Enfoque de Competencias R Diaz

     

Profesor Rogelio Díaz Ayudante: Gloria Zavala



                        !  ! * “Rock’n’ “Rock’n’ Roll is Here to to Stay” de Dave White White (1958) (1958)



 

Si la gestión de Recursos Humanos se orienta a -

Mejorar la Productividad

-

Mejorar la calidad de vida laboral

 Entonces, es fundamental incrementar habilidades específicas

empíricamente asociadas al desempeño exitoso de personas en puestos claves. 

A nivel personal, hay empleabilidad y movilidad.

que

asegurar

polifuncionalidad,

  

"

#    $% 

Las competencias “no se enseñan sino que se aprenden” (Lévy-Leboyer 2000, p. 115).



Las competencias son, en lo esencial, “el fruto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella” (Lévy-Leboyer 2002, p. 133).

  

&

#    $%

(Molina)

Implican la movilización articulada, específica, de los recursos personales, en el logro de un desempeño de excelencia en la realización de una tarea: Representan una capacidad de articular y de movilizar los recursos propios con vistas a un desempeño de excelencia. Emergen en el individuo a partir de la relación entre los procesos de





aprendizaje y de desarrollo: un individuo desarrolla competencias a partir de su capacidad de aprender de su experiencia, no emergen

directamente de la relación entre enseñanza y aprendizaje. Su desarrollo involucra un cambio personal integral. Más que una adquisición de competencias, lo que sucede es que el individuo se hace más competente: no son ‘cosas’ sino capacidades procesuales de un individuo. Su desarrollo depende fundamentalmente de la capacidad del individuo de autogestionar su desarrollo personal o profesional: apelan al individuo en su desarrollo como sujeto y en el ámbito del ejercicio de su libertad.







  

   

Conductual



Funcional



Constructivista

  

Diferentes Enfoques

'

       !  ! 



Para ello es fundamental establecer qué competencias personales se requieren para lograr desempeños sobresalientes en cargos claves. Con esta información, es posible organizar los sistemas y procedimientos de Recursos Humanos para que eleven significativamente la productividad de los cargos clave para el Negocio.

  

(

    !!   



 



Necesidad de Cambio: Políticas Corporativas y Aumento de la Competitividad. Cambios modelados por nuevos proyectos y transformación de procesos. Evolución de empleos y oficios. Quiebres (defectos en productos, errores de gestión, atraso en entregas, mal uso de equipos, etc.) Ciclo de carrera (movilidad, promoción, itinerario de carrera, navegación profesional).

  

)

"#$  

OBJETIVOS C    o    m     p  r    o    m    i    s    o   

   d    a    d     i    v     i    t   c    u    d    r  o     P

TAREAS

Competencias Competencias

PERSONAS *

  

   %    Competencias como: 





Estandarización del Proceso (Diseño y planificación de tareas) Estandarización de Habilidades ( Formación compartida en destrezas y conocimientos) Estandarización de Resultados ( Definición de metas y estándares)

  







Comportamientos demostrados en tareas realizadas Comportamientos observables en personas de alto rendimiento Comportamientos demostrados por resultados alcanzados. 

!! !  América y Europa 1990 Aplicaciones múltiples de la Técnica

E. Boyatzis 1982 Sistematiza el Enfoque

Equipo McBer 1970 -1980 Modelos de Competencias

D. McClelland 1973 COMPETENCIA v/s Inteligencia

Hay 1990 Comercializa la Técnica

Europa y EE.UU 1993Crítica y Debate NCVQ - Gran Bretaña 1990Modifica Conceptualización

Spencer & Spencer 1993 Difunde Metodología y Hallazgos

D. McClelland / McBer 1970 Estudio de Diplomáticos Exitosos

Hay / McBer 1985 Difunde la Técnica

D. McClelland (1953) Teoría Motivacional: • Poder, Logro y Afiliación

  



$ &  "'  (   "! !$ 

Comunicación 



Trabajo en Equipo 



Asumir riesgos 



Adaptación 



Amplitud profesional 



Solución de problemas 

  



) !  "*  Averiguar qué destrezas y características personales ocupan los MEJORES para ser exitosos...

... para potenciar la COMPETITIVIDAD de la empresa, a partir de las competencias de las personas "

  

+  ! , Las COMPETENCIAS  son conjuntos de características personales que han demostrado empíricamente ser causantes de elevados niveles de desempeño personal. COMPETENCIA CARACTERÍSTICA PERSONAL ACCIÓN PENSAMIENTO INTENCIÓN

  

DESEMPEÑO SOBRESALIENTE EN EL CARGO

&

    

Una COMPETENCIA es una Característica Subyacente de un individuo que está Relacionada Causalmente a un Criterio de Referencia de Desempeño Superior en un trabajo o situación (Spencer & Spencer, 1993). "Intención"

"Acción"

Características Personales

Conducta

Motivo Rasgo Autoconcepto

Destreza Conocimiento

"Resultado" Rendimiento en el puesto de trabajo

DESEMPEÑO SOBRESALIENTE

Modelo de Flujo Causal de la Competencia 

  

#!) $ ! ! Establecimiento de metas, Responsabilidad Motivación al Logro

personal, Uso de la Retroalimentación

Mejoramiento continuo

"Hacerlo Mejor" · Competencia contra Estándares de Excelencia

Toma de Riesgo Calculado

Innovación

· Logro único   

'

  !  









Destrezas: habilidades. Ej.: manejo de grupos. saber Conocimientos: aplicado a situaciones específicas. Ej.: mercadotecnia. Autoconcepto: creencias respecto a las propias actitudes y valores. Ej.: autoconfianza. Motivos: impulsan y dirigen la conducta. Ej.: motivación de logro. características Rasgos: biofísicas. Ej.: tiempo de procesamiento mental de la información.

 

 

  

 

(

  

  !    

Conjunto de competencias que se han observado como diferenciadoras de los rendidores superiores y/o con alto potencial. El perfil permite realizar modificaciones para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno y favorecer la polifuncionalidad del personal.

Competencia 1

Tarea Crítica 1

Competencias

Competencia 4

Centrales

Competencia 3

  

Competencia 2

TAREA CRITICA CENTRAL

DESEMPEÑ DESEMPEÑO SOBRESALIENTE

Tarea Crítica 2

)

#!       )   !                                              













   

*

#!  )   !  A. 0 No aplicable. 0 no muestra intentos de influenciar o persuadir a otros. A. 1 Intención. Declara intención pero no inicia acciones específicas. Realiza una acción simple para A. 2 Persuasión directa simple. persuadir. A. 3 Persuasión directa insistente. Realiza una acción con dos pasos para persuadir. A. 4 Persuasión adaptativa simple. Calcula el impacto de sus acciones o palabras. A. 5 Persuasión adaptativa compleja. Calcula una acción dramática. A. 6 Influencia Indirecta. Realiza dos pasos sofisticados para influenciar. A. 7 Tres acciones o influencia indirecta. A. 8 Estrategias complejas de influencias.

  



#!  ! !$  -!% ! ! MODELO DEL TRABAJO DEL SUBGERENTE DE SUCURSALES

HACER NEGOCIOS

CLIENTES

GENERAR NUEVOS NEGOCIOS

 Potenciales

MANTENER NEGOCIOS

 Actuales

RECUPERAR NEGOCIOS

 Perdidos 

  

!! ! #!   RECUPERACION DE NEGOCIOS Motivación

Gusto e interés por recuperar negocios

Cognición

Detección de pérdida de negocios

Aplicación de: • Orientación al Logro

Acción REUNIÓN DE RECUPERACION - Planificación - Abordaje al cliente - Escucha incondicional de reclamos - Argumentos de reconsideración - Detección de necesidades - Oferta relevante y cierre

Resultados

PROCESAMIENTO DE LA FACTIBILIDAD DEL NEGOCIO

• Impacto e Influencia • Pensamiento Analítico   



!  ) #! .  $ PESO

COMPETENCIA

XXXXXX XXXXXX XXXX XXXX XXXX XXX XX XX XX XX XX Requisitos de base

Impacto e Influencia Orientación al Logro Trabajo en Equipo y Cooperación Pensamiento Analítico Iniciativa Desarrollar a otros Autoconfianza Directividad/asertividad Búsqueda de Información Liderazgo de Equipo Pensamiento Conceptual (Conciencia organizacional y desarrollo de vínculos) Experticia / Conocimiento Especializado "

  

 ! !)      Diseño y evaluación de cargos

Desarrollo y capacitación

Evaluación desempeño

Lenguaje Común: Competencias requeridas para Cargos Competencias de las Personas

Planificación de la sucesión   

Selección

Planes de Carrera

Evaluación de Potencial

Remuneración &