Si l’enquête 2004 consacrait l’émergence de la « cash generation », il nous a paru important de mettre en perspective l...
B U S I N E S S A DV I S O RY S E RV I C E S JUIN 2007
Le BFR, un réel enjeu pour l’entreprise De l’émergence à la performance de la “cash generation” Résultats de l’enquête 2007
Edito Si l’enquête 2004 consacrait l’émergence de la « cash generation », il nous a paru important de mettre en perspective les réponses d’aujourd’hui pour illustrer la confirmation du mouvement de fond : la conquête de la «cash generation». L’étude mettait en valeur l’importance croissante que représentait l’émergence de la gestion du besoin en fonds de roulement (BFR) et 97 % des entreprises interrogées lui prédisaient un bel avenir. En 2007, Ernst & Young, pour la deuxième édition de son enquête, a souhaité apprécier le degré de maturité des entreprises sur la gestion du BFR afin de leur permettre de se positionner. Bien que l’environnement financier actuel donne aux entreprises de relatives facilités pour se financer (taux d’intérêt peu élevés, accès facilité aux marchés financiers, présence de plus en plus importante de fonds d’investissement), le besoin en fonds de roulement reste un des sujets majeurs de préoccupation des entreprises. Longtemps, les entreprises ont vu dans le BFR une menace qui aurait orienté les choix en faveur d’objectifs de rentabilité à court terme au détriment d’un développement pérenne. Désormais, le BFR semble davantage perçu comme une opportunité. Pour la majorité des répondants en effet, la mise en place d’une politique de gestion du BFR constitue une véritable occasion de fédérer les opérationnels autour d’une vision financière de l’activité de l’entreprise et, qui plus est, autour d’une vision commune. Cela constitue dès lors une circonstance idéale pour arbitrer en connaissance de cause les choix opérationnels. Quoi qu’il en soit, l’enjeu d’une telle démarche consiste à maîtriser la croissance de l’activité, c’est-à-dire à l’inscrire dans un développement rentable. Nous avons par ailleurs recueilli des témoignages d’entreprises et d’acteurs importants dans le financement du BFR ainsi que des avis d’experts qui complètent judicieusement les résultats de l’enquête. Bonne lecture à tous…
Claude Walbert Associé
Marc-Antoine Cabrelli Associé
Sommaire Faits marquants
1
1.
Méthodologie et structure de l’échantillon
2
2.
Le BFR, quelles conditions pour générer du cash ?
4
3.
La “cash generation” promise à un bel avenir...
9
4.
... Des marges de progression identifiables
18
Perspectives
24
L E BFR,
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
Faits marquants
40% des entreprises interrogées restent insatisfaites de leur performance de gestion du BFR. Pourtant 51% ont vu cette performance progresser sur les trois dernières années.
76% Si 76% des entreprises interrogées déclarent disposer d’une politique de gestion du BFR, seuls 57% affirment avoir un reporting dédié.
57% 21% Près d’un répondant sur cinq ne sait pas positionner la performance du BFR de son entreprise.
22% Plus d’une entreprise sur cinq n’utilise pas les prévisions des ventes comme paramètre de la gestion des stocks.
+21 +20
+14 Parmi les projets d’amélioration du BFR, les évolutions les plus significatives concernent les moyens de paiement électroniques (+ 14 points), la dématérialisation des documents clients et fournisseurs (+ 21 points) et la réorganisation des fonctions (+ 20 points). 1
1.
Méthodologie et structure de l’échantillon Mandaté par Ernst & Young, l’institut de sondage IFOP a interrogé par téléphone, du 28 février au 23 mars 2007, 180 responsables dans la fonction financière des entreprises de plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires. Ernst & Young a fait évoluer l’échantillon de son enquête, notamment en interrogeant des entreprises dont la taille et le chiffre d’affaires sont plus élevés que celles interrogées lors de l’enquête réalisée en 2004, « Emergence de la cash generation »1.
Chiffre d’affaires annuel des entreprises (en %)
De 100 à 299 millions d'euros De 300 à 499 millions d'euros
10
De 500 à 999 millions d'euros Plus d'1 milliard d'euros
40 20
30
La part la plus importante de notre échantillon (60%) est composée d’entreprises dont le chiffre d’affaires s’élève à plus de 300 millions d’euros. 30% réalise un chiffre d’affaires supérieur à 500 millions d’euros et 10% plus d’un milliard d’euros.
Base : 180 répondants
Secteur d’activité des entreprises interrogées (en %) Services
L’échantillon testé est représentatif eu égard à sa répartition sectorielle.
Industrie Distribution
20 40
40 Base : 180 répondants
___________________________________ 1
2
Consultable sur le site www.ey.com/fr
L E BFR,
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
Fonctions des répondants (en %)
1 2
Directeur administratif et financier Trésorier
12
Contrôleur de gestion Directeur Général / Secrétaire général Cash manager
29
56
Base : 180 répondants
Les répondants de notre étude sont principalement des représentants de la fonction finance : directeurs administratifs et financiers (56%), trésoriers (à hauteur de 29%) et contrôleurs de gestion (12%).
Statut des entreprises (en %)
Maison mère de groupe Filiale de groupe étranger
11
Filiale de groupe français Entreprise indépendante
19 49
21 Base : 180 répondants
Parmi les entreprises représentées, 60 % sont indépendantes (maisons mères et entreprises indépendantes) et 40 % filiales de groupes français et étrangers.
3
2.
Le BFR, quelles conditions pour générer du cash ?
Le besoin en fonds de roulement (BFR) constitue le besoin (ou la ressource) de financement lié à l’exploitation de l’entreprise. Ses composantes principales sont les suivantes : G à l’actif : les stocks, comptes clients, avances et acomptes versés ainsi que les actifs hors exploitation ; G
au passif : les dettes fournisseurs, avances et acomptes reçus et les passifs hors exploitation*. Calculé à la date d’arrêté des comptes, le BFR n’est pas forcément représentatif du besoin permanent de l’entreprise et doit aussi s’analyser dans une perspective d’évolution.
Pour vous, le besoin en fond de roulement (BFR) c’est principalement... (en %)
Un objectif partagé par tous
1
Une opportunité pour augmenter le niveau de liquidités
10
Une contrainte Une variable d'ajustement
18 47
NSP
24 Base : 180 répondants
Les personnes interrogées perçoivent globalement le BFR comme un élément positif. En effet, 47% estiment que c’est « un objectif partagé par tous » et 24% y voient « une opportunité pour augmenter le niveau de liquidités ». Autrement dit, 71% considèrent le BFR comme un véritable élément de gestion. En ce sens, on peut dire qu’elles sont de plus en plus proactives.
En revanche, 28% semblent subir cette situation puisque 18 % considèrent le BFR comme « une contrainte » et 10% comme « une variable d’ajustement ». Le BFR est devenu un facteur de plus en plus important pour les entreprises car, bien maîtrisé, il permet de réduire les coûts et de transformer le résultat en liquidités.
______________________________________________ * Dans la suite de notre étude, nous n’avons envisagé que le BFR d’exploitation. 4
L E BFR,
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
Disposez-vous d’une politique de gestion du BFR ? (en %)
Oui Non
24
76
Base : 180 répondants
Quelque 76% des répondants déclarent mettre en place une politique de besoin en fonds de roulement.
Au regard de nos expériences, le chiffre de 76% nous paraît élevé. Nous pensons que, pour les répondants, le mot « politique » est pris ici au sens de « chemin tracé », d’« impulsion » bien plus que comme une démarche structurée.
5
L E B F R,
QUELLES CONDITIONS POUR GÉNÉRER DU CASH
?
Des liquidités, pour quels usages ? Quelles raisons majeures pilotent la mise en place de cette politique de gestion du BFR ? (en %) (Plusieurs réponses possibles)
Le développement de l'activité (croissance des parts de marché, croissance externe...)
59
Le remboursement de la dette
46
La demande des actionnaires et des analystes
25
La réduction des possibilités de financement (crédits bancaires, accès aux marchés financiers...)
15
La baisse du chiffre d'affaires et la réduction des marges Autres facteurs
11 4
Base : 137 répondants (entreprises disposant d'une politique de gestion du BFR)
Tout comme en 2004, le développement de l’activité et le remboursement de la dette sont considérés comme des raisons majeures à la mise en place d’une politique de gestion du BFR. En effet, 59% des entreprises interrogées se fixent comme priorité le développement de l’activité (croissance des parts de marché, croissance externe), autrement dit du « business », et 46% le remboursement de la dette.
6
L E BFR,
Enfin, il nous semble étonnant de voir que « la demande des actionnaires et des analystes » ne se place qu’en troisième position. Cela nous semble en effet en contradiction avec le développement des fonds d’investissements qui demandent davantage de rigueur et de rentabilité à leurs participations.
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
Que fera en priorité votre entreprise avec le cash généré par une amélioration significative du BFR ? (en %) (Trois réponses possibles)
33
Réduire la dette à court/ long terme
41 22
Conduire une ou des opérations de croissance externe
41 21
Réaliser des investissements
51 11
Augmenter la rémunération des actionnaires
23 8
Développer de nouveaux produits
21
Gérer des échéances de paiement à court terme
4 6
NSP
1 1
Base : 180 répondants
Citation en premier choix
En cumul, la réalisation des investissements reste le critère le plus important pour les répondants, à hauteur de 51%, suivi de près et à égalité par les opérations de croissance externe (41%) et la réduction de la dette (41%). Cependant, la première volonté des entreprises consiste bien à réduire la dette (33%) et à assainir la situation financière de l’entreprise. Contrairement à ce qui ressortait dans l’enquête 2004, il n’existe plus de décalage entre les raisons majeures qui pilotent la mise en place de cette politique de gestion du BFR et l’utilisation du cash généré.
Total des citations
Des contraintes externes à dépasser Quels sont les freins majeurs à la mise en place d’une politique de BFR ? (en %) (Plusieurs réponses possibles) Ce sont les contraintes externes qui apparaissent comme les freins majeurs. Quels que soient les secteurs des entreprises interrogées, ces freins recueillent un certain consensus. On distingue les freins exogènes (rapport de force client-fournisseur à hauteur de 67%, le secteur concurrentiel à 42%) et les freins endogènes (la résistance au changement à 43%, la culture de l’entreprise à 39% et la difficulté à fédérer autour d’un projet à 34%). Pour faire évoluer favorablement le BFR, il est plus facile d’agir sur les freins endogènes, très liés à la gestion du changement.
Le rapport de force client/ fournisseur
67
La résistance au changement (politique tarifaire)
43 42
Le secteur concurrentiel
39
La culture de l'entreprise La difficulté de fédérer autour d'un projet BFR Le manque de soutien de la direction
34 6
Base : 180 répondants
7
Av i s d ’ Ex p e r t
L E B F R,
QUELLES CONDITIONS POUR GÉNÉRER DU CASH
?
Accompagner le changement La mise en œuvre d’un programme s’articule autour de trois axes majeurs : un axe politique et stratégique ; un axe organisationnel ; un axe d’adhésion et de conduite du changement. L’axe politique et stratégique est, à n’en pas douter, la condition première de la réussite d’une telle opération. L’implication de la direction générale est un élément de réussite déterminant. Elle doit non seulement intégrer la démarche dans la stratégie globale de l’entreprise mais aussi définir clairement les objectifs fixés à chacun. L’affirmation de cette volonté politique doit trouver son prolongement dans la mise en place d’une organisation. Cet axe se décline autour d’un ensemble de chantiers sur le niveau de compétence des acteurs et sur l’homogénéisation des méthodes de travail, l’optimisation des systèmes d’information (reportings et outils de gestion) ou les principes et procédures de gestion et d e c o m m u n i c at i o n . L’ é m e rge n c e da ns l’organigramme d’une fonction compétente et responsable liée au cash management est un gage supplémentaire de réussite. Ces modifications o rga n is at i o n n e l l e s d o iv e nt p a r a i l l e u r s s’accompagner de la mise en place d’indicateurs de mesure pertinents et fiables permettant ainsi un pilotage efficient de la performance. Ces instruments doivent également être communiqués fréquemment et de façon appropriée aux interlo cuteurs . Mais , bien au-delà de ces paramètres de mesure, la fonction financière doit participer à l’animation des différentes fonctions concernées car l’entreprise doit ensuite faire adhérer l’ensemble des acteurs au projet.
L’adhésion est en effet un des aspects les plus délicats à obtenir dans la mesure où l’ensemble des acteurs de l’entreprise (fonctions achat, production, logistique, commerciale, RH et financière) est concerné. Une gestion saine du BFR repose avant tout sur la capacité des opérationnels à intégrer, au quotidien, dans la réalisation de leur métier, une culture BFR. Cette culture BFR se caractérise par exemple par la vente à des clients solvables, l’achat de matières ou de produits de q ua l ité à d es fo u r n is s e u rs d e q ua l ité , la négociation des conditions de paiement s optimales (délais et supports) ou une politique de stockage privilégiant les produits à fort potentiel commercial ainsi qu’une livraison optimale (taux de service). L’adhésion de l’ensemble des acteurs constitue donc un véritable défi dans un projet de réduction du besoin en fonds de roulement, d’autant plus que la culture « cash » des entreprises françaises reste encore mo deste ; le rôle d’animation des opérationnels par la fonction financière et les compétences financières des opérationnels sont souvent insuffisants. La mise en place d’un dispositif global incluant la formation des acteurs aux bonnes pratiques, leur sensibilisation sur les impacts financiers et opérationnels d’une sous-performance et la mise en place d’une mécanique de rémunération volontaire indexée sur l’atteinte des objectifs fixés est un élément primordial dans la recherche de l’adhésion.
Marc Antoine Cabrelli Associé Ernst & Young
8
L E BFR,
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
3.
La “cash generation” promise à un bel avenir...
Sur une période donnée, il est intéressant de prendre la mesure des paramètres qui constituent le BFR car ils permettent de donner une image de la situation financière de l’entreprise (amélioration ou détérioration).
Un potentiel à exploiter
Quel est votre niveau de performance BFR, exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires hors taxes ? (en %)
Négatif
19 30
De 0% à 9% De 10% à 19% De 20% à 29% 30% et plus NSP
19 4 7 21
Base : 180 répondants
Si 68% déclarent avoir un BFR rapporté au chiffre d’affaires inférieur à 20%, il nous semble étonnant de noter que près d’un répondant sur cinq ne sait pas positionner la performance du BFR de son entreprise. La comparaison entre sociétés est simple et basée sur les données bilantielles disponibles dans les bases de données ; elle permet d’avoir les premiers éléments de positionnement. Elle n’est cependant que partiellement pertinente car elle peut être parfois faussée par des mix produits ou des marchés très différents. L’analyse de l’évolution du ratio permet une qualification de la performance. Cependant, au-delà de ces comparaisons, nous préférons positionner la performance intrinsèque des entreprises par rapport aux meilleures pratiques (voir pages 18 à 20) sur chacune des composantes du BFR, seule approche permettant d’identifier de manière efficace les potentiels d’amélioration.
9
LA “CASH
G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...
Comment qualifiez-vous la performance de votre entreprise en matière de BFR sur les trois dernières années ? (en %)
4
10
34
52
Très bonne Bonne Insuffisante Base : 180 répondants
Très insuffisante
Plus de 60% des entreprises de notre échantillon qualifient leur performance de « bonne » (52%) ou « très bonne » (10%). Une analyse plus détaillée par secteur souligne que le taux de satisfaction est plus fort dans le secteur de la distribution (70% de réponses positives) que dans l’industrie (62%) ou dans les services (56%).
Résultats par secteur
Performance de l’entreprise en matière de BFR (en %)
Distribution Industrie
Services
Bonne
70
62
56
Insuffisante
30
38
44
Base : 180 répondants
10
L E BFR,
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
Et diriez-vous que cette performance est... (en %)
En progrès Stable
15
En régression
51 34
Base : 180 répondants
Un peu plus de la moitié des répondants (51%) a vu la performance de son entreprise en matière de BFR progresser sur les trois dernières années. Rappelons que 62 % des répondants jugeaient leur performance « bonne » ou « très bonne » mais seuls 51% la jugent « en progrès ». Par rapport à l’étude 2004, une partie des entreprises dont la performance était en progrès marque le pas. Les entreprises semblent avoir ainsi atteint un palier au-delà duquel il leur semble plus difficile de progresser.
L’organisation et les processus internes, fer de lance de la performance A quoi attribuez-vous principalement ce niveau de performance ? (en %) (Plusieurs réponses possibles)
Les entreprises s’attaquent tout d’abord aux facteurs endogènes (les processus et l’organisation internes, la priorité du management et la qualité des systèmes d’information), qu’ils reconnaissent comme des éléments permettant d’atteindre un bon niveau de performance. A l’inverse, les entreprises ont pris conscience qu’il est plus difficile et souvent plus long de s’attaquer aux facteurs exogènes (rapport de force client-fournisseur, pratiques du secteur d’activité et pays où l’activité est exercée).
Le processus et l'organisation internes
67
La priorité du management
60
Le rapport de force client/fournisseur
38
Les pratiques de votre secteur d'activité
33
La qualité des systèmes d'information
30
Les pays où l'activité est exercée
15
Les incitations financières
15
Autres
2
Base : 180 répondants
Par ailleurs, comme en 2004, l’attribution d’incitations financières pour atteindre un bon niveau de performance reste le dernier critère évoqué (15%). 11
LA “CASH
G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...
Utilisez-vous chacun des moyens suivants pour financer le BFR ? (en %)
Le découvert bancaire
62
Le découvert en compte courant groupe
57
La loi de cession Dailly
17
L'affacturage
14
38 43 83 86
La titrisation
8
92
La mobilisation de créances nées sur l'étranger (MCNE)
7
93
Le nantissement de stocks
6
94
Le reverse factoring
5
95
Oui Base : 180 répondants
Non
Globalement, les entreprises interrogées disent financer leur besoin en fonds de roulement par les moyens traditionnels : découvert bancaire (62%) et découvert en compte courant groupe (57%). Les résultats le montrent : la titrisation reste un moyen de financement réservé aux très grandes entreprises. Si seuls 8 % des entreprises de notre échantillon y ont recours, 32 % de celles qui réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard d’euros l’utilisent. La loi de cession Dailly* et l’affacturage* restent encore utilisés de façon marginale respectivement à 17% et 14%. Quant aux autres modes de financement (mobilisation de créances nées sur l’étranger, le nantissement des stocks et le reverse factoring*), ils restent confidentiels.
_________________________________________________ * Voir glossaire.
12
L E BFR,
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
L’affacturage pour privilégier la souplesse Dans l’enquête que nous avons réalisée, 14% des entreprises interrogées utilisent l’affacturage comme moyen de financement de leur activité. Qu’en pensez-vous ? Depuis 2000 l’affacturage est devenu le premier mode de financement à court terme causé des entreprises devant l’escompte et la cession Dailly. Au regard de la loi de cession Dailly, l’affacturage est plus simple en termes de processus et de régularité. Factofrance est le numéro un de l’affacturage avec 27 milliards de créances achetées en 2006, pour un marché qui atteint pour la première fois 100 milliards en France. Cela représente une croissance de 13,3 % dans un marché où Factofrance revendique son positionnement unique de société indépendante. L’affacturage a le vent en poupe. Depuis quarante ans sans exception, nous enregistrons une croissance régulière. Et ce quelle que soit la croissance économique. Notre métier s’adapte en effet au financement de la croissance ainsi qu’au financement d’entreprises fragiles ou en difficultés passagères. Ce marché très large aide et soutient les startup comme les multinationales : en effet, depuis toujours les PME utilisent ce type de financement mais l’on constate depuis trois ans un recours de plus en plus fort à l’affacturage des entreprises qui génèrent plus de 15 millions d’euros de chiffre d’affaires, tous secteurs confondus. A ce titre, nous intervenons sur le plus gros contrat international jamais réalisé en affacturage grâce à notre capacité d’intervention à l’échelle paneuropéenne (4 milliards d’euros pour un encours moyen financé de 800 millions d’euros). Aujourd’hui, les entreprises ont le choix dans une gamme de produits d’affacturage très large allant, via la subrogation de créances, de l’affacturage classique comprenant financement, gestion, recouvrement et assurance-crédit aux solutions allégées voire confidentielles aux yeux des débiteurs pour mieux s’adapter aux seuls besoins de nos clients
Interview
Pouvez-vous nous donner quelques indications sur les avantages comparés de la titrisation* et de l’affacturage La titrisation offre un avantage principal, l’engagement dans la durée ; elle nécessite cependant des entreprises qu’elles investissent dans les frais de montage juridique et d’audit au moment même de la phase de montage. Les frais engagés sont certes amortissables mais le ticket d’entrée est lourd, ce qui en fait un produit plutôt orienté pour les grandes entreprises. A terme, le coût de la titrisation est probablement moindre en raison de l’accès aux marchés de capitaux. L’affacturage, quant à lui, bénéficie d’une mise en place très rapide, sans modification préalable dans les systèmes d’information comptables. Il permet ainsi des solutions modulables dans le temps ainsi qu’une capacité d’adaptation importante. En ce sens, il offre des gages de sur-mesure aux entreprises
et ne les engage que sur un coût proportionnel, sans ticket d’entrée. En fait nous voyons chez nos prospects et nos clients que deux entreprises sur trois abandonnent assez vite l’étude pour la titrisation et optent pour un rachat d’encours qui peut aussi être déconsolidant. Toutefois, au-delà du délai rapide de mise en place et d’une souplesse de fonctionnement plus importante, l’affacturage n’offre pas le même engagement dans la durée que la titrisation ni le même effet d’affichage auprès des partenaires de l’entreprise, dû notamment à la publicité de l’opération et à sa notation par une ou plusieurs agences spécialisées. 5% de s e ntrep rise s inte rrogée s dise nt re co urir au «reverse factoring». Pensez-vous que ce mode de financement permettant d’obtenir du crédit fournisseur soit promis à un bel avenir ? Pour l’instant, le marché n’a pas encore atteint cette maturité. A l’avenir – peut-être d’ici à deux ou trois ans –, les entreprises devraient y avoir recours plus systématiquement car cela est étroitement lié à la dématérialisation. En effet les gros donneurs d’ordre sont en avance sur le processus de dématérialisation de leurs créances et par voie de conséquence de celles de leurs fournisseurs auprès de qui ils ne peuvent qu’influer à la démocratisation et à l’adoption par les PME du process. Par ailleurs, la dématérialisation signe une avancée significative dans la sécurisation du financement car elle peut, dans nombre d’échanges entre donneurs d’ordre et fournisseurs, avoir été initiée dès la prise de commande pour uniformiser les circuits d ’ i n fo r m at i o n . C o m m a n d e q u i c o n s t i t u e d é j à un commencement de preuve de qualité qui favorise l’octroi de financement. Les gros donneurs d’ordre sont aussi ceux qui, par le biais du reverse factoring, proposent à leurs fournisseurs de recourir à un paiement anticipé. Il reste un inconvénient pour celui qui gère le contrat : la concentration sur le donneur d’ordre. A notre connaissance, en Europe seules quelques so ciétés le mettent en place, dans la distribution et dans le secteur automobile. Ce type d’opération ne peut se monter que si le donneur d’ordre en est à l’initiative. De ce fait, le reverse factoring possède pour l’instant une part de marché marginale car trop dépendante de la volonté des grands donneurs d’ordre, eux-mêmes peu nombreux. Propos recueillis par Claude Walbert et Anne Lohéac. _______________________ * Voir glossaire.
Patrice Coulon Directeur général adjoint GE Factofrance
13
LA “CASH
G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...
Un suivi encore approximatif du BFR Disposez-vous d’un reporting dédié au suivi et au pilotage du BFR ? (en %)
Oui Non
43
57
Av i s d ’ Ex p e r t
Base : 180 répondants
Les outils de pilotage au service de la performance du BFR
Piloter une activité nécessite de fixer des objectifs, d’en mesurer les résultats et d’entreprendre les actions correctives le cas échéant. Cette démarche requiert la mise en place d’indicateurs cibles et leur suivi, d’outils de prévisions des ventes fiables et le recours à des systèmes d’informations pour la mise en œuvre des plans d’action définis. Le choix d’indicateurs pertinents et mesurables Premier principe, ne peut être raisonnablement piloté que ce que l’on mesure, ce qui implique une définition claire et précise des indicateurs sélectionnés. Deuxième principe, tout objectif doit être mesuré par plusieurs indicateurs. En effet, lorsqu’il a été choisi, un indicateur devient très rapidement un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. C’est ce qui en marque très rapidement les limites. A titre d’exemple, on peut citer le DSO (days of sales outstanding) calculé par de nombreuses entreprises et utilisé pour mesurer la performance en matière de crédit clients. Cet indicateur peut facilement être amélioré au détriment de la productivité. Aussi, l’amélioration des unités de mesure ne doit pas se faire au détriment d’autres indicateurs-clés pour le succès de l’entreprise. Pour éviter ce genre d’écueil, il est indispensable de s’appuyer sur trois catégories d’indicateurs : les indicateurs primaires (qui permettent de suivre les principaux objectifs), les indicateurs secondaires (qui permettent de suivre les objectifs annexes) et les contre-mesures, qui permettent de s’assurer que l’amélioration des indicateurs, notamment primaires, ne se fait pas au détriment d’autres indicateurs-clés. Troisième principe, les indicateurs doivent être pertinents. Malgré sa pertinence apparente, le DSO intègre deux notions : le Frédéric Lumeau délai négocié et les retards de paiement subis par l’entreprise. Senior Manager Eu égard à ses composantes, le contenu seul de cet indicateur Ernst & Young devient alors vite inexploitable. Aussi, nous lui préfèrerons d’une 14
Si 76% des entreprises interrogées déclarent disposer d’une politique de gestion du BFR, seuls 57% affirment avoir un reporting dédié. Cet écart révèle sans doute un manque de maturité et/ou de faiblesse de certaines politiques. Si les répondants indiquent en cela une certaine volonté de faire évoluer les choses, la mise en œuvre reste encore difficile. De la conception à la réalisation, le chemin est parfois complexe.
L E BFR,
part la mesure du retard par rapport à l’échéance contractuelle (qui rend compte de l’efficacité de l’entreprise en matière de recouvrement) et d’autre part la mesure du DSO négocié (qui rend compte de l’efficacité de l’entreprise en matière de négociation des délais de paiements avec ses clients). Des outils de prévisions de ventes fiables Le pilotage du BFR requiert la mise en place de prévisions de ventes fiables et revues fréquemment (leading practice : toutes les semaines). Cette prévision permet non seulement d’anticiper le chiffre d’affaires, mais indirectement de calculer les encaissements, les consommations, les achats et donc les décaissements, en fait tous les éléments qui font varier le BFR. De la fiabilité des prévisions de ventes dépend donc la fiabilité des variations de BFR et le respect des objectifs. A titre d’exemple des prévisions de ventes trop élevées entraîneront des prévisions de consommations également trop élevées, et au final du sur-stockage. Le choix de systèmes d’information efficaces pour concrétiser les plans d’action fixés Le système d’information utilisé par l’entreprise est de plus en plus souvent constitué par un progiciel de gestion intégré. Or, ce genre d’outils répond en partie aux spécificités de la gestion du besoin en fonds de roulement, notamment sur la gestion des stocks, mais doit souvent être complété par des progiciels spécifiques pour la gestion des créances clients. Ces derniers permettront de gérer les aspects préventifs (couverture d’assurance, scoring, profil payeur) et les aspects curatifs (scénarii de relances clients/fournisseurs, agenda de relance, typologie des retards…). De la qualité des logiciels choisis et de leur adéquation aux besoins dépendra en grande partie la performance de l’entreprise sur le BFR.
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
Pour chacun des indicateurs suivants, pouvez-vous indiquer s’il fait partie de votre reporting ? (en %)
Le délai de paiement constaté des clients (DSO, crédit client)
94
Le montant du BFR d'exploitation
80
20
Le taux de retard de paiement client Le délai de paiement constaté aux fournisseurs
80
19
76
24
Le montant des créances contentieuses
75
25
Le taux de rotation des stocks*
70
30
Le taux de provisions pour dépréciation (par rapport à la valeur brute des stocks) Le taux du BFR d'exploitation sur le chiffre d'affaires
65
35
59
40
1
La moyenne des termes de paiement négociés avec les clients
54
44
2
La moyenne des termes de paiement négociés avec les fournisseurs
53
46
1
Le taux de service*
42
58
Le montant de stock mort (zéro rotation depuis 12 mois)*
42
58
6
Base : 103 répondants (entreprises disposant d'un reporting dédié au suivi et au pilotage du BFR) * Pour ces items, les résultats ont été calculés sur la base des entreprises se disant concernées
1
Oui Non NSP
Les indicateurs les plus utilisés dans le reporting dédié au suivi et au pilotage du BFR sont « le délai de paiement constaté des clients » (94%), « le montant de BFR d’exploitation » (80%), « le retard de paiement client » (80%) et « le délai de paiement constaté aux fournisseurs » (76%). Ces items sont davantage pris en compte que lors de notre édition précédente. Souvent orienté sur le poste clients, le pilotage du BFR pourrait l’être davantage sur la partie des stocks (peu d’entreprises pilotent leurs stocks par le taux de service), ce qui laisse penser que des améliorations sont encore possibles. La distribution utilise des données relatives aux stocks, aux fournisseurs et au BFR d’exploitation. Les services privilégient les informations relatives au poste client. L’industrie utilise des indicateurs liés au poste client en majorité (deux sur trois) mais aussi au BFR d’exploitation. Par ailleurs, seuls 70% des entreprises concernées suivent le taux de rotation des stocks et seuls 42% uniquement le taux de service et le montant du stock mort.
15
LA “CASH
G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...
Des réponses inégales selon les secteurs On retrouve d’ailleurs ces mêmes disparités si on analyse les réponses par secteur.
Classement par secteur des 12 indicateurs les plus utilisés dans le reporting (en %)
Indicateurs de reporting
16
Distribution Services
Industrie
Délai de paiement constaté des clients
74
96 1
99 1
Taux de retard de paiement client
72
82 3
81 3
Montant des créances contentieuses
66
87 2
70
Termes de paiement négociés clients
46 11
38
68
Délai de paiement constaté aux fournisseurs
87 2
68
77
Termes de paiement négociés fournisseurs
56
40
60 10
Taux de rotation des stocks
93 1
35 10
71
Provisions pour dépréciation
74
43
60
Taux de service
38 12
24 11
46 12
Montant stock mort
53 10
10 12
48 11
Montant du BFR d’exploitation
78 3
75
84 2
BFR exploitation sur le CA
62
43
68
Dans le secteur de la distribution, les indicateurs les plus suivis sont : la rotation des stocks (93%), le délai de paiement constaté aux fournisseurs (87%) et le montant du BFR d’exploitation (78%). En revanche, il est surprenant de constater que, en moyenne, les stocks sont peu voire pas pilotés par le taux de service.
représente en moyenne plus de 40% des actifs des sociétés de services. Dans ces sociétés une politique de gestion des stocks existe : c’est l’encours des prestations effectuées mais non facturées. Notre expérience nous permet d’indiquer que cet aspect est moins appréhendé et qu’il existe de ce fait une marge d’amélioration substantielle.
Le secteur des services, quant à lui, se concentre sur le poste clients, ce qui se traduit en premier lieu par l’utilisation du délai constaté des clients (96%), en deuxième position par le montant des créances contentieuses (87%), puis par le taux de retard de paiement client (82%). Ces réponses sont sans surprise quand on sait que le poste clients
Le secteur de l’industrie est celui dans lequel la moyenne des indicateurs suivis est la plus élevée, à 69 %, contre 67 % dans la distribution et 53 % dans les services. Ce secteur a pris conscience depuis longtemps de la nécessité de mesurer les différentes composantes du BFR.
L E BFR,
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
La proactivité au service du BFR
Témoignage d’entreprise
« Nous sommes une boîte de vitesse entre deux mondes qui ne vont pas à la même vitesse : la sidérurgie et nos clients ». Pierre-Yves Le Daëron, directeur stratégie et développement de IMS présente son groupe comme l’interface indispensable entre les fournisseurs et les clients de ce secteur de négoce d’aciers spéciaux. Nous devons vendre à nos 40 000 utilisateurs environ 40 000 références en colis de 400 kg et sous 48 heures des aciers que nous achetons à une centaine de fournisseurs qui nous livrent environ un millier de références par 25 tonnes avec en moyenne trois mois de délais. Fort d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires, notre groupe optimise la gestion de ses stocks par la décentralisation de cinquante entrepôts en Europe et par le pilotage du taux de rupture, en attendant d’être en mesure de piloter par le taux de service. Dans ce contexte industriel dynamique sur le secteur des matières premières (au niveau des prix et du volume), nous assistons à une très forte appréciation des alliages (nickel, mobyldène…). Les prix de l’acier ayant doublé en trois ans, les volumes ayant eux aussi pris de l’essor, cette situation nous a conduits à engager une réflexion sur le cash dont nous avions besoin car, pour notre groupe, le stock coûte cher. Et les capitaux engagés sont importants. Notre ratio financier BFR se situait au-delà de 31,5 % du chiffre d’affaires en 2005 et nous avons pour objectif de le faire passer à 30 % en 2008. Pour affronter un endettement important, nous avons choisi de travailler sur différents aspects du BFR : les comptes clients, les fournisseurs et notamment sur le stock. En 2004, à la faveur d’un changement de direction et d’un changement d’actionnariat, conscients de la nécessité d’optimiser notre BFR, nous étions demandeur de points de repères, autrement dit d’une méthodologie efficace pour optimiser le niveau de nos stocks. Nous n’avons pas hésité à mettre en place des solutions innovantes et nécessaires en termes d’outils, de méthodologie, de processus et de management. C’est d’ailleurs ce qui nous a permis d’obtenir de bons résultats. Pour mener à bien un tel chantier, le patron opérationnel d’IMS France a été véritablement celui qui a impulsé et porté le projet. Nous sommes en effet placés au cœur des activités du marché, entre nos clients et nos fournisseurs. Tout ne dépend donc que de nous. C’est la raison pour laquelle nous avons alors fait le choix de revoir notre organisation et nos processus internes (notamment en dissociant la fonction logistique de l’approvisionnement de la fonction achat) avant même de travailler sur d’autres aspects en amont et en aval. Nous avons également recruté un spécialiste « supply chain » pour durablement améliorer le taux de service tout en maîtrisant les stocks et les coûts de transport. Le résultat a été à la hauteur de nos espérances puisque nous disposons en France d’un système d’organisation performant, de gens formés à la nouvelle méthodologie du groupe. A la charnière entre nos clients et nos fournisseurs, face à l’exigence et à la rapidité des échanges au niveau mondial, notre pari sur la réorganisation interne porte ses fruits. Et nos entrepôts français sont en marche. Le travail en amont et en aval, quant à lui, est un chantier tout aussi exigeant, qu’il est plus difficile de maîtriser. Notre proactivité a démontré des résultats satisfaisants, que nous continuons d’appliquer et de développer dans nos filiales européennes.
Pierre-Yves Le Daëron Directeur stratégique et développement. Membre du directoire de International Metal Service (IMS)
17
4.
... Des marges de progression identifiables Tout comme en 2004, la mise en place des bonnes pratiques varie assez largement selon les composantes du BFR et fait apparaître une marge de progression encore importante qui, une fois comblée, ne pourra que concourir à l’amélioration globale des performances. En effet, quel que soit le poste envisagé, les bonnes pratiques ne sont réellement mises en place que dans 50% des entreprises en moyenne.
Une diffusion trop hétérogène des bonnes pratiques
C Comptes Clients
En ce qui concerne les comptes clients, les pratiques suivantes sont-elles en place dans votre entreprise ? (en %)
52
Le processus d'éradication des causes de litiges clients
La revue annuelle des procédures de collecte de TVA
66,5
32,5
1
63
36
1
25
2,5
72,5
51
46 35
5
55 68,5
65
26,5
Oui
En moyenne, seuls 52 % des entreprises ont mis en place des bonnes pratiques. Elles utilisent peu la limite de crédit pour piloter leur compte clients et 35% disent rémunérer les commerciaux en fonction de leurs performances sur la gestion des comptes clients.
2,5
29
35 69
2007 Base : 180 répondants
3
60
45
L'existence de limite de crédit pour chaque client La rémunération variable de la fonction commerciale dépendante de la performance comptes clients
29
71
Les actions de relance avant échéance pour les clients importants
4,5
2004
Non
Oui
Non
NSP, non concerné
Moyenne des réponses positives
18
L E BFR,
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
F Comptes Fournisseurs
En ce qui concerne les comptes fournisseurs, les pratiques suivantes sont-elles en place dans votre entreprise ? (en %)
48 La réception directe des factures à la comptabilité fournisseurs dans plus de 90% des cas
13 16
61
La revue annuelle des procédures de récupération de TVA
55
41
4 36,5
40
58
41
5,5
64
31
21 9
10
57,5
11,5
78
1 2
89
2007 Oui
0,5
2
53,5
26
La revue annuelle des droits de douane à l'import
2
54 63
Les factures sans commande représentant moins de 10% du montant et du volume des achats
3
40
57
Le nombre de programmes de paiement inférieur ou égal à 3 par mois
Base : 180 répondants
8
57 42
0,5
4
35
37
La procédure de gestion des litiges fournisseurs intégrée à l'évaluation des fournisseurs
La rémunération variable de la fonction achat dépendante des termes négociés
87 83,5
2004
Non
Oui
Non
NSP, non concerné
Moyenne des réponses positives
En moyenne, seuls 48 % des entreprises utilisent l’ensemble des bonnes pratiques. La pratique la plus utilisée reste « la réception directe des factures à la comptabilité fournisseurs dans 90% des cas » (87%). Tout comme nous l’avions constaté en 2004, les entreprises ne sont que 40% à s’assurer que les factures sans commande représentent moins de 10% du montant et du volume des achats. Ce qui peut laisser augurer des défaillances du contrôle interne.
paiement inférieur ou égal à trois par mois » lors de la précédente étude (63%) ne sont plus que 42% à le faire. Nous ne savons s’il faut y voir une réelle dégradation de la mise en place de cette bonne pratique ou une conséquence positive du développement de la dématérialisation des documents et/ou des moyens de paiement électroniques (43% des entreprises interrogées ont déjà effectué des projets de développement relatifs à ces thématiques (voir page 23).
Par ailleurs, on constate que les entreprises qui utilisaient « un nombre de programmes de
19
... DES
M A R G E S D E P RO G R E S S I O N I D E N T I F I A B L E S
S Comptes Stocks
En ce qui concerne les comptes stocks, les pratiques suivantes sont-elles en place dans votre entreprise ? (en %)
57 L'identification et la suppression des stocks obsolètes
84
L'utilisation des prévisions de vente
77
La révision au moins trimestrielle des paramètres d'approvisionnement et de gestion des stocks La mise en place de stocks de consignation chez les fournisseurs
22
65
34
50
La détermination des politiques de stock en fonction du taux de service La rémunération variable liée à la rotation des stocks, pour les gestionnaires et responsables concernés
16
1
50
45 20
53
2
78
Oui
1
Non
2
NSP
Moyenne des réponses positives
Base : 108 répondants (entreprises exerçant leur activité dans les secteurs de la distribution ou de l'industrie)
En moyenne, seuls 57% des entreprises ont mis en place les bonnes pratiques. Les trois premières sont les mêmes que lors de l’étude précédente : « l’identification et la suppression des stocks obsolètes » (84%), « l’utilisation des prévisions de vente » (77%) et « la révision au moins trimestrielle des paramètres d’approvisionnement et de gestion des stocks » (65%). Malgré tout, il apparaît surprenant que seulement 77% des répondants utilisent les «prévisions de vente», ce qui signifie qu’une entreprise sur cinq ne les utilise pas comme paramètre de sa gestion de stocks.
Sur l’ensemble de ces différents comptes, le système de rémunération variable est davantage répandu lorsqu’il s’agit de la performance des comptes clients, à hauteur de 35% versus 21% pour les responsables achats et 20% pour les gestionnaires de stocks. Une analyse plus détaillée laisse apparaître que les entreprises industrielles sont les plus avancées dans la mise en place des bonnes pratiques, et ce quels que soient les postes concernés (57%). Bien que 62% des entreprises interrogées jugent « bonne » ou « très bonne » la performance de leur entreprise sur les trois dernières années, il existe un écart significatif entre leur perception et la réelle mise en place des bonnes pratiques de gestion du BFR. 20
L E BFR,
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
Mettez-vous en œuvre les modalités suivantes en cas de non-respect de contrat ? (en %)
Le retour des factures aux fournisseurs en cas de non respect des modalités de facturation
29
L'application de pénalités en cas de retard de livraison par les fournisseurs
4 14
Le blocage des livraisons en cas de retard de paiement des clients
11
29
23
41
16
19
4
37
44
29 53%
L'application de pénalités en cas de retard suite au non respect du délai de paiement par les clients
Base : 180 répondants
6 13
34
47
Oui, systématiquement
Non
Oui, souvent
NSP
Oui, parfois
Les entreprises interrogées renvoient plus systématiquement les factures aux fournisseurs en cas de non-respect des modalités de facturation (29%), ce qui leur permet de gagner probablement quelques jours supplémentaires dans leurs délais de paiement fournisseurs. En revanche, elles sont plus conciliantes quand il s’agit de bloquer les livraisons en cas de retard de paiement des clients (11%). Si les entreprises interrogées fournissent des réponses positives de principe sur cette politique de gestion du BFR, l’application stricte de la législation semble plus difficile à réaliser. Pour Jean-Paul Betbèze, président de l’Observatoire des délais de paiement2, « il existe
une législation globale qui est, par construction, difficile à mettre en œuvre. Elle prévoit […] le principe d’une logique contractuelle, mais avec une norme de trente jours. Ce qui laisse une place à des possibilités. D’où l’idée de mettre en place des procédures, par définition plus détaillées pour certains secteurs. » En fait, 37% des entreprises n’appliquent pas de pénalités en cas de retard de livraison par les fournisseurs et 47% ne le font pas non plus en cas de non-respect du délai de paiement par les clients. Elles se montrent plus souples sur des dispositifs parfois difficiles à appliquer eu égard aux relations commerciales entre clients, fournisseurs et prestataires.
_____________________________________________ 2 Fonction Crédit Magazine, Interview de Jean-Paul Betbèze, président de l’Observatoire des délais de paiement, janvier-mars 2007, n°32.
21
M A R G E S D E P RO G R E S S I O N I D E N T I F I A B L E S
Av i s d ’ Ex p e r t
... DES
François Guilbaud Senior Manager Ernst & Young
22
L E BFR,
Privilégier la négociation Les résultats de l’enquête le montrent : les délais de paiement négociés sont nettement moins suivis (en termes de reporting) que les délais de paiement réels – sur la composante client et sur celle du fournisseur du BFR – alors même que la partie des délais clients et fournisseurs correspondant aux termes de paiement constitue habituellement la part la plus importante. Les délais de paiement sont donc un enjeu important d’optimisation du BFR, qu’il est rarement facile d’actionner ! Exceptés les rares secteurs qui ont fait l’objet d’un délai de paiement fixé par la loi (transport routier, produits frais) ou d’un accord de branche (sous-traitance automobile) les termes de paiement doivent résulter d’un accord entre les parties dans le cadre de la négociation. Or, trop souvent encore, on constate que les délais de paiement ne sont pas vraiment négociés par les équipes commerciales, faute de sensibilité et de formation et/ou que les termes figurant dans les fichiers ne correspondent pas ou plus à la réalité contractuelle. Au-delà de l’impact négatif sur le cash, la non-maîtrise par une entreprise de ses termes de paiement contractuels peut résulter d’enjeux juridiques liés à la discrimination commerciale. Evidemment, le terme de paiement ne doit pas être négocié séparément des autres aspects contractuels et le rapport de force est plus ou moins favorable à chaque partie ; l’expérience montre que ce sont notamment dans les cas de rapports très déséquilibrés que la loi est venue compenser. Dans tous les autres cas, l’aspect cash (acompte, terme de paiement, moyen de paiement, respect des délais…) se doit d’être au cœur de la discussion contractuelle. Les fonctions commerciales et achat doivent intégrer cet aspect dans leur vie quotidienne ; il revient à la direction financière, supportée par la direction générale, de s’assurer que la dimension cash est effectivement prise en compte dans toute négociation.
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
Des leviers pour atteindre la performance Pour chacun des projets suivants pouvant impacter le niveau de BFR de votre entreprise, pouvez-vous indiquer si vous l’avez mis ou souhaitez le mettre en œuvre dans les deux prochaines années ? (en %)
L'optimisation des processus internes
16
Le développement des moyens de paiement électroniques (virement commercial...)
43
26
25
La refonte de votre Système d’Information La renégociation des termes de paiement clients et/ou fournisseurs
62
40
18
7
47
La dématérialisation des documents clients et fournisseurs 10 La mise en place d’objectifs et d’incitations financières en relation avec le BFR
25
La réorganisation de fonctions
20
29
La mise en place de Centres de Services Partagés
21
11 2
3
Notons que 86% des entreprises ont travaillé ou vont travailler sur les processus internes. La modernisation et les avancées technologiques (moyens de paiement électronique et systèmes d’information) prennent position en tête des solutions proposées ; le développement des moyens de paiement électroniques étant un levier classique pour améliorer la performance (79% des entreprises ont effectué ce projet, le prévoient ou l’ont budgété). Malgré une faible évolution de la mise en place des bonnes pratiques, les répondants sont conscients de la nécessité de maîtriser le niveau de BFR : tous les projets relatifs au BFR ont vu leur développement augmenter depuis 2004. Les évolutions les plus significatives concernent les moyens de paiement électroniques (+ 14 points), la dématérialisation des documents clients et fournisseurs (+ 21 points) et la réorganisation des fonctions (+ 20 points).
Oui, c'est un projet en cours Oui, c'est un projet budgeté
32
Non
1
NSP
46
3
44
4
66
5
L’outsourcing de fonctions, de départements 8 7 2
21
32
12 26
Oui, c'est un projet déjà effectué
28
3
45
Le montage visant à faire porter par un partenaire financier extérieur certains postes du BFR 7 11
10
8 14
77 81
2
Base : 180 répondants
recours à l’outsourcing de fonctions ou de départements. Le président de l’Observatoire des délais de paiement, quant à lui, ouvre également la voie à l’utilisation de nouvelles technologies : « Au-delà de la législation, il faut d’abord moderniser et mieux informer : moderniser les circuits de paiement avec beaucoup plus de recours à l’informatique, informer les vendeurs sur les conditions et les systèmes de paiement, mieux informer les acteurs »3. Cela constitue donc une véritable remise à plat des moyens technologiques mis à disposition pour accroître la performance de l’entreprise. D’ailleurs, la refonte du système d’information se positionne en troisième place, à 72%.
Les directeurs et responsables interrogés l’ont bien compris en identifiant clairement le système d’information comme un élément majeur dans la stratégie de l’entreprise. C’est sans doute la raison pour laquelle une telle modification Les améliorations enregistrées ne passent ni par recueille un consensus quasi général. Une bonne des externalisations ni par des délocalisations : adéquation entre système d’information et stratégie 77% des répondants ont choisi de ne pas faire de l’entreprise sera assurément le garant porter à un partenaire extérieur certains postes d’une politique de BFR réussie. du BFR et 81% n’ont pas ou ne comptent pas avoir _____________________________________________ 3 Fonction Crédit Magazine, Interview de Jean-Paul Betbèze, président de l’Observatoire des délais de paiement,
janvier-mars 2007, n°32.
23
Perspectives
L
a mise en place d’une politique efficace de gestion du BFR est devenue un point de passage obligé dans la recherche de la performance financière.
Les évolutions principales ont été obtenues, comme nous l’ont indiqué la plupart de nos répondants, par le travail réalisé sur les processus internes. La professionnalisation du pilotage du BFR au travers de la mise en place de reporting dédié, la mise en place de solutions originales de financement ou l’efficience grandissante des systèmes d’information sont autant de paramètres qui ont favorisé l’émergence de la performance. Malgré les efforts consentis, il reste d’importantes marges de progression qui ne pourront être obtenues que par la poursuite du processus engagé. Mais dans quelle direction poursuivre ces efforts ? La mise à niveau des processus internes et une implémentation plus large des bonnes pratiques représentent un axe de travail majeur. A ce titre, une prise en considération plus globale de la gestion du BFR est primordiale tant ce dernier se limite dans une proportion encore trop importante à la gestion du poste clients. Le poste fournisseurs, à ce jour insuffisamment traité, reste aussi une source de progrès substantiels. Il en va de même pour les stocks pour lesquels le pilotage du niveau de stocks par le taux de service devrait connaître une progression notable permettant d’allier tout à la fois qualité de service, efficacité et rentabilité financière. L’implication de l’ensemble des acteurs dans la gestion quotidienne du BFR – notamment par l’intéressement financier des fonctions clés aux résultats obtenus – est, à n’en pas douter,
24
L E BFR,
une source de progrès trop peu utilisée. Enfin, l’évolution des technologies de la communication telle que la dématérialisation des documents et des supports de paiement constitue autant de facteurs qui doivent favoriser l’évolution de la performance, notamment en accroissant la transparence, en réduisant les coûts et en améliorant la qualité. Si les résultats de notre enquête, les témoignages recueillis et les experts cités s’accordent à dire qu’une grande partie du chemin doit être faite en interne, il ne faut tout de même pas négliger les paramètres externes. Bien que les renégociations des conditions de paiement client et/ou fournisseur restent très liées au rapport de force existant, la démarche de qualité mise en place sur les processus internes doit permettre aux entreprises d’entreprendre des négociations ciblées. Ces dernières ne doivent pas seulement viser des objectifs premiers comme par exemple la réduction des délais de paiement clients mais aussi rechercher l’efficacité opérationnelle et la sécurisation des relations. En effet, il nous semble que la mise en place d’un programme d’amélioration du niveau des liquidités par le BFR doit aussi tenir compte du rapport adéquat entre les résultats attendus et les efforts engagés en termes de coût et de moyens pour y parvenir. Nous dirons alors simplement qu’en matière de gestion du BFR, il reste encore du chemin à parcourir pour que la performance de la « cash generation » soit vraiment au rendez-vous.
UN RÉEL ENJEU POUR L’ ENTREPRISE
:
RÉSULTATS DE L’ ENQUÊTE
2007
Glossaire
Affacturage Technique de financement par laquelle une entreprise cède la propriété de ses créances à une autre entreprise (le «factor») en échange de liquidités immédiates. Le «factor» devient donc propriétaire des créances cédées et assure le recouvrement de celles-ci. En échange de ce service, le facteur se rémunère en prélevant sur le montant des créances une commission et des intérêts.
Dailly (loi de cession) La Loi Dailly fixe les règles permettant à un établissement financier de se faire payer directement par un créancier une facture dont il a préalablement avancé les fonds à son client. Cette technique de financement permet donc à une entreprise de bénéficier de crédit en contrepartie de la production de factures représentatives de créances sur ses clients ou de créances sur une collectivité publique. La mobilisation «Dailly» met en relation un établissement de crédit, un emprunteur et un débiteur de la créance.
Reverse factoring Le reverse factoring a pour objectif de proposer aux fournisseurs d’un débiteur une solution d’affacturage à de meilleures conditions que celles qu’ils auraient contractées directement. Le fournisseur bénéficie normalement de la qualité de signature du débiteur. Le développement et l’orientation de ce type de programme dépendent de la stratégie du débiteur à l’égard de ses fournisseurs, notamment dans la possibilité d’accéder au crédit court terme à de bonnes conditions.
Titrisation Importée des Etats-Unis à la fin des années quatre-vingt, la titrisation est un mode de financement devenu un instrument de gestion du bilan, de gestion des risques et de création de valeur. Ce terme définit une technique financière qui transforme des actifs non-liquides en trésorerie (obligations de classe supérieure et subordonnée ou autre). La titrisation peut prendre des formes multiples et satisfaire des besoins divers. Elle permet de « vendre » un portefeuille non plus à un investisseur, mais à une multitude d’investisseurs, c'est-à-dire au marché des capitaux, marché d’investisseurs virtuellement infini. Elle obéit à certaines règles de mise en place et de structuration pour garantir aux acteurs de la transaction une évaluation transparente des risques et donc l’établissement d’un «juste prix».
Contact 01 46 93 73 73
[email protected]
E R N S T & YO U N G
Ernst & Young remercie vivement les entreprises qui ont participé à cette enquête. Cette étude a été réalisée sous la direction de Claude Walbert et Marc-Antoine Cabrelli avec la collaboration de Frédéric Piolti, François Guilbaud, Frédéric Lumeau, Nicolas Gaillard, Rudolphe Pennec, David Fischer, Stéphanie Persyn, Anne Lohéac et le Studio Graphique et Visuel. © 2007 Ernst & Young. Tous droits réservés. Studio Ernst & Young 0704SG711 - Juin 2007 Ernst & Young est une marque déposée.
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