En Busca de Competencias Directivas

A FONDO

El nuevo paradigma que está revolucionando la dirección de personas

En busca de las

competencias directivas Pablo Cardona

RESUMEN DEL ARTÍCULO

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas. Una vez definidas conviene diseñar un sistema de evaluación que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El autor analiza los diferentes sistemas que se utilizan en estos momentos: la evaluación por objetivos, el Cuadro de Mando Integral, la evaluación en 360 o y el coaching. El autor concluye que el proceso de desarrollo de competencias requiere un contexto profesional adecuado y una labor de entrenamiento por parte del superior jerárquico. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos se podrán llamar a sí mismas empresas competentes. EXECUTIVE SUMMARY

Management abilities represent an essential tool to ensure a company's competitiveness. Once they have been defined, it is important to design a system of evaluation which will allow one to detect any requirements and shortcomings in management development. The author analyses the different systems in use at the present time: evaluation through objectives, Balanced Scorecard, 360o evaluation and coaching. He concludes that the ability development process requires the appropriate professional context and training by one's immediate superiors. Companies which have learned to evaluate and develop the abilities of their management team are companies which can call themselves competent.

Pablo Cardona es Profesor Adjunto del IESE en el Departamento de Comportamiento Humano en la Organización.

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odo parece indicar que los directivos son conscientes de que el valor diferencial de su negocio está en las perso-

nas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo

profesional de los subordinados. REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 19

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RAS VEINTE AÑOS EN BUSCA de la e x c e l e n c i a, m u c h a s e m p resas se han convencido de que para cambiar una cultura no basta con credos y misiones, sino que es necesario cambiar los comportamientos de las personas clave. Esas empresas van ahora en busca de un nuevo objetivo: el desarrollo de las competencias directivas. Cada vez son más los que están adoptando un sistema de dirección por competencias: ¿A qué La dirección por responde este fenómeno? ¿Es una moda competencias con- más o una exigencia de la empresa del siste en conseguir nuevo siglo? los “qués” sin descuidar los “cómos”, Todo parece indicar que los directivos son en cambiar la men- cada vez más conscientes de que la difetalidad de jefe por rencia está en las personas y de que ya no la mentalidad se puede dirigir sin pensar en el desarrollo de entrenador p rofesional y en el compromiso de los (o coach) s u b o rdinados (hoy llamados, con razón, colaboradores). Así lo explica uno de los grandes entendidos de la dirección de empresas, J. Pfeffer(1): «El éxito no procede de diseñar una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa». La dirección por competencias consiste en dirigir desarrollando, en conseguir los “qués” sin descuidar los “cómos”, en cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o coach). Este artículo pretende explicar brevemente en qué consisten las competencias, cómo se evalúan y cómo se pueden desarrollar. Definición y tipos de competencias Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que tienen consecuencias externas, pero son también subjetivas en cuanto que la percepción de las mismas depende del observador. No ocurre de este modo con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la evaluación de las competencias requiere un procedimiento más cuidadoso que la evaluación de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. Las competencias deben ser comportamientos habituales, no esporádicos. Son precisamente los hábitos los que dan a las competencias su carácter predictivo. 20 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999

Podemos distinguir dos tipos fundamentales de competencias: las competencias técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas. Las competencias técnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que re q u i e re un trabajador excepcional en un puesto de trabajo d e t e rminado. Las competencias técnicas suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo, determ i n a d o s puestos pueden requerir cierto dominio del inglés o mecanografía. En estos casos, dominio del inglés o el saber escribir a máquina serían competencias técnicas para esos puestos. En este artículo no me referiré a este tipo de competencias, que pueden llegar a ser muy específicas para cada caso particular. Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función directiva. Estas competencias son más genéricas y, aunque cada empresa pueda destacar más unas que otras, pueden estudiarse de manera conjunta. Del análisis de la función directiva(2) se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratégicas (competencias orientadas a la obtención de resultados económicos) y las competencias intratégicas (competencias orientadas a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa). A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, habría que sumar las competencias de eficacia personal. Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno(3). Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodirección, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas(4). Por ello, estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas y deben considerarse también como competencias directivas. En la literatura científica abundan listados de competencias(5). Cada empresa debe decidir cuáles son aquellas que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines específicos, sin olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar el sistema con demasiadas competencias. Un n ú m e ro recomendable de competencias puede variar entre siete y doce. El perfil de competen-

Cuadro 1 Competencias

Técnicas

Directivas Comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función directiva.

Atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado.

Empresariales

Eficacia personal

Competencias que hacen referencia al perfil directivo en sentido estricto.

Hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.

Estratégicas

Intratégicas

Competencias orientadas a la obtención de resultados económicos.

Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa.

Visión de negocio Resolución de problemas Gestión de recursos Orientación al cliente Red de relaciones efectivas Negociación

cias elegido es una expresión clara y específica de la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural. A modo de guía pueden servir algunas de las competencias básicas que hemos seleccionado en el Cuestionario de competencias directivas (veáse Cuadro 1)(6). Modelos de evaluación Desde hace años, muchas empresas han evaluado a sus empleados en términos de resultados u objetivos. Esta evaluación se centra en qué se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc. Dado que los objetivos son fácilmente cuantificables y medibles, la valoración puede hacerse de manera bastante objetiva. La consecución de los objetivos suele recompensarse con diversos incentivos económicos. La dirección por objetivos, sin embargo, mira a los resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las competencias que la empre s a necesita para conseguir los resultados futuro s . Una valoración exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarr ollo de

Comunicación Organización Empatía Delegación Coaching Trabajo en equipo

Proactividad: iniciativa, creatividad y autonomía A u t o g o b i e rno: d i s c i p l i n a , concentración y autocontrol Gestión personal: gestión del tiempo, del estrés y del riesgo Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento y cambio personal

competencias, pues las personas sólo se preocupan del qué consiguen y no del cómo lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados. Por este motivo, cada vez son más las empresas interesadas en evaluar no sólo los objetivos, sino también las competencias que están desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton (7) es lo que se conoce como Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). En éste se añaden indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribución variable. A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluación de los objetivos tradicionales con los de otra naturaleza, este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia comparativa. Además, las competencias son variables más difíciles de medir que los objetivos, y su d e s a r rollo re q u i e re un tipo de motivación más REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 21

Cuadro 2

Procedimientos para evaluar la labor de los colaboradores Método

Destacar

Evaluación por objetivos

• La valoración puede hacerse de manera bastante objetiva.

• Los objetivos miden el pasado, no el futuro. • Se evalúa el qué y no el cómo.

Cuadro de Mando Integral

• Más completa que la evaluación por objetivos porque añade indicadores de competencias a los indicadores de resultados.

• Mezcla parámetros de distinta naturaleza. • Puede producir percepciones de injusticia comparativa.

Evaluación en 360º

• Una persona es evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus colaboradores o s u b o rdinados. Este procedimiento analiza tanto los objetivos conseguidos como los medios que se utilizan para conseguirlos.

• Es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribución. • Se debe desarrollar en un entorno de confianza, garantizando la confidencialidad de los datos.

profundo que el puramente extrínseco del bonus a fin de año. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Evaluación 360º de las competencias directivas Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para evaluar las competencias directivas es la llamada evaluación 360o, que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus colaboradores o subordinados (8). También pueden añadirse otras personas a la evaluación, como, por ejemplo, los clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayoría de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluación multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360 o. Lo Para que la eva- que parece importante es complementar la luación en 360º subjetividad de la evaluación tradicional, en sea fiable la que únicamente participa el jefe, con se requiere un otros puntos de vista. entorno de confianza La evaluación 360o no está exenta de riesgos

Precaución con

una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo (10). Es recomendable, por tanto, no ligar la mejora de las competencias directivas a la re t r i b u c i ó n . Además, la práctica demuestra que la utilización de las competencias como criterio de promoción motiva suficientemente para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas. Para que la herramienta sea fiable se requiere un entorno de confianza. Para ello resulta imprescindible que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Resulta vital que tanto los evaluadores como los evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluación. Cómo desarrollar competencias directivas

y de malas interpretaciones. Por ello, conviene considerar detenidamente los pro p ó s i t o s que se persiguen al utilizarla y comunicarlos muy bien. No es lo mismo utilizar la evaluación 360 o para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de promoción o retribución.

Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las características innatas son aquellos aspectos genéticos que afectan al comportamiento y son difíciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vías para conseguir cada uno de estos progresos son, respectivamente: la información, la formación y el entrenamiento (11).

Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo en función del uso que se haga de los resultados(9). Así, por ejemplo, esta herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluación de competencias está ligada a la retribución. Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas según las competencias, queda limitada su capacidad de coaching, pues es muy difícil para

Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a través de la asistencia a cursos o con la lectura de libros especializados. Así pues, para desarrollar cualquier tipo de competencia –por ejemplo, negociación, trabajo en equipo, o gestión del tiempo– es conveniente

22 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999

Por ejemplo, para desarrollar la competencia de gestión del tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilización eficaz de la agenda, que se compone a su vez de varios hábitos: programar las distintas actividades, anotarlas corre c t amente, consultar la agenda fr e c u e n t emente, etc. El desar rollo de esta habilidad re q u i e re un e n t re n a m i e nto constante hasta adquirir esos hábitos.

empezar por adquirir conocimientos teóricos s o b re el tema. Sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático. Para incorporar efectivamente la nueva información al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere claridad de exposición por parte del emisor, un medio de transmisión adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor. Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la acción. El desarrollo de actitudes adecuadas re q u i e re un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia, la persona puede tener nuevos motivos para la acción. Por ejemplo: una persona que disponga de los conocimientos teóricos de cómo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer trabajar así. Para ello, necesita primero entender la conveniencia del trabajo en equipo en algún caso concreto, a través de una formación adecuada que puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que tiene el trabajo en equipo, tanto para ella como para los demás. Sólo si quiere trabajar en equipo se puede desarrollar esa competencia. Lo mismo se podría decir para cualquier competencia. Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resultan más eficaces.

El desar rollo d e competencias, como el de cualquier hábito, requiere muchas veces un esfuerzo personal para desarraigar el hábito contrario. En este caso, la persona debe tomar una decisión que ve racionalmente deseable a pesar de que su motivación espontánea le dirija hacia el Antes de desarrollar hábito antiguo (véase una explicación cualquier tipo de más detallada de este proceso en: «Eva- competencia conluación y desarrollo de las competencias viene adquirir conodirectivas» (12)). Este proceso no es senci- cimientos teóricos llo, y puede llegar a ser frustrante. Para sobre el tema. Para ello, se hace muy recomendable la ayuda ello resulta impresde una persona externa, llamada c o a c h cindible adoptar (entrenador). una actitud positiva El coach natural de un empleado es su superior jerárquico, porque es la persona que, en principio, conoce mejor sus aptitudes y áreas de mejora, y le puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de desarrollo. Coaching: dirección por competencias La dirección por competencias necesita, además de un sistema bien diseñado, una labor eficaz de coaching por parte de los directivos. El coa ching consiste en proponer a las personas que queremos que progresen en ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas competencias. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una competencia debemos concederle la oportunidad de que la ponga en práctica. No podríamos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia de delegación antes de tener personas a quienes delegar. REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 23

diseñar un sistema de evaluación de las mismas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos.

Además de proporcionar la experiencia profesional adecuada en cada caso, el coach debe realizar un seguimiento suficiente de cómo el subordinado realiza esa tarea, para poderle apoyar o aconsejar cuando sea necesario. Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias directivas (por ejemplo, las descritas por McCall, Lombardo y Morrison en 1988(13) y Pearson y McCauley en 1991 (14). Estas experiencias se pueden agrupar en seis categorías: • Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc. • Resolver una situación problemática o que necesita una reorganización profunda. • Asumir la responsabilidad de una misión, operación o proyecto en marcha. • Cambiar de función de un puesto staff a uno de línea, o viceversa. • Aumentar la responsabilidad de la propia función, asumiendo nuevos productos o merc ados, o creciendo en los que ya se tienen. • Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada. Además de estas experiencias pro f e s i onales, la persona puede utilizar otro s tipos de experiencias personales para ir d e s a r rollando diversas competencias: experiencias familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias específicas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios erro res y de las situaciones problemáticas con personas dentro y fuera de la e m p resa. Y también se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso, la labor del directivo como coach es difícilmente sustituible.

Se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones problemáticas con personas dentro y fuera de la empresa

Conclusión Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe 26 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999

El proceso de desarrollo de competencias se alimenta de información, formación y entre n amiento, y requiere un contexto profesional adecuado y una labor de coaching por parte del superior jerárquico. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando. Y por ello se podrán llamar a sí mismas empresas competentes.

1. Pfeffer, J., «The human equation», Harvard Business School Press, Boston, 1998. 2. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia a largo plazo», Harvard Deusto Business Review, Bilbao, julio-agosto, 1998, págs. 36-41. 3. Covey, S. R., «Los 7 hábitos de la gente eficaz», Paidós Empresa, Barcelona, 1997. 4. Goleman, D., «Inteligencia emocional», Editorial Kairós, Barcelona, 1996. 5. Levy-Leboyer, C., «Gestión de las competencias», Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997. 6. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Cuestionario de Competencias Directivas (CCD)», IESE, Barcelona, 1998. 7. Kaplan, R. S. y Norton, D. P., «The Balanced Scorecard», Harvard Business School Press, Boston, 1996. 8. Tornow, W. W. y London, M., «Maximizing the value of 360 o d e g ree feedback», Jossey-Bass Inc., San Francisco, 1998. 9. London, M. y Smither, W., «Can multi-sourc e feedback change self-evaluations, skill development, and performance? Theory-based applications and directions for research», P e r s o n n e l Psychology, Houston, 1995, págs. 48, 803-839. 10. Meyer, H. H., Kay, E. y French, J., «Split roles in p e rf o rmance appraisal», H a r v a rd Business Review, nº 43, Boston, 1965, págs. 123-129. 11. Gómez-Llera, G. y Pin, J.R., «Dirigir es educar», McGraw-Hill, Madrid, 1994. 12. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Evaluación y desarrollo de las competencias directivas», Harvard Deusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de 1999, págs. 10-19. 13. McCall, M. W., Lombardo, M. M. y Morrison, A. M., «The lessons of experience: How successful executives develop on the job», The Free Press, Nueva York, 1988. 14. Pearson, A. W. y McCauley, C. D., «Job demands and managerial learning in the research and development function», Human R e s o u rc e Development Quarterly, 2, San Francisco, 1991, págs. 263-275.