En Clase Con Drucker

En clase con Drucker: Diecisiete lecciones magistrales. Este libro se basa en las experiencias adquiridas en clase de William Cohen que fue el primer egresado del primer doctorado en gerencia diseñado para ejecutivos de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduated School of Managment de la Claremont Graduate University y en la cual tomo clases con el considerado padre de la gerencia moderna Peter F. Drucker ,el cual, estaba profundamente convencido de que una gerencia , más eficiente y un liderazgo mas ético de las diversas organizaciones de todas las sociedades redundarían en avances para la condición humana.

Primera Lección 1: Lo que todo el mundo sabe frecuentemente es u n error. La mayoría de los gerentes en altos cargos quieren que su política y legado tengan continuidad, por lo que se dejan guiar por su instinto visceral que s una manera de tomar decisiones importantes cuando ya se han analizado todos los datos. Aceptar lo que todo el mundo sabe sin analizarlo conducirá frecuentemente a tomar decisiones equivocadas. Más sin embargo, hay que resaltar que siempre debemos de cuestionar nuestros supuestos, independientemente del origen que tengan. Analizar la confiabilidad de la fuente. Se puede referir a que tan coherentes hayan sido sus mediciones a lo largo del tiempo (resultados, ventas, inversiones, etc.) Encuentre la fuente definitiva. Hay que encontrar el origen de la fuente ya que la fuente inicial no constituye siempre el final de la historia. Pregúntese ¿es validad la fuente? Tanto la confiabilidad como la validez son conceptos que proceden de haber hecho pruebas. La validez de una prueba revela si esta mide lo que está diseñada a medir. S un juicio que se basa en la evidencia de que tan apropiadas son la s conclusiones que se derivan de los pu ntajes de las pruebas.

Segunda Lección: La seguridad se construye paso a paso. El carácter y la personalidad se establecen básicamente en la infancia, y ninguna persona puede tener seguridad en sí misma si no está mentalmente convencida de que está bien calificada para desempeñar el trabajo para el que fue asignada. Por lo que para desarrollar la seguridad en usted mismo puede hacer lo siguiente: Conviértase en lo que se llama “ejecutor sin corona”, es decir, en una persona que aunque no tienen un cargo permanente en relación con las responsabilidades que ha asumido, está determinado a llevarlas a cabo en cualquier momento con un fin especifico, aceptando de buen agrado la responsabilidad que con lleva esta decisión. Desarróllese en su área de especialidad. Busque la fuente de poder que le dará automáticamente seguridad es usted 1

mismo. Esa fuente de poder se llama pericia . Desarrolle la seguridad en usted mismo mediante imágenes positivas. En un estado de relajación ensaye mentalmente sus labores desarrollándolas en el grado de excelencia, la mente creara las imágenes de que usted está siempre así. Cuando abandone ese estado frecuentemente será capaz de hacer lo que imaginó. Esto ocurre porque tiene la seguridad en sí mismo para hacer aquellas co sas que antes pensaba eran imposibles. Actué con seguridad para volverse seguro. Aunque tenga dudas compórtese como si estuviera seguro del éxito en cualquier situación, eventualmente se convertirá en realidad.

Tercera Lección: Persistir en hacer lo que funciono en el pasado conducirá al fracaso. Continuar haciendo lo que genero éxito en el pasado conducirá eventualmente al fracaso, las organizaciones deben estar dispuestas a abandonar en un instante lo que antes tenía éxito ya que deben de partir de la base de que llega un momento en el cual los cambios revolucionarios son inevitables (tecnología, economía, cambios sociales y culturales, políticas, acciones de la competencia, sucesos inesperados). Por ende deben tomar medidas para crear su propio futuro y producir los cambios aunque ello implique pasar a la obsolescencia los productos o métodos de sus éxitos actuales y anteriores. Haga un esfuerzo por enterarse de lo que está pasando, no solo en el mercado, sino en el mundo. Pregúntese, no que ocurrirá sino que puede ocurrir a partir de los desarrollos actuales y previstos. Observe los desarrollos determinadamente. 1

Sabiduría, práctica, experiencia y habilidad en una ciencia o arte.

Acepte que nada dure para siempre. Aunque no debe cambiar solo por cambiar, establezca un plan de revisión constante de cada producto, estrategia, táctica y política. Adopte ideas nuevas y cambie los métodos que han t enido éxito por otros que serán todavía más exitosos en el futuro.

Cuarta Lección: Aborde los problemas con su ignorancia, no con su experiencia. La ignorancia es el componente más importante para poder ayudarles a otros a resolver cualquier problema en cualquier industria. Un gerente no debe apresurarse con una solución inmediata, y aunque la experiencia y la intuición no deben ser excluidas, los problemas se deben de enfocar primero con una mente abierta, por lo tanto, en lo referente a organizar recursos para resolver un problema, el gerente debe de reconocer su propia ignorancia e incluso poner énfasis en ella. Apoyarse primordialmente en la pericia de hecho pone en juego la solución óptima del problema.

Quinta Lección: Para ser un gerente eficiente, adquiera pericia fuera de su campo. Drucker claramente opinaba que la ruta funcional de costumbre hacia la cima debía ser secundaria a otros dos elementos importantes en la formación de un ejecutivo: éxitos comprobados en el pasado y una disposición personal para el trabajo. La preparación de cualquier gerente para un alto cargo es responsabilidad del ejecutivo como persona. Para los ejecutivos es esencial dominar por lo menos dos disciplinas y una de ellas debería estar fuera del campo de los negocios, ya que así se preparan para nuevas responsabilidades que pueden presentarse en un futuro. La pericia es un buen entrenamiento para las responsabilidades súbitas de otro campo de acción y sería la única evidencia disponible de que el gerente es capaz de dominar más de una disciplina. La pericia por fuera de la profesión concede una visión más estratégica de cualquier situación.

Sexta Lección: El desempeño sobresaliente es incompatible con el temor al fracaso. El temor a perder el empleo es sencillamente incompatible con asumir responsabilidades y con el ejercicio del poder que se le confiere al gerente, si uno tiene ese miedo, dejarlo de lado redundara en un mejor desempeño. Más aun éticamente es lo que todo gerente debe hacer. Nadie conoce el futuro y no se trata de permitir que el temor a perder el trabajo afecte las labores, incluso si se trata apenas de un pequeño punto de preocupación en el subconsciente, unas maneras de evitar esos temores pueden ser: Tener siempre un curriculum vitae actualizado. Aprender a tener cartas de ventas muy bien enfocadas en sus logros y en sus resultados. Hágase conocer en la industria. Haga el ejercicio de pensar ¿Qué hago si pierdo el puesto mañana? Organice un borrador de su plan de búsqueda de empleo

Séptima Lección: El objetivo del marketing es que vender sea necesario. Hacer marketing no es lo mismo que vender. Vender y hacer marketing no son actividades sinónimas ni complementarias, en algunos casos se pueden considerar antagónicas. Primero tiene que descubrir que quieren sus clientes y luego conseguir de otros esos productos que necesita para volverlos a vender. Una estrategia de marketing deficiente no se puede superar 2

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mediante una buena implementación o buenas tácticas de marketing, la estrategia de marketing es el aspecto que rige cualquier negocio y es tan central a todos los negocios que su propósito es lograr que la venta sea una actividad innecesaria, así  en el mundo real este objetivo sea imposible logar por completo.

Octava Lección: La ética, el honor, la integridad y la ley. La ética empresarial tiene poco que ver con la ética. La ética tiene que ver con la adherencia a un código moral, no obstante en el mudo no existe un solo código moral, sino muchos. El honor consiste en integridad y honestidad demostrables. En otras palabras un hombre honorable cumple con sus principios, aunque estos puedan varias según la sociedad. Uno no debe de confundir el honor con la ética, la integridad o la ley, aunque claramente existe una relación entre ellas. Los conceptos de ética, honor e integridad tienen que ver con el comportamiento adecuado según los valores que se tengan, pero estos mismos valores difieren entre culturas y sociedades, no todos son universales. Lo que consideramos universal puede serlo solo para nosotros

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Método empleado con el fin de obtener un objetivo Conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.

mismos. Más aun la ley funciona aparte de los valores. La primera guía para la ética en los negocios debería de ser la de no hacer 4

daño .

Novena Lección: El futuro no se puede predecir pero si se puede crear. Como el futuro no se puede predecir pero si se puede crear debemos de tener un plan y una estrategia que encajara en el entorno  – las condiciones tecnológicas, económicas, políticas y demás- para que estemos listos cuando se presenten cambios que puedan marcar una tendencia al éxito o al fracaso. La planeación estratégica no consiste en tomar decisiones en el futuro, puesto que las decisiones solo se pueden tomar ahora. El secreto no es forjar un plan fundido en hierro sino revisarlo frecuentemente y hacer los ajustes necesarios a lo largo del tiempo. Al desarrollar un plan se debe de considerar alternativas y que es necesario recibir retroalimentación y referirse frecuentemente al plan a lo largo de todo el periodo en el cual este se está implementando. El proceso de crear el futuro empieza con las metas y objetivos. Estos deben ser meridianamente claros. Luego es necesario determinar las acciones que se deben tomar hoy para lograr esos objetivos en el futuro. Se deben de tomar decisiones necesarias y luego concentrarse en el objetivo final.

Decima Lección: todos debemos rendir cuentas.

Todos debemos rendir cuentas no solo por lo que decimos sino por las acciones y las decisiones que tomamos o dejamos de tomar. El líder es responsable por todo lo que su organización logre o deje de lograr, independientemente de otros factores, incluyendo el clima económico o empresarial o cualquier otra cosa. ¡Siempre el líder es el responsable! La comunicación debe ser de doble vía y la información que debe viajar en ambas direcciones. Así como el jefe debe de rendir cuentas por la información de arriba abajo, quienes les reportan son responsables por la información que empieza abajo y asciende. Hay que hacer hincapié que los trabajadores de todos los niveles son parte también del equipo y de igual forma deberán de rendir cuentas por las acciones que sirven o lesionan a la organización. El espíritu de rendición de cuentas se fortalece mediante la elaboración de un estatuto escrito y la prestación de atención a las comunicaciones de los jefes y los empleados.

Undécima Lección: para dirigir a las personas es necesario conocerlas. Para liderar exitosamente es necesario ver a cada una de las personas que se pretenden dirigir como un individuo aparte. Para empezar, es bueno aprenderse sus nombres. No importa, realmente, el tamaño de la organización que se lidera. Recuerde que no hay sonido más dulce e importante para una persona que el de su propio nombre. “Un buen comandante se ocupa de conocer a aquellos por cuyo bienestar es responsable”. Aquí se presentan diez sugerencias para implementar una gerencia itinerante: 1.

Cuando haga sus recorridos muéstrese relajado. Los empleados reflejaran sus sentimientos y acciones. Cuando el líder sale para ver y dejarse ver, no solo descubre que está pasando sino que descubre de verdad como es su gente.

2.

Manténgase abierto y de respuesta preguntas y pr eocupaciones.

3.

Observe y escuche, y permita que todos lo vean hacerlo.

4.

Asegúrese de que sus visitas sean espontaneas y no planead as.

5.

Hable con los empleados acerca de sus pasiones que t ienen: la familia, las aficiones, las vacaciones o el d eporte.

6.

Pida sugerencias para mejorar la operación, los productos, los servicios, las ventas, etc.

7.

Trate de pasar la misma cantidad de tiempo en todas las áreas de la organización.

8.

Descubra a sus empleados haciendo algo bien y h ágales un reconocimiento público.

9.

Transmita la imagen de un entrenados, no la de un inspector.

10. Anime a sus empleados a que le muestren como se hace el trabajo “real” en la empresa. Al conocer a las personas, sin quienes nada puede lograr, usted podrá: Saber que pasa en la organización todos los días. Ayudarles a quienes necesitan ayuda. Recibir ayuda de quienes están en capacidad de proporcionarla Descubrir los problemas reales. Descubrir oportunidades que usted no sabía que existían.

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Primum non nocere ….juramento a Hipócrates.

Duodécima Lección: las personas no tienen límites, ni siquiera después de fracasar. Según el principio de Peter, “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia” y el único antídoto a la “incompetencia” es el despido. El principio de Peter no permite ni siquiera conservar algo e esperanza. Es inmisericorde en su dictamen de que los gerentes que alcanzan el nivel de incompetencia deben ser retirados permanentemente de la organización. Todo esto es un mito peligroso. Si un gerente no se está desempeñando bien, claro está que debe ser retirado de sus responsabilidades pero no despedirlo automáticamente porque cometió una falla. Puede que exista un trabajo del mismo nivel de desafío en el cual este gerente logre tener éxito. No desperdicie a causa de una falla a personas que han desempeñado bien su trabajo por periodos largos. Puede minimizar estos problemas si se hace una debida diligencia de la manera recomendada. Analizar los requisitos del cargo y procurar conformar un equipo para que sea fuerte. Contar con una preselección de candidatos bien calificados antes de tomar una decisión definitiva. Antes de efectuar un ascenso, hablara de sus intenciones con sus colegas. Una vez que la persona correcta asume el cargo de todos modos es responsabilidad del jefe darle un comienzo propicio.

Decimotercera lección: una organización modelo que Drucker admiraba enormemente. Los líderes empresariales y otros líderes civiles deberían de estudiar la gerencia militar principalmente en tres aspectos: Entrenamiento: Todo el mundo debería estar preparado para asumir en cualquier momento responsabilidades mayores. Esta práctica pone énfasis especial en el merito. Cuanto más recursos se inviertan en entrenar, mas grande será la retribución en desempeño Sistema de ascenso: la principal herramienta de selección para los ascensos generalmente es la evaluación. El sistema de la gerencia por objetivos se basa en una retroalimentación formal en cuanto a los objetivos acordados en equipo y en cuanto al logro de los avances en el logro de estos. Liderazgo. El liderazgo es una vocación y es importante vivir modesta y moralmente y para el beneficio de los demás. Los principios del liderazgo de podrían enfocarse en ocho aspectos: 1.

Primero integridad. Si se carece de integridad no se podrá ser apto para ser líder.

2.

Conozca su tema. Debe de tener el conocimiento que es esencial para su desempeño.

3.

Declare cuáles son sus expectativas. Un líd er debe de aclarar cuáles son sus objetivos y su misión.

4.

Demuestre un compromiso extraordinario. El compromiso proviene de una misión valiosa y luego de un compromiso fuerte.

5.

Espere resultados positivos. No se puede ser negativo y tener éxito en algo.

6.

Cuide a su gente.

7.

Anteponga el deber al yo. El líder no puede actuar por interés personal, debe hacerlo por interés en el cliente y de sus trabajadores.

8.

Póngase al frente. Como líder principiante o como director ejecutivo, el líder debe estar donde el trabajo es más desafiante.

Decimo cuarta Lección: El panel de control de la gerencia. El uso de la tecnología y la automatización para asistir en la toma de decisiones es importante pero no puede reemplazar al gerente a la hora de hacer el análisis definitivo y de determinar que acciones debe emprender una organización para encaminarse al éxito. Es un error suponer que cuando hay variaciones en el entorno, acciones idénticas producirán resultados semejantes. Por lo tanto las experiencias pasadas son solo una orientación para las acciones presentes. La gerencia es mucho más un arte que una ciencia. Los gerentes tienen que ejercer con la cabeza y con el instinto, tanto como lo hacen con base en computadoras y en las experiencias pasadas.

Decimoquinta Lección: Afiance su estrategia en la situación, no en la formula. El origen de la palabra estrategia es la palabra griega strategos.

Drucker consideraba un conjunto de variables que él

consideraba “fijas” o “ciertas” y se puede o no tener el control en ellas. Los principios esenciales de la estrategia se ven a continuación: 1.

Comprométase plenamente con un objetivo bien definido. Se debe definir con precisión el objetivo y comprometerse plenamente con él.

2.

Tome la iniciativa y manténgala. Si uno no toma la iniciativa y se aferra a ella, el competidor lo hará.

3.

Economice para reunir los recursos. La idea es economizar o eliminar desperdicios de tiempo o de recursos en aspectos poco importantes de la situación para concentrarlos donde si repercuten verdaderamente.

4.

Utilice el pensamiento estratégico. Modifique su enfoque y su posicionamiento incluso mientras sigua trabajando hacia el objetivo.

5.

Haga lo inesperado. Si se tiene competencia, lo más eficaz es sorprenderla y hacer lo inesperado. Este concepto también va de la mano en darles a los clientes más de lo que esperan.

6.

Mantenga simple las cosas. Cuantas más cosas sean susceptibles de salir mal, mayor será el número de ellas que saldrá mal. Si la idea es q ue un número menor de cosas salgan mal, l o mejor es mantener simple la estrategia.

7.

Prepare múltiples alternativas simultáneas. Si una idea no funciona, no abandone el objetivo y proceda con una alternativa.

8.

Tome la ruta indirecta hacia su objetivo. Moverse directamente en contravía del pensamiento o el emprendimiento humano despierta la oposición. La estrategia que se emplee puede significar una diferencia definitiva.

9.

Practique el uso del momento oportuno y la organización secuencial. Implementar la estrategia correcta en el momento equivocado o en el orden equivocado puede ser tan ineficaz como si la estrategia estuviera completamente errada.

10. Explote el éxito que logre. No se detenga o desacelere cuando está logrando sus objetivos. Fallar en permanecer constantemente delante de la competencia es sencillamente darle a esta otra oportunidad de detener su empuje.

Decimosexta Lección: Como motivar al trabajador del conocimiento. Todos los trabajadores deben de tener un valor significativo real y potencial para una empresa. El trabajo no es un gasto, es un valor agregado, un recurso, potencialmente el recurso más grande de cualquier organización. La motivación adecuada incluye los siguientes elementos: Un gerente que es responsable tiene la autoridad. Los trabajadores son dirigidos, no administrados. El lugar de trabajo es participativo, pero no “desenfrenado”. Los trabajadores no son motivados exclusivamente a base de dinero. La motivación de cada uno de los trabajadores es diferente según la persona y la situación. La gerencia reconoce que los trabajadores pueden abandonar la organización. Por tanto, los trabajadores son tratados como voluntarios, y, por encima de todo, tratados con respeto.

Decimoséptima Lección: Los principios de Drucker sobre el desarrollo personal. Todos los gerentes tienen fortalezas y debilidades. Es necesario desarrollar y capitalizar las fortalezas, y procurar hacer que las debilidades no repercutan. El primer paso para el desarrollo personal es que se pregunten cual es verdaderamente su negocio. Se debe de cambiar de metas lentamente pero estar preparado y ser flexible para alterar, según se requiera, la estrategia para alcanzar sus metas. No se debe de desperdiciar el tiempo lamentando los cambios y que lo mejor es aceptar la situación, proceder y empezar de nuevo a partir de las circunstancias. Según Peter Drucker existen cuatro instrumentos principales para el desarrollo personal: Leer, escribir, escuchar y enseñar. Uno debe desarrollar y capitalizar las fortalezas personales y procurar que las debilidades no afecten. Este preparado. Honre sus compromisos. Cuando ocurran cambios actué de inmediato. Sea flexible. Establezca metas fijas, pero varié la estrategia según sea necesario. No tema arriesgarse.