Entorno Empresarial Industrial y Competitivo

ENTORNO EMPRESARIAL La definición de la empresa como un sistema abierto que interactúa con el medio social en el que se desenvuelve exige como parte del proceso administrativo la inclusión del análisis del entorno, tanto en la evaluación de la gestión realizada, como en la definición de objetivos y en la proyección de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos ángulos: cultural político, legal, económico, etc. El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que influye en la empresa y condicionan su actividad. Entorno empresarial o marco externo no es un área, es un todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias. Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno específico: 

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico.



Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

A) Entorno general o macroentorno. Se trata de factores externos que influyen en las empresas y que éstas no pueden controlar. Los clasificaremos del siguiente modo:      

Factores económicos Factores socioculturales Factores políticos Factores legales Factores tecnológicos Factores propios de cada sector

B) Entorno específico o microentorno: Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla su actividad y que le influyen directamente. Sobre estos factores la empresa puede ejercer un cierto control. Se refieren a    

La competencia Los clientes reales o potenciales Los proveedores e intermediarios Los prescriptores

Pasos para iniciar el análisis del entorno en una empresa Para que eso sea posible, el análisis del entorno puede y debe descomponerse en partes: 1. 2. 3. 4. 5.

Selección del subentorno principal Establecimiento de los factores críticos de vigilancia Selección de las fuentes de información más correctas Automatización del proceso de captura y selección de información Difusión de los contenidos, datos e informaciones Los tres primeros están directamente relacionados con la calidad de la información mientras que las dos últimas impactan directamente en el coste de la información.

1. Selecciona el subentorno predominante para tu industria Existen en lineas generales 6 ámbitos básicos del entorno de una organización a tener en cuenta. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Análisis del entorno económico Análisis del entorno tecnológico Análisis del entorno Político Análisis del entorno competitivo Análisis del entorno normativo Análisis del entorno social De todos ellos deben elegir el subentorno más crítico para la actividad con el objetivo de pasar al siguiente paso.

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2. Establecer los factores críticos de vigilancia para cada subentorno Una vez que han decidido que subentorno es más relevante, deberán pensar y seleccionar los indicadores que quieren medir. Este es un trabajo difícil ya que la construcción de cada indicador dependerá de la calidad de información de la que puedan disponer y de la frecuencia de actualización.

3. Identificar y seleccionar las fuentes más correctas Para empezar deberán revisar aquellas que consultan todos los días o con más frecuencia. Generalmente son buenas candidatas para tenerlas en cuenta y en principio van a servir para alimentar los factores críticos de vigilancia. En cualquier caso también tendrán que incorporar nuevas fuentes o por lo menos echar un vistazo fuera para que estén seguros de que están consiguiendo la información más completa al incorporar nuevas fuentes que desconocíamos.

4. Automatizar el proceso de captura y selección de la información Este paso es uno de los más críticos. En las organizaciones donde no son capaces de automatizar el proceso, cuando el desánimo por el trabajo que esto supone y finalmente los esfuerzos empleados no compensan los costes. Ser capaces de automatizar todo el proceso supone un gran ahorro de tiempo y dinero, ya que permite estar actualizado de todos los cambios y alerta ante cualquier oportunidad o amenaza del entorno. Si es necesario, acude a expertos en la materia. Recuerda que uno solo no puede hacerlo todo y que existen sistemas de inteligencia competitiva preparados para estos fines.

5. Distribuir los contenidos a nuestros clientes internos y externos Una vez que todo el proceso está probado y en marcha es imprescindible que todo los elementos recogidos, lleguen a las personas adecuadas tanto dentro como fuera de la organización.

ENTORNO INDUSTRIAL Se conoce como industria (del latín industria) al conjunto de las operaciones que se llevan a cabo con la intención de obtener, transformar productos naturales. Las empresas industriales se encargan de transformar la materia prima en un tipo de producto que se conoce como manufactura. Por otra parte, el diseño industrial es una disciplina que se dedica a la creación y al desarrollo de estos productos industriales, que son susceptibles de ser fabricados a gran escala y en serie.

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PSICOLOGIA Y SEGURIDAD INDUSTRIAL En una empresa que se dedica al desarrollo industrial conviven un montón de factores que conforman el entorno de trabajo, los mismos son los cambios sociales, tecnológicos, políticos y culturales que llevan a convertirse en obsoletas determinadas acciones. El trabajador es otro de los componentes de este sistema a quien le afectan directamente esos factores, motivándolo o haciendo que se potencien sus capacidades o volviéndolo indefenso e inhábil frente a su labor. La seguridad industrial es el área multidisciplinaria que busca minimizar los riesgos en la industria, por lo general relacionados a los accidentes que, incluso, pueden tener un gran impacto ambiental y afectar a regiones enteras. Por otra parte, la seguridad industrial protege a los trabajadores, con vestimenta apropiada y controles médicos. Por último, podemos mencionar que la psicología industrial es la rama de la psicología que analiza el comportamiento humano en el ámbito de la industria y el trabajo. La psicología industrial se encarga de estudiar la relación entre estos diversos factores y analizan la situación de los empleados, intentando saber si la empresa está satisfaciendo sus necesidades y si está prodigándoles seguridad física y emocional en el período que se encuentran trabajando para la compañía. Es necesario señalar que existe una estricta relación entre la psicología y seguridad industrial dentro de una empresa ya que un buen manejo en ambos aspectos, pueden derivar en una mayor productividad.

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ENTORNO COMPETITIVO El entorno competitivo, también conocido como la estructura del mercado, es el sistema dinámico en el que la empresa compite. El estado del sistema en su conjunto limita la flexibilidad de tu negocio. Las condiciones económicas mundiales, por ejemplo, podrían aumentar los precios de las materias primas, obligando a las empresas que abastecen su industria a cobrar más, elevando sus costos fijos. En el otro extremo de la escala, los eventos locales, tales como la escasez de mano de obra regional o desastres naturales también afectan al entorno competitivo. Los competidores directos Tus competidores directos ofrecen productos o servicios similares a los tuyos. Por ejemplo, un negocio pequeño de reparación de equipos compite con otras empresas locales de reparación de computadoras, así como con las grandes tiendas minoristas que ofrecen servicios de reparación de computadoras. Las pequeñas tiendas minoristas compiten con clubes de almacenes y mega mercados minoristas que utilizan su enorme poder de compra para reducir los gastos generales, lo que les permite ofrecer grandes descuentos que las tiendas pequeñas no pueden permitirse. Los competidores indirectos Además de los competidores directos, algunas empresas también se enfrentan a la competencia de los proveedores de productos o servicios no similares. Por ejemplo, un restaurante de alta cocina compite con otros restaurantes de la zona, aunque también compite con los supermercados cercanos que ofrecen comidas listas para consumir. Un taller de cerámica que se basa en gran medida en las fiestas de cumpleaños de los niños tiene que competir con otros establecimientos favorables a la familia que ofrecen actividades para los niños, tales como pistas de patinaje de rodillos, restaurantes temáticos y museos para niños. Diferenciación Diferenciar tu producto o servicio en un entorno competitivo implica adoptar un elemento de tu negocio que los competidores no puedan imitar. Por ejemplo, si un restaurante de pizza italiana sabe igual que los de tus competidores, los clientes no tienen por qué salir de su manera de frecuentar el restaurante. Pero si la pizza es diferente, quizá más grande, mejor sabor o estilísticamente diferente, los clientes que quieren ese tipo de pizza visitarán el único restaurante que la ofrezca. Tecnología La innovación tecnológica también afecta al entorno competitivo, lo que dificulta a los que no se adaptan. Por ejemplo, Internet ha permitido que los restaurantes puedan ofrecer en línea para llevar pedidos a través de sus sitios web, lo cual algunos consumidores encuentran más conveniente que realizar un pedido por teléfono. Los restaurantes que no se ajusten a este nuevo entorno competitivo podrían tener una desventaja.

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Modelo de Competitividad de las Cinco Fuerzas de Porter 1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

2. Amenaza de posibles productos sustitutos Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.

3. Poder de negociación de los proveedores Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

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4. Poder de negociación de los clientes La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las principales variables que definen estos factores son: 

Concentración de clientes: Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más.

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Volumen de compras: Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

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Diferenciación: Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás.

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Información acerca del proveedor: Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor.

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Identificación de la marca: Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola.

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Productos sustitutos: La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más sobre los precios.

5. Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector. La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas.

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