Entrenando A Tu Lider

 

 

FRANCISCO QUEIROLO

ENTRENANDO A TU LÍDER CLAVES PARA FORTALECER TUS HABILIDADES DE LIDERAZGO

2

 

Entrenando a tu Líder: Claves para fortalecer tus habilidades de liderazgo 1.a edición © 2018 Francisco Queirolo & bookboon.com ISBN 978-87-403-2654-3

3

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

CONTENIDO

CONTENIDO  

Acerca del autor

6

 

Introducción al entrenamiento

9

1

Líderes que promueven el aprendizaje constante

18

1.1

Aprender es cambiar

19

1.2

La historia del elefante

19

1.3

El peso de nuestras creencias

21

1.4

¿Qué limita nuestro aprendizaje?

25

1.5

Incapacidad para admitir ignorancia

26

1.6

Crear etiquetas fijas en las personas

27

1.7

Impaciencia en el proceso de aprendizaje

29

1.8

Confundir aprender con adquirir información

30

1.9

No asignarle tiempo al aprendizaje

31

1.10

La dificultad para desaprender

32

1.11 1.12

Falta del contexto emocional adecuado No darle autoridad a nadie para que nos enseñe

34 37

1.13

Técnica de Grupo Nominal. (TGN)

40

Fre Free e eBook on Learning Le arning & Development By the Chief the Chief Learning Officer of McKinsey

Download Now 

4

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

CONTENIDO

2

Líderes que inspiran actitudes protagonistas

42

2.1

Los conocimientos suman pero la actitud multiplica

43

2.2

La actitud como una elección personal

44

2.3

¿Responsabilidad o culpa?

47

2.4

Otra mirada sobre la responsabilidad

48

2.5

Una situación, dos explicaciones posibles

49

2.6 2.7

La actitud de víctima ¿Cuáles son los “beneficios” de victimizarnos?

50 53

2.8

La culpa y sus efectos en nuestros equipos

54

2.9

La actitud protagonista

55

2.10

Los equipos protagonistas

57

2.11

Actitudes protagonistas que inspiran

58

3

Líderes que gestionan el tiempo con inteligencia

60

3.1

Características del tiempo

61

3.2

¿Cómo utilizamos nuestro tiempo?

61

3.3

¿Cómo “pagamos” la mala utilización del tiempo?

62

3.4 3.5

Ladrones de tiempo Corriendo como una gacela

63 72

3.6

¿Cómo saber qué camino escoger?

73

3.7

Empezar con un “fin en mente”

73

3.8

La importancia de hacer “primero lo primero”

75

3.9

Las cuestiones urgentes

76

3.10

Las cuestiones importantes

77

3.11

El método Eisenhower para la productividad

79

3.12

Cuatro cuadrantes para la efectividad

79

3.13

¿Qué hacer con las actividades de cada cuadrante?

82

4

Líderes que generan comunicaciones efectivas

88

4.1

Modelo de comunicación tradicional

89

4.2

La dimensión interpretativa

91

4.3

El contexto de obviedad

92

4.4

El enemigo de nuestra comunicación

92

4.5

La importancia de chequear

95

4.6

Las “armas” para vencer a nuestro enemigo

97

4.7

Las conversaciones importantes

97

4.8

Diseño de conversaciones

98

4.9

Consideraciones finales

106

4.10

¡Hasta nuestro próximo entrenamiento!

107

 

Referencias bibliográficas

108

5

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

ACERCA DEL AUTOR

ACERCA DEL AUTOR

Nací el 30 de junio de 1982 en Buenos Aires, Argentina. Como antesala de lo que sería una constante en mi vida, no llegué a este mundo solo sino que lo hice en equipo. En la aventura de empezar a vivir, con pocos minutos de diferencia, me acompañó mi hermano gemelo, Manuel.  Alicia es el nombre de mi madre, con quien siempre tuve una relación muy especial. Con el paso del tiempo, hemos aprendido a aceptar nuestras diferencias, a valorar el vínculo que tenemos y a disfrutar de este presente, que nos encuentra juntos. Desde su panza tuve la posibilidad de conectarme con un “otro” y de experimentar lo que luego se transformaría en mi pasión: el fascinante mundo de las relaciones humanas. Mi padre, Martín Queirolo, será siempre mi gran referente y modelo a seguir. Desde el amor más grande y en cada uno de sus gestos me enseñó –casi sin darse cuenta- lo que el liderazgo realmente significa. A él le agradezco y le debo muchísimo, incluido este libro. El mejor legado que nos dejó mi padre es el vínculo inquebrantable que compartimos sus hijos y que nos unirá por siempre. Con Martín y Juan José - mis otros dos hermanos –queda conformado mi equipo preferido en el mundo. Ellos son mi pilar, mi fuerza, mi orgullo. Si hoy puedo compartir estas páginas con ustedes es porque tengo la fortuna de contar con ellos en mi vida.

6

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

ACERCA DEL AUTOR

Esa vida que nos plantea situaciones imprevistas que nos desafían, que dan vuelta nuestro mundo y al mismo tiempo nos enseñan que es más sencillo afrontar lo que nos toca si tenemos con quien compartir nuestro camino. Hablando del camino, sin duda el mío no sería el mismo sin el apoyo incondicional de mis amigos, que hace tiempo se transformaron en mis hermanos del corazón. Ellos son una parte fundamental de mis logros, de mi crecimiento; son quienes me impulsan a ser mejor persona cada día. En cuanto a mi formación profesional, soy Coach Ontológico. Aunque recibí mi certificado oficial en el año 2012, mi pasión por esta profesión nació un tiempo antes. Podría decir que el Coaching llegó a mi vida por casualidad, el día que desde el sector de Recursos Humanos de la organización en la que me desempeñaba como “team leader”, me sugirieron que tomara un curso de liderazgo. Podría decir que fue casual… pero yo no creo en las casualidades.  Así fue como, a fines de 2010, decidí inscribirme en un curso de Coaching y lider liderazgo azgo que cambiaría mi vida para siempre. A los pocos minutos de haber iniciado la primera clase, ya me sentía completamente enamorado de las ideas que esta formación propone. Ese día, a mis 28 años de edad, comprendí que había descubierto lo que hasta ese momento me había resultado esquivo: mi vocación. Desde entonces, tanto mi vida como mi pasión quedaron y permanecen ligadas al Coaching. En todos estos años desempeñándome como Coach he tenido la posibilidad de disfrutar de innumerables experiencias de aprendizaje y de llevar adelante miles de espacios de capacitación que han enriquecido mi profesión y mi vida. Tengo el genuino deseo de que este libro logre reflejar esos aprendizajes compartidos junto a tantas personas que, como ustedes, asumen con entusiasmo y compromiso el desafío de liderar equipos de trabajo. El sentido de mi profesión es aportar valor y contribuir al crecimiento de las personas. En este vínculo que hoy inicio con ustedes, los lectores, me ilusiona pensar que en estas páginas encontrarán herramientas para crecer en su dimensión de líderes.

7

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

ACERCA DEL AUTOR

Mi propuesta nace con la intención de abrir un diálogo acerca del liderazgo y generar espacios de reflexión donde podamos crear un futuro más poderoso para todos. Por eso, cada vez que deseen conversar conmigo, pueden contactarme en: • Linkedin: https://www.linkedin.com/in/francisco-queirolo-51a74162/ • Facebook: https://www.facebook.com/queirolocoaching/ • Correo electrónico: [email protected]

Bienvenidos a “Entrenando a tu líder”. Ahora  Ahora espero- con gran expectativa -saber de ustedes, leerlos y que me acompañen en esta propuesta de entrenamiento.

8

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO Mi rol de coach me da la posibilidad de viajar y trabajar en todo tipo de organizaciones: empresas grandes, pequeñas, nacionales e internacionales. En el marco de las capacitaciones que dicto, puedofamiliares, dialogar y enriquecerme compar tiendo experiencias compartiendo de trabajo con miles de líderes que se desempeñan dentro de estructuras organizacionales muy distintas. Luego de siete años y más de mil quinientos cursos y procesos de Coaching implementados, he podido comprobar por experiencia directa que cada organización es un mundo aparte, particular. Sus contextos y lugares geográficos, sus culturas de trabajo, sus recursos y posibilidades, son diferentes. Los marcos normativos para comercializar sus productos, los perfiles de las personas que las integran, las diferentes formas de organizarse, las maneras habituales o aceptadas de hacer las cosas, todo esto configura para cada una realidades que resultan únicas e incomparables. No hay una organización igual a la otra , a pesar de que algunas presentan sistemas o metodologías de trabajo similares y se desenvuelven dentro de un mismo rubro o una misma especialidad. A simple vista pueden parecerse, pero en la práctica nunca son idénticas. Esta variedad es lo que hace de nuestra profesión una actividad tan apasionante, dado que no existen fórmulas matemáticas ni recetas mágicas que de antemano nos aseguren un trabajo exitoso. No se trata de reproducir un mismo modelo de trabajo en todas las organizaciones, ni de implementar procesos de Coaching que pudieron funcionar en una organización para replicarlos en otra. Se trata de conocer y acompañar a las personas con sus propias realidades, sus recursos y dificultades. Con el tiempo y la experiencia, vamos entendiendo cómo lo que pudo ser útil o productivo para una organización puede resultar totalmente contraproducente para otra.  Ante este marco, una de las cuestiones más importantes de nue nuestro stro trabajo como coaches es la capacidad que podamos desarrollar para comprender a qué tipo de organización, perfiles de personas y dinámicas de equipos vamos a estar acompañando desde nuestra función. Como todo diagnóstico inicial, identificar estos elementos nos permitirá entender cuáles son sus desafíos particulares, lo que resulta ser el primer paso para poder realizar nuestra tarea de manera efectiva.

9

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO

Con todo lo anterior, con tantos factores y matices que las hacen distintas, también podemos observar ciertas recurrencias. Ciertos patrones y puntos en los que la mayoría de las organizaciones coinciden y en los que pareciera que, más allá de sus diferencias, encuentran un lugar común como base para promover sus crecimientos y construir sus futuros.

La clave de entrenar a la gente.

Cada vez son más las organizaciones que comprenden el impacto que tienen el desarrollo y el entrenamiento de su gente sobre los resultados que serán o no serán capaces de lograr en el futuro. El rol fundamental de sectores de apoyo como las áreas de Recursos Humanos, Gestión de las personas y, y, ahora más recientemente, Gestión de la felicidad surge con la intención de hacerse cargo de algo que resulta evidente: podemos tener el mejor producto, la mejor tecnología y el mejor precio del mercado, pero, a fin de cuentas -y más allá de los enormes avances de la siguen marcando las personas. tecnología y sus procesos de sistematización- la diferencia la siguen Personas dentro de organizaciones que quieren o no quieren trabajar y aportar el máximo de sus capacidades a sus equipos. Personas que pueden o no pueden lograr ciertos objetivos que les plantean sus líderes o referentes. Personas que saben  o no saben para qué están, cuál es su función concreta, su aporte específico sobre el resultado final, qué se espera de ellos y cómo lograrlo. En este desafío cotidiano de procurar que nuestros colaboradores quieran, sepan y puedan lograr los resultados esperados, se esconde una de las claves para el desarrollo del liderazgo efectivo, función cada vez más determinante de la que depende una buena parte de las posibilidades de éxito en nuestras organizaciones. Ken Blanchard, especialista y referente mundial en la materia (autor de la teoría del Liderazgo Situacional que profundizaremos juntos en el segundo volumen de esta propuesta) se ocupa de trazar una línea clara en este sentido cuando en una conferencia en la que expone frente a cientos de empresarios y directivos de empresas concluye de manera contundente:

10

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO

Ken Blanchard

“La gente NO es el recurso más importante de su organización, ellos SON su organización. organizaci ón. Cuando ellos se van a casa USTEDES NO TIENEN NADA”.

Compartimoss el link invitándolos a disfrutar la conferenc Compartimo conferencia ia de Ken Blanchard: https://www.youtube.com/watch?v=Dbagz5XK64s

En esta última afirmación de Blanchard podemos encontrar ese punto en común, esa conexión que dijimos observar como un consenso generalizado aún en los diferentes tipos de organizaciones con las que trabajamos: todas apuestan al desarrollo y la capacitación de su gente como núcleo central de su crecimiento. La forma en que esto se expresa y se hace evidente es observando cómo sus directivos deciden invertir cada vez más tiempo, dinero y diferentes recursos para ocuparse de entrenar a su gente como una prioridad. Encuentran en ese espacio de capacitación la posibilidad de brindarles conocimientos y herramientas que al aplicarlas a sus gestiones diarias, les permitan crecer tanto personal como profesionalmente, aumentando su capacidad para producir mejores resultados. Dentro de la innumerable cantidad de opciones de capacitación que existen en términos de temáticas o público al cual poder dirigirlas, hay una que parece despertar especial interés, acaparando gran parte del foco hacia el cual vienen volcándose la mayoría de las organizaciones en los últimos años: el fenómeno del Liderazgo y las habilidades para la conducción de equipos.

En un contexto global como el actual, de constante cambio, máxima exigencia e incertidumbre, inc ertidumbre, la capacidad para conformar equipos eficientes, comprometidos y motivados es quizás el mayor desafío que tenemos por delante quienes asumimos la responsabilidad de liderar equipos de trabajo.

11

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO

El fenómeno del liderazgo.

Hay “sed” de liderazgo; una necesidad latente de encontrar esas personas a quienes seguir, esos referentes que no solo nos marquen el norte hacia el cual dirigirnos, sino que nos motiven a acompañarlos en ese camino.  Al profundizar sobre este fenómeno, una de las cuestiones más interesantes que surgen es que no existe una manera “correcta” de definirlo. Para cada uno de nosotros puede significar algo diferente, tener un sentido particular. Esto se debe a que tanto nuestra historia personal como profesional están atravesadas por diferentes experiencias de liderazgo que nos han marcado, cuyo impacto y resonancia no siempre logramos dimensionar. Nuestras relaciones más significativas -con nuestros padres, hermanos, amigos, jefes del presente o del pasado y vínculos en general- han contribuido, para bien o para mal, en la construcción de ese significado que cada uno de nosotros puede darle hoy al liderazgo. En nuestros aprendizajes y experiencias compartidas aparecen aquellas personas que hemos adoptados como referentes, que hemos tomado como ejemplo y modelo a seguir por las enseñanzas que nos han dejado a lo largo de nuestro camino. Personas a las que muchas veces hemos llegado a admirar por su asombrosa capacidad para relacionarse relacion arse o inspirar a los demás.  Aun cuando reconocemos el carácter subjetivo y personal de este fenómeno cada vez más determinante en la vida de las organizaciones, consideramos necesario ofrecer nuestra propia mirada, como una manera de fijar las bases sobre las cuales se apoya nuestro trabajo y desde las que surge la propuesta que les presentaremos. Nuestra intención es generar un marco conceptual desde el cual podamos ir profundizando en los diferentes contenidos que tenemos para compartir con ustedes, los lectores, a lo largo de estas páginas. Entre tantos referentes y especialistas en la materia, elegimos a James C. Hunter, quien en su best-seller mundial “La Paradoja” (1999) define al liderazgo como:

 James Hunter, Hunter, autor de La Paradoja

12

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO

“El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”.

Su propuesta nos representa principalmente porque reconocemos en ella el mismo trasfondo desde el cual está pensado y planteado nuestro trabajo.  Al hacer hincapié en la capacidad para “influir” sobre los demás, aparece necesariamente un “otro”. En ese espacio relacional, el foco deja de estar puesto en la persona que lidera, en sus características, cualidades o atributos personales, para centrarse en el tipo de vínculo y en la calidad de relación que somos capaces de construir con los demás. Nos constituimos como líderes, no por posiciones o puestos jerárquicos a los que podamos acceder sino únicamente porque existe un otro que, en nuestra manera de relacionarnos, nos percibe y reconoce como tal.

El Coaching como una manera de liderar.

La práctica del Coaching nace hace muchos años dentro del mundo del deporte. En ese ámbito, especialistas de distintas disciplinas se dieron cuenta de que cuando los atletas eran acompañados por un referente que se ocupaba de orientarlos, enfocado en el desarrollo de ciertas destrezas y capacidades, los deportistas crecían en su desempeño, logrando rendir más. Ese es el sentido desde el cual vivimos y entendemos nuestra profesión: como la posibilidad de acompañar a otros -se trate de una persona o un equipo- a través de un proceso de aprendizaje orientado a que puedan desarrollar habilidades que les permita lograr los resultados que aspiran para sus futuros. Es curioso cómo la mayoría de los líderes con los que trabajamos no establecen una conexión directa entre el Coaching y el rol que ejercen diariamente a la hora de conducir a sus equipos de trabajo. En general perciben nuestra profesión como una práctica que no guarda demasiada relación con sus tareas o desafíos cotidianos. Nuestra percepción en ese aspecto es muy diferente. En definitiva ¿cuáles son los objetivos que persigue un coach? ¿Son acaso muy distintos de aquellos que los impulsan a acompañar a sus equipos desde su rol de líderes?

13

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO

Consideramos que no, ya que, en esencia, el líder cumple la misma función que un coach cuando acompaña y se compromete con el e l crecimiento de las personas con las que trabaja. En ambos casos, nos mueve el deseo de crear oportunidades para que las personas y los equipos puedan encontrar las herramientas que les permitan avanzar hacia los objetivos que se proponen. La práctica del Coaching ofrece distintos conceptos y herramientas que nos permiten crecer en nuestra dimensión como líderes. Cuando hablamos de “Coaching como una manera de liderar” lo hacemos desde la convicción de que nuestra profesión y el liderazgo van de la mano, se nutren y retroalimentan constantemente de forma natural porque persiguen objetivos comunes. El video “How Coaching Works” explica las distintas etapas dentro de un proceso de Coaching: https://www.youtube.com/watch?v=UY75MQte4RU

Como líderes - coaches dentro del mundo de las organizaciones, nuestra función principal es acompañar a las personas en el desafío cotidiano que implica crecer y mejorar, creando las condiciones necesarias para que puedan desarrollar su máximo potencial.

Líder… ¿se nace o se hace?

La pregunta da lugar a un debate inevitable cada vez que reflexionamos y nos proponemos trabajar sobre la temática del liderazgo. Como en todo debate, suelen aparecer por lo menos dos corrientes de pensamientos distintas. Por un lado, están aquellos que sostienen que para ser líder hay que nacer con ese “ángel especial” o “ese don”; es decir, con una serie de atributos y características que algunos parecieran traer a este mundo de manera innata, y otros sencillamente no. Del otro lado se encuentran aquellos que defienden, convencidos, la idea de que el liderazgo es una capacidad o una habilidad, y que como tal es posible ejercitarla y potenciarla en la medida en que nos ocupemos de reforzarla con nuestras conductas de todos los días. Creemos que ambos planteos contienen algo de razón, sin que esto implique una contradicción. Es indudable que en ocasiones trabajamos con personas que muestran una mayor facilidad para liderar; una serie de habilidades o condiciones naturales que ponen en juego a la hora de relacionarse con los demás, casi de manera intuitiva.

14

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO

También nos encontramos con otro grupo de líderes que quizás, sin mostrar esa misma naturalidad, se ocupan de formarse y entrenarse, llegando a ser con el tiempo, grandes referentes que promueven oportunidades de desarrollo y crecimiento en las personas con las que se vinculan. Nuestro trabajo está pensado para todos por igual. Queremos dirigirnos a todas aquellas personas

que asumen el desafío cotidiano de conducir equipos de trabajo y que están convencidos, como nosotros, de que liderar es una un a destreza que podemos seguir potenciando ccon on el tiempo. Compartimos nuestra propuesta desde esta convicción: aprender a liderar  surge como consecuencia del compromiso por mejorar y la voluntad para implementar ciertas acciones que nos permitan reforzar nuestra capacidad para relacionarnos con los demás. La práctica nos brinda experiencia y con ella aparecen múltiples oportunidades de aprendizaje. aprendizaj e. Desde una actitud autocrítica para capitalizar esos aprendizajes tendremos la posibilidad de mejorar a futuro cualquier habilidad que nos propongamos fortalecer. En esto no dudamos; somos firmes: líder se hace.

¿¡Quieres crecer como líder!?¡Te invito a entrenar!

“Querer es poder”, dicen. La mayoría de nosotros estamos familiarizados con este tipo de dichos o frases populares. En general son expresiones muy bienintencionadas que nacen de una mirada optimista acerca del potencial que tenemos las personas para ofrecer. No obstante, por momentos nos conducen a algunos supuestos equivocados. El mensaje implícito que dejan entrever es que anhelar mucho algo, desearlo desde lo más profundo, alcanzará para hacerlo posible. Por más romántica que nos pueda parecer esa premisa, no coincidimos con ella. Desde esa lógica, bastaría con “querer ser mejor líder” para que ese deseo se transformara en realidad. Por supuesto que “querer” algo es fundamental; no vamos a discutir eso. Encontrar aquello que nos moviliza y es importante para nosotros es lo que nos permitirá mantenernos motivados y enfocados, avanzando en dirección hacia eso que nos proponemos. Insistimos: es clave, muy importante, pero no siempre es suficiente.

15

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO

Ocurre que podemos pasar mucho de nuestro tiempo hablando de todas las cosas que deseamos lograr, pero no hacer realmente nada al respecto. Aun cuando podamos decirlo, no siempre estamos dispuestos a realizar los esfuerzos necesarios que implica recorrer ese camino llamado aprendizaje. Para exponer con mayor claridad nuestro punto les proponemos tomar, como ejemplo, el caso de un futbolista: entrena, en promedio, 4 veces por semana a razón de 3 horas por Un futbolista profesional entrena, día, acumulando un total de 12 horas semanales de práctica. Es decir, realiza 720 minutos de entrenamiento entrenamiento para disputar 90 minutos de juego. ¿Qué significa esto? Que ese futbolista entrena un 800 por ciento más de lo que juega.

¿Para qué lo hace? ¿Cuál es el sentido de tantas horas de entrenamiento? La respuesta es simple: trabaja y se prepara para ganar. Los futbolistas ensayan y recrean movimientos; anticipan e imaginan situaciones de partido desde esta lógica: el entrenamiento y la práctica sistemática de ciertos cier tos movimientos les permitirá potenciar su capacidad coordinar estaránsemejor preparados para enfrentar los desafíos. Aunque lapara práctica no lesacciones, asegure ylaasí victoria, entrenan para conseguirla.  Al trasladar este tipo de ejemplos al mundo de las organizaciones para pensar en el desafío que supone fortalecer nuestras habilidades de liderazgo, ¿deberíamos esperar un proceso diferente? ¿Qué nos hace creer que podremos llegar a ser mejores líderes sin entrenarnos para serlo?  Aquí es donde se plantea el elemento crucial en cualquier proceso de aprendizaje significativo: Mejorar nuestras habilidades interpersonales requiere muchas horas de práctica y entrenamiento.

Es a través de esta propuesta queremos ofrecerles un espacio de aprendizaje quepor noeso se que agote únicamente en la lectura o en una simplecompartir base teórica, sino que sirva como oportunidad para llevar a la práctica los distintos conocimientos en los que profundizaremos.

 A lo largo de cada uno de nuestros capítulos compartiremo compartiremoss diferentes herramientas herramientas orientadas a ejercitar nuestras habilidades de liderazgo convencidos de que, como los deportistas, la única manera de mejorar lo que hacemos es preparándonos y entrenándonos para poder crecer en nuestro “juego”. Como complemento a esas herramientas, compartiremos diferentes videos con la expectativa de que contribuyan a reforzar y clarificar los conceptos desarrollados.

16  

ENTRENANDO A TU LÍDER

INTRODUCCIÓN AL ENTRENAMIENTO

En este primer volumen incluiremos habilidades de liderazgo relacionadas con nuestra capacidad para:   Promover un aprendizaje constante. ü  Inspirar actitudes protagonistas. ü  Gestionar el tiempo de manera inteligente. ü

ü

  Generar comunicaciones efectivas.

 Al cierre de cada uno de los capítulos encontrarán propuestas concretas para la implementación de los conceptos trabajados, a través de la aplicación de diferentes acciones presentadas como “rutinas de entrenamiento”. Como toda rutina, su objetivo es ofrecer y estructurar alternativas para que el lector pueda poner en práctica las distintas herramientas y de esa forma enriquecer enr iquecer su proceso de aprendizaje. Nuestro deseo es que elijan acompañarnos en este espacio de entrenamiento, seguros de que la mejor manera de probarnos a nosotros mismos cuanto realmente deseamos crecer en nuestra dimensión de líderes, es demostrando qué estamos dispuestos a ofrecer en ese proceso. La invitación está realizada: nuestra propuesta es que no dejemos pasar la oportunidad.

17  

ENTRENANDO A TU LÍDER

1

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE “En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodo estarán perfectamente perfectamente preparados para lidiar con un mundo que ya no existe”. – Eric Hoffer

Vivimos inmersos en un mundo que nos desafía por el vértigo y la velocidad con que las cosas cambian todo el tiempo. Independientemente del tipo de organización en las que nos desenvolvamos, día a día somos testigos de cómo nuestros contextos y realidades se van modificando. Desde la tecnología aplicada al trabajo, las nuevas maneras de comunicarnos y coordinar nuestras tareas, hasta los gustos, las necesidades y expectativas de nuestros clientes. También cambian los perfiles de las nuevas generaciones de empleados e mpleados que ingresan al mundo del trabajo, las leyes de mercado, los costos, los requerimientos legales o las normativas para vender, comprar, comprar, exportar o importar… La lista es interminable. Todo Todo cambia constantemente, cons tantemente, lo que representa un desafío adaptativo cada vez mayor. Peter Senge, especialista en liderazgo y procesos de cambio organizacional, en su libro “La Quinta disciplina” nos señala la capacidad “para aprender y adaptarnos más rápido y mejor que la competencia”, como una de las mayores ventajas competitivas o factores determinantes en las posibilidades de éxito de nuestras organizaciones. Nos habla de una “organización inteligente” como aquella que, de forma continua y sistemática, aborda los procesos necesarios para aprovechar al máximo sus experiencias y aprender de ellas. En la aventura que emprenden aquellas organizaciones orientadas orien tadas a la mejora continua, ubica al aprendizaje como disciplina central, resaltando la figura del líder como aquel responsable de facilitar las condiciones necesarias para que quienes participen en sus equipos desarrollen una actitud de apertura hacia el aprendizaje constante.

18  

ENTRENANDO A TU LÍDER

1.1

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

APRENDER ES CAMBIAR

Entendemos el aprendizaje como el proceso a través del cual modificamos o adquirimos habilidades, destrezas, destrezas, conocimientos  conocimientos  y nuevas conductas  conductas  como resultado del estudio estudio,, la instrucción y instrucción  y la experiencia. Cuando aprendemos cambiamos algo de nosotros mismos. Sin dejar de ser quienes somos, devenimos en personas distintas porque crecemos y nos expandimos en nuestras n uestras posibilidades, ampliando recursos que nos permiten abordar situaciones de maneras más efectivas. Una vez que comprendemos la estrecha relación que existe entre nuestra capacidad para aprender y nuestras posibilidades de adaptarnos a los cambios que vivimos, nos resulta crucial detenernos a revisar y trabajar sobre los factores que intervienen en dichos procesos. De esta manera vamos creando espacios para analizar e identificar qué elementos y condiciones condicion es favorecen la construcción de aprendizaje y cuáles cierran o limitan nuestra capacidad para hacerlo. Lograr esto último no resulta una tarea tan sencilla. La vorágine y el ritmo con que la mayoría de nosotros nos desenvolvemos, la complejidad complejid ad de las situaciones que enfrentamos, las urgencias marcadas por los plazos para brindar ciertas respuestas y la presión por lograr resultados inmediatos, se presentan como un escenario complejo, que decididamente no contribuye a promover culturas de trabajo centradas en el aprendizaje constante como sugiere Senge. Entendiendo la particularidad de nuestros contextos de trabajo, esperamos que el desarrollo de nuestro primer capítulo les brinde herramientas que favorezcan la construcción de aprendizaje en sus equipos. Nuestra mirada es estratégica y como tal, requiere ser impulsada y promovida por aquellos que cumplimos funciones de liderazgo.

1.2

LA HISTORIA DEL ELEFANTE

Hace mucho tiempo, llegó por primera vez a un pequeño pueblo un espectáculo de circo.  A la última función asistió un padre con su hijo de ocho años. El show incluía trapecistas, magos, payasos y también animales, que en aquella época formaban parte del circo. Desfilaron osos que hacían malabares, leones que atravesaban aros encendidos con fuego, y al final apareció el elefante, la estrella principal del espectáculo. Un enorme animal que, ante el asombro de todos, desplegaba movimientos increíbles para su tamaño.

19  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

 Al finalizar el show, show, el niño había quedado tan maravillado con el elefante que quiso conocerlo más de cerca. Entonces se acercaron al lugar donde se encontraba descansando. El niño quedó impactado por lo que vio: el elefante estaba encadenado. Tenía una cadena sujetando una de sus patas delanteras, que a su vez estaba atada a una delgada estaca de madera, clavada en el suelo. Esto le generó confusión, porque acababa de contemplarlo c ontemplarlo recorriendo el escenario, haciendo todo tipo de piruetas, y ahora lo veía así, atado. En ese momento, le preguntó a su padre: “¿Por qué atan al elefante?” y él le respondió: “Seguramente para que no se escape, hijo”. “Pero papá”, insistió el niño; ¿te diste cuenta de lo pequeñas que son las cadenas y lo grande y poderoso que es el elefante? Esas cadenas no podrían detenerlo si él quisiera escaparse. ¿Por qué no lo hace?”  Antes de que el padre pudiera contestar su pregunta, un anciano habitante del pueblo que pasaba por allí y había escuchado la inquietud del niño, se acercó a ellos y con voz amable les contó la historia.

www.sylvania.com www.sylvania.com

We do not reinvent the wheel we reinvent light. Fascinating lighting offers an infinite spectrum of possibilities: Innovative technologies and new markets provide both opportunities and challenges.  An e nviro nment in wh ich yo ur ex per tise is in high demand. Enjoy the supportive working atmosphere within our global group and benefit from international career paths. Implement sustainable ideas in close cooperation with other specialis ts and contribute to influencing our future. Come and join us in reinventing light every day.

Light is OSRAM

20  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

“Cuando era pequeño, como todo cachorro, este elefante tenía mucha energía y ganas de correr; quería salir y jugar. En ocasiones, cuando lo hacía, generaba destrozos y problemas, porque golpeaba y arrollaba todo lo que encontraba enc ontraba al pasar. P Para ara evitarlo, un día su domador tomó la decisión de comenzar a atarlo, usando estas mismas cadenas sujetadas a un pequeño árbol. Al ser el elefante tan chiquito, esas cadenas le resultaban muy pesadas, y el árbol, un obstáculo imposible de sortear. Todos los días se levantaba con la ilusión de correr y salir a jugar. T Tiraba iraba y tiraba de la cadena hasta agotarse y se cansaba tanto que se quedaba dormido. Así fue pasando el tiempo, con el elefante intentando soltarse, haciendo un gran esfuerzo diariamente, pero sin poder lograrlo. Llegó un día en el que simplemente decidió dejar de tirar de la cadena. El elefante creció hasta convertirse en un animal mucho más fuerte y poderoso de lo que era. Sin embargo, hoy ya no es necesario ningún árbol, porque aunque esté atado a una estaca tan delgada, él está convencido de que no puede y que no tiene ningún sentido volver a intentar”.

1.3

EL PESO DE NUESTRAS CREENCIAS

Este tipo de historias son interesantes porque muchas veces ilustran situaciones de la vida cotidiana. Nos ayudan a pensar y reflexionar sobre nuestras propias experiencias de vida; nos permiten hacernos preguntas, cuestionarnos, y en ocasiones, hasta sentirnos identificados. Después de todo, ¿quién no se ha sentido alguna vez como el elefante “encadenado”? Si nos animáramos a redoblar la apuesta y ser aún más autocríticos, ¿en qué situaciones puede que hoy continúe pasándonos? “Yo no puedo”, sostiene convencido el elefante, y tiene sus razones para hacerlo. Nadie puede reprocharle no haberlo intentado en el pasado, como tampoco se puede obligarlo a realizar un nuevo intento. Es que todos tenemos determinados objetivos o resultados que buscamos; aspiraciones o metas que quisiéramos lograr, pero no siempre nos resulta sencillo asumir el desafío que implica ir en busca de esos logros. Como si estuviéramos encadenados, nos cuesta soltarnos, movernos y avanzar hacia ese lugar. Nuestras experiencias del pasado nos van marcando y, con su impacto, van moldeando diferentes ideas que se instalan en nosotros, como una base desde la cual operamos, definiendo defin iendo el rumbo de nuestras acciones y las decisiones que tomamos. A esas ideas fuertemente arraigadas las conocemos como creencias. 21  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Condicionan todo lo que vivimos, incluyendo aquello que consideramos que somos o no somos capaces de hacer y de lograr. Viven en el trasfondo de nuestras acciones, alimentando lo que llegamos a percibir como posible e imposible. Tal como le sucede al pobre elefante, sin que podamos registrarlo ni evitarlo, traemos nuestras experiencias del pasado a nuestro presente, y desde allí intentamos construir nuestro futuro. Las creencias no son simplemente ideas inocentes que se agotan en el terreno de nuestros pensamientos, sino que funcionan como una radio interna a través de la cual estamos constantemente hablándonos, diciéndonos cosas. Al hacerlo, activamos procesos interiores en los que también están incluidas nuestras emociones, que son las plataformas desde las cuales actuamos para obtener nuestros resultados: CREENCIA

Lo que nos decimos “Siempre seré un pésimo comunicador”

RESULTADOS

EMOCIÓN

Lo que logramos

Lo que sentimos

Falta de información Malentendidos Errores de coordinación

Miedo - Angustia Inseguridad

 ACCIÓN

Lo que hacemos Evitar reuniones Posponer conversaciones

Grafico 1: modelo operativo de nuestras creencias

El gráfico número 1 refleja el proceso automático que tiene lugar desde nuestras creencias hasta los resultados que obtenemos. Los invitamos a analizar juntos el ejemplo.

22  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

¿Qué podría ocurrir si estuviéramos convencidos de que “siempre seremos pésimos comunicadores?

 A partir de ese pensamiento podríamos sentirnos angustiados o inseguros ante la posibilidad de tener que sostener una conversación. (Emociones).

¿Qué podría pasar luego?

Coherentes con esas emociones, podríamos llegar a evitar o posponer ciertas reuniones o conversaciones con nuestros colaboradores. (Acciones).

¿Cuáles podrían ser sus consecuencias?

 A falta de espacios de diálogo podrían generarse malentendidos malentendid os debido a la falta de información información,, y desde ella, una dificultad para coordinar eficazmente nuestras tareas, afectando los logros del equipo. (Resultados).

¿A qué conclusión arribaríamos al observar esto?

Muy probablemente concluiríamos que evidentemente estábamos en lo correcto; que los problemas con nuestro equipo se deben a que “somos pésimos comunicadores”. El proceso se cierra, reafirmando y reforzando la creencia original. Así, el ciclo vuelve a comenzar una vez más…

1.3.1 ¿CREENCIA ¿CREENCIAS S LIMITANTES O CREENCIAS POSIBILITADORAS?

Henry Ford, icónico empresario estadounidense, creador del revolucionario imperio automotor “Ford Motor Company”, y una de las personas más influyentes del siglo pasado sostenía lo siguiente:

3. Henry Ford

23  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

“Tanto el hombre que cree que puede, como el que cree que no puede, tienen razón”.

Consideramos que su frase es acertada ya que expresa de manera gráfica cómo nuestras creencias juegan un papel fundamental sobre los resultados que es esperable que obtengamos, predisponiéndonos a actuar de una determinada manera, descartando descar tando automáticamente otras.  Al estar convencidos convencidos de que no seremos seremos capaces de lograr algo (o de que somos pésimos comunicadores), nuestras emociones y acciones serán coherentes con ese pensamiento, por lo que no debería sorprendernos que arribemos a resultados que terminen por “darnos la razón”. Si bien adoptar creencias más “positivas” no nos garantiza que podremos alcanzar lo que queremos, por lo menos estaremos abriendo un proceso diferente que aumentará nuestras posibilidades de hacerlo. En este punto consideramos oportuno trazar una línea y hacer una distinción entre dos tipos diferentes de creencias. Sin definirlas como “correctas o incorrectas”, ni calificarlas como “buenas o malas”, nos encontramos con creencias que nos habilitan a actuar de manera que los resultados que buscamos sean posibles, y con otras que nos limitan o nos alejan de esa posibilidad. Decimos que cuando nuestras creencias nos n os cierran posibilidades de acción, es decir dec ir,, nos llevan a actuar de tal forma que nos alejamos de los objetivos que nos proponemos, estamos ante “creencias limitantes”. Como esas cadenas que no son funcionales para el elefante, nos aseguran seguir obteniendo más de lo mismo, incapaces de aprender, cambiar o producir resultados diferentes. En cambio, cuando sostenemos creencias más productivas y estimulantes que nos habilitan a sentirnos y a actuar alineados con lo que nos proponemos, nos encontramos ante “creencias posibilitadoras”. En cualquiera de los dos casos, nuestro desafío es aprender a detectar esas ideas fuertemente arraigadas que viven en el trasfondo de nuestras acciones y las de nuestros equipos, porque recién en ese momento, si entendemos que no nos resultan favorables, podremos intentar modificarlas. mod ificarlas.

24  

ENTRENANDO A TU LÍDER

1.4

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

¿QUÉ LIMITA LIMITA NUESTRO APRENDIZAJE?

Como líderes tenemos la enorme responsabilidad de crear espacios para que nuestros colaboradores puedan identificar y trabajar sobre esas creencias que no nos conducen a actuar de acuerdo con los resultados que esperamos obtener. Reconocer aquellas cadenas que nos mantienen atados, nos permite intervenir en ellas para buscar revertir esas situaciones. Si no las vemos ni las identificamos, difícilmente podamos hacer algo para liberarnos. Entre las llamadas “creencias limitantes” existe un grupo en particular que representa un gran desafío dentro del mundo de las organizaciones. Esas creencias son conocidas como “enemigos del aprendizaje”. Operan en nosotros y en nuestros equipos sin que podamos darnos cuenta, siendo nuestra primera gran barrera a superar si queremos crear una cultura de trabajo que nos permita potenciar nuestras capacidades a partir de una mayor apertura al aprendizaje constante. Estos enemigos tienen algunas características particulares: a. Son personales:  cada uno de nosotros, por sus propias experiencias individuales, puede identificarse o verse reflejado con un enemigo del aprendizaje diferente. b. Son muy poderosos: son producto de mucho tiempo reforzando ideas y patrones de conductas, por lo que tienen un gran peso en las decisiones que tomamos. transparentes: s: al estar tan fuertemente arraigados e internalizados, nos cuesta c. Son transparente poder observarlos; simplemente surgen como la manera “obvia” o “natural” de pensar y hacer las cosas. d. Son rígidos: al no poder observarlos nos quitan capacidad de cambio, transformándose en pensamientos recurrentes y estáticos que no revisamos ni cuestionamos. e. Son contagiosos: si bien surgen desde el plano individual, con el tiempo pueden transformase en creencias compartidas que configuran las maneras de ser y de hacer dentro de nuestros equipos de trabajo. f. Son modificables:  la buena noticia es que podemos trabajar para intervenir en ellos, y al hacerlo, aumentar nuestras posibilidades de cambiar y acercarnos a los resultamos que deseamos.

1.4.1 DESCUBRIEN DESCUBRIENDO DO NUESTROS “ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE”

Estas creencias limitantes se evidencian en nuestras conductas e interacciones cotidianas, salen a la luz en nuestras expresiones y pueden escucharse en frases que resultan muy familiares dentro de nuestras organizaciones.

25

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

1.5

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

INCAPACIDAD INCAPACIDAD PARA ADMITIR IGNORANCIA “¡¡Ya lo sé…No necesito que me digas nada, llevo años en esto…!!” 

“No sé”. Dos palabras que esconden infinitas posibilidades de aprender. Nuestra incapacidad para declarar y expresar abiertamente las cosas que no sabemos es quizás nuestra primera gran barrera en ese camino llamado aprendizaje.  Al admitir lo que no sabemos, llevamos a un plano consciente lo que necesitamos trabajar, abriendo un espacio reflexivo que nos conduce a explorar lo nuevo, a indagar y transitar por lo desconocido.  Al lograr esto, podemos comenzar a hacernos responsables de buscar nuevos aprendizajes aprendizajes que nos permitan seguir mejorando y creciendo creciend o como personas, como profesionales o como equipo. Dentro del mundo de las organizaciones, en general cuesta mucho admitir públicamente que ignoramos algo. Sucede que obtenemos nuestros cargos, nuestras jerarquías y somos respetados justamente por todo aquello que sí sabemos. En ese contexto, el saber pareciera dar una especie de sstatus tatus o de poder. P Partimos artimos de la creencia que “nos pagan para saber”, por lo que no debería sorprendernos que seamos esquivos a manifestar o compartir con otros nuestra ignorancia. Suponemos que de hacerlo, podríamos transmitir debilidad, reflejar inseguridad o perder autoridad ante los ojos de terceros. El problema es que no tener la capacidad para declararlo no cambia el hecho de que no sepamos; en todo caso solo lo maquilla o lo oculta temporalmente hasta que nuestros errores o dificultades diarias se ocupan de sacarlo a la luz y hacerlo evidente. Estas conductas contradictorias son muy comunes en los equipos de trabajo que sostienen como lógica que “cuando alguien te pregunta algo, es mejor que tengas alguna respuesta” (sugiriendo que cualquier respuesta es preferible a ninguna). Las consecuencias de esta cultura de trabajo es que las personas estamos más preocupadas por inventar respuestas que nos permitan cuidar la imagen que proyectamos hacia los demás, que por ocuparnos de aprender y mejorar. ¿Qué responsabilidad nos cabe como líderes en esto? La de moldear equipos de trabajo en los que aquello que no sabemos pueda ser escuchado, abordado, y mucho más que ser interpretado como signo de debilidad, pueda ser visto como un acto de humildad que nos desafía y nos compromete a aprender más.

26

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Ocuparnos de crear un contexto en el que las personas sientan la confianza necesaria para admitir lo que les cuesta y puedan pedir ayuda es la única manera de asegurarnos que estamos creando espacios para mejorar. Si, en cambio, nos somos capaces de admitir ignorancia alguna desde nuestro rol de líderes, si no nos mostramos humildes, estaremos fomentando - tal vez sin darnos cuenta - la creencia de que “siempre hay que saber”, construyendo un equipo coherente con esa lógica que en su dinámica de trabajo presentará muchas dificultades para desarrollar autocrítica y construir aprendizaje. REFLEXIONES PARA EL APRENDIZAJE

¿Qué tanto seguido te escuchas/escuchas al otro decir “no sé”? ¿En qué tipo de situaciones identificas que es difícil expresarlo y por qué? ¿En qué espacios notas que aparecen respuestas automáticas automática s como una manera de ocultarlo? ¿Qué aprendizajes concretos pueden   estar desaprovechando desaprovechando al actuar de esa manera?

1.6

CREAR ETIQUETAS ETIQUETAS FIJAS EN LAS PERSONAS “Yo SOY impulsivo/  Él ES un irresponsable…” 

Las personas estamos constantemente emitiendo juicios de valor sobre todo lo que nos rodea, sobre cada situación, cada experiencia, cada evento y cada persona que conocemos. Esto es natural e inevitable; no podemos dejar de hacerlo. Necesitamos opinar como una manera de intentar definir las experiencias que vivimos para poder darles sentido y obtener conclusiones que nos permitan tomar decisiones. En ese proceso de valorización, por supuesto que también estamos incluidos nosotros.  Al hacerlo, es como si pegáramos (o nos pegáramos) ciertas etiquetas en la frente que de alguna manera nos dan una sensación de seguridad en cuanto nos permiten “saber” qué esperar de otros o de nosotros mismos. La forma como trabajamos, la manera como distribuimos las tareas o coordinamos nuestras acciones diarias se apoyan en esas mismas opiniones que vamos creando y transformamos en etiquetas. Así es como “Juan ES capaz   para coordinar reuniones de equipo”, “Laura

27

 

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

ES confiable  porque cumple con los plazos en el envío de sus informes”, y “José ES irresponsable  porque llega tarde a la oficina”. También nosotros reaccionamos como lo hacemos sencillamente porque “SOMOS impulsivos”.

En cualquiera de los ejemplos, se trate de opiniones “positivas” o “negativas”, cuando las emitimos corremos el riesgo de cristalizarlas y transformarlas en etiquetas fijas. Llegamos a estar tan seguros de ellas que con el tiempo vamos perdiendo capacidad para cuestionarlas y así dejan de ser opiniones personales para transformarse en VERDADES ABSOLUTAS. ¿Cómo influye este proceso en nuestras interacciones diarias? El modo en que etiquetamos a las personas condiciona la manera de tratarlas y de relacionarnos con ellas. El problema de las opiniones cuando se vuelven etiquetas fijas y se transforman en verdades absolutas, es que dejamos de revisarlas, lo que anula cualquier posibilidad de cambio. Como líderes que promueven aprendizaje, necesitamos poder registrar cuáles son esas etiquetas que colocamos intentando predecir el compartimiento de las personas, y a partir de las cuales hoy nos estamos relacionando. Más aún cuando esas etiquetas “negativas” limitan o afectan la calidad del vínculo que sostenemos y nuestra capacidad para producir determinados resultados en conjunto. En la medida en que las sigamos viviendo como verdades, es esperable que nada cambie.  Al comprender que “inteligen “inteligente”, te”, “irresponsable” o “capaz “capaz”” no son carac características terísticas fifijas jas de las personas ni definen lo que nuestro colaborador ES sino que en todo caso hablan de cómo nosotros observamos lo que HACEN, podremos reconocer que como etiquetas, son siempre parciales.  Al volcar nuestro foco en lo que el otro HACE, despersonalizamos la situación; podemos hablar de lo que esperamos que suceda en términos de acciones, y abrimos la posibilidad de pensar juntos cómo trabajar ciertas conductas con ductas para cambiarlas. Si cambiamos lo que hacemos, modificamos lo que “somos” - nuestras etiquetas -. A partir de una relación diferente surgen nuevos resultados posibles. REFLEXIONES PARA EL APRENDIZAJE

¿Qué relaciones particulares quisieras mejorar dentro de tu equipo? ¿Cuáles son las “etiquetas” que sostienen esas relaciones? ¿Qué es lo que está o no está haciendo ese colaborador para que sostengas esa etiqueta? ¿Qué necesitarías pedirle que hiciera para observar un cambio en sus conductas y así construir una etiqueta más productiva? ¿Cómo podrías acompañarlo en el desafío de generar esas nuevas conductas?

28  

ENTRENANDO A TU LÍDER

1.7

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

IMPACIENCIA IMPACIENCIA EN EL PROCESO DE APRENDIZAJE “¡¡Si no funciona enseguida, entonces no sirve!!”

“Las urgencias mandan, no hay tiempo para esperar (o perder)”. La impaciencia por lograr resultados es la realidad con la que conviven la mayoría de las organizaciones. Es también otro de los elementos que frecuentemente limitan nuestra capacidad para aprender. El factor del tiempo es fundamental y no lo podemos ignorar. El apuro por producir determinados logros es parte del contexto en el que la mayoría de nosotros trabajamos. El gran dilema es que el aprendizaje, como sabemos, no suele surgir como producto de hitos o eventos aislados, sino que ocurre a partir de una serie de situaciones que se dan dentro de procesos naturales que tienen sus etapas, sus momentos, y a veces también sus propios tiempos. Lo mismo ocurre con las personas; por eso es que cada uno de nosotros aprende de forma diferente, a su manera y su propio ritmo. Lo que es claro es que hay pocas cosas que se aprenden enseguida y de una vez, por lo que - aunque así lo deseemos - es improbable que al intentar algo nuevo los resultados aparezcan de inmediato.  Aprender implica crear resultados nuevos, en los cuales nuestros errores pasados son parte fundamental y enriquecedora del proceso. Poder capitalizarlos para comprender qué es lo que debemos hacer para orientar nuestras conductas y cambiar requiere de… ¡tiempo! Cuando los equipos y las organizaciones desarrollamos culturas de trabajo donde reina la ansiedad y todo es “urgente”, vamos construyendo una mirada que se enfoca únicamente en lograr resultados inmediatos, de corto plazo, y se pierde de vista la riqueza de los procesos.  Así, la posibilidad de trabajar sobre aprendizajes profundos y significativos va quedando frecuentemente relegada. Como líderes, es importante distinguir qué tipo de aprendizaje estamos promoviendo y a veces exigiendo. Al hacerlo, conviene poner especial cuidado en fijar y respetar plazos razonables para observar los resultados que esperamos, fomentando también una mirada a mediano y largo plazo. Esa mirada nos evitará descartar de manera apresurada ciertos cambios que estamos proponiendo, pero que nunca lograremos observar si no esperamos el tiempo necesario.

29  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

REFLEXIONES PARA EL APRENDIZAJE

¿Qué tipo de desafío representa el aprendizaje que estás promoviendo? ¿Cuáles son los plazos “lógicos” para poder comenzar a observar los resultados? ¿De qué manera compartiste esas expectativas con las personas involucradas en el aprendizaje? ¿En qué evidencia o criterio te basas para definir como “lógicos” esos plazos?

1.8

CONFUNDIR APRENDER CON ADQUIRIR INFORMACIÓN “¡Estoy leyendo un libro sobre liderazgo con el que estoy aprendiendo tanto!” 

Vivimos en una época en que la información está en todas partes, tan solo a un clic de distancia. Cualquiera sea la temática, especialidad o actividad activid ad sobre la cual queramos profundizar, profundizar, podemos encontrar todo tipo de contenido, material e información disponible en Internet. Esta revolución de la información fue cambiando, desde hace años, el paradigma del conocimiento y nuestra relación con el saber. Ese saber que antes parecía ser propiedad exclusiva de unos pocos elegidos y privilegiados, que desde un lugar de “superioridad” se encargaban de indicar al resto de los mortales qué hacer y cómo hacerlo. Internet llegó para revolucionar ese paradigma y modelo de trabajo centralizado, poniendo la información y el conocimiento al alcance de todos. Sin embargo, ampliar nuestros conocimientos no necesariamente significa que estemos aprendiendo. Muchos de nosotros fuimos educados desde una idea en la que el concepto central del aprendizaje se basaba en nuestra capacidad de obtener, obten er, memorizar memorizarindicadores y repetir cierta información. Si eso sucedía, éramos premiados con buenas calificaciones, formales de que “habíamos aprendido”. La premisa central en la que se basa ese modelo es que aprender se relaciona directamente con el SABER, es decir, con tener cierta teoría o información incorporada. Desde esa misma lógica podemos considerar que estamos “aprendiendo sobre liderazgo” por estar asistiendo a un curso muy interesante sobre esa temática, o enorgullecernos de todo lo que estamos “aprendiendo sobre la escucha” en un maravilloso libro acerca de ella.

30  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

En ambos casos, el sustento teórico al que podamos acceder tanto en el curso como con el libro es necesario e importante como base, pero no es suficiente para aprender. Podremos aprender en la medida en que nos ocupemos de HACER; es decir, cuando seamos capaces de llevar toda esa información a la práctica volcando el conocimiento teórico en nuestras acciones cotidianas. Aprender, entonces, no tiene que ver con “saber” sino con SABER HACER. Desde esta nueva mirada centrada en la experiencia y la aplicación concreta, podremos decir que aprendemos a ser “mejores líderes” cuando nos ocupamos de preparar y generar conversaciones productivas con integrantes de nuestros nue stros equipos. Así también podemos sostener con validez que estamos potenciando nuestra capacidad de escucha cuando invertimos el tiempo necesario para sentarnos a conversar e indagar sobre las necesidades o expectativas de las personas con quienes trabajamos. Como líderes que construyen aprendizaje, necesitamos acompañar a nuestros colaboradores en el desafío que implica animarse a hacer, motivándolos a que abandonen la comodidad de aquello que les resulta familiar y conocido para trasladar nuevos conocimientos a acciones concretas que les permitan ir en busca de mejores resultados. REFLEXIONES PARA EL APRENDIZAJE

¿Cuáles son los aprendizajes que aún no estás observando en tus equipos? ¿Qué información/ teoría es relevante para introducirlos? ¿De qué manera debe llevarse a la práctica esa información para producir los resultados que buscan? ¿Qué les está impidiendo instrumentar instrumentar esas acciones?

1.9

NO ASIGNARLE TIEMPO AL APRENDIZAJE “¡Es un asunto muy importante! Mañana nos ocupamos.” 

Sostenemos que el aprendizaje solo ocurre cuando somos capaces de trasladar conceptos o fundamentos teóricos a la acción concreta. Para poder lograrlo, otro gran obstáculo que encontramos dentro del mundo de las organizaciones es la forma en que administramos y gestionamos nuestro tiempo. La capacidad para priorizar nuestras tareas entre tantas actividades en las que estamos involucrados –incluyendo las que realizamos con los integrantes de nuestros equipos- es fundamental.

31  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Cuando esto no ocurre desperdiciamos oportunidades de crecimiento, porque aun reconociendo lo que tenemos que mejorar, no logramos concretar ni incluir esos espacios de aprendizaje como parte de nuestras agendas de trabajo, lo que impide que podamos implementarlos.

Las urgencias y los imprevistos que van surgiendo inevitablemente día a día van postergando estos espacios, a pesar de que sabemos que pueden ser muy valiosos para nuestros equipos. Una de nuestras mayores responsabilidades como coaches al trabajar junto a líderes en diferentes organizaciones es el seguimiento y el acento puesto en la importancia de invertir el tiempo necesario para trasladar a la práctica los conceptos trabajados trabaj ados en nuestra conversación. Sin un acceso a acciones concretas no hay posibilidad de cambio, y una conversación de Coaching se convierte en una charla de café. café . P Podrá odrá ser amena y hasta filosófica, pero no tendrá impacto en la realidad individual de las personas ni en los resultados que producen produce n los equipos. Si lo que pretendemos es promover el crecimiento de nuestros equipos, resulta clave que nos “obliguemos” a generar diferentes espacios de aprendizaje y a respetarlos como parte fundamental de nuestro trabajo. Para lograrlo, necesitaremos estar convencidos -y transmitir esa convicción a los demás - de que esas instancias son importantes dado que representan oportunidades reales de crecer y nos permiten potenciarnos como equipo. REFLEXIONES PARA EL APRENDIZAJE

¿Qué tipo de espacios de aprendizaje están siendo postergados? ¿Qué consecuencias genera esto en tu equipo o en algún vínculo? ¿Qué aspectos del trabajo quisieras abordar en esos espacios? ¿Para qué te serviría hacerlo? ¿Cuándo vas a ocuparte de generar esos momentos?

1.10 LA DIFICUL DIFICU LTAD PARA DESAPRENDER DESAP RENDER “¡¡Lo siento mucho…pero acá siempre se hizo así!!” 

Nuestra mente funciona como una copa en la podemos servir líquido.

32  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Con una capacidad limitada, si el recipiente se llena, la única forma de seguir agregando el líquido es liberándonos del contenido que ya traemos. Recién allí podremos hacer espacio para lo nuevo. De la misma forma funciona nuestra capacidad de aprendizaje. En algunos casos necesitamos poder “soltar” algunas de nuestras ideas o pensamientos del pasado para darles lugar a nuevas experiencias. La dificultad en ese proceso de “des–aprender” es que las personas somos, como se dice habitualmente, “animales de costumbre”.  A través de conductas reiteradas en el tiempo vamos creando ciertas respuestas automáticas que se constituyen en nuestras maneras habituales de ser, pensar y hacer. Estas maneras se van instalando en el trasfondo de nuestras relaciones a tal punto que dejamos de percibirlas, de observarlas, y por ende, de cuestionarlas. Sostenemos ciertas conductas con ductas programadas sin tener claros los “por qué” ni los “para qué”, como si nos moviéramos desde un piloto automático: simplemente actuamos, sin pensarlo demasiado.  Así vamos creando estructuras rígidas que nos brindan una sensación de seguridad y las vamos internalizando como nuestra manera de trabajar. Ejemplos de esto pueden darse en la forma como conversamos unos con otros; los espacios que generamos para dialogar; el grado de participación o las oportunidades para aportar ideas; los procesos establecidos a través de los cuales coordinamos nuestras acciones; la lógica con la que abordamos nuestros problemas o resolvemos nuestros conflictos. Todo esto se va instalando en nuestros equipos como una base desde la cual las personas interactuamos intentando cumplir con nuestras tareas de la mejor manera posible. A medida que va transcurriendo el tiempo se nos hace cada vez más difícil reconocer cómo esa dinámica de trabajo es producto de nuestra propia creación, y es UNA entre muchas otras maneras posibles de trabajar. La costumbre hace que, ante nuestros ojos, sea la manera obvia o natural de proceder, por lo que es esperable que cualquiera que se atreva a cuestionarla se encuentre con algunas reacciones y respuestas como las siguientes: “Aquí las cosas funcionan así”; “Siempre hemos trabajado de esta manera”, o “¿Para qué complicarla si así estamos bien?”. Como líderes abocados a construir aprendizaje es importante crear espacios que nos permitan desarrollar un pensamiento crítico que nos habilite a revisar cómo estamos haciendo las cosas y nos permita explorar nuevas formas de mejorarlas.

33  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Para eso, necesitamos generar un contexto de trabajo donde nuestros equipos sientan la confianza para poner en común sus propuestas, evitando que sean desestimadas por conclusiones apresuradas propias de las personas más conservadoras o reacias a los cambios.  Al fomentar la capacidad analítica en nuestros colaboradores podremos enfocarnos en conservar lo que sí está funcionando y trabajar para modificar lo que hoy no nos está acercando a

producir los resultados que pretendemos. REFLEXIONES PARA EL APRENDIZAJE

¿Cuáles son los resultados que no están pudiendo alcanzar con sus equipos? ¿Qué procesos elementales intervienen en esos resultados? ¿Qué aspectos resultan incuestionables en esos procesos? ¿Por qué? ¿Qué podría cambiarse en esos procesos? ¿Para qué los modificarían y con qué acciones podrían buscar hacerlo?

1.11 FALT FALTA DEL CONTEXTO CONTEX TO EMOCIONAL EMOCIO NAL ADECUADO

“Acá es mejor hacer lo que te dicen porque sino…” 

El marco emocional desde el cual se desenvuelven nuestros equipos es otro de los factores condicionantes de sus posibilidades de crecimiento y aprendizaje, por lo que resulta relevante preguntarnos, como líderes: ¿qué contextos de trabajo estamos generando? Somos parte de organizaciones que persiguen diferentes resultados y cuyas posibilidades de éxito dependen de la producción de ciertos logros. En el camino hacia esos resultados nos encontramos con errores como algo inevitable e inherente al ser humano.  Aun cuando no busquemos hacerlo, no podemos ni vamos a poder nunca dejar de equivocarnos.

Las decisiones que tomamos a partir de la información que tenemos disponible suelen ser las que consideramos mejores o más apropiadas en cada momento. Podemos tomarlas confiados y con la mejor de las intenciones y aun así, resultar equivocadas.

34  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Puede sucedernos esto con la planificación de un trabajo, la definición de un nuevo rol, la distribución de tareas dentro de nuestros equipos, la delegación de una responsabilidad en alguien que todavía no se encuentra ciento por ciento capacitado para hacerse cargo de ella, una conversación importante que no resulta como esperábamos, una reunión que nace con la intención de integrar pero termina generando algunas discusiones acaloradas, entre otras situaciones posibles.  Actuamos desde la expectativa de lograr algo que no siempre se condice con lo que terminamos obteniendo.  Ante estos escenarios, escenarios , nuestra capacidad para “amigarnos con el error” es un unoo de los mayores desafíos que enfrentamos. Sin pretender alentar ni justificar los errores, es clave poder aceptarlos como un elemento natural y esperable en nuestros procesos de aprendizajes. Cuando nos desenvolvemos en contextos en los que los errores son “estigmatizados” o castigados, trabajamos con miedo a equivocarnos, lo que disminuye nuestra predisposición a hacer o intentar cosas diferentes.

360° thinking 

.

 

.

Discover the truth at www.deloitte.ca/careers

 

.

  35  

© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Como resultado, se multiplican las conductas pasivas en las que las personas se limitan a hacer solo lo que se les pide; lo justo y necesario, ni un poco más, ni un poco menos. Esa es la manera como intentan mantenerse seguras o a salvo, desde la “tranquilidad” que les da sentir que nadie podrá señalarlos o culparlos por sus resultados, porque después de todo están haciendo exactamente lo que les indicaron. El miedo al error y a un posterior castigo bloquea en las personas cualquier iniciativa o espíritu creativo que favorezca la posibilidad de aportar ideas a sus equipos, limitando sus probabilidades de brindar soluciones valiosas a los desafíos cotidianos. Ese efecto contagio va creando una sensación de alerta e inseguridad que impide a la gente desarrollar una actitud resolutiva o proactiva. Por supuesto que, por más que ese trasfondo de miedo busque reducir los errores, las personas, como es esperable, siguen equivocándose. ¿Cómo se actúa ante los errores que surgen en esos contextos de trabajo? Muchos de ellos nunca salen a la luz; se esconden, se guardan o se ignoran en lugar de ser revisados, analizados o abordados a tiempo. El miedo al castigo lleva a los equipos ya las personas a “barrer los errores debajo de la alfombra”, lo cual impide que podamos aprender de ellos. Esto claramente atenta contra cualquier posibilidad de cambio. Como líderes promotores de aprendizaje constante, necesitamos construir espacios de diálogo con nuestros equipos que sean claros y sinceros. Instancias en las que podamos conversar sobre nuestros errores de una manera productiva. Cuando las personas trabajamos en un contexto opuesto al del miedo, donde la seguridad y la confianza surgen como trasfondo emocional, es esperable que trabajemos más cómodos, con un mayor compromiso hacia los resultados planteados y con una mayor apertura a la autocrítica que nos habilite a mejorar lo que hacemos. En vez de preocuparnos por ocultar nuestros errores, nos ocupamos de crear conversaciones en las que podamos ponerlos en común para tratarlos como corresponde. Al analizarlos estamos aceptándolos y dándonos la oportunidad de pensar en conjunto no solamente cómo resolverlos sino cómo evitarlos en el futuro.

36  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

REFLEXIONES PARA EL APRENDIZAJE

¿Cuáles son los errores recurrentes con los que se encuentran con tu equipo de trabajo? ¿Cómo respondes desde tu rol de líder ante esos escenarios? ¿Qué espacios formales (individuales o colectivos) generan para poder conversar sobre esas equivocaciones? ¿Qué tipo de contexto emocional consideras que estás generando? ¿Qué conductas internas se reproducen a partir de ese contexto?

1.12 NO DARLE AUTORIDAD A NADIE P PARA ARA QUE NOS ENSEÑE “¡¿A mí me vas a venir a explicar cómo son las cosas!?” 

 Ya dijimos dijimo s que demos demostrar trar un alto nivel de conocimien conoc imientos tos dentro del mundo de las organizaciones parecería darnos acceso a un determinado estatus o a cierto tipo de poder: cuanto más sabemos, mejor nos posicionamos y más valiosos somos… aparentemente. Este supuesto a menudo nos conduce a desarrollar una actitud soberbia en nuestra relación con los demás, ya que desde esa lógica en la que lo importante es demostrar cuánto sabemos, las conversaciones se convierten en monólogos donde lo único que nos interesa es exhibir todo nuestro arsenal de conocimientos ante los demás. En lugar de centrarnos en un tipo de diálogo que promueva la escucha, el aporte y la colaboración de las partes, vamos generando un clima de competencia en donde lo relevante resulta ver quién se destaca o se impone sobre el resto de los presentes desde sus argumentos y exposiciones. Cuando esto ocurre, en lugar de aprovechar esos encuentros para construir aprendizaje en equipo, las interacciones se transforman en una batalla dialéctica para ver quién sabe más, quién vale más, y quién termina por tener la razón. Cuando las personas partimos de la convicción de que “YA SABEMOS” cómo son las cosas o cómo abordar ciertas situaciones, caemos en un lugar donde nos cuesta mucho abrirnos y comunicarnos. Al actuar desde la certeza de que ya tenemos las respuestas a todas las preguntas, terminamos generando situaciones que frecuentemente derivan en problemas o conflictos personales.

37  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Lo primero que sucede es que -muchas veces sin darnos cuenta- intentamos in tentamos imponer nuestras ideas por sobre las del otro, lo que resulta altamente invasivo y frustrante para aquellos con quienes conversamos. La lógica inconsciente detrás de ese tipo de conductas es que “si yo tengo mis ideas, y son las correctas, cualquiera que sostenga ideas diferentes debe estar equivocado”.  Así, nuestro “deber”, puesto que somos “portadores de la verdad”, es “iluminar” a los demás, sin importar cuánto tengamos que insistir o batallar en esa búsqueda, hasta que puedan “darse cuenta de que están equivocados” o “entender de una vez por todas cómo son las cosas”. Todo este desgaste únicamente para que…coincidan con nosotros. Otra de las consecuencias peligrosas que surgen de este tipo de posturas es que, dado que asumimos que ya sabemos todo lo que necesitamos nece sitamos saber, nos encerramos en nuestras propias ideas como si estuviéramos hipnotizados por ellas. Entonces, caemos en un lugar de supuesta superioridad desde donde nos parece que no tiene ningún sentido perder nuestro tiempo escuchando otros argumentos o explicaciones. Sencillamente “no los necesitamos”. Esta actitud soberbia limita nuestra posibilidad de compartir experiencias con otros y de enriquecernos desde aquello que nos hace diferentes, que es justamente una de las claves para poder trabajar en equipo. Cuando no damos validez a las distintas opiniones dentro de nuestros equipos, vamos generando una dinámica de trabajo en el que las personas solo expresan lo que piensan cuando creen que es “lo correcto” o lo que se espera que digan. Estar abiertos a ideas o pensamientos diferentes es un trabajo de todos los días y una responsabilidad que nos cabe como conductores de nuestros equipos si lo que buscamos es que las personas se sientan respetadas y tenidas en cuenta. Escuchar con apertura y humildad esas ideas o miradas distintas no nos obliga a abandonar nuestros propios pensamientos ni nos exige necesariamente estar de acuerdo. Podemos generar espacios de diálogo productivo en los que nos escuchemos, y sin embargo no coincidir. Ser capaces de compartir esos espacios, aun en el desacuerdo, promueve el diálogo y la participación activa, enriquece a los equipos y aumenta las probabilidades de que podamos encontrar un punto intermedio sobre el cuál ponernos de acuerdo y trabajar.

38  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

 Al escuchar y sentirnos escuchados construimos confianza, aumenta la motivación, y desde ella, también se multiplican las oportunidades de aprender unos de otros. REFLEXIONES PARA EL APRENDIZAJE

¿Cómo respondemos cuando nos encontramos con opiniones o miradas que difieren de la nuestra? lugar lescolaboradores damos a los aportes o pensamientos diferentes? ¿De quéformales manera alentamos¿Qué a nuestros a que expresen sus ideas? ¿Qué espacios generamos para poder escuchar y debatir sobre diferentes propuestas e inquietudes?

Detectar nuestros propios enemigos del aprendizaje y aquellos que puedan estar limitando el desempeño de nuestros colaboradores nos permitirá actuar para hacernos cargo de ellos y transformarlos en acciones productivas. En ese camino es esperable que transitemos cierto grado de incomodidad e incertidumbre, propios de los procesos de aprendizaje más significativos y enriquecedores: aquellos en los que nos vemos desafiados a cambiar algo para mejorarlo. Como líderes debemos ponernos al servico de nuestros colaboradores para acompañarlos, brindándoles la confianza necesaria para que se animen a transitar nuevos desafíos, abandonando la comodidad de lo que ya saben. “Atreverse a cambiar”, como muestra el video, surge de la implementación de nuevas acciones acc iones que nos den acceso a resultados que hasta el momento no han sido posibles para nosotros. Compartimo Compartimoss el video “Fears” esperando que los motive a superar los desafíos que propone el aprendizaje: https://www.youtube.com/watch?v=oX8eKnp5eK4

Rutina de Entrenamiento.

Como cierre de este primer capítulo, queremos proponerles llevar a la acción diferentes conceptoss compartidos. Para eso, les brindamos dos ejercicios pensados como oportun concepto oportunidades idades de aprendizaje, esperando que les permitan potenciar el rendimiento propio y el de sus equipos.

39  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Rutina N°1 – Aprendizaje individual.

Reconocer nuestros enemigos del aprendizaje es el primer paso para comenzar a trabajar sobre ellos. Enemigos del aprendizaje Paso 1:  identificar y enlistar diferentes situaciones en la que no estás obteniendo los resultados esperados. (Deben estar redactadas de manera concreta y específica) Paso 2: ¿qué enemigos del aprendizaje pueden estar afectándote en ese proceso? ¿En qué conductas puntuales los observas? Paso 3: ¿qué recursos tienes para abordarlos? ¿Con qué acciones concretas podrías comenzar comenz ar a trabajarlos? Paso 4: ¿en qué plazos vas a implementar esas nuevas acciones? ¿Cómo evaluarás si fueron efectivas?

Rutina N°2 – Aprendizaje en equipo.

Las reuniones buscan ser productivos en los que podamos revisar, analizar y alinear las acciones necesarias queespacios nos permitan aprender en equipo. A continuación compartiremos una herramienta práctica para utilizar en nuestras reuniones con el objetivo de estructurarlas y moderarlas de manera que promuevan la participación activa y el aporte de todos.

1.13 TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL. (TGN) (TGN) Esta herramienta consta de diferentes etapas estructuradas con el objetivo de llevar adelante reuniones más efectivas que nos permitan: ü ü

  Acordar y trabajar sobre objetivos concretos.   Aumentar el compromiso a través de la participación activa de los involucrados. ü Consensuar y definir acciones concretas a implementar. ü  Diagramar una planificación de las acciones a realizar.

40  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE PROMUEVEN EL APRENDIZAJE CONSTANTE

Reuniones que promueven aprendizaje en equipo 1: Definición de un foco. ¿Cuál va a ser el objetivo para la reunión? Debe ser medible, concreto y observable. Ej.: aumentar la facturación del próximo trimestre un 20%. / Disminuir los plazos de entrega de 48 a 24 h. 2: Aportación de ideas. De manera individual, cada participante anota todas las ideas - sin prejuzgarlas ni descartarlas - que le surgen en relación al objetivo definido: Ej.: Pedir referencias, premiar a clientes actuales que acerquen nuevos clientes, eventos gratuitos y abiertos para promocionar los productos, armar circuitos de entrega por zonas, limitar limita r la recepción de pedidos hasta cierto horario, etc. 3: Puesta en común. Cada uno de los participantes lee en orden y voz alta todas las ideas que escribió. Las mismas se van registrando en una pizarra o en una cartelera para que queden anotadas a la vista de todos. 4: Resumen de ideas. Una vez registradas todas las ideas, se buscan aquellas que puedan ser similares o complementarias con la intención de evitar ser repetitivos y comprimir al máximo la cantidad de propuestas. 5: Votación abierta. Luego de haber resumido las ideas hasta conformar el listado final, cada participante podrá votar en voz alta las tres ideas que les parezcan más interesantes según el siguiente sistema de puntuación. El primer voto otorga 3 puntos, el segundo voto 2 puntos y el tercer voto, 1 punto.

6: Resultado de la votación. Se suman todos los puntos otorgados para cada una de las ideas que figuran en el listado para identificar cuáles fueron las 3 más votadas. 7: Diseño de acciones. Sobre las 3 ideas más votadas se abre un espacio de debate grupal para lograr concretizarlas y llevarlas a acciones que puedan ser implementadas. Se definir plazos y responsables de ejecución. 8: Logros y aprendizajes. Establecer una nueva reunión para darle seguimiento a las acciones implementadas y evaluar los resultados alcanzados. Ese espacio permitirá obtener conclusiones y continuar promoviendo el aprendizaje en equipo.

41  

ENTRENANDO A TU LÍDER

2

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS “Si no está en tus manos cambiar una situación, siempre podrás escoger la actitud con la que afrontes esas circunstancias”. circunstancias”. – Viktor Frankl

Cuando nos detenemos a reflexionar sobre aquellos factores determinantes en los niveles de desempeño de las personas dentro del ámbito del trabajo, nos encontramos con que uno de los pilares fundamentales está relacionado con lo que cada uno de nosotros tiene para aportar en términos de aptitudes personales. Esta dimensión, que es altamente valorada en el mundo mun do de las organizaciones, se compone de diferentes elementos, entre los cuales están nuestra preparación técnica, el nivel de estudios o de formación que acreditemos -expresados en forma de cursos de grado, posgrado, máster o doctorados que certifiquen niveles de conocimiento-, las experiencias acumuladas a lo largo de nuestras carreras, así como también aquellas capacidades y diversidad de talentos que cada uno de nosotros posee y que nos hacen únicos.  A partir de esa combinación surge el “paquete de aptitudes” que tenemos para ofrecer y que nos permite posicionarnos dentro del desafiante y competitivo mercado laboral actual. Con los años se fue instalando una mirada centrada en las aptitudes de las personas como criterio común desde la cual la mayoría de las organizaciones toman sus decisiones a la hora de elegir entre diferentes candidatos. Desde esta lógica, mientras más impactante se vea nuestro currículum, más interesantes resultaremos como empleados y más posibilidades tendremos de ocupar determinadas posiciones o puestos de trabajo. En definitiva, son nuestras aptitudes personales las que parecerían proporcionar información acerca de nuestra “riqueza personal” o sobre el “valor” que tenemos como profesionales, como si se tratara de una radiografía que permitiera anticipar lo que podríamos aportar a esos equipos en el futuro. Por supuesto que mostrarnos aptos para ejercer determinadas funciones de manera efectiva es indispensable, ya que habla de nuestro potencial para desempeñarnos productivamente dentro de esas organizaciones.

42  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

No obstante ello, nuestra experiencia acompañando a miles de líderes y colaboradores en diferentes tipos de organizaciones a lo largo de tantos años nos permite plantearnos la siguiente pregunta: ¿son acaso las personas más aptas, mejor preparadas o con mayor nivel de conocimientos las que alcanzan los niveles de desempeño más altos y logran destacarse en sus equipos?

2.1

LOS CONOCIMIENTOS SUMAN PERO LA ACTITUD MULTIPLICA MULTIPLICA

Víctor Küppers es un conferencista y consultor que ha obtenido una enorme repercusión mundial a partir de una serie de videos en los que expone sobre temas vinculados a las relaciones interpersonales, los comportamientos y las conductas humanas. En una de esas presentaciones, en la que aborda la temática sobre la importancia de la actitud frente a la vida, nos propone una fórmula original como una manera de “calcular” el valor que cada uno de nosotros tiene como persona. Si bien estamos lejos de pretender reducir al ser humano a una simple ecuación matemática, su propuesta nos parece interesante ya que entendemos que considera aspectos clave tanto en nuestros niveles de desempeño individual como en relación con lo que somos capaces de alcanzar trabajando en equipo:

4. Víctor Küppers

V = (C + H) * A

Grafico 2. Fórmula Küppers

 Al explicar su fórmula “V=(C+H)*A”, Küppers sostiene que lo que valemos (V) como personas es el equivalente a la suma de nuestras capacidades  (C) y habilidades  (H) multiplicadas por nuestras actitudes (A). Es decir, aceptando que nuestras capacidades (estudios, carreras, formación, experiencia acumulada) y habilidades (talentos, destrezas, “dones” particulares) son muy importantes en nuestro rendimiento, lo que termina potenciándonos como personas y definiendo nuestra nues tra contribución real son aquellas actitudes que ponemos en práctica todos los días de nuestras vidas.

43  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

Esas actitudes personales que, aunque no siempre seamos conscientes de ello, están presentes en todo lo que hacemos y surgen como la impronta desde la cual respondemos ante los desafíos que se nos presentan. Esa fuerza interior que nos impulsa a dar lo mejor de nosotros mismos y nos permite superar obstáculos impensados, termina siendo el elemento exponencial en la fórmula. Si  A” que aparece al final de la ecuación y nos detuviéramos allí, estaríamos removiéramos “ A” ignorando un esa factor importante, descartando un elemento clave en la construcción de nuestros logros personales y colectivos. Con la fórmula incompleta, el resultado sin dudas que no sería el mismo.

Les proponemos introducirnos a nuestro segundo capítulo convencidos de que nuestras actitudes constituyen la base fundamental fundamen tal desde la cual las personas emprendemos los caminos que nos permiten superar nuestros desafíos y acercarnos a los resultados que buscamos. Los invitamos a profundizar en ese “ingrediente extra” que cada uno de nosotros trae consigo y que no se obtiene en ninguna carrera universitaria ni de posgrado, sino que ponemos en  juego a través de nuestra manera de vinculamos con los demás. Nuestra expectativa es que ustedes puedan encontrar aquí diferentes conceptos que les permitan inspirar el tipo de actitudes que desean fomentar dentro de sus equipos, conscientes de que nuestras capacidades y habilidades siempre serán importantes, pero nuestras actitudes son las que multiplican y marcan la diferencia.

Compartimo Compartimoss la conferenc conferencia ia de Víctor Küppers esperando que puedan disfrutarla tanto como nosotros: https://www.youtube.com/watch?v=nWecIwtN2ho

2.2

LA ACTITUD COMO UNA ELECCIÓN PERSONAL

La vida nos expone a atravesar una infinidad de circunstancias que no siempre podemos prever ni anticipar, y esto nos sucede tanto en nuestros trabajos como en el ámbito personal.  Algunas de esas situaciones situac iones son producto de fac factores tores externos; cuestiones que por momentos escapan de nuestras manos y que simplemente ocurren, independientemente de nuestra voluntad. Hay casos en los que esos eventos se traducen en “buenas noticias”, en nuevos escenarios favorables que nos benefician o que producen alegría y satisfacción. Otras veces, en cambio, complican nuestra existencia y la dinámica de nuestros equipos, afectando nuestro desempeño, el de nuestros colaboradores y los resultados que alcanzamos.

44  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

Nos guste o no, lo cierto es que nos encontramos permanentemente con diferentes situaciones que no elegimos pero que están allí, impactándonos y condicionando nuestra capacidad para producir resultados. Nadie está exento de que surjan en su vida personal o laboral estos imprevistos que sencillamente ocurren sin que podamos controlarlos ni digitarlos. Cuando esto sucede, lo único que nos queda por hacer es afrontarlos de la mejor manera posible. En que ese sentido, es evidente que nodesarrollamos todos respondemos de laactitudes misma forma ante las situaciones se nos presentan ni todos las mismas para hacernos cargo de aquello que nos afecta.

Esa diferencia que existe entre las respuestas que podamos brindar, es la que nos permitirá capitalizar esas experiencias de manera diversa, dándonos acceso a conductas y resultados bien distintos. Está claro que las reglas de juego son las mismas para todos, en el sentido de que no podemos controlar muchas de las situaciones que nos toca vivir, pero… ¿hasta qué punto podemos elegir qué hacer con lo que sucede? En definitiva ¿de quién depende la actitud que adoptemos ante cada una de esas circunstancias?  Antes de aventurarnos a responder esas preguntas, queremos compar compartir tir un unaa breve reseña de la conmovedora historia de vida de Viktor Frankl. El doctor Frankl, reconocido neurólogo y psiquiatra de origen judío, nacido en Viena en el año 1905 y fallecido en 1997, fue el creador de la Tercera Escuela Vienesa de Psicoterapia, centrada en el sentido de la existencia humana y conocida como Logoterapia 

 5. Víktor Frankl

En 1942, Frankl fue deportado junto a su esposa y sus padres a distintos campos de concentración nazis, donde estuvo prisionero hasta ser liberado por las tropas norteamericanas en 1945. Si bien él sobrevivió al infierno, lamentablemente sus familiares fallecieron durante esos años en los campos de exterminio.

45  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

Durante su reclusión, el doctor Frankl dedicó su tiempo a estudiar las conductas de los prisioneros, lo que le permitió arribar a una conclusión reveladora que cambiaría su vida para siempre. Obligado a vivir las circunstancias más adversas a las que un ser humano puede ser expuesto, esa experiencia le permitió transitar un aprendizaje tan impactante como esclarecedor que resultaría el fundamento de la propuesta que hoy conocemos como Logoterapia. Frankl concluyó que incluso en las condiciones más extremas de deshumanización y sufrimiento, las personas podemos encontrar un sentido, una razón para vivir, y desde ese significado elegir la forma de afrontar las circunstancias que nos toca vivir. Comprendió que aún privado de toda libertad externa , el ser humano es libre para elegir su propia actitud frente a la vida.

Mientras estudiaba los comportamientos de los prisioneros para tratar de descifrar lo que separaba a aquellos que se entregaban a la muerte de aquellos otros que sobrevivían a la vida en los campos, Frankl comprendió algo muy importante. Pues a pesar de que todos estaban expuestos a las mismas circunstancias -en las que sus vidas estaban a merced de los guardias que los sometían, quitándoles el agua, privándolos de sus escasísimos alimentos diarios y exponiéndolos a torturas inhumanas- la diferencia más importante entre unos y otros radicaba en la actitud personal con la que cada uno respondía ante ante esas experiencias.  A partir de ese descubrimiento, tras sobrevivir al Holocausto, el doctor Frankl decidió compartir su historia, dando origen a un libro que rápidamente se transformaría en una obra de referencia mundial: “El hombre en busca del sentido” (1946). Su relato, estremecedor, da cuenta de las experiencias de los presos dentro de esos campos de concentración y nos invita a reflexionar sobre nuestra propia actitud ante la vida, inspirándonos a enfrentar con valentía aquellas situaciones difíciles o traumáticas con las que muchas veces nos encontramos. El testimonio de Frankl nos ayuda a poner en perspectiva nuestras vivencias para darnos cuenta del modo en que, en ocasiones, esas celdas existen únicamente en nuestra mente y somos nosotros mismos quienes nos limitamos. limitamos. Como líderes, nos cabe el desafío de trabajar  junto a nuestros colaboradores para remarcar la importancia que tienen nuestras actitudes cotidianas, motivándolos a que elijan hacerse responsables de las suyas.

46  

ENTRENANDO A TU LÍDER

2.3

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

¿RESPONSABILIDAD O CULPA? CULPA?

Una de las mayores limitaciones que encontramos al momento de declararnos responsables de las situaciones que vivimos tiene sus raíces en una distorsión conceptual, en una confusión acerca del significado y el uso que le damos al concepto de responsabilidad. Para comprender la distorsión a la que hacemos referencia les proponemos prestar especial atención a la forma en que utilizamos el concepto de responsabilidad en nuestras expresiones diarias, y comprobarán que usamos los términos culpable  y responsable  como  como si fuesen sinónimos. Un noticiero local informa que “están buscando a los responsables   de tal siniestro o tal delito” y eso es totalmente natural para nosotros, porque lo tenemos incorporado. Lo mismo ocurre cuando dentro de nuestras organizaciones nos ocupamos de buscar al  responsable de un conflicto importante con nuestro principal cliente, provocado por una entrega de mercadería que no logró concretarse en los plazos estipulados.  Ambos ejemplos muestran que utilizamos el término responsable  para   para señalar a los culpables   de que esas situaciones se hayan generado. Esta asociación entre culpable y responsable que vamos incorporando no se agota en una confusión dialéctica sino que tiene enormes consecuencias en nuestra manera de afrontar lo que nos pasa y de lidiar con las situaciones que nos afectan. Una de las secuelas de esta distorsión es la tendencia a no considerarnos responsables de situaciones que no hemos generado. Esto tiene su explicación lógica: si aceptar nuestra responsabilidad implica declararnos culpables, es probable que solo decidamos hacerlo cuando realmente consideremos que hemos generado la situación con la que estamos lidiando. Para todas las demás situaciones puede ser que nos encontremos con respuestas como: “Yo no lo hice, así que no soy el responsable. “Ah, no sé, yo qué tengo que ver con eso”. ¿Les resultan familiares? El gran dilema que se nos presenta al habituarnos a asociar la responsabilidad con la culpa es que muchas de las situaciones que vivimos no dependen exclusivamente de nosotros, sino que surgen como resultado del accionar de terceros, de personas con las que convivimos o de factores externos que nos condicionan.

47  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

 Algunos ejemplos eje mplos de eestas stas situaciones pueden ser; ventas programadas que no se cierran por razones de ajustes, costos que aumentan por la inflación de un país, obstáculos a la hora de importar o exportar ciertos productos como consecuencia de nuevas exigencias normativas. También podemos encontrarnos con la reacción inesperada de un colaborador que dice algo que nos parece fuera de lugar, que nos molesta… En fin: nuestro día a día está repleto de instancias que debemos afrontar y de cuyo origen muchas veces no somos culpables. Si el hecho de no haber generado esas situaciones nos conduce a tomar la decisión de mirarlas desde un costado a la espera de que otros (los culpables) las resuelvan por nosotros, estaremos depositando nuestra suerte en manos de terceros, y por lo tanto resignaremos nuestro poder para intervenir en ellas y obtener resultados distintos.

2.4

OTRA MIRADA SOBRE LA RESPONSABILIDAD

Consideramos oportuno ofrecer una mirada diferente sobre el concepto de responsabilidad. Una que no tiene tanto que ver con el uso que estamos habituados a darle sino con lo que realmente significa. Responsabilidad es una palabra formada con el sufijo -idad  de  de “cualidad” y el sufijo latino –  bilis , que significa “que puede, que es capaz de, que es posible”. Se forma en efecto a par partir tir del supino responsum del verbo latino respondere : dar correspondencia a lo prometido, responder. Es decir que ser responsables , está relacionado a la cualidad de “ser capaces de responder” a una determinada situación. Si por un momento pudiéramos abandonar la relación “responsable = culpable” que mencionamos anteriormente y tomáramos este otro significado a la hora de afrontar las distintas situaciones que vivimos, el panorama se nos presentaría muy diferente. La capacidad o habilidad que tenemos las personas para dar respuesta ante una situación no tiene nada que ver con que nos n os consideremos culpables de que esa situación s ituación se haya generado. La responsabilidad implica que, una vez que somos conscientes de que una situación existe, podemos elegir cómo responder ante ella. La primera relación “responsable = culpable” busca saber quién hizo qué y mira siempre hacia el pasado para encontrar explicaciones. La segunda es mucho más productiva, ya que vuelca nuestra mirada hacia el futuro invitándonos a pensar qué es lo que queremos lograr de esa situación y cómo podemos hacerlo juntos .

48  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

El beneficio más importante que obtenemos cuando logramos separar el concepto de responsabilidad del de culpa es que la decisión de responder para intentar resolver las situaciones que atravesamos comienza a percibirse más como una oportunidad de mejorar que como una obligación. Desde ese lugar, empieza a tener mucho más sentido asumir el protagonismo de esas situaciones que acomodarnos a un costado a la espera de que “alguien más” dé respuesta a eso  Al separar el concepto de responsabilidad de la carga que nos genera la sensación de culpa, las razones para no actuar comienzan a perder peso, dando lugar a pensamientos mucho más desafiantes y estimulantes: “Esto es importante para mí: quiero que la situación mejore y voy a hacer algo para lograrlo”. Desde esta nueva mirada nos predisponemos a actuar de manera diferente y comenzamos a asumir el protagonismo de nuestras vidas. Este cambio nos permite abandonar posturas improductivas en la que nos convertimos en emisores de quejas constantes, para pasar a ser generadores de preguntas desafiantes que nos inviten a crecer: “Más allá de no haber causado y ser culpable de esta situación… ¿me interesa que cambie?” “¿Qué puedo hacer desde mi lugar? ¿De qué manera puedo aportar para lograrlo?”.

2.5

UNA SITUACIÓN, DOS EXPLICACIONES POSIBLES

Dos compañeros de trabajo salen de la oficina para compartir su horario de almuerzo y regresan totalmente mojados por la lluvia. Al observar esa situación, la recepcionista les pregunta: “Pero señores... ¿¡qué les pasó!? El primero, insultando y masticando bronca, le responde: “¿¡Y a vos qué te parece, no te das cuenta de que me agarró la lluvia!?”. El segundo, mucho más sereno, le contesta: “Yo me olvidé el paraguas”. Esta simple historia muestra que dos personas pueden vivir exactamente la misma situación pero explicarla de maneras muy distintas. La forma como cada uno de nosotros se relaciona con lo que le sucede no es inocente, ya que nos predispone a actuar de una determinada manera en el futuro.

49  

ENTRENANDO A TU LÍDER

2.6

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

LA ACTITUD DE VÍCTIMA

“La victoria tiene muchos padres pero la derrota es huérfana” es una frase popular que expresa una tendencia natural de las personas a tomar distancia cuando las situaciones se presentan complicadas o cuando no se alcanzan los resultados esperados.  Ante esas circunstancias, que muchas veces nos afectan y nos incomodan, es posible que terminemos adoptando una actitud de víctima. La imagen que compartimos a continuación muestra las características que surgen cuando asumimos esa postura ante las situaciones que vivimos:

will turn  turn your CV into We will an opportunity opportunity of a lifetime

Do you like cars? Would you like to be a part of a successful brand? We will appreciate and reward both your enthusiasm and talent. Send us your CV. You will be surprised where it can take you.

50  

Send us your CV on www.employerforlife.com

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

Víctima

Resultados

Lo que ME pasa.

Culpable

Culpable Perfección

Culpable

Culpable

EXPLICACIONES TRANQUILIZA TRANQUILIZADORAS DORAS

Grafico 3. La actitud de victima

Como victimas nos quejamos de todo, todo el tiempo. La creencia que sostiene la queja permanente es la idea de que nosotros no podemos pod emos lograr lo que nos proponemos “sencillamente porque otros nos lo impiden”. De esa forma vamos reforzando una percepción distorsionada de la realidad, alimentando una sensación de impotencia e injusticia propia de quien está convencido de que el resto del mundo solo existe para perjudicarlo. Como consecuencia de esto, a nosotros -pobres de nosotros- solo nos queda sufrir por la inoperancia o la incapacidad de terceros. Desde esta actitud es común escucharnos manifestar -con cierto grado de enojo- cómo los demás “NOS HACEN” o “NO NOS HACEN” diferentes cosas. Frases típicas como: “la gente no me escucha”, “mi “mi jefe no me reconoce”, “mis compañeros no me tienen en cuenta”, “el cliente no me respeta”, “mi líder no me entiende” o “mis clientes internos no me  responden en tiempo y forma” son algunas de las expresiones que surgen como moneda corriente cuando naturalizamos estas actitudes dentro de nuestros equipos. Desde la óptica de la víctima las cosas simplemente NOS pasan, y aunque sea injusto, es poco lo que nosotros podemos hacer para remediarlo.  Al convencernos de que el problema está en los demás, implícitamente asumimos que nosotros vamos bien, avanzando por “el camino correcto”. De esa forma, sin que podamos notarlo, nos colocamos en un lugar de perfección y soberbia   que nos impide desarrollar cualquier autocrítica.

51  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

Desde esa superioridad comenzamos a mirar a nuestro alrededor para buscar a quienes podamos señalar como aquellas personas que desde su incapacidad nos perjudican, impidiéndonos desarrollar todo nuestro potencial. En ese “juego” interminable que representa salir a buscar culpables – por momentos se asemeja más a una cacería- aparecen como candidatas las personas con las que interactuamos cotidianamente y de las cuales dependemos para alcanzar nuestros resultados. Nuestros clientes, compañeros de equipo, colaboradores de otras aéreas de la organización, todos se convierten en potenciales enemigos. Después de todo, si nuestra prioridad es encontrar culpables c ulpables en lugar de resolver las situaciones que se nos presentan, podremos jugar ese juego por el resto de nuestras vidas, justificando como culpa de otras personas aquello que nosotros no somos capaces de lograr. En este punto nos parece necesario detenernos a aclarar un aspecto importante. Debemos las accionesnuestras de otrasprobabilidades personas definitivamente nos condicionan, dado que reconocer favorecen que o perjudican de lograr ciertos resultados. Es lógico que así sea, ya que en cualquier actividad que desarrollemos necesitamos del aporte y la contribución de otras personas. Cuando esto último no se da, queda claro que sufrimos las consecuencias. Si un compañero se compromete a realizar una tarea que es complementaria a nuestras funciones y no cumple, es evidente que nos va a afectar. De la misma forma, si estamos a la espera de determinada información de otro sector de la compañía c ompañía para poder avanzar con algún proceso interno y esa información llega tarde o incompleta, seguramente también nos perjudique.

Sin embargo, aunque cierto, lo ocurrido más relevante la horasino de superar nuestros desafíos cotidianos no todo es lo eso quesea pudo haber en el apasado, cómo decidimos afrontar esas situaciones en el presente, para generar una diferencia en nuestro futuro La decisión de quedarnos aferrados a nuestras justificaciones pero sin hacer nada para generar algo diferente es precisamente lo que nos convierte en víctimas.

52  

ENTRENANDO A TU LÍDER

2.7

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

¿CUÁLES SON LOS “BENEFICIOS” DE VICTIMIZARNOS?

Cuando profundizamos sobre la actitud de víctima en el marco de nuestras capacitaciones ocurren generalmente dos cosas. Por un lado, los participantes rápidamente identifican alguna situación en la que se reconocen sosteniendo esa postura. Por otro, entienden que responder de esa manera ante los desafíos que enfrentan no solamente no resuelve esas situaciones, sino que muy frecuentemente las empeoran. Por eso resulta interesante analizar cuáles pueden ser los motivos que nos conducen a caer en esta actitud. Si es tan evidente que no nos ayuda en absoluto, que no es productiva ni nos permite salir adelante, algún “beneficio” encubierto debe tener. De lo contrario no caeríamos en ella.  Aunque pueda parecer difícil percibirlas como c omo “beneficios”, el punto es comprender que hay ciertas cosas -de engañosa apariencia positiva- que obtenemos de la victimización. -  Evadimos responsabilidades. -  Nos desligamos de los problemas (“Nosotros no tenemos nada que ver con lo que está ocurriendo”). -  Permanecemos cómodos (en principio), ya que como “somos perfectos”, nosotros no tenemos la necesidad de cambiar ni mejorar nada. - Podemos criticar, juzgar y acusar a los demás sin tener que exponernos a una autocrítica sincera que nos desafíe. - Protegemos nuestra imagen pública (cómo nos percibe el resto de las personas) ya que en nuestras explicaciones el problema siempre es el otro. ¿Nosotros? Estamos bien, haciendo las cosas “como corresponde”. - Nos sentimos mejor con nosotros mismos por creernos inocentes, por estar “del lado del bien”. El otro, que es culpable, es el que está “del lado del mal”.

Grafico 4. “Beneficios” de victimizarnos

Notarán que cuando hablamos de “beneficios” utilizamos comillas porque, por supuesto, lo son únicamente en apariencia. Es decir, se trata de aspectos que nos atraen, que nos tientan a caer en la actitud de víctima, pero que rápidamente se transforman en nuestras propias trampas, en grandes obstáculos que nos paralizan.  Al victimizarnos, renunciamos renunciamos a nuestra capacidad de acción; limitamos limitamos nuestras posibilidades de cambiar las situaciones que nos afectan y perdemos de vista un concepto básico: “Quien no se percibe como parte del problema, difícilmente podrá verse como parte de su solución”.

53  

ENTRENANDO A TU LÍDER

2.8

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

LA CULPA CULPA Y SUS EFECTOS EN NUESTROS EQUIPOS

La actitud de víctima es altamente contagiosa. Como líderes, necesitamos identificar estas conductas para evitar que se reproduzcan dentro de nuestros equipos de trabajo, ya que si no nos ocupamos de erradicarlas, rápidamente pueden instalarse como manera habitual de responder ante los malos resultados  A continuación, algunas de las consecuencias nocivas que generamos dentro de nuestros equipos al victimizarnos: Quejas improductivas: nos convertimos en generadores de quejas permanentes que

solo critican, atacan a las personas, pero no resuelven nada ni ayudan modificar las situaciones que nos afectan. Excusas y justificaciones: malgastamos gran parte de nuestro tiempo inventando

 justificaciones que nos eximan de nuestras responsabilidades en lugar de buscar alternativas para solucionar los problemas que se nos presentan. Búsqueda de culpables: generamos una dinámica grupal en la que nos culpamos

unos a otros, creando un contexto emocional basado en el miedo y la desconfianza.  Así, cada uno es percibido como una “amenaza” “amenaza” y se transforma automáticamente en el “enemigo”. Enojo e insatisfacción: convencidos de que nuestros problemas son producto de

la inoperancia de otras personas, consideramos que todo lo que sucede a nuestro alrededor es una “gran injusticia”. Esto genera un clima de trabajo pesado, cargado de negatividad desde el cual difícilmente podamos unirnos, funcionar como equipo o comunicarnos productivamente. Competencia interna: al percibirnos como enemigos, se instala la idea de que son

“ellos” contra “nosotros”. Enfrentados, promovemos un espíritu de competencia desde el que cada uno busca imponerse sobre el otro o demostrar que trabaja mejor que sus compañeros. Estancamiento individual y colectivo:  Al estar es tar convencidos con vencidos de que llos os demás son

quienes siempre están equivocados, empezamos a actuar como si fuésemos perfectos. Así, perdemos capacidad de autocrítica, y eso limita nuestras posibilidades de crecer y mejorar mejorar.. Los equipos con tendencia a victimizarse tienen enormes dificultades para aprender de sus experiencias.

54  

ENTRENANDO A TU LÍDER

2.9

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

LA ACTITUD PROTAGONISTA PROTAGONISTA

Lo que nos diferencia como protagonistas es la manera en que decidimos enfrentar las circunstancias que se nos presentan. Al abandonar las excusas y justificaciones, podemos comenzar a elegir nuestra actitud ante las situaciones situ aciones que vivimos, y eso nos da la oportunidad de crecer y mejorar.  A continuación, compartimos algunas de las características principales que surgen cuando asumimos esta postura frente a la vida: Protagonista

Lo que pasa, y que hago  YO  con lo que pasa.

Resultados  Aprendizaje

• ¿Qué hice mal? • ¿Qué no hice?

• ¿Qué aprendí?

• ¿Qué haré diferente?

EXPLICACIONES GENERATIVAS

Grafico 5. La actitud protagonista

Declararnos protagonistas implica abandonar el “asiento de acompañante” para tomar el volante que nos permite conducir nuestras vidas y liderar nuestras propias decisiones. En palabras de Víktor Frankl: “Ser libres y responsables implica reconocer que somos capaces de elegir nuestras propias actitudes aun cuando no podamos elegir nuestras circunstancias”.  Al separar los factores externos que nos afectan de nue nuestra stra capacidad para inter intervenir venir en esas situaciones, abrimos un panorama de acción completamente diferente en el que ganamos poder personal. Ese poder -entendido como capacidad de acción- nos ayuda a reconocer que mucho de lo que vivimos cotidianamente no es fijo e inamovible, sino que podemos modificarlo en la medida en que nos comprometamos a trabajar sobre ello.

55  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

Esta nueva mirada, mucho más optimista y ambiciosa, nos hace salir del resentimiento propio de quien se siente víctima de las injusticias del mundo, y mirar hacia adelante con la certeza de que tenemos posibilidades de mejorar. Otro de los beneficios de hacernos cargo es que en lugar de colocarnos en un lugar de perfección, asumimos una actitud mucho más reflexiva que nos habilita a una mayor apertura al aprendizaje. La lógica detrás de la postura del protagonista es simple: si algo nos afecta, debemos ocuparnos de atenderlo. Cuando comprendemos que si nos afecta es porque tiene que ver con nosotros, comenzamos a actuar desde una mayor humildad y desarrollamos una mirada autocrítica que nos permite reflexionar acerca de lo sucedido. Al comprender que quedarnos instalados en la queja no va a ayudarnos a modificar las situaciones, comienza a tener mucho más sentido comprometernos con su resolución. Como protagonistas, dejamos haciéndonos de malgastar nuestro tiempo para invertirlo de manera más productiva, preguntas que fabricando nos invitenexcusas a reflexionar sobre nuestras experiencias. Desde ese protagonismo, entendemos que la decisión de hacernos cargo no tiene que ver con estar obligados a intervenir en una situación porque se supone que es lo que “debemos hacer”, sino que es la oportunidad que nos damos de hacer algo que nos permita ir en busca de los resultados que deseamos. En esa elección, lo que como víctimas supone una carga que intentamos evitar, como protagonistas se traduce en la posibilidad de actuar según nuestras aspiraciones futuras. Después de latodo, ¿qué sentidodetendría involucrarnos? ¿Para qué dejaríamos en manos de terceros responsabilidad resolvernoalgo que nos afecta a nosotros? Como conductores de equipo, es crucial cruci al que apoyemos a nuestros colaboradores, impulsándolos a asumir el protagonismo de las situaciones que se les presentan. En ese sentido, nuestro desafío principal es ayudarlos a abandonar la postura de víctima y la queja permanente, exponiendo con claridad las consecuencias que esos comportamientos nocivos generan en ellos mismos, sus compañeros y su equipo.

56  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

2.10 LOS EQUIPOS EQUIP OS PROTAGONISTAS PROTAGONISTAS  A continuación compartimos los efectos positivos que se generan en nuestros equipos cuando logramos instalar actitudes protagonistas: Damos la cara:  en lugar de excusarnos para justificar lo que no podemos lograr,

nos declaramos actores principales de esas situaciones, haciéndonos cargo de la parte que nos toca.  Analizamos:   al dejar de tener sentido salir en busca de culpables, nuestro foco y

nuestra energía se direccionan hacia el análisis de las situaciones que vivimos, para obtener aprendizajes que nos permitan mejorar. Proponemos soluciones: de ese análisis es esperable que surjan ideas o propuestas

de valor que podamos presentar y compartir con el resto del equipo. Participamos:  abandonamos actitudes pasivas propias de quienes están a la espera de

que otros solucionen sus problemas, y en cambio nos involucramos más activamente.  Así, nos sentimos más motivados a participar y aumenta nuestra iniciativa para buscar nuevas formas de lograr mejores resultados. Colaboramos: en lugar de preocuparnos por señalarnos como culpables unos u nos a otros,

lo más relevante pasa a ser cómo podemos solucionar las situaciones trabajando  juntos. De esa forma construimos c onstruimos ambientes de mayor apertura y confianza donde surgen la colaboración y la cooperación como dinámica grupal.  Aportamos valor:  desde la confianza que genera un diálogo abierto, comienza a

tener mucho más sentido que aportemos todos nuestros conocimientos y nuestras capacidades para ponerlas al servicio de nuestro equipo y así buscar soluciones valiosas. Construimos aprendizaj aprendizaje: e:  al aceptar que no somos perfectos ni mejores que las

personas que nos rodean, desarrollamos una actitud de mayor apertura y humildad. Desde esa postura comenzamos a ser más autocríticos, a hacernos preguntas desafiantes desafian tes y a debatir respetuosamente, lo que aumenta nuestras posibilidades de capitalizar esas experiencias para aprender de ellas.

57  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

2.11 ACTITUDES PROTAGONIST PROTAGONISTAS AS QUE INSPIRAN El siguiente video nos ayuda a reconocer las oportunidades que tenemos todos los días para influir positivamente en otros, y el impacto que generan nuestras actitudes en las personas que nos rodean: Compartimos el video del “Árbol” que refleja la importancia de contagiar actitudes protagonistas:  https://www.youtube.com/watch?v=BPMNnXVQ6dQ&t=68s

Ese árbol en el camino representa todos aquellos aqu ellos desafíos y obstáculos con los que convivimos cotidianamente. Esas circunstancias que nos incomodan, que nos afectan y condicionan nuestra capacidad para producir mejores resultados.  Ante esos escenarios podemos adoptar diferentes actitudes como maneras de responder ante lo que sucede: podemos quejarnos, buscar culpables, criticarnos mutuamente, ser indiferentes ante lo que ocurre o simplemente esperar que otros decidan hacerse cargo de resolverlo. También podemos actuar como el niño; tener el coraje de tomar la iniciativa para dar ese primer paso, cuando nadie más pareciera estar dispuesto a hacerlo. En esa elección de responder ante an te lo que sucede, no solo nos cconvertimos onvertimos en protagonistas, sino que nos damos la posibilidad de inspirar desde el ejemplo para que decidan hacer lo mismo.

Rutina N°3 - De victimas a protagonistas.

El siguiente ejercicio tiene como objetivo identificar situaciones que pueden estar afectándonos; que quisiéramos que fueran diferentes, y respecto de las cuales quizás hoy no estemos haciendo nada.

Registrar nuestras actitudes personales nos permite trabajar sobre ellas para mejorar los resultados que alcanzamos junto a nuestros equipos:

58  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE INSPIRAN ACTITUDES PROTAGONISTAS

Reflexión

Objetivo de la pregunta

¿Cuáles son las situaciones que quisieras que fueran diferentes?

Establecer la situación que queremos modificar.

¿Cómo te gustaría que fuera esa situación?

Estado actual. Definir cuál es la situación ideal a la que aspiramos.

Visión superadora.

¿Para qué te serviría que fuera de esa manera?

Reconocer el sentido que nos motiva a buscar ese cambio. Identificar beneficios. 

¿Qué factores o quién hace que hoy sea de esa manera?

Comprender si estamos culpando a alguien o a algo por ello. Confrontarnos con nuestras excusas.

¿Cuál puede haber sido tu aporte para que esa sea la situación actual? ¿Qué podrías modificar o mejorar para buscar el cambio que deseas? ¿Qué cosas no has intentado hasta el momento? ¿Qué acciones nuevas puedes implementar? ¿En qué plazos piensas llevar a la práctica estas nuevas acciones?

Hacernos cargo y reconocer de qué forma contribuimos a generar esa situación. Asumir la parte que nos toca

(no la culpa). Desarrollar una autocrítica sincera y constructiva.

Humildad para autoevaluarnos. Abrir un espacio de aprendizaje. Reconocer acciones concretas para enfocarnos. Implementar cambios. Planificar los avances para ser efectivos y evitar que queden en el olvido. Ocuparnos de trabajar sobre lo que queremos que suceda. 

59  

ENTRENANDO A TU LÍDER

3

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA “No hay nada más improductivo que hacer eficientemente lo innecesario”. – Peter Drucker

“Modernidad líquida” es una metáfora utilizada por el sociólogo Zygmunt Bauman para describir características de una un a época marcada por un fuerte sentido de urgencia e inmediatez inmediatez,, promovido por la dinámica que imprimen las redes sociales junto j unto a los sorprendentes avances de la tecnología. Producto de esta combinación sin precedentes, nos vemos expuestos a vivir a un ritmo cada vez más acelerado, desde una premisa – que pareciera estar implícitamente aceptada – en la que todo debe realizarse “ya” o resolverse “ahora”, de lo contrario no sirve, es tarde o simplemente deja de ser una novedad. De esa forma, en lugar de mantenerse “sólidas” o estables en el tiempo, nuestras realidades se modifican cada vez con mayor velocidad. Esto nos obliga a adaptarnos a escenarios cambiantes en los que debemos resolver rápidamente situaciones imprevistas, que inevitablemente condicionan los resultados que pretendemos producir. En contextos de vértigo permanente, nuestra capacidad para responder ante esos imprevistos con efectividad, administrando eficientemente los recursos que disponemos, se ha convertido en otra de las habilidades más determinantes para quienes deseamos marcar una diferencia desde nuestras funciones de liderazgo. Dentro de la diversidad de recursos que debemos gestionar con inteligencia, existe uno en particular que queremos señalar. Se trata de uno del que necesitamos nec esitamos cuidar muy especialmente por ser el más valioso e indispensable que tenemos, porque todos lo necesitamos y porque, con certeza, es algo que no podemos comprar; el tiempo. Nuestro tercer capítulo tiene como objetivo acercar elementos que faciliten una mejor organización de nuestro tiempo y una planificación más eficiente de nuestras actividades. Estamos convencidos de que al aplicar diferentes herramientas a nuestras gestiones diarias podremos trabajar de manera más enfocada sobre lo que es realmente importante y así potenciar los resultados que producimos con nuestros equipos de trabajo.

60  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Partimos desde la convicción de que todos estamos interesados en ser más productivos en el ejercicio de nuestras funciones, sin embargo… ¿Qué tanto nos ocupamos de mejorar nuestra capacidad para administrar el tiempo? En otras palabras… ¿Cuánto tiempo invertimos en aprender a utilizar el nuestro con mayor inteligencia?

3.1

CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO

El tiempo, nuestro recurso más preciado, presenta las siguientes características: -  Nuestro tiempo es... Escaso:  no podemos acumularlo ni conservarlo, tampoco

tenemos la posibilidad de “ahorrar” un instante para otro momento. Una vez que pase, se habrá agotado y ya no podremos volver a disponer de él. - Imprescindible:   cualquier acción, actividad o proyecto que realizamos requiere de un plazo concreto y de un tiempo necesario para llevarse a cabo. La relación “actividad – resultado esperado – tiempo requerido” requeri do” es lo que define nuestra productividad. quisi éramos -  Inelástico: el tiempo transcurre irremediablemente. Aunque muchas veces quisiéramos extender ciertos momentos para continuar disfrutando de nuestras experiencias, (“¡como quisiera prolongar este instante!”) no podemos “estirarlos” para obtener más tiempo de ellos. -  Irreversible: el tiempo fluye en una única dirección: hacia adelante. Podemos viajar al pasado con nuestra mente para recrear situaciones o visitar el futuro con nuestra imaginación para intentar anticiparlas, pero todo ocurre en un mismo momento, llamado presente. Por más que queramos, no podemos detenerlo, el tiempo seguirá avanzando independientemente de nuestra voluntad. - Equitativo: se trata del recurso más justo que disponemos ya que todos contamos con 24 horas para hacer de nuestro tiempo lo que queramos o podamos. Sin importar nuestra edad, nacionalidad, profesión ni la posición que ocupemos dentro de nuestras organizaciones, la cantidad de tiempo que tenemos disponible es la misma para todos.

3.2

¿CÓMO UTILIZAMOS NUESTRO TIEMPO?

El siguiente video nos invita a desarrollar una mirada autocrítica sobre nuestra manera de relacionarnos con el tiempo y a pensar en las oportunidades que se nos presentan cada día de nuestras vidas, para comprender comprend er que está en nuestras manos decidir cómo queremos aprovecharlo:

61  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Compartimos el link al video “1440 Minutos”: https://www.youtube.com/watch?v=bY8OgHVQcbg

La publicidad nos plantea un interesante paralelismo entre la forma en que disponemos de nuestro tiempo y el uso que podemos darle al dinero, exponiéndonos desde esa comparación a una realidad inobjetable; todos contamos con 1440 minutos diarios, que nos son dados a cada uno de nosotros como un regalo.

 A modo de juego, el video nos propone imaginar qué haríamos si nos encontráramos con 1440 euros cada mañana y nos sugiere distintas maneras de utilizar ese dinero; podríamos regalarlo, gastarlo, divertirnos o simplemente quemarlo, pero independientemente de lo que decidamos hacer, al final de día ya no lo tendremos, simplemente desaparecerá. Eso es lo que ocurre todos los días de nuestras vidas, con la diferencia que en lugar de dinero, son 1440 minutos lo que encontramos cada en nuestra puerta… ¿Cómo deseamos aprovechar del tiempo que tenemos?

3.3

¿CÓMO “PAGAMOS” “PAGAMOS” LA MALA UTILIZACIÓN DEL TIEMPO?

La sensación de que el tiempo no nos alcanza para cumplir con todas nuestras tareas y responsabilidades es algo con lo que muchos de nosotros estamos familiarizados. También conocemos los costos negativos que a menudo debemos “saldar”, producto de no ser capaces de administrar nuestro tiempo con mayor eficiencia. Como toda acción que ejecutamos produce sus resultados, una mala utilización de nuestro tiempo también tiene consecuencias lógicas que no suelen ser las mejores ni las más positivas para quienes tendemos a caer en la desorganización. En el ámbito profesional, nuestra dificultad para manejar el tiempo con inteligencia puede traducirse en grandes inconvenientes para cumplir o dar respuestas efectivas ante los compromisos que asumimos. Esto promueve altos niveles de estrés y de angustia, ya que las personas afectadas se sienten siempre en deuda, incapaces de observar ninguna otra cosa fuera de los resultados que todavía no pudieron alcanzar. Desde esa insatisfacción se va instalando una percepción generalizada en la que pareciera que todo esfuerzo es en vano, sin ningún sentido, porque en definitiva, las personas sienten que siempre están corriendo, sobrepasados de trabajo, pero nunca llegan a cumplir con sus

62  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

metas. Esta lectura - común para muchas organizaciones - produce un gran malestar en los equipos, que rápidamente se impregna como el trasfondo emocional desde el cual se desenvuelven sus integrantes. En el ámbito personal, llevar adelante una mala administración de nuestro tiempo puede significar una menor cantidad y calidad de tiempo junto a nuestros seres más queridos.  Al vernosparientes, desbordados de tareas, es posible que posterguemos como visitas a nuestros reuniones familiares, encuentros con amigosactividades o la práctica de aquellos deportes y pasatiempos favoritos. La lógica que nos conduce a postergar este tipo de actividades es que, a diferencia de las cuestiones laborales que “no podemos dejar de atender”, estas otras “sí que pueden esperar”. De esa forma - sin darnos cuenta - permitimos que los emergentes de nuestro día a día nos atrapen, nos venzan y definan por nosotros las cuestiones a las que terminamos dedicándole nuestro tiempo y energía. Al enfocarnos en una determinada tarea o actividad - se trate de una decisión acertada o equivocada - automáticamente dejaremos de estar disponibles para otras. En ese proceso de elección - muchas veces apresurado e inconsciente incon sciente - también están incluidos nuestros vínculos con otras personas, inclusive aquellas que consideramos más importantes pero que, en algún punto, podemos llegar a descuidar. Para evitar que esto suceda, es necesario que trabajemos en pos de una mejor organización personal, diagramando y planificando nuestros tiempos de manera que nos permitan cumplir con nuestras responsabilidades profesionales y, al mismo tiempo, cuidar de nuestras relaciones más significativas.

3.4

LADRONES DE TIEMPO

Cuando abordamos la temática la administración del tiempo en nuestras capacitaciones invitamos a los participantes a reflexionar sobre aquellas conductas personales o escenarios particulares que surgen en el ámbito del trabajo y que atentan contra su productividad. En ese marco, presentamos el concepto de “cronofago”, haciendo referencia a las situaciones típicas que se nos presentan, que nos insumen tiempo innecesario sin aportar valor significativo a nuestro trabajo, e inclusive impidiendo el cumplimiento de objetivos más relevantes.  A continuación compartimos el detalle de los diferentes cronofagos, también conocidos como “ladrones de tiempo”. Junto a la explicación de cada uno de ellos ofreceremos algunas ideas para abordarlos, procurando disminuir el impacto negativo que producen en el desempeño de nuestros equipos: 63  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cronofagos que “roban” nuestro tiempo

¿Cómo abordarlos?

1. Falta de interés o motivación: Es evidente que no todas nuestras actividades actividad es nos agradan o apasionan por igual. Tampoco pasamos el cien por ciento de nuestro tiempo

⃰

haciendo lo que más disfrutamos.

⃰

Cuando nos toca realizar tareas que no son tan cercanas a lo que más nos motiva es natural que busquemos cualquier excusa para interrumpirlas, interrumpirlas, como una forma de intentar evitarlas y escaparnos de esa situación.

⃰

Dilatar su realización nos obligará a dedicarle más tiempo y energía del que inicialmente requería la tarea, una conducta que resulta altamente improductiva.

⃰

Debemos ser plenamente conscientes al momento de iniciar este tipo de actividades, tener presente que nos cuesta y que posiblemente busquemos cualquier excusa para escaparnos. Evitar distracciones innecesarias como el chequeo de mails, responder mensajes o iniciar conversaciones que sabemos que pueden esperar para otro momento. Buscar mayor privacidad, o cierto grado de colaboración de terceros para poder avanzar con esa tarea hasta completarla. Enmarcar estas actividades dentro de un plazo de ejecución concreto que nos exija finalizarla como condición obligatoria para avanzar con una

nueva tarea.

64  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cronofagos que “roban” nuestro tiempo

¿Cómo abordarlos?

2. Excesiva vida social: Por “vida social” nos referimos al tipo de conversaciones de índole personal que resultan innecesarias para el momento especifico especifi co en el que

⃰

estamos realizando ciertas tareas. También aquellos diálogos que se extienden más de lo necesario, en los que consumimos tiempo valioso y perdemos el foco de nuestro trabajo.

⃰

⃰

Con todo lo saludable que es ocuparnos de construir relaciones interpersonales sólidas y positivas, cuando llevamos ese concepto a un extremo corremos el riesgo de que nuestros ambientes de trabajo se conviertan en un “club de amigos”, en los que comprometemos nuestra productividad. La utilización excesiva de internet y el tiempo exagerado que le dedicamos a navegar en las diferentes redes sociales es otro de los elementos que contribuyen a una pérdida de tiempo innecesaria.

65  

  Establecer momentos específicos para sostener conversaciones y navegar por las diferentes redes sociales en los que el tipo de tarea que se realiza no necesite de una concentración o foco particular para ser desarrollada. Abrir diálogos cuando las personas involucradas puedan participar de los mismos sin poner en riesgo los tiempos ni la eficiencia de su trabajo. Tener la confianza para solicitar conversar o retomar una charla luego de haber finalizado nuestras tareas, sin creer que por eso estaremos afectando la armonía de nuestras relaciones personales ni poniendo en riesgo los vínculos con nuestros compañeros.

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cronofagos que “roban” nuestro tiempo

¿Cómo abordarlos?

3. Incapacidad para decir “no”: Las personas que encuentran dificultad para negarse ante los diferentes pedidos que reciben tienden a cargar en sus agendas - y

⃰

sus espaldas - jornadas de trabajo que desbordan de tareas y compromisos. La tendencia a automatizar el “SI” como respuesta más sencilla cada vez que es requerida nuestra colaboración nos impide gestionar nuestro tiempo con efectividad y dar respuestas satisfactorias ante la enorme cantidad de compromisos que asumimos.

⃰

⃰

Mientras más tareas acumulemos, menor será el tiempo que tendremos disponible para ejecutarlas, por lo que es esperable que no podamos cumplir con todas ellas en tiempo y forma. A esto debemos sumarle la frustración que podemos experimentar al notar que no estamos cumpliendo con los demás, y el conflicto que podría desencadenarse si no respondemos a las expectativas legítimas que otros pudieron generarse a partir del compromiso que asumimos con ellos.

⃰

66  

Debemos comprender que la declaración del “no” es un derecho que todos tenemos como seres humanos. Hacer uso de esa posibilidad de manera responsable es parte de nuestro crecimiento, habla de nuestra madurez y expresa seguridad tanto a nivel personal como profesional. Cuando decimos “NO”, no significa que estemos rechazando a la persona que nos realiza el pedido, ni desvalorizándola, simplemente estamos negándonos a lo que se nos está solicitando en ese momento en particular. Despersonalizar el “no” nos permite reconocer que esa negativa – si es bien argumentada - puede cuidar más de nuestra relación con el otro que el hecho de decir que “SI” para cuidar nuestra imagen, quedar bien, o porque es lo que se espera que digamos.   Cada vez que aceptamos una nueva tarea, estaremos automáticamente diciéndole “no” a otras actividades que quedarán inevitablemente postergadas en el tiempo.

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cronofagos que “roban” nuestro tiempo

¿Cómo abordarlos?

4. Falta de definición y claridad en los objetivos: Cuando no nos ocupamos de definir ni comunicar las metas hacia las cuales debemos avanzar, se dificulta

⃰

la posibilidad de priorizar y hacer foco en las tareas que realmente son relevantes para nuestras funciones. ⃰

Sin un norte claramente establecido que nos indique hacia donde debemos movernos es esperable que las personas nos encontremos realizando todo tipo de actividades, involucrados en múltiples tareas, aunque éstas no necesariamente sean las más indicadas.

⃰

Aunque podamos suponer que los objetivos están lo suficientemente claros porque ya fueron comunicados en el pasado, nuestras  jornadas laborales nos exponen a innumerables situaciones que tienden a apartarnos de nuestro foco y nos llevan a tomar decisiones con las que podemos llegar a perder productividad.

plazos previstos, es la base de una planificación efectiva que nos permitirá administrar más eficientemente nuestro tiempo.

67  

Es importante no dar por sentado que nuestros colaboradores conocen, entienden y aceptan sus objetivos individuales o colectivos -aunque hayan sido compartidos en el pasado – ya que frecuentemente terminan siendo relegados ante los imprevistos de todos los días   Remarcar las metas periódicamente nos ayuda a enfocarnos, direcciona los esfuerzos y alinea las acciones con las expectativas de las personas implicadas en esos resultados. Crear espacios comunes en los que podamos definir, reforzar o reajustar qué vamos hacer, cómo lo vamos realizar, con qué recursos disponibles y en qué

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cronofagos que “roban” nuestro tiempo 5. Reuniones improductivas: En muchas organizaciones, el hecho de ser convocado a una reunión equivale poco menos que a un castigo.

¿Cómo abordarlos? Cuando las reuniones son bien estructuradas representan excelentes oportunidades para comunicarnos, debatir, aunar criterios y construir aprendizaje en equipo.

Claves para maximizar su efectividad:

Se vive de esa manera porque está instalada la creencia de son “una verdadera pérdida de tiempo”, espacios que no sirven para nada, solo para malgastar horas valiosas de trabajo en conversaciones inconducentes que no terminan por aportar ningún valor concreto a los participantes. En efecto, las reuniones son uno de los espacios más habituales en los que los equipos desperdiciamos nuestro tiempo. Esto se debe a que, en general, son muy mal preparadas y peor gestionadas aun. Por eso, no debería sorprendernos que produzcan resultados pobres e inclusive contraproducentes para las personas involucradas.

⃰

En la Previa: - Identificar e incluir solo a los participantes necesarios - Realizar la convocatoria con 3 o 4 días de anterioridad - Comunicar anticipadamente los objetivos concretos - Establecer el tiempo de duración - Adelantar los temas a profundizar - Aclarar las expectativas de participación o los comportamientos que se desean observar en las personas -  Indicar de qué tipo de reunión se trata; ¿es creativa, informativa, de análisis, de toma de decisiones?

⃰

  En la implementación: - Respetar el temario acordado. -  Marcar los momentos de apertura, debate y cierre de cada tema (para tener un orden y evitar “saltar” de un tema a otro) -  Cumplir con la duración establecida. - Asignar las tareas, los responsables de las acciones y los plazos para chequear

Lo preocupante es que la falta de preparación de las reuniones, seguida de una mala implementación implementaci ón suele desalentar la participación y el interés de la gente, lo que refuerza aún más la percepción ya instalada de que son una pérdida de tiempo.

⃰

68  

los avances Pos reunión: - Realizar una minuta con el plan de acción, los responsables y el seguimiento según los plazos establecidos - Continuar con el proceso fijando una nueva reunión para continuar el ciclo y evitar que lo trabajado quede sin implementarse.

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cronofagos que “roban” nuestro tiempo

¿Cómo abordarlos?

6. Visitas inesperadas: Son situaciones en las que aparecen personas de forma sorpresiva, cuya imprevisibilidad nos conduce a abandonar las tareas que estamos

⃰

realizando y a dejar nuestro trabajo sin finalizar. ⃰

Ese tipo de interrupciones nos llevan a invertir más tiempo del planificado originalmente para desarrollar nuestras actividades, nos hacen perder el foco de nuestro trabajo, obligándonos a retomarlo - posiblemente con mayor esfuerzo - en el futuro.

⃰

Como un efecto dominó en el que cada ficha que movemos impacta en la que sigue, al aumentar el tiempo que le dedicamos a nuestras tareas estaremos corriendo los plazos de ejecución de las siguientes. Así, demoramos la realización de actividades que quizás teníamos asignadas pero que finalmente no podremos instrumentar según lo que habíamos planificado.

generar una conversación para compartir abiertamente la forma en que esa situación impacta en nuestro desempeño, nuestros tiempos y nuestra productividad, para buscar una manera de atenuarlo.

69  

Procurar que las interrupciones - en el caso de ser inevitables- no se extiendan por más de 5 minutos para evitar perder el foco de nuestro trabajo. Esto permitirá que volvamos a concentrarnos en lo que estábamos realizando con mayor facilidad. Dependiendo de la importancia de la tarea y de la relación que nos vincule con la visita inesperada, podemos solicitar que nos aguarden a que avancemos hasta algún punto crítico de la actividad en el que nuestro trabajo no se vea perjudicado, o inclusive hasta finalizarlo. Si las interrupciones fueran recurrentes con una misma persona es recomendable

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cronofagos que “roban” nuestro tiempo

¿Cómo abordarlos?

7. Desorganización en el lugar de trabajo: El orden personal está directamente relacionado con el tiempo que invertimos en dar respuestas o

⃰

resolver las actividades que se nos presentan de manera efectiva. ⃰

Esto incluye no solo los lugares físicos que utilizamos - como ser escritorios, bibliotecas o archivos en las que podamos guardar documentación relevante - sino también la manera como organizamos nuestras herramientas de trabajo.

⃰

Desde los sistemas o procesos de trabajo establecidos, criterios para ordenar nuestros correos electrónicos hasta la forma como organizamos nuestros archivos en la computadora; todo impacta en nuestra capacidad de resolución.

⃰

Las personas desorganizadas dedican más tiempo del requerido en acceder al soporte o la información clave que necesitan para avanzar eficientemente con sus tareas, lo que representa una pérdida de tiempo que podría evitarse.

70  

Es clave mantener nuestros espacios de trabajo (físicos, digitales o virtuales) ordenados, señalizados y con indicaciones visuales que nos permitan identificar a simple vista donde buscar la información o los documentos que necesitamos. Organizar nuestros archivos utilizando carpetas de fácil acceso según orden de recurrencia o de importancia nos dará la posibilidad de tener claro qué buscar y donde hacerlo, más rápidamente. Utilizar carteles indicadores a modo de “ayuda memoria” y solo removerlos cuando hayamos completado nuestras tareas es otra forma de fijar nuestro foco y organizarnos. Implementar criterios para diferenciar las tareas que se encuentran finalizadas de las que están en curso permite que al iniciar nuestras jornadas nos encontremos inevitablemente con los pendientes. Esto nos ayuda a priorizar y ordenar nuestras actividades e invertir el tiempo en lo que realmente debemos ocuparnos de hacer.

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cronofagos que “roban” nuestro tiempo

¿Cómo abordarlos?

8. Mal uso del teléfono y respuestas a correos electrónicos improductivos: Los avances tecnológicos multiplican las plataformas y canales de comunicación desde los cuales somos contactados - y por momentos “bombardeados” - para atender las diferentes situaciones que se nos presentan.

⃰

⃰

Desde llamados telefónicos, correos electrónicos, mensajes de texto, hasta conversaciones vía Skype, las opciones para comunicarnos son cada vez mayores.

⃰

Si bien es cierto que todas estas posibilidades pueden ser facilidades que nos representen una ventaja cuando son bien administradas, cuando no realizamos una planificación previa de nuestro trabajo podemos llegar a caer en la desorganización Ante tantos estímulos, corremos el riesgo de dedicar nuestras jornadas enteras exclusivamente a responder emails, mensajes o llamados telefónicos sin que eso signifique que estamos siendo productivos.

⃰

Nuestra ansiedad por dar respuestas inmediatas a las consultas y disminuir la cantidad de temas pendientes acumulados puede llevarnos a dedicarle nuestro tiempo a asuntos de menor importancia. Así, nos enfocamos en tareas que podrían esperar, lo que nos impide atender otros temas más relevantes o significativos.

Grafico 6. Descripción de los cronofagos.

71  

  Es recomendable que antes de comenzar nuestras jornadas de trabajo nos ocupemos de revisar los temas que tenemos pendientes para poder decidir con mayor claridad de cuales queremos ocuparnos.   Esto nos evitará acostumbrarnos a trabajar de manera reactiva y responder impulsivamente a los estímulos e imprevistos que nos llegan desde el exterior.   Es clave ocuparnos de asignar tiempos específicos para desarrollar nuestras actividades, como por ejemplo; Invertir las primeras 2 horas de la mañana revisando y respondiendo correos electrónicos pendientes, dedicar 15 minutos para resolver telefónicamente una situación específica o asignarle 30 minutos para revisar y responder los mensajes de texto por temas laborales. Enmarcar las actividades definiendo tiempos concretos para su realización nos permitirá tener mayor claridad acerca de lo que pretendemos realizar en nuestras  jornadas y en qué momento del día nos ocuparemos de hacerlo.

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Identificar este tipo de situaciones nos permitirá recuperar horas valiosas de nuestras jornadas, ser más eficientes en el desarrollo de nuestras actividades y aumentar nuestra productividad. Los invitamos a revisar cuáles de los cronofagos mencionados pueden estar afectando el trabajo de nuestros equipos y a tomar las medidas necesarias para evitar el impacto negativo que generan estos indeseables “ladrones de tiempo”.

3.5

CORRIENDO COMO UNA GACELA

La naruraleza nos habla, pero solo cuando logramos detenernos a observar e interpretar sus mensajes nos damos la posibilidad de aprender de ella. Al hacerlo, podemos tomar ciertas referencias que nos permiten identificarnos, comprender cómo estamos haciendo las cosas y cómo podríamos hacerlas de manera diferente en el futuro. El siguiente video es una clara evidencia de que el reino animal tiene mucho para enseñarnos, solo necesitamos aprender a mirar: Compartimos el link al video “Corriendo como una gacela”:  Compartimos https://www.youtube.com/watch?v=b1pOyqiflDA

La gacela corre a un ritmo cada vez más acelerado, hasta que choca con el único árbol que aparece en su camino y que - en su apuro - no pudo evitar. La escena puede resultarnos simbólica, después de todo… ¿quién no se ha sentido alguna vez extenuado como la gacela atravesando intensas jornadas de trabajo? Sucede que en nuestro afán de hacer más - porque eso pareciera indicar que estamos siendo más productivos- iniciamos nuestros días como si nos lanzáramos en una carrera de máxima velocidad. En ella, debemos ocuparnos de cumplir con múltiples responsabilidades, de sortear todo tipo de imprevistos que aparecen en nuestro camino, y todo debe realizarse bajo la inexorable presión del tiempo. En muchos casos, se trata de carreras importantes en las que estamos dispuestos a aportar lo mejor de nosotros porque incluyen resultados con los que estamos verdaderamente comprometidos. Como la gacela, nos esforzamos para avanzar, nos apuramos, pero… ¿hacia dónde vamos? ¿En qué dirección corremos? ¿Cuál es el propósito de hacerlo? Si pudiéramos detener a la gacela en plena carrera para preguntarle; “¿para qué estás corriendo?” es probable que - agotada y casi sin aliento - nos respondiera: “¿¡No ves que estoy tratando de escapar de los leones!?”. Como vemos en el video, su desenlace es tan irónico como contradictorio. 72  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

En su apuro y confusión, la gacela no n o pudo evitar caer justo al lado de los leones. De la misma forma, cuando no somos capaces de detener nuestra marcha para observar con claridad lo que estamos haciendo, también podemos encontrarnos con que - pese nuestros esfuerzos- los resultados a los que arribamos representan el último lugar al que hubiéramos deseado llegar.

3.6

¿CÓMO SABER QUÉ CAMINO ESCOGER?

El dialogo que recreamos a continuación pertenece a una de las escenas más recordadas de un clásico del cine como es “Alicia en el país de las maravillas”. En un momento de la película, podemos observar a Alicia deambulando notablemente perdida por un bosque, cuando de repente se encuentra con Cheshire, un gato que en ese momento se transforma en su guía personal.  Al notar la presencia de Cheshire, Alicia detiene su paso, y un tanto desorientada, solicita la ayuda de su nuevo amigo:  Alicia:  “Solo quiero saber qué camino debo tomar” Cheshire: “Pues eso depende a donde quieras ir tú”  Alicia:  “Eso no importa, si tú me dices por donde ir…” Cheshire -interrumpiendo a Alicia-: “Entonces realmente no importa el camino que escojas…”

Tal como le sucede a Alicia, los caminos que elijamos tomar serán irrelevantes en la medida en que no nos ocupemos de fijar el norte hacia el cual queremos encaminarnos con nuestros equipos. Únicamente cuando tengamos claro cuál es el destino al que queremos llegar podremos pensar en las alternativas que tenemos para acercarnos a ese lugar.

3.7

EMPEZAR CON UN “FIN EN MENTE”

Stephen R. Covey fue un reconocido autor norteamericano, referente ineludible al momento de profundizar en temas relacionados al liderazgo, el desarrollo personal y el management .

6. Stephen R. Covey

73  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

En su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” nos propone ejercitar una serie de habilidades que considera indispensables para aumentar nuestra efectividad. efec tividad. Su obra nos brinda herramientas aplicables a nuestras funciones, desde la premisa que al ponerlas en práctica podremos internalizarlas internalizar las como hábitos de trabajo productivos para nosotros y nuestros equipos. En el hábito número dos, Covey nos invita a reflexionar sobre el valor que tiene empezar nuestros días con un “fin en mente”. P Por or ello, se refiere a la importancia de tener claro – antes de lanzarnos a la acción - cuáles cuále s son las metas principales que esperamos alcanzar alcanz ar al término de nuestras jornadas para luego poder determinar si hemos sido productivos en nuestras funciones. Lo central de su propuesta es que nos desafía a abandonar un formato de trabajo más bien reactivo en el que nos vamos acostumbrando a responder sistemáticamente a los emergentes que van surgiendo día a día. En su lugar, nos plantea incorporar un modelo de trabajo proactivo desde el que podamos comenzar a planificar - de manera anticipada an ticipada - las actividades en las que deseamos invertir nuestro tiempo. En la práctica concreta, el hábito de comenzar con un fin en mente requiere que nos tomemos un momento al inicio de cada jornada laboral para ocuparnos de anotar y enlistar todas las actividades a las que quisiéramos dedicarle nuestro tiempo en el transcurso del día. Covey nos sugiere que realicemos esa planificación antes de comenzar nuestro trabajo, ya que una vez que iniciemos nuestras actividades y comencemos a ser “bombardeados” por innumerables llamados telefónicos, correos electrónicos o mensajes de texto, difícilmente tengamos el tiempo y la claridad para hacerlo. Desde la planificación individual de nuestras tareas hasta la coordinación general de las distintas actividades dentro de nuestros equipos, cuando no logramos darnos el espacio necesario para organizar nuestro trabajo corremos el riesgo de “correr” permanentemente detrás de los imprevistos que van surgiendo -como la gacela- día a día. Como consecuencia de la falta de planificación, terminamos dedicando la mayor parte de nuestro tiempo a colocar “parches” que solucionan provisoriamente las situaciones que se nos presentan, pero que rara vez nos permiten resolver los problemas de fondo. Consideramos oportuno aclarar que no estamos sugiriendo que contar con ese listado de “actividades a realizar” confeccionado nos garantizará que seremos capaces de cumplir con nuestra planificación sin desvíos, interrupciones o en su totalidad. Sabemos que nuestras  jornadas de trabajo están repletas de situaciones que no podemos prever ni anticipar y que probablemente nos alejarán de esa planificación inicial.

74  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Sin embargo – al disponer de ese listado - podremos mantenernos alertas y tener claramente identificadas las actividades que debemos realizar, pero que quizás nos vemos obligados a postergar por el momento. Al tenerlas anotadas en una hoja, podremos observarlas y sabremos que están allí, pendientes, esperando que podamos liberar nuestro tiempo para ocuparnos de realizarlas. Este ejercicio de planificación es clave para orientar el foco de nuestro trabajo y fomentar una organización más eficiente de las tareas dentro de nuestros equipos. Aunque a simple vista pueda parecer un hábito sencillo de incorporar, suele ser un tanto más complejo de llevar a la práctica para quienes estamos acostumbrados a desenvolvernos en organizaciones en las que el apuro y las urgencias mandan.

3.8

LA IMPORTANCIA IMPORTANCIA DE HACER “PRIMERO LO PRIMERO”

En la medida en que nos habituemos a comenzar nuestros días con un “fin en mente”, estaremos en mejores condiciones de avanzar con el tercer hábito que nos propone ejercitar Covey. En él, nos sugiere analizar las actividades que enlistamos para poder determinar su valor, el abordaje que requieren y la prioridad que ameritan en cada caso. Hacer “primero lo primero” es un hábito de trabajo que nos permite aumentar nuestros niveles de productividad, al ser capaces de diferenciar con claridad, las cuestiones urgentes de las importantes. Cuando no nos ocupamos de revisar las características particulares que presentan las actividades en las que nos vemos involucrados, corremos el riesgo de no distinguir ambos conceptos, al punto de llegar a considerarlos iguales. En ese marco de confusión, es esperable que todas nuestras tareas nos parezcan urgentes e importantes, todo el tiempo.  Aunque esto pueda sucedernos producto de la vorágine en la que nos desenvolvemos cotidianamente, se trata, en efecto, de dos tipos de actividades diferentes. El hecho de no tomarnos el tiempo necesario para diferenciar unas de otras es lo que nos expone a transitar  jornadas laborales muy exigentes, pero por momentos, altamente improductivas.  El hábito de hacer primero lo primero requiere que generemos espacios de evaluación para identificar cuáles de las actividades que tenemos planificadas realizar deben ser implementadas en lo inmediato, cuales pueden descartarse o cuáles programarse para otro momento.

75  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

 A continuación compartimos algunas pautas que nos ayudarán a distinguir los asuntos urgentes de los importantes. Al hacerlo, podremos realizar una planificación más eficiente de nuestras actividades y una utilización más productiva de nuestro tiempo.

3.9

LAS CUESTIONES URGENTES

Por urgencias nos referimos a las situaciones que presentan plazos establecidos establecid os que nos exigen tomar una acción inmediata. Este tipo de emergentes nos obligan a involucrarnos “YA MISMO” en su resolución porque, de no hacerlo, las consecuencias podrían ser negativas o representar un costo muy alto para las personas afectadas.  Ante las urgencias no contamos con demasiadas alternativas para decidir cómo actuar; nos vemos obligados interrumpir cualquier actividad que estemos realizando para tomar cartas en el asunto, de lo contrarios puede que luego sea demasiado tarde. La característica fundamental de las urgencias es el plazo  concreto que disponemos para dar respuesta ante ellas. El problema que representan las urgencias en el ámbito de las organizaciones se genera cuando dejamos de abordarlas como cuestiones excepcionales que necesitamos atender en el momento que aparecen y permitimos que se instalen como norma de trabajo, desde la que desarrollamos nuestras funciones todos los días. De esa forma, como si nos convirtiéramos en una “sala de emergencias” en la que cada tema que surge fuera “de vida o de muerte”, nos dejamos llevar por nuestra propia ansiedad de dar respuestas inmediatas y dejamos de analizar la urgencia real que presentan las situaciones que atravesamos. Uno de los resultados de esta dinámica de trabajo es que nos vamos acostumbrando a utilizar el concepto de urgencia de manera equivocada. En contextos de máxima exigencia, nos vemos tentados a plantear como urgentes situaciones que en realidad no lo son, dado que no presentan plazos que nos obliguen a atenderlas y ocuparnos de ellas inmediatamente. Esto provoca que distorsionemos el foco de nuestro trabajo, que confundamos nuestras prioridades y equivoquemos la manera en la que disponemos de nuestro tiempo. En el momento en que permitimos que el sentido de urgencia urgenc ia se instale como norma habitual de trabajo al coordinar nuestras actividades estamos colaborando - sin darnos cuenta - con que el concepto en sí mismo pierda su verdadero valor, y en consecuencia, su impacto.

76  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

La percepción generalizada que se va instalando en la gente es que “si todo es urgente todo el tiempo, en definitiva, nada realmente debe serlo”. Al naturalizar el concepto, dejamos de percibir a las urgencias como tales, de tomarlas con la seriedad que se merecen, al punto de llegar a subestimar ciertas situaciones. Como resultado de esto, las personas dejan de abordar a las urgencias con la rapidez que ameritan, una conducta que es diametralmente opuesta a lo que la utilización del término pretende generar. Por eso, la sobreutilización del concepto de urgencia no sólo resulta improductivo, sino que a menudo, contraproducente. Para evitar que esto suceda es fundamental que utilicemos el término “urgente” cuando realmente corresponde, en lugar de hacerlo como método de presión o cuando a nosotros nos resulte conveniente.  Al ocuparnos de ser más claros en cuanto a los tiempos en los que necesitamos que se aborden los asuntos en los que nos vemos involucrados, estaremos compartiendo información precisa que nos permitirá organizar nuestro trabajo de manera más eficiente.

3.10 LAS CUESTIONES IMPORTANTES IMPORTANTES La segunda distinción que necesitamos incorporar como otro de los elementos centrales dentro del hábito de “hacer primero lo primero”, está relacionada con nuestra capacidad para identificar las actividades o tareas importantes.  A diferencia de las urgencias que se nos imponen por sus plazos, las actividades importantes son cuestiones que debemos ocuparnos especialmente de planificar, de asignarles un tiempo específico y asegurarnos que tengan su debido lugar. La implementación de este segundo grupo de actividades en particular es de suma relevancia para promover el crecimiento de nuestros colaboradores y el desarrollo de nuestros equipos. Para determinar la importancia que presentan las diferentes actividades que realizamos podemos utilizar los siguientes criterios de evaluación: - El impacto  que tiene la realización de una tarea en relación a nuestra misión,

nuestros valores y objetivos más relevantes. Para determinarlo, podríamos hacernos la siguiente pregunta:

77  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

¿De qué manera invertir mi tiempo en esta tarea me acerca a mi misión, se relaciona con mis valores o me ayuda a cumplir con mis objetivos más importantes?

-  La relevancia   que tiene una actividad a partir del rol que cumplimos en nuestra

organización, de nuestras responsabilidades centrales o de lo que se espera que aportemos hacernos es:desde nuestra función. En este caso, una pregunta valida que podríamos responsabilidades ¿Hasta qué punto estar involucrado en esta actividad es parte de mis responsabilidades principales o forma parte de lo que se espera que aporte desde mi rol a la organizaci organización? ón?

-  La complejidad   que presenta una tarea en cuanto al conocimiento específico

que se requiere para resolverla o porque somos nosotros quienes estamos mejor preparados para aportar soluciones de valor en ese tema .Algunas preguntas que pueden ayudarnos a registrar si ese es el caso podrían ser: organizaciónn ¿En qué medida estoy aportando valor significativo a la organizació al invertir mi tiempo en esta actividad? ¿Qué condiciones particulares presenta esta tarea que hace indispensable mi participación en ella?

Habituarnos a realizar periódicamente este tipo de análisis nos permitirá identificar con mayor precisión si las tareas a las que les estamos dedicando nuestro tiempo tienen la importancia necesaria que justifique invertir nuestro tiempo en ellas. Este proceso de revisión siempre resultará productivo ya que nos ayudará a reconocer diferentes escenarios posibles: Escenario A: confirmar que estamos ocupándonos de realizar actividades que son

importantes. Esto nos permitirá reafirmar que estamos disponiendo de nuestro tiempo con eficiencia y reforzar esa misma dinámica de trabajo con nuestros colaboradores. Escenario B:  reconocer que estamos volcando buena parte de nuestro tiempo a

cuestiones que no nos aportan valor significativo ni tienen relevancia dado nuestro rol en la organización. Esto nos dará la posibilidad de ajustar el foco de nuestro trabajo y modificar la manera cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo.

78  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Escenario C: registrar que estamos dedicando nuestro tiempo a actividades que no

tienen mayor impacto en nuestras funciones fun ciones pero que por diferentes motivos debemos seguir involucrados en ellas. Aun cuando no podamos tomar una decisión inmediata para corregir esto, habremos sido capaces de identificarlo, lo cual es un ejercicio valioso.  A partir de este análisis podremos diseñar un plan de acción que nos permita redistribuir esas tareas o delegarlas en alguno de nuestros colaboradores en el futuro. Independientemente de las conclusiones conclusion es a las que podamos arribar, siempre resultará positivo contar con un diagnóstico preciso que nos permita reconocer qué porcentaje de nuestro tiempo estamos invirtiendo en atender las urgencias y cuál en ocuparnos de implementar actividades importantes.

3.11 EL MÉTODO EISENHOWER P PARA ARA LA PRODUCTIVIDAD Dwight Eisenhower fue presidente de los Estados Unidos durante dos periodos consecutivos transcurridos entre los años 1953 y 1961. Antes de convertirse en primer mandatario norteamericano sirvió sir vió como Comandante Supremo de las fuerzas Aliadas en Europa, durante la Segunda Guerra Mundial. Considerado un líder de grandes cualidades, Eisenhower fue uno de los responsables de la planificación del desembarco en Normandía, que permitió a los aliados terminar con la liberación de los territorios de Europa occidental, ocupados hasta ese momento por la  Alemania Nazi de Hitler Hitler.. Entre las distintas habilidades que Eisenhower expresaba al momento de liderar se destacaba por su notable capacidad para administrar el tiempo con eficiencia, logrando altísimos niveles de productividad. Entre los diferentes métodos de organización que utilizaba, se le atribuye la creación de una herramienta - incluida por Covey en su tercer habito - conocida como la “Teoría de los cuatro cuadrantes”.

3.12 CUATRO CUATRO CUADRANTES PARA LA EFECTIVIDAD La teoría de los cuatro cuadrantes es una herramienta de gestión que incorpora la distinción entre las actividades urgentes y las importantes, que mencionamos anteriormente. Al utilizarla, podremos realizar un diagnóstico preciso para evaluar cómo estamos disponiendo de nuestro tiempo:

79  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cuadrante

Cuadrante

3

4

Urgentes e importantes

No urgentes e importantes

Cuadrante 2

Cuadrante 1

IMPORTANTE

NO IMPORTANTE

Urgentes y no importantes

No urgentes y no importantes

URGENTE

NO URGENTE

Grafico 7. Teoría de los cuadrantes para la administración del tiempo

El grafico numero 7 nos permite categorizar nuestras actividades de manera que cualquiera de ellas pueda agruparse dentro de alguno de los cuatro cuadrantes que allí figuran.

El primer requisito indispensable para utilizar esta herramienta correctamente es identificar si las tareas que estamos realizando - o tenemos planificado realizar- son: Tareas u urgentes: rgentes:  las que tienen un plazo próximo a cumplirse que nos exigen involucrarnos

de manera inmediata. Tareas no urgentes: las que no presentan plazos cercanos, por lo que podemos resolverlas

en otro momento. Tareas importantes: las que tienen gran impacto e incidencia en nuestra misión, valores y

objetivos más trascendentes. Tareas no importantes:  las que no nos aportan valor significativo en relación a nuestra

misión, valores y objetivos prioritarios. Para establecer con claridad de qué tipo de actividad se trata, debemos revisar el listado de tareas que tenemos planificadas realizar y preguntarnos en cada caso: i. La tarea que tengo programada… ¿es una urgencia? ¿Cuál es su plazo concreto? ii. La actividad en la que estoy por invertir mí tiempo ¿Es importante? ¿Qué valor concreto me aporta?

80  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

 A partir de nuestras respuestas, podremos combinar esos cuatro tipos de actividades entre sí para conformar los cuatro cuadrantes que aparecen detallados en el grafico 7. De esa manera, nuestras actividades cotidianas puede ser categorizadas como: -  -  - 

No urgentes y no importantes  – Las que ubicamos en el Cuadrante 1. Urgentes y no importantes – Las que ubicamos en el Cuadrante 2. Urgentes e importantes – Las que ubicamos en el Cuadrante 3. No urgentes e importantes – Las que ubicamos en el Cuadrante 4.

Como resultado de este análisis, habremos ubicado a cada una de nuestras actividades enlistadas en su respectivo cuadrante. Una vez realizado ese ejercicio, podremos tomar ciertas medidas que nos habiliten a orientar el foco de nuestro trabajo y a utilizar nuestro tiempo de manera más inteligente.

AXA Global Graduate Program Find out more and apply 

81  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

3.13 ¿QUÉ HACER CON LAS ACTIVIDADES DE CADA CUADRANTE?  A continuación compartimos la explicación de cada cuadran cuadrante te y de detallamos tallamos las acciones acc iones que podemos implementar para lograr un abordaje más estratégico de nuestras actividades que nos permita ser más productivos en nuestras funciones: Cuadrante Categoría del Cuando nuestras Nro.

1

cuadrante

No urgente y no importante

Acción sugerida

actividades…

No presentan plazos inmediatos ni nos aportan valor a nuestra

nuestra productividad?

Son tareas que no deberían estar insumiendo nuestro tiempo ni ocupando un lugar en nuestra cabeza, por lo menos hoy.

ELIMINARLAS

misión y objetivos más importantes

Si tenemos planificado realizarlas deberíamos eliminarlas de nuestro listado de pendientes. Si ya las estamos implementando, deberíamos buscar la manera de interrumpirlas o finalizarlas rápidamente No tiene ningún sentido que dejemos que ocupen nuestro tiempo ni que nos preocupemos por ellas cuando no nos aportan valor a nuestras funciones ni nos apuran los tiempos para resolverlas.

82  

 ¿Qué hacer para aumentar

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cuadrante Categoría del Cuando nuestras Acción sugerida Nro. cuadrante actividades…

 ¿Qué hacer para aumentar nuestra productividad? Son tareas que deben realizarse “ahora”, pero no por nosotros directamente. En el caso que contemos con un equipo deidentificar colaboradores deberíamos y preparar a quien pueda asumir esa responsabilidad.

2

Urgente y no importante

Presentan plazos próximos a vencerse pero no nos aportan valor significativo a nuestras funciones y objetivos prioritarios

DELEGARLAS

En el caso de no contar con la posibilidad de delegarlas, es importante tenerlas identificadas como tareas a delegar eventualmente. Eso nos permitirá estar atentos, saber que se trata de actividades que nos quitan productividad y buscar la forma de redistribuirlas en nuestros equipos en un futuro cercano.

83  

No estaremos siendo productivos si somos nosotros quienes nos hacemos cargo de realizar tareas que no aportan valor a la organización- dado nuestro rol - y que otros podrían realizar sin problemas

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cuadrante Categoría del Cuando nuestras Acción sugerida Nro. cuadrante actividades…

 ¿Qué hacer para aumentar nuestra productividad? Son las actividades en las que generalmente invertimos la mayor parte de nuestro tiempo y energía. En éste espacio pasamos buena parte de nuestras jornadas de trabajo, corriendo apresuradamente, como la gacela en el video.

3

Urgente e importante

Presentan un plazo próximo a vencerse y son fundamentales por el impacto que tienen sobre nuestros objetivos prioritarios

Cuidado… ¡INCENDIOS!

Es el cuadrante en el que intentamos apagar los incendios que se nos presentan. Aquí, nuestro foco y energía están orientados a resolver las situaciones que nos “queman”, esos imprevistos que surgen y que no pueden esperar. Tienen una gran incidencia sobre nuestros resultados, por lo que es clave que podamos manejar la presión que implica resolver este tipo de situaciones apremiantes. Abordar los emergentes que surgen dentro de este cuadrante con suficiencia suele ser algo muy valorado dentro del ámbito organizacional. No obstante, dado que como líderes tenemos otras responsabilidades claves para el desarrollo de nuestros equipos, debemos encontrar la manera de salir de este cuadrante para ocuparnos de implementar otras actividades, características del cuadrante 4.

84  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

Cuadrante Categoría del Cuando nuestras Acción sugerida Nro. cuadrante actividades…

 ¿Qué hacer para aumentar nuestra productividad? Es el cuadrante en el que encontramos las actividades que más se relacionan con el liderazgo.

Aquí tienen lugar que las acciones más significativas podemos realizar para aportar valor desde nuestra función como conductores de equipo.

No 4

urgente e importante

No presentan plazos que nos obligan a tomar acción y tienen un

AGENDAR PLANIFICAR

impacto fundamental sobre nuestros objetivos y resultados prioritarios

Se trata de actividades que no se nos imponen ni estamos obligados a realizar, sino que debemos ocupamos de implementar a partir de una mirada más proactiva y estratégica de nuestro trabajo. Requiere que utilicemos nuestro tiempo para abordar aquellos aspectos que tienen mayor incidencia en el rendimiento de nuestros colaboradores y en el desempeño de nuestros equipos. Debemos ocuparnos de pensar, diseñar y asignarles un tiempo específico en nuestras agendas de trabajo para asegurarnos de que este tipo de actividades no terminen siendo relegadas por nuestra tendencia a vivir resolviendo las urgencias cotidianas

Como muestra el cuadro, dependiendo del cuadrante en el que ubiquemos a cada una de nuestras actividades, disponemos de distintas acciones acc iones correctivas que nos permitirán orientar el foco de nuestro trabajo y lograr una gestión más productiva e inteligente de nuestro nues tro tiempo.

85  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

 A continuación ofrecemos algunos ejemplos concretos para exponer las diferencias que existen entre las cuestiones “urgentes e importantes” típicas del cuadrante 3 y las “no urgentes e importantes” propias del cuadrante 4: Si Situ tuac acio ione ness “u “urg rgen ente tess e im impo port rtan ante tes” s”

Acti Ac tivi vida dade dess “n “no o ur urge gent ntes es e im impo port rtan ante tes” s”

1) Un cliente importante se comunica

1) Reuniones de equipo para chequear el

enojado para avisarnos que cancelará una importante compra por reiterados incumplimientos en los plazos de entrega estipulados. 2) Un proveedor clave en nuestra cadena de valor decide dejar de enviarnos los insumos que solicitamos por no haber recibido el pago de sus últimas facturas. 3) Una discusión acalorada entre miembros de nuestro equipo nos obliga a organizar una reunión de último momento para intentar resolver el conflicto. 4) Uno de nuestros colaboradores más

estado actual de las tareas, informar novedades, evaluar avances, establecer prioridades o planificar actividades futuras. 2) Espacios grupales para promover integración, generar ideas creativas y construir aprendizaje en equipo. 3) Encuentros en equipo para analizar los procesos de trabajo críticos y encontrar oportunidades de mejora. 4) Conversaciones individuales con nuestros colaboradores para: * Indagar sobre sus intereses,

destacados, con mayor potencial, notifica que yha decidido abandonarnos la compañía por no sentirse motivado, desafiado ni valorado en su trabajo.

conocer sus necesidades y chequear expectativas. * Aclarar prioridades, ajustar o direccionar el foco de su trabajo. * Brindar sugerencias de crecimiento sobre aquellos aspectos que pueden corregirse o mejorarse. * Reconocer periódicamente los esfuerzos, avances y logros

Situaciones que se nos imponen. Modelo de trabajo reactivo ante lo que sucede.

obtenidos como herramienta para motivar e inspirar a las personas a que continúen trabajando de esa manera.

Actividades que debemos planificar. Modelo de trabajo pro activo en función de lo que queremos lograr.

Grafico 8. Cuadro comparativo entre las actividades de cuadrante 3 y las de cuadrante 4.

 Al incorporar el hábito de hacer “primero lo primero primero”” como metodología de trabajo podremos evitar caer en la tentación de dedicarnos exclusivamente a resolver las cuestiones urgentes e importantes que se nos imponen todos los días.

86  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GESTIONAN EL TIEMPO CON INTELIGENCIA

De esa forma, nos daremos la posibilidad de invertir nuestro tiempo implementando actividades que son importantes y no urgentes, para asegurarnos de abordar aspectos del trabajo que son claves para el crecimiento de nuestros equipos. En ese sentido, Covey es contundente contunden te cuando expresa que como líderes debemos “obligarnos” a invertir cada vez mayor parte de nuestro tiempo desarrollando actividades de cuadrante 4. Aunque somos conscientes del desafío que supone salir de nuestras urgencias cotidianas, esa es la mejor manera de asegurarnos de que estamos aportando valor significativo desde nuestra función de liderazgo.

Rutina N°4 – Diagnostico sobre la utilización del tiempo.

Como cierre de este capítulo, queremos invitarlos a poner en práctica las herramientas compartidas. Los proponemos realizar el siguiente ejercicio para identificar cómo estamos disponiendo de nuestro tiempo y tomar las acciones necesarias que nos permitan aumentar nuestros niveles de productividad: 1. Redactar un listado de 10 actividades que tengan planificadas realizar en los ppróximos róximos días. Detallar las actividades de manera concreta y especifica. (Evitar generalidades).

 Anali alizar zar la urgen urg encia cia y la impor im portan tanci ciaa de cada cad a un unaa de las ac activ tivida idades des 2.  An enlistadas. Determinar en qué número de cuadrante las ubican en cada caso. 3. Obtener el porcentaje de las actividades ubicadas en cada cuadrante. Por ejemplo: si 3 de las 10 actividades anotadas fueran “urgentes e importantes” representarían el 30%, si 4 son “no urgentes e importantes”, el 40%, y así sucesivamente. 4. En función del cuadrante en el que quedaron ubicadas las actividades, identificar las acciones correctivas que se desprenden de ese análisis; ¿Qué tareas pueden eliminar de su listado? ¿Cuáles podrían delegar? ¿En qué colaborador pueden hacerlo? ¿Cuáles deben incluir en sus agendas para asegurarse de no postergarlas? 5. ¿Qué porcentaje de las actividades enlistadas fueron ubicadas en el cuadrante 4? ¿Qué otras actividades propias de ese cuadrante querrían incluir en su planificación? ¿Qué valor concreto les aportaría asegurarse de implementar esas nuevas actividades?

87  

ENTRENANDO A TU LÍDER

4

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS “Cuando algo no funciona, hay una conversación que falta”. – Principio del Coaching Ontológico  Ontológico 

El Coaching es una disciplina que estudia como los seres humanos nos relacionamos y coordinamos diferentes acciones a través del lenguaje. Como coaches, decimos que los resultados que podemos alcanzar en cualquier ámbito personal, familiar o laboral - están íntimamente relacionados a los vínculos que logramos construir con los demás. En ese aspecto, es evidente que no todas las relaciones que sostenemos son iguales. Con algunas personas logremos una conexión más profunda, un nivel de empatía que nos acerca y nos permite entendernos más fácilmente que con otras. Sin embargo, nuestra responsabilidad como líderes dentro den tro del ámbito organizacional nos exige que podamos convencer, comprometer y motivar a todos nuestros colaboradores por igual. Rafael Echeverría, autor de “La Ontología del lenguaje”, libro que funda las bases para el surgimiento del Coaching ontológico, nos advierte que la riqueza de nuestras relaciones está dada - en gran medida - por la calidad de conversaciones que somos capaces de generar.

7. Rafael Echeverría, sociólogo y escritor chileno.

88  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Por esa razón, consideramos fundamental adquirir herramientas que nos permitan conversar de manera más efectiva con los demás. Aunque posiblemente coincidamos en la importancia que tiene entrenarnos para ser mejores comunicadores, lo cierto es que no siempre invertimos el tiempo necesario para mejorar en esos aspectos como deberíamos.

Las urgencias, el volumen desbordante de trabajo y los contratiempos suelen ser el impedimento - y justificativo perfecto - para postergar este tipo de aprendizajes. Como es habitual, lo urgente suele postergar lo que es importante. Mejorar nuestra capacidad para comunicarnos es un desafío central en nuestro rol de líderes. Por eso, en este cuarto capítulo acercaremos diferentes conceptos con la expectativa de que contribuyan a generar conversaciones más enriquecedoras dentro de las organizaciones que conformamos.  Al ocuparnos ocupar nos de implementa imple mentarr difere diferentes ntes herramientas herram ientas,, estare estaremos mos reforzando refor zando nuestr nuestras as habilidades conversacionales, cuidando de nuestras relaciones más significativas y potenciando los resultados que obtenemos junto a nuestros equipos de trabajo.

4.1

MODELO DE COMUNICACIÓN TRADICIONAL

La siguiente imagen corresponde al modelo tradicional con el que muchos de nosotros comenzamos a introducirnos en el mundo de la comunicación. En el grafico se detallan los elementos que debemos tener en cuenta dentro de nuestros procesos comunicacionales para lograr ser efectivos: FEEDBACK  CANAL

EMISOR

CÓDIGO MENSAJE

RUIDO

CONTEXTO

 Grafico 9. Modelo tradicional de comunicación

89  

RECEPTOR

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Elementos Clave en el proceso:

• Emisor: alguien que emite un mensaje. • Receptor:  interlocutor que recibe ese mensaje. • Canal: medio a través del cual se envía el mensaje. (Oral, escrito, llamada telefónica, correo electrónico). • Código: lenguaje común que comparten ambas partes para entenderse mutuamente. mutuamen te. • • •

(Idioma, vocabulario técnico, terminología específica, etc.)

Mensaje: el contenido, lo que se quiere transmitir. Ruido: interferencias que pueden distorsionar la comprensión del mensaje. Feedback:  la devolución que realiza el receptor hacia el emisor para confirmar la

recepción del mensaje. • Contexto: el marco específico en el que se lleva a cabo la comunicación. El modelo representado en el grafico número 9 fue desarrollado por Shannon y Weaver a finales de la década de 1940 y forma parte de la teoría de la información, una rama dentro de las ciencias de la computación que explica las leyes que rigen la transmisión y el procesamiento de la información en los sistemas cerrados. En otras palabras, esto significa que la lógica que utilizamos para aprender sobre nuestra comunicación surge de analizar el comportamiento de las máquinas. No resulta difícil advertir los problemas a los que nos exponemos cuando replicamos este modelo para intentar comprender las comunicaciones entre seres humanos. Identificar este detalle nos sirve como punto de partida para entender el origen de muchos de nuestros conflictos más habituales Sucede que la lógica a través de la cual las maquinas procesan su información es un tanto más sencilla de establecer que en el caso de las personas. A continuación, compartimos un ejemplo: Como emisores   podemos “enviar un mensaje” a nuestra computadora al presionar una letra en su teclado indicándole que ejecute una acción, como por ejemplo; escribir la letra “A” en un archivo de Word que estamos utilizando. En condiciones de uso normales, es esperable que la maquina reciba  ese   ese mensaje y actúe en consecuencia. Siempre y cuando su sistema operativo se encuentre funcionando con normalidad, podemos predecir su respuesta, sencillamente porque está predeterminada para comportarse de esa manera. Nuestra computadora no reflexiona acerca del mensaje que recibe, no lo cuestiona ni hace un juicio de valor sobre el mismo. Tampoco se pregunta si la indicación recibida le despierta interés, si está motivada o si encuentra sentido a que aparezca la letra “A” en su pantalla. Simplemente ejecuta la acción de manea lineal, porque así está configurada para hacerlo.

90  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

El principal problema que se nos presenta cuando utilizamos el modelo tradicional como base para entender nuestra comunicación es que - a diferencia de las maquinas - los seres humanos no tenemos configuraciones establecidas ni actuamos de maneras previsibles. Por eso es que dos personas pueden recibir exactamente la misma información pero procesarla y actuar de maneras muy distintas. El siguiente video refleja que nuestra comunicación comunicac ión puede presentarse un tanto más compleja y desafiante de lo que nos sugiere el modelo tradicional con el que estamos tan familiarizados: Compartimos el video que muestra una conversación entre españoles y norteamericanos: https://www.youtube.com/watch?v=1HD9ZPNHSGs

4.2

LA DIMENSIÓN DIMEN SIÓN INTERPRET INTERP RETA ATIVA

En lugar de procesar la información de manera lineal como si fuéramos máquinas, cuando las personas comunicamos transformamos los mensajes recibidos un nuevo sentido. Estosnos significados particulares que les imprimimos dependen de dándoles las interpretaciones personales que cada uno de nosotros podemos llegar a generar. Como ocurre en la conversación que sostienen españoles y estadounidenses en el video, las personas construimos nuestros propios mundos interpretativos a partir del significado que le conferimos a lo que escuchamos, observamos y experimentamos a cada momento. Esas diferencias inevitables que existen en nuestras maneras de interpretar lo que vivimos producen una “brecha interpretativa” entre quienes participan de una comunicación. Una distancia de la que no siempre somos conscientes ni tenemos en cuenta: EMISOR

RECEPTOR

Lo que decimos Con la intención que lo decimos.

Lo que escucha  Cómo lo entiende nuestro interlocutor

Brecha interpretativa

Posibles desinteligen desinteligencias, cias, conflictos y roces interpersonales.

Grafico 10. Brecha interpretativa que se produce al comunicarnos

91  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Dado que tenemos incorporada una lógica que tiende a simplificar nuestra comunicación, asumimos que cuando decimos “A” nuestros interlocutores recibirán y entenderán “A”. Desde esa premisa, no debería sorprendernos que las brechas interpretativas sean frecuentemente ignoradas. Desconocer la distancia que se produce entre lo que el emisor está pretendiendo transmitir y lo que el receptor finalmente logra comprender es uno de los principales princ ipales factores que compromete la efectividad de nuestras conversaciones y atenta contra la calidad de nuestras relaciones.

4.3

EL CONTEXTO DE OBVIEDAD

Los seres humanos estamos constantemente interpretando y dándole sentido a todo lo que experimentamos. Desde palabras, situaciones, gestos hasta actitudes que observamos; obser vamos; vivimos elaborando conjeturas que en algún punto del camino dejamos de percibir como propias, para convencernos de que ya sabemos “cómo es el otro” o “cómo son las cosas”. Con mucha rapidez, nos aventuramos a fabricar historias acerca de los demás y damos

por sentado que sabemos poresqué se expresan o actúan “comprando” como lo quenuestras hacen. Lo peligroso en éste proceso que otros muchas veces terminamos historias como si fueran verdades. En un contexto en el que nos vamos acostumbrando a asumir muchas cuestiones como “obvias”, nuestras comunicaciones pierden claridad y las desinteligencias no se hacen esperar. Bernardo Bárcena, fundador de “Experiencia Lideres” y especialista en liderazgo, decidió tomar todas esas situaciones en las que al comunicarnos damos cuestiones como obvias y generamos malentendidos para dar vida a un personaje muy particular. Se trata de un enemigo que acecha permanentemente nuestra comunicación, al que decidió llamar el “Monstruo Penseque”.

4.4

EL ENEMIGO DE NUESTRA COMUNICACIÓN

Penseque es un enemigo peligroso que amenaza cada una de nuestras conversaciones. Lo notemos o no, siempre está ahí, expectante, aguardando el momento justo para hacer su trabajo. trab ajo. Su objetivo principal es atentar contra la calidad de nuestras comunicaciones, consciente de que eso impactará negativamente en nuestras relaciones personales y en los resultados que producimos trabajando con otros.

92  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Para identificar si este enemigo acecha nuestras comunicaciones debemos estar atentos a las explicaciones que brindamos cuando surgen nuestros malentendidos habituales:

“Pensé que Laura se ocuparía de solucionar ese

“Yo pensé que ese pedido

tema con el cliente”.

estaba dirigido a Juan…”

8. Expresiones típicas en la que surge el nombre del monstruo Penseque.

Cada vez que escuchamos la expresión “pensé que...” en nuestras explicaciones, es un indicio de que existieron comunicaciones poco claras, en las que posiblemente se dieron cuestiones por sentadas que derivaron en confusiones y desinteligencias. Para evitar que estas situaciones se reproduzcan dentro de nuestros equipos debemos asegurarnos de generar comunicaciones de mayor calidad. El siguiente ejemplo refleja lo que ocurre cuando emitimos mensajes ambiguos ambigu os e incompletos, en los que damos por “obvio” que los demás “ya saben” lo que estamos pidiendo, o queriendo transmitir: “Necesito el reporte de ventas de manera urgente” 

93  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Información

0%

60%

100%

9. Accionar de Penseque ante comunicaciones poco efectivas.

Como muestra la imagen número 9, el mensaje enviado contiene solo el 60 por ciento de la información que necesita el receptor para recibir el pedido y actuar con efectividad. ¿Qué puede ocurrir con el 40 por ciento restante? Que nuestro interlocutor complete la falta de información con sus propios supuestos o ideas acerca de lo que cree que estamos solicitando. Ese margen de error - resaltado en color gris - es el contexto de obviedad que disminuye nuestra efectividad y con el que permitimos que Penseque se haga presente. En cambio, cuando tomamos los recaudos necesarios para ser más rigurosos al momento de compartir la información con los demás, logramos ser más precisos al comunicarnos y coordinar nuestras tareas con mayor efectividad: “Te pido que me envíes el reporte de ventas del mes de julio del 2018. Lo necesito para el viernes a las 12 del mediodía así puedo revisarlo y analizarlo antes de la reunión del próximo lunes” 

94  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Información

0%

90%

100%

10. Accionar de Penseque ante comunicaciones más precisas.

En la imagen número 10 podemos observar obser var que al ocupamos de aportar datos más específicos espec íficos sobre lo que estamos solicitando elevamos el porcentaje de información a un 90 por ciento y reducimos notablemente nuestro margen de error, lo que disminuye el accionar de Penseque. Mejorar la información que compartimos es un ejercicio que enriquece enri quece nuestras comunicaciones y evita que generemos suposiciones equivocadas que nos conduzcan a resultados indeseados. Para lograrlo, es importante que antes de comunicarnos podamos preguntarnos: “¿Cuál es

la información concreta que necesita mi interlocutor para recibir mi mensaje y actuar con efectividad? Nuestro próximo video nos muestra algunos de los inconvenientes que podemos llegar a ocasionar si nos basamos únicamente en nuestros supuestos al momento de tomar decisiones: Compartimo Compartimoss el link al video “Rasta and jogger meet”: https:// www.youtube.com/watch?v=qU9sQBJppks

4.5

LA IMPORTANCIA IMPORTANCIA DE CHEQUEAR

El chequeo es un proceso de indagación que sirve para corroborar como nos comprendemos con nuestros interlocutores al comunicarnos.  Aunque se trata de una de las herramientas más poderosas que disponemos para velar por la efectividad de nuestras conversaciones - como ocurre con toda herramienta de trabajo - su valor dependerá de nuestra capacidad para utilizarla. En ese sentido, decimos que un  chequeo es improductivo cuando no nos aporta valor a nuestras conversaciones. Esto sucede cuando nuestra manera de preguntar no nos permite acceder a la información que necesitamos ni nos da la posibilidad de escuchar lo que realmente nos interesa saber de las personas con las que conversamos. 95  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

En esta categoría ubicamos al tipo de preguntas que acotan las respuestas de nuestros interlocutores a un “SI” o a un “NO”, conocidas como “preguntas cerradas”. Por cómo están orientadas estas preguntas, no favorecen el dialogo ni nos ayudan a identificar lo que los demás interpretan como consecuencia de nuestras conversaciones. En cambio, generamos chequeos productivos cuando nos ocupamos de realizar otro tipo de preguntas mucho más poderosas, a las que conocemos como “preguntas abiertas”.  A través de ellas abrimos espacios que enriquecen la calidad de nuestras interacciones, nos permiten aclarar posibles confusiones y alinear a nuestros colaboradores para avanzar por el camino adecuado. El siguiente cuadro expone las notables diferencias que existen - en términos del valor que nos aportan a nuestras comunicaciones –entre estas dos maneras diferentes de chequear: CHEQUEOS IMPRODUCTIVOS -Preguntas cerradas que no nos aportan claridad-

CHEQUEOS PRODUCTIVOS -Preguntas abiertas que enriquecen la comunicación-

• ¿Entendiste…? • ¿Entendieron cómo vamos a abordar éstos temas? • ¿Alguien tiene alguna pregunta? • ¿Les surge alguna duda? • ¿Fui claro en lo que dije? • Entonces... ¿ya saben cómo deben hacerlo? • ¿Hay alguna otra aclaración que necesiten?

• ¿Qué entendiste…? • ¿Qué conclusiones podemos sacar sobre éstos temas? ¿Cómo vamos a abordarlos? • Pasemos en limpio lo que conversamos… • Díganme lo que hemos definido en ésta reunión… • Entonces, resumiendo… resumiendo… ¿Cuáles son los pasos a seguir? • Recapitulando, ¿Cuáles dirían que son los puntos más relevantes de lo conversado hoy?

¡¡Me fortalezco!!  

¡¡Me debilito!!

 Al asegurarnos de realizar chequeos productivos en el marco de nuestras comunicaciones estaremos reduciendo nuestro margen de error, acortando la brecha interpretativa que se genera cuando conversamos y ocupándonos de que Penseque  tenga menos posibilidades de afectar la calidad de nuestras conversaciones y los resultados que alcanzamos.

96  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Como muestra el video, chequear productivamente – y a tiempo - nos permite comprendernos mejor y nos evita sentir la frustración de notar que realizamos esfuerzos sin ningún sentido ni utilidad: Compartimos Compartimos el link al video “Bad morning” que nos muestra la importancia de chequear a tiempo: https://www.youtube.com/watch?v=GoYN5-8BE2I

4.6

LAS “ARMAS” PARA VENCER A NUESTRO ENEMIGO

 A modo de resumen, compartimos las 4 armas que tenemos disponibles al comunicarnos para vencer al monstruo Penseque. Independientemente del lugar que nos toque ocupar en nuestras conversaciones, cada uno de nosotros es cien por ciento responsable de promover su efectividad: Cómo Emisores

Cómo Receptores

Brindar el 100 % de la información clara y completa

Evitar realizar supuestos. ¡Preguntar para obtener más información!

Chequear qué entienden nuestros interlocutores con preguntas abiertas “¿Qué entendiste?”

Chequear lo que estamos comprendiendo. “Estoy entendiendo esto… ¿Es correcto?”

11. Las 4 armas para vencer a Penseque.

4.7

LAS CONVERSACIONES IMPORT IMPORTANTES ANTES

Conversar sobre las cuestiones verdaderamente importantes no siempre resulta una tarea sencilla. Poder dialogar productivamente sobre los asuntos más relevantes es otro de los desafíos que tenemos por delante quienes deseamos promover comunicaciones de calidad en nuestros equipos de trabajo.

97  

ENTRENANDO A TU LÍDER

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Una de las situaciones recurrentes que observamos al trabajar en diferentes organizaciones es una tendencia a evitar o postergar este tipo de conversaciones que, aunque son fundamentales, pueden resultar un tanto difíciles de abordar. Desde conversaciones entre gerentes de distintas áreas para revisar procesos comunes que comparten sus equipos; diálogos entre líderes y colaboradores para revisar niveles de desempeño o establecer ciertos criterios de trabajo; hasta comunicaciones con nuestros clientes para explicar incumplimientos en los compromisos de entrega pactados. Cada una de esas situaciones es un ejemplo de comunicaciones sumamente valiosas y necesarias que - en muchos casos - nunca llegan a sostenerse. De esa forma, en lugar de generar espacios para conversar abiertamente sobre lo que necesitamos mejorar vamos reproduciendo comportamientos defensivos que nos conducen a evitar hablar de ciertas cosas. Como resultado de esto, algunos temas se transforman en “inconversables”, en cuestiones que sabemos que existen, que son importantes, pero que quedan ocultas por debajo de la superficie, sin poder abordarse, ni por supuesto, solucionar.

4.8

DISEÑO DE CONVERSACIONES

La herramienta para diseñar conversaciones tiene como objetivo brindarnos elementos que nos permitan prepararnos antes de sostener conversaciones que pueden pue den presentarse desafiantes, pero que son de suma importancia para nuestros equipos.  Así como un futbolista visualiza y entrena situaciones de partido antes de salir a la cancha, porque eso le permite llegar mejor preparado al momento de tener que disputar el juego, lo mismo proponemos hacer con nuestras conversaciones. En ambos casos, sabemos que existe “un otro” que también juega su parte. Nos referimos a personas que piensan, sienten y dicen independientemente de nuestra voluntad, lo que condiciona el resultado final de nuestras interacciones. Sin embargo - aun cuando no podamos asegurar el resultado de nuestras comunicaciones nuestras posibilidades de ser efectivos crecerán mucho muc ho más si nos preparamos antes de dialogar con los demás, que si simplemente decidimos lanzarnos a conversar de manera improvisada. El proceso para diseñar conversaciones importantes cuenta con tres etapas que desarrollaremos a continuación.

98  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Etapa 1: la preparación.

La preparación es el momento de reflexión antes de lanzarnos a la acción. Aquí surgen los elementos claves que enmarcan la conversación que vamos a sostener y le dan sentido. El riesgo de no tomarnos el tiempo necesario para trabajar sobre esta etapa es que luego nos veamos involucrados en conversaciones que nunca deseamos ni imaginamos sostener. Como primera medida, debemos tener muy claro con quién vamos a estar llevando adelante nuestra comunicación. Ser conscientes de “quién y cómo” es nuestro interlocutor nos evita caer en el error de suponer que nuestra manera de comunicarnos puede ser la misma para todas las personas con las que nos relacionamos. Comenzar preguntándonos: “¿Cuál considero que es la mejor manera de expresarme con esta persona dado quién es? ¿Qué expectativas puede tener sobre la conversación que vamos a sostener? ¿Cuáles creo que son sus sensaciones con respecto a este tema? ¿Cuáles son sus intereses sobre este asunto?” son ejemplos de reflexiones que pueden ayudarnos a posicionarnos de manera más efectiva antes de salir a nuestro encuentro. Tener la capacidad de “ponernos en el lugar del otro” para comprenderlo en su realidad es un aspecto fundamental al inicio de cualquier dinámica conversacional efectiva.  A continuación, compartimos los aspectos claves a ttener ener en cuenta en la etapa de Preparación:

99  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

1. Definir el “para qué” de la conversación: conversación: ¿qué es lo que hace esta conversación necesaria / importante para mí? ¿Cuál es el sentido de sostenerla? 2. Expectativas (cómo voy a medir si fue productiva o no): no): ¿qué es lo que quiero que pase? ¿Qué es lo que no quiero que pase? ¿Qué necesitaré observar luego para poder evaluarla? 3. Concretizar:  Concretizar:  ¿cuáles son los temas puntuales que quiero abordar? ¿Hay otros puntos que necesiten ser aclarados antes? 4. Información útil: útil: ¿qué es lo que necesito saber de la otra parte o de la situación? ¿Qué puedo estar suponiendo o interpretando pero no tengo la certeza de que sea así? contexto: ¿qué marco es el más recomendable para sostener este 5. Generación de contexto: ¿qué dialogo? ¿En dónde? ¿Cuándo? ¿Cuánto tiempo necesito? ¿En qué momento del día? ¿Qué tipo de privacidad amerita? 6. Emocionalidad: ¿qué emociones me despierta esta conversación? (bronca / angustia / miedo / alegría) ¿A qué se debe? ¿Desde qué emoción puedo ser más efectivo? ¿Qué necesito hacer para poder sentirme de esa manera al momento de conversar? 7.  Actitud – Posicionamiento:  Posicionamiento:  ¿desde qué actitud quiero conversar con el otro? (¿humildad / respeto / autoritarismo?) ¿Qué valores son importantes para mí y quisiera sostener sin importar lo que pase?

 Aunque todos los puntos detallados son de suma relevancia, queremos profundizar en los que consideramos que tienen mayor impacto en el resultado de nuestras conversaciones, y son frecuentemente subestimados: 1. El “para qué”: sostener una conversación sin antes habernos respondido cuál es el sentido o el propósito de la misma es como emprender un viaje sin saber a dónde queremos llegar. El riesgo de no tener claro este punto es que podemos terminar generando un resultado que nada tiene que ver con lo que nos impulsó a conversar en una primera instancia. Sin un norte establecido, podemos terminar agrediéndonos cuando quizás el sentido de la conversación era poder acercarnos acercarn os más a la otra persona. El “para qué” qué” enmarca el sentido de nuestras acciones y funciona func iona como una alarma que nos ayuda a reconocer si estamos avanzando por el camino correcto. 2. Expectativas concretas: si previamente no definimos qué es lo que esperamos que suceda a partir de la conversación con versación que vamos a sostener, perdemos cualquier indicador que luego nos permita evaluar si el resultado fue positivo o contraproducente. La única manera de determinar su productividad es fijando de antemano un parámetro

100  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

medible que luego podamos cotejar. Por ejemplo: “Mi expectativa es que a partir de esta conversación él/ella se comprometa a enviarme el reporte de facturación todos los lunes antes de las 11 a.m.”. Al ser objetivo, es fácil establecer si nuestra expectativa fue cumplida o no. En cambio, cuando nos movemos en un terreno ambiguo en el que expresamos, por ejemplo; “que deseamos conversar más respetuosamente”, caemos en la subjetividad relativa que se vuelve difícil de constatar. ¿Qué significa “más respetuosamente”? ¿Qué vamos a necesitar observar en nuestro dialogo para concluir que pudimos conversar de esa manera?” 3. El contexto  en el que elegimos desarrollar nuestras conversaciones es uno de los aspectos más condicionantes en nuestras posibilidades de éxito y – llamativamente – también es uno de los más subestimados. Por eso es común observar como en ocasiones decidimos abrir conversaciones importantes cuando el marco no está dado para hacerlo, y así son los resultados que obtenemos. Desde comunicaciones que generamos sin contar con el tiempo necesario para abordar los temas, nuestra tendencia a subestimar su bestimar el impacto negativo que produce la presencia de terceros que nada tienen que ver con los asuntos que estamos planteando, hasta el apuro que nos lleva a iniciar diálogos a mitad de los pasillos, cuando una de las partes involucradas está ingresando y la otra abandonando la oficina. Todos estos ejemplos reflejan como nuestra falta de generación de contexto no solo le quita entidad e importancia a cada uno de esos espacios, sino que atenta contra la efectividad de nuestras comunicaciones. 4. La emocionalidad  es   es clave a la hora de conversar. Aunque es probable que todos sepamos esto, resulta llamativo cómo muchas veces mientras más intenso es el enojo, más ganas tenemos de sentarnos a dialogar con los demás. Lo peor es que, a menudo, terminamos haciéndolo. Nos lanzamos a conversar de manera impulsiva buscando desahogarnos, diciendo lo primero que se nos cruza por la cabeza, para luego arrepentirnos. Lo que ocurre es, por más que podamos disculparnos, en algunos casos el daño ya está hecho. Desde emociones que nos cierran posibilidades de coordinar acciones con otros como el enojo, la bronca o la desconfianza es improbable que podamos sostener conversaciones productivas. Atrapados por esas emociones intensas, perdemos capacidad para analizar, claridad para expresarnos y apertura para escuchar. Por eso, saber elegir los momentos para comunicarnos es e s clave. Como líderes, debemos intentar conversar sobre las cuestiones importantes de manera proactiva - antes de que los conflictos aparezcan - en lugar de hacerlo de manera reactiva cuando ya se transformaron en urgencias que nos aprietan, porque allí las comunicaciones se vuelven más complejas de sostener.

101  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

 William Ury, Ury, experto en negociación y coautor del exitoso libro “Si, de acuerdo” (1993), sostiene que “el poder más grande que tenemos los seres humanos es el poder de no reaccionar”. Ser capaces de mantenernos conscientes para gestionar nuestras emociones de manera efectiva es otra de las habilidades más valoradas del líder en la actualidad, y es lo que conocemos como “Inteligencia Emocional”.

Etapa 2: la implementación.

Una vez finalizada la etapa inicial pasaremos al terreno de la acción, en donde buscaremos implementar lo que hemos diseñado. Al haber trabajado sobre cada uno de los aspectos mencionados en la etapa de preparación, tendremos más recursos para orientar nuestras conversaciones y procurar que las mismas avancen según lo planificado. Presentamos los elementos que debemos tener en cuenta al momento de implementar nuestras conversaciones: 1. Exponer el “para qué”: qué”: nos permite enmarcar el espacio y aclarar el propósito que tiene la conversación que vamos a sostener. 2. Puntualizar los temas: ser específicos sobre los asuntos que deseamos abordar nos evita conversar sobre otros temas que no sean los que motivaron la conversación en un primer lugar. 3. No generalizar: expresiones generalizar: expresiones como “siempre/nunca/nadie/todos “siempre/nunca/nadie/todos” ” atentan contra la apertura y la escucha de nuestros interlocutores. Ser concreto en los asuntos que señalamos – cuándo, en qué momento, qué ocasión puntual - nos ahorra discusiones innecesaria y favorece la fluidez de nuestros diálogos. 4. Separar a la persona del problema: nunca problema:  nunca debemos atacar a la persona (“porque tú eres…”), sino hablar de las situaciones, de las acciones concretas: “cuando tú haces/no haces…”. Al enfocarnos en los comportamientos podemos hablar acerca de lo que queremos que suceda en el futuro. 5. Exponer: Exponer : asegurarnos de compartir nuestras opiniones y sus fundamentos para explicarles a nuestros interlocutores cómo arribamos a las conclusiones que sostenemos. 6. Indagar Indagar:: realizar preguntas abiertas (¿qué, cómo, por qué, por qué no?) permite que los demás nos expresen sus opiniones, lo que nos ayuda a comprender cómo arribaron a sus conclusiones. chequeo:  escuchar en silencio - sin interrumpir - es un signo 7. Escucha activa y chequeo:  de respeto y de valoración del otro, nos permite entendernos y aprender de los demás. Asegurarnos de verificar si lo que estamos entendiendo es lo que nuestro interlocutor está queriendo transmitir nos permite vencer al “monstruo Penseque y evitar malentendidos.

102  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

 A continuación, los invitamos a profundizar sobre los siguientes aspectos relacionados a la etapa de implementación: 1. Compartir el “para qué”: “Te “Te llamé para que conversemos acerca ac erca de los informes que estas enviando los días viernes”− sirve para que el otro entienda qué se espera de ese espacio de comunicación, encauzar la dirección de nuestros diálogos d iálogos y fijar expectativas. Si sucediera que en medio de la conversación el tema de discusión se bifurcara en otra dirección - como suele ocurrir -, tendremos mayores posibilidades de retomar el tema original, argumentando que el propósito de la conversación es hablar del tema que manifestamos cuando iniciamos el dialogo. En ese caso, podríamos proponer agregar el nuevo emergente una vez que hayamos finalizado fin alizado el tema original, o generar una nueva conversación para darle tratamiento. 2. Puntualizar: ser específicos con respecto a los temas que deseamos abordar nos evita comunicaciones improductivas en las que nos pasamos horas discutiendo, pero sin arribar a nada en concreto, o sin siquiera tratar los temas que inicialmente nos motivaron a conversar. Llevar adelante un temario que sea respetado, con momentos claramente establecidos para la apertura y el cierre de cada uno de los puntos nos permite ser más efectivos en nuestras conversaciones, en lugar de pasar de un tema a otro sin haber definido ninguno. Al finalizar, es importante identificar cuáles son las acciones concretas que se desprenden de nuestro dialogo, asignarles plazos de ejecución (para cuándo) y los responsables de implementarlas (quién). 3. Separar a la persona del problema: es fundamental conservar nuestro equilibrio emocional cuando nuestras conversaciones comienzan a subir de tono, cuando aparecen diferencias que generan discusiones acaloradas o acusaciones cruzadas que aumentan la tensión del diálogo. Aunque esto último pueda ocurrir, debemos asegurarnos de no atacar nunca a la persona  con   con la que estamos dialogando sino de señalar exclusivamente las acciones que realiza. Ser capaces de separar a la persona de la acción que ejecuta nos evita generar sentencias del tipo “tú eres un irresponsable” o “tú no estás comprometido”. Esas mismas expresiones que atacan directamente a la persona pueden transformarse en observaciones más concretas de su comportamiento, como por ejemplo: “la semana pasada llegaste tres veces después despu és de las 9:30 de la mañana” o “los últimos tres informes que enviaste llegaron fuera del plazo acordado, que es el quinto quin to día hábil de cada mes”.

103  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

En las primeras dos expresiones realizamos señalamientos personales, emitimos  juicios de valor sobre la persona - si consideramos que ES o NO E ESS responsable o comprometido - . Al atacar a la persona nos metemos en un terreno sagrado, en el que es esperable que sólo generemos conflictos. Cuando nos sentimos cuestionados en cuanto a “cómo” o “quiénes somos”, nos cerramos naturalmente porque sentimos que está en juego nuestra identidad o nuestra manera de ser. En ese momento, perdemos capacidad para escuchar lo que se nos está manifestando, e instintivamente nos surge la necesidad de defendernos o inclusive atacar la posición del otro. En cambio, cuando hacemos referencia a las acciones concretas señalamos señ alamos cuestiones que son objetivas y por lo tanto, indiscutibles. Al despersonalizar las situaciones podemos empezar enfocarnos en lo que está sucediendo y, más importante aún, en lo queremos que suceda en el futuro. 5 y 6. Exponer e indagar. Cuando una conversación es netamente expositiva se transforma

en un “monólogo compartido”, en una comunicación unidireccional. Esas “bajadas de línea” no nos permiten saber si quien recibe nuestra información realmente comprende su valor, utilidad o el sentido con la que la estamos manifestando. Tampoco nos ayuda a identificar qué es lo que la otra persona piensa acerca de lo que le estamos transmitiendo, lo que representa un riesgo en términos de comprendernos efectivamente con los demás. En el otro extremo, si sólo nos limitamos a hacer preguntas y a escuchar, con todo lo positivo que tiene darle el lugar al otro para que se exprese, perdemos la posibilidad de que nuestros interlocutores entiendan por qué nosotros pensamos o actuamos como lo hacemos. Para que una comunicación sea efectiva debe contar con un equilibrio entre exponer nuestros puntos de vista e indagar sobre los de la otra parte . Así, cada uno tendrá la posibilidad de compartir sus opiniones y también escuchar las de los demás. En ciertas ocasiones, es recomendable que previamente definamos los momentos específicos para que cada uno tenga el tiempo de exponer sus ideas. En la práctica - sobre todo cuando participamos de conversaciones desafiantes - las personas tenemos la mala costumbre de interrumpir a los demás para completar oraciones, corregir o aclarar conceptos. Al hacerlo, invadimos el espacio del otro y le quitamos legitimidad a sus ideas, lo que además de resultar sumamente frustrante puede llegar a ser interpretado como una falta de respeto y generar gran malestar.

104  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Etapa 3: la reflexión posterior.

Muchas de las situaciones que abordamos en nuestras comunicaciones no se agotan ni se resuelven en una sola conversación. En algunos casos, ese primer espacio es el “puntapié inicial” de varios encuentros necesarios para poder llegar a un acuerdo o una resolución final.  Justamente, por el desafío que representan esas futuras conversaciones y por la necesidad de seguir mejorando nuestra capacidad para comunicarnos, es que esta tercera etapa resulta tan importante.

Realizar una evaluación posterior nos permitirá examinar la conversación que sostuvimos para poder mejorar nuestro desempeño en futuros encuentros.  Algunas de las preguntas que pueden ayudarnos a identificar oportunidades de mejora aparecen reflejadas en el siguiente cuadro: ¿Cómo juzgo la conversación que sostuve? ¿En qué parámetro concreto me apoyo para sostener eso? ¿Qué logré? ¿Cómo se relaciona el resultado obtenido con mi objetivo definido previamente? ¿En qué aspectos considero que actué de manera efectiva y según mi preparación? ¿En cuáles fallé? ¿Cuáles creo que fueron mis mayores fortalezas? ¿Cuáles mis principales debilidades? ¿Qué mantendría para una futura conversación? ¿Qué modificaría? ¿Qué aprendí en concreto de esta experiencia?

 A pesar de que detenernos a evaluar nuestras conversaciones es algo fundamental, es una etapa a la que generalmente generalmen te no le dedicamos tiempo formal. Puede que regresamos a nuestros hogares recreando la conversación que sostuvimos, o que ocupe nuestros pensamientos por un momento al apoyar nuestra cabeza sobre la almohada antes de dormir, pero lo cierto es que no siempre le damos a este espacio la importancia que merece. El riesgo que asumimos al no revisar nuestras conversaciones es claro: si no evaluamos lo que hacemos y logramos, jamás podremos mejorarlo. Cómo si tuviéramos un velo negro que cubre y obstruye nuestra mirada, si no reflexionamos sobre nuestras acciones estaremos destinados a repetir patrones de conducta que pueden estar impidiéndonos producir los resultados que esperamos.

105  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

Por último, consideramos que siempre es productivo incluir la mirada del otro en nuestro análisis. Basarnos únicamente en nuestras propias sensaciones o interpretaciones de las conversaciones que sostuvimos implica quedarnos con una mira parcial, en la que podemos estar dejando de lado aspectos que pueden resultar claves para los demás en futuras fu turas ocasiones.  A través de un mail, de un llamado telefónico o de un simple mensaje de texto podemos preguntarles a nuestros interlocutores: “¿cómo viste nuestra conversación?”, “¿qué te pareció?”, o “¿cómo podríamos mejorarla juntos para la próxima?”. Al contar con ese tipo de feedback   estaremos abriendo un espacio de aprendizaje enriquecedor que nos permitirá potenciar los diálogos que compartamos con esas mismas personas en el futuro.

4.9

CONSIDERACIONES FINALES

En el transcurso de este capítulo hicimos especial hincapié en la importancia que tiene nuestra comunicación y en cómo cada conversación, cada palabra o gesto alteran el curso de los acontecimientos y el estado de nuestras relaciones, constantemente. Estamos convencidos de que todos tenemos la posibilidad de fortalecer nuestras habilidades conversacionales y que eso nos permitirá mejorar los resultados que alcanzamos, reforzar nuestros vínculos de todos los días y aumentar la productividad de los equipos que lideramos. En cuanto a la herramienta “Diseño de conversaciones”, conversacione s”, deseamos aclarar que no consideramos posible ni necesario utilizarla para diseñar todas las comunicaciones que sostenemos. Somos plenamente conscientes de que muchas de ellas simplemente ocurren, que debemos ocuparnos de atenderlas y gestionarlas en el momento, sin demasiado tiempo para prepararnos. No obstante, también es evidente que existen muchas otras conversaciones que pueden programarse, para las cuales sí podríamos prepararnos y que - por la importancia que tienen para nuestros equipos - realmente ameritan que lo quizás hagamos. Dejamos a criterio de los lectores juzgar cuáles de ellas merecen éste tipo de trabajo previo, convencidos de que al darnos la posibilidad de prepararlas, aumentarán nuestras chances de producir mejores resultados. Identificar esas conversaciones importantes y asegurarnos de que tengan su debido lugar es otra de las responsabilidades que nos cabe como conductores de equipo. Desde el Coaching sostenemos que un futuro diferente puede estar tan solo a una conversación conversa ción de distancia . Esperamos que los diferentes conceptos compartidos a lo largo de este capítulo contribuyan a crear esa posibilidad.

106  

ENTRENANDO A TU LÍDER

LÍDERES QUE GENERAN COMUNICACIONES EFECTIVAS

4.10 ¡HASTA ¡HASTA NUESTRO PRÓXIMO ENTRENAMIENTO! Hemos llegado al final de la primera parte par te de nuestra propuesta de entrenamiento. Deseamos profundamente haber cumplido con las expectativas que tenían cuando decidieron acompañarnos en este proceso de aprendizaje al que los hemos invitado a participar. Nos despedimos por el momento, con la promesa de que volveremos a encontrarnos en el segundo de esta propuesta, en la que continuaremos compartiendo herramientas orientadasvolumen a fortalecer nuestras habilidades de liderazgo. Esperamos que a lo largo de estas páginas hayan podido encontrar conceptos y herramientas que les aporten valor a sus gestiones diarias como conductores de equipo y la motivación necesaria para llevar los contenidos abordados al terreno de la acción. Queremos agradecerles por habernos acompañados y alentarlos a que lleven a la práctica los aprendizajes adquiridos, pues estamos convencidos de que esa es la mejor manera de contribuir tanto al crecimiento de las personas con las que trabajamos como al desarrollo de las organizaciones de las cuales formamos parte.

107  

ENTRENANDO A TU LÍDER

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFIC BIBLIOGRÁFICAS AS Hunter, James C. La paradoja. Editorial Empresa Activa, 1999. Senge, Peter. La quinta disciplina. Editorial Granica, 1990. Frankl, Viktor. El hombre en busca del sentido. Editorial Herder, 2004 (versión en español) Bauman, Zygmunt. Modernidad liquida. FCE, 1999. Covey,, Stephen. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paidós Ibérica, 1997 (versión en español) Covey Echeverría, Rafael. La ontología del lenguaje. Editorial Granica, 1994. Ury, William. Fisher, Roger. Patton, Bruce. Si, de acuerdo. Grupo Editorial Norma, 1993.

108