Entorno Empresarial

 

Facultad de Ciencia y Tecnología.

Escuela de Ingeniería Civil y Gerencia en Construcciones.

Asignatura:  Planeación Estratégica.

Tema: Entorno Empresarial.

Realizado por:

Erika Álvarez, Alexander Guamán, Antonella León, Daniela Ochoa, Camila Pauta, Carlos Peñaloza.

2021

 

Contenido Entorno Empresarial.................................................................................................................2 Factores internos y externos..................................................................................................3 Características del entorno empresarial...................................................................................5 Tipos de proyectos de continuidad........................................................................................8 Elementos del entorno empresarial. ..........................................................................................9 Entorno específico (definición)..............................................................................................9 Entorno empresarial difícil......................................................................................................12 El efecto del entorno empresarial en la toma de decisiones. ....... .............. .............. ...................................13 ............................13 Etapas en el proceso de toma de decisiones........................................................................14 Importancia del entorno general en las empresas..................................................................16 Indicadores del entorno general..........................................................................................17 La división de 5 niveles en el entorno......................................................................................19 Grupos estratégicos..................................................................................................................20 Claves en el entorno empresarial............................................................................................20 Entorno empresarial en el Ecuador ........................................................................................25

Referencias.................................................................................................................................31

 

Entorno Empresarial

Defi De fini nici ción ón::

Se en entie tiend ndee por ent entorn ornoo emp empres resari arial al las con condic dicion iones, es, los centro centross de

decisión, los factores, los elementos, etc., internos o externos a la empresa que le corresponden. Todo lo exterior afecta a la empresa, pero la empresa, a su vez, afecta al entorno y puede modificarlo o ella misma puede llegar a ser modificada. El entorno puede considerarse de una forma estática, es decir, explicativa y aclaradora de quienes son los factores, las condiciones, los centros de decisión, etc., ajenos a la empresa y que le afecten; o bien, plantearlo de forma dinámica viendo las relaciones que la empresa mantiene respecto al entorno y analizando analizando,, por consiguiente, consiguiente, cómo se ve afectada por él. Factores internos y externos

Los factores internos y externos de una empresa son aquellos agentes que se encuentran dentro y fuera de una organización, que pueden generar un impacto positivo o negativo en la misma (Sy Corvo, 2021).

Factores internos

Se refieren a todas las cosas que están dentro de la empresa y bajo su control, sin importar si son tangibles o intangibles (Sy Corvo, 2021). Estos factores se agrupan en fortalezas y debilidades. Si un elemento trae efectos  positivos a la empresa, se considera como como fortaleza. Si un factor impide el desarrollo de la empresa, es una debilidad. Propietarios:  Es el grupo de personas que han invertido en la empresa y tienen los derechos de propiedad sobre la organización. Tienen el derecho de cambiar las políticas de la empresa en cualquier momento. Misión: ¿Por

qué existe una organización? ¿Cuál es su propósito? Responder a estas

 preguntas fundamentale fundamentaless describe la misión de una organización. organización. Una organización exitosa tiene un sentido claro de su propósito final y sabe cómo poder cumplir ese  propósito.

 

Junta directiva: Es

el órgano de gobierno de la empresa elegido por los accionistas,

asignándole la responsabilidad de supervisar a los gerentes principales de una empresa, tal como el gerente general. Comunicación: 

Las Las or orga gani niza zaci cion ones es exit exitos osas as pr pros ospe pera rann usan usando do pr prác ácti tica cass de

comuni com unica cació ciónn efe efecti ctiva, va, donde donde los equ equipo iposs de trabaj trabajoo y sus líd lídere eress se co comun munica icann libremente y, con frecuencia, para mejorar los resultados. Estructura Estru ctura organizacional organizacional::  En

algún momento, la mayoría de las organizaciones

tenían estructuras altamente jerárquicas, con muchos niveles gerenciales que definían a la orga organi niza zaci ción ón de arri arriba ba a abaj abajo. o. Má Máss reci recien ente teme ment ntee se ha en ente tend ndid idoo qu quee la lass organizaciones con estructuras planas (con pocos niveles jerárquicos) superan a las que  poseen estructuras estructuras altamente je jerárquicas. rárquicas. Aprendizaje:  El

aprendiz aprendizaje aje es una de las activida actividades des humanas más fundamen fundamentales tales e

influye, directa o indirectamente, en el éxito de toda empresa. Las organizaciones más exit exitos osas as de la ac actu tual alid idad ad,, como como Go Goog ogle le,, Ap Appl plee y Amaz Amazon on,, so sonn es esen enci cial alme ment ntee organizaciones organizacion es de aprendizaje. Personal: 

Lo Loss em empl plea eado doss y tamb tambié iénn los los sind sindic icat atos os a lo loss qu quee se un unen en so sonn muy muy

importantes. Si se gestionan correctamente, pueden cambiar positivamente la política de la organización. Sin embargo, la mala gestión del personal podría conducir a una situación catastrófica para la empresa. El personal debe ser bueno haciendo su trabajo. Los gerentes deben ser buenos manejando a su personal subalterno. Sin embargo, aunque todos sean capaces y talentosos, las políticas internas y los conflictos pueden arruinar a una buena empresa. Recursos de capital: El

dinero es vital para que toda empresa lleve a cabo su plan.

 Ninguna compañía puede sobrevivir sin tener recursos de capital. Luego que una empresa tiene suficiente presupuesto, puede ejecutar fácilmente sus proyectos y crecer. Cultura organizacional: Toda

organización tiene su propia cultura. Casi todo lo que

afecte su capacidad para competir y responder con éxito a los cambios del entorno externo, así como a su propio éxito o fracaso, es consecuencia de esa cultura. Factores externos

 

Son los elementos del entorno externo. La empresa no tiene control sobre cómo se formarán los mismos. Representan oportunidades o amenazas para la empresa (Sy Corvo, 2021). El entorno externo se puede subdividir en dos capas: 

Entorno específico.



Entorno general.

El entorno empresarial engloba entonces a todas las variables que pueden afectar directa o indirectamente a la organización y respecto a lo cual debe desenvolverse. Este entorno además se caracteriza por ser cambiante en el tiempo y muchas veces difícil de predecir.  Puede ser, por ejemplo, que, ante la entrada en gestión de un nuevo gobierno, el marco legal sobre el cual trabaja la empresa varíe. Características del entorno empresarial Dinamicidad

La dinámica empresarial significa implantar en una institución el proceso constante de crear valor sostenible y sustentable. Clarificar su visión organizacional y lograr que esa visión sea comprendida, compartida y comprometida por todos sus miembros en el marco de su diversidad. También busca desarrollar estrategias innovadoras basadas en el posicionamiento de sus marcas, en la productividad de sus recursos. Fomentar que se transforme en una organización abierta al aprendizaje (Levy, 2017). El entorno empresarial está en constante cambio, es necesario actualizar la información tanto del entorno general como del entorno específico. Por ejemplo, es de gran ayuda aplicar dentro de la empresa, las Dinamicas de Team Building que es una práctica que mejora la productividad y la actitud de un equipo de trabajo. Se trata de organizar actividades para fomentar el trabajo en equipo y la cohesión entre los trabajadores con el objetivo de mejorar la coordinación entre ellos y la relación con la empresa (Workmeter, s.f.). El teléfono averiado: El mensaje debe ser intermedio (ni muy corto ni muy largo) cuando termine la ronda, el receptor final dirá en voz alta el mensaje recibido y el

 

emisor inicial del mensaje mensaje dirá tal co como mo lo transmitió. Esta compa comparación ración permitirá al grupo reflexionar sobre los mecanismos de comunicación dentro y fuera de la empresa. Ambigüedad

El entorno empresarial es ambiguo, no existe nada claro sobre lo que podría suceder. Por ejemplo: una comunidad puede estar contenta con la creación de una empresa, pero de re repe pent ntee comi comien enza za a se sent ntir ir qu quee la mi mism smaa es está tá at aten enta tand ndoo co cont ntra ra la vi vida da de la comunidad. Por lo cual comienzan a realizar campañas en contra de la empresa. Ahí se evidencia que nunca se está seguro sobre lo que puede suceder con el entorno empresarial.

Discontinuidad

El entorno empresarial se caracteriza por ser inestable y está estrechamente relacionado con la ambigüedad, debido a que no existe una idea clara sobre cómo serán las cosas  para la empresa empresa y para la eco economía. nomía. Problemas potenciales

Las organizaciones son más vulnerables de lo que parecen y están sometidas a riesgos que, de manifestarse, pueden llegar a colapsar las operaciones a corto plazo, poniendo en grave dificultad la continuidad del negocio (AddVANTE). Riesgos a los que se enfrentan las compañías.

Los riesgos críticos de las organizaciones se pueden clasificar en cuatro bloques: Riesgos estratégicos

Mercado: Merca do: conc concentra entración ción de clien clientes, tes, concentra concentración ción de la competen competencia, cia, cambios cambios en requisitos de clientes, etc. Entorno: transformación digital, cambios sociales/culturales, etc. Internos: relevo generacional, pérdida de competencia competenciass clave en recursos humanos, etc. Riesgos financieros

 



Retr Re tras asoo en el plaz plazoo de cobr cobroo de clie client ntes es y re redu ducc cció iónn de la lass lí líne neas as de financiación.





 Nivel y coste de de endeudamiento. endeudamiento. Tipos de cambio.

Riesgos Rie sgos regulato regulatorio rios: s:

Incumplim Incu mplimiento ientoss lega legales les (san (sancion ciones es administra administrativas tivas,, penales, penales,

impacto reputacional, etc.). Cambios previstos en el marco regulatorio Riesgos Rie sgos operacion operacionale ales: s:

Interrupción del servicio o del suministro de productos a

clientes (fallos equipos clave, falta de suministro de proveedores, escasez de mano de obra, incendios, epidemias, etc.). Seguir un Plan de continuidad, es una opción factible ya que, las empresas deben estar   preparadas para prevenir, protegerse, y reaccionar ante incidentes de seguridad que  puedan afectarles y que podrían impactar en sus negocios. Por este motivo es necesario  proteger los principales procesos de negocio a través de un conjunto de tareas que  permitan a la organización recuperarse tras un incidente grave en un plazo de tiempo que no comprometa su continuidad. De esta forma se garantiza poder dar una respuesta  planificada ante cualquier fallo de seguridad. Esto repercutirá positivamente en el cuidado de nuestra imagen y reputación como empresa, además de mitigar el impacto financiero y de pérdida de información crítica ante estos incidentes (Instituto Nacional de

Cyber

Seguridad).

 

Ilustración

1.

Prioridad

del

plan

de

continuación

de

un

Negocio.

Obtenido

de:

https://www.incibe.es/sites/default/files/contenidos/dosieres/metad_plan_de_contingencia_y_continuidad_de_negoci o.pdf 

Tipos de proyectos de continuidad Plan de Continuidad de Negocio (PCN):  establece la

continuidad de una organización

desde des de múl múltip tiples les per perspe specti ctivas vas:: inf infrae raestr struct uctura ura TIC TIC,, rec recurs ursos os hum human anos, os, mob mobili iliari ario, o, sistemas de comunicación, logística, sistemas industriales, infraestructuras físicas, etc. Cada uno de estos ámbitos tendrá a su vez un plan de continuidad más específico, ya que no es lo mismo la inundación de un almacén de logística que el corte del suministro eléctrico en una sala de servidores (Instituto Nacional de Cyber Seguridad). Plan de Continuidad TIC (o Plan de Contingencia TIC, PCTIC):   es

uno de los

 planes que forman el plan de continuidad de negocio de nuestra organización, organización, pero restringido al ámbito TIC. Plan de Recuperación ante Desastres (PRD):  En

este caso, su fase de análisis es

menos profunda y se enfoca al ámbito más técnico, de modo que es un plan reactivo ante una posible catástrofe. Por ejemplo, si tenemos un plan de desastres para nuestra

 

 página web de comercio electrónico, el PRD contendrá todos los pasos para la recuperación de la aplicación. Fases de un Plan de Continuidad de Negocio Fase 0: Determinación del alcance.

Si nuestra empresa presenta cierta complejidad organizativa, abordar un proceso de mejora de la continuidad puede suponer emplear un número de recursos y un tiempo excesivo. Por tanto, es recomendable comenzar por aquellos departamentos o áreas con mayo ma yorr im impo port rtan anci ciaa y pr prog ogre resi siva vame ment ntee ir am ampl plia iand ndoo la co cont ntin inui uida dadd a to toda da la organización.. Para ello siempre con el compromiso e implicación de la dirección. organización Fase 1: Análisis de la organización .

Durant Dur antee esta esta fas fasee rec recopi opilam lamos os toda toda la inf inform ormaci ación ón neces necesari ariaa pa para ra establ establec ecer er los  procesos de negocio críticos, los activos que les dan soporte y cuáles son las necesidadess temporales y de recursos. necesidade Fase 2: Determinación de la estrategia de continuidad.

Conocidos los activos que soportan los procesos críticos, debemos determinar si en caso de desastre, seremos capaces de recuperar dichos activos en el tiempo necesario. En aquellos casos en los que no sea así, debemos establecer las diversas estrategias de recuperación.  Fase 3: Respuesta a la contingencia.   A pa partir rtir de las estrateg estrategias ias de recupe recuperac ración ión esc escogi ogida das, s, se realiz realizaa la se selec lecció ciónn e implantación de las iniciativas necesarias, y se documenta el Plan de Crisis y los respectivos documentos para la recuperación de los entornos. Fase 4: Prueba, mantenimiento y revisión.

A partir de la infraestructura tecnológica de nuestra empresa, desarrollaremos los planes de prueba y mantenimiento. Fase 5: Concienciación.

Además del análisis y la implantación, es necesario que tanto el personal técnico como los los re resp spon onsa sabl bles es de nues nuestr traa em empr pres esaa cono conozc zcan an qu quéé es y qu quéé supo supone ne el Pl Plan an de

 

Continuidad de Negocio, así como qué se espera de ellos (Instituto Nacional de Cyber  Seguridad). Elementos del entorno empresarial. Entorno específico (definición).

  “El entorno específico específico o llamado también también micro entorno, está cen centrado trado en los factores más cercanos, e influyen en un conjunto de empresas, las cuales tienen características comunes entre sí o están ubicadas dentro de un mismo sector económico” (DelSol, 2020). Con micro entorno nos referimos a todos aquellos factores que tienen una vinculación directa con la empresa, es decir, agentes que pueden afectar o variar la actividad que se desarrolla, pero, aun así, escapan de nuestro control. Los factores de micro entorno se puede influir en ellos en cierta medida, pero no actuar.

Existen varios factores que se pueden evidenciar dentro de este sector como: 

   

El grado de rivalidad existente entre los competidores actuales en el mercado. La amenaza que pueda suponer la entrada de nuevos competidores. La amenaza de la existencia de productos sustitutivos. El poder negociador que poseen los proveedores. El poder negociador que se predica de los clientes.

Componentes del entorno específico 

Clientes

Clientes son aquellas personas que adquieren o utilizan de manera frecuente u ocasional cualquier tipo de bien o servicio. Este es un factor muy importante dentro de la empresa ya que dependiendo de su número y comportamiento se pueden tomar varias decisiones dentro de la misma. Un ejemplo claro se evidencia a continuación: En el año 2014, Telepizza lanzó la “pizzalada” una ensalada que venía encima de una pizza. El fenómeno se hizo viral… hasta que la gente empezó a probarla. Resulta que la mayoría de la gente que quiere una  pizza no desea una ensalada encima, y el que quiere una ensalada, no va a una pizzería. Hay que conocer a tus clientes y tratar de solventar sus gustos y necesidades necesidades para que el  producto o servicio servicio sea más ad adaptado aptado al merc mercado ado (Econo Sublim Sublime, e, 2021) 

Proveedores y suministradores

Un proveedor se trata de una persona o empresa que abastece a otra con un determinado  bien o articulo el cual cual este nece necesite. site.

 

La participación de los proveedores dentro de la empresa es otro punto clave. Estos tienen el poder para poner precios más altos o bajos y deciden si respetan los acuerdos. Por ejemplo, si tus proveedores no te traen los pedidos a tiempo, es posible que no  puedas atender atender a tus cliente clientess 

Competidores

Se le llama competidor al grupo de empresas que ofrecen un producto similar y sus acciones se dirigen hacia el mismo segmento de mercado. Los competidores muchas veces condicionan el comportamiento de una empresa. Es clave para una empresa conocer el número de competidores que tiene y la manera en la que se comportan. Por ejemplo, recientemente Vodafone ha llegado a ofrecer todo el fútbol por 6 euros al mes, lo que condicionó a sus competidores a tener que bajar el  precio para poder poder competir. 

Administraciones publicas

La administración pública se encarga de generar un contacto directo entre la ciudadanía y las autoridades por medio de servidores públicos. Dentro de Estas autoridades está el Estado, comunidades autónomas, gobernaciones y alcaldías, etc.  solicitan Una empresa requiere ciertos permisos para operar, permisos se por medio de lapedir administración pública. La poder empresa debe estos mantenerse al día con el pago de impuestos, de lo contrario podrían resultar afectados con sanciones o clausuras. 

Entidades financieras

Una ent entida idadd fin financ ancier ieraa es cu cualq alquie uierr ag agrup rupaci ación ón o entida entidadd que ofrec ofrecee se servi rvicio cioss de ca cará ráct cter er fin finan anci cier eroo como como se segu guro ross o créd crédit itos os ba banc ncar ario ios. s. Este Este es un co comp mpon onen ente te indispensable para poder financiar una empresa ya que a través de esta se solicitan  prestamos de dinero dinero para el finan financiamiento. ciamiento. 

Comunidad

Cada empresa se encuentra ubicada dentro de una comunidad específica, la cual cuenta con sus propias características como costumbres, tradiciones, una estructura social y es importante conocer cada aspecto para evitar realizar acciones que puedan afectar de cierta forma dicha comunidad. 

Mercado laboral

Con mercado laboral se entiende el espacio donde confluyen la oferta y la demanda. La oferta formada por todos aquellos trabajadores que buscan un trabajo y la demanda por  las empresas que contratan a dichos trabajadores. Dependie Dependiendo ndo del lugar donde se ubica la empresa, tendrá trabajadores más o menos cualificados. 

Costos salariales

Los costos salariales se refieren al pago de empleados incluyendo el salario, seguro social y otros pagos que se realizan dependien dependiendo do del contrato.

 

En algunas ocasiones estos varían de un lugar a otro y por lo general las empresas se ubican en los lugares donde deben pagar menos a los trabajadores, para poder generar  una mayor ganancia. 

 Cualificación

la cualificación se refiere a la preparación necesaria para desempeñar desempeñar cierta actividad es  por ello que las empresas empresas si necesitan necesitan personal altamente altamente cualificado, se deben deben ubicar en lugares donde sea más fácil encontrarlos.

 

Entorno general (definición)

También llamado macro entorno, en este se agrupan los factores externos que impactan a la empresa y por ello están fuera de su control. Dentro del entorno general se encuentran los factores que afectan de igual forma a todas las empresas de una determinada región, sociedad o ámbito geográfico (Westreicher, 2021) Los factores de macro entorno no se pueden cambiar ni influenciar de ninguna forma. 

Político – legal

Este componente se refiere al marco legal sobre el que se rige las políticas de la empresa. Aquí se determina por ejemplo que beneficios reciben los empleados de la empresa, el periodo de vacacione vacaciones, s, etc. También se encuentran aquí las medidas y leyes que tiene el gobierno de un país e influyen en el desarrollo empresarial como: política fiscal, burocracia necesaria para la creación de empresas, etc.



Económico

 Nos referimos a la inflación, el empleo, el producto interior bruto (PIB), entre otros indicadores.  Hay que tener muy presente el desarrollo económico del país, lo industrializada que está el área donde nos localizamos localizamos,, la red financiera existente, etc.



Social – ambiental

La empresa debe conocer los valores de la sociedad a la que se va a dirigir, creencias, hábitos de consumo, participación de la mujer en el mercado laboral, La idiosincrasia de la población, sus costumbres y todo lo que engloba su cultura. Es el ecos ecosis iste tema ma dond dondee se dese desenv nvue uelv lvee la empr empres esa, a, y qu quee pu pued edee su sufri frirr de contaminación por la actividad de la misma. 

Tecnológico

 

Es importante contar con la mejor y más actual tecnología a nuestro alrededor, lo cual aumentará nuestras opciones de ser más innovadores y, por tanto, eficientes.

Entorno empresarial difícil.

Para una empresa es vital tener en cuenta que la reputación constituye un activo de gran valor y debe ser incluida en la estrategia general. La reputación es “la capacidad de distribuir valor a los grupos de interés” que se gestiona desde dentro y tiene repercusiones visibles en la cuenta de los resultados. La reputación en función de los grupos de interés, también llamados stakeholders llamados  stakeholders son  son aquellos que se ven afectados por  la actividad de la empresa y ante lo que la organización debe rendir cuentas (García de Quevedo, 2020). Los  stakeholders  stakeholders   se es estab tablec lecen en como como int interl erlocu ocutor tores es válido válidoss con los que la empresa debe dialogar. Por tanto, la empresa que mejor satisfaga las expectativas de estos grupos ganará la confianza y legitimidad en el mercado debido a que ellos validarán su reputación (García de Quevedo, 2020). Cuando la empresa se comunica con sus stakeholdders sus  stakeholdders no  no se limita a transmitir  una información de carácter neutral, sino que pretende generar en la mente de su  público una imagen de la que sea acorde con los principios y valores con los que  pretender ser asociada. Teniendo en cuenta que las redes sociales empoderan al consumidor y, por lo tanto, es necesario prevenir los riesgos que puedan amenazar a la imagen corporativa en las redes sociales (García de Quevedo, 2020). El riesgo reputacional es “el impacto, favorable o desfavorable, que un determinado evento o suceso puede causar en la reputación de la empresa”. Al tratarse de un peligro materializado, la empresa tiene como misión prevenir adecuadamente la situación para que la crisis no llegue a desencadenarse desencadenarse.. Existen tres tipos de riesgos: 

Riesgo Rie sgoss cul cultur turale ales: s: se deriva derivann de prácti prácticas cas o políti política cass de la empres empresaa que infringen la ley o sus códigos éticos.



Riesgos gerenciales: gerenciales : se derivan de una mala decisión adoptada por la empresa.



Riesgos externos: nacen de situaciones en las que interviene un factor ajeno a la empresa.

 

Una crisis de reputación existe cuando se materializa el riesgo reputacional que no se previó (García de Quevedo, 2020). Como caso de referencia será Nestlé que ha sido objeto de análisis en diversos estudios sobre la gestión de la reputación corporativa y se vio perjudicada cuando la organización ecologista Greenspace inició un boicot a la marca que reprochaba su relación con la empresa Sinar Mas, proveedora de este insumo. El problema fue que  Nestlé lanzó su producto llamado “KitKat” en el cual se decía que se utilizaba la  producción de aceite de palma de Indonesia, por lo cual se hacían campañas de concientización sobre los efectos nocivos que tiene la producción de aceite de palma tiene sobre el medio ambiente y la preservación de los bosques de Indonesia. El  problema fue cuando empezaron a cambiar el logo de “KitKat” por “Killer”, es decir, asesino y, también se subió un video a Youtube que luego pidieron que sea retirada. Ante el descontento de los usuarios y la pérdida de prestigio que había sufrido, la multinacional se vio obligada de cambiar su estrategia, asumir la responsabilidad e incluso celebrar una reunión con Greenspace. Rompió relaciones con la empresa Sinar  Mars y contrató los servicios de la organización Forest Trust, una empresa encargada de certificar la sostenibilidad del aceite de palma. Este caso es un claro ejemplo del poder  que la opinión de los consumidores tiene sobre las acciones corporativas (García de Quevedo, 2020). El efecto del entorno empresarial en la toma de decisiones.

 No todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las mismas consecuencias. La estrategia de una empresa debe ser flexible y dinámica para adaptarse consecuencias. a cada etapa de su ciclo de vida y a los cambios que se presenta en el mercado. La toma de decisiones tiene como fin encontrar las mejores soluciones en cada momento y es la mayor responsabilidad que un líder posee, porque de ellos dependerá los resultados (Canós et al., 2021). Etapas en el proceso de toma de decisiones

“La toma de decisiones es un proceso porque durante un periodo de tiempo se suceden una serie de etapas de forma secuencial” (Canós et al., 2021).

 

A. Fase Fase de inteligen inteligencia cia::

Consiste en identificar y definir el problema para el cual

se pretende tomar una decisión. Se realiza un análisis completo interno y externo  para buscar el origen del problema y depende de la forma en que el decisor   percibe el problema. Es necesario recopilar todos los datos disponibles acerca del problema para optimizar la utilidad de la información (Canós et al., 2021). B. Fase Fase de diseñ diseño: o:

Se identifican y numeran todas las alternativas, estrategias o vías de acciones posibles. Se debe hacer un análisis exhaustivo del problema (Canós et al., 2021).

C. Fase Fase de selec selecci ción ón::

Consiste en la elección de una alternativa. Para ellos, se

evalúan todas las líneas de acción teniendo en cuenta la concordancia de los objetivos de la empresa y los recursos. La alternativa debe ser factible y contribuir a la resolución (Canós et al., 2021). D. Fase Fase de implantac implantación ión::

Se desarrollan las acciones que conlleva la alternativa

elegida para solucionar el problema (Canós et al., 2021). E. Fase Fase de revisi revisión: ón: Sirve para comprobar si la puesta en marcha de la decisión es

la más adecuada y si se alcanzan los resultados deseados. Se realiza un control

evaluado las acciones pasadas y si no es correcto, se reinicia el proceso (Canós et al., 2021). El tipo de decisiones se clasifican en los siguientes grupos: Según el nivel jerárquico donde se toma la decisión:  

 Decisiones estratégicas o de planificación:  Se

toman con la mayor 

tranquilidad posible y sin ningún tipo de presión. Se consolidad los objetivos a través de la elaboración de un plan estratégico para cambiar  el curso de organización (Canós et al., 2021).  

Los decisores son los altos directivos.

 

Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a largo  plazo.

 

La información debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser fatal.

 

Modelo de negocio: qué producir y cuánto o para quién se producirá.

 

Planificación financiera: se evalúan las inversiones, endeudamiento y fuentes de financiación.

 

Gestión personal: planes de formación, medidas de conciliación.

 

 

Salida al mercado exterior: mercados preferentes, tipos de alianzas.

1. Decisi Decisione oness de tácti tácticas cas o de de pilota pilotaje: je:  

Los decisores son los directivos intermedios.

 

Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas.

 

Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.

Para cambios en los procesos operativos  para mejorar un área en específico. Estos se ajustan a las políticas de la empresa

2. Decisi Decisione oness operat operativa ivass o de regul regulac ación ión::

y a las demandas del cliente (Canós et al., 2021).  

Los decisores son los ejecutivos más inferiores como supervisores y gerentes.

 

Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día.

 

Medidas administrativas como control de la contabilidad de la empresa, gestión de impuestos o adaptación a nuevas normativas.

 

Política de compras y selección de proveedores.

 

Control de costes: planes para mejorar la eficiencia y ahorro.

 

Ajustes de tesorería: control de cobros y pagos, anticipos de facturas.

 

Atención al cliente: normas de comportamiento, fidelización.

Según el método utilizado para la toma de decisiones 1. Decisi Decisione oness progra programad madas: as:  

Se define un proce procedimie dimiento nto o crite criterio rio de forma que estas decisiones decisiones no tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan.  

Hace frente a los problemas estructurados estructurados,, bien definidos y rutinarios.

 

Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema y sus relaciones.

 

Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres, procedimientos estandarizadoss y/o simulación. estandarizado

 

Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en marcha un  protocolo de compensación, compensación, eetc. tc.

2. Deci Decisi sion ones es no prog progra rama mas: s: Son situaciones inesperadas que obligan a la toma

decisiones de forma inmediata.  

 

Son decisiones nuevas, no estructuradas o inusualmente importantes.  No hay métodos métodos preestablecidos preestablecidos para tratar estos sucesos ines inesperados. perados.

de

 

 

Se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal del decisor para resolverlos.

 

Ejemplo: una catástrofe natural que destruye uno de los almacenes de la empresa y se debe decidir su reparación.

Importancia del entorno general en las empresas.

  Debido a la globalización el entorno general de las empresas ha crecido. Esto hace que sean muchos más los factores externos que influyen en su desempeño y que podrían afectar su supervivencia. Las empresas no pueden controlar todos los factores a su alrededor, pero si identificar los más significativos. La int intera eracc cción ión de la em empre presa sa co conn su ent entorn ornoo puede puede crear crear riesgo riesgos, s, per peroo tambié tambiénn oportunidades.. Como, por ejemplo, una situación o evento que haga que la construcción oportunidades en China disminuya, en consecuencia, provoca una sobre oferta de acero y esto conlleva a una disminución en el costo del acero que se exporta de China. El acero cual es un rubro importante en la construcción. Porter (1989) nos dice que la esencia de la elaboración de una estrategia competitiva es relacionar una empresa con su entorno. Dess y Lumpkin (2003, p. 44) descri des cribe benn cua cuatro tro imp import ortant antes es pro proce cesos sos para para el aná anális lisis is del entorn entorno: o: explor explorac ación ión,, vigilancia, acumulación de inteligencia competitiva y pronóstico, a continuación, se describen: Explorar el entorno

Tiene que ver con la inspección constante del entorno de la empresa para anticiparse a los cambios que se avecinan y a los que aún se encuentran en camino. Una  buena exploración exploración puede proporciona proporcionarr información antes de que la comp competencia etencia la sepa. En caso de no tener una buena exploración del entorno la empresa pasara de tener una  postura proactiva proactiva a una reactiva reactiva (Arano, Cano, & Oliv Olivera, era, 2013). Vigilar el entorno

La vigilancia del entorno rastrea la evolución de las tendencias de éste, de las secuenciass de acontecimientos secuencia acontecimientos o del curso de las actividades. Estas cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploración del entorno. Inteligencia competitiva

 

Es identificar las fortalezas y debilidades de la competencia para luego utilizar  esta información en la toma de decisiones por parte de los directivos de la empresa. Un ejemplo podría ser saber el precio al que la competencia vende cierto material y en caso de que esto sea una fortaleza, porque nadie más puede venderlo a ese precio, la directiva  podría tomar una decisión respecto a que hacer como, por ejemplo: brindar otros servicios, una mejor atención o invertir más dinero en el maketing (Arano, Cano, & Olivera, 2013). Pronosticar el entorno

Es desarrollar proyecciones para saber los cambios que existirán en el entorno: la velocidad, el alcance y rumbo que tendrán. Al analizar las proyecciones se puede anticipar algo que aún no ha pasado y tomar las debidas precauciones o decisiones. Con este este trab trabaj ajoo de anál anális isis is de los los fact factor ores es exte extern rnos os la empr empres esaa pu pued edee as aseg egur urar ar su supervivencia y en el mejor de los casos sacarles provecho a situaciones para las que nadie más se preparó (Arano, Cano, & Olivera, 2013). Indicadores del entorno general.

 El indicador de transparencia transparencia como ejemplo ejemplo de conocer el el entorno.

Las investigaciones que se realizan por parte de la academia sirven para que las empresas tomen conciencia del entorno en el que se encuentran. Estas investigaciones  por lo general buscan indicadores que se obtienen por medio de encuestas que se realizan en cada país y con opiniones de diferentes sectores, respecto a cómo perciben el entorno de negocio. Un indicador en el que se podrían basar las empresas es el de transparencia,, que mide la ausencia de corrupción (Arano, Cano, & Olivera, 2013). transparencia Reyes (2012) afirma que “los cinco países con más transparencia son: (puesto 1) Nueva Zelanda (9.5); (2) Dinamarca (9.4); (3) Finlandia (9.4); (4) Suecia (9.3); y (5) Singapur  (9.2)” (p. 266). Al otro lado o del lado opuesto se encuentran “(puesto 179) Uzbekistán (1.6); (180) Afganistán (1.5); (180) Myanmar (1.5); (182) Corea del Norte (1.0); (182) Somalia (1.0)” (Reyes, 2012, p. 266). Los países que las empresas consideran atractivos  para invertir su capital capital son aquellos con indicadore indicadoress de transparen transparencia cia buenos. Los indica indicador dores es en los que se basan basan las empre empresas sas intern internac acion ionale aless tambie tambienn puden puden servirles a las nacionales. Por ejemplo, una empresa constructora podría dimensionar lo

 

fácil o difícil que va a ser consegrir un contrato público dependiendo de la transparencia que exista en su país. Por ejemplo, Ecuador se encuentra entre los paises con menos transp tra nspare arenc ncia ia de Améric Américaa La Latin tina, a, en consec consecuen uencia cia la ca calid lidad ad en los produc productos tos o servicios que se ofrescan no tendrían un peso contundente al momento de competir por  un contrato público. Tambien al haber poca transparencia existira una desigualdad competitiva.

Ilustración 2. Fuente: Corruption Perception Index 2011 https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4024220

La división de 5 niveles en el entorno.

Cabanelas en 1997 planteo una división de 5 niveles: 1. El prim primer er nive nivell es está tá con confo form rmad adoo por por la emp empre resa sa la cu cual al forma forma el núcle núcleoo de dell marco 2. El segu segundo ndo niv nivel el abar abarca ca todo lo que es sector sector incluy incluyend endoo al nivel nivel anterio anterior, r, la frontera que delimita este entorno en específico se relaciona con la misión y fines de la empresa sobre todo con la capacidad que esta tiene de negociación negociación.. Dentro del sector se encuentra varias fuerzas que lo conforman tales como los competido comp etidores, res, clie clientes ntes,, proveedor proveedores, es, competido competidores res pote potencial nciales, es, etc. Estas Estas se encuentran interactuando de una forma permanente con la empresa y son un elemento fundamental para para poder definir la competitividad.

 

3. El terc tercer er nivel nivel,, cons constituid tituidoo por la cad cadena ena (ac (activida tividades des de la empre empresa). sa). Esta cadena está formada por varios núcleos: -

Cad Cadena ena de ac activ tivida idade dess princ principa ipales les:: esta estass están están alrededo alrededorr de una materia materia  prima, servicio o producto en donde se realiza una mayor o menor  comercializaciónn y transformación del este. comercializació

-

Cad Cadena ena ddee act activi ivida dades des de aapoy poyo: o: est estee está está confor conforma mado do por ac activ tivida idades des que apoyan o favorecen al desarrollo de la principal.

-

Ca Cade dena na de ac acti tivi vida dade dess de su sumi mini nist stro ross co comp mple leme ment ntar ario ios: s: es este te br brin inda da inputs diferentes a los de la actividad principal y necesarios para la transformación del mismo.

-

Cadena Cadena de de eequipa quipamien miento: to: eeste ste aporta aporta maquin maquinaria, aria, instalacio instalaciones, nes, equipos equipos necesarios para poder realizar la actividad principal.

4. El cuarto rto nivel, abarca el tema del áre reaa ámbito geográfico que no necesariamente engloba al sector, cadenas de actividades empresariales a pesar  de estar relacionadas con él. Este es un espacio intermedio a cierto espacio en donde las actividades económicas forman un papel importante en el desarrollo del mismo. 5. El quin quinto to nive nivel,l, trata el en entorno torno ggloba loball este reún reúnee todos los los otros nivele niveles, s, es un nivel mucho más amplio ya que cada día este se ve envuelto a un crecimiento internacional de la economía. En este nivel se tiene en cuenta: -

La tecnología

-

Co Cond ndic icio ione ness ge gene nera rale less de la eeco cono nomí míaa

-

Po Polí líti tica ca,, ppen ensa sami mien ento to y so soci cied edad ad Naturaleza

-

Ac Acti tivi vida dadd eemp mpre resa sari rial al eenn otr otras as ares ares

Grupos estratégicos.

Hitt, Ireland y Hoskisson dicen que un grupo estratégico es aquel que está compuesto por un conjunto de empresas que realizan un hincapié en las dimensiones estratégicas similares y emplear estrategias idénticas. La competencia que existe entre las empresas que forman parte de este grupo estratégico es mucho más fuerte (Arano, Cano, & Olivera, 2013).

 

Ejemplo: Grupos estratégicos: Su influencia en el desempeño de la Industria Bancaria Venezolana y su relación con la Cobertura Geográfica (Flores Márquez & Flores Gutiérrez, 2012). Claves en el entorno empresarial

La crea creati tivi vida dadd y la inno innova vaci ción ón y em empr pren endi dimi mien ento to so sonn ej ejes es cl clav avee a la ho hora ra de diferenciarse dentro de un entorno empresarial competitivo; estos aspectos cada vez cobr cobran an más más fu fuer erza za al inte interi rior or de las las orga organi niza zaci cion ones es y más más aú aúnn en un es esce cena nario rio globalizado donde las nuevas tendencias priman a la hora de elegir entre un producto o serv servic icio io.. Ad Adem emás ás,, esto estoss atri atribu buto toss so sonn el re resu sult ltad adoo de in ince cent ntiv ivos os,, há hábi bito tos, s, comportamientos y el aprovechamiento de las oportunidades. Hay que tener presente la disposición al riesgo, la tolerancia al fracaso, y la diferencia de ideas y pensamiento diferente sobre todo por el respeto a los compañeros en un mismo espacio laboral. Comoo par Com parte te fun fundam damen ental tal de est estee cap capita itall hum humano ano se en encue cuentr ntran an la creati creativid vidad, ad, la innovación y el emprendimiento organizaciona organizacional.l. 1. La importancia

De est estos os ele eleme mento ntoss der deriva iva del des desarr arroll olloo de nuevos nuevos pro proce cesos sos,, pro produc ductos tos y servicios que conllevan y que, a su vez, asegurarán la supervivencia y el éxito de las empresas en la industria. La importancia de estos para las empresas es ampliamente reconocida a nivel mundial, de hecho, grandes empresas como son Apple, Google, 3M y P&G, empresas que ya llevan la innovación y la creatividad incorporada en su ADN, siguen sig uen esforzá esforzándo ndose se y busca buscando ndo la mej mejor or maner maneraa de potenc potenciar iar y sacar sacar el mayor  mayor   provecho de esta esta gran venta ventaja ja (Kuratko, Hornsby, & Covin, 2013). 2. Creatividad, Innovación y Emprendimiento

La relación entre creatividad, innovación y emprendimiento, aunque se puede ente entend nder er de la si sigu guie ient ntee ma mane nera ra:: La crea creati tivi vida dadd es un unaa ca capa paci cida dadd qu quee un unid idaa al comportamiento y a la actitud a la hora de aprovechar oportunidade oportunidadess que trae consigo el emprendimiento da lugar a grandes innovaciones muy beneficiosas para la empresa y los individuos (Bessant & Tidd, 2007). 2.1.

La creatividad 

 

La creatividad ha sido el tema central de muchos estudios y ha sido analizada desde múlt mú ltip iple less pu punt ntos os de vist vista. a. Sin Sin em emba barg rgo, o, para para es este te tr trab abaj ajoo en ente tend nder erem emos os co como mo creatividad la capacidad de generar y hacer realidad nuevas ideas. De esta definición  podemos inferir que será necesaria, no solamente originalidad, sino también eficacia (Runco & Jaeger, 2012).  De esta forma, es esta eficacia (capacidad de llevar a cabo las ideas generadas) lo que diferencia la creatividad de la imaginación. En la práctica el proceso creativo conlleva la unió uniónn de much muchas as id idea eass y la cola colabo bora raci ción ón de much muchas as pe pers rson onas as co conn di dife fere rent ntes es conocimientos (Catmull, 2008) que tienen una grandísima influencia en todas las fases que hacen que la idea inicial tome forma dando lugar a nuevos productos, procesos o servic ser vicios ios (in (innov novac ación ión). ). Est Estee pro proce ceso, so, sin emb embarg argo, o, no es un pro proces cesoo ordena ordenado do y uniforme si no que las diferentes fases se mezclan, interrelacionan, cambian de orden y crean sinergias según la idea se desarrolla.

Ilustración ión 3. Obtenido de: Ilustrac hps://www.kennedy-center.org/educaon/resources-for-

Como Co mo conc conclu lusi sión ón,, po pode demo moss de deci cirr que que la cr crea eati tivi vida dadd es la au auté tént ntic icaa ba base se de dell emprendimiento y la innovación ya que, sin ella, solo quedaría la imitación. 2.2 La innovación

La innovación es un proceso multifacético que se ha definido en varias ocasiones como la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE): «La innovación es un proceso iterativo activado por la percepción de una oportunidad proporcionada por un nuevo

 

mercado y/o nuevo servicio y/o avance tecnológico que se puede entregar a través de actividades de definición, diseño, producción, marketing y éxito comercial del invento» 2.2.1 La innovación como proceso

Entendiendo la innovación como un cambio que incluye la creación y comercialización de conocimiento, aunque la creatividad juegue un papel fundamental, la necesidad de implementar y comercializar las ideas hace de la innovación un proceso que consta de diferentes fases como se muestra en la siguiente imagen.

Ilustración 4. Fuente: Oke, A., Munshi, N., & Walumbwa, F. O. (2009). The Inuence of Leadership on Innovaon

En esta línea vemos cómo en las primeras fases de desarrollo lo que prima es la cr crea eati tivi vida dad, d, tole tolera ranc ncia ia a la am ambi bigü güed edad ad y al fra fraca caso so,, as asíí co como mo a un unaa lí líne neaa de comunicación desestructurada. Por otro lado, en fases más avanzadas del proceso como es el desarrollo de prototipos, la producción y la distribución la existencia de una organización clara y estructurada que permita a los distintos departamentos y partes involucradas coordinarse es sin duda vital para que el producto llegue a comercializarse a tiempo y con éxito (Oke, Munshi, & Walumbwa, 2009).

2.2.2 La innovación como actividad

Porr ot Po otro ro lado lado,, la inno innova vaci ción ón tamb tambié iénn pu pued edee en ente tend nder erse se co como mo un unaa ac acti tivi vida dadd organizacional organizacion al basada en distintos grados de novedad. De esta forma podemos encontrar  innovacioness radicales e innovacione innovacione innovacioness incrementales o, como decía James. March “Exploración de nuevas posibilidades y explotación de viejas certezas”. En ambos casos será un conjunto diferente de actividades, habilidades, recursos y gestión

 

de los mism mismos os los que harán posible que esta inno innovaci vación ón llegue llegue a producirse producirse (Oke, Munshi, & Walumbwa, 2009). - Innovac Innovacion iones es radical radicales: es: 

Im Impl plic ican an el desc descub ubri rimi mien ento to e impl implan anta taci ción ón de al algo go

totalmente nuevo. En este caso la creatividad asume un papel protagonista y, en muchos casos será necesaria una tecnología y una sofisticación que permita desarrollar y evaluar  las actividades y procesos necesarios para su consecución. Entre estas actividades, que  podemos clasificar en su mayoría como actividades de exploración, podemos incluir la investigación,, la experimentació investigación experimentaciónn y la asunción y medición de riesgos.  - Innovaciones incrementales:  Buscan una mejora de algo

ya existente. En este caso, a

diferencia de lo que ocurre en el desarrollo de innovaciones radicales, la creatividad, aunque sea necesaria en menor medida, pierde importancia frente a otro tipo de activ activida idades des que podem podemos os denom denomina inarr act activi ividad dades es de explot explotac ación ión.. Entre Entre ell ellas as se encu encuen entr tran an el desa desarro rroll lloo de prod produc ucto tos, s, el re repo posi sici cion onam amie ient ntoo de la of ofer erta ta y la optimización de procesos y servicios. El desarrollo de cada uno de estos tipos de innovación y de las actividades que estas conllevan requieren de una gestión diferente  por parte de la organización y de penderá de la estrategia de la misma en cuales centrarse. Sin embargo, es el equilibrio entre ambas lo que proporcionará a las empresas una ventaja competitiva sostenible y les permitirá adaptarse y actuar mejor en entornos donde la incertidumbre y la competenc competencia ia creciente son la norma. 2.3 El emprendimiento organizacional El emprendimiento organizacional se basa en trasladar el concepto de emprendimiento al entorno corporativo. De esta forma, es fundamental que, antes de definir el emprendimiento organizacional en sí, entendamos a qué nos referimos por  emprendimiento.  2.3.1 Definición de emprendimiento

Para este trabajo entenderemos el emprendimiento como un “proceso dinámico de visión, cambio y creación. Requiere la aplicación de energía y pasión hacia la creación e implem imp lemen entac tación ión de nue nuevas vas ideas ideas y sol soluci ucione oness creati creativas vas.. Ent Entre re sus ing ingred redien ientes tes esenciales se encuentran la predisposición a asumir riesgos calculados en cuanto a tiempo, capital y carrera profesional; la habilidad de formular un equipo efectivo; la habilidad de reunir recursos de forma creativa; la habilidad fundamental de construir un  plan de negocio sólido y, finalmente, la visión necesaria para reconocer las

 

oportunidades donde otros ven caos, contradicciones y confusión” (Richard & Donald, 2004) 2.3.2 Emprendimiento organizacional 

Se que caracteriza el comportamiento emprendedor en la empresa ya establecida y que incluye al menos una de las siguientes dimensiones; asunción de riesgos, innovación y  proactividad. Sin embargo, en adelante entenderemos como emprendimiento organizacional una actitud profesional movida por la percepción de oportunidad que tiene como objetivo promover la innovación, flexibilidad y sensibilidad. Pilares en los que se basa el emprendimiento organizaciona organizacional: l: Autonomía; Se

refiere a las acciones llevadas a cabo por individuos o equipos de

manera independiente con el objetivo de sacar adelante un concepto de negocio o visión hasta ser completadas. Innovación;   Consiste

en introducir intencionadamente la novedad a través de la experimentación y procesos creativos que buscan el desarrollo de nuevos productos y servicios, así como nuevos procesos. Proactividad; Se trata de la asunción de una perspectiva de futuro por parte del líder 

de un mercado que tiene la capacidad de aprovechar las oportunidades anticipándose a la demanda futura. Competencia agresiva; Consiste en realizar un gran esfuerzo para mejorar a los

otros

rivales en la industria. Se caracteriza por tomar una posición de ataque o responder de manera agresiva ante los competidores con el objetivo de mejorar su posicionamiento o superar las amenazas de un mercado muy competitivo.  

Asunci Asu nción ón de riesgos riesgos;; 

Im Impl plic icaa toma tomarr de deci cisi sion ones es y ac actu tuar ar en un en ento torn rnoo de

incertidumbre donde se desconocen todos los posibles resultados. En algunos casos  puede requerir la inversión de una considerable cantidad de recursos para la consecuciónn final del proyecto. consecució  Corporate Venturing o imprendimiento.  Conlleva la creación de una nueva línea de



negocio dentro de una organización ya consagrada.

 

 

Corporate Renewal o renovación empresarial.  Es

la forma en la que las empresas empresas

 buscan modificar la forma en la que opera la organización existente y su forma de competir en el mercado. Corporate Leadership o liderazgo corporativo.  La organización quiere cambiar las

normas que rigen la manera en la que los diferentes agentes compiten en la industria (Montoya, 2015). Entorno empresarial en el Ecuador

Desde el punto de vista microeconómico cada vez se está dando mayor importancia como estrategia de competitividad de las empresas: aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y saber lidiar con las amenazas para atenuarlas; dado que, para ser  competitivo se requiere un entorno favorable. Para ello, muchas industrias forman “cluster” o agrupaciones en áreas geográficas que como en el caso de la fabricación de muebles en Cuenca, tienen un reconocimiento que deviene en una marca territorial en el Ecuador. En cambio, desde el punto de vista del entorno macro por su complejidad se analiza el comportamiento macroeconómico y su relación con el resto del mundo. En este campo, el Ecuador tiene la particularidad de estar dolarizado, esta condición significa que su com ompe peti titi tivi viddad no pued uede venir nir a tra través vés de la deva valu luac ació iónn de la mone neda da y necesariamente deberá ser más eficiente. Por tal motivo, es necesario conocer las fluctuaciones de tipo de cambio real sobre todo cuando se aprecia el dólar, que, si bien significa signif ica mayor mayor es estab tabili ilidad dad mon moneta etaria, ria, tam tambié biénn signif significa ica el encare encarecim cimien iento to de la  producción ecuatoriana ecuatoriana para eell resto del mundo. Esta situación también influye en el establecimiento de las tasas de interés, mismas que se ve venn cond condic icio iona nada dass po porr fact factor ores es macr macroe oeco conó nómi mico coss co como mo el ri ries esgo go pa país ís y micr mi croe oeco conó nómi mico coss como como los los cost costos os de fo fond ndeo eo,, pé pérd rdid idas as es espe pera rada das, s, ga gast stos os administrativos. A su vez, las fluctuaciones de las tasas de interés influyen en las decisiones de inversión y por tanto de crecimiento de las empresas. Todos estos aspectos se analizan en este estudio con la finalidad de dar al lector un análisis del entorno empresarial del Ecuador.

 

Además, este recurso sobre el entorno empresarial general y especifico en Ecuador, en su conjunto, además de proporcionar una instantánea de Ecuador, capta los factores de riesgo relativos a los riesgos macroeconómicos, el entorno político, el entorno jurídico, la eficacia de la estructura demográfica y social, la infraestructura y los aspectos naturales y geográficos que podrían afectar a las empresas de Ecuador.

Comercio

Esta parte es una guía práctica de la regulación y prácticas comerciales de Ecuador. La información abarca las normas de Ecuador en esferas fundamentales como la creación de una empresa, los recursos humanos, los incentivos y la propiedad intelectual. En especial, también examina el comercio exterior de Ecuador. Riesgos y entorno de insolvencia

En especial, el recurso sobre el riesgo (país) de Ecuador se ocupa del entorno de insolvencia y del riesgo crediticio y operacional (véase más abajo) de Ecuador. Pero también incluye el análisis del: Riesgo soberano: soberano: riesgo

de incumplimiento de la deuda pública, interna y externa de

Ecuador. Riesgo de divisas: riesgo de

una devaluación máxima de Ecuador.

Riesgo bancario: riesgo de una

crisis bancaria sistemática de Ecuador.

Riesgo político: riesgo de crédito

que plantea el sistema político de Ecuador.

Los riesgos operativos y comerciales

Se ofre ofrece ce un anál anális isis is de los los ries riesgo goss oper operat ativ ivos os y co come merc rcia iale less de la lass empr empres esas as multinacionales en Ecuador. Contiene una evaluación de los riesgos políticos, incluidos los riesgos relacionados con la legislación futura, así como la estabilidad política. También cubre, entre otros: Información sobre los riesgos que afectan a las operaciones en Ecuador, como los riesgos laborales y los riesgos de infraestructura.

 

Los riesgos económicos y financieros que pueden afectar a las empresas que operan en Ecuador, así como los riesgos operacionales relacionados con el trabajo y los tributos. El examen de los riesgos económicos en Ecuador, incluidos los que afectan al comercio y la inversión. Dinámica Empresarial y Negocios

Incluye el entorno empresarial y las oportunidades de mercado en Ecuador. Un entorno comercial estable y competitivo es vital para operar con eficiencia y atraer la inversión interna. Las empresas pueden evaluar estos factores junto con retos como la corrupción, la inestabilidad política y el terrorismo para comprender los puntos fuertes y débiles de un entorno operativo y para tomar decisiones estratégicas de inversión en Ecuador y otros países. La infraestructura de transporte, la preparación de las TIC y la dinámica de la fuerza de trabajo pueden identificar posibles problemas en la cadena de suministro y el nive nivell de capa capaci cita taci ción ón de la fuer fuerza za de tra traba bajo jo en Ecua Ecuado dor. r. Véas Véasee ta tamb mbié iénn la información sobre las estrategias empresariales hacia la sostenibilidad en Ecuador. Industrias y Sectores Económicos de Ecuador

Se analizan las características clave, mercado a mercado, de los principales sectores de actividad económica en Ecuador, incluyendo la industria de la construcción de Ecuador  y su sist sistem emaa ba banc ncar ario io.. En espe especi cial al,, se ex exam amin inaa co comp mpar arat ativ ivam amen ente te el se sect ctor  or  manufacturero en Ecuador, utilizando varios indicadores. Análisis sobre el comportamiento de los consumidores en el mercado Estilos de vida del consumidor en Ecuador

Se expl explor oraa los los comp compor orta tami mien ento tos, s, ac acti titu tude dess y pa patr tron ones es de ga gast stoo ún únic icos os de lo loss consumidores en Ecuador. Además de abarcar importantes temas básicos como la renta disponible de los hogares, los gastos de consumo, el ahorro y el crédito, y el mercado y la propiedad de la vivienda en Ecuador, se incluyen temas más específicos relacionados con los consumidores, como los hábitos de alimentación y bebida, los hábitos de compra, los tipos de tiendas y lugares de venta al por menor preferidos, las tendencias de la industria textil y la moda, y las descripciones de la forma en que los consumidores  pasan su tiempo tiempo de ocio en Ecuador.

 

En la parte dedicada a la segmentación del consumo, se desglosan los consumidores de Ecuador por grupos de edad específicos (desde los lactantes hasta los pensionistas); también se destacan los factores que influyen, en Ecuador, en las decisiones de compra y los productos de mayor demanda de cada segmento.

Hogares

Los cambios mundiales en materia de género, envejecimiento, migración, vivienda y educación están transformando el tamaño, la ubicación y la composición general de los hogares en Ecuador, con diversas consecuencias para las administraciones públicas y las empresas de Ecuador. Las percepciones sobre los hogares pueden ayudar a determinar  los procesos de adopción de decisiones y los gustos de consumo de los diferentes grupos de hogares de Ecuador, y a evaluar el grado de preparación de los dispositivos domésticos y la tecnología digital que es fundamental para formular estrategias de tecnología de mercado y de internet. Comparación de las Pymes en Ecuador con la industria en general

El examen de las pequeñas y medianas empresas de Ecuador proporciona datos y análisis precisos de la industria que se centran en los operadores con facturaciones menores a cierto umbral. Se estudia a estos operadores de Ecuador en cuanto a su rendimiento actual y futuro y otras características, para entender cómo operan las  pequeñas y medianas empresas de Ecuador, sus diferencias, y dónde se encuentran sus oportunidades y desafíos. Las comparaciones proporcionan un contexto sobre cómo operan los actores más pequeños de Ecuador. También se procura ofrecer información acerca de las ubicaciones de los negocios en Ecuador, describiendo el número de establecimientos establecimien tos por área administrativa (Hernández, 2020). Empleos en Ecuador

Incluye el costo de la mano de obra, la relación empleo/dese empleo/desempleo mpleo y los salarios anuales medios en Ecuador.

 

Ingresos y gastos

La comprensión de los ingresos, los activos y los gastos de los consumidores y los hogares es fundamental para ayudar a las empresas a tomar decisiones estratégicas con respecto a si abrir una empresa o establecer operaciones en Ecuador (o incluso qué región dentro de Ecuador entrar), a qué segmento de consumidores o tipo de hogares dirigirse, qué productos o servicios comercializar en Ecuador y a qué nivel de precios. Otros factores, como el tamaño y la expansión de la clase media y la desigualdad de ingresos en Ecuador, también son importantes para ayudar a las empresas a calibrar el  potencial del mercado de Ecuador. Se revisa también los ingresos, gastos y ahorros anuales disponibles per cápita en Ecuador. Incluye esta sección:



La diversidad y la riqueza de la población de Ecuador – la clase media. Incluye el panorama de la riqueza de Ecuador, y la composición de las clases sociales y su crecimiento en el país



Distribución del ingreso y la riqueza en Ecuador  Distribución de los ingresos brutos por edad en Ecuador 



Distribución de los ingresos familiares en Ecuador y la brecha de ingresos



Mercado de consumo: gasto de los consumidores en Ecuador y su crecimiento



Gasto de los consumidores por tipo de ingresos en Ecuador 



Gasto por tipo de hogar en Ecuador 



Conclusión

Por lo tant Por tanto, o, un ambi ambien ente te pr prop opic icio io,, óp ópti timo mo pa para ra la cr crea eaci ción ón,, cr crec ecim imie ient ntoo y transformación de una empresa, con bases sostenibles, es la búsqueda del progreso tanto financiero como gerencial. El motor principal de dicho crecimiento es el respeto de los derechos de los trabajadores, el cuidado del medio ambiente, un entorno de trabajo decente, en óptimas condiciones, cada una de estas características son importantes para mantener en pie a una organización. Además, el éxito y el cumplimiento de los objetivos internos de una empresa está en función del correcto desempeño de sus operacio oper aciones. nes. La empresa, empresa, al esta estarr inte integrada grada por diferen diferentes tes grupos de personas, personas, debe cumplir con ciertas obligaciones como: mantener una comunicación de calidad entre sus empleados, capacitarlos, velar por su bienestar, etc., para que, de esta forma, se pueda ejercer las tres funciones principales de la administración: operaciones, finanzas y

 

mercado. merc ado. Para tene tenerr un entorno entorno empre empresaria sariall competit competitivo ivo es de mucha importancia importancia impuls imp ulsar, ar, incent incentiva ivarr y desar desarrol rollar lar::

la cre creati ativid vidad ad,, innova innovació ciónn y empren emprendim dimien iento to

organiza orga nizacion cional. al. Con Consider siderar ar deta detallada lladamente mente cada cada componen componente te del entorno entorno donde donde se desempeña cada factor que juega un papel fundamental dentro de la organización, ya que, con esto, se logra tener un equilibrio claro entre el macro y micro entorno y cada uno de sus componentes. La división del entorno como núcleo, sector, cadena, área y entorno global cuyas características individuales aportan al desarrollo del mismo en todos los ámbitos. Los grupos estratégicos analizan todas las características de los competidores que se encuentran dentro de estos grupos ya que, la competencia existente es mucho más fuerte en el transcurso del tiempo, por eso se ve la necesidad de hacer  hincapié en las estrategias a emplear. Se puede resaltar que el entorno se divide en 5 niveles importantes estos son: La empresa o el núcleo, el sector, la cadena, área y el entorno global cuyas características individuales aportaran al desarrollo del entorno en todos los ámbitos posibles. Se puede resaltar que en los grupos estratégicos se analizan todas las características de los competidores que se encuentran dentro de estos grupos ya que al conformar parte de el mismo la competencia que existe entre ellos es mucho más fuerte por eso se ve la necesidad de hacer hincapié en las estrategias a emplear. Se  puede lograr un crecimiento importante de la empresa, pero es necesario considerar  cada aspecto y darle su importancia para llegar al objetivo. Si analizamos el entorno empr em pres esar aria iall en el Ec Ecua uado dor, r, tene tenemo moss la parti particu cula larid ridad ad de qu quee és éste te se en encu cuen entr traa do dola lari riza zado do,, lo qu quee brin brinda da cier cierta ta esta estabi bili lida dadd ec econ onóm ómic icaa de desd sdee el an anál ális isis is de comportamiento macroeconómico, lo que hace que la competitividad no puede estar  definida por la devaluación monetaria como punto positivo, pero a su vez también significa encarecimiento de la producción con respecto a otros países.

 

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