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Gestión ón Estratégica I [ICN322] Gesti

Estudio estratégico para la empresa

Carla S. Delgado L. / Daniela A. Mera A. 29/06/2011

 

  [ICN322] Gestión Estratégica I

Contenido 1.

Resumen Ejecuti Ejecutivo vo............................ ...................................................... ..................................................... ...................................................... ................................ ..... 3

2.

Marco Teórico de Planifica Planificación ción Estra Estratégica tégica .......................... ....................................................... .................................................. ..................... 4 2.1. Evolució Evolución n histór histórica ica de la planifica planificación ción estrat estratégica égica .......................... .................................................... ................................ ...... 4 2.2. Concepto Conceptoss básicos .......................... .................................................... ..................................................... ...................................................... ........................... 5 2.3. Que es y que no es planifi planificación cación estra estratégica tégica .......................... .................................................... ......................................... ............... 7 2.4. Necesidad Necesidades es y benefici beneficios os de la planifica planificación ción estrat estratégica égica ......................... ................................................ ....................... 8

3.

Aplicació Aplicación n del modelo .......................... ...................................................... ..................................................... ...................................................... ............................. 9 3.1. Defini Definición ción de misión, visión, objetivos y filosofí filosofíaa ............................ ...................................................... ................................ ...... 9 3.2. Análi Análisis sis del entorno o externo ........................ .................................................... ...................................................... ................................... .........11 3.2.1. Macroe Macroentorno ntorno ......................... ................................................... ...................................................... .................................................... ........................ 12 3.2.2. Microen Microentorno torno .......................... .................................................... ...................................................... .................................................... ........................ 15 3.3. Análisi Análisiss interno de recurso recursoss y capacidad capacidades. es. ............................. ...................................................... .................................. ......... 18 3.3.1. Identif Identificación icación de los competidores más relevantes .......................... ............................................... ..................... 19 3.3.2. Selección de los factore factoress críticos de éxito ........................... .................................................... .................................. ......... 19 3.3.3. Identif Identificación icación de fortaleza fortalezass y debilidad debilidades................................. es.......................................................... ............................. .... 21 3.3.4. Identificación de los recursos y capacidades organizativas ....... ............... ............... ............... ............. ..... 22 3.3.5. Identi Identificación ficación de los competidores más relevantes .......................... ............................................... ..................... 24 3.4. Formul Formulación ación de estra estrategias tegias ............................ ........................................................ ...................................................... .................................. ........ 25 3.4.1. Etapa de los insumos ......................... ...................................................... ...................................................... ...................................... ............. 25 3.4.2. Etapa de la adecuaci adecuación ón ........................... ....................................................... ...................................................... .................................. ........ 28 3.4.3. Etapa de la decisión ........................... ........................................................ ...................................................... .......................................33 ..............33 3.5. Desar Desarrollo rollo de estrate estrategias gias empresarial empresariales. es. ........................... ....................................................... ........................................... ............... 35 3.6. Ventajas Competiti Competitivas vas ........................... ....................................................... ..................................................... ........................................... .................. 38

4. 5.

Contra Contraste ste ............................. ...................................................... ...................................................... ...................................................... .......................................... ................. 40 Conclu Conclusiones siones ............................. ...................................................... ...................................................... ...................................................... ..................................... ............ 42

6.

Glosar Glosario................................ io......................................................... ...................................................... ...................................................... .......................................... ................. 43

7.

Bibliogra Bibliografía fía ......................... ................................................... ....................................................... ...................................................... .......................................... ................. 44

8.

ANEXOS ......................... ................................................... ...................................................... ..................................................... ............................................... ...................... 45 ANEXO I: Leyes laborales relevantes al proyecto ..................................................................... 45 ANEXO II: Listado de competidores ......................................................................................... 47

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Cuadros Cuadro 1: Fases por las que ha pasado la planificación estratégica. ................................................ 5 Cuadro 2: Misión actual de la empresa. .......................................................................................... 9 Cuadro 3: Nueva misión de Punto Solar. ...................................................................................... 10 Cuadro 4: Visión actual de Punto Solar. ........................................................................................ 10 Cuadro 5: Misión .......................................................................................................................... 36 Cuadro 6: Visión ............................................................................................................................ 37

Gráficos Gráfico 1: Balanza comercial (millones de dólares)....................................................................... 46 Gráfico 2: Balanza de pagos (saldo trimestral en millones de dólares, puntos porcentuale porcentuales)...... s)........ .. 46

Tablas Tabla 1: Recursos de la empresa y valoración ............................................................................... 23 Tabla 2: Matriz EFE ...................................................................................................................... 26 Tabla 3: Matriz EFI.........................................................................................................................27 Tabla 4: Matriz MPC ......................................................................................................................27 Tabla 5: Matriz FODA ................................................................................................................... 29 Tabla 6: Calificaciones para construir PEYEA ............................................................................... 30 Tabla 7: Matriz PEYEA.................................................................................................................. 30 Tabla 8: Matriz IE .......................................................................................................................... 31 Tabla 9: Matriz MGE .................................................................................................................... 32 Tabla 10: Matriz MCPE ................................................................................................................. 34 Tabla 11: FODA ............................................................................................................................ 36 Tabla 12: Listado de competidores ............................................................................................... 48

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1.  Resumen Ejecutivo

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2.  Marco Teórico Teórico de Planificación Estratégica 2.1. Evolución Evolución histórica de la planificación pl anificación estratégica La palabra estrategia proviene del griego y se descompone de las palabra griegas stategosque se refiere a un general o ejercito a su vez este verbo griego se utilizaba para planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos recursos.. En la antigua Grecia Sócrates hizo una comparación entre un empresario y un general, señalando que en todas las tareas quienes las ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. ob jetivos. Muchos años más tarde, Von Neuman y Morgenterm fueron los primeros estudiosos modernos en utilizar el concepto de estrategia en los negocios publicando una obra llamada la teoría del juego, conteniendo esta una serie de actos que ejecuta la empresa según la situación concreta en que se encuentra. Desde 1954 en adelante una serie de autores han ido modelando el concepto de estrategia dentro de las empresas (mencionando algunos como Peter Drucker, Alfred Chandler, Henry Mintzberg). Luego de ello, en la década del 60 se comenzó a usar el término planeación a largo plazo. Desde aquel entonces se han creado una serie de términos como: planeación corporativa completa, planeación directiva completa, planeación general total, planeación formal, planeación integrada completa, planeación corporativa y planeación estratégica. Siendo el más reciente aun el termino Gerencia estratégica. La definición más completa es aquella que incluya el porvenir de las decisiones actuales (observar las posibles alternativas en el curso de las decisiones a futuro, y al escoger alguna, esta se esta se convierte en base para las decisiones presentes), Procesos ( establecer metas organizacionales, definir estrategias y políticas para el logro de las metas y desarrollar planes para el logro de las estrategias), Filosofía ( actitud y forma de vidaque requiere dedicación para actuar en base a observaciones del futuro) y Estructura ( es la unión de lo estratégico;los programas a mediano plazo, presupuesto a corto plazo y los planes operativos).

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Década del 60 Planeación para un período de estabilidad y crecimiento.

Década 70  70  Planeación para empresas en situación de ataque.

Década de los 90  90  Planeación para: 1.  Crecimiento rentable 2.  Desnormatización y privatización. 3.  Mercados mundiales

Principios 80 Planeación para recortes y racionalización.

Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada década

Proyecciones LP. Presupuestos 5 años. P. Operativos detallados. Estrategias para el crecimiento y diversificación.

Estrategias explícitas. Divisiones en unidades empresariales estratégicas. Proyección explorativa. Planeación para el cambio sociopolítico. Simulación de estrategias alternativas.

La alta Gerencia está a cargo de la estrategia. Enfoque total del negocio: elaboración y puesta en marcha de la Estrategia. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles. Inversiones masivas en nuevas tecnologías.

Alta importancia a los factores del entorno. Uso de tecnologías informáticas. Incremento del cálculo de riesgos. Altas velocidades en la renovación del conocimiento. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas.

Principales técnicas por década

Proyección tecnológica. Planeación de fuerza laboral. Presupuestación del programa. Análisis de vacíos. Matriz de producto mercado.

Planeación de escenarios. Apreciación del riesgo político. Proyección social. Evaluación de impacto ambiental. Análisis de portafolio de negocios. Curvas de experiencia. Análisis de sensibilidad y riesgo. Presupuestación base cero.

Creación de escaños competitivos. Filosofías y objetivos empresariales explícitos. Portafolios Portaf olios de tecnologías y recursos. Empleados propietarios de acciones. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios. Programas de mejoramiento de la calidad. Bases de datos internas y externas.

Formación de liderazgo. Benchmarking. Holística gerencial. Inteligencia emocional. Mejoras continuas. Cuadro de indicadores.

Cuadro 1: Fases por las que ha pasado la planificación estratégica.

2.2. Conceptos Conceptos básicos ¿Qué es planeación? Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas (Stoner). Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo y como deberá hacerse (Murdick). Proceso CONSCIENTE de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo (Jimenez). ¿Qué es Estrategia? Conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de mediano plazo. Representa la razón de ser de llaa empresa (misión), los objetivos (visión (visión)) y ssus us planes de acción. Desarrollados por la dirección de la empresa.

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¿Qué es Empresa? Agente económico (toma de decisiones en base a recursos) o unidad autónoma de control y decisión. Utiliza insumos o factores productivos para transformarlos en bienes y servicios. Son organizaciones con objetivos definidos (lucro, bien común o beneficencia) y para lograrlos usa los factores productivos y produce bienes y servicios. ¿Qué es Misión? Definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser de la organización. Contiene la identificación de sus competen competencias cias (Producto, Mercado y Alcance Geográfico). ¿Qué es Visión? Ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado que logra motivar a los miembros de la organización a convertirl convertirlo o en realidad. ¿Qué es Objetivos? Guías que le dan dirección a la empresa. Describen el futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización. ¿Qué es Plan de Acción? Programación de actividades para cumplir las metas. Responde a preguntas operativas como CUÁNTO (Inversión), CUÁNDO (Tiempo) y QUIÉN (Recurso Humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias. ¿Qué es Metas? Resultado especifico especifico esperado en el Corto, Mediano y Largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el CUÁNDO y CUÁNTO CUÁNTO.. ¿Qué es un Modelo de Negocio? Es un modelo administrativo donde las estrategias planteadas permitirán que la empresa obtenga una ventaja competitiva y lograr mayor rentabilidad. En el sentido más básico, un modelo es el método de hacer negocios por el cual una empresa puede generar ingresos. ¿Qué es Ventaja Competitiva? Es algo que la empresa hace mejor que sus competidores y que le da una ventaja al cubrir las necesidades de sus clientes y/o mantener relaciones satisfactorias.

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¿Qué es Ventaja Comparativa? Es la ventaja de que disfruta una empresa sobre otra en la elaboración de un producto cuando éste se puede producir a menor costo, en términos de otros bienes y en comparación con su costo en otra empresa. ¿Qué es una UEN? Son unidades menos amplias que las corporaciones y se enfocan a como competir en un negociodado. (Mercado/Producto) ¿Qué es la Planificació Planificación n estratégica? La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990). Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación1. La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complej complejo o que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weih Weihrich, rich, 1994).

Que es y que no es planificación estratégica 2.3. Que La planificación estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad. En si la acción está compuesta por 2 palabras; planificar y estrategia. Ahora bien podemos decir que planificar: Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Y estrategia es un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus su s objetivos.

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http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.h http://www.3w3search.co m/Edu/Merc/Es/GMerc.htm tm   Punto Solar - Entrega Final| 7

 

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Es decir, involucra su propósito general y establece un marco concep conceptual tual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta. Frente a las anteriores descripciones, se deduce que el concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Además podemos decir que como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. Se cree que la planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, pues permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. Por ende debe comprometer a todos los miembros de una organización organización,, ya que su legitimidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente. La planificación estratégica no se trata de: tomar decisiones futuras, pues las decisiones pueden tomarse en el momento (exige que se hagan elecciones entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman en base a estos sucesos, se toman en el momento). No pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin deasegurar la realización de tal pronostico en relación a factores (va más allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos más fundamentales; negocios adecuados, objetivos básicos, etc.). No representa una programación a futuro, ni tampoco un desarrollo de una serie de planes que sirven de molde para usarlos diariamente y no cambiarlos en el futuro lejano (no es un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los CEOs, o no es nada más que un conjunto de planes funcionales y una extrapolación de los presupuestos actuales)

2.4. Necesidades Necesidades y beneficios de la planificación estratégica estratégica            

Se considera que es un necesidad y beneficio el mantener a la vez un enfoque en el futuro y en el presente. Es un beneficio el que refuerce los principios adquiridos adquiridos en la visión, misión y estrategia. Es una necesidad y un beneficio a la vez el que fomente la planeación y la comunicación interdisciplinaria. Asignar prioridades en los destinos de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde macro perspectiva, señalando los objetivos centrales que pueden contribuir a lograrlos.

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3.  Aplicación del modelo 3.1. Definición Definición de misión, visión, objetivos y filosofía Punto Solar nace gracias a dos jóvenes ingenieros que durante su época universitaria participaron activamente en grupos de energía renovable. El participar en estas agrupaciones amplía su visión sobre la forma en que Chile trabaja la generación de energía, reconocen que el país utiliza mayoritariamente centrales termo e hidroeléctricas y olvida otras fuentes de carácter renovable2, o verde, que no contaminan, es decir, cuyo modo de obtención o uso no emite subproductos que puedan incidir negativamente en el medio ambiente. Ejemplos de estas energías verdes son energía azul (la llegada de masas de agua dulce a masas de agua salada), energía eólica (viento), geotérmica (calor de la tierra), hidráulica (ríos y corrientes de agua dulce), mareomotriz (mares y océanos), solar, undimotriz (las olas). A causa del agravamiento del efecto invernadero y el consecuente calentamiento global, es que estos jóvenes toman conciencia de la importancia de potenciar las energías verdes y deciden aportar al país con su conocimiento y habilidad sobre estas energías a través del diseño e instalación de sistemas solares tanto ta nto como fuente de energía como para calefacción. No se descarta trabajar con otros tipos de energía verde en el futuro.

Misión

Según el marco teórico estratégico, la misión de Punto Solar debe definir la empresa en el momento presente, mostrar la razón de ser de la organización y contener la identificación de sus competen competencias cias como, por ejemplo, producto, mercado y alcance geográfico. Deje su energía en

buenas manos...

Entregar servicios completos de ingeniería e instalaciones solares, mediante asistencia técnica oportuna y confiable, antes, durante y después de cada venta. Para contribuir al desarrollo sustentable, trabajando de manera armónica con el medio ambiente y promoviendo el mejoramiento continuo y el trabajo en equipo. Cuadro 2: Misión actual de la empresa.

Como se puede observar en el Cuadro 2, no se cumple la estructura planteada en el marco teórico por lo que es necesario replantar la misión.

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Mediana empresa chilena que entrega servicios completos de ingeniería en sistemas solares, asistencia técnica oportuna y confiable, asesorías energéticas y capacitaciones. Cuenta con gran alcance geográfico dentro del país mediante la utilización de catálogos y sistema de venta online tanto de productos como servicios. Cuadro 3: Nueva misión de Punto Solar.

Visión La visión debe ubicar a la empresa en escenarios futuros. Debe ser viable, realista y medible en el tiempo, ha de ser la imagen clara del estado deseado que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad. En base a esta estructura es que se analiza la visión actual de Punto Solar (Ver Cuadro 4). Proteja el medio

ambiente con energía limpia

Punto solar tiene como visión posicionarse como una empresa líder y confiable en el área de ingeniería, especialmente en el área de las energías renovables, entregando excelencia en servicios y productos de alto nivel. Cuadro 4: Visión actual de Punto Solar.

A pesar de ser una empresa emergente, Punto Solar ha logrado la confianza de sus clientes a través de la excelencia de su servicio. Es por esto que hoy poseen expectativas de internacionalización, tentativamente en Perú. Teniendo esto en cuenta, se concluye que la visión planteada por la empresa es totalmente viable y acorde a la etapa del ciclo de vida en que se encuentra. Se prevé que a medida que la empresa vaya madurando, la visión sufrirá modificaciones que en algún momento puedan incluir una expansión, quizá incluso la inclusión de otros tipos de energía verde.

Objetivos Los objetivos deben dar dirección a la empresa. Describen el futuro deseado, de allí que tienen una estrecha relación con la visión de la organización. Actualmente la empresa no tiene objetivos identificados como tal, por lo que luego de la visita realizada a la empresa se deducen los siguientes objetivos: 1.  2.  3.  4. 

Contribuir al desarrollo sustentable. Trabajar de manera aarmónica rmónica con el medio ambiente. Promover el mejoramiento continuo y el trabajo en equipo. Internacionalización. Punto Solar - Entrega Final| 10

 

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Filosofía 3  La filosofía de una empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta practica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho empresarial. En el caso de Punto Solar Solar,, se debe entender la empresa como una institución con motivaciones sociales y ecológicas, no sólo por la creación de empleo y generación de riqueza, sino también por el deseo de incentivar el uso de energías verdes mediante capacitaciones incluso a potenciales competid competidores. ores.

3.2. Análisis Análisis del entorno o externo El objetivo del análisis externo es determinar las oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de las amenazas que pueden adecuarse o reaccionar, a la observación del ámbito exterior y que ofrece a la empresa para el desarrollo de estrategias viables. Para analizar el análisis externo nos basaremos en las siguientes metodologías: metodologías:  

Análisisdel Entorno General (Macro Entorno) Específico (Micro Entorno).   Análisis del Entorno Específico

El primero de los análisishace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global. El segundo se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad que se desarrolla, es decir, el sector industrial. El objetivo del Análisis Externo es identificar las principales variables y factores, de maneraque por medio de la formulación de estrategias se aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto i mpacto de las amenazas potenciales. Para que una compañía obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. También También tiene que ser ágil para alterar sus su s estrategias y planes cuando surge la necesidad. Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio.  Análisis ad-hoc. A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente iniciados por una crisis.  Análisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al año).  Análisis continuo (también

llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada de forma continua sobre un amplio a mplio espectro de factor factores es del entorno.

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En base a lo expuesto se puede determinar que Punto Solar es una empresa emergente que se encuentra en un aprendizaje continuo lo cual lepermite a la compañía actuar rápidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y así responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un daño significativo. Además de esto se puede contemplar que Punto Solar se desenvuelve como una organización de aprendizaje, donde una vez que la información se ha obtenido se comunica a toda la compañía, a todos los departamentos y a todos los niveles. Los CEOs piensan que compartir la información aumenta el valor de la empresa, es por ello que todo el mundo en la empresa comparte la tarea de realizar el análisis, y comolos empleados analizan parte del entorno y toda la información obtenida se distribuye a toda la organización se encuentran trabajando como una organización de aprendizaje. 3.2.1.  Macroentorno Este análisis nos permitirá obtener información fidedigna del entorno, para enfrentar de mejor manera la formulación de estrategias para la empresa Punto Solar.

 Análisis PEST  A 

Cada una de las dimensiones está identificada por variables explicativas que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico actual. Política   Política El gobierno de chile se presenta estable con un sostenido crecimiento de la actividad económica, con unIMACEC promedio de 7,2% entre abril de 2010 y Marzo de 2011, se observa como factor muy favorable para la creación de empresas una reducción de 27 a 16 días para realizar los trámites necesarios de inicio de actividades empresariales. Una reducción de 22% en delitos, una disminución de un 16% en el índice de victimización durante Una creación 486.928 nuevos empleos la capacitación 1.064.438 personas2010. durante el 2010. de Inauguración de 30 liceos yBicentenarios dedeExcelencia, Aprobación de la Ley de Calidad y Equidad y con un número de estudiantes matriculados en pedagogía con más de 600 puntos en la l a PSU que se incrementó i ncrementó en un 55%. En relación a la salud, hay una disminución del 86% de las listas de espera del AUGE a Abril de 2011. Se generó para abolir la pobreza un proyecto de Ministerio de Desarrollo Social, que coordinará la política social del Estado.En cuanto a la política fiscal nos encontramos con que el nivel de ingresos y gastos proyectados, se estima para 2011 un déficit del Gobierno Central Consolidado de un -0,8% del PIB anual proyectado. Los límites del gasto público se han fijado con el objeto de cumplir con la meta de política fiscal de generar un déficit estructural de 1,8% del PIB. P Por or ello, el déficit efectivo proyectado incluye un componente cíclico de 1% del PIB.

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Las empresas chilenas han contado, y se espera cuenten en el futuro próximo, con importantes recursos para desarrollar nuevos proyectos de inversión y/o consolidar aquellos que se encuentran en curso. Ello tiene como antecedentes, entre otros: la sólida posición que mantiene la economía nacional, la exitosa gestión internacional desarrollada por las empresas chilenas en el exterior, el acceso a fuentes de financiamiento expedito y, por último, el incremento i ncremento de los flujos de capitales hacia las economías emergentes. Se mantiene una creciente tendencia al incremento de la presencia de empresas con capitales chilenos en ciudades al interior de los países receptores, lo que representa un buen testimonio de su posicionamiento en estos mercados. Entre los mercados se puede mencionar: Argentina, Argentina, Colombia, Brasil, China, Ecuador, España, Estados Unidos, México, Perú y Uruguay. Las leyes laborales relevantes al proyecto son las detalladas en  ANEXO I: Leyes laborales relevantes al proyecto, conforme a lo descrito en el código del trabajo chileno con vigencia desde el 1° de marzo del 2008. Estos artículos del código del trabajo resultan los más pertinentes al proyecto en vista de las actividades que en él se realizan. Además la salud y seguridad industrial se encuentran regidas por las leyes: Ley Nº 20.123, regula el trabajo en régimen de Subcontratación, el funcionamiento de las Empresas de Servicios Transitorios, y el contrato de trabajo de servicios transitorios Publicada en el Diario Oficial el 14 de Octubre de 2006, entrada en plena vigencia desde el 14 de Enero de 2007. Y YLey Ley Nº 16.744, aprueba seguro social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Que aprueba el seguro social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Las que deben ser consideradas en su totalidad en el rubro empresarial en que la firma se desenvuelve. Estamos en un periodo creciente y eso se refleja en el boom del aumento de consumo que ha habido en el país desde la crisis sub-prime justificado por el aumento del IPC, si bien estamos en un escenario de déficit de PIB en el corto plazo, en el largo plazo nos encontramos en un periodo creciente atractivo para la economía. Si el país es estable ante el mundo, es por tanto más confiable y existen más facilidades para optar a fondos internacionales. Las buenas relaciones bilaterales existentes con los países presentados y los éxitos que han tenido las empresas que se han aventurado a exportar, generan la oportunidad de crecer y proyectarse a otros países además del negocio ya planeado con Perú.Y por último, el modelo de negocios y la estrategia de crecimiento de la empresa se ven favorecidas, no impedidas, por las leyes. Economía Economía   Vemos que Chile efectivamente enfrenta un ciclo en donde es posible superar la difícil barrera que dificulta a los países de ingreso medio alcanzar el desarrollo. El PIB total a precios constante con una tendencia cíclica se observa en el primer periodo de 2011 a 17.503.308 millones de pesos. Con un aumento esperado a fin de año de un 5,3%. Punto Solar - Entrega Final| 13

 

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Contrario a la proyección política. El Banco Central de Chile ha moderado las alzas de tasas de interés en un cuarto de punto porcentual a un 4,75%.Los analistas estiman que la tasa para el mes de junio sería del 5% y cerraría en un 6% el 2011. Además, la inflación llegará a un 0,3% el mes de abril y el mercado provee un 0,4% lo mismo para el mes de  junio. El desempleo para el mes de abril de 2011 se presenta con un 7,0% obteniendo una disminución sustancial comparada con un año atrás, donde el índice era de 8,6%. El superávit de la balanza comercial alcanzó un monto inferior en al del primer trimestre del 2010, con aumentos en exportaciones e importaciones de 22,0% y 34,5% respectivamente, en relación con igual período del año anterior. En estas variaciones incidieron el incremento de precios para los envíos al exterior y un mayor quantum de importaciones. Las exportaciones enfrentan un escenario positivo, ya que el volumen de comercio mundial continuará expandiéndose. La balanza de pago en el primer trimestre del 2011 alcanzó un superávit global. Y por últimoel Indicador Mensual de Actividad Económica se ha expandido un 6,8% en abril, luego de que en marzo la economía creció un sólido 15,2%, la mayor tasa mensual en 19 años. La economíachilena goza de buena salud y enfrenta un escenario muy alentador para mantener un buen ritmo de crecimiento. El ritmo de inversión en marcha, particularmente en los sectores de minería, energía, infraestructura y construcción, representará un valioso impulso para elcrecimiento local. Social Social   El país está saliendo de un estado de conmoción producto del gran terremoto que afectó a gran parte del territorio continental de Chile. El hecho de que edificios enteros se desmoronaran, que los sistemas de comunicación fallasen, el increíble corte de servicios básicos (agua, luz y gas) por un período prolongado de tiempo impactan fuerte y negativamente sobre la percepción de la población en cuanto a la dependencia existente con los sistemas centrales. De forma general, se puede suponer que el prolongado corte de servicios y la evidente dependencia que existe con el SIC, motivan cada día a más personas a buscar nuevas alternativas de generación de energía para evitar la vulnerabilidad de sus instalaciones, tanto domésticas como industriales. Sin embargo, el alto coste de estas instalaciones incluso desde el momento de la evaluación y diseño, hace que sea inaccesible para la mayor parte de la población. Tecnológico   Tecnológico Los avances tecnológicos juegan un papel fundamental en empresas de cualquier giro, el caso de Punto Solar no es la excepción. Por el contrario, los Modelos de Negocios de este tipo de empresas sufren constantes cambios debido a la rápida evolución de las TIC que permite un mejor y más rápido de información desdede todas las esferas del negocio, desde lecturas en tiempo real deflujo ventas, hasta los estados los inventarios de materias Punto Solar - Entrega Final| 14

 

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primas y estado de envíos de proveedores, es decir, a lo largo de toda la cadena de valor del negocio. Otra arista fundamental de la tecnología, además del área comunicacional, es el mejoramiento continuo en los procesos productivos y/o de manufactura de las empresas, debido a avances tecnológicos en materia de operaciones de construcción, entiéndase nuevos materiales, mejora de éstos, nuevos equipos, etc. Considerando todas estas variables, se hace lógico pensar que se pueden establecer ventajas competitivas importantes respecto respecto de la comp competencia etencia en la medida que se vayan integrando rápidamente las nuevas ventajas que ofrece esta evolución en la tecnología, haciéndose indispensable la integración de éstas de manera prolija puesto que una mala gestión en este ámbito puede llevar a una desventaja insoslayable y muy costosa respecto de otra empresa que haya adecuado su modelo de negocios de mejor manera y más rápido que la compañí compañíaa propia. Ambiental Ambiental   El gobierno en su rol de proteger y asegurar el bienestar de las personas es cada vez más acucioso en sus políticas ambientales, buscando ser más estricto con las empresas que no cumplan con las leyes ambientales vigentes, incurriendo en importantes multas y hasta la cancelación del ejercicio. Asimismo, las fiscalizaciones y auditorías son cada vez más frecuentes en pos de un cuidado más exhaustivo del medio ambiente chileno. Algunas iniciativas que han sido generadas por el gobierno son el fondo nacional de investigación y desarrollo de energías renovables limpias y no contaminantes. A su vez, hace un tiempo se ha modificado la ley general de servicios eléctricos para fomentar el desarrollo de energías renovables no convencionales convencionales y se ha potenciado el fomento de las fuentes de energía verde. En el 2008 se aprobó la ley de energías renovables no convencionales. Cabe recordar que existe la ley de base del medio ambiente. Es obligatorio realizar estudios de impacto ambiental, especialmente para las instalaciones de gran dimensión y que puedan eventualmente tener un impacto en el ambiente que la rodea. Asimismo se ha puesto especial énfasis en el tema de los residuos, desechos y emanaciones que pudiesen ser nocivos y/o de los que se desconoce su toxicidad debido a la utilización de elementos traídos desde el extranjero.

3.2.2.  Microentorno El modelo de las cinco fuerzas de Porter determina la competencia de un sector, ya que esta no sólo está determinada por el grado de rivalidad entre los competidores en el sector, también la posible entrada de nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos, el poder negociador de los clientes y el poder negociador de los proveedores, contribuyen como fuerzas determinantes a configurar la estructura competitiva del sector. Punto Solar - Entrega Final| 15

 

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A continuación se presenta el modelo más claro para al análisis del micro-entorno.  Análisis de Porter 

Intensidad de la rivalidad de los competidores.  Alta 

En este ámbito, Punto Solar se encontraría con un mercado altamente competitivo y en crecimiento. Las empresas chilenas de comercio minorista han logrado construir sólidas ventajas competitivas sustentadas en un modelo que aprovecha los beneficios de la operación conjunta de actividades a ctividades relacionadas. Se cree que la forma de competencia exitosa por parte de las empresas chilenas de comercio minorista requieren los beneficios de la operación conjunta de actividades relacionadas, lo que antes se denominó oferta diversificada. Por otro lado, los esfuerzos iniciales se enfocan en el posicionamiento en el mercado, puesto que los actores presentes poseen niveles de fidelización y reputación con respecto a sus clientes, lo cual otorga un nivel mayor rivalidad puesto que existe el interés de los competidores en ser los primeros en la percepción de los consumidores. Además, existe cierto nivel de diferenciación de los productos puesto que, en términos generales, diferentes minoristas satisfacen a diferentes compradores. Amenaza de producto productoss sustitutos. Media

En el caso del mercado de los productos Punto Solar (paneles solares) se tiene que existe disponibilidad de sustitutos con un nivel similar en cuanto a la relación valor-precio por parte de los principales actores en el negocio. A la vez, existen productos sustitutos que se alejan un poco en relación a sus precios relativos puesto que presentan diferencias en sus niveles de calidad. También se puede considerar que para los clientes directos de este producto existe disponibilidad de sustitutos del producto ofrecido por Punto Solar, con un elevado costo o poca facilidad de cambio para el comprador comprador.. Considerando este contexto para los productos sustitutos, se señala que la amenaza por parte de los productos sustitutos tiene una intensidad media. Amenaza de nuevos competidor competidores. es. Media

Para el caso del mercado de la venta de paneles solares se da la existencia de barreras de entrada en cuanto al tamaño de la inversión inicial directa que se requiere realizar para Punto Solar - Entrega Final| 16

 

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incorporarse competitivamente al mercado, el cual posee, además economías de aprendizaje y alcance si se llega a diversificar diversificar.. Además, las más grandes empresas que actualmente se encuentran cubriendo este mercado poseen experiencia en el rubro y poseen los efectos positivos del aprendizaje el cual está sustentado en un modelo de negocios que aprovecha las sinergias obtenidas de la operación conjunta de una serie de actividades relacionadas, las que surgen como respuesta al deseo del consumidor de adquirir un servicio diferenciado al momento de comprar el producto y buscan un producto de calidad que satisfaga todas sus necesidades. Así, Así, las empresas no se dedican exclusivamente a la venta de productos sino que han ampliado su negocio buscando instauraren la mente del consumidor los valores y la misión que ella persigue otorgando un servicio de excelencia con un servicio diferenciado en la pre-venta, venta y post-venta. Conjunto a lo antes expuesto, cabe mencionar que existe un boom relacionado con las energías renovables en Chile, es por ello que las leyes avalan e impulsan el uso de estas. Además el gobierno posee un plan de acción para llegar al año 2020 utilizando un 20% de las energías del país en energías renovables. Considerando este contexto para nuevos competidores, se señala que la amenaza por parte de los estos tiene una intensidad i ntensidad media. Poder de negociación de los proveedores. Bajo

Los proveedores que la empresa Punto Solar posee se adecuan a las necesidades de cada cliente, por lo que los considera no fijos, esto le resulta una desventaja para la empresa a la hora de realizar un seguimiento de la producción, negociar precios, comprobar la calidad de los productos, etc. Sin embargo, la oferta de proveedores está bastante atomizada así es que se puede decir que existen facilidades o costos nulos en el cambio de proveedor y una gran factibilidad de sustituir un proveedor por otro, proveedores que no se encuentran organizados para utilizar herramientas de presión. Además, la mayoría de los productos de estos proveedores no utiliza publicidad propia ni poseen marcas reconocidas, por lo que es fácil prescindir de ellos. Poder de negociación de los clientes. Medio

Existe una alta disponibilidad de sustitutos de los productos ofrecidos por Punto Solar,representados Solar,rep resentados por grandes y pequeños minoristas. Punto Solar - Entrega Final| 17

 

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Los compradores no están agrupados y cada cliente toma sus decisiones de compra individualmente; en este sentido no tienen ti enen un alto poder de negociación. Dado que existen estas dos situaciones simultáneamente, se plantea que el poder de negociación de clientes es medio puesto que pueden castigar a alguna empresa en este rubro al cambiar su decisión de compra por la de algún competidor de productos sustitutos pero no puede tener influencia como grupo organizado puesto que las decisiones de compra son, en la mayoría de los casos, de tipo individual.

3.3. Análisis Análisis interno de recursos y capacidades. La teoría de recursos y capacidades destaca el papel predominante del interior de la organización frente al de su entorno, lo que se conoce como efecto empresa La premisa de partida de esta teoría es analizar por qué las empresas son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando éstas compiten en el mismo sector. Esta rentabilidad depende de sus recursos y capacidades; y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o sectores semejantes. Este es el principal aporte de esta metodología, ya que permite explicar en forma consistente los orígenes de las rentas empresariales, así como el mantenimiento de estas en el tiempo. También También ayuda a compren comprender der las d diferencias iferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo sector o grupo estratégico. La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definición tenemos que resaltar el aspecto dinámico, en el que se destaca la capacidad de la firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. El primer paso para realizar un análisis interno en base a esta teoría es establecer la identidad de la empresa. Punto Solar es una empresa joven, de tamaño mediano. mediano. El campo de actividad son las energías verdes, están especializados en energía solar y los productos y servicios relacionados a la implementación de sistemas solares. Es de propiedad privada bajo la tutela de dos socios principales que son también gerentes y administradores. El ámbito geográfico de la empresa es todo Chile a través de sistema de venta online, con expectativas de expansión a países limítrofes como Perú (en evaluación). A continuación se identifican los competidores relevantes de Punto Solar, y comienza el desarrollo de un perfil competitivo a través de la selección de factores críticos de éxito, reconocimiento de fortalezas y debilidades, recursos y capacidades. Punto Solar - Entrega Final| 18

 

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3.3.1.   Identificación de los competidores más relevantes (desde el punto de vista del mercado) El mercado a analizar es conformado por aquellas empresas que ofrecen paneles solares, ya sea como unidad o como sistema, incluyéndose servicios complementarios como cubicación, instalación y mantenimient mantenimiento. o. A pesar de que la obtención de información sobre el mercado solar térmico, especialmente sobre su tamaño,al año 2005 no es de forma precisa, al presente año se puede coger del listado nacional de empresas un total de 73 competidores 4. Para conocer el listado de competidore competidores, s, ver  ANEXO II: Listado de competidores. Debido a que la empresa es emergente, su participaci participación ón en el mercado es despreci despreciable able en comparación con otras que llevan más de 10 años trabajando en el rubro de las energías renovables. Sin embargo, este presenta grandes oportunidades de crecimiento especialmente luego del terremoto ocurrido en Chile en febrero 2010, pues esta tragedia deja en evidencia la vulnerabilidad tanto del sector público como el privado ante la dependencia del SIC. solar en el último año5.Es por esto que se ha producido un boom de demanda de energía Dado que Punto Solar es una empresa emergente, no existe información sobre su rentabilidad respecto al promedio de la industria. Según la filosofía de la empresa, y sus objetivos, es que la empresa mantiene una actitud competitiva bastante pasiva pues no le interesa abarcar mayor cuota de mercado sino aportar al crecimiento de este. Este comportamiento competitivo inusual da a la empresa gran vulnerabilidad pues esta no genera barreras de entrada al mercado sino que potencia la entrada de nuevos competidores. Sin embargo, esta actitud también va generando un pseudo escudo protector formado por las mismas empresas que han sido formadas gracias a las capacitaciones ofrecidas por Punto Solar. 3.3.2.   Selección de los factores críticos de éxito6  Dado que Punto Solar plantea objetivos generales sin considerar el aspecto competitivo, en primer lugar se identifican los factores de éxito para cumplir con estos. En una u na segunda etapa, se identifican los FCE indispensables para que la empresa sea competitiva y permanezca en el mercado. En relación a los objetivos planteado planteadoss en el punto 3.1, se identifican los factores de éxito a continuación:

4

FUENTE: http://bit.ly/kklrNO http://bit.ly/kklrNO   empresa. http://planeacion-es http://planeacion-estrategica.blogsp trategica.blogspot.com/200 ot.com/2008/07/factores-crtico 8/07/factores-crticos-de-xito. s-de-xito.html html  

5 FUENTE: visita realizada a la 6

Punto Solar - Entrega Final| 19

 

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OBJETIVO 1: Contribuir al desarrollo sustentable.7  1.  En relación a sostenibilidad económica, la actividad debe moverse hacia la sostenibilidad ambiental y social hasta lograr que sea financieramente posible y rentable. 2.  En relación a sostenibilidad social, es necesario mantener la cohesión entre sus trabajadores, proveedores, clientes, comunidades locales y sociedad en general. 3.  En relación a sostenibilidad social, es necesario lograr habilidad para trabajar en la persecución de objetivos comunes con sus clientes internos. 4.  En relación a la sostenibilidad ambiental, es necesario realizar un análisis de los impactos derivados de la actividad considerada en términos de flujos, consumo de recursos difícil o lentamente renovables, así como en términos de generación de residuos y emisione emisiones. s. OBJETIVO 2: Trabajar Trabajar de manera armónica con el medio ambiente. 1.  Constante preocupación por cumplir con la legislación l egislación vigente. vigente. 2.  Tom Tomar ar medidas especiales como evitar los residuos en el lugar de la instalación. 3.  Implementar sistemas de reciclaje. 4.  Realizar un análisis periódico de los impactos ambientales derivados de la actividad. OBJETIVO 3: Promover el mejoramiento continuo. 1.  Búsqueda constante de nuevos sistemas y equipos energéticos. 2.  Sistema de control y monitoreo en cada una de las etapas, comenzando por la recepción del pedido hasta el despacho o instalación correspondiente. OBJETIVO 4: Promover el trabajo en e n equipo. 1.  Potenciar el desarrollo individual de sus trabajadores en pos del mejoramiento del trabajo en equipo. 2.  Potenciar actividades actividades recreativas y/o de relajación dentro dentro o fuera de la empresa con la participación de todos los trabajadores. t rabajadores. OBJETIVO 5: Internaciona Internacionalización. lización. 1.  Estudio de legislación en países fronterizos, inicialmente. 2.  Estudio del mercado energético en países objetivo. 3.  Pre evaluación de implementaci implementación. ón. Ahora bien, como toda empresa, Punto Solar tiene como objetivos tácitos mantenerse en el mercado y ser una empresa competitiva. Dado que estos objetivos son compartidos por las demás empresas del rubro, es que se plantean los factores críticos de éxito que luego se evaluarán en la matriz MPC.

7

http://bit.ly/tczLo http://bit.ly/tczLo   Punto Solar - Entrega Final| 20

 

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Estos FCE son: 1.  Publicidad 2.  Promociones y descuentos 3.  Participación de mercado 4.  Competitividad de precios 5.  Lealtad del cliente 6.  Variedad de productos 7.  Posición financiera 8.  Internacionalización 9.  Nuevos productos 10.  Servicio de post venta 11.  Desarrollo sustentable 12.  Tiempos de entrega 13.  Calidad de los productos Como se puede observar,como dentro de esteInternacionalización listado de 13 FCE yse encuentran 2 ítems planteados por la empresa objetivos: Desarrollo Sustentable. Se recomienda a la empresa replantear sus objetivos y reconocer que a pesar de sus buenas intenciones estas no son compatibles con mantenerse en el mercado si no se consideran los otros ítems relacionado relacionadoss con el desarrollo de un perfil competitivo. 3.3.3.  Identificación de fortalezas y debilidades F ortalezas ortalezas

Una fortaleza es algo en lo que la empresa es competente, algo que le proporciona mayor competitividad. competitivid ad. Se considera como fortaleza una habilidad o destreza importante, i mportante, activos valiosos (físicos, humanos, organizacionales, intangibles), capacidades competitivas, un logro o un atributo, alianzas o empresas cooperativas. Para Punto Solar, se han identificado las siguientes fortalezas: 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8. 

Preocupación por el trabajo en equipo Excelencia en el servicio s ervicio Estructura organizacional eficiente Estructura de precios afable con el cliente Tiene recursos económicos suficientes Tiene clientes cautivos Cuenta con sistemas de información eficientes Ofrece promociones y descuentos especiales es peciales

Punto Solar - Entrega Final| 21

 

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Debilidades

Una debilidad  es una carencia de la empresa, un bajo desempeño en comparación con otras o condición que la coloca en desventaja. Se consideran como debilidades deficiencias en las habilidades, deficiencia o ausencia en los activos (físicos, humanos, organizacionales, intangibles), carencia de capacidades competitivas, o de alianzas estratégicas. Para Punto Solar, se han identificado las siguientes debilidades: 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7. 

Instalaciones inadecuadas para atención clientes Falta de personal administrativo No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad Falta de variedad en las marcas de los productos e insumos Falta de dispositivos de seguridad en las dependencias Sobrecarga en la web, que conlleva a baja del sistema No tiene una estructura orgánica bien definida.

3.3.4.   Identificación de los recursos y capacidades organizativas organizativas Los recursos de la empresa son el conjunto de factores o activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia estra tegia competitiv competitiva. a. El objetivo de su identificación es elaborar un inventario de los recursos de la empresa. Recursos

Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de análisis de la teoría de recursos y capacidades. Existen dos niveles de agregación de recursos. En el primer nivel se encuentran los recursos considerados de forma individual, mientras que en el segundo nivel se hace referencia a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. Un ejemplo de recurso de primer nivel son las materias primas, que por sí solas proporcionan escaso valor a la empresa. P Por or esto, sólo se consideran relevantes los recursos de segundo nivel de agregación, aquellos que proporcionan cimientos para la definición del concepto de capacidad. Para Punto Solar, se identifican los siguientes recursos: RECURSOS TANGIBLES

Valoración

Físicos 1. Bienes inmuebles 2. Maquinaria Maquinari a

$ 80,000,000 $ 6,000,000 Punto Solar - Entrega Final| 22

 

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3.

Automóviles Automóvil es 4. Insumos para la producción producción 5. Material de oficina 6. Productos terminados Financieros 7. Efectivo 8. Aporte de socios 9. Utilidades 10. Depósitos bancarios 11. Créditos 12. Prestamos

$ 22,000,000 $ 1,000,000 1,000,000 $ 30,000 $ 1,000,000

$ 250,000 $ 8,000,000 $ 30,000,000 $ 30,000,000 $0 $0 Subtotal $ 178,280,000

INTANGIBLES

13. Sistema de información informaci ón 14. Plataforma web 15. Patente 16. Permisos 17. Convenio de distribución 18. Reputación Subtotal

$ 150,000 $ 150,000 s/i s/i s/i n/v $ 300,000

HUMANOS

19. Personal administrativo administrativo 20. Subcontrataciones Subcontrataciones Subtotal

n/v n/v $0

Total $ 178,580,000 s/i: sin información n/v: no valorizado

Tabla 1: Recursos de la empresa y valoración

C apacidades apacidades

También llamadas rutinas organizativas. Estas son para la organización lo que las habilidades son para las personas. Constituyen la forma principal de almacenamiento de información y son desarrolladas a través de la experiencia y la práctica. Capacidad se entiende como la habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos y de conductas que permiten obtener una adecuada coordinación de estos y, con ello, la realización eficaz de una determinada actividad. Para Punto Solar, se destacan las siguientes capacidades: Punto Solar - Entrega Final| 23

 

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Capacidades funcionales Aquellas orientadas a resolver aspectos técnicos o de gestión específicos. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7. 

Correcta recepción de pedidos Correcta derivación de pedidos a unidad correspondie correspondiente nte Convenios de distribución Sub contratación de mano de obra para instalacione i nstalacioness Planificación de capacitacion capacitaciones es Planificación de servicios Control de procesos

Capacidades culturales Se vinculan a la actitud y valores de las personas. 1.  Buena relación con proveedores 2.  Buena relación con contratistas 3.  Actitud filial con competidores 3.3.5.  Identificación de los competidores más relevantes (desde el punto de vista funcional): Como se ha mencionado en el punto 3.3.1, la obtención de información sobre el mercado solar térmico, especialmente sobre su tamaño,al año 2005 no es de forma precisa. Al presente año se puede coger del listado nacional de empresas un total de 73 competidores8. La base tecnológica de Punto Solar es compartida por 60 competidores, que son aquellos que utilizan una plataforma web como principal medio de comunicación con el cliente. En relación al sistema de comerci comercialización, alización, sólo 19 son relevantes pues utilizan un sistema de comercialización online al igual que Punto Solar Solar.. En relación a la organización interna de la empresa, se presentan 5 grandes empresas con gran cantidad de trabajadores. Empresas similares a Punto Solar, administradas por sus dueños, son la gran mayoría (más del 70%), y estas también funcionan utilizando un sistema de subcontratación de servicios.

8

FUENTE: http://bit.ly/kklrNO http://bit.ly/kklrNO   Punto Solar - Entrega Final| 24

 

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3.4. Formulación Formulación de estrategias Para la correcta formulación de estrategias se establecen 3 etapas para tomar decisiones. En cada una de estas etapas se utilizan herramientas matriciales que ordenan factores y objetivos relevantes para una correcta toma de decisiones. 3.4.1.  Etapa de los insumos Resume la información básica que se debe tener para formular estrategias. La información obtenida de las tres matrices que la componen proporciona insumos básicos para las matrices de la etapa de adecuación y de decisión posteriores. Los instrumentos para obtener información han obligado a cuantificar la subjetividad de esta primera etapa. Ha sido necesario tomar estas decisiones menores para la calificación, permitiendo generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Fue necesario realizar buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuadas. atriz E F  FE  E     M atriz Matriz de evaluació evaluación n de factores externos.

Esta matriz permite resumir y evaluar información económica, social, cultura, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Se basa en la ponderaci ponderación ón de calificaciones de los factores críticos de éxito identificados para la empresa en cuestión, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que le afecten. Factores OPORTUNIDADES 1.Oportunidad de proyectar el modelo de negocio en base a la estabilidad nacional 2. Acceder a proveedores internacionales dada la confianza en el país. 3.Aumento en los fondos destinados a los proyectos de energías renovables. Oportunidad de Crecimiento. 4. La ley está dispuesta a fomentar el uso de energías renovables por lo que ayuda a desarrollar el mercado. 5.Incentivo de clientes a buscar independencia energética por vulnerabilidad de instalaciones actuales. 6.Se observa un comportamiento en que las empresas buscan disminuir las emisiones, y dentro de ellas se considera el cambio en su estructura de matriz energética. 7. Bajo conocimiento de la tecnología por parte de la comunidad Subtotal AMENAZAS 1. Quiebre por falta de capacidad financiera a Corto Plazo. 2. Escaso el recurso humano por tasa de desempleo que disminuye 3. Altos costos de instalaciones incluyendo la evaluación y

PESO

CLASIFICACIÓ N

VALOR  PONDERADO

0.08

4

0.32

0.03

1

0.03

0.1

3

0.3

0.12

4

0.48

0.1

4

0.4

0.04

2

0.08

0.1

3

0.3

0.03

CLASIFICACIÓ N 4

1.91 VALOR  PONDERADO 0.12

0.03 0.12

1 2

0.03 0.24

0.57 PESO

Punto Solar - Entrega Final| 25

 

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diseño. 4. Se genere un cambio en las tecnologías que impidan ser competitiva 5. Se regule el uso de luz solar para la generación de energía eléctrica 6. Otra empresa de la competencia adquiera la

0.06

2

0.12

0.09

3

0.27

3

0.3 1.08 2.99

representación de los proveedores frecuentados a nivel local 0.1 Subtotal 0.43 Total 1 (1): deficiente / (2): promedio / (3): arriba del promedio / (4): excelente Tabla 2: Matriz EFE

Luego de analizar la matriz EFE, se puede encontrar que "Punto Solar" presenta buenos resultados ya que se encuentra en 2.99 lo que indica que es una empresa medianamente sólida en el ambiente externo y se encuentra en el promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Es d decir, ecir, se encuentra por encima de 2.5 que es el promedio entre el valor ponderado más alto que es 4.0 y el más bajo posible que es 1.0. M atriz FI   atriz E FI  Matriz de evaluació evaluación n de factores internos

Esta matriz resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio, y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Para elaborar esta matriz fue necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Dado lo anterior, se recomienda entender a fondo los factores incluidos antes que las cifras reales. Factores Fortalezas 1. Preocupación por el trabajo en equipo. 2. Excelencia en el servicio. 3. Estructura organizacional eficiente. 4. Estructura de precios afable con el cliente. 5. Tiene recursos económicos suficientes. 6. Tiene clientes cautivos. 7. Cuenta con sistemas de información eficientes. 8. Ofrece promociones y descuentos especiales. Subtotal Debilidades 1. Instalaciones inadecuadas para atención clientes. 2. Falta de personal administrativo. 3. No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad. 4. Falta de variedad en las marcas de los productos e insumos. 5. Falta de dispositivos de seguridad en las dependencias. 6. No tiene una estructura orgánica bien definida. Subtotal Total

Peso 0.08 0.1 0.07 0.07 0.07 0.1 0.1 0.07 0.66 Peso 0.07 0.03 0.07 0.08 0.05 0.04 0.34 1

Calificación 3 4 2 3 4 2 3 2 Calificación 2 1 2 2 2 1

Valor Ponderado 0.24 0.4 0.14 0.21 0.28 0.2 0.3 0.14 1.91 Valor Ponderado 0.14 0.03 0.14 0.16 0.1 0.04 0.61 2.52

Punto Solar - Entrega Final| 26

 

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(1): deficiente / (2): promedio / (3): arriba del promedio / (4): excelente 

Tabla 3: Matriz EFI

Se concluye que Punto Solar presenta resultados promedio ya que se encuentra en 2.52 lo que indica que es una empresa que no debe descuidar su manejo interno y se encuentra en el promedio en relación a sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las fortalezas Internas y eviten las Debilidades. M atriz atriz M PC   Matriz de perfil competitivo

Para la construcción de esta matriz se utilizan los factores críticos de éxito identificados previamente. Estos son los factores que más afectan la capacidad de las miembros de la industria para prosperar en el mercado, es decir decir,, los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, lascompetencias, las habilidade habilidadess competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y perdidas. Punto Solar Factores críticos para el éxito

Peso

Publicidad Promociones y descuentos Participación de Mercado Competitividad Competitivida d de precios Lealtad del Cliente Variedad de Productos Posición Financiera Internacionalización Internacionalizaci ón Nuevos Productos Servicio post venta Desarrollo Sustentable Tiempos de Entrega Calidad de los Productos Total M M Tabla 4: atriz PC

0.1 0.04 0.06 0.07 0.08 0.1 0.05 0.03 0.05 0.1 0.09 0.1 0.13 1

Firma Grande9

Firma Pequeña

Calificac ión

Peso Ponderado

Calific ación

Peso Ponderado

Califica ción

Peso Ponderado

2 2 1 2 3 4 3 3 2 4 4 4 4

0.2 0.08 0.06 0.14 0.24 0.4 0.15 0.09 0.1 0.4 0.36 0.4 0.52 2.7

3 2 3 2 3 4 4 3 2 2 2 1 3

0.3 0.08 0.18 0.14 0.24 0.4 0.2 0.09 0.1 0.2 0.18 0.1 0.39 3.18

1 1 2 2 2 1 3 1 1 4 4 3 4

0.1 0.04 0.12 0.14 0.16 0.1 0.15 0.03 0.05 0.4 0.36 0.3 0.52 2.47

Luego de analizar la matriz MPC, se puede encontrar que la empresa "Punto Solar" presenta muy buenos resultados con respecto las firma más pequeña y resultados inferiores a la de la firma más establecida en el mercado; sin embargo se le recomienda mejorar sus participación de mercadoy promociones y descuentos con el fin de obtener mayor posicionamiento en la mente del consumidor. En el cuadro se suministra una muestra de matriz de perfil competitivo, observándo observándose se que la calidad de los productos, el desarrollo sustentable, los tiempos de entrega entrega y el servicio de post venta son

9

Ambas firmas no autorizaron el uso de su nombre. Punto Solar - Entrega Final| 27

 

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los factores más determinantes en el éxito, tal como lo indica una ponderación de 20%, siendo esta una empresa medianamente fuerte con una ponderación de 2.7.

3.4.2.  Etapa de la adecuación Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Está formada por 5 matrices o técnicas, y se concentra en que la estrategia sea adecuada a los recursos y capacidades internas de la organización, y a las oportunidades y amenazas creadas por sus factores externos. Las matrices desarrolladas en esta etapa dependen de la información derivada de la etapa previa para poder ajustar las oportunidades y amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Esto resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. M atriz atriz FODA  Matriz de las fortalezas, oportunidades, oportunidades, debilidades y amenazas

Este es un instrumento de ajuste importante pues ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fuerzas y debilidades (F-D), de debilidades y oportunidades (D-O), de fuerzas y amenazas (F-A), y de debilidades y amenazas (D-A). Lo más difícil para la construcción de esta matriz fue observar los factores internos y externos clave pues son necesarios juicios sólidos. FUERZAS- F

1. Excelencia en el servicio.

1.No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad.

2. Cuenta con sistemas de información eficientes.

2.Sobrecarga de la web, que conlleva a baja del sistema.

3.

OPORTUNIDADES-O

1.La ley está dispuesta a fomentar el uso de energías renovables por lo que ayuda a desarrollar el mercado. 2. Incentivo de clientes a buscar independencia energética por vulnerabilidad de instalaciones actuales. 3.

Oportunidad de proyectar el modelo de negocio en base a la

DEBILIDADES-D

Tiene clientes cautivos.

3.Instalaciones

inadecuadas para atención clientes.

ESTRATEGIAS- FO

ESTRATEGIAS-DO

Si se aumentan los incentivos a la compra del producto, se podrá realizar una fuerte estrategia de diferenciación horizontal al otorgar un servicio de excelencia a los clientes en la pre-venta, venta y post-venta.Además, existe la posibilidad de diversificarse y vender calentadores solares, en vista de la buena situación que q ue cursa la empresa y el país. p aís.

Existe la posibilidad de abrir una sucursal a raíz del aumento en la demanda del producto y la estabilidad nacional. Cuenta con la oportunidad de potenciar el incentivo de los clientes al uso de las energías no renovables por medio de publicidad y promociones y así dar a conocer la empresa.

estabilidad nacional

Punto Solar - Entrega Final| 28

 

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AMENAZAS-A

1. Otra empresa de la competencia adquiera la representación de los proveedores frecuentados a nivel local. 2.Se regule el uso de luz solar para la generación de energía eléctrica. 3.

Altos costos de instalaciones incluyendo la evaluación y diseño.

ESTRATEGIAS- FA

Los altos costos de instalación, evaluación y diseño pueden ser apaciguados por medio de la excelencia del servicio con que se cuenta. Por otra parte, si se regula el uso de luz solar, como es el e l caso de A2, al tener los recursos re cursos económicos suficientes se podrá anticipar esta crisis.

ESTRATEGIAS-DA

Se debe potenciar y velar por asegurar una compra confortable para cliente, asíyse logrará suplir lasel debilidades descartar las amenazas al generar un top onmind en ellos.

Tabla 5: Matriz FODA M atriz atriz PEYE  A  Matriz de la posición estratégica y evaluación evaluación de la acción

La matriz PEYEA es importante en la etapa de adecuación de la estrategia. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas: fuerza financiera (FF), y ventaja competitiva (VC); y dos dimensiones externas: estabilidad del ambiente (EA), y fuerza de la industria (FI). Esto factores son los cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica de la organización. La tabla siguiente contiene el análisis de la matriz PEYEA de Punto Solar. POSICION ESTRATEGICA INTERNA Fortaleza Financiera (FF 1. Retorno en la inversión 2. Apalancamiento 3. Economías de Escala y Aprendizaje

2 3 5

4. Liquidez Financiera. 41 5. Rotación de inventarios. 6. Recuperación de cartera. 2 7. Capital requerido versus capital disponible 5 8. Facilidad de salida del mercado 1 9. Flujo de Caja 2 3 10. Riesgo propio del negocio. Subtotal 2.80 Ventaja Competitiva (VC) 1. Participación en el mercado. -1 2. Calidad del producto. -3 3. Ciclo de vida del producto. -4 4. Lealtad de los clientes. -3 5. integración vertical 0 6. Ciclo de reemplazo del producto -2 -2 7. Conocimiento tecnológico 8. Velocidad de introducción de nuevos productos -3 9. Control sobre proveedores y distribuidores. -5

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA Estabilidad Ambiental (EA) 1. Cambios tecnológicos. 2. Tasa de Inflación 3. Variación de la demanda.

-3 0 -4

4. Rango dede precios deallamercado. competencia. 5. Barreras entrada 6. Presión competitiva (Rivalidad) 7. Elasticidad precios de la demanda. 8. Presión por productos sustitutos

-4 -4 -3 -2 -1

Subtotal -2.63 Fortaleza Industrial (FI) 1. Crecimiento potencial. 5 22.. Potencial de utilidades. 3 3. Estabilidad financiera. 4 4 4. Conocimiento tecnológico. 5. Utilizaci Utilización ón de recursos. 2 6. Intensidad de Capital 2 7. Facilidad de ingreso al mercado. 1 8. Utilización de capacidad 0 9. Poder de negociación 3 Punto Solar - Entrega Final| 29

 

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Subtotal -2.56 Tabla 6: Calificaciones para construir PEYEA

Subtotal

2.67

El vector direccional en el eje X es 0,175. El vector direccional en el eje Y es -0,111. FF 

Conservadora

Agresiva

0.6

VC -0.6

0

0.6

FI

-0.6 Defensiva Tabla 7: Matriz PEYEA

EA

Competitiva

Se concluye que Punto Solar debe seguir una estrategia de tipo agresiva. M atriz atriz I E  E  Matriz interna interna-externa -externa

La matriz interna- externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. Se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático, eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Totales de la matriz EFI Solido 3.0 a 4.0       E     F     E

Alto 3.0 a 4.0

Promedio 2.0 a 2.99

I

Débil 1.0 a 1.99 III

II Punto Solar - Entrega Final| 30

 

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edio 2.0 a 2.99

IV

V

VI

Bajo 1.0 a 1.99

VII

VIII

IX

M

Tabla 8: Matriz IE

Según lo antes expuesto, la estrategia más acorde la empresa Punto Solar es Conservar y Mantener realizando penetración de mercado y desarrollo de productos. Como penetración en el mercado se puede incrementar la participación de la empresa en los mercados en que opera con los productos actuales. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren más productos, atrayendo a los clientes de la competenciao atrayendo a clientes potenciales.  M atriz atriz MGE  Matriz de la gran estrategia

Esta matriz es un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Está formada por cuatro cuadrantes estratégicos en donde se posicionan cada una de las divisiones del negocio en caso de que éste las posea. Se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias a considerar se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Punto Solar - Entrega Final| 31

 

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Tabla 9: Matriz MGE

Al estar ubicados en el cuadrante I, las estrategias propuestas para Punto Solar son: 1.  Desarrollo de mercado 2.  Penetr Penetración ación en el mercado 3.  Desarrollo del producto 4.  Integración hacia adelante/atrás/h adelante/atrás/horizontal orizontal   5. Diversificación concéntrica La matriz de la Gran Estratégia describe la situación estratégica del sector paneles ssolares olares en un escenario determinado por dos factores, en términos de crecimiento de mercado, rápido o lento; y, por otro lado, en términos de su posición competitiva del sector en dicho mercado, fuerte o débil. De acuerdo con la situación actual de la industria en la matriz se ubica al sector de paneles solares en el cuadrante I, donde el crecimiento de mercado es alto, y donde la l a posición competitiva del mercado es media. M atriz atriz BCG  Matriz del Boston Consultin ConsultingGroup gGroup

Esta matriz permite a una organización pluridivisionaladministrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la Punto Solar - Entrega Final| 32

 

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industria en cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. Dado que Punto Solar no es una empresa pluridivisional, esta matriz no se aplica en la formulación de estrategias.

3.4.3.   Etapa de la decisión Incluye sólo una matriz que revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. M atriz atriz MC PE  PE  Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles de las estrategias alternativas identificadas previamente son las mejores. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para tomar una decisión objetiva y correcta.Cabe recordar que al igual que con los otros instrumentos analíticos (matrices) es necesario realizar buenos juicios intuitivos. Alternativas Estratégicas Factores externos (oportunidades, amenazas) Oportunidades 1.La ley está dispuesta a fomentar el uso de energías renovables por lo que ayuda a desarrollar el mercado. 2. Incentivo de clientes a buscar independencia energética por vulnerabilidad de instalaciones    e    v    a     l    c    s    e    r    o    t    c    a     F

actuales. 3. Oportunidad de proyectar el modelo de negocio en base a la estabilidad nacional Amenazas 1. Otra empresa de la competencia adquiera la representación de los proveedores frecuentados a nivel local 2.Se regule el uso de luz solar para la generación de energía eléctrica 3. Altos costos de instalaciones incluyendo la evaluación y diseño. Factores internos (fortalezas, debilidades) Fortalezas 1. Excelencia en el servicio. 2. Cuenta con sistemas de

Peso

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

CA

TCA

CA

TCA

CA

TCA

0.12

3

0.36

-

-

4

0.48

0.1

4

0.4

3

0.3

4

0.4

0.08

-

-

-

-

4

0.32

0.1

-

-

-

-

2

0.2

0.09

-

-

2

0.18

4

0.36

0.12

4

0.48

4

0.48

-

-

Peso 0.1 0.1

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

CA 4 3

CA 4 3

CA 4 3

TCA 0.4 0.3

TCA 0.4 0.3

TCA 0.4 0.3

Punto Solar - Entrega Final| 33

 

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información eficientes. 3. Tiene clientes cautivos. Debilidades 1.No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad. 2. Sobrecarga de la web, que conlleva a baja del sistema. 3.Instalaciones inadecuadas para atención clientes. TOTAL TOT AL

0.1

4

0.4

-

-

4

0.4

0.07

2

0.14

4

0.28

3

0.21

0.1 0.07

4 4

0.4 0.28

3 4

0.3 0.28

3 4

0.3 0.28

3.16

2.52

3.65

(1) no es atractiva / (2) algo atractiva / (3) bastante atractiva / (4) muy atractiva  atractiva 

Tabla 10: Matriz MCPE

Dónde: Estrategia 1

Estrategia 3

: Desarr Desarrollo ollo de mercado, al buscar satisfacer aún más al cliente con eell producto que se ofrece. :P Penetración enetración de mer mercado, cado, al realiz realizar ar una publicidad más intensiv intensivaa para captar a la porción de clientes no cautivos. : Diversificac Diversificación, ión, al diversificar los product productos os y vvender ender calent calentadores adores

CA TCA

solares. : Calificación del atractivo : Tot Total al de calificación del atractivo

Estrategia 2

La estrategia se encuentra asociada a objetivos de crecimiento de una organización que se apoyan en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual. Una estrategia de este tipo se justifica si el sector industrial en el cual se inserta la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia está en declive. La estrategia de Diversificación implica la entrada con productos nuevos en mercados nuevos para la empresa. Por lo tanto, el crecimiento por diversificación se da en base a dos factores:  

La naturaleza del objetivo estratégico, es decir puede ser defensiva (reemplazar una actividad en declive) u ofensiva (buscar ocupar posicio posiciones nes nuevas).   Los resultados esperados, es decir, si se busca gran valor económico (crecimiento, rentabilidad) o coherencia y complementariedad de actividades (explotar el saber hacer o knowhow). Existe la diversificación concéntrica y la pura. La concéntrica consiste en que la empresa sale de su sector comercial e industrial y añade actividades nuevas complementarias a las actividades ya existentes. Y la pura es cuando la empresa entra en actividades nuevas que no tienen relación alguna con sus s us actividades tradicionales, tanto tecnológicamente tecnológicamente como comercialmente. Punto Solar - Entrega Final| 34

 

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La estrategia de crecimiento intensivo se sustenta en objetivos de crecimiento en el seno del mercado de referencia dentro del cual opera la empresa.Esto implica identificar oportunidades para lograr crecimiento en los negocios actuales de la empresa. Productos Existentes Mercados Existentes Nuevos Mercados

Penetración Desarrollo de Mercado

Nuevos Productos Desarrollo de Producto Diversificación

Penetración: Desarrollar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales. Desarrollo de mercados: desarrollar las ventas de los productos actuales en mercados nuevos. Desarrollo de productos: desarrollar las ventas en los mercados actuales con productos nuevos o mejorados. Diversificación: consiste en desarrollar d esarrollar nuevos productos en nuevos mercados. Luego del análisis de todas las matrices se concluye que la estrategia a seguir debe ser la de diversificación, buscando desarrollar nuevos producto en nuevos mercados. Esto se sustenta en que la matriz IE se obtiene un resultado de crecer y construir, lo cual implica seguir una estrategia de crecimiento. En la matriz Gran Estrategia la cual acusa el comportamiento de la industria, posicionándose en el cuadrante I donde las estrategias sugeridas para las empresas que se localizan en este sector consisten en desarrollo de mercado, de producto, penetración en el mercado, diversificación concéntrica e integración hacia adelante, atrás u horizontal. Además de esto al observar la matriz PEYEA al presentar fuerza industrial y fuerza financiera se recomienda seguir una estrategia de agresiva. Por último en la matriz MCPE, se observan las 3 estrategias sugeridas a lo largo del análisis, y la más conveniente resulta ser la de crecimiento intensivo por medio de diversificación. Lo cual implica desarrollar nuevos productos en nuevos mercados. Para Punto Solar esto podría ser comenzar a desarrollar la venta de colectores solares para esta industria de energías renovables no convencionales.

Desarrollo de estrategia e strategiass empresariales. 3.5.  Desarrollo Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. Punto Solar - Entrega Final| 35

 

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La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que una empresaasciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica. Formular la estrategia de una organización 1-  Determinar ¿Dónde estamos? Para ello es necesario que se analice la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. En este punto se encuentra la cavidad del análisis FODA. Fortalezas 1. Excelencia en el servicio. Análisis Interno

2. Cuenta con sistemas de información eficientes. 3. Tiene clientes cautivos. Oportunidades 1. La ley está dispuesta a fomentar el uso de energías renovables por lo que ayuda a desarrollar el mercado.

Análisis externo

2. Incentivo de clientes a buscar independenciaa energética por independenci vulnerabilidad de instalaciones actuales. 3. Oportunidad de proyectar el modelo de negocios en base a la estabilidad nacional.

Debilidades 1. No tiene una estrategia eficaz de promociones y publicidad 2. Sobrecarga de la web, que conlleva a baja del sistema. 3. Instalaciones inadecuadas para atención clientes. Amenazas 1. Otra empresa de la competencia adquiera la representación de los proveedores frecuentados a nivel local. 2. Se regule el uso de luz lu z solar para la generación de energía eléctrica. 3. Altos costos de instalaciones incluyendo la evaluación y el diseño.

Tabla 11: FODA

2-  Determinar a ¿Dónde queremos llegar? En este punto se debe mencionar la misión, visión, valores y objetivos a nivel corporativo.   Misión Deje su energía en

buenas manos... manos...

Entregar servicios completos de ingeniería e instalaciones solares, mediante asistencia técnica oportuna y confiable, antes, durante y después de cada venta. Para contribuir al desarrollo sustentable, trabajando de manera armónica con el medio ambiente y promoviendo Cuadro 5: Misiónel mejoramiento continuo y el trabajo en equipo. Punto Solar - Entrega Final| 36

 

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 

Visión Proteja el medio

ambiente con energía limpia

Punto solar tiene como visión posicionarse como una empresa líder y confiable en el área de ingeniería, especialmente en el área de las energías renovables, entregando excelencia en servicios y productos de alto nivel.

Cuadro 6: Visión  

Objetivos Actualmente la empresa no tiene objetivos identificados como tal, por lo que luego de la visita realizada a la empresa se deducen los siguientes objetivos: 1.  Contribuir al desarrollo sustentable. 2.  Trabajar Trabajar de manera armónica con el medio ambiente. 3.  Promover el mejoramiento continuo y el trabajo en equipo. 4.  Internacionalización.  

Valores

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. a)  b)  c)  d)  e)  f)  g)  h) 

Responsable con el Medio Ambiente Responsabilidad Respons abilidad Social Orientación al cliente Interés por las personas Visión de Futuro Excelencia Integridad Compromiso con los resultados

3-  Determinar ¿Cómo llegar hasta allí? Es decir, el plan estratégico  la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: A.  ¿Qué productos y servicios ofrecer? Se puede comenzar a desarrollar nuevos productos como colectores solares, los cuales cuentan con un colector de agua y unos paneles solares que le otorgan calor al agua que se encuentra almacenada. B.  ¿Qué demandas del mercado satisfacer? La necesidad de acceder a agua caliente a un menor costo y simpatizando con el medio ambiente. Punto Solar - Entrega Final| 37

 

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C.  ¿A qué segmento de clientes atender? Clientes del segmento ABC1 y C2 que busquen satisfacer su necesidad de adquirir agua caliente a un menor costo, que simpaticen con la implementación de energías alternativas, y que estén dispuestos a suplir los elevados costo costoss de instalación. D.  ¿Qué tecnología utilizar (o desarrollar)? No es necesaria la implementación nuevas tecnologías o desarrollarlas, puesto que estas tecnologías ya existen. E.  ¿Qué método de ventas utilizar? Se utilizará el método que actualmente está impleme implementado ntado en la empresa. F.  ¿Qué forma de distribución utilizar? La distribución será por medio de contratistas capacitados que harán entrega e instalación del producto. G.  ¿Qué área geográfica atacar? Particularmente la zona centro y norte del d el país.

3.6. Ventajas Ventajas Competitivas Las empresas que venden sus productos o servicios en un mercado poseen una ventaja competitiva cuando gracias a un desempeño superior en la creación de valor, los consumidores prefieren comprar sus productos frente a los de la competenc competencia. ia. Para ser efectiva una ventaja competitiva debe ser difícil de igualar, única, posible de mantener, superior superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones de mercado. Las ventajas competitivas observadas observadas posterior a este análisis de la firma Punto Solar son: 1.  Contar con una orientación al cliente, que le permite conocer las necesidades de los clientes a cavidad, es una ventaja difícil de igualar, porque todos los esfuerzos de la firma van avocados al cliente. 2.  Contar con una buena reputación de la compañía, lo que le permite dejar una imagen de calidad ante el cliente y sus competid competidores. ores. 3.  Calidad superior en servicio de venta, esta ventaja competitiva le ha permitido a la firma otorgarle a los clientes un mejor servicio pre-venta, ventay post-venta. Siendo así una firma única al otorgar estos servicios con la mayor excelencia y preocupación posible. De esta forma si el cliente tiene dudas post venta la empresa siempre estará dispuesto a contestar sus preguntas.

Punto Solar - Entrega Final| 38

 

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4.  Ética de negocios, revalidar un desempeño en los negocios de manera ética hace que la empresa sea diferenciada de sus competid competidores. ores. Porque para la firma esta cualidad es fácil de mantener y espera proyectarla en el futuro, mantenerla y potenciarla. 5.  Medio Ambiente: lo que le permite a la empresa el beneficio de probar negocios derivados de la eco-eficienc eco-eficiencia ia y nuevas oportunidades de mercado. 6.  Contar con una misión, visión y valores constituidos, estos pilares básicos del negocio crea un marco duradero han ayudado para los procesos de la decisióncorporativos, la imagen de marca y la captación y retención de los mejores empleados.

Punto Solar - Entrega Final| 39

 

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4.  Contraste P lan

estratégico final vsinicial, con el que usted propone, en el caso de ser una empresa creada debe justificarse su aplicación en comparación a una empresa de la competencia marcando claramente el éxito en su aplicación.

La empresa Punto Solar no cuenta con un plan estratégico inicial definido, es por ello que intuitivamente aspiraban a desarrollar los mismos productos en distintos mercados, esta sería una estrategia de desarrollo de mercado. Pues la firma propone desarrollar desarrollar las ventas de losproductos actuales en mercados nuevos (Perú). Se propone una estrategia de crecimiento intensivo. Productos Existentes Mercados Existentes Nuevos Mercados

Penetración Desarrollo de Mercado

Nuevos Productos Desarrollo de Productos Diversificación

La estrategia puntual propuesta es la de diversificación, y a modo de aclararla se especificay aconseja mantenerseen la industria la de Energías alternativas no convencionales y enfocarse a un nuevo mercado con un nuevo producto. Por ejemplo; mantenerse en la industria y cambiarse al mercado de colectores solares con el nuevo producto colector solar.

Ventajas del plan estratégic e stratégico o propuesto: La primera fuente de creación de valor de la diversificación es el aprovechamiento de las afinidades entre los diferentes negocio negocios. s. 1.  El poder de mercado se puede ejercer a través de diferentes mecanismos. Uno de estos mecanismos es la habilidad para reducir precios a un nivel inferior a los costes de los competidores y mantener las pérdidas durante el tiempo que se necesite para provocar la salida del competidor o su venta. Además, Punto Solar podría aprovechar su cuota de mercado en diferentes sectores al realizar acuerdos de compras con sus clientes. Esto significaría dar preferencia en las compras a empresas que son clientes leales en otros negocios del conglomer conglomerado. ado. 2.  Es generalmente admitido que uno de los beneficios de la diversificación es la presencia de economías de alcance en los recursos comunes. Por ejemplo, las economías de alcance están disponibles debido a los servicios centralizados administrativos y de apoyo en las oficinas centrales de las empresas. Ademáslos activos intangibles la reputación corporativa y la tecnología también ofrecen economías de alcance debido a la habilidad para transferir estos activos de un negocio a otro a un coste marginal bajo. 3.  Punto Solar puede optar por crearcentros de servicios compartidos en los que se da servicio a diferentes divisiones operativas, en este caso serían las divisiones correspondientes a cada producto ofrecido.

Punto Solar - Entrega Final| 40

 

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Desventajas del plan estratégico propuesto La principal desventaja que se observa es no contar con economías de escala, esto se obtiene al no ser una firma productora. Ademásla diversificación exige un proceso de adaptación al cambio y la decisión de correr riesgos inherentes a todo proceso de cambio.

Acotación Es importante mencionar la importancia de saber si se cuenta con las competencias necesarias para realizar con éxito el proyecto de diversificación. Cualquiera sea la orientación de la diversificación (producto, mercado, fuerza de venta, uso de distintos canales, programa de alianza o integración con otras compañías), debe pasar por un examen natural de conveniencia de elementos comerciales, financieros y operativos. Esto es necesario para realizar con éxito la modificación en la empresa.

Punto Solar - Entrega Final| 41

 

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5.  Conclusiones

Punto Solar - Entrega Final| 42

 

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6.  Glosario Desarrollo sustentabl sustentablee ( Comisión Comisión del Desarrollo y  Medio Ambiente citado en Ramírez et al, 2004: 55). ( Comisión Comisión Brundtland): Nuestro Futuro Común  Común  

Satisfacer las necesidades las generacione generaciones s presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender susde propias necesidad necesidades. es. El ámbito del desarrollo sostenible puede dividirse conceptualmente en tres partes: ecológico, económico y social. Se considera el aspecto social por la relación entre el bienestar social con el medio ambiente y la bonanza económica. El triple resultado es un conjunto de indicadores de desempeño de una organización en las tres áreas. Deben satisfacerse las necesidades de la sociedad como alimentación, ropa, vivienda y trabajo, pues si la pobreza es habitual, el mundo estará encaminado a catástrofes de varios tipos, incluidas las ecológicas. Asimismo, el desarrollo y el bienestar social, están limitados por el nivel tecnológico, los recursos del medio ambiente y la capacidad del medio ambiente para absorber los efectos de la actividad humana. Ante esta situación, se plantea la posibilidad de mejorar la tecnología y la organización social de forma que el medio ambiente pueda recuperarse al mismo ritmo que es afectado por la actividad humana.

Empresa pluridivisional http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/T E  /664.902-L864p/664.902-L864p-Capitulo%20I.pdf 

Una organización que se ha expandido a diferentes industrias y que ha diversificado sus productos.

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7.  Bibliografía

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8.  ANEXOS ANEXO I: Leyes laborales relevantes al proyecto  Art. 21-22 cap. IV ,

referente a la jornada laboral, en la cual indica que los trabajadores deberán cumplir con los horarios establecidos en sus contratos, los cuales no deberán excedes las 45 horas semanales.

 Art. 28 cap. IV ,

el máximo semanal no podrá distribuirse en más de 6 ni menos de 5 días y la  jornada diaria no podrá exceder las 10 horas. referente a las horas extraordinarias, en la cual los trabajadores no podrán exceder las 2 horas extraordinarias diarias, las cuales deben ser remuneradas con un cargo del 50% del valor de la hora trabajada estipulada por contrato.

 Art. 32 cap. IV, párrafo 2°  ,

 Art. 34, cap. IV, párrafo 3°  , referente al descanso dentro de la jornada, la cual se dividirá en dos

partes, dejándose entre ellas media hora para colación mínimo, periodo que no se considera trabajado al calcular la duración de la jornada diaria. referente al registro de la contabilidad y recibo de utilidades o excedentes líquidos en giros por parte de la empresa, se deberá gratificar anualmente a los trabajadores en proporción no inferior al 30% de dichas utilidades o excedentes, y se calculará en forma proporcional a lo devengado por el trabajador en el periodo actual.

 Art. 47  ,

referente a un periodo de feriado anual, de quince días hábiles correspondiente a los trabajadores que lleven más de un año de servicio. s ervicio.

 Art. 67  ,

 Art. 159 , referente a la terminación de contrato de trabajo y estabilidad del empleo.  Art. 194 , 194 , título II, protección de los trabajadores, referente a la protección a la maternidad, en el

cual las trabajadoras gozan por ley de un descanso de 6 semanas previo al parto, y de 12 semanas después de dar a luz.

Punto Solar - Entrega Final| 45

 

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Gráfico 1: Balanza comercial (millones de dólares)

Gráfico 2: Balanza de pagos (saldo trimestral en millones de dólares, puntos porcentuales)

Punto Solar - Entrega Final| 46

 

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ANEXO II: Listado de competidores10  Razón Social

Nombre de Fantasía

Ciudad

1 COMERCIAL RENTACLIMA S A

Arriendos Rentaclima

Santiago

2 JHL ENERGIA CHILE SOCIEDAD ANONIMA 3 ECRAL CLIMATIZACIONES CLIMATIZACIONES LIMITAD LIMITADA A 4 VIDRIERIA PRAT SA

JHL Energía Chile S.A. Ecral Digosa Ambiental Ingeniería en Climatización Ltda. Ledpower Ingesolar AEL Auditoría Energética Ltda. Agrisol Aplitek Ltda. Tecnocalor Ltda. AA Energía Solar Heliplast Winter C.I.T. C.I.T. Ltda. Cova Solar Ltda. EnergotekEnergia y Ambiente Riovalle Ltda.

Santiago Santiago Concepción

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

AMBIENTAL AMBIENTAL INGENIERIA EN CLIMA CLIMATIZACION TIZACION LLTDA TDA IMP Y EXP DE PRODUCTOS TECNOLOGICOS S A DOMINGUEZ Y COMPANIA LIMITADA BEN AZUL Y COMPANIA LIMITAD LIMITADA A INDUSTRIAL Y COMERCIAL AGRISOL LIMITAD LIMITADA A SERVICIOS COMERCIALES Y TECNICOS APLITEK LIMITADA COMERCIAL CAT CATALAN ALAN Y GREVE LIMITADA LIMITADA CHRISTOF HORN Y COMPANIA LIMITAD LIMITADA A JUAN HAPP Y CIA S A CIA INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES LTD LTDA A INGENIERIA COVASOLAR LTDA ENERGIA E HIDRAULICA INGENIEROS ASOCIADOS S.A. RIOSECO Y VALLEJOS LIMITADA

18 19 20 21 22

PEREY INGENIERIA LTD LTDA A VICTOR PA PATRICIO TRICIO CAMUS BUST BUSTAMANTE AMANTE ENERGIA SOLAR CHILE S.A. SOCIEDAD ENERGSOL CHILE LIMITAD LIMITADA A CHRISTIAN PATRICIO PATRICIO CORREA FIGUEROA

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  [ICN322] Gestión Estratégica I

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Tabla 12: Listado de competidores

Punto Solar - Entrega Final| 48