Empresa Ganadera

DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA - DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA.

CATALINA GARCÍA HOYOS

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO 2010

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DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA - DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA.

CATALINA GARCÍA HOYOS

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Administrador

Joaquín Arturo García Montes Abogado

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO 2010 2

AGRADECIMIENTOS Quiero agradecer a todas las personas que estuvieron involucradas en la elaboración de mi trabajo de grado. Gracias al señor Joaquín A. García Montes, director del trabajo de grado, quien fue una guía constante y permanente tanto en la formulación del anteproyecto como el desarrollo de la tesis, y me brindó todo el apoyo, conocimiento y experiencia en todos los temas relacionados con este trabajo. Gracias a los docentes y demás miembros de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, por haberme entregado todo el conocimiento que ahora tengo, el cual fue clave para la elaboración del trabajo, y por la asesoría prestada en el desarrollo del mismo. Finalmente quiero agradecer a los integrantes de la finca Ganadera y lechera, y a las demás personas que intervinieron en esta tesis.

3

CONTENIDO Pág.

GLOSARIO……………………………………………………………………………………….. 14 RESUMEN……………………………………………………………………………………….. 16 ABSTRACT………………………………………………………………………………………. 17 INTRODUCCION………………………………………………………………………………… 18

1

PRELIMINARES ................................................................................................... 19 1.1 CONTEXTO Y CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA .................................... 19 1.1.1 Formulación del problema .......................................................................... 19 1.1.2 1.2

Antecedentes ............................................................................................. 20

OBJETIVOS DEL PROYECTO .......................................................................... 20 1.2.1 Objetivo General: ........................................................................................ 20 1.2.2

Objetivos Específicos: ................................................................................ 21

1.3

JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 21

1.4

MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 22

2

1.4.1

Marco conceptual ....................................................................................... 22

1.4.2

Marco Contextual ....................................................................................... 23

PROCEDIMIENTO-DISEÑO METODOLÓGICO .................................................. 32 2.1

PRIMERA ETAPA ............................................................................................. 32

2.2

SEGUNDA ETAPA ............................................................................................ 32

2.3

TERCERA ETAPA ............................................................................................. 33

3

SITUACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL ................................................................... 34 3.1

INFORMACIÓN RECOLECTADA ..................................................................... 34 3.1.1

Datos del 2005 ........................................................................................... 34

3.1.2

Datos del 2006 ........................................................................................... 34 4

3.1.3 Datos del 2007 ........................................................................................... 35 3.1.4 Datos del 2008 ........................................................................................... 35 3.1.5 Datos del 2009 ........................................................................................... 35 3.2ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL ............................... 3.3

36

ANÁLISIS DOFA ............................................................................................... 40 3.3.1 Debilidades ................................................................................................. 41 3.3.2 Fortalezas ................................................................................................... 41 3.3.3 Oportunidades ............................................................................................ 42 3.3.4 Amenazas .................................................................................................. 42

4

DESARROLLO DE PROCESOS .......................................................................... 44 4.1

ORGANIGRAMA ............................................................................................... 44

4.2

CADENA DE VALOR ......................................................................................... 44 4.2.1 Proceso de Mercadeo................................................................................. 47 4.2.2 Proceso de Compra .................................................................................... 48 4.2.3 Proceso de Producción ............................................................................... 50 4.2.4 Proceso de Venta ....................................................................................... 58 4.2.5 Proceso de Finanzas .................................................................................. 59 4.2.6 Proceso de Adecuación Tecnológica .......................................................... 60 4.2.7 Proceso de Recursos Humanos ................................................................. 62 4.2.8 Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad .................................... 64

5

FICHAS DE PROCESOS ..................................................................................... 65 5.1

PROCESO DE MERCADEO ............................................................................. 65 5.1.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 65 5.1.2 Responsable del proceso ........................................................................... 65 5.1.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 65 5.1.4 Variables de control del proceso ................................................................. 65 5

5.1.5 Recursos disponibles.................................................................................. 65 5.1.6 Proveedores ............................................................................................... 66 5.1.7 Clientes ...................................................................................................... 66 5.2

PROCESO DE COMPRAS ................................................................................ 66 5.2.1 Objetivos del proceso ................................................................................. 66 5.2.2 Responsable del proceso ........................................................................... 66 5.2.3 Indicador del proceso ................................................................................. 66 5.2.4 Variables de control del proceso ................................................................. 67 5.2.5 Recursos disponibles.................................................................................. 67 5.2.6 Proveedores ............................................................................................... 68 5.2.7 Clientes ...................................................................................................... 68

5.3

PROCESO DE PRODUCCION ......................................................................... 68 5.3.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 68 5.3.2 Responsable del proceso ........................................................................... 68 5.3.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 68 5.3.4 Variables de control del proceso ................................................................. 69 5.3.5 Recursos disponibles.................................................................................. 69 5.3.6 Proveedores ............................................................................................... 70 5.3.7 Clientes ...................................................................................................... 70

5.4

PROCESO DE VENTAS ................................................................................... 70 5.4.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 70 5.4.2 Responsable del proceso ........................................................................... 70 5.4.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 70 5.4.4 Variables de control del proceso ................................................................. 72 5.4.5 Recursos disponibles.................................................................................. 72 5.4.6 Proveedores ............................................................................................... 72 6

5.4.7 Clientes ...................................................................................................... 72 5.5PROCESO DE FINANZAS ................................................................................ 73 5.5.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 73 5.5.2 Responsable del proceso ........................................................................... 73 5.5.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 73 5.5.4 Variables de control del proceso ................................................................. 74 5.5.5 Recursos disponibles.................................................................................. 74 5.5.6 Proveedores ............................................................................................... 74 5.5.7 Clientes ...................................................................................................... 74 5.6PROCESO DE ADECUACIÓN TECNOLÓGICA ............................................... 75 5.6.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 75 5.6.2 Responsable del proceso ........................................................................... 75 5.6.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 75 5.6.4 Variables de control del proceso ................................................................. 76 5.6.5 Recursos disponibles.................................................................................. 76 5.6.6 Proveedores ............................................................................................... 76 5.6.7 Clientes ...................................................................................................... 76 5.7PROCESO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 77 5.7.1 Objetivos del proceso ................................................................................. 77 5.7.2 Responsable del proceso ........................................................................... 77 5.7.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 77 5.7.4 Variables de control del proceso ................................................................. 78 5.7.5 Recursos disponibles.................................................................................. 78 5.7.6 Proveedores ............................................................................................... 78 5.7.7 Clientes ...................................................................................................... 78 5.8PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y SEGURIDAD ................. 795 7

5.8.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 79 5.8.2 Responsable del proceso ........................................................................... 79 5.8.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 79 5.8.5

Recursos disponibles.................................................................................. 80

5.8.6

Proveedores ............................................................................................... 80

5.8.7

Clientes ...................................................................................................... 80

5.9PROCESO DE ROTACION DE POTREROS .................................................... 81 5.9.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 81 5.9.2 Responsable del proceso ........................................................................... 81 5.9.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 81 5.9.4 Variables de control del proceso ................................................................. 81 5.9.5

Recursos disponibles.................................................................................. 82

5.9.6

Proveedores ............................................................................................... 82

5.9.7

Clientes ...................................................................................................... 82

5.10 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS ......................................... 82 5.10.1Objetivo del proceso ................................................................................... 82 5.10.2Responsable del proceso ........................................................................... 82 5.10.3Indicadores del proceso .............................................................................. 83 5.10.4Variables de control del proceso ................................................................. 83 5.10.5Recursos disponibles.................................................................................. 84 5.10.6Proveedores ............................................................................................... 84 5.10.7Clientes ...................................................................................................... 84 5.11 PROCESO DE CONTROL SANITARIO ............................................................ 84 5.11.1Objetivos del proceso ................................................................................. 84 5.11.2Responsable del proceso ........................................................................... 84 5.11.3Indicadores del proceso .............................................................................. 84 8

5.11.4Variables de control del proceso ................................................................. 86 5.11.5Recursos disponibles.................................................................................. 86 5.11.6Proveedores ............................................................................................... 86 5.11.7Clientes ...................................................................................................... 86 5.12 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA .....................

86

5.13.1Objetivo del proceso ................................................................................... 87 5.13.2Responsable del proceso ........................................................................... 87 5.13.3Indicadores del proceso .............................................................................. 87 5.13.4Variables de control del proceso ................................................................. 87 5.13.5Recursos disponibles.................................................................................. 87 5.13.6Proveedores ............................................................................................... 82 5.13.7Clientes ...................................................................................................... 82 6

ESTRUCTURA FINANCIERA .............................................................................. 89 6.1

ESTRUCTURA DE GASTOS Y COSTOS ......................................................... 89

6.2

ESTRUCTURA DE INGRESOS ........................................................................ 93

7

HERRAMIENTAS DE MEJORA ........................................................................... 94 7.1

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................................. 94

7.2

DISEÑO DE LOS PUESTOS ............................................................................. 95 7.2.1

Cargos de tipo general ............................................................................. 896

7.2.2 Cargos relacionados con temas específicos ............................................. 102 7.3

TÉCNICAS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD .......................... 112 7.3.1 Enriquecimiento del puesto y mejoría de las condiciones de trabajo ........ 112

8

7.3.2

Capacitación ............................................................................................. 113

7.3.3

Incentivos financieros individuales y grupales .......................................... 113

PROYECCIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS ............................................. 115 8.1

PROYECCION AÑO 2010 ............................................................................... 115 9

8.1.1 Proyección de gastos y costos.................................................................... 115 8.1.2 Proyección de los ingresos......................................................................... 119 8.1.3 Proyección estado de resultados 2010....................................................... 120 8.2

PROYECCION AÑO 2011................................................................................. 121 8.2.1 Proyección de gastos y costos.................................................................... 121 8.2.2 Proyección de los ingresos......................................................................... 124 8.2.3 Proyección estado de resultados 2011....................................................... 124

CONCLUSIONES............................................................................................................ 126 RECOMENDACIONES................................................................................................... 128 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 130

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LISTA DE TABLAS Pág. TABLA 1: INFORMACIÓN TÉCNICA 2005-2009............................................................... 37 TABLA 2: INGRESOS 2005-2009...................................................................................... 38 TABLA 3: GASTOS 2005-2009.......................................................................................... 39 TABLA 4: UTILIDAD 2005-2009........................................................................................ 40 TABLA 5: ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS POR ACTIVIDAD Y LÍNEA DE NEGOCIO.................................................................................................................. 91 TABLA 6: PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN GASTOS Y COSTOS.............................. 92 TABLA 7: FUENTES DE INGRESO.................................................................................. 93 TABLA 8: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.................................................................. 94 TABLA 9: PROYECCIÓN GASTOS Y COSTOS 2010..................................................... 119 TABLA 10: PROYECCIÓN INGRESOS 2010.................................................................. 119 TABLA 11: PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2010........................................ 120 TABLA 12: PROYECCIÓN GASTOS Y COSTOS 2011................................................... 123 TABLA 13: PROYECCIÓN INGRESOS 2011.................................................................. 124 TABLA 14: PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2011........................................ 125

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LISTA DE GRÁFICOS Pág. GRÁFICO 1: CADENA DE VALOR DE PORTER.............................................................. 28 GRÁFICO 2: ORGANIGRAMA - JERARQUÍA DADA POR EL CARGO............................ 30 GRÁFICO 3: CRECIMIENTO HECTÁREAS VS. INVENTARIOS...................................... 36 GRÁFICO 4: COMPORTAMIENTO VARIABLES PRINCIPALES...................................... 40 GRÁFICO 5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................ 44

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LISTA DE ILUSTRACIONES Pág. ILUSTRACIÓN 1: CADENA DE VALOR............................................................................ 46 ILUSTRACIÓN 2: PROCESO DE MERCADEO................................................................ 47 ILUSTRACIÓN 3: PROCESO DE COMPRA..................................................................... 49 ILUSTRACIÓN 4: PROCESO DE PRODUCCIÓN............................................................ 51 ILUSTRACIÓN 5: SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS..................... 52 ILUSTRACIÓN 6: SUBPROCESO DE PLANEACIÓN SANITARIA................................... 53 ILUSTRACIÓN 7: SUBPROCESO DE TRATAMIENTO INDIVIDUAL................................ 54 ILUSTRACIÓN 8: SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA 56 ILUSTRACIÓN 9: SUBPROCESO DE ROTACIÓN DE POTREROS................................ 57 ILUSTRACIÓN 10: PROCESO DE VENTA....................................................................... 58 ILUSTRACIÓN 11: PROCESO DE FINANZAS................................................................. 60 ILUSTRACIÓN 12: PROCESO DE ADECUACIÓN TECNOLÓGICA................................ 61 ILUSTRACIÓN 13: SUBPROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL........................... 62 ILUSTRACIÓN 14: SUBPROCESO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL..................... 63 ILUSTRACIÓN 16: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y SEGURIDAD....64

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GLOSARIO VIENTRES APTOS: se conoce como vientres aptos a todas las hembras bovinas en edad, peso y condición requerida para reproducirse. (A partir de 320 kilos y 24 meses aproximadamente). NATALIDAD (%): el porcentaje de natalidad, es el resultado obtenido de la división entre el número de nacimientos en el año y el número de vientres aptos disponibles. Este porcentaje varía dependiendo de la zona geográfica donde se encuentre ubicada la finca, tipo de suelo, tipo de pastos y las razas que se manejen. El promedio de la zona donde está ubicada la finca está entre el 65% y 68% según datos suministrados por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010). Es importante resaltar, que a mayor porcentaje de natalidad, mayor número de nacimientos que se ven expresados en mayor utilidad. MORTALIDAD (%): el porcentaje de mortalidad, es el resultado obtenido de la división entre el número de muertes y el promedio del inventario en el mismo año. Este porcentaje cambia dependiendo de la línea de producción. En la región donde se encuentra ubicada la finca, el promedio para la línea de ceba oscila entre el 0.5% y 1.5%, para la línea de cría varía entre 1.9% y 2.5%, y para la lechería entre 2.2% y 3.1% según datos obtenidos en la región por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010). Es importante resaltar, que a menor número de muertes la finca presenta mayor utilidad. CARGA: la carga total promedio en una finca está representada por la división entre el área total de la finca y el número de animales promedio en el año. Su interpretación refleja el número de bovinos que se mantienen en una hectárea (cabeza/hectárea). Esta varía dependiendo de la zona, pastos, suelo, tipo de explotación, razas de ganado, administración de la finca y sistema de alimentación. El promedio de la zona donde está ubicada la finca oscila entre 1.5 y 2.5 cabezas por hectárea, según datos estadísticos suministrados por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010). VACAS PARIDAS: la vaca parida, es aquella que recientemente tuvo su parto y está en el proceso de lactancia de la cría. VACAS HORRAS: la vaca horra, es aquella que ya termino su proceso en la crianza y lactancia de la cría, aproximadamente entre los nueve y diez meses posteriores al parto. Dicha vaca debe estar preñada para esta época. PERIODO DE CRÍA: comprende todos los animales desde su nacimiento hasta cuando adquieren la edad y peso suficiente para ser destetados e incorporados al periodo de levante. PERIODO DE LEVANTE: período comprendido a partir del desteto de la cría hasta que el animal obtiene el peso adecuado para pasar a ceba (machos) o a novilla de vientre (hembras). PERIODO DE CEBA: período de tiempo que se toma el animal, luego de pasar por el período de levante (320 kg.), hasta ser vendido. NOVILLA DE VIENTRE: es la etapa donde las hembras, luego de pasar por el período de levante, son clasificadas como reproductoras. 14

SUPLEMENTO ALIMENTARIO: actividad que consiste en suministrar a los animales alimentos diferentes a los pastos, con el fin de complementar su dieta alimenticia y suplir las deficiencias nutritivas del pasto. REEMPLAZO: son los animales (hembras y machos), que posteriormente al desteto, no son vendidos a terceros sino que la finca decide tomarlos para levantarlos e incluirlos en el proceso productivo. AUTO-COMPRAS: compras de los animales catalogados como reemplazos de la misma finca, debido a que cumplen con las condiciones requeridas para entrar en el proceso productivo y no deben ser vendidos a terceros. CELO: periodo de ovulación de la vaca. SINCRONIZACIÓN DE CALORES: proceso tecnológico mediante el cual se obligan las vacas no preñadas y en óptima condición reproductiva, a entrar el celo para posteriormente ser inseminadas artificialmente. CALOSTRAR: se refiera a la extracción del sobrante de la primera leche que produce la vaca luego del parto, pues el ternero no siempre es capaz de tomársela y esta no puede incluirse en los litros de producidos de leche. OUTSOURSING: transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios, que no forman parte de la actividad principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. También es llamada tercerización ó subcontratación.

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RESUMEN La Ganadera en Colombia es considerada una de las actividades económicas más importantes del país, pues proporciona alimentos tan esenciales como la carne, la leche, sus derivados y cuero, además de ser una actividad presente en la mayor parte del territorio rural del país. Lamentablemente en el territorio nacional, esta actividad se ha desarrollado con base en conocimientos trasmitidos de generación en generación, utilizando solo métodos tradiciones en su gestión, dando como resultado una oferta de productos de calidad media o baja, que generan poco valor al cliente y evitan que se maximice la utilidad del productor.

Como consecuencia de lo anterior, es necesario que los responsables de la actividad agropecuaria dedicada a la ganadería, tomen conciencia de la necesidad de aplicar métodos, técnicas y herramientas de la administración moderna, con el fin de lograr un orden en el manejo de las finca, donde se distingan las fuentes de los ingresos y los generadores de gastos y costos, para crear unos objetivos y estrategias acordes con los mismos y lograr así su racionalización y control, permitiendo al productor maximizar la utilidad y la productividad de la finca, proporcionando productos de excelente calidad que cumplan con las normas de asepsia e higiene requeridos por el medio. Con este trabajo de grado, se busca mostrar la aplicabilidad y necesidad de implementar algunos modelos administrativos modernos en el sector agropecuario, utilizando como ejemplo una finca dedicada a la producción de carne y leche en el departamento de Córdoba. Inicialmente se recolecta toda la información disponible de los últimos cinco años, tanto en la parte técnica como administrativa, a fin de conocer la situación histórica y actual de la finca, y mediante la elaboración de una matriz DOFA, se hace el diagnóstico de la situación a partir de la cual se va a trabajar. Luego se diseña la cadena de valor, la cual incluye los procesos primarios de la finca, relacionados con el objeto principal de esta, y los procesos secundarios o de apoyo, los cuales son fundamentales para lograr altos niveles de productividad. Posteriormente, se muestra el diagrama de flujo de cada uno de los procesos tanto primarios como de apoyo, donde se indican cada una de las actividades involucradas en dicho proceso. Adicionalmente, a cada uno de estos procesos se le desarrolló una ficha técnica, que entre otras cosas, incluye los indicadores que deben ser medidos, revisados y controlados constantemente. Adicionalmente, se presenta una estructura financiera coherente con la operación de la finca, y se propone la implementación de manera continua de ciertas herramientas para mejorar la gestión y por consecuencia, la productividad de la empresa. Dentro de estas herramientas está el establecimiento de un cronograma de actividades, el diseño de los puestos a nivel general y específico, la aplicación de incentivos financieros, capacitaciones y mejoras en las condiciones de trabajo y del puesto.

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ABSTRACT The Livestock in Colombia is considered one of the most important economic activities in the country by providing essential food such as meat, milk, leather products, and also is an activity present in most of the rural area of the country. Unfortunately in the country, this activity has been developed based on knowledge transmitted from generation to generation, using only traditional methods in their management, giving as a result products of quality between medium and low, generating little value to customers and not letting the producer maximize the utility. As a result, it is necessary that the responsible of farming livestock , aware of the need to implement methods, techniques and tools of modern management, in order to achieve an organization in the management of property, that helps to distinguish the sources of income, expenses and costs, to create goals and strategies consistent with them and to achieve their rationalization and control, allowing the producer to maximize the utility and farm productivity, providing products with excellent quality, complying with the rules of asepsis and hygiene required by the environment. This thesis aims to show the applicability and necessity of implement some modern management models in the agricultural sector, using the example of farm dedicated to the production of meat and milk in the Cordoba department. Initially, all the information available of the last five years was collected, both in the technical and administrative areas, to know the historical and present situation of the farm, and then, the development of a SWOT matrix was made as a diagnosis of the situation. The next step was design the value chain, which includes the primary processes, related to the principal object of the farm, and secondary or supporting processes, which are essential for achieving high productivity levels. Subsequently, the flow chart of both primary and support processes was built, indicating each of the activities involved in this process. Additionally, the fact sheet was developed to each process, which among other things includes the indicators to be continually measured, reviewed and monitored. Finally, it provides a financial structure consistent with the operation of the property and proposes the continuous implementation of certain tools to improve the management and therefore productivity of the farm such as the establishment of a schedule of activities, the design of general and specific levels jobs, the implementation of financial incentives, training and improvements in working condition.

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INTRODUCCIÓN El presente trabajo muestra los resultados obtenidos en la recolección y el análisis de la información primaria en la finca ganadera y lechera, y la información secundaria relacionada con el sector agropecuario, especialmente de la ganadería de la región del departamento de Córdoba. Inicialmente se detalla la situación histórica y actual de la finca Ganadera y lechera, tanto en su aspecto financiero reflejado en ventas, costos y gasto, como en todos los componentes técnicos de la misma, donde de muestra cómo ha sido la evolución de la finca durante los últimos cinco años. A partir de la información recolectada y del análisis de la misma, se establece la matriz DOFA de la finca, donde se destacan los aspectos positivos y negativos con influencia tanto interna como externa, la cual sirve como diagnóstico de la situación a partir de la cual se parte para la realización de una estructura administrativa. Una vez identificada la situación actual, se procede a desarrollar la cadena de valor, la cual está constituida por cuatro proceso primarios (Mercadeo, Compras, Producción y Venta), y cuatro procesos secundarios o de apoyo (Finanzas, Administración del riesgo, Avance tecnológico y Recursos humanos). A cada uno de estos, y a sus subprocesos en caso de tenerlos, se les desarrolló un diagrama de flujo y una ficha técnica, la cual contiene todos los aspectos fundamentales del proceso tales como su objetivo, el responsable de su cumplimiento, los indicadores, las variables a controlar y los recursos disponibles para tal fin. El trabajo propone tres herramientas de mejora. La primera se basa en la elaboración de un cronograma de actividades teniendo en cuenta el número de trabajadores necesarios y las tareas a realizar según la temporada del año. La segunda consiste en el desarrollo de los cargos tanto de tipo general como los relacionados con funciones específicas. La última propone en una serie de técnicas que suponen un aumento de la productividad con su aplicación tales como el enriquecimiento del puesto y la mejora de las condiciones de trabajo, otorgar capacitaciones al personal y la presencia de incentivos financieros generales e individuales. Finalmente se muestra la proyección de los ingresos, gastos y costos para el 2010 y el 2011, con los cuales de elabora la proyección del estado de resultados para esos mismos años.

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1 PRELIMINARES 1.1 CONTEXTO Y CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA La ganadería ha existido en Colombia desde su colonización, y con el paso de los años, se ha expandido en casi todas sus regiones por ser una de las fuentes de alimentos más importantes así como una actividad económica de la cual derivan su sustento gran parte de la población. Consecuentemente, se ha planificado su desarrollo para que constituya un factor importante en las exportaciones Colombianas. Mahecha, Gallego y Peláez (2002) opinan que a pesar de los pocos esfuerzos de direccionamiento que ha tenido el gobierno nacional, se requiere de una planeación estratégica sistemática que fundamente su explotación productiva y eficiente, dentro excelentes condiciones de salubridad y asepsia, para que pueda recibir la aceptación en todos los mercados del mundo y pueda constituir una línea importante de desarrollo para el país por tener unas condiciones topográficas y climáticas especiales para ellos. Su desarrollo va aparejado con el proceso de extensión de la frontera agrícola y de la apropiación de la tierra, como también a la introducción de pastos mejorados, rotaciones tecnológicas en el manejo de los hatos y la selección de la genética. (Jaramillo, 2008). En términos generales, el sector agropecuario no tiene la estructura administrativa adecuada que le permita gestionar la operación de la actividad ganadera mediante indicadores, los cuales impulsan a un mejoramiento continuo, lo que se ve expresado en unos mejores niveles de eficiencia y productividad. El empirismo casi generalizado en el sector agropecuario, especialmente en la ganadería tanto de carne como de leche, hace que la gestión se dificulte y se trabaje con base en experiencias tradicionales de las actividades y no basándose en la tecnología que soportada la gestión administrativa moderna. Según Fedegan (Portafolio, 2009), el país ha venido evolucionado admirablemente en todos los aspectos organizacionales y tecnológicos de estas actividades, mejorando consecuentemente los resultados en la medida en que se va acudiendo a las técnicas de la administración agropecuaria y la genética, especialmente en las combinaciones de razas para cierto tipo de regiones como son las zonas templadas o las zonas cálidas y cierto tipo de propósito como son los ganados para ceba, los ganados para la lechería y para la cría.

Como consecuencia de lo anterior, se busca realizar un cambio en la forma como se viene operando la actividad agropecuaria dedicada a la ganadería, su administración general y gestión, la administración de la alimentación, de los pastos y la selección adecuada de hatos que han de utilizarse en la producción.

1.1.1 Formulación del problema En la actualidad se viene operando una actividad agropecuaria en la finca Ganadera y Lechera sin contar con una estructura administrativa integral y técnica que permita controlar la productividad de las operaciones ganaderas en cada uno de sus distintos componentes, lo cual está generando unos resultados generales que no identifican dentro del negocio las fuentes de los ingresos ni de los gastos, como tampoco las distintas líneas productivas,

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razón por la cual, no existe una relación causa-efecto desde el punto de vista de los ingresos y de los gastos que determinar unos resultados a partir de los cuales se pueda concluir si las líneas del negocio están generando o no utilidad. Consecuentemente, se están generando dificultades conceptuales para identificar las verdaderas desviaciones de los ingresos y de los gastos, lo que impide que se puedan tomar los correctivos necesarios, que de ser tomados, ayudarían a lograr unos resultados generales óptimos en cada una de las líneas integrantes de la actividad. Con el diseño de una estructura administrativa para la empresa, se busca que esta tenga las herramientas y elementos necesarios para identificar los factores que afectan su buen funcionamiento, y basándose en indicadores de gestión y desempeño, se puedan establecer los correctivos necesarios que finalmente van a verse reflejados en el aumento de la eficiencia, la eficacia y la productividad.

1.1.2 Antecedentes En Colombia la ganadería ha existido desde el periodo de colonización, se fue desarrollando en grandes extensiones de tierra apoyado de la manipulación de los pastos, y ha ido evolucionando por medio de la implementación de nuevas técnicas, como el levantamiento de cercas de alambre que permita rotaciones para optimizar la producción y utilización de los pastos, y al mismo tiempo, permite concentrar la actividad en menores extensiones de tierra con mejores cuidados. La expansión de la ganadería como actividad económica y el crecimiento de la producción en las diferentes regiones del país, se da hacia finales del siglo XIX con el inicio del proceso de gremialización que habría de irse consolidando durante el siglo XX hasta la creación de FEDEGAN (Federación Colombiana de Ganaderos) en la década de los setenta.

Buscando optimizar el uso de recursos en las producciones ganaderas tradicionales, se empezó a ver la necesidad de convertir las fincas en empresas ganaderas, pues el ganadero siempre se ha basado en sus prácticas tradicionales, y se niega constantemente a acceder a nuevas tecnologías que le permitan tener una empresa con mejores resultados económicos, sociales y ambientales para lograr objetivos en el mediano y largo plazo (Jaramillo, 2008). Según Quintero (2008), el mayor problema detectado radica en que la empresa ganadera ya no genera los mismos márgenes de rentabilidad que se presume tenía en otros tiempos, causado principalmente por el acelerado incremento de los costos de los insumos requeridos, que a su vez han incidido sobre el costo de producción, lo que ha obligado a los responsables del sistema productivo a tener un manejo de los conceptos teóricos de la administración de empresas agropecuarias e incorporarlos en el medio empresarial agrario buscando mejorar cada uno de los procesos productivos de la ganadería.

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO 1.2.1 Objetivo General: Diseñar una estructura administrativa para la Finca ganadera y lechera en las líneas productivas del negocio (Lechería, Cría y Ceba) con un criterio de eficiencia y

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productividad.

1.2.2 Objetivos Específicos:  Identificar la situación histórica y actual de la Finca Ganadera y Lechera en los aspectos administrativos y técnicos.  Diseñar los procesos relacionados con el comportamiento y manejo de las líneas productivas del negocio, la operación y el mantenimiento de la finca, y determinar la cadena de valor del negocio con los mismos.  Determinar la estructura actual de costos y gastos, y la participación que estos tienen en cada línea de producción con el fin que se puedan tomar las decisiones necesarias para su control.  Proponer unos indicadores de gestión a los procesos desarrollados, los cuales son la base para el mejoramiento de la productividad y la toma de decisiones oportuna en cada una de las dimensiones del negocio (Financiera, Cliente, Proceso y Persona).

1.3 JUSTIFICACIÓN La justificación fundamental para este trabajo consiste principalmente al cambio en la estructura administrativa de la propiedad que se le va a realizar a La Finca Ganadera y Lechera, ya que en la actualidad pertenece a un propietario individual, y se están constituyendo las bases jurídicas, administrativas y económicas para transformarla en una sociedad en la cual participaran todos los integrantes de la familia, para cuyo propósito se requiere estructurar una sociedad como una verdadera empresa que sea manejada con un criterio eminentemente técnico, y con el apoyo en las técnicas y métodos de la administración. Ello por cuanto los integrantes de la sociedad son todos profesionales que pueden entender perfectamente los registros e indicadores que miden los resultados, para que puedan hacer los aportes correspondientes a su formación y desarrollar un papel completamente activo en la gestión del negocio. La justificación teórica consiste en la introducción a la sociedad de nuevos conceptos que permitan perfeccionar los conocimientos prácticos, tomando para ello ya sean experiencias obtenidas, bien en empresas similares a nivel nacional, o con otros países más desarrollados que el nuestro en la administración de la actividad agropecuaria. Complementando lo anterior, se definirán los procesos y metodologías que servirán de base para la gestión administrativa integral, permitiendo establecer algunos procesos diferenciadores de las prácticas consuetudinarias utilizadas en el país, y que es necesario modificar por razones de eficiencia y productividad. Adicionalmente, este proyecto puede ser la base para la reestructuración de las empresas agropecuarias dedicadas a esta misma actividad, puesto que se van a dar las herramientas que son útiles y necesarias al momento de administrar una empresa ganadera, vistas desde el punto de vista administrativo y técnico, basándose en el caso específico de una finca que

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presenta la sintomatología típica de muchas empresas ganaderas Colombianas.

1.4 MARCO TEÓRICO 1.4.1 Marco conceptual La productividad juega un papel clave en la evolución de las economías. Cuando se hace referencia al crecimiento de esta variable, se sostiene la hipótesis que la productividad del trabajo es una de las variables fundamentales para hacer frente a los retos futuros de la economía, y que las ganancias en productividad vienen dada por una serie de procesos como son: los cambios técnicos y estructurales que conllevan desde la incorporación del progreso tecnológico, la introducción de nuevos métodos de producción y de nuevos productos, hasta la reasignación intra e intersectorial de recursos, determinando todo ello profundamente el proceso de desarrollo territorial. (Gil, 2008) Gil (2008) sostiene que el concepto de productividad aparece ligado, dentro de la teoría económica, al de eficiencia técnica. Es por este motivo que no es posible hablar de cada una de ellas por separado, lo que deja en evidencia la necesidad de hacer no sólo una reestructuración productiva, sino técnica y administrativa. Jaramillo (2008) es de opinión que la optimización del uso de recursos en las producciones ganaderas tradicionales, es un requerimiento fundamental de las empresas ganaderas modernas, en donde es necesario abandonar las prácticas tradicionales y abrir paso a las nuevas tecnologías que le permitan tener una empresa con resultados en el mediano y largo plazo. Para esto es necesario la identificación de cada uno de los componentes del modelo productivo, cómo interactúan en la cadena productiva, la incidencia en el desarrollo de la empresa y el diseño de los procesos dentro del sistema productivo actual y su estructura administrativa y de recursos. Un conocimiento detallado de los factores que contribuyen a obtener ganancias de productividad como el capital, la tecnología o la infraestructura, resultaría de gran utilidad a la hora de explicar el comportamiento de la empresa. Cuando se habla de productividad en el sector agropecuario dedicado a la ganadería, la selección del hato y de las razas es fundamental pues cada raza, y los diferentes cruces que se hacen con estas, son indispensables para determinar la forma como se va a explotar el negocio y el lugar geográfico donde se llevará a cabo el desarrollo de la actividad.

El ganado vacuno es el más importante dentro de la economía colombiana porque suministra carne, leche y ofrece materia prima para varias industrias como la producción de lácteos y cuero. En los últimos años, se ha venido fomentando la ganadería intensiva en la Sabana de Bogotá, Antioquia, Córdoba, Los Llanos Orientales, Cesar y otros

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departamentos.

1.4.2 Marco Contextual 1.4.2.1 Análisis DOFA Este tipo de análisis examina la interacción entre las características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste compite. Este tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación en diferentes unidades de análisis a través del estudio del sistema productivo actual. En este análisis lo que se busca es exponer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para luego generar estrategias que corrijan los posibles errores encontrados y lograr el mejoramiento continuo de las buenas prácticas empresariales. Para hacer el análisis, es necesario considerar dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control. La parte externa, mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que ésta debe enfrentar con el fin de aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002).

De acuerdo con Jaramillo (2008), las empresas del sector agropecuario, en especial las dedicadas a la ganadería, deben realizar este análisis haciendo la clasificación de variables como: -

Características físicas de la tierra.

-

Localización.

-

Área total.

-

Altura sobre el nivel del mar (A.S.N.M).

-

Sistemas productivos presentes.

-

Número de animales.

-

Tipo de pasturas predominantes y secundarias.

-

Cultivos presentes.

-

Tipos de suelo.

-

Topografía.

-

Fuentes de agua (cantidad y calidad).

- Demás variables se pueden encontrar en el camino. De esta manera se busca tener un punto de vista más claro sobre el funcionamiento de la empresa ganadera realizando el análisis integral. 23

1.4.2.2 Desarrollo de procesos Un proceso es un conjunto de actividades que interactúan entre sí para transformar elementos de entrada en resultados. Tiene como finalidad entregar los productos y servicios de manera eficaz y eficiente, incorporando el concepto de calidad en cada actividad del proceso (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002). Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos:  Determinar qué actividades hay que realizar y en qué secuencia para entregar los productos y servicios.  Determinar quién debe realizar cada una de las actividades.  Definir cómo se debe realizar cada actividad.  Determinar cómo se va a medir la eficacia y eficiencia de cada actividad.  Identificar el proceso.  Representar gráficamente los procesos. Los símbolos utilizados en los diagramas de flujo que describen los procesos empleadas por Scholtes (1988) son: Inicio o fin del procedimiento: Este signo representa el inicio o el fin de un procedimiento; dentro de la figura se anota: “inicio” o “fin”.

Actividad: Este signo representa una actividad dentro de un proceso. Dentro de la figura se registra la acción utilizando el verbo en infinitivo. Decisión: Este signo representa una condición de decisión dentro del procedimiento. Dentro de la figura se registra el interrogante o pregunta. Las salidas usuales son “SI” y “NO”, acompañando la respectiva flecha de dirección. Conexión en la misma página: Este signo representa una conexión entre un símbolo y otro, cuando no es posible hacer dicha conexión directamente. Dentro de la figura se registra un número o letra de referencia de la conexión.

Referencia en otra página: Este signo significa que hay una conexión entre una hoja y otra. Dentro de la figura se registra un número o letra de referencia de la conexión. Flecha de dirección: Define la secuencia de las actividades dentro del procedimiento. Documento: Este signo significa la elaboración o participación de un documento dentro de las actividades del procedimiento. Espera: Este signo indica que existe un retraso para continuar con el procedimiento debido a una espera dentro del desarrollo de las actividades. 24

Almacenamiento: Este signo indica la existencia de una base de datos donde es almacenada la información.  Ficha del proceso: Cada proceso debe tener una ficha la cual debe incluir la siguiente información (Hellriegel. Jackson y Slocum, 2002): -

Objetivo: Es el propósito del proceso el cual define su razón de ser, para qué existe y debe inspirar los indicadores.

-

Responsable del proceso: Es la persona o grupo de trabajo al que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, que éste obtenga los resultados esperados.

-

Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su objetivo. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.

-

Variables de control: Parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento de este, y por tanto de los indicadores establecidos.

-

Recursos: Los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo entre otros, necesario para ejecutar el proceso.

-

Proveedores: Son todas aquellas personas que entregan los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso.

-

Clientes: Son todas aquellas personas a los que se les entregan los resultados del proceso.

1.4.2.3 Gestión total de la productividad El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP) según explica Lefcovich (2006) implica:  Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno.  Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las técnicas seleccionadas. Existen aproximadamente 70 técnicas desarrolladas en el estudio e investigación realizada por el Dr. Sumanth, las cuales están divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: tecnología, materiales, empleados, producto y procesos o tareas. Para la adecuada selección de estas, es necesario tener en cuenta las limitaciones presupuestarias o financieras, el tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión y el tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas.

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Las técnicas que podrían ser utilizar por su aplicabilidad en el sector agropecuario para el aumento de la productividad son: -

Enriquecimiento del puesto.

-

Mejoramiento de las habilidades personales.

-

Mejoría de las condiciones de trabajo.

-

Capacitación.

-

Diseño del puesto.

-

Incentivos financieros individuales y grupales.

1.4.2.4 Costeo por actividades Según Lefcovich (2007) el costeo basado en actividades se fundamenta en el hecho que una empresa, para producir productos, servicios o desarrollar algún proceso especifico, necesita llevar a cabo actividades las cuales consumen recursos, por lo que se hace necesario costear primero las actividades y luego éste costo debe ser asignado a los producto, servicios, grupos de clientes o procesos entre otros, que demandan dichas actividades. Esta metodología sostiene que las empresas deben superar las barreras organizacionales en cuanto a áreas o sectores, para dar preponderancia a los procesos, y debe detectar y eliminar aquellas actividades y procesos no generadores de valor agregado para el cliente o la empresa, pues se debe concentrar la atención principalmente en la eliminación de las actividades innecesarias y no en la reducción de los costos de las actividades.  Principios del método ABC: Esta metodología cuenta con dos ideas fundamentales de las cuales parte:

 Los productos, servicios o procesos no consumen costes sino actividades.  Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son la expresión cuantificada de los recursos consumidos por las actividades. Para lograr lo anterior, la gestión de los costes se deberá centrar, principalmente, en las actividades que los originan, llevando a que la gestión óptima de éstas genere la reducción de los costes que de ellas se derivan. En segundo lugar, debe establecer una relación causa-efecto entre las actividades y los productos, servicios o procesos. Por último, se debe tener la mayor objetividad en la asignación de los costes que se obtiene como resultado de conocer los recursos consumidos en cada actividad.

1.4.2.5 Cadena de Valor Según Michael Porter (2006), la Cadena de Valor permite desagregar la compañía en un conjunto de procesos de alto valor agregado enlazados de forma sistémica, permitiendo

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definir el funcionamiento de una empresa con miras a satisfacer necesidades, gustos y preferencias del cliente. Estos procesos van desde el diseño y producción hasta la comercialización y entrega del producto/servicio al consumidor. La finalidad de la construcción de la cadena de valor es la identificación de fuentes de ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor. Esta ventaja competitiva es generada al lograr ejecutar actividades a menor costo y diferenciada de sus competidores, por ello se dice que la cadena de valor permite adicionalmente, determinar cómo compite una compañía.  Componentes Básicos:  Procesos principales ó básicos: Son las actividades primarias de una compañía, las cuales están orientadas a cumplir con el objetivo social de esta.  Procesos secundario o de apoyo: Actividades necesarias para que las actividades primarias puedan realizarse. Se orientan al cumplimiento de objetivos institucionales.  Infraestructura institucional: Incluye todo proceso relacionado con la planeación, administración de calidad, mejoramiento de procesos, asuntos legales y control de gestión.  Margen de rentabilidad: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Hay que tener en cuenta que existen otros tipos de cadenas de valor diferentes a la tradicional o genérica. Estas son: Las cadenas de valor de los proveedores (garantiza el abastecimiento de la compañía), las cadenas de valor de los canales (permite la entrega de producto al usuario/cliente final) y las cadenas de valor de los compradores (fuente de diferenciación por excelencia). A continuación se muestra la Cadena de Valor desarrollado por Porter en su libro Ventaja Competitiva:

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Gráfico 1: Cadena de Valor de Porter

1.4.2.6 Estructura administrativa La estructura administrativa es un sistema de relaciones formales que se establecen en el interior de una empresa para que ésta alcance sus objetivos de conservación, productivos y económicos (Chiavenato, 2000). También se define como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas (Mintzberg, 1992) Según Mintzberg (1992), esta presenta dos aspectos fundamentales. El formal compuesto por los elementos visibles como organigramas, manuales, procedimientos, documentación de sistemas, etc., y el informal compuesto por todo lo que no se ve, lo no escrito, lo que no está representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la organización, que generalmente más importa para entender la vida organizacional.  Tipos de estructuras  Estructura

Lineal: Principalmente usada por pequeñas empresas enfocadas en generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Frecuentemente, el dueño es el gerente, lo que centraliza el poder y toma de decisiones. Por su naturaleza, es rápida, flexible, sin mucha jerarquía. Presenta problemas con la especialización de las tareas.

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 Estructura matricial: Agrupa temporalmente recursos humanos y materiales con el fin de sacar adelante un proyecto. Al finalizarlo, las agrupaciones tienden a desaparecer.  Estructura funcional: Divide el trabajo en pasos, procesos o actividades necesarias para obtener resultados o cumplir un objetivo.  Estructura por producto: Principalmente usada en grandes compañías donde cada unidad o división, maneja un producto diferente y todo lo requerido para su elaboración.  Estructura de territorio: Compañías que basan sus operaciones en adaptaciones a cadenas regionales. Aunque siempre hay un eje central de control, cada área se maneja acorde a los requerimientos de la misma.  Estructura por clientes: El cliente es el eje central y base para la agrupación interna de personal con el fin de satisfacerlo.  Estructura circular: Son círculos concéntricos donde en la mitad esta la máxima autoridad, rodeado por los demás niveles de la organización.  Estructura hibrida: Estructura que reúne aspectos de varias de las estructuras anteriormente mencionadas.  Estructura mono funcional: Autoridad centrada en una(s) persona(s) generalmente fundadora(s) de la compañía.  Estructura descentralizada: Es una variación de la estructura funcional, donde las decisiones son tomadas por una pluralidad de divisiones.  Estructura no piramidal o matricial: Son matrices donde la autoridad se representa de forma vertical, la responsabilidad o un proyecto específico de forma horizontal y las intercesiones representan apoyo funcional.  Organigrama Fleitan en su libro Negocios Exitosos, define un organigrama como rrepresentación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría. o

Jerarquías en los organigramas:  La jerarquía dada por el cargo: clasificación basada en las posiciones dentro de la organización. Para ello se tiene en cuenta actividades, obligaciones y deberes.  La jerarquía del rango: se basa en condiciones personales y no en obligaciones  La jerarquía dada por la capacidad: solo se toman en cuenta atributos y capacidades de cada individuo.  La jerarquía dada por la remuneración: determinada por la complejidad del trabajo, antigüedad en la empresa, confianza y rendimiento del individuo. 29

A continuación se muestra un organigrama donde la jerarquía está dada por el cargo pues esta es la que se va a emplear en el trabajo: Cabeza de la Estructura Organizacional

Ayudante

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Gráfico 2: Organigrama - Jerarquía dada por el cargo

1.4.2.7 Diseño organizacional La teoría desarrollada por Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) expresa que diseñar una organización permite orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en el corto plazo. Para lograr un diseño organizacional exitoso hay que cumplir unos principios fundamentales, los cuales sugieren entre otros:  La integración de la estructura administrativa como el punto de partida y soporte de la organización.  Establecimiento de procesos tanto primarios como secundarios.  Crear una cultura organizacional.  Implementación de sistemas y tecnología. La claridad, responsabilidad y gerencia del cambio son fundamentales para lograr un bueno diseño organizacional. En su libro, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) concluyen que existen cuatro elementos fundamentales en el diseño organizacional. Estos son:  Especialización: Se identifican las tareas y se asignan a personas o equipos para que las desarrollen.  Estandarización: Desarrollar procedimientos mediante los cuales la empresa promueve un desempeño uniforme y congruente.  Coordinación: Integra las actividades desarrolladas por todos los individuos y/o equipos.  Autoridad: Derecho a tomar decisiones y emprender acciones.

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1.4.2.8 Diseño de los cargos ó puesto de trabajo Chiavetano (2000) en su publicación explica el diseño de los cargos o puestos de trabajo como una forma clara, estructurada y sintética de recolectar información acerca de un(os) cargo (s) determinado, dentro de una organización. Analizar un cargo implica determinar las actividades que realiza, lo requerimientos específicos para realizarlo, determinar el contexto donde las tareas son realizadas y el tipo de persona idónea para ocupar dicho cargo. En otras palabras, lo que se busca al describir un cargo es encontrar el que se hace, como se hace, cuando se hace, por que se hace y donde se hace. EL diseño de cargos se hace de la siguiente manera: 1. Se analiza y describe el cargo mediante la recolección de información. 2. Se hace un análisis del área de resultados con el fin de determinar qué objetivos debe alcanzar cada puesto de trabajo. 3. Se determinan las posibles situaciones donde el ocupante del puesto debe ejercer sus capacidades, conocimientos, entre otras, con el fin de lograr los objetivos deseados. 4. Se determinan las características personales y profesionales que el ocupante del cargo debe tener para un adecuado desempeño en el cargo. 5. Se especificas las competencias conductuales del ocupante de puesto, es decir, los atributos o habilidades en el comportamiento características de un comportamiento orientado a cumplir una tarea específica.

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2

PROCEDIMIENTO-DISEÑO METODOLÓGICO

Para el desarrollo de este proyecto, se tiene el apoyo de la Asesora Financiera, el Asesor Técnico y los Administradores de la Carne y la Lechería de La Finca Ganadera y Lechera, por lo tanto, se cuenta con un amplio conocimiento práctico de la actividad, con el que se busca hacer un trabajo de buenas prácticas que permitan seleccionar todo el conocimiento rescatable, y con base en él, implementar métodos de mejoramiento continuo en lo que se refiere a la administración general del negocio, a fin de lograr la máxima eficiencia y productividad en la ejecución de las operaciones, basándose en los indicadores establecidos, que permitan detectar las desviaciones para la toma de los correctivos y lograr el mejoramiento continuo de los existentes.

2.1 PRIMERA ETAPA  Documentación del comportamiento histórico y actual de la finca: Se hará la

recolección de la información primaria por medio de visitas de campo y reuniones con expertos en los temas, y la información secundaria se obtendrá en Internet, revistas y libros especializados, a fin de conocer y describir la situación histórica y actual de la empresa. A partir de esta información recolectada, se hará la documentación de la situación histórica y actual de la empresa en sus aspectos administrativos y técnicos, para determinar cómo fue su inicio y como ha sido su evolución, especialmente su estructura actual, para determinar su productividad, si ha tenido o no un mejoramiento continuo en sus diferentes etapas y si han existido los controles adecuados frente al ingreso y al gasto. También se identificaran las principales fuentes de ingresos, costos y gastos.  Elaboración de la Matriz DOFA: La documentación de la información histórica y

actual será la base para la elaboración de la matriz DOFA de la finca, la cual determina los puntos fuertes y débiles, por lo tanto, puntos donde hay que trabajar y hacer cambios, puntos para fortalecer, basándose en los aspectos internos y externos que la afectan. Esta será el diagnóstico inicial y a partir de la cual se determinaran claramente los factores que hay que modificar.

2.2 SEGUNDA ETAPA  Desarrollo y documentación de los procesos claves de la finca: Se

desarrollarán y documentarán los procesos relacionados con el comportamiento y manejo de las líneas productivas del negocio, la operación y el mantenimiento de la finca, y se desarrollará la cadena de valor que incluye estos procesos esenciales del negocio junto con los procesos de apoyo.  Elaboración de la plantilla de indicadores de los procesos desarrollados: Se

desarrollará la ficha técnica de los indicadores, que en tiempo real, permitan a la

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dirección tomar las decisiones más oportunas en cada una de las dimensiones del negocio, no solo frente a la estructura, sino a la situación actual.  Desarrollo y documentación de la estructura de costos, gastos y de ingresos:

Se identificaran los costos y los gastos para poder buscar acciones que ayuden a lograr su control y racionalización, y las fuentes de ingresos con el fin de poderlos optimizar.

 Desarrollo de herramientas de mejora: Se concluirá un cronograma de las

actividades que lo requieran, se establecerán procedimientos y funciones para los puestos de tipo general y especifico, y se definirán unas técnicas que servirán para el aumento de la productividad de la finca.

 Diseño de la estructura administrativa: Se desarrollará el organigrama ó

estructura organizacional utilizando para ello una jerarquía basada en los cargos dependiendo de las responsabilidades y el nivel de autoridad que cada uno tenga. También se diseñarán todos estos cargos ó puestos de trabajo, a los cuales se les va a establecer el objetivo, las responsabilidades, la formación académica requerida y las competencias con que debe contar la persona.

2.3 TERCERA ETAPA  Proyección de estado de resultados: Se realizará la proyección del estado de

resultados, para lo cual se tendrán en cuenta los ingresos obtenidos y los gastos incurridos durante el 2009, y a partir de allí, se desarrollará la proyección del los ingresos, de los costos y gastos para luego preceder a la proyección del estado de pérdidas o ganancias tanto para el 2010 como para el 2011.

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3 SITUACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL 3.1 INFORMACIÓN RECOLECTADA Mediante la recopilación de la información técnica y administrativa de los últimos cinco años con que cuenta la finca Ganadera y lechera, se pretende mostrar cómo ha venido evolucionando la finca en todos sus aspectos tales como la contribución que hacen las diferentes líneas de negocio a la generación de ingresos, gastos y costos, las variaciones que han tenido las líneas productivas dentro de la producción total, el crecimiento del inventario y el número de hectáreas entre otras, para determinar cuál es su situación en la que se encuentra.

3.1.1 Datos del 2005 En este año, la empresa no había comenzado a registrar su contabilidad por lo tanto no se tiene un balance de dicho año, ni se tiene claro el monto de los ingresos ni de los gastos, pero se tiene documentada cierta información. La finca empezó su producción con un total de 999 cabezas de ganado en 387.98 hectáreas, y finalizó el año con un inventario de 1065 cabezas en la misma cantidad de hectáreas lo que arroja una carga promedio anual de 2.71 cabezas por hectárea. Durante el año hubo 461 nacimientos en 589 vientres aptos para un porcentaje de natalidad del 78.2% y un total de 28 muertes para un porcentaje de mortalidad de 2.71%. En ese momento, la producción de la finca estaba destinada un 43% a la cría y un 57% a la lechería pues aun no se había tomado la decisión de comenzar con la producción de machos cebados. También se estaba haciendo el levante de hembras producto de la misma finca para reemplazo en cantidades equivalentes para cada línea de producción. El total de los ingresos registrados para este año fue de $ 132.709.064 correspondiente únicamente a la venta de ganado.

3.1.2 Datos del 2006 A partir de este año la empresa empieza a registrar su contabilidad con el fin de tener un control de esta. En este año se adquirió un terreno de 258.62 hectáreas lo cual aumentó el área total de la finca a 646.6 hectáreas, haciendo necesario aumentar el inventario en 340 nuevas cabezas para obtener así un inventario inicial de 1405 cabezas para ese año. Dentro de estas nuevas cabezas entró un lote de hembras que venían preñadas lo que aumentó considerablemente el porcentaje de natalidad de dicho año. El inventario final fue de 1669 cabezas arrojando una carga anual promedio de 2.37 cabezas por hectárea. El total de nacimientos durante este año fue de 678 en 835 vientres aptos, para un porcentaje de natalidad de 81.2%. Las muertes fueron 33 para un porcentaje de mortalidad de 2.14%. En el 2006 se inició la línea de ceba de ganado ampliando así las líneas de negocio de la finca a tres. La distribución por cada línea de producción estaba dada de la siguiente manera: El ganado de ceba representaba el 9.56% de la producción total de la finca, la 34

lechería el 44.22% y la cría el 46.22% restante. Los ingresos por el concepto de venta de leche fueron $ 155.385.474 y por la venta del ganado fueron de $ 287.828.862. Los gastos y costo totales fueron de $ 242.698.441, que con la cantidad de inventario promedio anual que se manejó, arrojó un costo por cabeza de $ 13.159.

3.1.3 Datos del 2007 Este año no se adquirió terreno nuevo por lo tanto se siguió trabajando con base en las mismas 646.6 hectáreas. El inventario inicial fue de 1669 cabezas y el inventario final fue de 1985 cabezas para una carga promedio del año de 2.82 cabezas por hectárea. Los nacimientos fueron 635 en 857 vientres aptos para un porcentaje de natalidad de 74.1%. Las muertes fueron 51 lo que arroja un porcentaje de mortalidad de 2.79%. La producción de la finca estaba distribuida así: El ganado de ceba representaba el 16.94% del total de la producción, la lechería 45.56% y la cría 37.5%. La producción lechera generó un ingreso de $ 264.229.307 y la venta de ganado tanto producto de la ceba como descartes generó unos ingresos de $ 358.203.646. Los gastos y costos se totalizaron en $ 319.703.537 lo que generó un costo por cabeza de $ 14.582.

3.1.4 Datos del 2008 Se compraron 139.4 hectáreas para un área total de 786 hectáreas en dicho año y fue necesario aumentar el inventario en 92 nuevas cabezas de ganado para obtener un inventario inicial de 2077 cabezas y un inventario final de 1959. Durante este año el inventario no tuvo una variación representativa puesto que el nuevo terreno adquirido no estaba en condiciones óptimas de manejar la carga adecuada por lo que se hizo necesario la venta de ganado a fin de año para contrarrestar el efecto de la entrada del verano del siguiente año. El promedio anual de la carga fue de 2.57 cabezas por hectárea.

El número de nacimientos fue de 655 de los cuales 333 fueron machos y 322 hembras en 853 vientres aptos para un porcentaje de natalidad de 76.8%. Las muertes fueron 44 para un porcentaje de mortalidad de 2.18%. El 21.8% de la producción total se destinó para la ceba, el 42.1% a la lechería y el 36.1% restante se destinó a la cría. Para este año los ingresos provenientes de la lechería fueron de $296.796.223 y los de la línea de ceba fueron $ 667.861.698. Los gastos y costos se totalizaron en $ 388.144.473 lo cual arrojó un costo por cabeza de $ 16.028.

3.1.5 Datos del 2009 A diferencia de los años anteriores, se adquirieron 36.85 hectáreas pero no al inicio del año

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sino durante el transcurso de este para sumar 822.85 hectáreas. El inventario inicial fue de 1959 y el final de 2135 para obtener así un inventario promedio de 2047 cabezas en dicho número de hectáreas lo que arrojó una carga promedio de 2.49 cabezas por hectárea. Hubo un total de 622 nacimiento en 827 vientres aptos de los cuales fueron 321 hembras y 301 machos para un porcentaje de natalidad del 75.21%. El total de muertes fue de 36 para un porcentaje de mortalidad del 1.76%. Para este año el porcentaje de animales destinado para la línea de ceba fue del 24.54% generando unos ingresos de $ 755.523.924, el 42.33% para la lechería lo cual generó un total de ingresos de $ 279.353.434 y el 33.17% para la línea de cría. Los gastos y costos totales en este año fueron de $383.959.028 equivalentes a $ 15.631 por cada cabeza de ganado.

3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL Una vez conocidos los datos del 2005 al 2009 en ambas áreas, técnica y administrativa, se procede a hacer un análisis de la situación histórica y actual con el fin de determinar con más claridad cuál es la situación a partir de la cual se desarrolla todo el trabajo. Para este análisis se tuvo en cuenta la información recolectada y registrada anteriormente de la propia finca, la cual se muestra de forma comparativa año tras año para ver su evolución, y al mismo tiempo, se hace la comparación con los promedios de la región suministrados por el ICA (Instituto Colombiano Agropecuario). La finca ha aumentado el número de cabezas de ganado en forma proporcional al aumento en el número de hectáreas con el fin de obtener la carga mínima requerida para ser productivos. Se ha intentado mantener una carga promedio de 2.5 cabezas por hectárea, la cual está por encima al promedio del sector (Instituto Colombiano Agropecuario, 2010), sin que se vea afectada la productividad y buen estado de la finca.

2500,00 2000,00 1500,00

Nro Hectareas

1000,00

Inventario

500,00 0,00 2005

2006

2007

2008

2009

Gráfico 3: Crecimiento hectáreas vs. Inventarios

36

La variación del inventario durante el mismo año no sólo está representada por las compras y ventas de ganado que realiza la finca, sino también por la menor o mayor cantidad de crías vendidas después de su desteto. Las crías no vendidas son tomadas como reemplazo de hembras para cría o leche, o machos para cebar dentro de la misma finca, lo que influye directamente en la variación de este. El aumento en el número de cabezas de ganado en la finca se ha visto reflejado principalmente en el aumento de la participación del ganado de ceba dentro de la producción total, que desde su introducción en el 2006, ha ido creciendo mientras las otras líneas de producción, lechería y cría, se han mantenido con un número promedio estable durante los últimos 4 años. La introducción y aumento en la participación en el total de la producción de la línea de ceba en la finca se debe a la gran rentabilidad que tiene dicha línea de negocio, pues representa más del 50% de los ingresos que se obtienen, pero esta participación no se ha hecho mayor debido a la alta inversión que se requiere para adquirir dichos animales por medio de terceros, razón por la cual la finca a aptado por mejorar las razas presentes a fin de obtener un pie de cría más productivo y rentable. Aunque la finca mantiene un porcentaje de natalidad muy superior al promedio de la región (Instituto Colombiano Agropecuario, 2010), durante los últimos 5 años la finca ha tenido como objetivo superar sus propios logros estableciendo un mínimo permitido del 75%. Esto se debe a que a mayor porcentaje de natalidad, mayor utilidad de obtienen ya sea por la venta de las crías, o por las auto-compras de dichos ganados que al momento de ser vendido, no presentan un costo de adquisición tan alto como si fuera comprado a terceros.

Resulta muy inexacto determinar el porcentaje de mortalidad según cada línea de producción (leche, cría y ceba), por lo tanto este valor se calcula sin tener en cuenta la distinción entre estas. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar que el porcentaje promedio que ha manejado la finca durante los últimos 5 años se ha encontrado dentro del porcentaje de mortalidad promedio para la región (ICA, 2010).

AÑO 2005 2006 2007 2008 2009

N°

VIENTRES

HECTAREAS

APTOS

387,98 646,60 646,60 768,00 822,85

589 835 857 853 827

INFORMACION TECNICA 2005 - 2009 NATALIDAD MORTALIDAD INV. CARGA NACIMIENTOS MUERTES (CABEZAS/ (%) (%) PROMEDIO HECTAREAS) 461 678 635 655 622

78,27 81,20 74,10 76,79 75,21

28 33 51 44 36

2,71 2,15 2,79 2,18 1,76

1.032 1.537 1.827 2.018 2.047

2,66 2,38 2,83 2,63 2,49

Tabla 1: Información Técnica 2005-2009

Analizando los datos registrados de la finca desde el 2005 al 2009 sobre los ingresos (tabla 2), se observa que para el 2005 sólo se tiene registrada la información de las ventas derivadas de la leche. A partir de 2006, se cuenta con la información de los ingresos producto de las tres líneas de negocio existentes. La participación de los ingresos que corresponden a la lechería, tuvo un claro aumento del 70% en la producción en el 2007 debido al incremento de las cabezas de ganado correspondientes a este tipo de explotación. El incremento de los ingresos de la lechería 37

para el 2008 fue poco representativo ya que se continuó con la misma cantidad de cabezas de ganado de leche, pero se mejoró su manejo a lo que se debe el aumento del 12.33% para este año. Finalmente para el 2009, este porcentaje aumentó en 16.66% con respecto al año anterior, lo que muestra una tendencia creciente en los ingresos percibidos por concepto de leche vendida con el paso de los años. Los ingresos correspondientes a la venta de ganado de los animales cebados y descartes tanto de la línea de leche como de cría para el 2006 tuvieron un incremento del 116.94% debido a que en dicho año se aumentaron el número de hectáreas, de cabezas de gando, y se comenzó con la producción de animales cebados (tabla 1) con lo que creció el nivel de la explotación ganadera de la finca. Para el 2007 se tuvo un aumento del 24.45%. En el 2008 se presentó un incremento del 86.45% en el ganado vendido ya que en este año se vendieron en mayor escala los machos productos de la ceba y los descartes productos de la línea lechera y cría. Para 2009 se continuó con las mismas estrategia y objetivos, pero solo se logró un aumento del 13.13% ya que la cantidad de cabezas entre 2008 y 2009 fue constate.

INGRESOS 2005 - 2009 AÑO VENTA DE LECHE 2005 2006 2007 2008 2009

155.385.474 264.229.307 296.796.223 346.248.604

VARIACION $ 155.385.474 108.843.833 32.566.916 49.452.381

%

70,05% 12,33% 16,66%

VENTA DE GANADO 132.709.064 287.828.862 358.203.646 667.861.698 755.523.924

VARIACION $ 155.119.798 70.374.784 309.658.052 87.662.226

% 116,89% 24,45% 86,45% 13,13%

Tabla 2: Ingresos 2005-2009

Al igual como sucedió con los registros de leche, para los gastos y los costos tampoco se llevó un registro contable durante el 2005. Estos se empezaron a llevar de una manera organizada a partir del 2006 (tabla 3). Durante el 2006 se presentaron unos gastos y costos totales de $ 242.698.441, con un inventario promedio de 1537 cabezas lo que arrojó un costo por cabeza de ganado de $ 13.159. En el 2007 los gastos y costos totales aumentaron en un 31.73% debido a que en dicho año, se aumento el inventario a 1827 cabezas lo que implica un mayor costo en mantenimiento del mismo. El costo por cabeza también aumentó a $ 14.582 debido al incremento de varios insumos necesarios para el funcionamiento de la finca, y el mantenimiento del ganado como se mencionó anteriormente. Para el 2008 los gastos y costos totales tuvieron un aumento del 21.41% causado principalmente por el manteamiento de ganado y potreros manifestados en la adecuación de las nuevas tierras que se adquirieron en dicho año y el crecimiento del inventario a 2018 cabezas causando un aumento en el costo por cabeza a $16.028. En el 2009, tanto el inventario como el total de hectáreas permanecieron constante por lo tanto el total de los gastos y costos no se incrementó, sino que por el contrario, tuvo una pequeña disminución, lo que a su vez hizo que el costo por cabeza se afectara de manera positiva al disminuirse a $ 15.631, lo cual representa una variación de -1.08%.

38

Hay que tener en cuenta que los gastos y costos totales se ven afectados año tras año por el aumento de la salario mínimo mensual legal vigente, los servicios, los gastos varios y los insumos necesarios para el mantenimiento tanto de ganado como de potreros, los cuales aumentas por dos razones: la inflación y el requerimiento de estos dentro de la finca para su producción, los cuales aumentan si aumenta el inventario de ganado, el número de hectáreas o ambos. Se puede ver que durante los últimos 4 años, el gasto más representativo es la nómina con un promedio de 52.04% del total de los gastos ya que para la explotación lechera se hace necesario la utilización de mucha mano de obra lo que hace elevar dicho rubro. Continuando de forma descendente, el mantenimiento de ganado ocupa el segundo lugar en los gastos totales con un 24.26% debido a que va directamente relacionado con la cantidad de cabezas de ganado en el inventario. El 23.7% restante se encuentra distribuido entre el mantenimiento de los potreros un 8.09%, servicios un 2.37% y gastos varios un 13.3%.

COSTOS Y GASTOS 2005 - 2009 AÑO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

GANADO

NOMINA

SERVICIOS

VARIACION VARIOS

TOTAL

$

%

POTREROS

CABEZA

2005 2006 2007 2008 2009

47.168.254 92.574.847 98.150.007 85.897.150

INVENTARIO COSTO POR

18.300.468 18.877.539 40.125.285 30.711.654

141.006.680

5.807.636 30.415.403 242.698.441 242.698.441

157.661.598

7.181.999 43.407.554 319.703.537 77.005.096 31,73%

192.031.905

8.197.634 49.639.642 388.144.473 68.440.936 21,41%

203.743.674

10.464.814 53.141.736 383.959.028 -4.185.445 -1,08%

1.032 1.537 1.827 2.018 2.047

13.159 14.582 16.028 15.631

Tabla 3: Gastos 2005-2009

Como se ha explicado anteriormente, en los últimos 5 años, la finca adquirió unas nuevas tierras lo que hizo necesario el aumento en el número de cabezas de ganado para lograr una carga promedio equilibrada. Para este fin fue necesario realizar una serie de inversiones en compra de nuevos ganados y una disminución en el ganado que se venía vendiendo después del desteto para ponerlo a disposición de la producción de la finca. Estas inversiones varían de forma independiente en cada año, dependiendo de las necesidades de inventario. A partir del 2006, año en el cual se empezó a llevar el registro de la contabilidad de la finca, se puede ver que la utilidad se fue incrementando a medida que se iba aumentando la magnitud de la explotación (Mayor número de reces y hectáreas) hasta que se llegó a un punto en el 2009, donde la finca no aumentó su tamaño (Nro. de hectáreas), obteniendo un nivel de producción y utilidad similar al año anterior.

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COMPORTAMIENTO GASTOS, COSTOS E INGRESOS 2005 - 2009 VENTAS

AÑO

2005 2006 2007 2008 2009

VARIACION $ %

GASTOS Y GASTOS VARIACION TOTAL $ %

TOTAL 132.709.064 443.214.336 310.505.272 233,97% 242.698.441 622.432.953 179.218.617 40,44% 319.703.537 964.657.921 342.224.968 54,98% 388.144.473 1.101.772.528 137.114.607 14,21% 383.959.028

UTILIDAD INVERSIONES

COMPRA

TOTAL

VARIACION $ %

GANADO 17.600.000 130.743.700 77.005.096 31,73% 143.537.994 68.440.936 21,41% 234.869.844 -4.185.445 -1,08% 326.529.700 242.698.441

69.772.195 159.191.422 341.643.604 391.283.800

69.772.195 89.419.227 128,16% 182.452.182 114,61% 49.640.196 14,53%

Tabla 4: Utilidad 2005-2009

Gráfico 4: Comportamiento Variables Principales

3.3 ANÁLISIS DOFA El análisis DOFA de la finca Ganadera y Lechera se hace con el propósito de establecer las principales debilidades y fortalezas con las que cuenta la empresa, y de esta forma, facitilar la busqueda de medios para eliminar las primeras y sacarle el mayor provecho posible a las segundas pues tanto las debilidades como las fortalezas son aspectos sobre los cuales la finca tiene un alto grado de control. A su vez, se detectan las amenazas y oportunidades presentes en le medio, buscando que la finca pueda implementar medidas y acciones encaminadas a reducir las posibilidades de ser afectado directamente por las amenazas o reducir al máximo el impacto de estas, y al

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mismo tiempo, aventajarse de las oportunidades que el medio ofrece a la empresa y a los competidores tanto directos como indirectos.

3.3.1 Debilidades  Poca aplicabilidad de procesos y procedimientos para la gestión administrativa, reproductiva y técnica de la empresa.  Hay una ausencia parcial de indicadores de gestión que evalúen las desviaciones, y que al mismo tiempo sean un soporte en la toma de acciones correctivas y midan los resultados de estas.  No existen unos procesos sistemáticos para lograr la capacitación del recurso humano.  Falta un manejo adecuado que permita un excelente suministro de agua en las épocas de verano.  No se cuenta con una estructura de suplementos alimenticios propios de la finca para las épocas de escases de pastos.  Hace falta un costeo técnico y profesional de todas las actividades productivas de la finca.  No se tiene un programa de salubridad preventiva.  No se ha determinado científicamente el análisis de suelos y de pastos para que con base en ellos, se pueda hacer un plan suplementario para la alimentación del ganado teniendo en cuenta el análisis de costo vs. beneficio.  Hace falta mejorar el sistema de comercialización del producto terminado especialmente de la carne.

3.3.2 Fortalezas  Se cuenta con suelos óptimos en la mayor parte de la finca, los cuales son indispensable para producir los mejores pastos nutritivos.  Hay un pie de cría de excelente calidad para producir ganado a corto y largo plazo de una calidad igual o superior.  Se tiene un plan controlado de reproducción, el cual cuenta con un presupuesto y programas mensuales de palpaciones y nacimientos.  Existen condiciones de mejoramiento continuo para el programa de lechería como es la adquisición reciente de un tanque de leche frío que preserva la calidad del producto y por ende su valor.  Hay una asesoría permanente de un técnico en la materia para el control general de

41

la finca.  Se cuenta con recursos económicos necesarios, que han permitido la adecuación de la finca y ha hecho posible mejorar sus niveles de productividad.  Existen programas de motivación para el recurso humano con el fin de aumentar la efectividad y compromiso de estos con la finca.  Se realiza la programación de las ventas del ganado de ceba de acuerdo a la demanda y los mejores pecios, según la época del año.

3.3.3 Oportunidades  Se debe aprovechar los mejores precios nacionales e internacionales del mercado mediante un estudio de mercadeo.  Obtener una clasificación de óptima calidad del ganado para proyectarlo al mercado con mejores precios.  Lograr programar la compra de los insumos con un criterio masivo, para lograr obtener los mejores precios del mercado, y así, reducir el monto de los gastos.  Utilizar las entidades influyentes del sector para montar programas de capacitación al recurso humano vinculado a la finca.  Identificar todos los procesos tecnológicos de mejoramiento continuo a nivel nacional e internacional para introducir las mejores técnicas a la finca.

3.3.4 Amenazas  La reducción de los precios del ganado por debajo de los costos de producción, tanto a nivel nacional como internacional.  La incidencia negativa que tiene para algunos tipos de ganado presentes en la finca, la intensidad y severidad de los periodos de verano.  Reducciones del precio de la leche por políticas de los organismos que la compran, dependiendo en gran medida de la calidad existente en la finca.  Epidemias que se pueden presentar en el hato, a pesar de cumplir con los ciclos de vacunación especialmente en las épocas donde son más susceptibles.  Factores de inseguridad que generalmente pueden afectar la actividad ganadera, principalmente por la presencia de movimientos subversivos o al margen de la ley.  Prácticas de la competencia que le faciliten vender a menores precios comparándolos con los que puede ofrecer la empresa, obteniendo una ventaja competitiva con respecto a la finca.  Por el tipo de suelo presente en la región, durante las épocas de invierno se dificulta 42

el transporte tanto del producto terminado como de los insumos.

43

4

DESARROLLO DE PROCESOS

4.1 ORGANIGRAMA El organigrama de la Finca Ganadera y Lechera está encabezado por la Gerencia, la cual es el principal órgano de la empresa pues de ahí salen todas las decisiones de nivel administrativo y cuenta con el nivel más alto de autoridad. De esta depende Asistente Financiero y tributario que a su vez tiene a cargo al Contador; el Asistente Técnico, el Veterinario y el Administrador General. Así mismo, están subordinados al Administrador General el Jefe del Paritorio, Vaqueros, Ordeñadores, Guadañadores, Toconeadores, Fumigadores, el Tractorista y el personal para el mantenimiento de la cercas. A continuación se presenta el organigrama:

Gerencia

Asistente Financiero y Tributario Contador

Asistente Técnico

Administrador General

Veterinario

Jefe del Paritorio Vaqueros

Ordeñadores

Guadañadores

Toconeadores

Fumigadores

Tractorista

Personal Mantenimiento de cercas

Gráfico 5: Estructura Organizacional

4.2 CADENA DE VALOR Mediante el desarrollo de la cadena de valor de la empresa, se quiere diferenciar los procesos principales de la finca, es decir, los procesos que tienen relación directa con el objeto de la finca, de los procesos secundarios o de apoyo, los cuales está estrechamente 44

relacionados con la actividad generadora de renta u objeto de esta, pero que su funcionamiento ayuda a aumentar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad sin constituir ellos por si solo una fuente de ingresos para la compañía. Es importante destacar, que para una empresa del sector agropecuario, la clave en términos de diferenciación y de agregación de valor en los productos entregados al cliente, son los procesos secundarios, los cuales toman gran importancia pues aunque por si solos no constituyen ingresos para la finca, no hacer uso de ellos puede implicar mayores costos, gastos y perdida de la competitividad en el medio. Al tener claramente definidos ambas clases de procesos, principales y de apoyo, la empresa puede encaminarse a operar bajo altos estándares de calidad en sus procesos internos, lo que además de causar un aumento en la productividad, proporciona una excelente herramienta para mejorar la visión que de esta tienen los clientes y proveedores.

La cadena de valor de la finca Ganadera y lechera está compuesta por cuatro procesos principales: Mercadeo, Compras, Producción, y Ventas, los cuales están directamente relacionados con el objeto principal de la misma. Estos indican cómo, mediante el proceso de Mercadeo, se define cuales son las líneas de producción del negocio (ceba, cría y leche), a las cuales se les busca y define el mercado en el cual se van a desarrollar haciendo una investigación de demanda, precios y plaza. Según los resultados arrojados por este proceso, se hace la programación y ejecución de la compras mediante el proceso de Compras, en donde luego de realizar la adquisición del animal, ya sea por medio de auto-compra o compras a terceros, este es ingresado al inventario y clasificado por línea de negocio. A partir de este momento se inicia el proceso de Producción de las diferentes líneas, de acuerdo con sus características particulares. Este proceso cuenta con cinco subprocesos: Rotación de potreros, Mantenimiento de la Infraestructura, Mantenimiento de los Potreros, Control Sanitario del Ganado y Suplemento Alimenticio. Una vez el producto cuenta con todos los requerimientos necesarios para ser vendido, se inicia el proceso de Ventas con el fin de hacer una adecuada selección de clientes, y plazas, los cuales deben ser elegidos tratando de obtener los mejores precios. Cuando estos son debidamente seleccionados, se procede a la entrega del producto final al cliente y el recibo del pago del mismo. Adicionalmente a los procesos principales, la cadena de valor de la finca cuenta con cuatro procesos de apoyo: Finanzas, Tecnología, Recursos humanos y Administración del riesgo y seguridad. Estos procesos, además de ser necesarios para el buen funcionamiento de la finca, proporcionarle altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, le agregan valor a cada uno de los procesos primarios, aumentando el valor agregado a cada línea del negocio y la calidad del producto que se le entrega al cliente. El proceso secundario o de apoyo referente a los recursos humanos, está compuesto por dos subprocesos, la selección del personal, fundamental para asegurar que la empresa cuente con un personal adecuado y capacitado, y las capacitaciones como tal, las cuales buscan en todo momento otorgar un doble beneficio, proporcionar educación a las empleados y adquirir las herramientas para aumentar la productividad de la finca. El diseño de la cadena de valor para la finca Ganadera y lechera que se muestra a continuación, muestra como, los procesos principales, con el soporte de los procesos de 45

apoyo o secundarios, contribuyen a la generación de ingresos de la compañía y a la creación de ventajas competitivas frente a la competencia. MERCADEO

COMPRAS

PRODUCCIÓ N

VENTAS

FINANZAS ADECUACIÓN TECNOLOGICA

MARGEN

RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y SEGURIDAD

Procesos principales

Procesos de apoyo

Ilustración 1: Cadena de valor

Una vez establecidos los procesos principales y de apoyo, es necesario documentar los procesos y de cada uno de sus subprocesos en los casos donde estos existen, con el propósito de enmarcar el alcance de cada uno, es decir, en donde empieza, que actividades comprende, y donde acaba cada uno. Esto permite tanto a los directivos como a los operarios, tener una visión más amplia y clara sobre el proceso, ayudándoles a aumentar su aporte al mismo, optimizando al mismo tiempo los esfuerzos y los resultados.

46

4.2.1 Proceso de Mercadeo El proceso de Mercadeo, tiene como finalidad establecer cuáles son los productos que se van a producir y posteriormente ofrecer, o que líneas de negocio se deben establecer mediante el estudio e investigación de la situación actual tanto interna como externa. Este se encarga de establecer el plan de mercadeo, que entre otros temas, incluye el marketing mix, el mercado objetivo y los proveedores seleccionados.

Determin ar los INICI

Investigar el entorno. (Incluir geografía, clima, genética, economía entre otras)

producto

so líneas de

Elaborar la matriz DOFA Evaluar la situación interna actual.

Determinar mercado objetivo

Desarrollar el marketing mix (producto, promoción, precio y plaza)

Seleccionar los

proveedores

Desarrollar el plan de mercadeo

FIN Ilustración 2: Proceso de Mercadeo

47

4.2.2 Proceso de Compra El proceso de Compra de la finca, comienza determinado las necesidades y cupos disponibles que tiene la finca tanto de ganado como de insumos para su funcionamiento. Una vez detectadas los requerimientos de compras, se procede a planear, presupuestar y realizar dichas compras mediante la adquisición de ganado a terceros y/o las autocompras de los animales producidos dentro de la misma finca (reposición), para destinarlo a la producción de las tres líneas de negocio, ceba, lechería y cría, según las necesidades internas que se tengan y el presupuesto realizado para dicho año. Cuando el ganado o los insumos son adquiridos, estos son ingresados al inventario, y en el caso de los animales, estos se clasifican y se dividen en lotes por línea de negocio, teniendo en cuenta el sexo, el tipo y la raza.

INICI

Determinar el cupo disponible de la finca según la temporada del año y las necesidades de insumos.

Insumos

Qué se

Realizar el presupuesto y la programación de las compras.

Realizar las compra a los proveedores seleccionados

va a compra

Ganado

Realizar la autocompra de machos para ceba (9-10 meses y 240 kg.)

Hembras

Machos Ceba

A

cría

Qué

Realizar autocompra de hembras para reemplazo (9.10 meses y

línea de negocio es?

Hembras Leche

B

Realizar la auto-compra de hembras para

reemplazo (10-

48

C D

B

C

Son suficient es las auto-

SI

SI

D

Son suficient es las auto-

SI

No

Son suficient es las auto-

No No

Comprar machos a terceros para ajustar las compras programadas

Comprar hembras de cría a terceros para ajustar las compras programadas

Comprar hembras de leche a terceros

para ajustar las compras programadas

Ingresar las compras al inventario, teniendo en cuenta la raza y la línea de negocio

Dividir en lotes con diferencia estándar de 30 kg, para los machos y 50 Kg. Para las hembras. FIN

A Ilustración 3: Proceso de Compra

49

4.2.3 Proceso de Producción El proceso de Producción de la finca consiste en la planeación, organización y ejecución de la alimentación y rotación de potreros para las diferentes líneas de negocio según las necesidades de cada una. Adicionalmente, se encarga de la programación y ejecución de las inseminaciones artificiales como de la monta natural de las hembras para todas las líneas del negocio. Finalmente se encarga de la clasificación del ganado que debe ser descartado y vendido por no cumplir con las condiciones requeridas por la finca.

Planear la alimentación según peso promedio del lote

Machos Ceba

Sexo

INICI

del

Hacer la rotación de potreros según peso promedio del lote

Hembras

Dejar al animal en la rotación de su lote actual

No

El

El

animal tiene

No

animal tiene

Si

Si

B

Iniciar la etapa final: Cambio a mejores pastos durante 5 meses

Programar la inseminación artificial o monta natural

FIN Palpar a los 90 días

Si

Puede No preñada

seguir como

Como fue el resultad

reproductor

Preñada

A

50

No

Descartar al animal

A

Entrar el animal a la

Llevar el animal al

rotación del lote de preñadas

paritorio 30 días antes del parto

Atender el parto

Entrar el animal al periodo de lactancia

Leche

Carne

Tipo de

Descalostrar la vaca por una semana

Destinar la leche solo para el alimento del ternero por 9 meses

Ordeñar la vaca durante 9 meses

B

Destetar la cría

Cumple las condicion es de

No

Descartar el animal

Hembras

Que sexo tiene la

Si

Macho

Programar la autocompra de la cría

FI

Ilustración 4: Proceso de Producción

51

4.2.3.1 Subprocesos del proceso de Producción El proceso de Producción de la finca, podría ser el proceso más importante y complejo debido a que en este se incluye la producción de las tres líneas de negocio (Leche, Cría y Ceba), a las cuales se les debe planear, programar, ejecutar y controlar la alimentación, el suplemento alimenticio, la vacunación, la rotación de potreros y adicionalmente se debe hacer el mantenimiento tanto de la infraestructura como de los potreros. Por esto, es necesario desarrollar los sub-procesos relacionados con la producción de las diferentes líneas a de negocio.  Subproceso de Mantenimiento de Potreros El proceso de Mantenimiento de Potreros se encarga de realizar todas aquellas actividades que se necesitan llevar a cabo en los potreros antes y después de la estancia de los animales en los mismos, con el fin que siempre se encuentren en condiciones optimas para recibir al siguiente lote.

Identificar las necesidades de cada potrero y los insumos requeridos

Identificar los potreros que requieren mantenimiento

INICI

Si

Realizar el cronograma

de actividades

Se cuenta con los

No

Ejecutar las actividades

Conseguir los insumos

Se culminó adecuada mente la

Si

No

FIN Ilustración 5: Subproceso de Mantenimiento de Potreros

52

 Actividades en los Potreros -

Fumigación: actividad realizada con el fin de eliminar las malezas (planta fuera de su lugar), utilizando una bomba fumigadora y un herbicida mezclado con agua, el cual es aplicado sobre el follaje de la planta.

-

Guadañada: actividad realizado con una guadaña (herramienta especial para cortar el pasto), para el control de algunos tipos de maleza.

-

Toconeo: actividad realizada con un herbicida determinado, el cual es aplicado directamente en el tronco de la maleza.

-

Arreglo de cercas: actividad realizada con el fin de mantener las cercas que dividen los potreros entre sí en condiciones óptimas, con el fin que se conserve la separación de los diferentes lotes de ganado.

-

Mantenimiento de represas: actividad realizada con el fin de mantener limpias las represas, pues estas son la principal fuente de agua de consumo del ganado.

-

Macheteo: actividad realizada con el fin de controlar maleza de forma manual con el uso del machete.

 Subproceso de Control Sanitario El proceso de Control Sanitario se divide en dos sub-procesos. El primero, es el relacionado con las vacunas y purgantes que se le suministras a todos los animales de la finca en general, llamado proceso de plan sanitario. El segundo, es el relacionado con los tratamientos realizados a los animales enfermos en particular, los cuales requieren antibióticos, medicinas generales y vitaminas.  Subproceso de la Planeación Sanitaria. INICI

Identificar las enfermedades presentes en la región

Establecer el plan sanitario para toda la población bovina

Ejecutar el plan

FIN Ilustración 6: Subproceso de Planeación Sanitaria

53

 Subproceso de Tratamientos Individual El proceso de Tratamiento Individual consiste en la revisión diaria de cada uno de los animales presente en la finca, con el fin de detectar oportunamente los animales que se encuentran enfermos, y de esta manera, lograr que estos puedan tener una atención veterinaria oportuna, y se les establezca el mejor tratamiento a seguir, llevándoles su respectivo control.

INICI

Existen No

animales enfermos

Si

Determinar el tratamiento a seguir

Identificar la sintomatología

Realizar el tratamiento

No

Se alivió el

Si

FI

Ilustración 7: Subproceso de Tratamiento Individual

 Suplemento Alimentario El suplemento alimentario consiste en proporcionar a los animales el suplemento alimenticio que necesiten en su proceso de producción, causado principalmente por las deficiencias nutricionales de los pastos presentes en los potreros. Esto se realiza pues ayuda a aumenten la productividad del animal, donde los animales ganan más peso diariamente, y particularmente para las hembras de leche, ayuda a que estas produzcan leche con más

54

nutrientes y de mejor calidad. El suplemento suministrado a al ganado puede ser de sal, sal mineralizada, harina y/o semilla de algodón, dependiendo de línea de negocio y de las necesidades de cada animal.

Cuando son hembras destinadas a la producción de leche, el suplemento que se debe suministrar costa de Suministrar 400 Gr. De harina de trigo y/o semilla de algodón y 50 Gr. De sal mineralizada por animal al día. Para los demás animales, el suplemento alimentario se realiza mediante la utilización de saladeros ubicados dentro de cada potrero, donde el animal come sal según su voluntad. En promedio son 40 gr. por animal al día.  Subproceso de Mantenimiento de Infraestructura El proceso de Mantenimiento de la Infraestructura se encarga de realizar todas las actividades de reparación y mantenimiento de la planta física de la finca en lugares tales como salas de ordeñó, corrales, desembarcaderos, área de pesaje y campamentos.

INIC

Identificar la infraestructura que requiere mantenimiento o remodelación

Determinar el nivel de deterioro de cada55

Determina r insumos y mano de obra requerida

No

Conseguir lo

Se cuenta con lo

que hace

Si

Programar las actividades según prioridad No

Ejecutar las Se Si

Revisar y controlar las

realizaron adecuadamente las actividade

FI

Ilustración 8: Subproceso de Mantenimiento de la Infraestructura

 Subproceso de Rotación de Potreros El proceso de Rotación de Potreros se refiere a la asignación de potreros de diferente calidad de suelos y pastos, a los lotes de ganado definidos en el proceso de compra, específicamente en la actividad que se refiere a la clasificación, teniendo en cuenta las necesidades, etapa de producción y línea de negocio de cada uno.

56

Determinar la calidad, cantidad y tipo de pastos de los potreros

INICI

Seleccionar los potreros o áreas de la finca para hembras programadas o preñadas

De que calidad es el potrero

Menor

Asignar los potreros de forma aleatoria

Qué tipo de

Leche

Asignar a cada lote, de dos a tres potreros, de tres a cuatro

vaca

tres a seis potreros, de tres a cuatro ha. Cada uno

Asignar a cada lote, tres potreros, de tres a cuatro ha. Cada uno Seleccionar potreros para machos de ceba

FI

Asignar a cada lote,

Intermedia

Alta

Seleccionar potreros para hembras paridas

Carne

Seleccionar los potreros para hembras de levante (Hasta 320 kg)

ha. Cada uno Dependiendo de las necesidades alimentarias Asignar a cada lote, de ocho a diez potreros, de tres a cuatro ha. Cada uno

FIN

Ilustración 9: Subproceso de Rotación de Potreros

57

4.2.4 Proceso de Venta El proceso de Venta consiste en realizar las valorizaciones, negociaciones y la transacción económica como tal, que incluye desde la entrega del animal o producto al cliente, hasta el recibo del pago por el mismo. La ejecución de este proceso debe ser congruente con el proceso de Mercadeo, específicamente en la selección de clientes, precios y plazas.

INICI

Hacer la valorización del animal según el precio del mercado

Ganado para auto-compra

Que se va a

Descartes y machos de ceba

Negociar con el cliente seleccionado

Leche

Reingresar el animal al inventario

Entrega la leche a

Colanta

Recibir el pago por parte de Colanta

FIN Ilustración 10: Proceso de Venta

58

Recibir el pago por parte del cliente

4.2.5 Proceso de Finanzas El proceso de Finanzas se desarrolla con el objetivo de realizar una planeación de los gastos, costos e ingresos mediante la elaboración de un presupuesto anual con ejecución mensual. Por otro lado, busca lograr el registro en tiempo real de los ingresos y de todas las erogaciones de dinero, para tener toda la información completa y que es necesaria para la elaboración de los estados financieros de la compañía (balance general y estado de resultados). Una vez elaborados los mismos, se hace una comparación del presupuesto frente a la ejecución real para poder determinar las acciones a seguir según los resultados.

INICI

Realizar el presupuesto anual

Realizar el presupuesto mensual

Incluye

Registrar diariamente los

Si

todos los

factores internos y

ingresos, gastos

y costo

No No

Es fin de mes?

Ajustar el presupuesto Si

Elaborar el estado de resultados y el balance general

Estados Financiero

A

A 59

Comparar el presupuesto con la ejecución real

Negativos

Como

Positivos

fueron los resultado

Tomar acciones correctivas

Tomar acciones para el mejoramiento continuo

FIN

Ilustración 11: Proceso de Finanzas

4.2.6 Proceso de Adecuación Tecnológica El proceso de Adecuación Tecnológica consiste realizar constantemente una revisión de la tecnología presente en la finca, esto es, que software se tiene para el manejo de inventarios, la rotación de potreros, la programación de partos, inseminaciones y montas naturales, compras y ventas entre otros temas. También se analiza las técnicas empleadas en la producción de la leche y del ganado tanto de ceba como de cría. Mediante la auto-evaluación y la investigación en el medio de las nuevas tecnologías, se logra ubicar la empresa en un determinado nivel tecnológico, para así determinar que se debe adquirir e implementar dentro de la finca teniendo en cuenta sus ventajas y desventajas, y la capacitación del personal.

60

INICI

Investigar

Evaluar el

las mejores tecnologías del mercado

nivel tecnológico de la finca

Analizar ventajas

No

y desventajas de la nueva tecnologías

Comparar el estado de la finca con el mercado

Se está actualizad os en tecnología

Si

Si

Se debe No

incorporar la nueva tecnología

Adquirir la tecnología

Está el personal capacitad

Continuar con

la tecnología actual

Descartar la adquisición

Si

Comprar e implementar la tecnología

No

Capacitar al personal

FIN

Ilustración 12: Proceso de Adecuación Tecnológica

61

4.2.7 Proceso de Recursos Humanos El proceso de Recursos Humanos se encarga de dos temas fundamentales, la selección del personal y la capacitación del mismo. Es por esto que en el proceso de recursos humanos se encuentra constituido por dos subprocesos.

4.2.7.1 Subproceso de Selección del Personal Este proceso está relacionado con el establecimiento de cargos, responsabilidades y el perfil del trabajador, para que con base en ellos se realice una adecuada selección del personal, garantizando que este tenga el entrenamiento y la capacitación adecuada antes de su contratación, y cumpla con todos los requisitos necesarios para ocupar el cargo. Definir los

INIC

Establecer el perfil del personal

puestos de trabajo

Realizar entrevistas

Seleccionar el personal

Celebrar el contrato y la afiliación

Entregar el cargo y las responsabilidades

Si

Realizar capacitación y entrenamiento

Puede el empleado comenzar a operar?

No

FIN

Ilustración 13: Subproceso de Selección del Personal

62

4.2.7.2 Subproceso de Capacitación del Personal El proceso de Capacitación del Personal tiene la finalidad de asegurar que el personal con que cuenta la finca este totalmente capacitado, y esté siendo constantemente actualizado sobre las mejorar prácticas a emplear en la empresa, las cuales incluyen temas como técnicas para desarrollar funciones, actividades y normas de asepsia e higiene entre otros.

INICI

Detectar las nuevas y mejores prácticas del medio

Contactar entidades capacitadoras

Están los empleados capacitados y

Si

No

Continuar realizando la labor de igual forma

Proporcionar la capacitación necesaria

Es No

necesario capacitació

Aplicar los nuevos

FI

conocimientos dentro de la finca Ilustración 14: Subproceso de Capacitación del Personal

63

Si

4.2.8 Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad Este proceso se realiza con el fin de reducir al máximo el riesgo presente en la finca tanto para los empleados como para los animales. La administración del riesgo y seguridad busca detectar los peligros potenciales, para que se puedan tomar las medidas de prevención necesarias a tiempo, y se pueda evitar la ocurrencia de dichos peligros e incurrir en costos adicionales.

INICI

Detectar las posibles causas de riesgo

Desarrollar plan preventivo y de contingencias

Animales

Con qué se relacionan las causas

Personas

Desarrollar plan preventivo y de contingencias

Instruir al personal

FI Ilustración 15: Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad

4.2.8.1 Factores a incluir en el plan de contingencia  Comprar las cantidades adecuadas de medicamentos, químicas y demás insumos.  Revisar la fecha de vencimiento de los medicamentos, químicos e insumos.  Manejo y suministro adecuado de medicamentos, suplementos, químicos e insumos.  Utilización de herramientas.  Conocimiento de las enfermedades de la región y su tratamiento.

64

5 FICHAS DE PROCESOS

5.1 PROCESO DE MERCADEO 5.1.1 Objetivo del proceso Identificar el mercado en el cual se va a desarrollar la actividad, para determinar el plan de mercadeo de la finca Ganadera y lechera.

5.1.2 Responsable del proceso La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones es el Asistente Técnico de la Finca en compañía del gerente.

5.1.3 Indicadores del proceso Estos indicadores deben ser realizados mensualmente, y al finalizar el año, se debe sacar un promedio con el resultado del indicador de los 12 meses del año.  Penetración del mercado = (Nro. clientes nuevos / Total de clientes) * 100.  Fidelidad del cliente = Nro. de ventas realizadas a cada cliente. (nota: a

mayor valor, mayor fidelidad del cliente)

 Cumplimiento del plan de mercadeo= (Nro. de objetivos cumplidos / Total

de objetivos) *100.

5.1.4 Variables de control del proceso  Proveedores potenciales: Cantidad y calidad.  Conocimiento del precio y la demanda para determinar la fecha de compra y venta.  Búsqueda de equilibrio entre la oferta y la demanda.  Características de los productos.  Clientes potenciales: Cantidad y calidad.

5.1.5 Recursos disponibles  Asistente Técnico: Busca proveedores y clientes, consulta la situación de

65

demanda, oferta, plazas y precios.  Capital para la invertir en mercadeo.

5.1.6 Proveedores  El mercado externo.  Asistente Técnico y Gerente.

5.1.7 Clientes  Proceso de Compras.  Procesos de producción.  Proceso de venta.  Proceso de finanzas.  Proceso de Adecuación.  Tecnológica. Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad.  Proceso de Recursos Humanos.

5.2 PROCESO DE COMPRAS 5.2.1 Objetivos del proceso  Identificar y satisfacer las necesidades de inventarios de ganado e insumos.

 Identificar la raza y el peso individual por animal, para lograr una adecuada clasificación y asignación de los lotes.

5.2.2 Responsable del proceso La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones relacionadas con las compra de los animales e insumos es el Asistente Técnico de la finca. La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones relacionadas con el ingreso y clasificación del nuevo inventario es el Mayordomo de la finca.

5.2.3 Indicador del proceso La medición y control de los siguientes indicadores se debe realizar cada vez que se hagan las compras de ganado para la finca. En promedio esto se hace una vez 66

al año (período de transición entre el verano y el invierno).  Satisfacción de las necesidades de inventario = (Nro. de animales

comprados / Nro. de animales necesitados) * 100.

 Calidad de las compras = (Nro. de kilos promedios por animal comprados/

Nro. De kilos promedio por animal necesitado) *100 (Nota: la calidad del animal está en función de la relación existente entre la edad y del peso de este).

La medición y control de los siguientes indicadores se debe realizar cada vez que entren nuevo ganado a la finca para ser clasificado. En promedio esto se hace una vez al año.  Calidad de la clasificación = Peso individual del animal / Peso promedio del

lote.

 Cargas por lote = Nro. de animales por lote clasificado / Nro. de animales

por lote promedio de la finca.

5.2.4 Variables de control del proceso  Época de la compra.  Raza de los animales comprados.  Promedio del peso de compra por animal.  Procedencia del ganado.  Tipo de pasto asignado a los lotes según el promedio de cada uno.  Calidad del ganado.  Formación de los lotes.

5.2.5 Recursos disponibles  Capital.  Recurso humano: Asistente Técnico, Transportador, Mayordomo y

67

Vaqueros.  Infraestructura: corrales, básculas y brete.

5.2.6 Proveedores  Proceso de Mercadeo.  Sistema de inventarios.  Mercado externo.  Asistente Técnico y Gerente.

5.2.7 Clientes  Proceso de Producción y sus subprocesos.  Empleados.

5.3 PROCESO DE PRODUCCION 5.3.1 Objetivo del proceso Realizar la planeación y ejecución de la alimentación y rotación del ganado en sus diferentes líneas, y en general, todo lo que conlleva la obtención del producto final.

5.3.2 Responsable del proceso Las personas encargadas de la medición, control y toma de decisiones son los Administradores de cada línea de negocio de la finca.

5.3.3 Indicadores del proceso Los siguientes indicadores se deben medir y controlar una vez al mes, y al finalizar el año, se debe sacar un promedio de los resultados obtenidos.  Producción de kilos por animal = Nro. de Kilos de carne producidos / Nro.

de animales en proceso de ceba.

 Producción de leche por animal = Nro. de litros de leche / Nro. de vacas en

ordeño.

 Porcentaje de natalidad = (Nro. de nacimientos / Nro. de vientres aptos) *

68

100.  Porcentaje de mortalidad = (Nro. de muertes / Promedio inventario) *100.  Costo por cabeza= Total de costos y gastos / Nro. de animales totales.

5.3.4 Variables de control del proceso  Calidad de los pastos y suelos disponibles.  Sistema de rotación de potreros.  Manejo del lote de ganado.  Prevención y cura de enfermedades.  Suministro de agua.  Suplemento alimenticio entregado al ganado.

5.3.5 Recursos disponibles  Alimentación: pastos, suplementos y agua.  Personal: Asistente Técnico, Mayordomo, Vaqueros, Peones y Ordeñadores.  Sanidad: vacunas, medicamentos e higiene.  Tecnología: para realizar las palpaciones, inseminaciones y exámenes

69

veterinarios.

5.3.6 Proveedores  Proceso de Compras.  Empleados.

5.3.7 Clientes  Proceso de Ventas.  Proceso de Mercadeo.  Proceso de Finanzas.  Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad  Proceso de Adecuación Tecnológica  Proceso de Recursos Humanos.  Subprocesos del proceso de producción.

5.4 PROCESO DE VENTAS 5.4.1 Objetivo del proceso Satisfacer las necesidades de venta dentro del valor esperado, generando la máxima utilidad posible.

5.4.2 Responsable del proceso La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones es el Asistente Técnico de la finca.

5.4.3 Indicadores del proceso Estos indicadores deben ser realizados una vez al mes. En el caso de la venta de leche, el indicador debe ser realizado diariamente. Igualmente, al finalizar el año se debe sacar un indicador promedio.  Efectividad en la venta de ganado =Valor del kilo vendido / valor del kilo en

el mercado.

 Efectividad en la venta de leche =Valor del litro vendido / valor del litro en el

70

mercado.  Eficiencia en el recaudo = (Días reales empleados por el cliente / Días de

plazo otorgados)*100.

 Cumplimiento de ventas de ganado= (Ventas realizadas de ganado / Ventas

proyectadas)*100.

 Cumplimiento de ventas de leche = (Litros de leche vendidos / Litros de leche

71

proyectados para la venta)*100.

5.4.4 Variables de control del proceso  Cantidad de ganado a vender.  Litros de leche a vender.  Época de venta.  Plazo otorgado para el pago.  Calidad de los productos.  Plazas donde se vende el producto.

5.4.5 Recursos disponibles  Tanque de enfriamiento para la leche.  Asistente Técnico.  Transporte de leche y ganado hasta el punto de la venta.

 Báscula.

5.4.6 Proveedores  Proceso de Producción  Proceso de Finanzas.  Proceso de Mercadeo.  Empleados.  Asistente Técnico y Gerente.

5.4.7 Clientes  Proceso de Mercadeo.  Proceso de Finanzas.  Mercado externo.  Propietarios.

72

5.5 PROCESO DE FINANZAS 5.5.1 Objetivo del proceso Generar y entregar unos estados financieros completos, reales y oportunos para la toma de decisiones.

5.5.2 Responsable del proceso Las personas encargadas de la medición, control y toma de decisiones son el Asistente Financiero y Tributarios y el Contador de la finca junto con el gerente.

5.5.3 Indicadores del proceso Estos indicadores deben ser realizados una vez al mes.  Utilidad leche = Valor de la venta - Costo de producción.  Utilidad ganado = Valor de la venta - (Valor inversión+ costo producción

mensual).

 Variación en ventas = (Ventas período actual – ventas período anterior) /

ventas período anterior.

 Margen de contribución= Costos / Ingresos  Variación de costos y gastos= (Gastos y costos período actual – gastos y

73

costos período anterior) / gastos y costos período anterior.

5.5.4 Variables de control del proceso  Claridad, oportunidad y exactitud de la información.  Documentación de toda la información.  Estrategias y acciones de mejora.  Control y racionalización del gasto y del costo.

5.5.5 Recursos disponibles  Asistente Financiero y Tributario.  Contador.  Información registrada y documentada.  Autonomía para la toma de decisiones.

5.5.6 Proveedores  Proceso de Producción  Subprocesos del proceso de Producción  Proceso de Ventas.  Proceso de Mercadeo.  Proceso de Compras.  Empleados.  Asistente Financiero y Tributario.  Contador.  Asistente Técnico y Gerente.

5.5.7 Clientes  Proceso de Mercadeo.  Proceso de Producción.  Mercado externo. 74

 Propietarios.  Asistente Financiero y Tributario.  Asistente técnico.

5.6 PROCESO DE ADECUACIÓN TECNOLÓGICA 5.6.1 Objetivo del proceso Asegurar que la finca cuente con la tecnología adecuada para operar bajo niveles óptimos de eficiencia, eficacia y productividad.

5.6.2 Responsable del proceso La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones es el Asistente Técnico de la finca junto con el Gerente.

5.6.3 Indicadores del proceso Este indicador debe ser realizado semestralmente.  Nivel tecnológico= Se evalúa el nivel tecnológico con respecto al mercado

mediante encuestas.

Este indicador debe medirse quincenalmente a partir de la fecha en la cual se comience la implementación de una nueva tecnología, hasta que su resultado sea 100%. 

Avance en la

implementación= (Fases implementadas

75

/ fases a

implementar)*100.

5.6.4 Variables de control del proceso  Sistemas de información.  Manejo de ganado.  Investigación del mercado.  Análisis de la aplicabilidad de las tecnologías.

5.6.5 Recursos disponibles  Capital.  Recurso humano: Asistente Técnico, Gerente y Operarios.

5.6.6 Proveedores  Proceso de Mercadeo.  Empleados.  Asistente Técnico.  Gerente.  Mercado externo.

5.6.7 Clientes  Proceso de Mercadeo.  Proceso de Finanzas.  Proceso de Producción.  Subprocesos del proceso de Prodcucción.  Mercado externo.  Propietarios.  Empleados.

76

5.7 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS 5.7.1 Objetivos del proceso  Lograr una adecuada selección del personal según el cargo y perfil desarrollado para este.  Proporcionar las capacitaciones y entrenamiento necesario buscando la mejora continua del personal.

5.7.2 Responsable del proceso Las personas encargadas de la medición, control y toma de decisiones son el Administrador General, el Asistente Técnico de la finca y el Gerente.

5.7.3 Indicadores del proceso Este indicador debe ser realizado cada vez que se realice una capacitación a los empleados de la finca.  Cobertura de la capacitación = Nro. de empleados capacitados / Total

empleados.

Este indicador debe ser medido cada vez que se realice una nueva contratación y luego debe ser promediado con los resultados anteriormente obtenidos para este mismo indicador.  Nivel de educación secundaria = Nro. empleados con título secundario /

Total de empleados.

Este indicador debe ser medido mensualmente. El segundo indicador debe ser medido por empleado y luego debe hacerse promedio de todos los resultados.  Ambiente de trabajo = Evaluación del ambiente de trabajo dentro de la

77

empresa mediante encuestas a los empleados.  Productividad de los empleados = Objetivos alcanzados / Objetivos trazados.

5.7.4 Variables de control del proceso  Investigación del mercado.  Entidades contratadas para la capacitación.  Empleados contratados.  Cargos y perfiles definidos.  Claridad y alcance de las funciones de los empleados.  Supervisión de todos los empleados.

5.7.5 Recursos disponibles  Recurso humano: Gerente, Asistente Técnico y Administrador General.  Capital.  Documentación: Cargos, perfiles, funciones etc.

5.7.6 Proveedores  Empleados.  Asistente Técnico.  Gerente.  Mercado externo.

5.7.7 Clientes  Proceso de Mercadeo.  Proceso de compras.  Proceso de Producción.  Subprocesos del proceso de producción.  Proceso de Finanzas.  Empleados. 78

 Asistente Técnico.  Gerente.  Mercado externo.  Propietarios.

5.8 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y SEGURIDAD 5.8.1 Objetivo del proceso Minimizar las posibilidades y efectos de la ocurrencia de hechos que sean riesgosos y afecten la seguridad.

5.8.2 Responsable del proceso La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones es el Administrador General en compañía con el Asistente Técnico.

5.8.3 Indicadores del proceso Estos indicadores deben ser realizados una vez al mes.  Detección de riesgo= Evaluación de los riesgos presentes en la finca

79

mediante encuentras y revisiones periódicas de las instalaciones.  % de vencimiento= Nro. de medicamentos vencidos/ Total de medicamentos.

5.8.4 Variables de control del proceso  Compras de productos.  Educación del personal.  Acciones preventivas.  Pronta respuesta ante los hechos que se presenten.

5.8.5 Recursos disponibles  Recurso humano: Gerente, Asistente Técnico, Administrador General.  Documentación: Procedimientos.

5.8.6 Proveedores  Administrador General.  Empleados.  Asistente Técnico.  Gerente.

5.8.7 Clientes  Proceso de Mercadeo.  Proceso de compras.  Proceso de Producción.  Subprocesos del proceso de producción.  Proceso de Finanzas.  Empleados.  Asistente Técnico.  Gerente.

80

5.9 PROCESO DE ROTACION DE POTREROS 5.9.1 Objetivo del proceso Satisfacer las necesidades de alimentación del animal según la línea de producción.

5.9.2 Responsable del proceso Las personas encargadas de la medición, control y toma de decisiones son el Administrador General de la finca y el Asistente Técnico.

5.9.3 Indicadores del proceso Debido a que las rotaciones de los potreros se cambian cada 3 meses aproximadamente, estos indicadores deben ser calculados y controlados trimestralmente.  Carga promedio de la finca = Nro. de cabezas de ganado / Nro. de hectáreas.  Efectividad de la rotación en ceba = Nro. de kilos ganados / Nro. de animales.  Efectividad de la rotación leche = Nro.de litros de leche / Nro. de vacas en

ordeño.

 Efectividad de la rotación en la cría = Cantidad de preñeces / Cantidad de

vientres aptos.

5.9.4 Variables de control del proceso  Asignación de los lotes de ganado según el tipo y calidad del suelo y pasto

81

presente en la rotación.  Asignación de potreros a cada rotación según la necesidad.  Congruencia entre el número de represas y el número de rotaciones.

5.9.5 Recursos disponibles  Alimentación: Pastos, suplemento y agua.  Personal: Asistente técnico, mayordomo, vaqueros y peones.

5.9.6 Proveedores  Proceso de Producción.  Subprocesos del proceso de Producción.  Empleados.  Asistente Técnico.  Administrador General.

5.9.7 Clientes  Proceso de Producción.  Subprocesos de proceso de Producción.

5.10 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS 5.10.1 Objetivo del proceso Identificar las necesidades de mantenimiento de cada potrero para suplir dicha necesidad según la prioridad de las tareas.

5.10.2 Responsable del proceso La persona encargada de la medición, control y toma

82

de decisiones es el

Mayordomo de la finca.

5.10.3 Indicadores del proceso Estos indicadores se deben medir y controlar semanalmente debido a que las actividades se programan por semana.  Programación de labores de potreros = Nro. de potreros programados /

Nro. total de potreros de la finca.

 Cumplimiento de labores = Nro. de potreros trabajados /Nro. de potreros

programados.

 Efectividad en el cumplimiento de la labor = Días empleados para realizar

la labor / Días programados para llevar a cabo la labor.

5.10.4 Variables de control del proceso  Asignación adecuada de los recursos.  Asignación del pasto adecuado según el tipo de suelo.  Establecer un cronograma de trabajo según la época del año.  Establecer los procedimientos adecuados según el tipo de maleza a controlar.  Supervisión de la ejecución y avance de cada tarea.

83

5.10.5 Recursos disponibles  Mano de obra: personal capacitado según la labor a realizar.  Insumos: herbicidas y abono.  Herramientas: tractor, guadañas, bombas fumigadoras, alambres etc.

5.10.6 Proveedores  Proceso de Producción.  Subprocesos del proceso de Producción.  Empleados.  Asistente Técnico.  Administrador General.

5.10.7 Clientes  Proceso de Producción.  Subprocesos de proceso de Producción.

5.11 PROCESO DE CONTROL SANITARIO 5.11.1 Objetivos del proceso  Establecer un plan sanitario adecuado para la región según las enfermedades presentes en la región.  Asistir adecuadamente a los animales enfermos.

5.11.2 Responsable del proceso La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones es el Asistente Técnico de la finca.

5.11.3 Indicadores del proceso Los indicadores presentados a continuación deben ser medidos y controlados trimestralmente pues el plan de vacunación y purgada se realiza cada 3 meses.  Cobertura = Nro. de animales incluidos en el plan sanitario/ Nro. animales

de 84

la finca.  Efectividad del plan sanitario = Nro. de animales muertos / Nro. animales

vacunados.

Este indicador debe ser medido y controlado mensualmente pues se debe revisar constantemente la salud del ganado.  Atención a enfermedades = Nro. de animales muertos/ Total de animales

85

enfermos.

5.11.4 Variables de control del proceso  Vacunas y medicamentos utilizados.  Supervisión diaria del ganado.  Asistencia veterinaria.

5.11.5 Recursos disponibles  Insumos: vacunas, purgantes, antibióticos, vitaminas, jeringas etc.  Vaqueros: personas capacitadas para identificar la condición de salud de animal.

 Médico veterinario.  Mayordomo.

5.11.6 Proveedores  Proceso de Producción.  Subprocesos del proceso de Producción.  Empleados.  Asistente Técnico.  Administrador General.  Veterinario.  Mercado Externo.

5.11.7 Clientes  Proceso de Producción.  Subprocesos de proceso de Producción.  Mercado externo.

5.12 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA 86

5.12.1 Objetivo del proceso Mantener la infraestructura de la finca bajo las condiciones adecuadas para su buen funcionamiento.

5.12.2 Responsable del proceso La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones es el Mayordomo de la finca.

5.12.3 Indicadores del proceso Estos indicadores se deben medir y controlar semanalmente debido a que las actividades se programan por semana.  Cumplimiento de labores = Nro. de labores realizadas /Nro. de labores

programados.

 Efectividad en el cumplimiento de la labor = Días empleados para

realizar la labor / Días programados para llevar a cabo la labor.

5.12.4 Variables de control del proceso  Asignación adecuada de los recursos.  Programación de las actividades según el nivel de prioridad entre ellas.  Establecer un cronograma de trabajo según la época del año.  Establecer los procedimientos adecuados según el tipo de infraestructura.

5.12.5 Recursos disponibles  Mano de obra: personal capacitado según la labor a realizar.  Insumos: pinturas, clavos , grapas, madera, zinc etc.  Herramientas: Tractor, bombas, varetón, palas etc.

87

5.12.6 Proveedores  Proceso de Producción.  Subprocesos del proceso de Producción.  Empleados.  Asistente Técnico.  Administrador General.

5.12.7 Clientes  Proceso de Producción.  Subprocesos de proceso de Producción.

88

6

ESTRUCTURA FINANCIERA

6.1 ESTRUCTURA DE GASTOS Y COSTOS La finca ha tenido problemas en la diferenciación de los gastos y de los costos de la misma pues en el caso de la actividad agropecuaria, la mayor parte de las erogaciones de dinero están estrechamente relacionadas con la producción, lo que hace que se tomen como costos algunos gastos. Esto ocurre por ejemplo con el personal administrativo que al mismo tiempo ejerce como mano de obra directa en la producción (Responsables de las diferentes líneas de negocios) y también con los servicios públicos pues estos varían mes a mes, pero una porción de ellos representa la fuente de energía necesaria para el suministro de agua, las motobombas, el tanque de leche frío entre otras. Mensualmente, la finca saca un informe con los gastos y costos en los que incurrió durante ese mes, pero no se hace una diferenciación entre ellos como se mencionó anteriormente, pues la empresa considera que todos ellos son necesarios para poder llevar a cabo la producción de las líneas del negocio en sus diferentes etapas. Para este informe, se tomo como base las estructura del informe con que cuenta la finca, a la cual se le hace una diferenciación entre los gastos y los costos. Esta estructura de gastos y costos muestra detalladamente cómo se comportan estos, los costos en sus tres diferentes rubros, mantenimiento de ganado, mantenimiento de potreros y nómina, y los gastos también en sus tres rubros correspondientes, mantenimiento general, servicios y nómina, cada uno con sus respectivos montos asociados, los cuales se distribuyen en las línea de negocio, donde se establece que porcentaje del valor correspondiente está asociado con cada línea de negocios para posteriormente determinar el costo por cabeza que tuvo cada línea por separado durante ese mes (Para el cálculo del costo por cabeza se incluyen tanto costos como gastos para poder compararse con el sector). Adicionalmente, se tiene en cuenta una tabla que indica el porcentaje de participación promedio que tiene cada rubro de los costos y gastos en que incurre la finca, con respecto al valor total de los mismos. Esta tabla ha sido de mucha utilidad pues ha servido para identificar las fuentes que han ocasionado mayores salidas de dinero con respecto a las cuales es necesario tomar una medida correctiva poder lograr cumplir con una de las metas que más dificultades ha tenido en la finca, la reducción y racionalización de los gastos y

89

costos sin afectar la productividad ni la calidad del los productos finales. A continuación se muestran las dos tablas anteriormente mencionadas.

90

ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS POR ACTIVIDAD

Actividad

Porcentaje de participación

COSTOS Mantenimiento de Ganado Leche

Ceba

Cria

Suplementación Alimentaria Sal Salvado

32,40% 100,00%

23,80% 0,00%

43,80% 0,00%

100,00%

0,00%

0,00%

32,40% 32,40% 55,00% 55,00% 55,00%

23,80% 23,80% 10,00% 10,00% 10,00%

43,80% 43,80% 35,00% 35,00% 35,00%

32,40% 32,40% 32,40% 32,40% 32,40% 32,40% 32,40% 32,40%

23,80% 23,80% 23,80% 23,80% 23,80% 23,80% 23,80% 23,80%

43,80% 43,80% 43,80% 43,80% 43,80% 43,80% 43,80% 43,80%

53,00% 53,00%

18,00% 18,00%

29,00% 29,00%

53,00%

18,00%

29,00%

32,40% 32,40% 32,40% 32,40% 32,40%

23,80% 23,80% 23,80% 23,80% 23,80%

43,80% 43,80% 43,80% 43,80% 43,80%

32,40% 100,00% 32,40%

23,80% 0,00% 23,80%

43,80% 0,00% 43,80%

32,40%

23,80%

43,80%

Insumos Inseminación

Control Sanitario Purgantes Vacunas Vitaminas Antibioticos Otros medicamentos

Mantenimiento de Potreros Insumos Hervicidas Abono Semilla Alambre Grapas Tensores Herramientas Otros Conceptos

Nómina (MOD) Nómina Oficial: Nómina Fija Prestaciones Sociales y Aportes

Nómina Ocasional Trabajadores oficios varios

GASTOS Mantenimiento general ACPM Gasolina Aceites, Lubricantes y Grasa Repuestos Herramientas

Servicios Servicios elecrticos varios Servicios elecrticos tanque frio Comunicaciones

Nómina Nómina Oficial: Asesorías

Tabla 5: Estructura de costos y gastos por actividad y línea de negocio

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PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN DE LOS GASTOS Y COSTOS PARTICIPACIÓN EN EL RUBRO

PARTICIPACIÓN EN TOTAL GYC

COSTOS Mantenimiento de Ganado: Sal Suplementación Inseminación-Suministros Purgantes Vacunas Drogas Otros Conceptos

Mantenimiento de Potreros: Fumigación Abono Semilla Alambre Grapas Tensores Otros Conceptos

Nómina: Nómina Oficial: Nómina Fija Prestaciones Sociales y Aportes

Nómina Ocasional

100% 27% 38% 3% 5% 5% 14% 7% 100% 76% 0% 3% 14% 1% 3% 2% 100% 77% 43% 25% 23%

22,37% 6,15% 8,44% 0,67% 1,18% 1,20% 3,22% 1,52% 8,00% 6,10% 0,03% 0,23% 1,13% 0,09% 0,24% 0,18% 53,06% 41,07% 22,65% 13,52% 11,99%

100% 33% 39% 12% 17% 100% 36% 9% 3% 5% 29% 2% 5% 5% 4% 2% 100% 100% 100% 100% 2% 31% 3% 64% 100% 77% 9%

5,85% 1,91% 2,27% 0,67% 0,99% 2,73% 0,98% 0,24% 0,07% 0,14% 0,80% 0,05% 0,13% 0,13% 0,11% 0,06% 3,10% 1,25% 0,71% 2,93% 0,07% 0,91% 0,08% 1,87% 53,06% 41,07% 4,91%

GASTOS Mantenimiento General ACPM Gasolina Aceites, Lubricantes y Grasa Repuestos

Servicios: Zoria Pueblito Mio Jardín Los Posos El Rosario Piedrahita Betulia Marcial Benito Padilla Wilson Cuartas Otros Conceptos

Instalaciones Herramientas Corta Duración Caballos Gastos Varios: Papeleria Transporte Alimentación Otros

Nómina: Nómina Oficial: Asesorías

Tabla 6: Porcentaje de participación gastos y costos

92

6.2 ESTRUCTURA DE INGRESOS La finca tiene cuatro líneas de ingreso de las cuales dos son relativas a la productividad del hato y corresponden al objetivo principal de la finca, y otras de orden segundario, las cuales están relacionadas con la actividad agrícola, pero al no estar incluidas dentro del objeto del negocio, ni ser fuentes permanentes de ingreso sino que por el contrario, son fuentes esporádicas, se consideradas ganancia ocasional. Estas de muestran a continuación.

FUENTES DE INGRESOS VENTA DE LECHE VENTA DE GANADO Venta de ganado cebado Venta de crías macho de lechería Venta de crías hembra de lechería Venta de crías hembra de carne Venta de crías macho de carne Venta descartes de hembas de leche Ventas descartes de hembras de carne Ventas descartes de toros

VENTA DE MADERA VENTA DE PALMA Tabla 7: Fuentes de ingreso

La venta de leche y la ventas de ganado corresponden a los ingresos que tiene la finca por concepto de su objetivo principal, las cuales serán las únicas que se tendrán en cuenta para la proyección de los ingresos, dentro de la proyección del estado de resultados, y para cualquier otro análisis que tenga relación con los ingresos como en el caso del diagnóstico de la situación histórica y actual. La venta de madera y palma son las actividades agrícolas secundarias, las cuales no se tienen en cuenta dentro de los análisis financieros de la empresa pues estas actividades no generan ingresos frecuentes, por lo tanto constituyen ganancia ocasional

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7 HERRAMIENTAS DE MEJORA 7.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES La finca Ganadera y Lechera debe realizar una serie de actividades durante todo el año, para lo cual debe tener en cuenta la temporada del año en la cual se va a realizar la actividad, pues de esta depende el número de empleados que es necesario tener para cada labor. Para este fin, la empresa determina el número de jornales mensuales (Un día de trabajo de 8 horas laborales por persona) que son necesarios para llevar a cabo cada una de las actividades de forma independiente, teniendo en cuenta las épocas de verano y de lluvias, y de esta manera determina el número de empleados que necesita incluir o excluir de la nómina ocasional al mes. El cronograma de actividades también sirve para distribuir las tareas pendientes durante todo el mes, a fin que estas sean asignadas y ejecutadas por el personal contratado específicamente para la ejecución de cada labor, y de esta manera evitar que queden trabajos sin hacer o se acumule tanto trabajo de una sola labor, que haya que incurrir en gastos de personal extra sin ser necesario. Mediante la elaboración del cronograma de actividades no sólo se está evitando caer en errores tales como los mencionados anteriormente, sino que también se está generando una excelente herramienta de planeación y programación, para lograr que la finca funcione de una forma más organizada. A continuación se muestra la tabla de planeación de las actividades en jornales de trabajo por labor a desarrollar. CRONOGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES

LABOR Ordeño Manejo Ganado Fumigación Toconeo Arreglo de cercas Guadaña

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 270

270

270

270

270

270

270

270

270

270

270

270

120

120

120

120

120

120

120

120

120

120

120

120

104

156

156

208

208

156

78

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

52

52

26

26

26

26

52

52

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

26

Mantenimiento represa

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

Macheteo

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Mantenimiento infraestructura

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

Tabla 8: Cronograma de actividades

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7.2 DISEÑO DE LOS PUESTOS Para lograr una adecuada estructura de los puestos requeridos para la administración, gestión y funcionamiento integral de la empresa, se requiere asignar a cada una de las actividades que debe realizar la empresa, los cargos requeridos y las cantidades de los mismos, para lograr un resultado armónico dentro de unos costos y gastos programados que permitan obtener los ingresos igualmente planeados en la estructura presupuestal ya establecida. Es indispensable determinar las actividades que son necesarias realizar en la finca para su correcto funcionamiento, tanto en la parte operativa como en la administrativa, para luego dividirlas en el área o sector que estas deben ser desarrolladas, y posteriormente asignar dichas actividades a los cargos (persona o grupos de personas). Las actividades que se enumeran a continuación están divididas según su finalidad, así:  Actividades de tipo administrativas - directivas  Gerencia.  Administración general.  Asesoría técnica.  Asesoría financiera, contable y tributaria.  Asistencia veterinaria.  Actividades de tipo operativas relacionadas con el manejo del hato  Manejo de la ceba.  Manejo de la lechería.  Programas de inseminación artificial y servicios de toros.  Manejo del hato preñado.  Manejo de los partos de leche y carne.  Manejo del levante de leche y carne.  Programación de vacunación y purgadas.  Programación de palpaciones.  Programación de nacimientos.

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 Actividades de tipo operativas relacionadas con el manejo de los potreros  Manejo de rotación de potreros.  Instalación de cercas.  Suministro de electricidad a las cercas.  Fumigaciones.  Toconeo.  Guadañada.  Corta malezada.  Macheteada.  Recolección de basuras.  Renovación de pastos.  Mantenimiento de represas.  Cincelación de praderas.

7.2.1 Cargos de tipo general 7.2.1.1 Gerente  Objetivo: Tiene la responsabilidad integral sobre el establecimiento de todas las

normas y políticas que requiere la organización para el cumplimiento no sólo del objetivo social básico sino de las distintas líneas de producción, de los ingresos y de la proyección de los gastos y costos con su respectiva planeación, ejecución y control.  Responsabilidades:  Coordinar la planeación dentro de la cual se ha de desarrollar la estructura en el manejo de la unidad productiva, el ganado y la administración de los potreros.  Análisis de los indicadores de gestión sobre el resultado de las actividades del administrador general, del zootecnista y del contador para el manejo tributario y contable del sistema, y el direccionamiento de toda la estructura

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financiera que requieren las diferentes actividades para la gestión de los resultados programados.  Coordinación, elaborar, aprobar y ejecutar el presupuesto de gastos y costos de la compañía, el cual debe ser sometido al análisis y aprobación de los socios del negocio.  Informar a los socios de la empresa mensualmente sobre los resultados obtenidos en materia de ejecución del presupuesto, como también los planes y programas de innovación que requiere el sistema para producir los resultados que han sido programados.  Deberá

informar a los socios los resultados de la operación permanentemente, identificar sus desviaciones y de esta sus causas para que se tomen los correctivos.

 Formación académica: El Gerente de la compañía debe tener una formación

profesional a fin con la actividad agropecuaria y administrativa. Este debe contar con uno de los siguientes títulos universitarios: Economista, Administrador de Empresas, Administrador Agropecuario.

En necesario que se cuente con una experiencia laboral de mínimo 5 años en el manejo de estas actividades con actualización en las últimas tendencias tecnológicas y científicas de esta actividad.  Competencias:  Manejo estratégico y toma de decisiones.  Trabajo en equipo.  Manejo del personal.  Liderazgo.  Conocimiento del tema ganadero desde una perspectiva globalizada.

7.2.1.2 Asesor Financiero y Tributario  Objetivo: Manejar con criterio profesional y técnico todos los aspectos

relacionados con el manejo del ingreso y del egreso de la empresa en forma tal que se cumplan los presupuestos en estos campos y se logren las metas económicas establecidas, como también la formalidad que deben tener todas estas operaciones dentro del régimen tributario colombiano.  Responsabilidades:

 Mantenerse completamente informado de todo el régimen tributario colombiano, especialmente en materia agropecuaria para poder hacer uso

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de los beneficios establecidos por el gobierno para el sector y poder al mismo tiempo cumplir con las obligaciones que implica pertenecer a este sector.  Presentar el presupuesto de ingresos de la compañía discriminados por segmentos, tales como venta de ganado cebado, venta de leche, venta de descartes y otros productos generados en la finca como maderas, palma etc.

 Presentar el presupuesto de gastos y costos igualmente segmentados por gastos y costos para el mantenimiento de ganado, mantenimiento de potreros, legales, laborales, servicios generales entre otros.  Controlar la ejecución del presupuesto frente a las actividades realizadas en periodos mensuales, identificando las desviaciones y concertar con la gerencia dichas variaciones.  Analizar con el Gerente los estados financieros mensuales que entrega la Contadora.  Formación académica: Contador público.  Competencias:

 Visión global en aspectos financieros y tributarios.  Planeación y administración.  Comunicación.

7.2.1.3 Administrador general  Objetivo: Dar cumplimiento a todas las políticas y normas relacionadas con el control de todos los gastos de la compañía, en la órbita de su competencia.

 Responsabilidades:

 Debe coordinar todas las actividades de los empleados a su cargo.  Dar las instrucciones a seguir por sus subordinados y controlar la ejecución de las mismas relacionadas con el hato, administración de potreros, maquinarias, servicios generales y todo lo que guarde relación con el funcionamiento integral de la empresa.  Reportar de acuerdo con la naturaleza de la actividad al Asistente Técnico y al gerente de la empresa.  Formación académica: Requiere tener completo la primaria y la secundaria, y

adicionalmente una tecnología relacionada con el manejo agropecuario. Debe tener una experiencia entre 5 y 10 años y requiere tener los conocimientos básicos para el manejo de la información sistematizada para el programa El Ganadero.

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 Competencias:  Visión global.  Planeación y administración.  Comunicación.  Trabajo en equipo.  Liderazgo.

7.2.1.4 Asesor Técnico  Objetivo: Establecer las normas y políticas para el manejo del hato productivo y

realizar la programación de las actividades en coordinación con el Administrador general.  Responsabilidades:  Desarrollar y controlar el inventario general.  Realizar la selección de razas y los cruces de estas.  Programación de la inseminación artificial, monta de toros y palpaciones.  Identificar los animales de producción normal o anormal para su descarte.  Llevar el control de preñeces y abortos, identificando las causas para su prevención y control.  Coordinación general de los partos e identificación de los partos con feliz término o muerte para identificar las causas. Todos los aspectos mencionados anteriormente tienen que ser llevados en el programa “el ganadero”, software diseñado para el manejo de las fincas ganaderas, y de esta manera.

 Entregar mensualmente el informe ejecutivo a la Gerencia, el cual incluye los resultados obtenidos y los posibles cambios de directrices del negocio en esta materia, para estar acorde con las combinaciones genéticas más productivas, tecnologías e innovaciones que permitan una mayor productividad del negocio.  Programar, en coordinación con el Administrador General, las actividades relacionadas con el manejo de potreros y de búsqueda de una mayor eficiencia de los sistemas.  Programación de trabajos, eficiencia y calidad de los mismos dentro del presupuesto establecido para la empresa. Los resultados de esta programación

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serán entregados mensualmente a la Gerencia para obtener los resultados mencionados en los párrafos anteriores.  Formación académica: Zootecnista con experiencia de 5 a 10 años en empresas del sector agropecuario.

 Competencias:

 Visión global.  Planeación y administración.  Intuición y sentido común en los temas del negocio.  Trabajo en equipo.

7.2.1.5 Contador Este es un cargo que es contratado mediante un servicio de outsourcing, a fin que la empresa desarrolle su objeto social ajustado a la normatividad que rige la materia. Este cargo debe realizarse de esta manera mientras la empresa logra la capacitación de uno de

100

sus socios en el manejo integral de la administración del negocio, incluyendo dentro de ellos una de las partes más importantes, el aspecto financiero.  Objetivo: Llevar la contabilidad de acuerdo a las normas colombianas vigentes con el

fin de producir los estados financieros de la empresa para luego ser entregado al asesor financiero y tributario, y posteriormente, a las socios del negocio.  Responsabilidades:

 Registrar toda la información contable.  Elaborar el balance general y el estado de resultados de la finca.  Analizar los resultados arrojados en coordinación con la gerencia.  Presentar los informes contables mensualmente.  Formación académica: Contador Público con experiencia laboral de 2 a 5 años.

Debe tener conocimiento del manejo del programa El Ganadero en lo que respecta a la parte económica.  Competencias:  Visión integral de la parte administrativa con la financiera y tributaria.  Comunicación.  Trabajo en equipo.  Claridad conceptual.

7.2.1.6 Veterinario Al igual que el contador, este es un servicio que se contrata por medio de outsourcing, pues las actividades desarrolladas por este no son de ocurrencia muy frecuente. Este servicio se utiliza en aquellos casos en los que el Asistente Técnico y el Administrador General

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requieran de sus servicios para algunos efectos que salgan de su competencia, o que por seguridad de los procesos requieran de su asesoría. Se ha planeado que este cargo dentro de la finca siga siendo obtenido por medio de terceros, los cuales se dedicarán a los temas de salud de los animales.  Objetivo: Prestar sus servicios médicos a los animales cuando sean requeridos por el Asistente Técnico o el Administrador General.

 Responsabilidades:

 Proporcionar una atención oportuna ante la enfermedad del animal.  Llevar seguimiento a los animales tratados.  Ejecutar el plan sanitario.  Formación académica: Medico Veterinario con experiencia laboral mínima de 3 años.

 Competencias:  Visión global sobre la sanidad animal.  Planeación sanitaria.  Comunicación.

7.2.2 Cargos relacionados con temas específicos 7.2.2.1 Jefe del paritorio ganado de carne y de leche  Objetivo: Coordinar y realizar las actividades requeridas en los paritorios de las hembras de cría de carne y hembras destinadas a la producción de leche.

 Responsabilidades:

 Recolectar todas las hembras preñadas que le falte un mes para el parto (fecha dada mediante palpación), y ubicarlas en un potrero exclusivo para su control permanente, desde la entrada al paritorio hasta que se dé el hecho físico del parto.  Controlar que leche calostro de la vaca después del parto sea tomada por la cría como alimento esencial para su desarrollo. Durante este proceso se le ayudará a la cría que no puede hacer la alimentación por sus propios medios, verificando que se haga el consumo del calostro por parte del ternero.  Dentro de la semana posterior al parto, este debe sacar del paritorio el ganado parido tipo leche y lo debe entregar a la sala de ordeño de animales recién paridos para que el ternero sea asistido hasta que pueda hacer por si

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solo el proceso de mamada o de alimento de leche en caso de no poder hacerlo por sí solo.  Si la vaca produce más de ocho litros de leche, debe pasar al animal a la sala

de ordeño “1”, lugar donde se ordeña el ganado de alta productividad para que permanezca allí hasta que sea destetada la cría (cuando la cría es superior a diez meses o a la vaca le faltan 60 días para el próximo parto).  Si la vaca produce menos de 8 litros de leche, debe pasar al animal a la

sección de ordeño “2” donde se les realiza el mismo tratamiento que en la sala de ordeño “1”, tanto a la vaca como a su cría.

 Debe pasar la cría a la sección de destetos de leche hasta que completen alrededor de doscientos kilos por unidad (proceso de levante). Logrado este kilaje sale a venta y si su calidad es óptima, se usa para reponer el ganado de pie de cría de la misma finca (para ceba o reproducción).  Debe pasar las vacas de leche a vacas horras para su control.  En el caso de las vacas de carne recién paridas, debe pasar el animal al lote de vacas paridas por un periodo de nueve meses hasta que se produzca el

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destete (según la edad de la cría, esto es a los 9 meses) y la cría se pasa a la sección de levante.  A las vacas de leche o de cría que no hayan quedado preñadas en el proceso de destete, les debe hacer un seguimiento especial hasta lograr su preñes o su descarte por improductivas.  Formación académica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y contar con experiencia mínima de 2 años.

 Competencias:

 Intuición y sentido común.  Planeación y programación de las actividades.  Comunicación.  Responsabilidad.

7.2.2.2 Vaqueros  Objetivo: controlar diariamente los lotes de ganado a su cargo en las diferentes líneas de negocio según la edad, el sexo y clasificación de estos.

 Responsabilidades:

 Control y seguimiento de los lotes de vacas paridas de carne que salen del paritorio y están programadas a toro o a inseminación artificial.  Control y seguimiento de los lotes de vacas horras y novillas de vientre preñadas tanto de lecho como de carne.  Control y seguimiento de los lotes de crías de leche o de carne que han sido destetadas para ser pasadas al proceso de levante, bien para reponer el pie

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de cría de la finca, para entrar a ceba o para venderlas por no reunir la calidad necesaria para el estado anterior.  Control y seguimiento de los lotes de levante de machos y hembras de carne y de leche.  Control y seguimiento de los lotes de ceba.  Control y seguimiento de los lotes de vacas horras y novillas de vientre de leche y de carne no preñadas programadas a toros o a inseminación artificial.

 Control y seguimiento de los lotes de vacas paridas de leche en ordeño.  Ejecutar el plan de rotación de potreros desarrollado por el administrador de la finca en coordinación con el zootecnista. El trabajo que deben realizar los vaqueros se divide de esta manera: -

Vaquero “1”: Maneja el ganado próximo al parto, el ganado en proceso de parto y el ganado recién parido. Cuando acaba su labor, entrega este ganado al vaquero “2” o al vaquero “3” según sea de leche o carne.

-

Vaquero “2”: Maneja vacas partidas, vacas horras y novillas de vientre no preñadas o con preñeces atrasadas, el levante y la ceba.

-

Vaquero “3”: Maneja los lotes de vacas paridas de leche en ordeño.

El control que realizan los vaqueros diariamente consiste en hacer un conteo físico del inventario diariamente, verificar el estado de salud de cada animal para informar al

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administrador general todo síntoma de enfermedad o anomalías detectadas para proceder al tratamiento correspondiente.  Formación académica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y contar con experiencia mínima de 2 años.

 Competencias:

 Intuición y sentido común.  Planeación y programación de las actividades.  Comunicación.  Responsabilidad.

7.2.2.3 Ordeñadores  Objetivo: Encargados de realizar todas las actividades en las salas de ordeño necesarias para la producción de la leche.

 Responsabilidades:

Los ordeñadores deber realizar las siguientes tareas en las tres salas de ordeño así:  Sala de ordeño “1”: sala donde se ordeñan las vacas más productivas de hato,

la cual tiene cuatro ordeñadores básicos y uno de los cuales se dedica, además de ordeñar, al encierro de los terneros entre la una y dos de la tarde del día anterior al ordeño, y el día del ordeño a encerrar los lotes de vacas y crías para ordeñar. El ordeñador encargado de encerrar, en el transcurso de la mañana, al cambiar de un lote de ordeño a otro, lleva la leche recién ordeñada a la sala de ordeño

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“2” donde se encuentra el tanque de leche frío para almacenar la leche. Estas salas se encuentran a 2 kilómetros de distancia. Este ordeñador también debe lavar la sala de ordeño y desinfectarla al igual que debe hacerlo con las canecas y demás utensilios necesarios para el ordeño.

Esta sala de ordeño tiene un horario de 3 am a 9:30 am aproximadamente, tiempo en donde se ordeña el 35% del ganado en ordeño de toda la finca y se saca el 45% de los litros totales de leche.  Sala de ordeño “2”: sala que cuenta con cuatro ordeñadores, de los cuales uno

se dedica al encierro de los terneros en la misma forma mencionada anteriormente, y otro a calostrar las vacas de leche recién salidas del paritorio. La lavada y desinfectada de la sala de ordeño, como de las canecas, se va rotando entre los otros ordeñadores una vez concluida la labor del ordeño físico. La vaciada de las canecas de leche producidas en las diferentes salas de ordeño al tanque de leche frío, es realizada por un ordeñador de la sala de ordeño “2” experimentado en el proceso. Adicionalmente se encarga de lavar y desinfectar

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el tanque de leche frío después de ser desocupado para el transporte de la leche a las instalaciones de Colanta. Esta sala de ordeño tiene un horario de 3 am a 12 m, en donde se ordeña el 65% de las vacas en ordeño y se saca el 55% de los litros totales de leche producidos.  Sala de ordeño “3”: Está sala de ordeño va a comenzar su funcionamiento a

partir del segundo semestre del 2010, pero su completa utilización se implementará para la producción del 2011. En esta lechería se van a ordeñar las vacas de calidad media en producción. Su capacidad será similar en porcentaje de vacas a la sala de ordeño “1”. El tratamiento de la leche, el aseo, las vacas y las crías de hará de la misma forma como se realiza en la sala de ordeño “1”.

 Formación académica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y contar con experiencia mínima de 2 años.

 Competencias:

 Intuición y sentido común.  Planeación y programación de las actividades.  Comunicación.  Responsabilidad.

7.2.2.4 Guadañadores  Objetivo: Ejecutar la programación del corte le maleza mediante la utilización de la guadaña.

 Responsabilidades:

 Se cuenta con dos guadañadores que se dedican de lleno a la realización de esta labor, la cual es programada por potreros por el administrador general de la finca, obedeciendo a unas prioridades determinadas por la naturaleza de la maleza, por la edad de estas, por su ciclo de reproducción y factores similares.  Cuando las necesidades de la labor de guadañar se vuelven numerosas, especialmente en la época en donde se sale del verano y comienzan las

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lluvias, se deben hacer contratos con personas extras para que la labor se pueda realizar oportunamente.  Formación académica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y contar con experiencia mínima de 2 años.

 Competencias:

 Intuición y sentido común.  Planeación y programación de las actividades.  Comunicación.  Responsabilidad.

7.2.2.5 Toconeador  Objetivo: Ejecutar la programación del corte le maleza mediante la técnica del Toconeo.

 Responsabilidades:  La finca tiene una persona dedicada a esta labor durante todo el año, y cuando las necesidades lo exigen, se contratan trabajadores externos para asumir el control total de ellos.  La programación de estos trabajos la realiza el administrador general y controla su ejecución, como también los trabajos complementarios cuando sea necesario.  Formación académica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y contar con experiencia mínima de 2 años.

 Competencias:

 Intuición y sentido común.  Planeación y programación de las actividades.  Comunicación.  Coordinación.  Responsabilidad.

7.2.2.6 Fumigadores  Objetivo: Ejecutar la programación de la fumigación para eliminar y evitar el crecimiento y reproducción de la maleza.

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 Responsabilidades:  Esta labor se hace con bombas de espalda y con dos motores a gasolina de fumigación rápida.  Es realizada por trabajadores que tengan tiempo disponible de los contratados, y en época de abundancia de malezas, se contrata personal externo hasta cubrir eficientemente el control de maleza.  Formación académica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y contar con experiencia mínima de 2 años.

 Competencias:

 Intuición y sentido común.  Planeación y programación de las actividades.  Comunicación.  Responsabilidad.

7.2.2.7 Tractorista  Objetivo: Ejecutar la programación de las actividades que se deben realizar utilizando el tractor.

 Responsabilidades:

La finca se encuentra dotada con un tractor con todas las herramientas para su operación, que facilita en menores tiempos, y con una adecuada productividad las siguientes actividades a cargo del tractorista:  Contar la maleza de los potreros que lo permitan, en una forma más ágil y económica.  Realizar el arado y rastrillado de tierras cuando es menester cambiar cierto tipo de pastos por otros de mayor eficiencia.  Repartir el heno al ganado en las épocas fuertes de verano, como también la melaza, sal y demás nutrientes de acuerdo con la severidad de la época.  Utilizar el sistema hidráulico del tractor para prensar el pasto y lograr su posterior movilización al lugar de almacenamiento (heno).  Lograr la movilización de las estacas para la construcción o manteamiento de cercas.  Trasporte de los herbicidas, combustible y demás insumos que se necesitan para el manteamiento de los potreros, de la infraestructura o el suplemento alimentario del

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ganado.  Formación académica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y

contar con experiencia mínima de 2 años. Este debe contar con licencia de conducción.  Competencias:  Intuición y sentido común.  Planeación y programación de las actividades.  Comunicación.  Responsabilidad.

7.2.2.8 Mantenimiento de cercas  Objetivo: Ejecutar la programación de las actividades que tienen relación con el mantenimiento de las cercas.

 Responsabilidades:

 La finca tiene una persona dedicada exclusivamente a esta labor con la finalidad que se mantengan las cercas y los estacones debidamente colocados y tensionado. Adicionalmente debe reponer los estacones dañados o partidos por los animales, los broches (puertas) de paso de un potrero a otro y de proporcionar las conexiones de la electricidad a las cercas.  Cuando las labores son muchas, se programa las actividades con otros trabajadores de la finca, o en caso de ser necesario, se contrata personal externo.  La finca está dotada de cercas eléctricas que son más eficientes y permiten unas menores cargas de trabajo a los operarios y proporciona mayor

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garantía en las rotaciones en las áreas correspondientes.  Formación académica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y contar con experiencia mínima de 2 años.

 Competencias:

 Intuición y sentido común.  Planeación y programación de las actividades.  Comunicación.  Responsabilidad.

7.3 TÉCNICAS PARA EL AUMENTO DE LA PORDUCTIVIDAD 7.3.1 Enriquecimiento del puesto y mejoría de las condiciones de trabajo Uno de los factores esenciales para lograr alta productividad en la explotación agropecuaria de la finca es hacer un desarrollo organizacional, centrado en la gestión de cultura que tengan como fin la personalización y sentido de pertenecía de la labor, la concientización y el compromiso de los trabajadores con los procesos a su cargo especialmente con las actividades de cada uno de ellos. En las dos salas de ordeño existentes hasta la fecha se debe iniciar el proceso de implementación de las normas de asepsia. En lo que respecta a los trabajadores, estos deben estar debidamente calzados y con uniformes que los concienticen sobre la calidad de estas actividades. Se les debe hacer mucho énfasis en la importancia de la desinfección de sus manos antes de iniciar el proceso de ordeño como también el de los cuartos y de los pezones de las ubres, la cual tiene como finalidad la eliminación de bacterias en el ordeño general del hato lechero. Con estos procesos mencionados se logra reducir a su mínima expresión las bacterias y todos los demás elementos, los cuales son evaluados y controlados por la firma compradora de la leche “Colanta”, estableciendo para esto unas metas mínimas en el resultado sanitario del proceso, que cuando son logradas por el personal es recompensado en bonificaciones. La revisión del estado de las vacas y de las crías debe realizarse diariamente, para lo cual se debe cumplir las medidas preventivas de salud, como las correctivas en caso de presentarse enfermedades propias en el proceso de lactancia y en los periodos de fuertes inviernos y veranos, teniendo en cuenta que cuando se apliquen ciertas drogas específicas, no puede utilizarse la leche para la venta por los riesgos frente al consumidor final.

La infraestructura de la sala de ordeño debe igualmente permanecer en las mejores condiciones de asepsia, para sacar un producto final bonificado por la firma compradora. Para complementar el objetivo de obtener la mejor asepsia en el proceso, la finca invirtió 112

en un tanque de leche frío para almacenar la leche tan pronto como sea ordeñada, logrando obtener resultados muy satisfactorios en el valor del litro de leche fría. En resumen, la motivación frente al recurso humano, la facilitación de sus actividades dentro de las mejores condiciones de aseo personal como de las vacas, es una constante diaria para sacar un producto final que sea bonificado por los compradores. Las fumigaciones deben hacerse con bombas de motor y no manuales con el fin de hacer la labor más productiva y menos desgastante para el trabajador. El Toconeo se debe hacer con unas herramientas especiales que permiten al trabajador realizar su función sin tener que estar permanentemente agachado, por cuanto la aplicación del veneno se hace por el sistema de fumigación con bomba o trapero, según las circunstancias. El paritorio es controlado por una persona plenamente capacitada en estas labores, quien ocupa un cargo de jerarquía en la estructura organizacional, el cual asiste a las vacas en partos anormales y que es bonificado si logra las metas de resultados exitosos. Las sincronizaciones de los calores de las vacas para la inseminación programada de lotes de ganado se debe realizar con todas las técnicas actuales, con equipos modernos y con las instalaciones adecuadas, cuyo resultado es bonificado cuando supera la meta del 50% de preñes.

7.3.2 Capacitación Las capacitaciones se deben hacer en dos formas: la primera es dirigida a los directores de las actividades generales de la empresa como son el ordeño, las fumigaciones con el manejo de los equipos, el paritorio, la ceba, la productividad, la renovación de praderas entre otras, con el que ellos transfieran el conocimiento adquirido en dichas capacitaciones a los operarios encargados de la ejecución de cada una de estas labores. La segunda se refiere a la capacitación proporcionada por los técnicos de los proveedores de insumos, los cuales se desplazan a la finca tales como son Colanta para todo lo relacionado con el ordeño, Somex para lo relacionado con la sal, Hernández & Hernández en los fungicidas, los proveedores de insumos para la sincronización e inseminaciones, que periódicamente realizan labores de control, y en general los proveedores de otros insumos que dictan charlas sobre la efectividad y aplicabilidad de los productos. Igualmente el Gerente y el Asistente Técnico de la finca están en permanente contacto con el personal para explicar la importancia del mejoramiento de sus procesos, y la motivación personal relacionada tanto con su crecimiento personal como con el resultado general de la compañía.

7.3.3 Incentivos financieros individuales y grupales Los incentivos generales de la compañía para los trabajadores vinculados a la misma son

113

los siguientes:

7.3.3.1 Bonificaciones generales  Bonificaciones entregadas en el mes de junio y diciembre equivalente a un salario mínimo para todo el personal.  Préstamos para calamidad domestica de su grupo familiar y para la construcción de vivienda sin interés de ninguna naturaleza.  Prestamos para que todas las familias que vivan en los campamentos de la finca tengan los elementos necesarios para su mínima comodidad como neveras, televisores, licuadoras, y en general los elementos para el hogar.

7.3.3.2 Bonificaciones individuales  Bonificaciones por la eficiencia en la actividad desarrollada en el paritorio, correspondiente al jefe del proceso equivalente a $ 100.000 mensuales.  Bonificación al encargado del proceso de sincronización e inseminación de vacas. Se entrega $ 7.000 por vaca preñada.  Bonificación por el buen manejo de la asepsia en el proceso del ordeño que representa producir una leche bonificada por el comprador. Esta valor de establecerá cuando se ajusten las estadísticas de resultado del proceso ya que el tanque para el enfriamiento de la leche es recientemente comprado.

114

8 PROYECCIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS 8.1 PROYECCION AÑO 2010 La proyección del estado de resultados del 2010 tiene como objetivo proyectar los ingresos, costos y gasto que se van a tener durante este año, con el fin que sirvan como base para la proyección del estado de resultados de 2011. Mediante su proyección, la empresa puede enmarcarse en el posible escenario que se va a desarrollar para definir los objetivos y crear las estrategias a seguir, teniendo en cuenta para ello los factores que van a afectar el resultado tales como la inflación, la adquisición de nuevas tierras, compras de ganado, la variación de la mano de obra entre otros. Para realizar la proyección se tuvieron en cuenta todos los factores tanto internos como externos que se presume van a afectar los resultados de la empresa, ya sea de forma positiva o negativa. Algunos rubros no se van a ver afectados por aumento en el inventario ni en el aumento de en el número de hectáreas por lo tanto solo se incrementan con base al índice de precios del consumidor para dicho año, el cual está estimado en 3.64% según Latin focus consensus forecast (2010). El número de cabezas de ganado para el 2010 se va a incrementar en 150 promedio en el año, lo que equivale a un aumento del 7.33%.

8.1.1 Proyección de Gastos y Costos 8.1.1.1 Mantenimiento de Ganado  Sal, Purgantes, Vacunas, Drogas y otros La variación de los precios de los productos que se incluyen en este rubro no aumentan considerablemente de un año a otro, por lo tanto se asume que el incremento en el

115

gasto por estos concepto será proporcional al aumento del inventario el cual está proyectado en un 7.33% con respecto al 2009.  Suplemento El suplemento se aumenta en un 3.7% correspondiente al aumento en el número de vacas de ordeño, las cuales son las que utilizan dicho suplemento.  Suministros para la Inseminación Este rubro solo se va a ver afectado por el aumento de la inflación.

8.1.1.2 Mantenimiento de Potreros  Semillas Habrá un aumento significativo en el mes de mayo, pues en este mes se van a sembrar 30 hectáreas de tierra.  Alambre, Grapas y Tensores Para el 2010, se va a reducir la utilización de alambres para la construcción de cercas en un 30% debido a que la finca está totalmente dividida y alambrada en la actualidad, por lo tanto solo es necesario alambre para hacer el mantenimiento de las hectáreas existentes.  Fumigación, Abono y otros conceptos Estos conceptos se van a ver afectado por el aumento de la inflación.

8.1.1.3 Nómina La nómina oficial de la finca se va a aumentar en 3 trabajadores lo que corresponde a un aumento del 21.43% a partir del mes de mayo, los cuales serán excluidos de la nómina ocasional para ser incluidos en la oficial. La nómina ocasional se va a disminuir a partir del mismo mes en un 33.33%. Para este año el salario de los trabajadores se va a incrementar en un 3.64% según lo establecido por el gobierno (Latin focus consensus forects, 2010).

8.1.1.4 Mantenimiento General  ACPM A partir de este año se va a duplicar el consumo de ACPM, esto se debe a la incorporación a la finca del tanque para el enfriamiento de la leche. Para los meses de marzo y abril, dicho incremento será del 200% y no del 100% como se mencionó anteriormente, pues estos meses se van a preparar 30 hectáreas de tierra

116

para su posterior siembra.  Gasolina, Lubricantes, Aceite, Grasa, Repuestos y Mano de Obra Estos rubros se verán afectados por el aumento de la inflación únicamente.

8.1.1.5 Servicios Los servicios públicos de todos los campamentos de la finca Ganadera y lechera se incrementan con el valor de la inflación a excepción de Pueblito Mío, el cual se va a ver afectado por la instalación y puesta en marcha del tanque de leche frío. Este va a aumentar el consumo de energía de dicho campamento en un 400%.

8.1.1.6 Instalaciones y Gastos varios Los costos y gastos allí contenidos se van a ver afectados por el aumento de la inflación. A continuación se muestra la proyección de los gastos y costos para el 2010, teniendo en cuenta los parámetros expresados anteriormente.

117

FINCA GANADERA Y LECHERA # Cabezas

PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS 2010

CXC

PROYECCIÓN DE COSTOS 2010 ENERO

FEBREO

MARZO

6.761.773

11.974.412

9.876.359

8.674.629

7.140.601

5.744.470

4.504.868

9.822.340

5.809.982

6.167.377

5.888.244

8.558.246

90.923.301

7.576.942

Sal Suplementación Inseminación-Suministros

2.792.848 1.742.160 -

2.732.869 7.663.999 404.430

2.274.606 5.992.387 61.082

1.485.648 5.272.108 774.950

293.857 938.956 -

2.395.491 562.375 207.545

1.686.416 821.625 98.411

2.571.892 1.368.839 97.941

2.327.219 1.296.250 860.254

2.391.139 2.411.025 -

2.187.666 2.074.000 182.310

2.187.666 3.453.208 -

25.327.316 33.596.932 2.686.924

2.110.610 2.799.744 223.910

250.905

359.427

2.138.667

732.527

354.543

37.115

234.409

404.404

Vacunas Drogas

44.928 1.800.903

398.495

200.482

-

692.576

919.625

604.399

MAYO

2.857.252 852.877

JUNIO

1.683.867

JULIO

AGOSTO

-

-

SEPTIEMBRE

-

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ACUMULADO

15.347

MANTENIMIENTO GANADO

Purgantes

ABRIL

2197 $

-

1.500.897

1.369.357

936.360

1.234.726

350.164 835.180

PROMEDIO MES

350.164

4.852.850

1.473.104

4.929.332

410.778

835.180

13.265.946

1.105.496

Otros Conceptos

380.933

82.043

177.272

178.097

58.993

162.665

42.975

4.377.196

155.491

130.488

258.924

258.924

6.264.000

522.000

MANTENIMIENTO POTREROS

938.764

1.103.910

14.736.835

249.079

8.415.683

1.129.280

1.698.115

1.944.007

940.319

394.189

2.615.362

2.339.458

36.505.000

3.042.083

Fumigación Abono Semilla

241.739 6.326 -

410.017 18.666 -

13.821.650 -

46.240 -

746.089 7.466.400

723.826 -

1.219.512 -

1.376.633 -

789.725 74.664 -

252.681 14.518 -

2.339.458 -

2.339.458 -

24.307.028 114.174 7.466.400

2.025.586 9.514 622.200

Alambre

411.151

591.136

894.495

-

-

203.000

203.000

533.679

-

-

199.500

-

3.035.961

252.997

Grapas

16.404

37.685

20.690

23.645

14.778

14.039

28.079

33.695

16.821

9.450

17.296

-

232.582

19.382

Tensores

140.000

-

-

-

141.750

141.750

141.750

-

-

70.875

-

-

636.125

53.010

Otros Conceptos

123.144

46.406

-

179.194

46.665

46.665

105.774

-

59.109

46.665

59.109

-

712.730

59.394

NÓMINA

16.749.245

20.152.899

15.316.967

15.547.977

17.597.223

21.447.110

18.504.201

19.011.580

18.590.208

15.293.420

14.937.209

19.155.513

212.303.552

17.691.963

Nómina Oficial: Nómina Fija

14.530.831 8.556.415 4.347.268

18.059.889 8.041.428 8.391.313

12.992.322 8.041.428 3.323.746

13.450.304 7.904.097 3.919.059

15.304.023 9.005.004 4.671.871

17.032.046 7.440.609 7.964.289

12.986.407 7.560.773 3.798.486

11.772.326 7.011.453 3.133.724

11.679.493 7.011.453 3.040.892

11.679.493 7.011.453 3.040.892

11.479.779 7.011.453 2.841.178

14.728.012 7.011.453 6.089.411

165.694.924 91.607.020 54.562.129

13.807.910 7.633.918 4.546.844

1.627.148 2.218.414

1.627.148 2.093.010

1.627.148 2.324.645

1.627.148 2.097.674

1.627.148 2.293.200

1.627.148 4.415.064

1.627.148 5.517.794

1.627.148 7.239.254

1.627.148 6.910.715

1.627.148 3.613.927

1.627.148 3.457.430

1.627.148 4.427.501

19.525.776 46.608.628

1.627.148 3.884.052

1.822.629

2.084.679

3.473.114

2.519.592

3.141.806

2.318.891

1.464.818

2.251.688

1.776.436

4.755.592

3.363.716

2.909.510

31.882.473

2.656.873

768.000 482.205 145.180

768.000 482.827 631.015

2.304.000 482.827 88.145

2.304.000 108.885

1.437.600 1.411.150 139.995

718.800 915.878 222.437

718.800 457.939 159.180

718.800 915.894 179.401

718.800 686.909 171.105

2.875.200 1.373.818 376.431

1.437.800 915.878 236.436

1.437.800 915.878 228.140

16.207.600 9.041.204 2.686.349

1.350.633 753.434 223.862

Prestaciones Sociales y Aportes Asesorías Nómina Ocasional

PROYECCIÓN DE GASTOS 2010 MANTENIMINETO GENERAL ACPM Gasolina Aceites, Lubricantes y Grasa Repuestos

427.244

202.838

598.142

106.707

153.061

461.776

128.899

437.593

199.623

130.144

773.602

327.692

3.947.320

328.943

SERVICIOS

1.025.137

888.229

995.595

1.156.706

917.630

1.123.315

959.907

980.965

1.030.314

956.249

1.899.494

1.898.501

13.832.042

1.152.670

Zoria Pueblito Mio Jardín

413.307 223.200 24.100

322.694 197.650 21.995

292.289 265.200 30.229

416.822 238.100 25.075

271.984 217.650 23.820

350.973 242.800 25.977

279.751 226.850 23.861

291.874 237.000 25.251

332.172 236.750 25.220

297.567 223.650 23.353

315.632 1.112.800 23.924

315.632 1.112.800 23.924

3.900.696 4.534.450 296.727

325.058 377.871 24.727

Los Posos

46.292

41.003

55.002

49.372

45.151

50.346

47.059

49.143

49.112

46.385

47.204

47.204

573.274

47.773

El Rosario

254.335

229.675

236.623

251.286

263.045

302.586

261.708

260.930

274.473

265.887

294.829

294.829

3.190.206

265.851

Betulia

7.404

17.380

45.638

43.502

34.636

58.518

61.867

56.786

54.059

45.991

47.930

47.930

521.642

43.470

Wilson Cuartas

37.194

37.194

37.194

116.708

43.658

44.498

39.707

39.240

43.720

36.336

41.231

41.231

557.911

46.493

Otros Conceptos

19.306

20.638

33.420

15.841

17.686

47.617

19.104

20.740

14.808

17.079

15.944

14.950

257.134

21.428

INSTALACIONES

746.617

417.708

402.509

784.529

355.106

419.169

1.010.946

1.173.548

377.974

410.965

857.229

857.229

7.813.528

651.127

Herramientas Corta Duración Caballos

432.945 313.672

308.970 108.738

319.578 82.931

421.103 363.426

262.695 92.411

371.552 47.618

900.907 110.039

485.931 687.617

357.234 20.740

332.223 78.742

387.813 469.416

387.813 469.416

4.968.763 2.844.766

414.064 237.064

OTROS

443.827

715.971

4.214.484

1.890.942

453.491

988.692

219.324

558.358

401.186

570.185

432.894

453.634

11.342.986

945.249

Papeleria Transporte Otros

52.628 282.064 109.135

27.481 595.238 93.252

39.821 520.574 3.654.089

517.463 1.373.479

57.035 165.920 230.536

14.725 152.439 821.527

10.078 154.513 54.733

58.940 218.807 280.611

10.370 246.806 144.010

14.000 176.290 379.895

277.709 155.185

298.449 155.185

285.077 3.606.271 7.451.638

23.756 300.523 620.970

28.487.991

37.337.807

49.015.863

30.823.455

38.021.539

33.170.928

28.362.178

35.742.484

28.926.420

28.547.977

29.994.148

36.172.090

404.602.881

33.716.907

TOTAL COSTOS Y GASTOS

Tabla 9: Proyección Gastos y Costos 2010

8.1.2 Proyección de los Ingresos 8.1.2.1 Ventas de Ganado Para realizar la proyección de las ventas de ganado se cuenta con el apoyo de dos sistemas de medición del inventario. Primo se utiliza el software el Ganadero, donde se puede consultar la proyección de los nacimientos, la proyección de las ventas de ceba teniendo en cuenta las ganancias de peso diarias por animal, la proyección de ventas de los descartes de leche y carne teniendo en cuenta las edades y la productividad de las vacas entre otros conceptos. Luego se hace el conteo físico de las cabezas de ganado arrojadas por El Ganadero y designadas a la venta en la proyección, para ser agrupadas en lotes según la clasificación que se les otorga a los animales y proceder a su posterior venta.

8.1.2.2 Venta de Leche Para calcular la proyección de leche para el 2010 se tiene en cuenta los resultados obtenidos en el 2009, los cuales varían dependiendo de la época del año, es decir, si se está en invierno o verano. También se tiene en cuenta el valor promedio del litro de leche que entrega Colanta a cada finca en particular, pues este es dado dependiendo de las bonificaciones que esta entidad otorgue por la calidad y pureza que tenga la leche en el momento de la compra. A continuación se muestra la proyección de los ingresos para el 2010 de acuerdo a lo mencionado anteriormente.

FINCA GANADERA Y LECHERA PROYECCIÓN DE INGRESOS 2010 Enero

Febrero

Marzo

Abril

VENTA CEBA

77.807.000 4.500.000 57.683.000 76.000.000

VENTA DESTETOS LECHE

6.031.000 9.958.000 1.150.000 7.500.000

VENTA DESCARTE LECHE

-

- 300.000 -

7.500.000

Mayo 180.000.000

-

Julio

Junio

37.000.000

9.700.000

-

7.200.000

Agosto

Septiembre

Octubre Noviembre Diciembre Acumulado Promedio Mensual

-

37.000.000

45.415.833 5.294.917 7.200.000 - 7.200.000 36.600.000 3.050.000 2.300.000 - 16.702.000 1.391.833 7.800.000 - 7.800.000 37.950.000 3.162.500 46.920.000 44.160.000 38.640.000 425.868.000 35.489.000 61.920.000 65.960.000 128.640.000 1.125.649.000 93.804.083

9.700.000 7.200.000

-

VENTA DESTETOS CARNE

6.202.000

VENTA DESCARTE CARNE

250.000

VENTA LECHE

26.220.000

VENTAS TOTALES

116.510.000 39.298.000 82.593.000 128.148.000 214.500.000 64.260.000 75.640.000 67.020.000 81.160.000

24.840.000

3.600.000 6.500.000

23.460.000 27.048.000 34.500.000

2.300.000 7.800.000 37.260.000

2.300.000 7.800.000

38.640.000 40.020.000 44.160.000

Tabla 10: Proyección Ingresos 2010

119

-

-

19.500.000

75.000.000 544.990.000

63.539.000

8.1.3 Proyección Estado de Resultados 2010 Para la proyección del Estado de Resultados del 2010 se tuvo en cuenta los resultados obtenidos en la proyección de los ingresos, gastos y costos mostrados anteriormente. El estado de resultados se proyecta hasta hallar la utilidad operativa, sin tener en cuenta el impuesto a pagar, pues en el momento este recae en cabeza del dueño de la finca, y por ser persona natural, la tarifa del impuesto va a depender del nivel de ingresos que este tenga sin diferenciar cuales ingresos provienen de la actividad agropecuaria, y cuales provienen de otros ingresos como salario, inversiones etc. Además, este impuesto va a gravar los ingresos que se obtienen, por lo tanto es de saber que entre más utilidad genere la finca, mayor será el impuesto a pagar por este concepto, por lo tanto, no se hace necesario su cálculo. Como se mencionó en la justificación de este trabajo, se está modificando la propiedad de la finca para que se constituya como una sociedad. A partir de ese momento los impuestos serán gravados en cabeza de la sociedad y no de sus socios, y se podrá determinar cuánto es el impuesto que se debe pagar por conceptos inherentes a la empresa.

FINCA GANADERA Y LECHERA PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2010 Enero

INGRESOS

Febrero Marzo

Abril Mayo Junio Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre Acumulado

116.510.000 39.298.000 82.593.000 128.148.000 214.500.000 64.260.000 75.640.000 67.020.000 81.160.000 61.920.000 65.960.000 128.640.000 1.125.649.000

Venta de ganado 90.290.000

14.458.000 59.133.000 101.100.000 180.000.000 27.000.000 37.000.000 27.000.000 37.000.000 15.000.000 21.800.000

90.000.000 699.781.000

Venta de leche

26.220.000

24.840.000 23.460.000

27.048.000 34.500.000 37.260.000 38.640.000 40.020.000 44.160.000 46.920.000

44.160.000

38.640.000 425.868.000

COSTOS

24.449.781

33.231.220 39.930.161

24.471.686 33.153.506 28.320.861 24.707.183 30.777.926 25.340.510 21.854.986

23.440.815

30.053.217 339.731.853

Mantenimiento ganado

6.761.773

11.974.412

Mantenimiento potreros

938.764

1.103.910 14.736.835

249.079

Nómina

16.749.245

20.152.899 15.316.967

15.547.977 17.597.223 21.447.110 18.504.201 19.011.580 18.590.208 15.293.420

14.937.209

19.155.513 212.303.552

UTILIDAD BRUTA 92.060.219 6.066.780 42.662.839 103.676.314 181.346.494 35.939.139 50.932.817 36.242.074 55.819.490 40.065.014

42.519.185

98.586.783 785.917.147

9.876.359 8.674.629 7.140.601 5.744.470 4.504.868 9.822.340 5.809.982 6.167.377 5.888.244 8.558.246 90.923.301

8.415.683 1.129.280 1.698.115 1.944.007 940.319 394.189 2.615.362 2.339.458 36.505.000

GASTOS

4.038.210 4.106.586 9.085.702 6.351.769 4.868.033 4.850.067 3.654.995 4.964.558 3.585.910 6.692.991 6.553.333 6.118.874 64.871.028

Mantenimiento general

1.822.629 2.084.679 3.473.114 2.519.592 3.141.806 2.318.891 1.464.818 2.251.688 1.776.436 4.755.592 3.363.716 2.909.510 31.882.473

Servicios

1.025.137 888.229 995.595 1.156.706

Instalaciones 746.617

417.708 402.509

917.630

1.123.315 959.907 980.965 1.030.314 956.249 1.899.494 1.898.501 13.832.042

784.529 355.106 419.169 1.010.946

1.173.548 377.974 410.965 857.229

Otros

443.827 715.971 4.214.484

UTILIDAD OPERATIVA

88.022.009 1.960.193 33.577.137 97.324.545 176.478.461 31.089.072 47.277.822 31.277.516 52.233.580 33.372.023

1.890.942

857.229 7.813.528

453.491 988.692 219.324 558.358 401.186 570.185 432.894 453.634

Tabla 11: Proyección Estado de Resultados 2010

120

35.965.852

11.342.986

92.467.910 721.046.119

8.2 PROYECCION AÑO 2011 La proyección del estado de resultados del 2011 tiene como objetivo proyectar los ingresos, costos y gasto que se van a tener durante este año, tomando como base los resultados obtenidos en el año 2010. Con la su proyección de este estado financiero, la empresa puede tener una visión del posible resultado operativo que se obtendrá en dicho año para definir los objetivos a seguir y crear las estrategias a implementar. En esta proyección también se deben tener en cuenta los factores que van a afectar el resultado tales como la inflación, la adquisición de nuevas tierras, compras de ganado, la variación de la mano de obra entre otros, y los demás factores tanto internos como externos que se presume van a afectar los resultados de la empresa tanto de forma positiva como negativa.

En este año ocurre lo mismo que en el año 2010. Hay unos rubros que no se van a ver afectados ningún factor adicional a la inflación, por lo tanto solo se incrementan con base al índice de precios del consumidor para dicho año el cual se tiene estimado en 3.8% según Latin focus consensus forecast (2010). El número de cabezas de ganado para este año va a ser igual al año 2010, esto es 2197. Tampoco aumentarán el número de hectáreas.

8.2.1 Proyección de Gastos y Costos 8.2.1.1 Mantenimiento de Ganado La variación de los precios de los conceptos que se incluyen en este rubro no aumentan considerablemente del 2010 al 2011 puesto que para este año no se proyectaron compras de ganado ni de hectáreas, por lo tanto se asume que el único incremento que se va a tener es el causado por la inflación.

8.2.1.2 Mantenimiento de Potreros  Semillas Se tiene planeado realizar una siembra de 25 hectáreas con nuevos pastos para este año en el mes de mayo, con lo que se busca mejorar la oferta de forraje para el ganado en el verano.  Alambre, Grapas, Tensores, Fumigación, Abono y otros conceptos Para el 2011 como se mencionó anteriormente, no se va a comprar nuevas tierras por lo tanto la utilización de estos insumos solo se verá incrementado por la inflación.

8.2.1.3 Nómina La nómina oficial de la finca se va a aumentar en 1 trabajador a partir del primero de enero, lo que implica un aumento del 5,88%. La nómina ocasional seguirá constante para este año. Se tiene estimado que para el 2011 el salario de los trabajadores se incremente en un

121

3.80% (Latin focus consensus forecast, 2010).

8.2.1.4 Mantenimiento General Al igual que sucede con los insumos para el mantenimiento de potreros y de ganado, los conceptos incluidos en este rubro solo se van a ver afectados por el índice de precios al consumidor, por las razones expresadas anteriormente.

8.2.1.5 Servicios Los servicios públicos de todos los campamentos de la finca Ganadera y lechera se incrementan con el valor de la inflación sin excepción, pues el impacto de la instalación y puesta en marcha del tanque para el enfriamiento de la leche se vió reflejado en los gastos y costos del 2010, por lo tanto para este año ya se ha tenido en cuenta dicho incremento.

8.2.1.6 Instalaciones y Gastos varios Los costos y gastos allí contenidos se van a ver afectados por el aumento del IPC. A continuación se muestra la proyección de los costos y gastos que se esperan tener durante el 2011 en la finca ganadera y lechera, teniendo en cuenta la información mencionada anteriormente.

122

CXC

FINCA GANADERA Y LECHERA PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS 2011 PROYECCIÓN COSTO 2011 ENERO

FEBREO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

16.180

# Cabezas Meses

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE OCTUBRE

2197 12

NOVIEMBRE DICIEMBRE ACUMULADO

PROMEDIO MES

MANTENIMIENTO GANADO

7.018.720

11.974.412

12.429.440

10.251.661

9.004.265

7.411.943

5.962.760

4.676.052

10.195.589

6.030.762

6.401.738

6.111.997

8.883.460

94.378.386

7.864.866

Sal

2.898.976 1.808.362

2.732.869 7.663.999

0 0

2.836.719 7.955.231

2.361.041 6.220.098

1.542.103 5.472.448

305.023 974.636

2.486.519 583.746

1.750.500 852.847

2.669.624 1.420.855

2.415.653 1.345.508

2.482.002 2.502.644

2.270.797 2.152.812

2.270.797 3.584.430

26.289.754 34.873.616

2.190.813 2.906.135

404.430

0

419.798

63.403

804.398

215.432

102.151

101.663

892.944

-

189.238

2.789.027

232.419

260.440

373.085

760.363

368.016

38.525

243.316

-

363.470

363.470

5.037.258

419.771

1.529.082

5.116.647

426.387

866.917

13.770.052

1.147.504

Suplementación

-

Inseminación-Suministros

46.636

Purgantes Vacunas

1.869.337

Drogas

-

0

413.638

208.100

692.576

0

718.894

954.571

627.366

0

1.103.910

Fumigación Abono

410.017 18.666

4.543.530

161.400

135.446

268.763

268.763

6.502.032

541.836

2.017.879

976.051

409.168

2.714.746

2.428.357

35.851.067

2.987.589

425.598 19.375

14.346.873 -

47.997 -

774.441 -

751.331 -

1.265.853 -

1.428.945 -

819.735 77.501

262.282 15.070

2.428.357 -

2.428.357 -

25.230.695 118.512

2.102.558 9.876

145.320

-

0 0

15.844.319 9.386.387

18.059.889 8.041.428

Prestaciones Sociales y Aportes

4.768.953

Asesorías Nómina Ocasional

1.688.980 2.302.714

Nómina Fija

866.917

44.608

21.476

Nómina Oficial:

1.281.646

1.762.643

39.117

46.406

971.941

168.846

0

20.152.899

1.421.393

1.172.193

37.685

127.823

1.557.931

-

61.235

17.027

18.147.033

-

6.694.355

928.486

NÓMINA

-

258.544

613.599

P r o y e c

Tensores Otros Conceptos

-

184.865

0

Grapas

1.747.854

-

184.008

591.136

0

885.286

-

15.296.835

426.775

-

2.965.827

85.161

250.925 6.566 -

0 0

-

2.219.936

-

1.145.858

12:

82.043

974.437

T a b

395.408

MANTENIMIENTO POTREROS

Alambre

-

398.495

Otros Conceptos

Semilla

0

-

-

48.169

-

-

24.544 186.003

5.709.000

-

-

-

5.709.000

475.750

210.714

210.714

553.959

-

-

207.081

-

3.151.327

262.611

15.340

14.573

29.146

34.975

17.460

9.809

17.953

-

241.420

20.118

147.137

147.137

147.137

-

73.568

-

-

660.298

55.025

-

-

-

-

-

-

Gast os

48.438

48.438

109.793

61.355

48.438

61.355

739.814

61.651

21.888.240

16.569.557

16.836.367 19.072.853

23.170.989

19.877.557

20.332.585

19.889.725

16.467.658

16.086.128

20.656.373

-

228.995.067

19.082.922

0

19.715.696 8.821.446

14.156.575 8.821.446

14.658.982 16.692.512 8.670.795 9.878.489

18.588.153 8.162.348

14.150.087 8.294.168

12.818.239 7.691.564

12.716.402 7.691.564

12.716.402 7.691.564

12.497.316 7.691.564

16.060.627 7.691.564

180.615.311 100.492.901

15.051.276 8.374.408

8.391.313

0

9.205.271

3.646.150

4.299.207

5.125.043

8.736.825

4.166.939

3.437.696

3.335.858

3.335.858

3.116.772

6.680.084

59.854.655

4.987.888

1.627.148

0

1.688.980

1.688.980

1.688.980

1.688.980

1.688.980

1.688.980

1.688.980

1.688.980

1.688.980

1.688.980

1.688.980

20.267.755

1.688.980

2.093.010

0

2.172.544

2.412.982

2.177.385

2.380.342

4.582.836

5.727.470

7.514.346

7.173.322

3.751.256

3.588.813

4.595.746

48.379.755

4.031.646

PROYECCIÓN DE GASTOS 2011 MANTENIMIENTO GENERAL

y

ACPM Gasolina

Aceites, Lubricantes y Grasa Repuestos

Costo

Zoria

SERVICIOS Los Posos

2 0

Pueblito Mio Jardín El Rosario Betulia

1.891.889

2.100.234

2.163.897

3.605.092

2.615.337

3.261.194

2.407.009

1.520.481

2.337.252

1.843.941

4.936.305

3.491.538

3.020.072

33.094.007

2.757.834

797.184 500.529

768.000 482.827

0 0

797.184 501.175

2.391.552 501.175

2.391.552 -

1.492.229 1.464.773

746.114 950.682

746.114 475.341

746.114 950.698

746.114 713.011

2.984.458 1.426.023

1.492.436 950.682

1.492.436 950.682

16.823.489 9.384.769

1.401.957 782.064

150.697

631.015

0

654.993

91.495

113.023

145.315

230.889

165.228

186.218

177.607

390.735

245.421

236.809

2.788.430

232.369

443.479

202.838

0

210.546

620.871

110.762

158.878

479.324

133.797

454.222

207.208

135.089

802.999

340.144

4.097.318

341.443

1.064.092

888.229

921.981

1.033.428

1.200.661

952.500

1.166.001

996.384

1.018.241

1.069.466

992.586

1.971.675

1.970.644

14.357.659

1.196.472

429.012 231.682

322.694 197.650

0 0

334.956 205.161

303.396 275.278

432.661 247.148

282.320 225.921

364.310 252.026

290.382 235.470

302.965 246.006

344.794 245.747

308.875 232.149

327.626 1.155.086

327.626 1.155.086

4.048.923 4.706.759

337.410 392.230

25.016

21.995

0

22.831

31.377

26.027

24.725

26.964

24.768

26.210

26.178

24.241

24.833

24.833

308.003

25.667

48.051

41.003

0

42.561

57.093

51.248

46.867

52.260

48.847

51.011

50.979

48.148

48.998

48.998

595.059

49.588

263.999

229.675

0

238.402

245.614

260.835

273.041

314.085

271.653

270.845

284.903

275.990

306.033

306.033

3.311.434

275.953

7.686

17.380

0

18.041

47.373

45.155

35.952

60.742

64.218

58.944

56.113

47.739

49.751

49.751

541.465

45.122

Wilson Cuartas

38.607

37.194

0

38.607

38.607

121.143

45.317

46.189

41.216

40.731

45.381

37.717

42.798

42.798

579.112

48.259

Otros Conceptos

20.040

20.638

0

21.423

34.690

16.443

18.358

49.426

19.830

21.528

15.371

17.728

16.550

15.519

266.906

22.242

774.988

824.726

433.580

417.805

814.341

368.600

435.098

1.049.362

1.218.143

392.337

426.581

889.804

889.804

8.110.442

675.870

449.397 325.592

308.970 108.738

320.711 112.870

331.722 86.083

437.105 377.236

272.677 95.922

385.671 49.427

935.141 114.220

504.396 713.747

370.808 21.528

344.848 81.734

402.550 487.254

402.550 487.254

5.157.576 2.952.867

429.798 246.072

460.692

762.636

743.178

4.374.634

1.962.798

470.724

1.026.262

227.658

579.575

416.431

591.852

449.344

470.872

11.774.019

981.168

Transporte

54.628 292.782

27.481 595.238

0 0

28.525 617.857

41.334 540.356

537.127

59.202 172.225

15.285 158.232

10.461 160.384

61.179 227.122

10.764 256.185

14.531 182.989

288.262

309.790

295.910 3.743.310

24.659 311.942

Otros

113.282

93.252

0

96.796

3.792.944

1.425.671

239.296

852.746

56.813

291.274

149.483

394.331

161.082

161.082

7.734.800

644.567

30.331.852

37.883.018

39.726.175

51.549.011

32.692.312 38.232.170

35.340.312

30.110.137

37.699.264

30.618.713

30.225.888

31.715.231

38.319.581

426.560.647

35.546.721

INSTALACIONES Herramientas Corta Duración Caballos OTROS Papeleria

TOTAL COSTOS Y GASTOS

0 0

8.2.2 Proyección de los ingresos 8.2.2.1 Ventas de Ganado La proyección de las ventas de las diferentes clasificaciones de ganado se hace teniendo en cuenta los resultados obtenidos en años anteriores, especialmente el del año 2010. Como consecuencia se van a proyectar las ventas de ganado de ceba, en su mayoría, en los primeros cinco (5) meses del año para lograr sacar provecho de los precios más altos. Igualmente se realiza una consulta en el programa el Ganadero para conocer el inventario que debe haber en la finca para este año, mes a mes, y las características individuales de cada animal que se va a preparar para la venta.

8.2.2.2 Venta de Leche Para calcular la proyección de leche en este año, se parte de los resultados logrados en el 2010. Estos van a aumentar considerablemente ya que a partir de este año se empiezan a ver reflejados los resultados obtenidos por la implementación de la tercera sala de ordeño de la finca Ganadera y lechera. En este año también se tiene en cuenta el valor promedio del litro de leche que entrega Colanta a cada finca en particular, la cual debe aumentar mínimamente en el valor de la inflación, pero que en gran medida va a depender de la calidad y pureza de la leche producida. A continuación se muestran los resultados de la proyección de los ingresos para el 2011.

FINCA GANADERA Y LECHERA PROYECCIÓN DE INGRESOS 2011 Enero

Febrero

Marzo

Abril Mayo

Junio Julio

VENTA CEBA

40.320.000 20.160.000 60.480.000 120.960.000 46.080.000 20.160.000

VENTA DESTETOS LECHE

21.840.000

VENTA DESCARTE LECHE

7.325.000

VENTA DESTETOS CARNE

6.240.000

VENTA DESCARTE CARNE

8.550.000

-

13.010.000

7.806.000

-

-

8.320.000 7.420.000 7.282.000 8.750.000

-

15.620.000

-

Agosto

Septiembre Octubre

60.480.000

7.800.000 7.750.000

8.850.000 6.250.000

-

8.950.000

-

Noviembre Diciembre Acumulado Promedio Mensual

40.320.000 59.220.000 98.700.000 566.880.000

47.240.000

6.250.000 15.642.000 10.432.000 98.914.000

8.242.833 2.481.250 4.339.000 2.895.833 42.108.000

-

-

9.381.000 6.259.000

-

-

7.280.000 29.775.000

-

52.068.000

8.500.000 34.750.000

VENTA LECHE

37.323.000 34.452.000 31.581.000 31.581.000 40.194.000 45.936.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 45.936.000 43.065.000 505.296.000

VENTAS TOTALES

121.598.000 54.612.000 112.877.000 152.541.000 118.046.000 66.096.000 73.277.000 140.037.000 48.807.000 104.758.000 127.057.000 167.977.000 1.287.683.000

107.306.917

Tabla 13: Proyección Ingresos 2011

8.2.3 Proyección Estado de Resultados 2011 La proyección del estado de Resultados para el 2011 se hace teniendo en cuenta los 124

mismos criterios empleados para la proyección del estado de resultados de 2010 mencionados anteriormente.

FINCA GANADERA Y LECHERA PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2011 Enero

INGRESOS

Febrero Marzo

Abril Mayo Junio Julio

Agosto

Septiembre

Octubre Noviembre Diciembre Acumulado

127.613.000 48.910.000 90.714.000 132.681.000 220.194.000 72.936.000 85.807.000 75.807.000 85.807.000 63.807.000 67.736.000 133.065.000 1.205.077.000

Venta de ganado 90.290.000

14.458.000 59.133.000 101.100.000 180.000.000 27.000.000 37.000.000 27.000.000 37.000.000 15.000.000 21.800.000 90.000.000 699.781.000

Venta de leche

37.323.000 34.452.000 31.581.000 31.581.000 40.194.000 45.936.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 45.936.000 43.065.000 505.296.000

COSTOS

26.140.190 35.463.538 42.118.052 26.099.176 33.179.152 30.305.943 26.316.252 32.546.053 26.896.538 23.278.564 24.912.872 31.968.190 359.224.520

Mantenimiento ganado

7.018.720

12.429.440 10.251.661

9.004.265 7.411.943 5.962.760 4.676.052 10.195.589 6.030.762 6.401.738 6.111.997 8.883.460 94.378.386

Mantenimiento potreros

974.437

1.145.858 15.296.835

258.544

Nómina

18.147.033 21.888.240 16.569.557 16.836.367 19.072.853 23.170.989 19.877.557 20.332.585 19.889.725 16.467.658 16.086.128 20.656.373 228.995.067

UTILIDAD BRUTA

101.472.810 13.446.462 48.595.948 106.581.824 187.014.848 42.630.057 59.490.748 43.260.947 58.910.462 40.528.436 42.823.128 101.096.810 845.852.480

GASTOS

4.191.662 4.262.637 9.430.959 6.593.137 5.053.018 5.034.370 3.793.885 5.153.211 3.722.175 6.947.324 6.802.360 6.351.391 67.336.127

Mantenimiento general

1.891.889 2.163.897 3.605.092 2.615.337 3.261.194 2.407.009 1.520.481 2.337.252 1.843.941 4.936.305 3.491.538 3.020.072 33.094.007

Servicios

1.064.092 921.981 1.033.428 1.200.661

Instalaciones 774.988

433.580 417.805

6.694.355 1.172.193 1.762.643 2.017.879 976.051 409.168 2.714.746 2.428.357 35.851.067

952.500

1.166.001 996.384 1.018.241 1.069.466 992.586 1.971.675 1.970.644 14.357.659 1.218.143 392.337 426.581 889.804

889.804 8.110.442

1.026.262 227.658 579.575 416.431 591.852 449.344

470.872 11.774.019

814.341 368.600 435.098 1.049.362

Otros

460.692 743.178 4.374.634

UTILIDAD OPERATIVA

97.281.148 9.183.825 39.164.989 99.988.688 181.961.830 37.595.688 55.696.863 38.107.736 55.188.287 33.581.112 36.020.769 94.745.419 778.516.353

1.962.798

470.724

Tabla 14: Proyección Estado de Resultados 2011

125

CONCLUSIONES El sector agropecuario en Colombia ha estado caracterizado por una gestión informal de las actividades y por la aplicación de las formas tradicionales más que en la aplicación de técnicas, procedimiento y modelos administrativos, los cuales deben ser utilizados para lograr diferenciar los distintos componentes y fuentes de ingresos, costos y gastos generados dentro de la finca, así como identificar las líneas productivas del negocio. Dentro de las técnicas y procedimientos de la administración moderna es fundamental la documentación de la contabilidad, la elaboración de estadísticas en las diferentes áreas y la administración basada en procesos con el fin de lograr productos que generen valor. La finca Ganadera y lechera, con el paso de los años, ha ido implementando modelos administrativos que se han visto reflejados en el aumento de los ingresos y en la reducción de costos y gastos, lo que ha causado un aumento gradual en la productividad. Para maximizar los ingresos es necesario lograr maximizar la productividad de la finca mediante un adecuado proceso de planeación administrativa en la gestión y control de las actividades relacionadas no sólo con el objeto principal de la finca, sino también con las demás actividades de apoyo. La empresa ha creado una verdadera ventaja competitiva frente a las demás fincas productoras de carne y leche, al tener dentro de sus políticas generar la mayor utilidad posible con los niveles más altos de calidad, lo que por consecuencia directa genera valor para el cliente. Esto ha incidido en el alto reconocimiento que tiene la empresa en la región y el la fidelidad de los clientes lo cual constituye un factor fundamental en este sector pues los precios de compra y venta tanto de hembras como de machos son fijados por las entidades correspondientes, y la diferenciación se da en la calidad del producto ofrecido.

Para lograr un aumento de la productividad en las diferentes líneas de negocio, es necesario lograr que el personal encargado de la realización, revisión y control de las actividades esté plenamente capacitado principalmente por las entidades proveedoras de los insumos, pero también, por las demás entidades especializadas en los temas relacionados con el ganado bovino. El personal debe contar también con todas las herramientas, instalaciones e insumos necesarios para la realización de las actividades, las cuales necesitan ser técnicamente modernas y les faciliten la realización de la labor. Las bonificaciones tanto grupales como personales otorgadas a los trabajadores, y todos los incentivos que se le otorgan a los mismos proporcionan mejores resultados financieros en la medida que se invierte muy poco de capital en comparación con los beneficios económicos obtenidos, y a su vez, hace que el trabajador se forme un sentido de pertenencia y compromiso con la tarea que realiza. El diseño de la cadena de valor de la finca permite definir sus procesos principales, los cuales están directamente relacionados con los ingresos de la misma, de los procesos secundarios o de apoyo, que hacen posible que los procesos principales cuenten con los requerimientos necesarios y se realicen en las mejores condiciones de productividad, creando a su vez mayores utilidades y sobre todo, la posibilidad de identificar ventajas competitivas. Al tener la finca una cadena de valor, permite que esta sea administrada por procesos, logrando realizar de manera más eficiente y eficaz cada una de las actividades integrantes de cada proceso, identificando su contribución en la generación de ingresos así

126

con en los gastos y costos, para racionalización y control de los mismos y poder maximizar de esta forma la utilidad total. La discriminación de los costos y gastos por línea de negocio, permite que la empresa pueda identificar el porcentaje que de estos le corresponde a cada línea productiva, para proceder a su racionalización y control y evitar que otros líneas asuman costos y gastos que no le son propios, pues esto aumenta el valor por cabeza de ganado de la línea respectiva. A su vez, la discriminación de estos en los diferentes rubros componentes de monto total, permite identificar cuáles son los rubros que representan un mayor valor y sirven de guía a los administradores y responsables de la actividad para minimizarlos sin afectar los niveles de calidad que se han establecido como meta. La inversión en tierras es proporcional al aumento de las cabezas de ganado pues es necesario conservar un nivel de carga promedio para que la productividad de la finca no se vea afectada, sino que por el contrario tienda a aumentar. Para esto es necesario tener una planeación y programaciones de los nacimientos, de las compras y ventas de ganado, para poder determinar si el espacio es suficiente, es muy amplio o es limitado. Bajo las condiciones actuales de operación de la finca, esta podrá cumplir con la meta que se ha trazado de ser autosuficientes, lo que va a maximizar la utilidad puesto que se evitará incurrir en inversiones por compra de ganado externo y se incurrirá únicamente en el costo por cabeza de cada animal en sus diferentes etapas de crecimiento, generando un mayor margen de utilidad en la venta del mismo. El establecimiento de un organigrama o estructura organizacional, ubica a todos los empleados, tanto del área administrativa como del área operativa, en un orden jerárquico donde se establecen los diferentes niveles de autoridad, subordinación y dependencias, dándole al negocio una mayor claridad y organización, y facilitando la toma de decisiones y el emprendimiento de nuevas acciones. El diseño de los puestos de trabajo es fundamental para que la empresa tenga determinado de forma clara y estructurada los cargos necesarios dentro de esta, el objetivo de su existencia, las actividades que estos deben realizar, y establecer las requerimientos tanto académicos como competencias que estos deben haber adquirido con anterioridad. Esto facilita, entre otras cosas, la comunicación y la coordinación existente entre los empleados de los diferentes niveles en la organización. Al ser la Finca Ganadera y Lechera una empresa pequeña en términos de ingresos y empleados, una estructura administrativa de forma lineal permite que esta sea rápida, flexible, sin mucha jerarquía, y que sólo se tenga una autoridad, que en este caso correspondería al gerente (dueño).

127

RECOMENDACIONES  Se debe hacer la gestión de las actividades de la finca con los procesos establecidos que agreguen valor al resultado final mediante la medición y control de estos basándose en la implementación de los indicadores correspondiente de manera continua.  La empresa debe mejorar la estructura organizacional actual mediante la implementación de una estructura basada en procesos u horizontal. De esta manera, se divide el trabajo en los procesos desarrollados obteniendo mejores resultados y cumpliendo los objetivos.  Es importante que la empresa haga un análisis de sus empleados actuales teniendo en cuenta el diseño de los puestos de trabajo realizados, para determinar si los empleados actuales cumplen con todos los requerimientos. A su vez, la finca debe aplicar el diseño realizado al momento de realizar nuevas selecciones de personal.

 Es necesario que se tenga un programa de mejoramiento continuo sobre la administración general de los pastos en lo que se refiere a la calidad alimenticia de estos, para lograr que el hato pueda beneficiarse de sus nutrientes y mantener unas condiciones aptas para su reproducción o ceba lo cual se ve reflejado en aumento en los ingresos.  La empresa debería no solo enfocarse en desarrollar una estructura administrativa

con elementos visibles como organigramas, manuales, procedimientos, etc., sino que además debe desarrollar elementos que son muy importantes como las relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales y todos los atributos conectados con la cultura de la organización.

 Se recomienda continuar con el programa de mejoramiento genético que tan buenos resultados ha venido logrando en el hato, como los resultados monetarios en las líneas de lechería y ceba.  Se debe acelerar el proceso de autosuficiencia productiva de la finca, a fin que no se tenga que comprar ganado externo para ser cebado. Según lo analizado y programado para el 2012, se alcanzará la meta propuesta, ya lograda satisfactoriamente en el hato lechero quedando pendiente el cumplimiento de la meta en la ceba que se supliría con los machos de carne y leche producidos en la finca.  Es necesario que se establezca con registros escritos la programación de la fumigación general de todos los potreros, con el fin que el proceso se cumpla en la edad adecuada de las malezas, evitando en todo caso que sean fumigadas después de sembradas. Esto debe hacerse para evitar su reproducción.  Se recomienda realizar la limpieza como mínimo una vez al año a las 56 represas que abastecen al ganado para que el agua se mantenga en óptimas condiciones para el consumo.

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 Se debe hacer un mayor control en el estado de las cercas eléctricas para evitar que los toros programados para servicio en un hato se pasen para otros potreros por deficiencia de las cercas o intensidad de la corriente eléctrica.  Se debe actualizar cuando se requiera y de forma oportuna el mapa de procesos y la estructura organizacional implementados en todo el personal, para que todos sepan formalmente en cuantos procesos intervienen, cuáles son sus actividades en cada uno de ellos y a quien deben reportar los resultados y su dependencia disciplinaria en el desarrollo de las mismas.  Se recomienda perfeccionar y ajustar a la realidad económica y operativa el presupuesto anual de ingresos, gastos y costos que contenga todos los gastos y costos agrupados en forma coherente por procesos, como también el de los ingresos igualmente agrupados por todos los conceptos que generes dichos ingresos, identificando claramente su origen para tener claridad sobre la verdadera productividad de las diferente líneas creadoras del ingresos.  Se recomienda recopilar por procesos todas las políticas y normas de la empresa y establecer el responsable de la aplicación de las mismas dentro de la estructura jerárquica de la compañía.  La empresa debe persistir y mejorar la tecnología e innovaciones en todos los campos de la actividad agropecuaria que desarrolla la finca a fin, de lograr mejores oportunidades de eficiencia y productividad.  Es importante que la finca comience a hacer la diferenciación en la contabilidad de los gastos y de los costos para poder entregar unos resultados más reales y exactos. De esta manera, se tiene la base para crear unas estrategias encaminadas a la racionalización y control de estos, haciendo énfasis en los rubros que tienen mayor peso sobre el total.

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