Ensayo Alianzas Estrategicas Final Conclusiones 1-4

2013 REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Asociación o Alianza Estratégica de 2 o más empresas pueden ser un factor que dé como resultado una ventaja competitiva. ARQ. ALVARO COUTIÑO GARCÍA CARNET 1300-4393 11/02/2013

REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS INTRODUCCIÓN El presente ensayo tiene la finalidad de evaluar el ensayo “The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage”, el cual afirma que la Asociación o Alianza Estratégica de 2 o más empresas pueden ser un factor que dé como resultado una ventaja competitiva. Con el objetivo principal definido, creemos que es importante como primer paso definir los conceptos que nos ayudaran a comprender lo que son las Redes y Alianzas Estratégicas de cómo éstas producen una ventaja competitiva, así como poder responder a las preguntas ¿Qué beneficios aportan las alianzas estratégicas? ¿Cuáles son los factores que influyen es su éxito? Este ensayo recoge y analiza las conclusiones de (Dyer & Singh, 1998, págs. 660679) así como las conclusiones y puntos de vista del autor. ¿Qué es una Alianza Estratégica? Una AE constituye un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes en base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrán. ¿Qué beneficios proporcionan las Alianzas Estratégicas? Distintos tipos de AE proporcionan diferentes beneficios para las empresas que van desde la mejora de su credibilidad, reputación e in, hasta la posible ampliación de la gama de sus productos y mercados, pasando por la adopción de nuevos valores y el desarrollo de la innovación.

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS Como se observa a continuación, hay una amplia lista de beneficios para las empresas:

Mejora de imagen ante la sociedad: Diferenciación de la marca, lealtad y actitud positiva hacia la empresa por parte de sus clientes, empleados y sociedad en general, reforzará su imagen y posición.

Mejora en sus canales de distribución.

Innovación de productos

Mejor conocimiento del mercado y posibles clientes.

Intercambio de capacidades: Que permitan a cada empresa compartir sus propias competencias, con el fin de alcanzar objetivos de una forma más eficaz, legítima y sostenible. Los cuales no podría alcanzarse por separado.

Acceso a mayor número de recursos técnicos, humanos, de conocimiento, materiales y financieros con los que cuentan las empresas participantes.

Acceso a nuevas redes dinámicas que ofrecen a las involucradas mejores canales de participación con diferentes grupos y socios, proporcionando una mayor capacidad de influencia en determinadas políticas.

Mayor comprensión de las características, valores y la importancia de cada empresa.

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son los riesgos de las Alianzas Estratégicas? Los

principales riesgos, antes, durante y después del ciclo de vida de las AE entre

empresas y organizaciones, consideramos importante destacar los siguientes desafíos y riesgos: Antes de la formación de una Alianza Estratégica: Elección del socio equivocado

Estereotipos y prejuicios

Desconfianza de la empresa

Durante la Alianza Estratégica:

Malentendidos

Diferencias de poder

Salida del personal clave

Desconfianza

Mala asignación de costes y beneficios

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS Después de la Alianza Estratégica: Mala reputación

Riesgos legales.

Pérdida de tiempo y dinero invertido

Filtros de información

¿Cuáles son los principales factores éxito de las Alianzas Estratégicas? Principales factores de éxito: •

Identificar al mejor socio.

•

Acuerdo sobre algunos principios básicos.

•

Conciencia de las diferencias culturales.

•

Transparencia y comunicación directa y clara.

•

Definir roles

•

Compromiso

•

Beneficio mutuo

•

Definir los recursos necesarios

•

Generar autosuficiencia, no dependencia.

¿Qué es una ventaja competitiva? Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, esta ventaja tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. 4

REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN RESUMEN: En los años 50¨s y 60´s el ambiente económico y empresarial era muy diferente al que se vive en la actualidad, mercados protegidos, monopolios,

tecnología escasa, poca

competencia. En la economía actual, mercados abiertos, desarrollo tecnológico y competencia abierta. Estos aspectos hacen que las empresas busquen cada día nuevas maneras de mantener e incrementar su competitividad, una de estas maneras es la realización de Redes y Alianzas Estratégicas (AE). Las empresas, están integradas y conformadas por profesionales de diferentes áreas, campos y competencias diferentes, proveedores,

procesos de producción,

clientes,

trabajadores, mercadeo, competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeño y competitividad son conscientes de que una exploración de las capacidades en el entorno empresarial, profesional, tecnológico y de

innovación puede estar lo que

necesitan para cumplir con sus objetivos. ¿Cómo definir las alianzas estratégicas? Sastre F. (2006) y que dice que las Alianzas estratégicas son acuerdos organizativos y políticas operativas en el seno de los cuales organizaciones independientes comparten la autoridad administrativa, establecen vínculos sociales y aceptan la propiedad conjunta. Por lo tanto, podemos decir que son Asociaciones entre empresas para alcanzar

un conjunto de intereses, que van desde

concesión de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes potenciales. Las alianzas normalmente tienen 5

REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias. La situación más favorable, al realizar AE, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, así busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamérica), también cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas requeridas. En realidad, no se trata de un instrumento nuevo. Las AE son habituales en el mundo de la empresarial, y en muchos sectores como el farmacéutico, el de aerolíneas, telecomunicaciones, automoción, ordenadores y software. En Guatemala tenemos la Alianza Estratégica la PEPSI y la AMBEB, la cual está dando muy buenos resultados y se está posicionando en el área centroamericana como uno de los líderes en el sector de distribución y fabricación de bebidas. Las AE constituyen, junto con las fusiones y adquisiciones, una respuesta organizativa a los retos que plantea el entorno actual. Pero ¿Qué diferencia unas de otras? Frente a las fusiones, las AE proporcionan un marco más flexible. Además, una AE es más fácilmente reversible que una adquisición y mucho más que una fusión, sobre todo si la AE es de naturaleza contractual y no supone la creación de una nueva empresa, ni un intercambio de acciones. En una AE, cada compañía mantiene su propia soberanía. ¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una AE? específicamente, las AE generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combate la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento será un fracaso.

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS Existen cinco elementos claves para lograr AE exitosas, por lo que antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "nuevo socio"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles. Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo y quién administra la AE: ¿Cómo se deben reinvertir las utilidades? ¿O las utilidades se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? ¿Cómo la empresa desarrollará sus investigaciones de mercado y desarrollo de nuevos productos? ¿Con qué nombre se patentarán los productos y quienes serán los propietarios de las marcas? ¿Quién y con que paga las cuentas? Entre otras preguntas clave. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administración de la AE, sin considerar la forma específica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estén a cargo deben tenerlos incentivos para que logre éxito. Es necesario pensar cuidadosamente quién administrará la AE; cualquiera que sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a través de un comité. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta sólo se mide por su rendimiento. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un árbitro que todos acepten: Las órdenes de arriba no funcionan en una AE. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos.

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS Emprender una AE es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa. El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratégicos de la gerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues al ser el primer “eslabón” de la Cadena de Suministro, permite dinamizarla; situación que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestión y precisamente de generación de “valor añadido” en las organizaciones. De acuerdo con lo anterior y con el propósito de construir valor, es necesario considerar a los proveedores como sus “Aliados Estratégicos” y al estrechar su relación, se les da a conocer con anticipación el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participación será activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficios mutuos; a partir de la premisa “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situación comentada; es necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena de suministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en competitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirma Porter “la lealtad histórica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores”. (Porter, 2013) 8

REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estén codificados, clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestión más confiable, disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en su manejo y administración. Las organizaciones, sin proponérselo, ven como su base de proveedores cada día se va incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuántos se tienen y con cuántos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos costos innecesarios. Seguidamente, se presenta el Manejo Integral de Proveedores, el cual es definido como el proceso mediante el cual la organización se asegura de contar en su Base, Registro o Plantilla de Proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos para contribuir a la generación de valor añadido para lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de: •

Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando y eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso. impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores, para que sean más competitivos.

•

Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de proveedores para lograr mejor posición en los procesos de negociación.

•

Garantizar

el

suministro

de

bienes

y servicios

al

cliente

externo, transfiriéndole parte del valor añadido obtenido en la cadena, vía reducción de precio. Consciente de la importancia de los proveedores en la cadena de suministro para asegurar la calidad requerida por el cliente, el profesor Kaoru Ishikawa en su obra “Qué es el Control Total de Calidad La Modalidad Japonesa” cuando se refiere a los proveedores, plantea: 9

REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS “Entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperación, y la decisión de vivir y dejar vivir basada en las responsabilidades que las empresas tienen respecto al público”. Continuando con la obra del profesor Ishikawa, él plantea algunos principios que se deben seguir para garantizar un control de calidad entre comprador y proveedor, que van desde: •

La responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicación del control total de calidad.

•

Pasando por la independencia.

•

El compartir información.

•

La realización de acuerdos y/o contratos.

•

La responsabilidad del proveedor de entregar bienes de calidad.

•

Acuerdos de metodologías de evaluación.

Para Porter (2013), cuando presenta las cinco fuerzas competitivas en que se fundamente la estrategia competitiva, los proveedores es una de ellas. Parte de la base que se deben establecer relaciones comerciales de largo plazo para que contribuyan a la generación de valor añadido, basados en la confianza, transparencia, fundamentando esas relaciones en las reducciones de costos y para lo cual planteo directrices como aprovechar las economías de escala, la integración, la ubicación geográfica y los factores institucionales de política gubernamental. COMENTARIOS FINALES: Finalmente daremos paso a emitir nuestra opinión y comentarios de las conclusiones del artículo de (Dyer & Singh, 1998).

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS Conclusion Central: The central thesis of this article is that a pair or network of firms can develop relationships that result in sustained competitive advantage. Competition between single firms, while perhaps still the rule, is becoming less universal, as pairs and networks of allied firms have begun to compete against each other. Our analysis suggests that although looking for competitive advantage within firms and industries has been (and is still) important, a singular focus on these units of analysis may limit the explanatory power of the models we develop to explain firm level profitability. The view we offer here extends the existing literature on alliances and networks in a number of ways.

Conclusión/Hipótesis Central: Efectivamente la globalización y los conceptos actuales de negocios nos hacen necesario ser más competitivos, para este objetivo las empresas necesitan acceso a recursos económicos, financieros, tecnológicos, activos, know how, procesos, experiencia, administración, entre otros, los cuales cuestan mucho dinero y son difíciles de encontrar y si existen en su entorno es muy difícil el adquirirlos, ya sea porque pertenecen a las competencia o porque el desarrollo de estos es altamente sofisticado y caro. Hoy en día es difícil de prescindir de las alianzas estratégicas (AE) como herramienta competitiva. El proceso de internacionalización sea regionalización o globalización) a que están sometidos muchos sectores y la rapidez del progreso tecnológico destacan como motivos que inducen a la formación de las AE, estas pueden ser un medio para garantizar el acceso a tales recursos. Por otro lado, las AE no son una herramienta de la que sólo se puede beneficiar las grandes compañías. De hecho el tamaño de la empresa, en sí, no afecta directamente las probabilidades de éxito de una AE, en lo particular, muchas veces en la creación de empresas nuevas me he hecho las mismas preguntas: 11

REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS ¿Qué socio me conviene más? ¿Cuáles zonas características más adecuadas y complementarias que debe de tener el socio o socios a elegir para el éxito del proyecto? ¿Quién y Cómo se debe de dirigir el nuevo proyecto para tener éxito? ¿Qué factores se deben de tener en cuenta? ¿Cómo se deben de dirimir los conflictos entre socios sin llegar al pleito? Es fácil entrar al negocio ya que las ilusiones a veces nos hacen perder la ecuanimidad y orientación en toma de decisiones, pero tarde o temprano existirán conflictos de intereses entre las partes y la pregunta principal es ¿como lo resolvemos? Y si no se puede, hay que encontrar y definir el contrato inicial todos los mecanismos encontrar las soluciones de salida que nos orienten en la toma de decisiones, y que proporciones las herramientas para que las empresas, alianzas, socios mantengan las posibilidades de que en el futuro puedan realizar nuevos proyectos. Conclusion 1: First, we have attempted to integrate what is known regarding the benefits of Collaboration by examining the interorganizational rent-generating process. We have argued that collaborating firms can generate relational rents through relation-specific assets, knowledgesharing routines, complementary resource endowments, and "effective governance."

Conclusión 1: Cada empresa tiene características que las hacen únicas, éstas pueden ser interna o externamente, van desde marcas, patentes, sistemas, fórmulas, recursos humanos, administración, en fin toda una gama de factores que contribuyen para que sea una empresa líder en el mercado, este concepto también se puede traducir a las personas. Por otro lado, también tienen características internamente y externamente que son debilidades, las cuales si se quieren mejorar o desparecer son altamente costosas, o difíciles de encontrar los mecanismos que solucionen o mejoren tales carencias, por lo que una solución altamente

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS rentable para los involucrados es crear alianzas estratégicas (AE), donde las empresas constituyen un acuerdo formal para alcanzar un conjunto de intereses comunes o privados a base de compartir recursos, activos, tecnología, administración. Para que esto sea verdadero es indispensable el realizar contratos muy bien redactados donde se incluyan todos los objetivos de ambas empresas, sus mecanismos de toma de decisiones, control, administración, reparto de utilidades, horizonte y alcance de la alianza estratégica, así como los procesos y mecanismos para disolver las alianzas. Conclusion 2: Second, we have identified the isolating mechanisms that preserve the relational rents generated through effective interfirm collaboration. Moreover, we have introduced mechanisms not discussed previously in the literature on sustainability of rents: interorganizational asset connectedness, partner scarcity, resource indivisibility (coevolution of capabilities), and the institutional environment.

Conclusión 2: Es imposible el garantizar que una alianza estratégica, sociedad, proyecto nuevo, tenga asegurado el éxito, podemos redactar una lista enorme de pasos a seguir para tratar de disminuir el riesgo del fracaso, pero el entorno, mercado, competencia, ambiente, personas, gobiernos, leyes, falta de liquidez, conflictos entre socios y una gran cantidad de variables pueden influir en el éxito o fracaso de las AE. Durante toda mi experiencia como empresario, he tratado de encontrar la fórmula perfecta, en este ensayo de (Dyer & Singh, 1998) nos menciona una lista de factores que nos pueden orientar para diseñar un proyecto que tenga más probabilidades de éxito, éstos factores a tomar en cuenta pueden ser: socios adecuados, inversiones equilibradas de los participantes, conocimiento mutuo, confianza, honestidad, responsabilidad, compromiso, integridad,

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, ética. Por lo consiguiente podemos argumentar que las empresas deben de afianzar sus principios como herramienta de la alianza estratégica (AE) exitosas, para la creación de confianza mutua y que los valores de las empresas en la alianza estratégica, sociedades, personas, constituyan la guía para ser exitosos y la ruta para alcanzar los objetivos planteados en las empresas, sociedades, personas, de forma particular, enl grupo o en la alianza estratégica (AE). Estos conceptos, valores harán que las personas, sociedades valoren su participación en estas alianzas de una manera integral, donde involucren todas sus capacidades en busca del bien común y no sólo del propio y que sea más difícil el que exista una filtración, fuga, espionaje, deslealtad a la competencia. Es de principal importancia que todos los involucrados conozcan los principios y valores de las empresas y alianzas estratégicas así como de sus directores y personal en general, estos representan las fuerzas impulsoras para realizar el trabajo, permiten posicionas una cultura empresarial, marcan patrones en la toma de decisiones, sugieren topes máximos de cumplimiento de metas establecidas, promueven un cambio de pensamiento, evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de las empresas, permiten mantener baja la rotación de empleados, se evitan conflictos entre el personal y las empresas aliadas, se ogra el éxito en los procesos de mejora continua. En conclusión, es trabajar todos en una misma dirección con objetivos comunes, compartiendo los valores que nos motivan a ser mejores y pasar a ser parte de una cultura de servicio. Conclusion 3: Third, we have argued that a relational perspective may offer normative prescriptions for practicing managers that contradict the prescriptions offered by the RBV and industry structure view. In future research scholars might explicitly examine these differences in greater detail. Another important avenue for future research would be to examine how relational rents are

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS distributed among alliance partners. Finally, given the poor track record of many alliances, researchers might examine, in detail, the factors that impede the realization of relational rents. In conclusion, we reemphasize the primary objective of this article, which is to propose that relationships between firms are an increasingly important unit of analysis for explaining supernormal profit returns. The relational view offers a useful theoretical lens through which researchers can examine and explore valuecreating linkages between organizations.

Conclusión 3: Definitivamente las alianzas estratégicas conllevan riesgos, en el mundo de los negocios no existe ningún proyecto grande o pequeño, en el artículo de (Dyer & Singh, 1998), nos habla de que existen grandes posibilidades de que el chico se coma al grande, por decirlo de una manera sencilla. También nos sugiere que las propuestas de empresas particulares con conocimientos específicos, marcas, patentes, no necesitan ingresar a las alianzas estratégicas, por la supuesta posibilidad de pérdida de identidad, información estratégica, fuga de cerebros, entre otros, yo considero que los riesgos están presentes en todos los niveles de negocios y de vida y que los mecanismos y herramientas para mitigar estos riesgos y analizar las oportunidades que se presentan también están presentes, lo que nos lleva a evaluar cuáles son los costes y beneficios de las alianzas estratégicas (AE), si los beneficios son mayores que los riesgos, adelante. En mi experiencia personal, es difícil encontrar la sociedad ideal, o la alianza perfecta, en lo particular o en sociedades siempre existen riesgos que deben de ser evaluados, pero el que no arriesga no gana, lo que si es imperdonable es el quedarse sin intentar una y otra vez llegar al éxito por el miedo al fracaso. Una forma de compartir los riesgos son las Alianzas Estratégicas.

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REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS BIBLIOGRAFÍA: Drucker, P. (s.f.). Gerencia para el futuro. Norma. Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The Relational view: Cooperative Strategy and sources of Interorganizational Competitive. Academy of Management, 660-679. Ishikawa, K. (11 de Ferbrero de 2013). Wikipedia. Recuperado el 11 de Febrero de 2013, de Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa Lefcovich, M. (1969). Just in time. Ediciones S. Porter, M. (11 de Febrero de 2013). 12 MANAGE. Recuperado el lunes de Ferbero de 2013, de http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.html

ANEXOS: DIAGRAMA ENSAYO REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS: (AE)

Ilustración 1 Diagrama de Ensayo de Redes y Alianzas Estratégicas (AE).

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