data Pasien yang meliputi Analisa, Analisa, Assembling,  Assembling, Coding, Coding, Indeksing, Penyimpanan, Pengambilan, dan Distribusi Rekam Medis Penyelenggaraan Pengelolaan Data dan Informasi Medis yang digunakan untuk kepentingan Manajemen Rumah Sakit, Pelaporan Intern Intern dan  dan Ekstern Ekstern.. Penyelenggaraan Korespondensi Rekam Medis yang meliputi Pelayanan Medico Legal dan Surat Keterangan Medis Penyelenggaraan Fasilitas Formulir Rekam Medis Rincian Tugas Instalasi Rekam Medis

 

Menyelenggarakan Pendaftaran Pasien Rawat Jalan, IGD, Rawat Inap di Unit Pelayanan untuk pasien baru dan lama Menyelenggarakan Pengolahan Data Rekam Medis Pasien yang Meliputi Me liputi Analisis,  Assembling, Coding Coding dan  dan Indeksing Menyelenggarakan Penyimpanan, Pengambilan dan Distribusi Rekam Medis secara cepat, tepat dan akurat Menyelenggarakan Pengelolaan Data dan Informasi Medis untuk Kepentingan Manajemen Rumah Sakit Jiwa Provinsi Jawa Barat Menyelenggarakan Pengelolaan Data dan Informasi Medis untuk Pelaporan Pe laporan Intern Intern dan  dan Ekstern   Ekstern Penyelenggaraan Pelayanan Medico Legal dan Surat Keterangan Medis Merencanakan dan mengajukan kebutuhan formulir/buku, blanko, buku register, dan formulir lainnya yang berkenaan dengan pelayana pela yana pasien, Misalnya: Surat Rujukan, Permohonan Informed Consent, ECT, Keterangan Sakit, HIV, Permintaan Lab, Radiologi, Visum et Refertum, Pinjaman Dokter, dan Surat Keterangan Kematian Melaksanakan pengaturan dan pencatatan nomor rekam medis Melaksakan pencatatan peminjaman dan pengembalian rekam medis Merencanakan dan pengejuan penghapusan rekam medis Melaksanakan pengolahan data rekam medis Melaksanakan penyajian dan pelaporan hasil pengolahan data dari rekam medis Melaksanakan pemantauan, pengawasan dan evaluas mutu pelayanan rekam medis Melaksanakan pemeriksaan dan pengaturan/penyusunan kelengkapan rekam medis Merencanakan kebutuhan tenaga rekam medis Merencanakan dan mengajukan pengembangan SDM di bidang karier, keterampilan dan pengetahuan dalam bentuk pendidikan dan pelatihan intern intern dan  dan ekstern ekstern   Merencanakan kebutuhan Instalasi rekam medis lainnya Mengevaluasi dan memperbaharui pedoman pengelolaan rekam medis secara berkala di Rumah Sakti Jiwa Provinsi Jawa Barat Melaksanakan dan mengevaluasi Sistem Komputerisasi Rekam Medis Membuat dan menyusun laporan kegiatan Bulanan, Triwulan, dan Tuhan Rekam Medis Me dis Menyelenggarakan telaah staf sebagai bahan pertimbangan pengambilan kebijakan Menyelenggarakan pelaporan dan evaluasi kegiatan Instalasi Rekam Medis Melaksanakan koordinasi dengan unit yang terkait

 

Melaksanakan tugas lain sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya

2.5.3 Struktur Organisasi di Unit Kerja RMIK Struktur organisasi unit kerja rekam medis di sesuaikan dengan kebutuhan dan peraturan rumah sakit yang bersangkutan, berikut contoh struktur organisasi rekam medsi di salah satu rumah sakit :

Struktur Organisasi Instalasi Rekam Medis Rumah Sakit Jiwa Provinsi Jawa Barat

 

 

Gambar.1 Struktur Organisasi Instalasi Rekam Medis Rumah Sakit Jiwa Provinsi Jawa Barat  

2.5.4 Koordinasi dengan Unit-unit Terkait dengan RMIK Perekam Medis mampu berkolaborasi inter dan intra profesi yang terkait dalam pelayanan kesehatan. Melaksanakan komunikasi efektif dengan semua tingkatan. Mengikuti berbagai kegiatan sosialisasi antar profesi kesehatan, non kesehatan dan antar organisasi yang berkaitan dengan profesi. Mengidentifikasi kebutuhan informasi bagi pelangan baik internal & eksternal. Melaksanakan komunikasi dengan teknologi mutakir (internet, E-mail, fax, dll) Melaksanakan negosiasi dan advokasi tentang pelayanan kesehatan MK/RM. Memberikan konsultasi dalam pengelolaan informasi kesehatan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya. Menjalin kerjasama dengan Bagian Sistem Informasi RS dalam pengembangan teknologi baru. Member konsultasi pendidikan dan latihan bagi pengguna layanan informasi.

2.6

Pengembangan dan Pengawasan SDM di Unit RMIK

2.6.1 Pengertian, Tujuan, Kegunaan Pengembangan SDM Pengertian Pengembangan SDM Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar, membuat program-program training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atasprogram-program tersebut (Armstrong, 1997:504).

 

Menurut H.Malayu.S.P Hasibuan:Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pengembangan sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai seperangkat aktivitas yang sistematis dan terencana yang dirancang dalam memfasilitasi para pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini maupun masa yang akan datang (Harrish and Desimone, 1992:2) Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu suatu usaha yang terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan (Mondy and Noe, 1990:270) Dari beberapa pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa pengembangan SDM adalah segala aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam memfasilitasi pegawai agar memiliki pengetahuan, keahlian, dan/ atau sikap yang dibutuhkan dalam menangani pekerjaan saat ini atau yang akan datang. Aktivitas Aktivitas yang dimaksud, tidak hanya hanya pada aspek pendidikan dan pelatihan saja, akan tetapi menyangkut aspek karier dan pengembangan pen gembangan organisasi. Dengan kata lain,pengembangan sumber daya manusia berkaitan erat dengan upaya meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan/ atau sikap anggota organisasi serta penyediaan jalur karier yang didukung oleh fleksibilitas organisasi dalam memcapai tujuan organisasi.

Tujuan Pengembangan SDM Tujuan pengembangan sumber daya manusia menurut Martoyo (1992) adalah dapat ditingkatkannya kemampuan, keterampilan dan sikap karyawan/anggota organisasi sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran-sasaran program ataupun tujuan organisasi. Menurut Manullang (1980), tujuan pengembangan pegawai sebenarnya sama dengan tujuan latihan pegawai. Sesungguhnya tujuan latihan atau tujuan pengembangan pegawai yang efektif, adalah untuk memperoleh tiga hal yaitu : 1)

menambah pengetahuan

2)

menambah ketrampilan

3)

merubah sikap

Selain itu, dari sumber lain dikatakan bahwa tujuan pengembangan SDM adalah sebagai berikut : 1)

Mewujudkan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan.

2)

Menyiapkan para manajer yang berkompeten untuk lebih cepat masuk ke tingkat

senior (promosi jabatan). 3) Untuk membantu mengisi lowongan jabatan tertentu.

 

4) Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi. 5) Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui gaya manajerial yang partisipatif. 6)

Meningkatkan kepuasan kerja.

7) Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi dan operasionalnya. 8) Mengembangkan atau merubah sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerja sama dengan sesama karyawan dan manajemen ( pimpinan ).

Kegunaan Pengembangan SDM Sedangkan manfaat dan tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurut Schuler (1992), yaitu : 1)

Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk

Dalam hal ini kegiatan pengembangan akan meningkatkan kinerja pegawai saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi. 2)

Meningkatkan produktivitas

Dengan mengikuti kegiatan pengembangan berarti pegawai juga memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Dengan semikian diharapkan juga secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas kerjanya. 3)

Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja

Dengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka akan lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan adanya perubahan yang terjadi dilingkungan organisasi. Misalnya bila organisasi memerlukan pegawai dengan kualifikasi tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi menambah pegawai yang baru, oleh Karena pegawai yang dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut. 4)

Meningkatkan komitmen karyawan

Dengan melalui kegiatan pengembangan, pegawai diharapkan akan memiliki persepsi yang baik tentang organisasi yang secara tidak langsung akan meningkatkan komitmen kerja pegawai serta dapat memotivasi mereka untuk menampilkan kinerja yang baik. 5)

Mengurangi turn over dan absensi

 

Bahwa dengan semakin besarnya komitmen pegawai terhadap organisasi akan memberikan dampak terhadap adanya pengurangan tingkat turn over absensi. Dengan demikian juga berarti meningkatkan produktivitas organisasi. Jika disimak dari pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan pengembangan pegawai, pada umumnya adalah sebagai berikut : 1)

Agar pegawai dapat melakukan pekerjaan lebih efisien.

2)

Agar pengawasan lebih sedikit terhadap pegawai.

3)

Agar pegawai lebih cepat berkembang.

4)

Menstabilisasi pegawai.

Manfaat dari pengembangan pegawai dapat dilihat dalam dua sisi yaitu : 1)

Dari sisi individu pegawai yang memberi manfaat sebagai berikut :

Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip-prinsip dan filsafat manajemen yang terbaik dan terakhir. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki caracara cara pelaksanaan yang lama. Merubah sikap. Memperbaiki atau menambah imbalan/balas jasa yang diperoleh dari organisasi tempat bekerja. 2) Dari sisi organisasi, pengembangan pegawai dapat memberi manfaat sebagai berikut : Menaikkan produktivitas pegawai. Menurunkan biaya Mengurangi turnover  pegawai  pegawai Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya ketiga manfaat tersebut terlebih dahulu.

2.6.2 Jenis-jenis Pengembangan SDM Metode Pengembangan terdiri atas: 1)

Metode latihan atau training

2)

Metode pendidikan atau education

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 57) dijelaskan sebagai berikut :

 

1)

Metode Pelatihan

Beberapa metode pelatihan dapat digunakan pula untuk metode pengembangan. Hal ini karena beberapa pegawai adalah manajer, dan semua manajer adalah pegawai. Metode pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran pengembangan antara lain simulasi, metode konferensi, studi kasus, dan bermain peran. 2)

Understudies

Understudy adalah mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan atau mengisi suatu posisi jabatan tertentu. Peserta pengembangan tersebut, pada masa yang akan datang akan menerima tugas dan bertanggung jawab pada posisi jabatannya. Konsep understudies merupakan suatu teknik perencanaan pegawai yang dikualifikasikan untuk mengisi jabatan manajer. Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on the job. Belajar dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada teknik understady tugas tidak dilakukan secara penuh, tetapi tanggung jawab yang diberikan. Dalam understudy, peserta diberikan beberapa latar belakang masalah dan pengalamanpengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang berhubungan dengan tugastugas unit kerja.Motivasi dan minat peserta pada umumnya tinggi bilamana digunakan teknik understudy. Konsep understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara sistematik dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu lama. Jenis program atau proses pengembangan yang disusun juga tidak mesti harus berupa training di kelas. Ada banyak alternatif program pengembangan lain seperti: 1) Mentoring (karyawan yang dianggap senior dan memiliki keahlian khusus menjadi mentor bagi sejumlah karyawan lainnya). 2)

Project/special assignment (penugasan khusus untuk menambah job exposure).,

3)

 Job enrichmnet (memperkaya bobot pekerjaan)..

4)

On-the-job training.  training. 

Tahapan pengembangan sumber daya manusia sebaiknya dimulai dari tahap pertama, pe rtama, yakni identifikasi kebutuhan pengembangan. Dalam tahapan ini, kita sejatinya hendak menggali proses pengembangan apa yang paling cocok bagi individu tertentu. Dalam proses ini kita melakukan asesmen mengenai strenghts dan areas for development de velopment dari tiap individu (karyawan). Asesmen dapat dilakukan dengan melalui pola assessment center atau juga melalui observasi dan evaluasi dari atasan masing-masing (cara ini lebih praktis dibanding harus menggunakan assessment center). Dari hasil asesmen tersebut kita kemudian bisa merumuskan program pengembangan apa yang cocok bagi karyawan yang bersangkutan. b ersangkutan. Sebaiknya perumusan program pengembangan hasil asesmen ini tidak hanya didasarkan pada kelemahan karyawan, namun  justru harus lebih bertumpu bertumpu pada kekuatan kekuatan yang dimiliki oleh oleh karyawan tersebut (pendekatan semacam ini disebut sebagai strenght-based development) . Menurut riset,

 

pendekatan semacam ini lebih efektif dibanding pendekatan yang bertumpu pada kelemahan individu.

2.6.3 Penyusunan Program Pengembangan SDM di Unit RMIK Menurut William B. Werther dan Keith Davis dalam bukunya “Human Resources and Resources and Personnel Management” (1996:287) mengatakan bahwa langkah-langkah langkah -langkah dalam mempersiapkan program pelatihan adalah melalui langkah berikut : Pertama, Need Assessment (Penilaian dan Identifikasi Kebutuhan). Untuk memutuskan pendekatan yang akan digunakan, organisasi perlu mengidentifikasikan kebutuhankebutuhan pelatihan. Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalah-masalah dan tantangan lingkungan yang dihadapi organisasi sekarang. Selain pendekatan sumber daya manusia m anusia dalam mengidentifikasikan suatu tugas, pelatih memulai dengan mengevaluasi gambaran suatu pekerjaan penting yang diperoleh. Langkah kedua adalah Training and Development Program (Sasaran-sasaran Pelatihan dan Pengembangan). Setelah evaluasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan dilakukan, maka sasaran dinyatakan dan ditetapkan. Sasaran ini mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan dan berfungsi sebagai standar-standar dimana prestasi kerja individual dan efektivitas program pelatihan dapat diukur. Pada tahap ini, kriteria evaluasi sebaiknya juga ditetapkan untuk memudahkan program evaluasi pelaksanaan program pelatihan. Langkah ketiga adalah menyusun Program Content (Isi Program). Isi program ditentukan oleh identifikasi kebutuhan-kebutuhan dan sasaran-sasaran pelatihan. Apapun isinya, program pelatihan hendaknya memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan peserta. Pada peserta juga perlu meninjau isi program, apakah relevan dengan kebutuhan atau motivasinya untuk mengikuti pelatihan tersebut rendah atau tinggi. Agar isi program pelatihan efektif, prinsip-prinsip belajar harus diperhatikan. Tahapan keempat adalah mendesain Learning Principle (Prinsip-prinsip Belajar). Ada beberapa prinsip belajar yang bisa digunakan d igunakan sebagai pedoman tentang cara-cara belajar yang paling efektif bagi karyawan. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program pelatihan bersifat partisipatif, relevan, pengulangan dan pemindahan serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan para peserta pelatihan. Semakin terpenuhinya prinsip-prinsip prinsip- prinsip tersebut, pelatihan akan semakin efektif. Disamping itu, perancang program pelatihan perlu juga menyadari perbedaan individual, karena pada hakekatnya para karyawan mempunyai kemampuan, sifat dan sebagainya yang berbeda satu sama lainnya. (Evaluasi).  Setelah program pelatihan dilaksanakan, maka Tahapan kelima adalah Evaluation (Evaluasi). program ini perlu dievaluasi untuk mengetahui sampai sejauh mana tujuannya telah dicapai. di capai. Untuk itu manajemen harus mengevaluasi kegiatan program pelatihan secara sistematis dengan tolak ukur yang mencakup reaksi, pembelajaran, perilaku dan hasil.

 

 

2.6.4 Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Pengawasan SDM Pengertian Pengawasan SDM Beberapa pengertian pengawasan telah dikemukakan oleh banyak penulis dibidangmanajemen diantaranya Schermerhorn(2002),stoner,freeman dan Gilbert(2000)serta Mockler. Adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut.Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure desired results. (Schermerhorn, 2002) Sedangkan menurut stoner,freeman dan Gilbert pengawasan adalah proses untuk memastikan bahwa segala aktifitas yang terlaksana sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Pengawasan bisa didefinisikan sebagai suatu usaha sistematis oleh manajemen bisnis untuk membandingkan kinerja standar, rencana, atau tujuan yang telah ditentukan terlebih dahulu untuk menentukan apakah kinerja sejalan dengan standar tersebut dan untuk mengambil tindakan penyembuhan yang diperlukan untuk melihat bahwa sumber daya manusia digunakan dengan seefektif dan seefisien mungkin didalam didal am mencapai tujuan. George R. Tery (2006:395) mengartikan pengawasan sebagai mendeterminasi apa yang telah dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu, menerapkan tidankan-tindakan tidankan-tindaka n korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Robin (dalam Sugandha, 1999 : 150) menyatakan pengawasan itu merupakan suatu proses aktivitas yang sangat mendasar, sehingga membutuhkan seorang manajer untuk menjalankan tugas dan pekerjaan organisasi. Kertonegoro (1998 : 163) menyatakan pengawasan itu adalah proses melaui manajer berusaha memperoleh kayakinan bahwa kegiatan yang dilakukan sesuai dengan perencanaannya. Terry (dalam Sujamto, 1986 : 17) menyatakan Pengawasan adalah untuk menentukan apa yang telah dicapai, mengadakan evaluasi atasannya, dan mengambil tindakan-tidakan korektif bila diperlukan untuk menjamin agar hasilnya sesuai dengan rencana. Dale (dalam Winardi, 2000:224) dikatakan bahwa pengawasan tidak hanya melihat sesuatu dengan seksama dan melaporkan hasil kegiatan mengawasi, tetapi juga mengandung arti memperbaiki dan meluruskannya sehingga mencapai tujuan yang sesuai dengan apa yang direncanakan.

 

Admosudirdjo (dalam Febriani, 2005:11) mengatakan bahwa pada pokoknya pengawasan adalah keseluruhan daripada kegiatan yang membandingkan atau mengukur apa yang sedang atau sudah dilaksanakan dengan kriteria, norma-norma, standar atau rencanarencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Siagian (1990:107) menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan pengawasan adalah proses pengamatan daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar supaya semua pekerjaan yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya. Kesimpulannya, pengwasan merupakan suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan tujuan dengan tujuan-tujuan perencanaan,merancang system informasi umpan balik,membandingkan balik,membandingka n kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya,menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan.

Tujuan Pengawasan SDM Griffin menyebutkan bahwa terdapat empat tujuan dari pengawasan ini, seperti yang dikutip Ernie Tisnawati dan Kurniawan. Keempat tujuan tersebut adalah adaptasi lingkungan, meminimalkan kegagalan, meminimalkan kegagaln, dan mengantisipasi kompleksitas dari organisasi itu sendiri. 1)

Adaptasi Lingkungan

Organisasi akan tetap solid jika organisasi tersebut dapat terus beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan organisasi baik lingkungan yang bersifat internal maupun lingkungan eksternal. 2)

Meminimalisir Kegagalan

Semisal dalam suatu perusahaan. Ketika perusahaan melakukan kegiatan produksi, perusahaan berharap agar kegagalan seminimal mungkin. katakanlah perusahaan memiliki target produksi 10.000 unit, maka perusahaan tersebut ingin produksi dapat menghasilkan produk sebanyak yang diinginkan perusahaan itu. Seandainya ketika bagian produksi ternyata hanya mampu menghasilkan 9000 unit yang memnuhi standar, dan 1000 unit lagi tidak memenuhi standar, maka perusahaan mengalami 1000 unit kegagalan dalam produksi, dan sudah pasti kegagalan tersebut sangat merugikan perusahaan. Oleh karena itu, dengan menjalankan pengawasan, maka tingkat kegagalan akan dapat diminimalisir. 3)

Meminumkan Biaya

Selain bertujuan untuk meminimalisir kegagalan, pengawasan juga mempunyai tujuan untuk meminimumkan biaya. Sebagaimana contoh di atas, ketika perusahaan mengalami kegagalan sebanyak 1000 unit, maka akan ada pemborosan biaya sebanyak 1000 unit yang tidak memberikan keuntungan bagi perusahaan. Oleh jarena itu, pengawasan melalui

 

penetapan standar tertentu dalam meminimumkan kegagalan dalam produksi misalnya, akan dapat meminimumkan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. 4)

Antisispasi Kompleksitas Organisasi

Tentunya tiap organisasi ingin selalu bergerak maju, yakni semakin berkembang. Berkembangnya suatu organisasi tentu akan membawa dampak pada semakin kompleks masalah yang akan dihadapi. Jika hal tersebut tidak diatasi, maka sudah dapat dipastikan organisasi tersebut akan terpuruk di saat kemajuan telah di depan mata. Oleh karena itu, pengawasan jelas memiliki peranan penting untuk menjamin bahwa kompleksitas tersebut dapat diantisipasi dengan baik. Kegunaan Pengawasan SDM Suatu prganisasi akan berjalan terus dan semakin komplek dari waktu ke waktu, banyaknya orang yang berbuat kesalahan dan guna mengevaluasi atas hasil kegiatan yang telah dilakukan, inilah yang membuat fungsi pengawasan semakin penting dalam setiap organisasi. Tanpa adanya pengawasan yang baik tentunya akan menghasilkan tujuan yang kurang memuaskan, baik bagi organisasinya itu sendiri maupun bagi para pekerjanya. Ada beberapa alasan mengapa pengawasan itu penting, diantaranya: 1)

Perubahan lingkungan organisasi

Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasannya manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada pa da barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi. 2)

Peningkatan kompleksitas organisasi

Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif. 3)

Meminimalisasikan tingginya kesalahan-kesalahan kesalahan-kesalahan

Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis. 4)

Kebutuhan manager untuk mendelegasikan wewenang

Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menen-tukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem penga-wasan. 5) Komunikasi

 

6)

Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi

2.6.5 Jenis-jenis Pengawasan SDM Donnelly et al. (dalam Zuhad, 1996:302) mengelompokkan pengawasan menjadi 3 Tipe pengawasan yaitu : Pengendalian Pendahuluan (Preliminary Control) Pengendalian ini terpusat pada masalah mencegah timbulnya deviasi dari penggunaan sumber daya, baik SDM, material / bahan ataupun dana/keuangan. Sumber daya ini sudah harus ditentukan kualitas maupun kuantitasnya, biasanya dalam bentuk anggaran yang ditentukan. Pengendalian Pada Saat Pekerjaan Pe kerjaan Berlangsung(Concurrent Control) Pengendalian ini dengan cara memonitor pekerjaan yang y ang berlangsung guna memastikan sasaran-sasaran tercapai. tercapai. Pengendalian disini adalah a dalah pengawasan lini dari manajer masingmasing untuk mengawasi bawahannya agar bekerja sesuai dengan yang telah ditentukan. Pengendalian Feedback (Feedback Control) Pengendalian ini disebut juga pengendalian purna tindakan, yaitu mengontrol atau menilai hasil-hasil dari suatu tindakan yang telah diselesaikan. Bila didapatkan penyimpangan maka akan dijadikan pelajaran untuk kegiatan yang sama dimasa yang mendatang. Data untuk pengendalian purna tindakan tindakan ini juga bisa dipakai untuk penguk pengukuran uran prestasi dalam rangka pemberian gaji atau bonus pada karyawan.

2.6.6 Cara Pembuatan Indikator Kinerja di Unit RMIK Langkah Penetepan Indikator Kinerja Utama: Tahap Pertama, Klarifikasi apa yang menjadi kinerja utama, pernyataan hasil (result statement) atau tujuan/sasaran yang ingin dicapai. Tahap kedua, Menyusun daftar awal Indikator Kinerja Utama yang mungkin dapat digunakan. Tahap Ketiga, Melakukan penilaian setiap Indikator Kinerja Utama yang terdapat dalam daftar awal indikator kinerja. Tahap keempat, Memilih Indikator I ndikator Kinerja Utama.

 

 

BAB III PENUTUP 3.1

Kesimpulan

Berdasarkan uraian sebelumnya, pada bab ini penulis mengemukakan beberapa kesimpulan : Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia (pegawai/karyawan) dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan. Perencanaan SDM sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan . Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi programprogram, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan da n memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat diperlukan. Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk meminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi bisa terus survive dan dapat berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis . Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat. 3.2

Saran

Hal Yang paling penting di dalam suatu perusahaan adalah Perencanaan SDM, sehingga hal yang harus dan penting untuk diperhatikan adalah Perencanaan SDM. Perencanaan SDM yang baik akan menentukan tingkat kemapanan suatu perusahaan. Mungkin sedikit saran dari penulis : SDM yang saat ini tersedia bisa di dayagunakan d ayagunakan secara baik sehingga

 

meningkatkan kualitas Perusahaan. Visi dan misi SDM harus sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Perusahaan harus bisa melakukan pengadaan karyawan secara ekonomis. Selain itu juga perekrutan kemudian penempatan karyawan harus dilakukan dengan sebaikbaiknya agar organisasi atau perusahaan dapat berjalan dengan lancar.