Entrevista Por Competencias

Lourdes Gómez

Entrevistas  basadas en competencias

AGENDA DEL CURSO Objetivos del Entrenamiento Importancia del proceso de Selección PREPARACION PARA LA ENTREVISTA

Qué es una Entrevista? Perfil del Entrevistador Finalidad de la Entrevista Tipos de Entrevista Ventajas y Diseño de la Entrevista Estructurada EJECUCION DE LA ENTREVISTA

Contenido de la Entrevista Esquema de la Entrevista

AGENDA DEL CURSO Objetivos del Entrenamiento Importancia del proceso de Selección PREPARACION PARA LA ENTREVISTA

Qué es una Entrevista? Perfil del Entrevistador Finalidad de la Entrevista Tipos de Entrevista Ventajas y Diseño de la Entrevista Estructurada EJECUCION DE LA ENTREVISTA

Contenido de la Entrevista Esquema de la Entrevista

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Competencias Predicción Análisis de Competencias Dimensiones Enfoque de Competencias COMO ENTREVIS EN TREVIST TAR A LOS CANDIDATOS C ANDIDATOS

Antes de de la Entrevista, qué hacer Errores más frecuentes en las Entrevistas Focalizadas Focalizadas ELABORACION DE PREGUNT PREGUNTAS AS POR COMPETENCIAS •Datos y STARs •Recopilación de datos •Elementos de una ST STAR AR •Transformando STARs falsas a verdaderas •STAR adicional •Eficacia de una STAR •Información Negativa

AGENDA DEL CURSO CIERRE DE LA ENTREVISTA • Evaluación de datos • Tipos de Informes CONSIDERACIONES PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA

OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO • Mejorar habilidades para la Entrevista y Evaluación • Adquirir Técnicas de Entrevista por Competencias • Conocer el Proceso de Entrevista: Pasos para ejecutar una Entrevista Exitosa • Proveer una Guía para Entrevistas por Competencias • Ensayar y Observar las Técnicas de Entrevista con el Modelo STAR

Importancia del proceso de selección El desempeño del gerente depende en  parte del desempeño de los empleados. Costo que implica el reclutar y contratar empleados Implicaciones legales de hacerlo de manera negligente

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA La documentación requerida para iniciar el proceso de Selección:

Requisición aprobada Análisis de la cultura y clima de la compañía Estrategia y objetivos de la organización Descripción de puestos Pérfil de la posición-Roles-Competencias Escala salarial para el puesto Expectativas de la posición Alcance del puesto

¿Qué se toma en cuenta en un  perfil? Requisitos profesionales: cantidad y tipo de experiencia. Aspectos motivacionales: profesionales, económicas, personales. Rasgos psicológicos: personalidad, carácter, temperamento. Características vivenciales o preferencias sobre estilos de vida

¿Qué es una Entrevista? Procedimiento para la selección

Predice el desempeño laboral futuro

Respuestas orales a  preguntas verbales

PERFIL DEL ENTREVISTADOR DEMANDAS

HABILIDADES CONOCIMIENTOS

ENTREVISTADOR

INTERACCION

CANDIDATO

NECESIDADES

PERFIL DEL ENTREVISTADOR Errores más comunes en la Entrevista:  –  Hablar demasiado  –  Hacer preguntas no relacionadas a la posición  –  Insinuar la respuesta deseada  –  Estereotipos o Prejuicios  –  Llegar rápidamente a conclusiones  –  Efecto de Halo  –  Generalización excesiva  –  Proyección  –  Debilidades

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA LA ENTREVISTA DE SELECCION Es el proceso de coleccionar y evaluar información acerca de un individuo, a fin de extenderle una oferta de empleo.

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA FINALIDAD DE LA ENTREVISTA:

Obtener Información Ofrecer Información Promoción del Goodwill Ganar Amigos Decidir si califica para la Posición

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA ELEMENTOS CLAVES DE UNA ENTREVISTA EFICAZ PREPARACION RAPPORT (ATMOSFERA ADECUADA) ORGANIZACION Y CONTROL TECNICAS DE SONDEO Y ESCUCHA PRESENTACION EFICAZ DE LA INFORMACION TECNICAS PARA TOMA DE NOTAS ORGANIZACION E INTERPRETACION DE LOS DATOS PREPARACION DE INFORMES Y DOCUMENTACION ENTREVISTAS SECUENCIALES

Tipos de Entrevistas ESTRUCTURADAS

 NO ESTRUCTURADAS

Ventajas de la Entrevista Estructurada Se hacen las mismas  preguntas Confiables y válidas Reduce la subjetividad

Diseño Entrevista Estructurada Análisis del puesto Evaluación de obligaciones del puesto Desarrollar las  preguntas Desarrolle las respuestas Jurado Establezca empatía

Enfoques que afectarían la Entrevista Énfasis Negativo Juicios Apresurados  No entender el trabajo La pasión por contratar Orden de los candidatos Hablar demasiado Ser fiscal

¿Qué se analiza en la entrevista

 preliminar? Comprobar que los candidatos cumplen con los requisitos. Comprobar que los candidatos muestran una actitud positiva hacia el puesto y la organización. Disponibilidad de incorporarse. Facilitar al candidato la información necesaria sobre el puesto y la organización.

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA PREGUNTAS GUIA CARACTERISTICAS RELEVANTES PUESTO DE SECRETARIA:

Habilidad mecanográfica Iniciativa Resistencia a las tensiones Planificación y organización Atención al detalle

EJEMPLO DE PREGUNTA GUIA: INICIATIVA

Realizaba usted el trabajo definido en su descripción de puesto o ejecutaba otras tareas adicionales?

En alguna ocasión le llamaron la atención al tomar alguna iniciativa en su trabajo?.

5 PRINCIPALES RESPUESTAS a preguntas obsoletas: “Me llevo bien con todos” “Soy muy trabajador(a)” “Aprendo rápidamente” “Puede confiar en mí” “Trabajo bien en equipo”

EJECUCION DE LA ENTREVISTA INICIACION

Reducción de la Ansiedad Establecimiento de Rapport Charla breve Apertura de la Entrevista

•

•

•

•

EJECUCION DE LA ENTREVISTA • CONTENIDO:

Es la manera como se va a conducir una conversación dirigida y orientada a evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Se pueden utilizar diferentes tipos o métodos de entrevistas: •TELEFONICA • NO DIRIGIDA • DIRIGIDA • PROFUNDA • ACERTADA • ESTRUCTURADA Y SEMI-ESTRUCTURADA • COMPETENCIAS

ESQUEMA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA:

Historia Profesional Formación para el Puesto Experiencia en Puesto Similar Experiencia en Supervisión Actitudes Observadas en la Entrevista

ESQUEMA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA Madurez Emocional Sociabilidad Motivación para el Puesto  Ambición Futura Inteligencia Aparante

Los buenos sistemas de selección: Utilizan herramientas menos costosas y más rápidas. Reservan los métodos exhaustivos, que requieren mucho tiempo y son muy costosos, para los candidatos más calificados. Aseguran la exactitud e imparcialidad, estableciendo “Puntos de decisión” predeterminados y tratando a

todos los candidatos por igual hasta cada punto de decisión. Producen impresiones positivas en los candidatos, al comunicarles un plan de contratación o un proceso.

Entrevista por Competencias

Entrevista de Selección por Competencias ¿Cuál es la diferencia entre la entrevista focalizada y preliminar?

La preliminar trata de evaluar el pérfil de la  persona en general, y la focalizada explora si la persona evidencia una serie de competencias que son importantes para el  buen desempeño del puesto.

Selección tradicional Vs competencias CONCEPTOS Entrevista Estructurada Vs Entrevista Focalizada Entrevista basada en la conducta pasada Entrevista por Competencias Requisitos

Vs

Dimensiones

Competencia

Característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o un desempeño superior en un trabajo o situación. (Spencer & Spencer)

Enfoque de Competencias ¿Qué es una competencia? Es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz. Es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente

PREDICCION Para predecir cómo funcionará un candidato en el puesto, los entrevistadores deben recopilar y analizar EJEMPLOS de cómo este se ha desempeñado en situaciones semejantes en el pasado.

Selección Eficaz está basado en el principio de que el comportamiento pasado “ predice” el comportamiento futuro.

Análisis de Competencias CAMPO DE APLICACION APLICACION :

Se describen las circunstancias, ambiente, materiales, máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento de competencia.

DIMENSIONES Las Dimensiones son requisitos del puesto o el  papel, es decir decir,, lo que las personas deben Saber, hacer y lo que les agrade para tener éxito en el empleo y en la organización. •Las dimensiones describen los conocimient conocimientos, os,

las motivaciones y los comportamientos asociados con el éxito o fracaso de un empleo.

 Dimensiones Los diferentes puestos tienen diferentes requisitos y, por lo tanto, diferentes tipos y número de Dimensiones: Los puestos complejos, de alto nivel, tienen más Dimensiones. Puestos diferentes pueden tener las mismas dimensiones, pero el contexto en el que se aplican pueden ser totalmente diferentes.

Evidencias de desempeño y de Conocimientos Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado y que se maneja el conocimiento necesario  para lograrlo.

Enfoque de Competencias Conocimiento Habilidades Conductas (aptitudes, valores, creencias) Es medible

Enfoque de Competencias Visión del negocio Orientación interfuncional Gestión de recursos Orientación al cliente Red de relaciones efectivas  Negociación Comunicación Dirección de personal Delegación Coaching Trabajo en equipo Liderazgo Iniciativa Creatividad Optimismo Gestión del tiempo

Gestión del stress Gestión de la incertidumbre Intuición Capacidad de análisis Toma de decisiones Credibilidad Honestidad Equidad Disciplina Tenacidad Autocontrol Autocrítica Autoconocimiento Aprendizaje personal

Tipos de Competencias Directivas Competencias Estratégicas

Son las del negocio: $$$$$ Buscan resultados económicos

Visión de negocio Gestión de recursos Orientación al cliente Red de relaciones efectivas Competencias Negociación Intratégicas: Comunicación Delegación Trabajo en equipo Son las individuales, buscan Liderazgo compromiso y confianza

 Normas  para una Selección eficaz Una selección eficaz debe producir tres resultados: •

EFECTIVIDAD: significa contratar a la persona

•

IMPARCIALIDAD: significa ser justo con

•

ACEPTACION: significa que tanto los

correcta para el puesto. todos los candidatos.

entrevistadores como los candidatos confían en el valor del sistema de selección.

¿Cómo Entrevistar a los candidatos?

Compatibilidad motivacional Es el grado en que un puesto, una organización y una ubicación geográfica satisfacen un candidato. Una de las mayores causas de insatisfacción en el trabajo, es la falta de adaptación.

Debemos recopilar evidencias de comportamiento de las cosas que le agradan y desagradan a un candidato en esas mismas características

Predecimos la satisfaccion en el trabajo, asi como el desempeño mismo.

Como Entrevistador La responsabilidad principal es recopilar información acerca de un candidato en las siguientes áreas:

Conocimientos Motivaciones Comportamientos

Errores más frecuentes en las entrevistas focalizadas Llegar a la entrevista sin una descripción detallada del  puesto.  No haber reservado tiempo suficiente para la entrevista. Llegar a la entrevista sin tener pre conocimiento del candidato ni resultados de las otras entrevistas. Descubrir todas las cartas al comienzo del juego (Como describir lo que buscas en la persona que va a escoger) Dejarse influir demasiado por la primera impresión.

Errores más frecuentes en las entrevistas focalizadas Olvidar que durante la entrevista es mucho más importante escuchar y observar que hablar. Realizar gestos que comunican desatención.  No buscar los hechos y sus circunstancias. Adquirir compromiso sobre la marcha.  No dejar tiempo para la reflexión

Cómo elaborar las preguntas basadas en competencias? Deben ser elaboradas antes de la entrevista y dirigidas de acuerdo a las competencias que se quieren explorar 

Deben ser abiertas Que induzcan al candidato hablar sobre expreriencias y logros pasados. Son directas y solicitan descripciones específicas sobre la conducta. Emplean frases como: Descríbame alguna situación..., describa una experiencia.., Deme un ejemplo, etc.

DATOS Y STARs Hay tres tipos de información que necesitamos saber acerca de un candidato,  para hacer una predicción precisa de su desempeño en el puesto.

DATOS Y STARs

1.La historia laboral y educacional de la persona 2. Acciones específicas que la persona ha hecho durante esa historia. 3.Lo que esta persona está motivada para hacer

El uso del comportamiento

Estudiar el comportamiento del candidato les ayuda a comprender sus antecedentes laborales, su experiencia, sus conocimientos y su motivación, y analizar estas áreas para  predecir cómo se desempeñará en el puesto.

El uso del comportamiento

Los ejemplos de comportamiento también ayudan a evitar las falsas impresiones y los malos entendidos acerca de los antecedentes de un candidato.

Recopilación de datos Un entrevistador con muchos ejemplos tiene menos probabilidades de interpretar erróneamente la información, llegar a conclusiones apresuradas, o hacer suposiciones equivocadas basadas en una información limitada.

Recopilación de datos Para obtener informacion solida sobre comportamiento en las dimensiones, los entrevistadores deben ser eficaces en: •Usar la guía de entrevista para hacer preguntas planeadas de recopilación de datos. • Dar seguimiento para obtener “ejemplos completos de comportamientos” •Tomar buenas notas. •Establecer una relación armoniosa con los candidatos para asegurar una experiencia abierta y positiva. •Manejar el proceso de la entrevista y el tiempo programado.

Elementos de una STAR Cuando obtenemos ejemplos de comportamiento en las entrevistas, queremos asegurarnos de tener la historia completa: LA SITUACION O TAREA(ST): a la que se enfrenta el candidato = Porqué? LAS ACCIONES (A) realizadas por el candidato = Qué hizo y cómo lo hizo? Y LOS RESULTADOS (R) = efecto de la acción?

STARs FALSAS

Entrevistar sería fácil si cada candidato les proporcionara una STAR cada vez que hicieran una pregunta. Desafortunadamente, no lo hacen.

STARs falsas Muchos candidatos se expresan en lo que se llama STARs falsas; estos son planteamientos con mucho brillo pero sin sustancia. Son respuestas ambiguas, que consignan una opinión, o son teóricas o están orientadas al futuro.

STARs

Los candidatos que se expresan dando STARs falsas, generalmente no están siendo deshonestos o evasivos. Es más fácil contestar asi para impresionar. Cuando se obtiene una falsa, debemos ahondar en el ejemplo de comportamiento.

STAR PARCIAL

Es una respuesta que les proporciona  parte de la historia del comportamiento que estan buscando, pero que omite detalles importantes de la situación/tarea, la acción o el resultado.

STAR PARCIAL

Igual que las STARs falsas, las  parciales requieren que  profundicen para obtener STARs completas.

TRANSFORMANDO STARs FALSAS A VERDADERAS Respuestas Vagas: trate de señalar con precisión los elementos específicos. Respuestas teóricas u orientadas al futuro: Pida un ejemplo real de experiencias pasadas. Opiniones: Pida una situación específica en la que el candidato actuó con base en la opinión.

SEGUIMIENTO PARA UNA STAR ADICIONAL Esta técnica les ayuda a obtener el máximo de cada pregunta planeada, incluso dos o tres STARs por pregunta. Se obtienen en la segunda y tercera respuesta ejemplos de comportamiento contrastantes, lo que ofrece una imagen equilibrada de los antecedentes del candidato.

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO SON DE TRES TIPOS: DE COMPORTAMIENTO: Le piden al candidato que especifique en relación a las partes del STAR.

TEORICAS:  No son buenas cuando se le pide al candidato teorías, opiniones o acciones generales, lo que ellos  piensan de una situación o lo que harían.

QUE SUGIEREN EL RESULTADO: Hacen que los candidatos responda con lo que ustedes quieren oir, sugieren una respuesta correcta

SITUACIONES QUE REQUIEREN SEGUIMIENTO: STAR parcial: hacer seguimiento para obtener una STAR completa. STAR falsa: hacer seguimiento para obtener una STAR verdadera. STAR completa: hacer seguimiento para obtener una segunda STAR (adicional).

EFICACIA DE UNA STAR: *Decidan si el uso o la falta de uso de las acciones claves por parte del candidato fue apropiada para la situación. * Decidan si la parte de resultado de la STAR fue positiva o negativa. *Anoten un signo de (+) junto a una STAR eficaz un signo de (-) junto a una STAR ineficaz. *El resultado de una STAR puede ser negativo,  pero la STAR podría ser positiva.

Tomar notas •Registrar las palabras claves: anoten solo las

 palabras claves que capten parte de las STARs. Ejemplo: “organizó seminarios” “secreto fabricación” Escriba combinaciones cortas de verbos sustantivos, o utilice cualquier taquigrafía personal, abreviaturas, símbolos, siempre que usted los entienda. Ejm: c/, xq, s/, etc.

La información Negativa Proporciona una imagen equilibrada y realista del comportamiento de un candidato, la gente suele describirse en términos demasiado favorables. Es importante conocer sus fracasos como sus éxitos.

La información Negativa

Puede revelar debilidades serias de un candidato. Revela las necesidades de desarrollo de un candidato. Esto nos dice cuánto esfuerzo se requerirá para capacitarlo si se le contrata.

Utilización de la guía de Entrevista

Técnicas de Entrevista: La guía es una herramienta que contiene todos los elementos que ustedes necesitan a fin de PREPARARSE para sus entrevistas y llevarlas a cabo, incluyendo detalladas preguntas de sondeo, planeadas especialmente para las mismas y para las dimensiones a cubrir. •

Los ayuda a ORGANIZAR sus notas después de la entrevista para lograr Evaluaciones más rápidas y precisas. •

Utilización de la guía de Entrevista PLAN DE PREPARACION APERTURA DE LA ENTREVISTA REVISION DE LOS ANTECEDENTES CLAVES PREGUNTAS DE COMPORTAMIENTO PLANEADAS LA INFORMACION NEGATIVA CIERRE DE LA ENTREVISTA

PLAN DE PREPARACION 1.

Les ayuda a planear una entrevista eficaz. Contiene los pasos que les ayudan en la  preparacion de las secciones de revisión de los antecedentes claves y preguntas de comportamiento planeadas de su guía de entrevista

Apertura de la Entrevista

Le informan al candidato lo que ustedes quieren lograr en la entrevista y cómo piensan hacerlo. Establecer un tono amigable y positivo para lograr que el candidato se sienta cómodo. Informar al candidato acerca de tomar notas,  para que esto no sea una sorpresa o una distracción. Toma alrededor de dos minutos el realizarla.

 

REVISION

DE LOS ANTECEDENTES CLAVES Debe cubrirse rápidamente, de 5 a 8 minutos máximo. Ayuda a “romper el hielo”, porque las

 preguntas son generalmente fáciles de responder por el candidato. Los ayuda a seleccionar las preguntas de comportamiento planeadas más relevantes y se pueden reconocer las STARs más fácilmente .

REVISION DE LOS ANTECEDENTES CLAVES Revisar los materiales de la solicitud, incluyendo el historial. Decidir cuáles empleos o experiencia tienen mayor relevancia para el puesto Anote las posibles brechas en la historia de empleos, sobre todo las experiencias que no son muy claras.

Preguntas de Comportamiento Planeadas Repasen las definiciones de las dimensiones  para que se aseguren de los tipos de comportamiento y acciones que buscarán. Modifiquen las preguntas para que se adapten mejor a los empleos y experiencias del candidato. Formulen otras preguntas, si las planeadas no se ajustan a la experiencia del candidato y organicen el flujo de la entrevista.

PASOS EN EL CIERRE DE LA ENTREVISTA

A) Información adicional  para revisar sus notas, hagan una  pregunta para ganar tiempo, una que requiera reflexión. Díganle que  puede tomarse su tiempo (mientras reflexiona, revisen sus notas por si falta algo por completar)

PASOS EN EL CIERRE DE LA ENTREVISTA

B) Simulación, es dirigir las simulaciones efectivas C) Puesto/Organización/Ubicación  proporcione información acerca del  puesto, la organización, la ubicación, y conteste las preguntas del candidato. D) Conclusión de la Entrevista Expliquen al candidato los siguientes pasos del  proceso de selección y agradezcanle por una

Instrucciones posteriores a la Entrevista

Consiste en evaluar las STARs que hayan obtenido en la entrevista, y calificar al candidato en las dimensiones

Recopilación y Evaluación de Datos 1)El ANALISIS DE DATOS: es el análisis independiente que ustedes hacen y la evaluación de los datos que recopilaron. 2) La TOMA DE DECISIONES es un proceso en donde discuten sobre su análisis de datos con otros entrevistadores, llegan al consenso en lo que respecta al desempeño del candidato en cada dimensión y toman una decisión de contratación.

EVALUACION DE DATOS PASOS DEL ANALISIS DE DATOS: * Identificar las STARs completas * Clasificar las STARs. * Determinar si una STAR es eficaz o ineficaz * Medir la importancia de cada STAR

MEDIR LA IMPORTANCIA DE UNA STAR: La “significación” de una STAR está relacionada

con su capacidad para predecir en forma precisa y confiable el comportamiento futuro. La importancia de una STAR depende de tres factores: *La semejanza *El impacto *La actualidad

MEDICION Y EVALUACION DE DATOS LA SEMEJANZA: Cuanto más semejante sea una

STAR a las actividades laborales específicas del  puesto, tanto mejor pronosticará cómo se desempeñará un candidato. EL IMPACTO: Examinen primero la Situación/

Tarea y el Resultado. Algunas situaciones o resultados son más significativos. LA ACTUALIDAD: Al comportamiento reciente

debe asignársele más importancia que al comportamiento en el pasado distante.

COMPETENCIAS: EJEMPLOS CLARIDAD DE PROPOSITO:

Entiende la situación total del negocio y ve claramente las necesidades que deben ser cubiertas y cómo lograr esto. EJEMPLO:

Descríbeme un proyecto en el que hayas tenido que hacer un plan para lo que necesitabas que se hiciera y dime como lo llevaste a cabo. * Qué hiciste?, Cuál fue el resultado? Dime de una meta que te hayas puesto. *Cuál fue?, Cómo lo hiciste? Resultado?

INFORME Y SEGUIMIENTO El informe es el documento escrito en el cual, el entrevistador plasma las conclusiones a que ha llegado en la fase de análisis y valoración. El informe supone: 1) Seleccionar la información relevante: es decir la que sea significativa para el puesto de trabajo al que se opta. 2) Evaluar el candidato: se puede hacer en una escala cuantitativa o cualitativa.

INFORME Y SEGUIMIENTO

Las evaluaciones y juicios no se hacen en términos absolutos, sino relativos. No se ponen opiniones del evaluador, sino evidencias reales. La redacción debe ser clara y sencilla, para que cualquiera pueda entenderlo. No usar tecnicismos,  podrían causar errores. Deben ser breves para que pueda ser leído completamente.

TIPOS DE INFORMES: Existen tres tipos de informes básicos: A) DESCRIPTIVO CUALITATIVO: se centra en la mera descripción del candidato. Se evitan juicios. B) EVALUATIVO-CUANTITATIVO: no se limita a mera descripciones, sino que pretende ser a la vez evaluaciones del candidato. Incluye rasgos, apreciación evaluativa, siempre en referencia a las demandas y ofrecimientos del puesto concreto. C) MIXTO: resulta de mezclar los dos tipos de informes anteriores. De esta forma, aparecen descripciones y evaluaciones, conclusiones cualitativas y cuantitativas.

PARTES DEL INFORME

*Puesto de Trabajo * Datos Personales * Formación * Experiencia * Aptitudes, Personalidad, Previsión de su conducta  profesional, Interes profesionales y  pretensiones salariales * Cualidades de éxito * Areas de Mejora * Calificación del Standard * Recomendaciones

RESUMEN DE COMPETENCIAS: 1)QUE HACE? 2) QUE DEBE SABER? 3) QUE HACE EL MEJOR? Las competencias son características de los que tienen un desempeño excelente.

EJM: EL ACTOR. QUE HACE: Estudia el guión Ensaya Interpreta QUE DEBE SABER?: Saber expresar emociones Saber meterse en el papel QUE HACE EL MEJOR?: Versatilidad Creatividad

Consideraciones al implementar este sistema Definir competencias por áreas y posiciones.

Definir el impacto de la competencia por niveles (alto, medio o bajo). Designar equipos de entrevistadores por áreas funcionales. Entrenar en la técnica a todo el que participe del proceso. Glosario de competencias con sus definiciones y conductas observables. El sistema es parte del proceso, no es la única herramienta  para tomar una decisión.