Empresa Familiar
December 14, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
Short Description
Download Empresa Familiar...
Description
30 años de preguntas con respuesta
Josep Tàpies
Josep Tàpies Lloret Profesor de Dirección General Titular de la Cátedra de Empresa Familiar IESE Business Universidad deSchool, Navarra E-mail: tapies@iese.edu Blog: blog.iese.edu/ blog .iese.edu/empresafamiliar empresafamiliar
Biografía de Josep Tàpies Josep Tàpies es profesor profesor en el Departamento de Dirección General y titular de la Cátedra de Empresa Familiar de IESE Business School. Doctor Ingeniero Industrial, por la UPC (1987). Master en Administración de Empresas por ESADE (1979). Sus áreas de especialización incluyen, entre otras, la dirección estratégica, el gobierno corporativo,, las empresas familiares, su corporativo desarrollo y sus sistemas de cursos gobierno. Actualmente imparte varios tanto en los programas MBA como en los programas de formación de directivos del IESE. También diseña programas altamente enfocados en la problemática de la empresa familiar donde enseña Dirección, Gobierno y Estrategia de la empresa familiar. Ha ejercido como profesor profesor en distintas escuelas de dirección de empresas del mundo: CEIBS en China, AESE en Portugal, IDE en Ecuador Ecuador,, PAD Universidad de Piura en Perú, ISE en Brasil, IAE en Argentina, ESE en Chile e INALDE en Colombia, otras. También haen sido miembro del Consejoentre Académico de IPADE IPADE México y de ESE en Santiago de Chile. El profesor Josep Tàpies prestó sus servicios como miembro del consejo de IFERA (International Family Enterprise Research Academy) desde el año 2006 hasta que en 2013 pasó a ocupar su actual posición de fellow de la mencionada academia. Josep Tàpies ha ejercido como consultor de varias empresas así como para bancos españoles e internacionales. Forma parte de los Consejos de Administración de varias empresas españolas.
3
IESE Business School
Otras publicaciones de Josep Tàpies 1. 100 familias que cambiaron el mundo: Las empresas familiares y la industrialización, Tàpies, Josep; San Román, Elena; Gil, Águeda, Fundación Jesús Serra, 2014. 2. Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria: Aspectos clave para el fundador ,
los sucesores y la familia, Tàpies, Josep; Canals, Carles M., Libros de Cabecera, 2013. 3. Génesis del consejo, Navarro-Rubio, José María; Tàpies, Josep, LID Editorial, 2012. 4. Familia empresaria, Tàpies, Josep (Ed.), LID Editorial Empresarial, 2011. 5. Empresa familiar: ni tan pequeña, ni tan joven:: una joven una ren renova ovada da apr aproxi oximac mación ión a la la edad edad y el tamaño de la empresa familiar española,
Tàpies, Josep, Fundación Jesús Serra, 2009. 6. Plan de vuelo: la gran aventura de la empresa familiar , Gironell, Martí; Lagares, Josep; Tàpies,
Josep, RBA Libros, 2009.
7. Family Values and Value Creation: The Fostering of Enduring Values Within Family-Owned Family-Owned Businesses, Tàpies, Josep; Ward, Ward, John L. (Eds.)
Palgrave Macmillan, 2008.
30 años de preguntas con respuesta
Josep Tàpies
5
IESE Business School
EMPRESA FAMILIAR: 30 AÑOS DE PREGUNTAS CON RESPUESTA © IESE, 2018 Edición: octubre de 2018 Diseño gráico y maquetación: Paradigma Barcelona Impresión: www.cegeglobal.com ISBN: 9788409053377 Depósito legal: B. 24.9242018
A las empresas familiares de todo el mundo y a sus familias propietarias. También cómo no, a mi familia, que ha soportado estoicamente mis ausencias y encierros para poder trabajar en docencia e investigación sobre la empresa familiar que me ha ocupado y me sigue ocupando mucho tiempo.
7
IESE Business School
Índice
EMPRESA FAMILIAR 30 años de preguntas con respuesta
1 2 3 4
VALORES, VISIÓN Y MISIÓN
40
la importancia de saber hacia dónde vamos
GOBIERNO EMPRESARIAL
52
la importancia de crear instituciones
GOBIERNO FAMILIAR
64
la import importanci anciaa de crea crearr in instit stituci uciones ones
ACCIONISTAS
5 6
18
86
la importan impo rtancia cia de qu quee tod todaa la ppropi ropieda edad d se sienta responsable
SUCESIÓN
98
la importancia de prepararnos para un cambio de ciclo
7
BUENAS Y MALAS PRÁCTICAS
118
la importancia de conocer aciertos y errores típicos de la empresa familiar
FELICIDAD
8 9
132
la importancia de que todos los miembros de la familia encuentren su espacio
IESE Business School
Hay muchas personas e instituciones a las que debo agradecer lo mucho que me han enseñado acerca de la empresa familiar familiar.. En lugar destacado hay que poner al profesor profesor Miguel Angel Gallo, Titular de la Cátedra de Empresa familiar del IESE desde el año 1978 hasta el año 2003. A Carlos Cavallé que tuvo la idea de auspiciar una cátedra de estas características hace treinta años y ahaJordi Canals que constante estimulo conseguido quecon nossu ijásemos cada vez metas más altas. Asimismo,, hay que hacer mención de todas las Asimismo personas que desde posiciones de investigación y docencia han colaborado en las distintas publicaciones y actividades de la cátedra. Finalmente, pero no por ello con menor agradecimiento hay que citar a todas las familias empresarias que a lo largo de estos treinta años han prestado su apoyo a nuestra actividad. A todos ellos, Muchas gracias
11
IESE Business School
Presentación
Si Ud. ha llegado hasta aquí es porque algo le interesa el mundo de las empresas familiares. Enhorabuena. La publicación que tiene en sus manos no pretende ser otra cosa que la versión en papel de un pequeño manual interactivo, disponible en versión digital (empresafamiliar (empresafam iliar.iese.edu) .iese.edu) que contiene los elementos esenciales de lo que desde la cátedra de empresa familiar del IESE nos ha parecido que cualquier persona del mundo empresarial o vinculada a una familia empresaria, debe tener en cuenta cuando se decide a internarse en el apasionante mundo de las empresas familiares. Aunque una versión impresa jamás podrá tener la agilidad de una edición digital por lo que se reiere a referencias referencias cruzadas, hemos intentado poner una serie de “punteros” “punteros” entre páginas que interrelacionan los distintos temas que el manual desarrolla. Nuestra pretensión con ello es que quien lo lea vea la importancia de la interrelación entre los distintos temas tratados permitiéndole saltar de un modo ágil de un tema a otro. Ojalá lo hayamos conseguido.
13
IESE Business School
Introducción Se cumplen ahora treinta años de la puesta en marcha en el IESE de la primera cátedra de empresa familiar de Europa. Era un momento especialmente indicado para hacerlo pues la empresa familiar acababa de salir de un gran letargo por lo que hace referencia al campo académico. Empresas familiares ha habido siempre y las seguirá habiendo. Sin embargo,, el siglo XX supuso embargo
La tesis doctoral de John Davis en la Universidad de Harvard, presentada en 1982, supuso un antes y un después en la construcción de un marco teórico especíico para la empresa familiar. familiar. En ella se publicó el denominado modelo de los tres círculos c írculos (Figura 1). Dicho modelo sostiene que en la empresa familiar interactúan tres sistemas: la propiedad, la empresa y la familia; y que
una travesía del desierto en ellarga campo académico para este tipo de empresas. Realmente, el primer estudio relevante registrado en el campo de la empresa familiar fue la tesis que Grant H. Calder publicó en 1953, titulada Some management problems of the small family controlled manufacturing business. En 1964, Robert G. Donnelley publicó un artículo en la Harvard Business Review
resulta necesario separar y gestionar de forma especíica cada uno de ellos para el correcto funcionamiento del conjunto. Unos años después de la lectura de esta tesis doctoral, se publicaba otro inluyente libro sobre empresa familiar, Keeping the family business healthy healt hy,, escrito por el profesor profesor John Ward. Este trabajo apuntaba una serie de buenas prácticas para el correcto gobierno
titulado The Family Business. En el mismo explicaba que el vínculo entre familia y empresa no conduce necesariamente a empresas menos eicientes. La imagen negativa de la empresa familiar comenzaba a cuestionarse, pero hasta los años ochenta del pasado siglo no se produjo un avance signiicativo en el desarrollo de la disciplina. Los trabajos publicados dejaron de ser esporádicos, y la empresa
de la familia empresaria y la de empresa familiar familiar. . Las bases la nueva disciplina quedaron establecidas en estos y otros trabajos pioneros.
familiar se verdadero verdader o convirtió objeto deen estudio académico.
15
IESE Business School
PROPIEDAD
Accionistas no familiares no directivos
FAMILIA
EMPRESA
Accionistas familiares
Empleadosno y accionistas familiares Empleados accionistas y miembros familiares
Miembros de la familia
Empleados
Empleados no familiares
Figura 1
Fue también en esta época cuando la empresa familiar encontró un lugar especíico en las escuelas de dirección de empresas, tanto en investigación como en docencia, a través de centros especializados. Pionera en este sentido fue la creación de la Cátedra de Empresa Familiar de IESE Business School, fundada en 1987, la primera
por el tema ha ido creciendo de forma exponencial.
entidad tipo Europa. En marzodedeeste 1988 seen publicó el primer número de la revista de referencia referencia en el campo: Family Business Review. En paralelo nacieron instituciones y organizaciones dedicadas a estudiar y defender los intereses de este tipo de empresas, como el Family Firm Institute (1986) en Estados Unidos, la Family Business Network (1989) en Europa y el Instituto de Empresa Familiar
familiar. En el ya citado modelo de los tres círculos de John Davis, se hace patente la interacción de tres ámbitos que se rigen por criterios distintos.
(1992) en España. los años noventa y lasDurante primeras décadas del siglo XXI, el interés
la legislación ayuda a clariicar lasmercantil cosas, y las reglas al uso en el mercado de
No parece aventurado airmar que la empresa familiar es distinta del resto de compañías. La diferencia está en la coniguración institucional de la empresa. Las empresas no familiares se rigen por unos códigos mercantiles que no son suicientes en la empresa
Se describe el sistema de empresa familiar como tres subsistemas en interacción: empresa, propiedad y familia. En el círculo de la propiedad,
capitales permiten establecer criterios claros de retribución al capital invertido. invertido. Las empresas empresas familiares tienen en su capital paciente una clara fuente de ventaja competitiva, pero no hacer caso a las reglas que marca el mercado de capitales puede ser peligroso a largo plazo. Los accionistas merecen una justa retribución al capital invertido. En el ámbito de la dirección de la empresa, un único criterio es posible si se quiere mantener la empresa en posición competitiva: la meritocracia. Las más altas responsabilidades deben estar en manos de los que están mejor preparados para asumirlas. En el tercer perímetro, la familia, tan solo hay una regla: el amor. amor. A las personas se las quiere como son, no por lo que son o saben hacer. No hace falta ser muy sagaz para adivinar que la confusión de reglas entre ámbitos puede conducir a una combinación letal. Querer mucho a un empleado no debería signiicar dejar de exigirle. Gestionar cada uno de los planos con el criterio adecuado facilita la armonía de la familia, aunque a veces pueda acarrear algún tipo de tensión. Cualquier persona vinculada a una empresa familiar puede ubicarse en uno de los siete sectores que se forman al sobreponerse sobreponers e los tres círculos de los subsistemas. Serán miembros de la familia, propietarios, empleados o varias cosas simultáneamente. Las intersecciones entre los diferentes difer entes círculos dan lugar a situaciones en las que la persona desempeña un
17
doble o triple rol, con lo cual resulta más fácil caer en los errores propios propios de este tipo de empresas. Las personas que por su doble o triple condición quedan enmarcadas en alguna de las intersecciones de los tres círculos pueden verse involucradas con cierta facilidad en conlictos interpersonales, que aparecen cuando se toman decisiones sobre el negocio familiar (sucesión, carrera profesional, dividendos, etc.). Conocer bien los intereses de estas personas es clave para prevenir la aparición de estos conlictos y, y, en caso de que lleguen a aparecer, poder gestionarlos adecuadamente. Las empresas familiares exitosas se diferencian de las no exitosas en que, aunque en ambas aparecen conlictos, en las primeras se han previsto mecanismos de resolución del conlicto antes de que éste aparezca. El conlicto es inherente a la naturaleza humana. Es natural que donde hay dos o más personas, haya intereses no coincidentes. Así pues, hay que estar preparado para cuando el conlicto surja, y no permitir que éste bloquee la buena marcha de la empresa. Coniamos que este “manual “manual de bolsillo” pueda ayudar a todas aquellas personas que creen, como nosotros, en la importancia de la empresa familiar.
IESE Business School
18
IESE Business School
EMPRESA FAMILIAR 30 años de preguntas con respuesta
19
IESE Business School
A R S A E I R L I P M M A E F
1 Mucha gente se sorprende cuando descubre que casi el 90% de las empresas de nuestro país son empresas familiares1. Se diría que el entorno familiar y el empresarial están tan lejos como el corazón lo está del cerebro. Pero Pero si lo pensamos bien, familia y empresa son realidades que siempre han ido de la mano. De forma natural, desde el inicio
total2. Los tiempos cambian, la sociedad evoluciona. La realidad empresarial toma cada vez formas más distintas y lo mismo ocurre con la realidad de las familias. Pero aquél espacio compartido en el que ambas realidades tienen que convivir sigue presentándose en forma de reto constante. Un reto a la unidad familiar. Un reto a la supervivencia de la
de los tiempos, lasen personas se han esmerado negocios que pudieran mantener a sus familias, y las familias a su vez han sido garantía de que en el negocio no faltaran manos para trabajar.. ¿Cuántas personas han trabajar fundado una empresa para que sus hijos tuvieran un futuro? futuro? ¿Cuántos negocios se han unido a través de unir familias, y al revés, cuántas familias se han roto por una decisión empresarial?
empresa. Es precisamente en este espacio en común, en esta área de intersección entre lo personal y lo profesional, donde hemos centrado nuestras miradas durante los últimos 30 años.
La supervivencia familiar, familiar, la voluntad de garantizar el sustento de futuras generaciones, está en la base de la mayoría de las aventuras empresariales que un día alguien decidió iniciar. iniciar. Y a día de hoy esto sigue siendo válido válido para 17 millones de empresas en toda Europa, un 60% del
ydecimos preservarlos. Porque - como a menudo - todo pasa por “tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia”. Saber dónde empieza una y termina la otra, y salvaguardar esos límites actuando en consecuencia, es el cimiento sobre el que se erige la supervivencia de ambas.
La Cátedra de Empresa Familiar del IESE no es otra cosa que un esfuerzo continuado por ayudar a deinir los espacios
1. Datos del Instituto de Empresa Familiar. URL: www.iefamiliar.com 2. Datos Datos del del Insti Instituto tuto de Empre Empresa sa Famil Familiar iar.. URL: URL: www www.ief .iefami amiliar liar.c .com om
20
IESE Business School
21
IESE Business School
En estos treinta años años de estudio hemos usado muchas herramientas de investigación pero teniendo siempre en cuenta la más poderosa de todas, la que pone en marcha todo el proceso: la pregunta de la investigación. Como estudiosos, nos ponemos en la piel de los miembros de una empresa familiar para hacernos todas esas preguntas con las que ellos conviven en su día a día. Intentar resolver todos esos interrogantes es lo que nos ha tenido ocupados durante los últimos treinta años.
La RESPUESTA está ahí fuera: La respuesta está ahí fuera: en ese casi 90% de empresas familiares3 que resuelven - o no consiguen resolver - los retos que se les presentan día tras día. Sus éxitos y sus fracasos son la fuente en que
de Empresa Familiar es Familiar es el altavoz perfecto para difundir nuestros aprendizajes en forma de libros, artículos, encuentros, y todo tipo de publicaciones y actividades4.
nos inspiramos paraPero extraer valiosas lecciones. este es un viaje de ida y vuelta: nos nutrimos de la realidad para generar conocimiento, y generamos conocimiento para contribuir a mejorar la realidad. La proximidad del IESE con el mundo empresarial es la plataforma perfecta para poder estudiar de cerca todo cuanto nos interrogamos, y la Cátedra
Ahora, celebrar con nuestroqueremos treinta aniversario una publicación que reproduce ielmente la esencia de la Cátedra de Empresa Familiar: un compendio de preguntas y respuestas hechas desde el punto de vista de quien comparte su día a día entre el entorno familiar y el de la empresa.
3. Datos del Instituto de Empresa Familiar. URL: www.iefamiliar.com 4. Más información en URL: https://www.iese.edu/es/ https://www.iese.edu/es/claustro-investi claustro-investigacion/catedras/ gacion/catedras/ empresa-familiar/
22
IESE Business School
23
IESE Business School
24
IESE Business School
IDENTIDAD: la importancia de saber quienes somos Una empresa no se convierte en una empresa familiar por el simple hecho de que su fundador o fundadora tenga familia. Bill Gates tiene familia, pero Microsoft Microsoft no es una empres empresa a familiar familiar.. Walmart, en cambio, es propiedad de la familia famil ia Walton. Walton.
¿Tengo una empresa familiar o soy el dueño de mi empresa? No hay duda de que la familia de Gates es partícipe de algún modo en todo lo que se reiere a su compañía, pero sea por la razón que sea, Microsoft nunca cruzó la línea que la habría convertido en una empresa familiar.. En la otra cara de la familiar moneda, Sam Walton sí fundó una empresa familiar cuando en 1962 inició lo que hoy es la mayor compañía del sector retail en todo el mundo. Walton planteó toda su estrategia en base a la propiedad familiar de la compañía, que después de su muerte en 1992 sigue bajo el control de sus hijos y nietos. Ejemplos como estos se pueden encontrar tanto
han convertido en gigantes multinacionales como a los más pequeños negocios. El gobierno de la empresa en uno y otro caso implicará retos diferentes, diferentes, y por tanto t anto - igual que en la vida personal conocerse a uno mismo es imprescindible. ¿Quiero que mi empresa sea una empresa familiar,, con todo lo que familiar comporta? o bien ¿quiero que la empresa que he fundado sea de mi propiedad pero no implique a mi familia? Si la empresa ya llegó a nosotros como empresa familiar, familiar, sin duda estas preguntas pasaron (o deberían haber pasado) por la mente de quien la fundó.
en Unidos como en Estados el resto del mundo, y tanto a empresas que se
25
IESE Business School
25
IESE Business School
IESE Business School
26
fundamos cuando se crea Lo que fundamos crea una empresa empresa familia familiarr es una realidad compleja y llena de matices, pero a nivel general nos quedaremos con la definición del Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF), con sede en Bruselas. Según esta institución, la empresa familiar es aquella aquella que cumple con con ciertos ciertos requisitos: requisitos:
1. 2.
La propiedad mayoría voto de la empresa está oenlamanos dedel unaderecho misma de familia.
3.
La familia puede ser la fundadora de la empresa o haberla adquirido.
4.
Al menos un miembro de la familia está involucrado en el gobierno o gestión de la empresa.
La familia ejerce el derecho a voto directamente o a través de sociedades patrimoniales.
A nivel mundial, las personas que eligen crear una empresa familiar son mayoría respecto respecto a las que toman otro camino en el momento de iniciar su empresa. Según datos del Family Firm Institute, las empresas familiares representan representan entre un 70% y 90% del PIB mundial. No hace falta decir que en su mayoría son pymes y microempresas, pero también las encontramos entre las compañías más grandes del mundo y representando las principales fortunas familiares del planeta.
¿Qué tipo de empresa queremosfamiliar tener? Cuando una persona crea una empresa familiar, familiar, está ac aceptando eptando - entre otras cosas - que la empresa seguirá adelante cuando él o ella se retiren. La conciencia de que existirá una “siguiente generación” es algo que debería alorar en ese mismo momento fundacional, cuanto antes ante s mejor mejor.. Reconocer y tener presente que la empresa debe permanecer en el tiempo más allá de unoque mismo es el primer paso para deinir roles y estrategias facilitarán la sucesión y porempezar tanto la a supervivencia de la compañía.
IESE Business School
27
Existen diversas fórmulas.
1
Trabajo famil familiar. iar.
3
Cuando hay miembros de la familia que desarrollan su carrera profesional profesional dentro de la empresa, estamos delante de una empresa de trabajo familiar.. Desde aquellas familiar micropymes en las que se
En algunos casos, la decisión de la familia es reservar a sus miembros solamente los puestos en el Consejo de Administración de la compañía. De esta forma se mantiene a la familia en el órgano de
desarrolla un oicio que pasa de padres a hijos, hasta cualquier otro tipo de empresa en la que los miembros de la familia formen parte de la plantilla de trabajadores.
gobierno sin implicarla en el día a día de la actividad empresarial.
2 Direcci Dirección ón familiar familiar.. En algunas empresas familiares se decide que los miembros de la familia sólo puedan incorporarse si están preparados para ejercer un cargo directivo. directivo. En estos e stos casos, los familiares que quieren acceder a ella sólo lo pueden hacer después de un periodo formativo formativ o especíico para el futuro cargo, cargo, y en ocasiones se obliga a que hayan adquirido experiencia profesional en empresas fuera de la familia.
familiar.. Gobierno familiar
4 Familia empresaria. ia. Familia empresar Esta fórmula sigue considerándose una empresa familiar,, aunque en la familiar práctica sus miembros son propietarios responsables de participaciones empresariales en distintas empresas del holding familiar,, y su dedicación se familiar realiza exclusivamente exclusivamente a través de la Family Oice5 y su representación en los órganos de gobierno de las participadas.
5. Más información en “¿Qué deberíamos esperar de una Family Office?”, p. 72.
28
IESE Business School
IESE Business School
29
¿Qué rol queremos que jueguen los miembros familia en la deempresa? la Del mismo modo que hay empresas pequeñas, medianas y grandes, el tamaño de las familias también es un elemento a tener cuenta cuando de unaenempresa familiar.se está al mando Seguramente son pocos los casos en que todos los miembros de la familia están preparados para ocupar un puesto en la empresa y tienen la voluntad de hacerlo, y la empresa tiene el tamaño y el espacio perfecto para incorporarlos. En la mayoría
unirse a las ilas de la empresa como miembros activos. Esta voluntad debe expresarse de una forma libre y sin presiones - de otro modo tarde o temprano surgirían problemas aunque es evidente que quien nace en el seno de una familia empresaria tendrá una
de los casos miembros deellaencaje familiade enlos la estructura empresarial es algo que se estudia, - o que al menos debería estudiarse para asegurar que no se dan pasos equivocados para uno y otro entorno6.
natural predisposición aunque también hay casos de ,aversión natural. Una de las obligaciones de toda familia empresaria es inculcar en sus familiares desde bien pequeñitos el amor por la empresa y, a poder ser, el espíritu emprendedor emprendedor para para que sientan el impulso por contribuir a la continuidad del proyecto a lo largo del tiempo t iempo7.
Para empezar, empezar, habría que saber qué miembros de la familia tienen voluntad de
6. Más información en “¿Cuáles son las cinco reglas de oro para evitar conlictos?”, p. 120. 7. Más información en “Valores, visión y misión: la importancia de saber hacia donde vamos”, p. 41.
30
La vinculación vinculación de la familia en la empresa empresa puede tomar tomar diversas diversas formas8 , pero en cualquiera de los casos la incorporación de los miembros de la familia que han mostrado voluntad de hacerlo debería responder siempre a una única pregunta: ¿aporta el miembro familiar algo en esa posición que no aportaría alguien de fuera de la familia? familia?
8. Más información en “¿Qué tipo de empresa familiar queremos tener?”, p. 27 27..
IESE Business School
IESE Business School
31
Ese “algo” nos abre un mundo de posibilidades. Desde lo más objetivo - formación, experiencia, habilidades - hasta lo más subjetivo,, que en caso de subjetivo
los puestos adecuados a los miembros de la familia idóneos para ocupar cada uno. El espacio es grande:
contar dos candidatos de igualcon valía profesional, profesi onal, dentro y fuera de la familia decantaría indudablemente la balanza hacia el familiar porque aporta todos esos intangibles que marcan la diferencia: valores familiares, orgullo de pertenencia al proyecto y a la familia, motivación, implicación, etc.
no queUna ocupar un todos cargo tienen directivo. empresa familiar que quiera sobrevivir en el tiempo se habrá habrá 10 institucionalizado para dotarse de todas las estructuras, mecanismos y procesos necesarios para resultar competitiva a largo plazo, y los miembros de la familia pueden encontrar en cada una de estas estructuras un espacio propio en el que su peril sea idóneo para contribuir al éxito de la
En todo caso, ser cuidadoso a la hora de evaluar al candidato familiar frente otrospara posibles candidatos es aclave evitar uno de los error errores es típicos9 que pondría en riesgo a la empresa y que generaría malestar en la familia tarde o temprano. La observación nos dice que las empresas familiares más exitosas han sabido reservar
empresa a su realización personal.yIncluso cuando ese espacio se limita a la propiedad, como accionista de la empresa, el rol de los familiares puede y debe exigir un sentimiento de implicación y responsabilidad11 que les mantiene fuertemente vinculados al devenir de la compañía.
9. Más información en “¿Cuáles son los cinco errores típicos que debemos evitar?, p. 124. 10. Más información en “Gobierno: la importancia de crear instituciones”, p. 53. 11. Más información en “Accionistas: la importancia de que toda la propiedad se sienta responsable”, p. p . 87.
IESE Business School
32
A no se serr que estemos estemos delante de una microp micropyme yme en la que todos los puestos de trabajo estén cubiertos por miembros de la familia, en la empresa van a convivir familiares familiar es y no no familiares, familiares, y según el tamaño tamaño habrá habrá directivos o miembros del Consejo de Administración que no formen parte de la familia.
¿Y los empleados que no son miembros de la familia, cómo deinimos su espacio? Como en cualquier empresa, todos los empleados deberían conocer y compartir la visión, misión y valores de la compañía12, pero en el caso de la empresa familiar hay algunas otras herramientas que es conveniente utilizar, especialmente en el caso del equipo directivo. La transparencia con los directivos externos a la familia en todo aquello que les pueda afectar directa o indirectamente crea un “contrato psicológico” que puede llegar a ser incluso más importante que el contrato laboral, porque al in y al cabo lo que los une a la familia es un binomio de lealtad y conianza. Así, compartir con ellos algo tan importante como la Constitución Familiar13 - que marca la hoja de ruta de la familia empresaria - será una manera de hacerles partícipes de la idiosincrasia de la familia y les ayudará a entender mejor las decisiones que escapan a su control. Todo aquello que ayude a las personas ajenas a la familia a sentir que - aunque sea a cierta distancia -
participan del mismo proyecto que los fundadores, redundará en una mayor vinculación e implicación en la empresa. El reto en la mayoría de los casos no es construir este vínculo de conianza sino saber delimitarlo. A medida que la familia va depositando responsabilidades en una persona del equipo directivo, esta persona va generando más conianza y demostrando más lealtad, lo cual redunda en encargos cada vez de más responsabilidad. Esta dinámica hace que el directivo esté tan cerca del núcleo familiar que a menudo se dice que “son como de la familia”. La observación demuestra que saber identiicar los límites y no cruzarlos es lo que garantiza la convivencia y evita los problemas. Para conseguirlo ayuda en gran medida tener herramientas como la Constitución Familiar que especiica de forma clara y explícita las reglas del juego, de manera que cada uno sepa siempre qué papel desempeña en el conjunto de la empresa y de la familia.
12. Más información en “Valores, visión y misión: la importancia de saber hacia dónde vamos”, p. 41. 13. Más información en “¿Necesitamos una Constitución Familiar?”, p. 82.
33
IESE Business School
IESE Business School
34
¿Qué ventajas nos aporta el hecho de ser familia?
Combinar empresa y familia ciertamente supone un reto para que cada uno de estos proyectos sea exitoso, pero también aporta ciertas posiciones de ventaja.
MOTIVACIÓN Un empleo puede aportar muchas motivaciones vitales. En el peor de los casos la motivación proviene sólo de lo que cobramos a inal de mes, pero en la mayoría de los casos encontramos un sentido de realización personal, de autoestima, y en el mejor de los casos, de felicidad. Los miembros de una familia que trabajan en la empresa familiar pueden tener todas estas motivaciones, pero todavía le añaden algunas más por el puro hecho de ser familia: están trabajando para construir, construir, mantener, y traspasar un legado, un patrimonio material e inmaterial que compartirán con las personas a quienes más quieren.
MISIÓN
14
Hoy en día más o menos todas las la s empresas han aprendido ya la importancia de identiicar, hacer explícita y compartir con toda su organización la misión que da sentido a lo que hacen. Sin embargo,, a menudo cuesta transmitirla y que impregne a todos embargo los miembros de la empresa. En la empresa familiar, familiar, en cambio, c ambio, la misión empresarial nace de la propia familia. Está en la cultura y en la forma de hacer. La misión que persigue la empresa con su actividad está basada en unos valores explícitos que vienen de la familia. De forma natural, se comparte y transiere a los empleados desde el primer momento en que se incorporan a la empresa, porque forma forma parte de su ADN desde su fundación.
14. Más información en “Valores, visión y misión: la importancia de saber hacia dónde vamos”, p. 41.
35
REPUTACIÓN Uno de los retos de cualquier empresa es diferenciarse de su competencia para poder destacar en su sector sect or.. Construir esta personalidad resulta más sencillo cuando detrás de la empresa hay una familia que ya aporta esos rasgos distintivos y una manera propia de hacer las cosas. La familia que goza de una buena reputación en lo familiar, desea que esta buena reputación la tenga también el negocio. Para el cliente inal, la sensación de proximidad proximidad que produce haber oído cosas sobre la familia, o incluso la idea de que ya los conoce porque su reputación les precede, aporta un extra de conianza que a veces puede decantar la balanza a su favor. favor.
IESE Business School
36
IESE Business School
CAPITAL PACIENTE Cuando una empresa se debe accionistas que no tienen una relación mása allá de lo puramente económico, la presión sobre los resultados es más que evidente. En el caso de la empresa familiar, en cambio, existe lo que llamamos “capital “capital paciente”, es decir: los accionistas, al ser miembros de una misma familia, soportan mejor las épocas de crisis y el menor reparto de dividendos porque miden los resultados de la empresa por generaciones, y no por ejercicios.
37
IESE Business School
IESE Business School
38
¿A qué peligros nos enfrentamos a diferencia de otras empresas? Cuando la cara de la moneda son las ventajas, es imposible pensar que no habrá también una cruz. La empresa familiar se enfrenta principalmente a una sola amenaza que nunca afectará al resto de empresas: la unidad de la familia propietaria. Si la familia permanece unida se podrán poner en juego todas las ventajas que les coniere esa unión. Pero si las relaciones personales se tensan, el futuro de la empresa estará en juego. Quizás sorprenda que una sola desventaja pueda decantar tan rápido la balanza, pero hay que tener en cuenta la dimensión y la complejidad del reto. Mantener la unidad familiar implicará toda una serie de esfuerzos añadidos cuando ésta no depende solamente de la buena relación entre sus
miembros, sino también de cómo el devenir de la empresa y la implicación de cada uno en ella puede afectar, alterar, alterar, e inluir en el bienestar emocional de la familia. Bien es verdad que en algunos casos la empresa puede jugar a favor de la unidad familiar, familiar, actuando como un poderoso elemento aglutinador. aglutinador. Si se consigue esta retroalimentación por un sentimiento compartido de responsabilidad, por el orgullo de pertenencia a un mismo proyecto empresarial, y por la oportunidad que esa empresa ofrece para poner en práctica determinados valores familiares, la empresa puede llegar a ser incluso el motor de la unión familiar.
39
IESE Business School
IESE Business School
40
VALORES, VISIÓN Y MISIÓN la importancia de saber hacia dónde vamos
IESE Business School
41
, S Y E N R N Ó Ó O I I L S S A I I V V M
2 A día de hoy la mayoría mayoría de de las empresa empresass ya han han asumido asumido que en en el centro de su actividad debería haber un código de valores que rija sus acciones. La mayoría de ellas, además, también saben que no sirve de nada construir este código como un ejercicio puramente estético porque la falta de autenticidad autenticidad siempre siempre acaba aflor aflorando. ando.
En cambio, un código de valores profundamente enraizado se convierte en una base que sostiene la arquitectura de todo el ediicio empresarial. ¿Por qué? Porque las personas creamos vínculos emocionales con aquello que comparte nuestros
valores. Si nuestra empresa deiende unos valores que nos representan, crearemos un vínculo emocional mucho más fuerte y difícil de romper que si formamos parte de una empresa a la que solamente nos une un vínculo económico o contractual.
¿Qué relación existe entre los valores familiares y los valores empresariales? En este sentido, familiares tienenlas unaempresas ventaja: a diferencia del resto de empresas, los valores de la empresa familiar no se deben construir de cero, porque surgen directamente de los valores de la propia familia. Si se consigue identiicarlos, hacerlos explícitos y compartirlos en el seno familiar,, estos familiar e stos valores pueden convertirse en el mejor recurso del que una empresa familiar pueda disponer. De hecho, la investigación nos demuestra que las empresas
familiares quesuelen lograntener, perdurar en el tiempo escrito o no, un sistema de valores que, si bien puede sufrir modiicaciones e ir adaptándose en el tiempo, se sostiene en unos principios que permanecen inalterables y que constituyen la esencia del negocio y de la familia propietaria.
42
IESE Business School
IESE Business School
43
El reto de de la familia familia empresar empresaria, ia, pues, se basa basa en trasladar ese sistema de valores desde el entorno familiar al empresarial. Para Para conseguirlo es importante impo rtante dotarse de un conjunto de estructuras y procesos que ayuden a articular, plasmar y compartir los valores tanto en el entorno familiar como en el empresarial, y que ayuden a identificar una visión y una misión que guiarán el trabajo del día a día hacia el futuro.
VISIÓN Cuando hablamos de la visión nos referimos referimos a lo que los anglosajones suelen llamar el common dream, es decir, un sueño compartido por los miembros de la familia para el futuro. La visión es algo aspiracional, que marca el rumbo de la empresa a largo plazo. Identiicar esta visión, hacerla explícita y compartirla con todos los miembros de la familia y de la empresa es imprescindibl imprescindible e paraalgenerar compromis o emocional y remar unísonoun encompromiso esa dirección.
MISIÓN La misión es la razón de ser la empresa: ¿qué necesidad real de la sociedad estamos satisfaciendo con nuestra actividad? Desde lo más tangible a lo más tácito, tá cito, las empresas nacen para satisfacer necesidades que se detectan en el mercado. mercado. Google, por ejemplo, se ha impuesto la misión de “organizar la información del mundo y hacerla universalmen universalmente te accesible 15 y útil” . En el mundo de lo tangible, de lo físico, en uno de los sectores más tradicionales y con más competencia, la multinacional textil t extil GAP encuentra también una misión propia: “Gap Inc. es un constructor de marca. Creamos conexiones emocionales con clientes de todo el mundo a través de un diseño de producto inspirador,, experiencias únicas en la tienda y un inspirador marketing convincente” 16.
Como vemos, la misión expone de forma clara, simpliicada y directa la razón de ser de la empresa, y en la empresa, familiar o no, ayudará a decidir cuál es la mejor estructura de gobierno y dirección para ejecutarla. 15. Más información en Google. URL: www.google.com/intl/en/ about/ 16. Más información en GAP. URL: www.gapinc.com/content/ gapinc/html/aboutus.html
44
IESE Business School
45
IESE Business School
¿Existen unos valores diferentes en la empresa familiar que en las demás? A la hora de exponer públicamente los valores que las representan, las empresas familiares y no familiares muestran obviamente muchos puntos en común. Todo aquello que atañe al universo puramente empresarial como puede ser la orientación al cliente, la transparencia, el compromiso con la calidad, entre muchos otros, aparece de forma indistinta en unas y otras empresas. Pero cuando salimos de este ámbito común, hay algunos valores que aparecen mayormente o de forma destacada en las empresas familiares.
IESE Business School
46
1
4
Generosidad.
Comunicación.
La familia que se ha formado y crecido en un territorio
Una de las claves para mantener la cohesión y el bienestar de
puede sentirse fuertemente vinculada a él. En este contexto, la generosidad alora como un valor que permite contribuir al desarrollo de ese territorio en el que se sienten enraizados.
todos los miembros de la familia es mantener una comunicación luida y constante. Esta necesidad de comunicación se hace extensiva incluso a los familiares que no están implicados directamente en el día a día de la empresa, porque de ello depende que se sientan vinculados e implicados en los resultados.
2 Humildad.. Humildad La empresa familiar entiende este valor como un recordatorio de lo que uno es, para poder así mantener “los pies en el suelo”. El éxito y el crecimiento empresarial, aunque son objetivos de cualquier empresa, también pueden conllevar amenazas si los miembros de la familia pierden de vista su posición real respecto al suelo que les sostiene.
3 Servicio. En línea con la humildad, la vocación de servicio es un valor que alora especialmente en la empresa familiar, donde existe el riesgo de pensar que la empresa está al servicio de uno mismo y de la familia, y no al revés.
5
Reputación. Reputación. Todas las empresas se juegan su futuro en su reputación social. Pero en la empresa familiar,, además, la reputación familiar de la empresa pone en juego la reputación de la familia, y viceversa. ¿Cuantas empresas familiares por marca el apellido dellevan la familia? Cuando ambas realidades comparten incluso el mismo nombre, es evidente que la reputación también es compartida. Es por ello que en la empresa familiar el cuidado de la reputación es un valor esencial, porque viene a preservar no sólo la empresa sino también el apellido.
IESE Business School
47
¿Qué valores nos ayudan a sentirnos como una familia empresaria? Además de éstos, la lista de valores especialmente presentes en la empresa empresa familiar incluye también lo que podríamos definir como “valores aprendidos”, es decir, decir, todo aquello que uno ha visto hacer en casa desde que nació. Valores con los que uno va creciendo y que incorpora ya de mayor a su manera de gestionar la empresa familiar.
Valores como el espíritu Valores emprendedor,, la cultura del emprendedor esfuerzo, la importancia de la disciplina, el respeto, etc. Y es que a diferencia de las otras empresas, en la empresa familiar las personas reciben
personal y social, como lo puede ser la obligación de alimentarlos, de educarlos, o de enseñarles a convivir en sociedad, entre muchas otras. Pero en la familia empresaria existe, además,
una educación que contempla desde que nacen su posible incorporación a la empresa cuando llegue el momento y en el rol para el que estén mas capacitados.
una característica propia que debería tomarse como una obligación: desarrollar en ellos la ilusión por el proyecto empresarial familiar. familiar.
Es evidente que todas las familias tienen ciertas obligaciones para con sus hijos. Son obligaciones que se inscriben en un ámbito
En concreto, para sentirse como una familia empresaria, es importante infundir dos valores en las siguientes generaciones:
IESE Business School
48
ESPÍRITU EMPRENDEDOR En cualquier posición que terminen ocupando los descendientes en la empresa, este espíritu emprendedor permitirá a la empresa seguir innovando para adaptarse a los tiempos. Incluso a nivel de los accionistas17, el espíritu emprendedor es clave para apoyar las decisiones que garantizarán un futuro para la empresa.
ORGULLO DE PERTENENCIA Desde pequeños, los miembros de la familia pueden ir aprendiendo qué es, qué hace y cómo lo hace la empresa. La idea de que su familia está al mando de una empresa competitiva en los negocios y socialmente responsable, contribuye a generar un orgullo de pertenencia y por consiguiente una voluntad de conservar este patrimonio y contribuir a que perdure en el tiempo.
17. Más información en “Accionistas: la importancia de que toda la propiedad se sienta responsable”, p. 87.
IESE Business School
49
Pero, ¿cómo se transmiten estos valores?
1 Dar eje ejemplo. mplo. Nuestra observación como investigadores nos ha llevado acentenarias conirmar que empresas familiares que hana llegado a ejemplo han las sabido transmitir estos valores partir del que dan los miembros de la familia, de generación en generación. En algunos casos, esta formación en valores puede ser más explícita, nombrando mentores que trabajen con las futuras generaciones, ya sean miembros de la familia de la generación anterior o incluso personas externas.
2
responsabilidad bilidad de de la herencia. herencia. Educar en la responsa Cuando una persona nace en el seno de una familia empresaria, podría correr el riesgo de dar por sentado que algún día dirigirá el negocio que tarde o temprano heredará, sin mayores esfuerzos. La educación en valores pasa por evitar este espíritu acomodaticio, inculcando la idea de que todos los privilegios conllevan una gran responsabilidad. Sentir la responsabilidad de la herencia es clave para que las futuras generaciones se impliquen en el futuro de la empresa, incluso aunque aunque sea solamente desde el rol de accionistas responsables18.
18. Más información en “Accionistas: la importancia de que toda la propiedad se sienta responsable”, p. p . 87.
IESE Business School
50
3 Plantar la semilla de la meritocr meritocracia acia19. Las futuras generaciones deben saber que el hecho de ser parte de la familia no les coloca directamente en un puesto dentro de la empresa. Al contrario, es importante hacerles entender desde que son muy jóvenes que deben demostrar que son merecedores de esta herencia empresarial.
4 Respeta Respetarr las vocaciones vocaciones individuale individualess20. No todasformar las personas que nacen en una familia empresaria querrán parte activa de la empresa familiar. familiar . Para evitar conlictos y mantener la unidad familiar - clave para la supervivencia de la empresa - es muy importante respetar las voluntades individuales de la siguiente generación y mantener una comunicación luida desde bien jóvenes sobre lo que espera cada uno.
5
Documentar tar la historia historia familiar familiar.. Documen La transmisión de valores a lo largo de las generaciones es e s más efectiva si los más jóvenes conocen y entienden bien sus orígenes.
19. Más información en “¿Cuáles son los cinco errores típicos que debemos evitar?”, p. 124. 20.. Más 20 Más inform informació ación n en “Felic “Felicidad idad:: la importan importancia cia de que que todos todos los miembros miembros de la la familia encuentren su espacio”, p. 133.
51
IESE Business School
3
IESE Business School
52
GOBIERNO EMPRESARIAL la importancia de crear instituciones
IESE Business School
53
L A I O R N A S R E E I R B P O M G E
3
¿Por qué necesitamos un sistema de gobierno incluso más que otras empresas?
Las empresas familiares se enfrentan a un riesgo propio de su condición: la excesiva dependencia de las personas que ocupan los puestos clave de la organización. En muchos casos, una misma persona ostenta la propiedad de la empresa, lidera el gobierno de la misma, y es el máximo responsable de la gestión diaria. Esta concentración de funciones en una misma
pone en riesgo a la empresa. Los roles son importantes, pero las personas que los desempeñan deberían poder cambiar a lo largo del tiempo. Evitar esta dependencia implica un esfuerzo por racionalizar una realidad muy emocional, propia del ámbito familiar, en que las relaciones personales y afectivas lo son todo. Por ello, la coniguración de un sistema institucional con vocación de
persona, o en unos pocos familiares, puede conducir a una falta de lo que los anglosajones denominan accountability , es decir, la necesidad de rendir cuentas sobre lo que hacemos. Esto supone un riesgo claro para la perdurabilidad de la empresa, porque en estos casos, si las personas que concentran todo el poder se retiran o fallecen, la empresa queda “huérfana” y se resiente de tal forma que las
transmitirse de generación en generación ofrece un marco racional, objetivo y estratégico en el que esas relaciones quedan supeditadas de una forma consensuada y sin conlicto al bien de la empresa.
consecuencias pueden resultar traumáticas si no letales.
están al frente de la empresa son las que deben superar las variables emocionales, los “egos” y las dependencias, y apostar fuertemente por la institucionalización. Si ellos no lo hacen, la empresa difícilmente será sostenible a lo largo de las siguientes generaciones. Tan importante como deinir una coniguración institucional, es especiicar qué rol va a tener cada órgano, para evitar que las funciones estén
Para neutralizar este riesgo, en la empresa familiar es todavía más necesaria que en el resto de empresas la institucionalización. Estructuras que permitan organizar la propiedad, el gobierno y la gestión diaria. Las personas pasan, pero las instituciones perduran. La excesiva dependencia empresarial respecto de unas personas concretas debilita y
La implicación y decisión de los miembros de la familia es clave para que este proceso de institucionalización se complete con éxito, porque justamente las personas que
mezcladas como suele ocurrir sobretodo durante el liderazgo de la primera generación.
54
IESE Business School
IESE Business School
55
COMITÉ DE DIRECCIÓN Disponer de un Comité de Dirección evita concentrar el poder de decisión del día a día en manos de una sola persona. La creación de un equipo directivo con miembros que pueden ser o no ser miembros miembros de la familia, ayuda a neutralizar la dependencia de la empresa respecto a una sola persona y se pluralizan los puntos de vista con el consiguiente enriquecimiento del proceso de toma de decisiones.
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
21
El dede Administración deConsejo gobierno la empresa. Enesélelseórgano plantea n plantean las disyuntivas y se toman las decisiones estratégicas que marcarán el rumbo de la empresa a largo plazo. La composición de este órgano es clave para garantizar que el futuro de la empresa está en manos de un equipo con la experiencia y la visión necesaria. Que estas est as personas puedan provenir tanto de dentro como de fuera de la familia propietaria, ayuda a contar con personas menos vinculadas sentimentalmente y cuyas decisiones deberían tener menos carga emocional.
21. Más informac información ión en “¿Cuál ¿Cuál es el el rol rol del del Consejo Consejo de Admin Administr istració ación?” n?”,, p. 58.
IESE Business School
56
Familia y el gobierno empresarial ¿Cómo evitar que las relaciones familiares interieran en la composición de los órganos de gobierno empresarial? Una de las cinco reglas básicas22 para que la relación entre familia y empresa no genere conlictos es conlictos es sencilla de decir decir,, y difícil de hacer: hay que tratar a la empresa como empresa, y a la familia como familia. Para poner este principio en práctica, es importante identiicar y mantener los criterios que nos hacen tomar decisiones en cada uno de los ámbitos. En la empresa, las personas deberían acceder a los diferentes puestos dentro de la estructura operativa o en los órganos de gobierno únicamente rigiéndose por la meritocracia, es decir: cada puesto está ocupado por la persona mejor preparada para ello. En cambio, en el caso de la familia es obvio que no debe juzgarse a las personas por lo que hacen, sino quererlas por quienes son. El universo familiar es el de las relaciones de afecto, un universo en el que sus miembros no están para competir en el mercado,, sino para cuidar la relación entre ellos. mercado Esta diferencia fundamental nos sitúa frente a dos realidades que parecen antagónicas. Pero esa enorme distancia, en lugar de ser una amenaza, debe verse como una oportunidad, porque respetándola y actuando acorde con las grandes diferencias que existen entre un ámbito y otro es donde está la clave para la supervivencia tanto de la empresa como de la familia.
22. Más info informac rmación ión en “¿C ¿Cuále uáless son son las las cinco cinco regl reglas as de oro oro para para evi evitar tar con conlict lictos? os?”, ”, p. 120.
IESE Business School
57
¿Cuál es el rol del Consejo de Administración?
El Consejo de Administración es el órgano más estratégico del gobierno de la empresa familiar. Monitorizando y guiando al Comité de Dirección, el Consejo de Administración vela por la continuidad de la empresa y su proyección a largo plazo. En la empresa familiar, familiar, este órgano debe ser capaz de llevar a cabo estas funciones añadiendo un ingrediente a sus deliberaciones: lo familiar. familiar. El hecho de que la propiedad de la empresa esté en manos de una familia coniere tanto a los integrantes del Consejo de Administración como a sus decisiones unos tintes diferentes que en el caso de empresas cuyos accionistas no tienen una vinculación emocional. Sin ánimo de exclusividad enumeramos a continuación algunas tareas del Consejo de Administración. Algunas las debe hacer el propio consejo, mientras que otras deben facilitar y asegurar que se hagan.
1
2
Misión, visión y valores23.
Estrategia. Estrategia.
El Consejo de Administración, como delegado de la propiedad, debe ayudar a transmitir al
Los miembros del Consejo son, o deberían ser, ser, profesionales con una amplia experiencia
Comité delaDirección cuáles son la misión, visión, y los valores que la propiedad ha deinido para la empresa.
yque un puede criterioenriquecer muy valioso la información y las ideas del Comité de Dirección a la hora de desarrollar la estrategia. No obstante, es importante que los roles estén bien deinidos24 y que al Consejo de Administración le corresponda la aprobación de la estrategia y no su desarrollo. desarrollo.
23. Más 23. Más inform informació ación n en “Valor “Valores, es, visión visión y misión: misión: la iimport mportanc ancia ia de de saber saber hacia hacia dónde dónde vamos”, p. 41. 24.. Más 24 Más inform informació ación n en en “¿Por qué necesita necesitamos mos un siste sistema ma de gobier gobierno no inclu incluso so más más que otras empresas?”, p. 54.
IESE Business School
58
3
4
Control.
Impulsar el desarrollo desarrollo institucional 25.
Para asegurar la continuidad de la empresa, el Consejo de Administración debe controlar tanto la estrategia que se ha marcado para el largo plazo, como la salud inanciera de la empresa. No seguir la estrategia que marca el plan de negocio puede ser dañino, pero no poder atender los compromisos compromisos inancieros es letal.
El Consejo de Administración debe impulsar el desarrollo institucional institucio nal que garantizará la no dependencia de personas concretas para que la empresa siga hacia delante. Las personas pasan pero las instituciones perduran. El Consejo de Administración debe impulsar el desarrollo de estructuras y procesos que garantizarán que todo perdure independientemente independie ntemente de quien esté ocupando cada cargo en cada momento.
5
6
Sucesión Sucesión..
Liderazgo. Liderazgo.
En todos los Consejos de Administración, sean de una empresa familiar o no, tiene que
Además de las funciones que debe desarrollar en primera persona, el Consejo de
haber plan dede sucesión del primerun ejecutivo la empresa. Resultaría temerario no tener un plan contingente que permita que la actividad empresarial no se interrumpa si le ocurre algo al máximo directivo. Disponer de este plan y facilitar su puesta en marcha es una de las obligaciones del consejo de administración.
Administr Administración ación también tiene la responsabilidad de velar por que otros - principalmente el Comité de Dirección - hagan sus funciones. Por ejemplo: una vez aprobada la estrategia, el Consejo de Administración vela por que el Comité de Dirección la ejecute correctamente. También velará por la consecución de resultados, o por el desarrollo del talento directivo directivo del equipo que está involucrado en el día a día de la empresa.
25. Más informac información ión en “¿Por qué necesita necesitamos mos un siste sistema ma de gobier gobierno no inclu incluso so más más que otras empresas?”, p. 54.
IESE Business School
59
¿Cuál es el rol del Comité de Dirección? A diferencia del Consejo de Administración, el Comité de Dirección es un órgano dedicado a establecer las acciones para cumplir los objetivos en el día a día. Lo integran miembros del equipo directivo y su horizonte
La relación entre el Comité de Dirección y el Consejo de Administración es muy estrecha y a menudo cuesta separar las funciones de uno y otro órgano, ya que están muy vinculadas entre ellas.
de actuación es el corto plazo, aunque sin perder de vista la importancia de los objetivos estratégicos de la empresa a largo plazo.
Pero hay que hacer un esfuerzo por mantener esa separación. Gobernar y dirigir son cosas distintas.
En la empresa familiar, familiar, disponer de un Comité de Dirección - cuyos integrantes pueden o no ser miembros de la familia - ayuda a neutralizar la dependencia de la empresa respecto a una sola persona, al tiempo que se pluralizan los puntos de vista a la hora de tomar las decisiones operativas en el día a día.
60
IESE Business School
61
IESE Business School
IESE Business School
62
TAREAS DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN Ejecutar estr estrategias ategias y cumplir presupuestos. presup uestos. El Comité de Dirección es el encargado de elaborar el plan losanuales, planes operacionales y losestratégico, presupuestos que deberán ser aprobados por el Consejo de Administración. Una vez aprobados, el Comité de Dirección tiene la responsabilidad de cumplir con estos presupuestos y estrategias a través de las decisiones operativas del día a día.
Estruc Estructur tura a organizativa. organizativa. Para cumplir los objetivos, el Comité de Dirección debe asegurarse de que dispone de la estructura organizativa mejor diseñada para conseguirlo. Deinir funciones, delegar autoridad y asignar responsabilidades a quien mejor pueda cumplir con cada tarea es la mejor fórmula para que las decisiones más operativas respondan y contribuyan a conseguir los objetivos estratégicos.
Comunicación. Estando en contacto directo y diario con toda t oda la organización, el Comité de Dirección tiene la responsabilidad responsabilid ad de informar con transparencia, exactitud y convencimiento de todo aquello que pueda afectar a la empresa y las personas que la forman.
Evaluar y desarrollar desarrollar el talento directivo. El Comité de Dirección tiene la oportunidad de observar de cerca el desempeño de cada miembro de la empresa. Evaluarlo y compensarlo de la manera más adecuada es la mejor forma de tener unos empleados satisfechos, y corregirlo en caso necesario es clave para mantener una organización en la que todo el mundo suma.
63
IESE Business School
4
IESE Business School
64
GOBIERNO FAMILIAR la importancia de crear instituciones
IESE Business School
65
O R N A R I E I L I B M O A G F
4 ¿La familia también necesita estructuras de gobierno? Como ya hemos mencionado la regla de oro para la pervivencia de la empresa familiar es “tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia”. Pero, ¿con qué ayudas contamos
Con estos órganos y estructuras, la familia empresaria no sólo se refuerza como tal, sino que también lo hace su vinculación con la empresa, estableciendo
para conseguirlo? Sin duda, estructuras de gobierno sonlas el mejor equipamiento para contribuir a este objetivo, tanto en el universo empresarial como en el puramente familiar. familiar.
una que añade valor tantorelación a una como a la otra. En eventuales situaciones de crisis, estas herramientas ofrecen un marco estable y objetivo que contribuye a la resolución de conlictos.
Así como en la empresa contamos con el Consejo de Administración y el Comité de Dirección26, en el entorno familiar es aconsejable disponer de otros órganos como el Consejo de Familia y la Asamblea Familiar o estructuras como la Family Oice todo ello respaldado por herramientas como la Constitución Familiar. Familiar.
26. Más 26. Más inform informació ación n en en “¿Por qué necesita necesitamos mos un siste sistema ma de gobier gobierno no inclu incluso so más más que otras empresas?”, p. 54.
66
IESE Business School
67
IESE Business School
IESE Business School
68
¿Qué nos aporta tener un Consejo de Familia? El Consejo de Familia Familia es un ámbito de deliberación y debate, un foro en el que la familia puede relexionar y tomar decisiones que afectan al futuro de todos sus miembros. Disponer de un Consejo de Familia es la mejor manera de preservar la unidad familiar respecto a los devenires de la empresa, ya que establece un marco de debate resguardado y estructurado, en el que se pueden gestionar mejor las emociones y en el que se puede velar activamente por representar los derechos y aspiraciones de todos los miembros de la familia. Así, el Consejo de Familia se convierte en un espacio de comunicación que no sólo ampara sino que también promueve promuev e el diálogo entre los miembros de la familia. A su vez, el Consejo de Familia establece una vía de comunicación directa con la empresa, a través del Consejo de Administración, contribuyendo así a mantener siempre vivo el vínculo entre familia y empresa.
IESE Business School
69
Funciones y responsabilidades del Consejo de Familia
La propiedad de una empresa implica muchas y diversas consecuencias para la familia empresaria. El Consejo de Familia nace para ocuparse justamente de todo lo que se sitúa en este espacio de intersección, aportando luz sobre todo aquello que necesita ser visualizado, debatido, y decidido con el mayor consenso para evitar conlictos, o en caso de producirse, para superarlos.
1
Explicitar Explicitar la visión, la misión y los valores. valores.
2
Establecer un plan Establecer plan estratégico familiar familiar..
El Consejo de Familia debe ser un espacio en el que se articulen las creencias y valores de la familia empresaria y se plasmen en una visión del proyecto,, una misión y un plan proyecto
El plan estratégico familiar debe identiicar cómo es y dónde se encuentra hoy la familia y cómo queremos que sea y dónde se quiere encontrar en el futuro. futuro. Las preguntas son muchas y
de acción para la familia. T Todo odo ello puede acabar ijándose en una Constitución Familiar27, pero incluso si esto no sucede, es una función imprescindible del Consejo de Familia articular las creencias y los valores de la familia y hacer explícita cuál es su misión como familia empresaria. Así mismo es fundamental ponerse de acuerdo en una visión común del proyecto a largo plazo.
muy variadas... ¿se admitirá a todos los miembros de la familia en la empresa? ¿habrá espacio para profesionales independientes? ¿qué méritos hay que acreditar para acceder a según qué cargos? El Consejo de Familia ofrece un marco de debate tranquilo y ordenado en el que poder deliberar todas estas cuestiones que marcan el plan estratégico de la familia.
27.. Más 27 Más inform informació ación n en en “¿Necesit ¿Necesitamos amos una Constituc Constitución ión familiar? familiar?”, ”, p. p. 82. 82.
IESE Business School
70
3
4
lass políticas políticas Definir la sucesorias. sucesorias.
Diseñar canales de información. información.
No de decidir quiéna seráseeltrata sucesor en la próxim próxima generación empresarial, sino de establecer un plan de sucesión28 que permita llevar a cabo todo el proceso de la forma más natural y menos traumática posible cuando llegue el momento.
La utiliza el Consejo de empresa Administración como portavoz a la propiedad, y del mismo modo la familia debe utilizar el Consejo de Familia para recibir toda esa información y trasladarla a todos los miembros de la familia. La información es clave para mantener el vínculo entre familia y empresa.
5
6
Velar por la gestión del patrimonio. patrimonio. Para velar por el mantenimiento y gestión del patrimonio, no sujeto al riesgo del negocio principal, y para velar por seguir incrementándolo, se puede optar por la creación creación de una Family Oice29. Impulsando la creación de esta oicina, el Consejo de Familia estará proporcionando una herramienta no sólo de gestión del patrimonio sino también un elemento aglutinador para mantener la unidad familiar. familiar.
Velar Velar por la vigencia de la Constitución Familiar. Familiar. El Consejo de Familia debe impulsar la creación de una Constitución Familiar30 en la que se ije esa hoja de ruta que la familia sigue acorde con sus principios y valores. Una vez construida esta poderosa herramienta, el Consejo de Familia debe - además - velar porque se desarrolle y se comunique a todos los miembros de la familia, y porque se mantenga actualizada y puesta al día con el paso del tiempo.
28. Más 28. Más inform informació ación n en en “Suce “Sucesión sión:: la importanc importancia ia de de prepa prepararn rarnos os para para un cambi cambio o de ciclo”, p. 99. 29.. Más 29 Más inform informació ación n en “¿Qué ¿Qué debe deberíam ríamos os esper esperar ar de de una una Fami Family ly Office Office?”, ?”, p. 72. 72. 30. Más información en “¿Necesitamos una Constitución familiar?”, p. 82.
IESE Business School
71
¿Qué deberíamos esperar de una Family Ofce? La Family Office es el instrumento con el que la familia empresaria decide dotarse para velar por la preservación del patrimonio.
Hasta aquí es lo que la mayoría de las familias esperan, pero - bien utilizada - la Family Oice resulta una poderosa herramienta que contribuye a la unidad de la familia convirtiéndose en un verdadero verdader o elemento aglutinador. aglutinador. Toda familia empresaria debe esperar que su Family Oice trabaje por:
1. 2. 3.
Preservar el patrimonio familiar31 Mantener la unidad familiar32 Servir de incubadora de talento y nuevas ideas emprendedoras en el seno de la familia empresaria.
La primera de estas funciones es seguramente la que lleva a todas las familias a impulsar la creación de una Family Oice: el negocio familiar crea un capital y la Family Oice nace para preservarlo. Precisamente la clave para sacar el máximo valor de la Family Oice está en entender qué entendemos por ese “capital” que ha creado el negocio familiar.
31. Más información en “¿Por qué otros tipos de capital, además del inanciero, debe velar la Family Office?”, p. 74. 32. Más información en “¿Cómo puede contribuir una Family Office a mantener la unidad familiar?”, p. 78.
72
gestión de lo La gestión puramente pur amente económic económicoo y financiero financiero se puede realizar de muchas formas much muchoo más sencillas y externas a la familia, subcontr subcontratando atando una fórmula clásica de gestión de de patrimonio. patrimonio. El valor añadido añadido de de la Family F amily Office radica radica en contemplar el capital que debe preservar de una forma mucho más amplia que el puro capital financiero, financier o, gestiona gestionando ndo no tan solo la riqueza económica sino también el capital humano, el talento, las ambiciones personales, los valores y principios de la familia, entre muchas otras.
IESE Business School
IESE Business School
73
¿Por qué otros tipos de capital, además del nanciero, debe velar la Family Ofce? La F Family amily Office es un instrumento instrumento con un alto valor añadido para la familia empresaria, siempre y cuando se esté utilizando de la forma más correcta y sacándole sacándole el máximo partido. partido. Par ara a conseguirlo, es importante observar el capital empresarial como algo no puramente pur amente económic económicoo y financiero, financiero, sino con muchas otras dimensiones.
74
IESE Business School
75
Capital intelectual. La pervivencia de la empresa familiar pasa por encontrar talento en cada una de las generaciones de la familia empresaria. La Family Oice debe velar por el desarrollo intelectual y el espíritu emprendedor de las personas que - en el futuro – tomarán el relevo generacional al frente de la compañía.
Capital humano. Entender dónde está el talento de cada persona es una labor esencial que la Family Oice debe realizar para todos los miembros de la familia en el momento oportuno de su ciclo vital, empezando desde muy jóvenes. No todos tienen que ser directivos, ni todos deben dedicarse a lo mismo. Ayudar a gestionar este capital humano es clave para que todos los miembros encuentren su lugar, ya sea dentro o fuera de la empresa familiar.
Capital relacional. Las relaciones personales son un capital especíico de la empresa familiar. familiar. Entender cómo se relacionan los individuos de una misma familia y aprender a resolver conlictos es esencial para una familia empresaria. A diferencia de las demás organizaciones, en la empresa familiar hay muchas más emociones en juego y la gestión del conlicto puede resultar más compleja. Desde la Family Oice hay que hacer un esfuerzo por comprender estas relaciones y construir c onstruir mecanismos de resolución de conlictos para cuando c uando aparezcan.
IESE Business School
IESE Business School
76
Capital social. La ilantropía es un poderoso elemento aglutinador en cualquier organización. Ayudar a los demás es algo consustancial a la naturaleza humana. Bien gestionada de forma profesional, profesional, la ilantropía ilant ropía puede ser un elemento excelente para aglutinar a los miembros de una familia.
Capital operativo. ¿Qué valor tiene la cultura del esfuerzo? En la empresa familiar, muchísimo. La actitud ante el trabajo, el compromiso con los resultados, en deinitiva, el valor que cada persona le da a su propio trabajo es un capital precioso que se debe preservar y transmitir, porque es esta implicación y esta cultura del esfuerzo lo que hará posible que la empresa familiar pase de generación en generación.
IESE Business School
77
¿Cómo puede contribuir una Family Office a mantener la unidad familiar? No todos los miembros de una familia empresaria forman parte activa del negocio de la familia. Aún así, las estructuras de gobierno familiar33 cubren el importante objetivo de hacer a todos partícipes de la empresa, para compartir, compartir, vincular, y comprometer a todos los miembros en el devenir de la empresa familiar, familiar, porque de esta y sentimiento de pertenencia depende en buena parte la unidad pervivencia de la empresa en el tiempo. La Family Oice debe contribuir desde sus funciones a mantener la unidad familiar.. Para ello debe ocuparse prioritariamente de estas tres familiar tareas, entre otras:
Ofrecer ventajas individuales y familiares. La Family Oice ofrece unas prestaciones muy amplias a todos los miembros de la familia. A nivel personal, solo por ser miembros la familia y aunque no esténde vinculados directamente al negocio, puede gestionar el patrimonio personal, ocupándose de las inanzas, el pago de impuestos, el diseño de estrategias para reducir las cargas impositivas, etc. Los familiares aprecian estos servicios que son posibles gracias a pertenecer al grupo, y saben que se están beneiciando de economías de escala ya que gestionando el patrimonio en grupo se pueden conseguir beneicios mayores mayor es que yendo cada uno por separado. Así, todos los miembros de la familia sienten que tienen ventajas tangibles.
Cuidar de la liquidez de los accionistas.
para las personas que por alguna razón quieren convertir en líquidas algunas o todas sus acciones. Es normal que algunos de los familiares que no están vinculados directamente a la gestión o gobierno de la empresa puedan tener alguna necesidad de líquido, y la familia puede solventarla a través de la Family Oice.
Gestionar la actividad filantrópica. En la estructura de gobierno de la familia empresaria, ya sea a través de la Family Oice o de otras estructuras especializadas, es bueno dar cabida a la gestión profesional prof esional de la ilantropía. ilantropía. Así, la familia siente que puede contribuir a la sociedad de una forma profesional profesional y organizada. La ilantropía es un elemento aglutinador34 de tremenda potencia especialmente en las generaciones más jóvenes, en las que lo no-económico cada vez tiene más valor. Por Por tanto, la gestión de este capital social se perila como una de las líneas estratégicas de futuro. futuro.
La empresa familiar no puede ser una jaula de oro. Hay que tener mecanismos de salida 33. Más información en “¿La familia también necesita estructuras de gobierno?”, p. 66. 34. Más información en “¿Por qué otros tipos de capital debe velar la Family Office?”, p. 74.
78
IESE Business School
IESE Business School
79
¿Qué errores debemos evitar cuando disponemos de una Family Ofce? La experiencia ha demostrado que existen algunos errores que se repiten en la gestión de la Family Office. Todos ellos surgen de una manera u otra de un error esencial: la concepción del Family Oice como un instrumento puramente o inanciero, inanciero , sinlatener en cuenta cuent a toda la complejidadeconómico del patrimonio que tiene empresa familiar y que está determinado, precisamente, por esa característica de ser una familia. Algunos de los errores más típicos en la gestión de una Family Oice son:
económico. Centrarse en lo económico. El capital humano es la única fuente de capital económico. En otras palabras, es un error centrarse en lo inanciero sin atender y desarrollar el peril intelectual y el talento de las personas, porque en la empresa familiar la pervivencia del negocio está sujeta a disponer de personas dentro de la familia que puedan liderarlo.
gestionar ar adecuadame adecuadamente nte No gestion los riesgos. riesgos. Ninguna organización está exenta de riesgos. Las Family oice no son una excepción. Tienen un riesgo intrínseco ligado a la gestión del capital inanciero que debe tratarse con una adecuada asignación de activos a ctivos coherente con el nivel de riesgo que la familia es capaz de soportar. Pero también hay riesgos ligados a las personas que hay que saber gestionar. El establecimiento de foros de debate en los que entender el nivel de aversión al riesgo de cada persona es fundamental.
IESE Business School
80
Ser dem demasiado asiado estáticos estáticos.. A menudo se piensa que la gestión de la riqueza es algo estático. est ático. Pero las familias son una realidad en constante evolución. Hay nacimientos, defunciones, enlaces y separaciones. Por tanto, la gestión de este patrimonio debe estar en línea de este dinamismo y hay que gestionarlo de la misma manera.
Considerar una unidad de tiempo errónea. errónea. En la empresa familiar la unidad de tiempo no se mide por ciclos económicos, sino por generaciones. Por tanto, el plan estratégico e stratégico debe ijar los objetivos teniendo en cuenta en qué generación estamos, qué objetivos marcamos paraen ésta cuáles nos ijamos para conseguir la ysiguiente.
P Pensar ensar en en términos términos cuantitativos cuantitativos y no cualitativos. cualitativos. Cada familia es un mundo. Cada una tiene su propia historia, un patrimonio vital de gran importancia que sin duda es el elemento aglutinador número uno y la principal fuente de orgullo de pertenencia. Gestionar el patrimonio de una forma cuantitativa, sin tener en cuenta todos los matices cualitativos de cada familia en particular es uno de los errores más típicos que se deben intentar evitar.
IESE Business School
81
¿Necesitamos una Constitución Familiar?
Constitución tución Familiar Familiar es es un instrument instrumentoo que La Consti se ha utilizado en el entorno de la empresa familiar desde los años ochenta del siglo veinte. Con ella, se pretende contribuir a una mejor convivencia de las familias empresarias, de generación en generación. En la Constitución Familiar se plasma todo el universo de valores y creencias de la familia empresaria, y se ija la hoja de ruta que la familia seguirá acorde con estos principios. Más que un documento, la Constitución Familiar culmina un proceso de debate y relexión en el que todos los miembros de la familia pueden exponer su visión, y así mantener un diálogo sobre todo aquello que los une y también sobre todo aquello que los separa.
En la empresa familiar, que no solo está ligada a los devenires del mercado como el resto de empresas, sino también a lo que acontezca en el seno de la familia empresaria, disponer de una Constitución Familiar es una oportunidad inestimable para conocerse mejor, mejor, para evitar sorpresas, y para aglutinar a todos los miembros en torno a un proyecto común que se ha hecho explícito y consensuado.
82
IESE Business School
IESE Business School
83
¿Cuáles son los cuatro pilares de una Constitución Familiar?
1
2
ser.. Razón de ser
Tipología. Tipología.
¿Cuál es el objetivo de la familia empresaria? Todo lo que se ha identiicado en el Consejo de Familia35 en cuanto a visión, misión, y valores de la familia empresaria, tiene la oportunidad de ijarse de forma explícita en la Constitución Familiar. Este pilar es uno de los cimientos más importantes y fuertes de la empresa familiar, porque nos dice cuál es el sistema de creencias y valores que guiarán a la empresa hacia el futuro, y que deben transmitirse de generación en generación. Las ideas de trascendencia y legado, que son en deinitiva la esencia de la empresa familiar, familiar, se ijan en la Constitución Familiar cuando hacemos explícita la razón de ser única e intransferible de cada familia.
Dentro de los planes para el futuro debe haber una idea clara de qué tipo de empresa familiar se quiere ser36. Si estamos construyendo una empresa artesanal en la que prima un oicio, o bien una empresa de gobierno familiar, familiar, o incluso si lo que deinirá a la familia serán las inversiones que hará en otros negocios. La Constitución Familiar es el instrumento que nos permite ijar estas discusiones constructivas y combinar todo ello con el análisis del estadio en el que se encuentra la empresa37. Cuanto más longeva es una empresa, y más generaciones se han unido a sus ilas, más importante es diversiicar el negocio para dar cabida a nuevos miembros de la familia y evitar conlictos fruto de la pugna por el el poder. poder. La Constitución Familiar permite observar y prever para que la empresa pueda evolucionar igual que lo hace la familia, creando nuevos negocios que abran nuevos espacios donde los miembros de las siguientes generaciones puedan desarrollar sus voluntades con plena satisfacción y aportando todo su talento.
IESE Business School
84
3
4
Expectativas.
Extinción.
¿Qué esperamos de la empresa familiar? ¿rendimiento económico? ¿sensación de seguridad de¿orgullo un trabajo toda la vida? de para pertenencia en un proyecto que merece la pena? ¿estatus social? Cualquiera de estos temas es legítimo y debe alorar y quedar claro cuando preparamos una Constitución Familiar. Familiar. Sean cuales sean estas expectativas es importante validarlas y consensuarlas con todos los miembros para llegar al máximo entendimiento.
Ninguna empresa, familiar ni no familiar,, dura para siempre. En el familiar caso de las empresas familiares, conviene relexionar acerca de las causas que pueden poner en riesgo la pervivencia de la empresa, y que se pueden agrupar en dos tipologías: - Externas: por causas de mercado, la empresa puede dejar de ser competitiva y desaparecer. También puede recibir una oferta de adquisición, que implicaría que la empresa permanece pero se pierde la propiedad familiar sobre ella. - Internas: por causas familiares, la empresa puede llegar a convertirse en fuente de disputas y amenazar la unidad familiar y la pervivencia de la propia empresa. En ambos casos, haber relexionado sobre ello y consensuar las estrategias a seguir es clave para afrontar lo que nos depare el futuro.
35. Más información en “¿Qué nos aporta tener un consejo de familia?”, p. 69. 36. Más información en “¿Qué tipo de empresa familiar queremos tener?”, p. 27. 37. Más información en “Sucesión: la importancia de prepararnos para un cambio de ciclo”, p. 99.
85
IESE Business School
5
IESE Business School
86
ACCIONISTAS la importancia de que toda la propiedad se sienta responsable
IESE Business School
87
S A T S I N O I C C A
5 ¿Qué pasa con los miembros de la familia que no forman parte activa de la empresa? Seguramente, por grande que sea la empresa, no todos los miembros de la familia van a tener un papel activo en ella. Seguramente, también, no todos los miembros de la familia lo querrían tener aunque pudieran. ¿Dejan por ello de formar parte de la empresa familiar? La experiencia demuestra que no sólo siguen formando parte de la empresa, sino que deberían ejercer esa parte - por lejana que pueda parecer a los centros de decisión - con toda la responsabilidad
e implicación posible.
88
IESE Bussines School
89 Cátedra de Empresa Familiar
Aunque no estén vinculados a la gestión Aunque diaria ni a los órganos de gobierno de la empresa, los miembros de la familia suelen seguir siendo propietarios como poseedores que son de acciones de la empresa. Algunos de estos accionistas se contentarán con serlo sin tener ningún rol añadido, otros buscarán involucrarse de alguna forma hasta quizás convertirse en consejeros dominicales, y también habrá los que, en pleno derecho, decidirán no ser accionistas y liquidar su parte de propiedad sobre la empresa familiar. Y es que ser o no ser accionista de una empresa familiar es un derecho que se ejerce libremente y, fuera de las connotaciones económicas y inancieras, representa una expresión de compromiso y voluntad de continuar un legado iniciado por la familia fundadora. Nadie puede ser obligado a aceptar este legado. Pero si lo aceptan, es importante velar por que su papel sea mucho más activo que en el caso de los accionistas de empresas no familiares.
IESE Business School 89
IESE Business School
90
¿Por qué no debería haber accionistas pasivos, sino accionistas responsables? En cualquier empresa, accionista es aquél que posee una acción de la misma. Pero en la empresa familiar el hecho de que sean accionistas porque hemos creado una sociedad mercantil no signiica que se sientan igual que un accionista de cualquier otra empresa, que puede jugar a comprar y vender sus
y la retroalimentación entre ambos universos, el familiar y el empresarial, no hace falta decir el peligro que supone este alejamiento. Para evitarlo, pues, es imprescindible que toda la propiedad, es decir, todos y cada uno de los accionistas de la empresa, sientan su responsabilidad como miembros de la familia
acciones según devenires del mercado. Enlos el caso de la empresa familiar, más que de accionistas estamos hablando de propietarios. Si sólo contamos con accionistas pasivos, que acuden una vez al año a la Junta General de Accionistas para recoger su parte del dividendo, estaremos perdiendo una valiosa vinculación familiar y todo el talento que estas personas pueden aportar a la empresa.
propietaria. En otras palabras: es imprescindible que aquellos que acepten el legado familiar eviten ser accionistas pasivos, y se conviertan en accionistas
Teniendo cuenta familiar que lo que deine a laen empresa es precisamente la vinculación
responsables.
91
IESE Business School
IESE Business School
92
MUCHO MÁS QUE UN DIVIDENDO Un accionista responsable ante todo sabe qué es lo que tiene, lo valora y se siente cómodo con el proyecto empresarial de la familia a la que pertenece. No se conforma con el dividendo, sino que se siente parte responsable de un proy proyecto ecto conjunto.
LÍMITES QUE IMPLICAN RESPETO El accionista responsable respeta la estructura organizativa y de gobierno de la empresa, y tiene muy clara la frontera entre su posición de accionista y la de los que están en los órganos de gobierno y dirección.
IMPLICA IMPLICACIÓN CIÓN Y Un accionista responsable aporta y pone PROACTIVIDAD a disposición de la empresa sus propias capacidades en favor del futuro de la empresa familiar.. Además, sin tener que saber de todo, familiar sí que sabe a qué tipo de asesor debe acudir cuando se presenta un determinado tipo de problema.
IESE Business School
93
¿Qué derechos pero también qué obligaciones un accionistatiene en la empresa familiar? Ejercer la propiedad de la empresa familiar de una forma responsable responsable implica no sólo beneiciarse de los derechos que conlleva el rol de accionista, sino también hacerse cargo de ciertas obligaciones. Comprender bien este doble rol es lo que permitirá mantener una fuerte vinculación entre todos los miembros de la familia y la empresa, para que todos todos 38 puedan disfrutar así de las ventajas que conlleva ser propietarios de una empresa familiar. familiar. La experiencia demuestra que la mejor manera de conseguir accionistas responsables es crear un clima de responder de sus actos con respecto a la empresa. Es decir, que incluso ellos, que no forman parte activa del negocio, también se sientan responsables de lo que acontece con y en la empresa. Es lo que los anglosajones denominan accountability.. Pero, ¿de qué se pueden sentir accountability responsables los accionistas de la empresa familiar? 38. Más información en “¿Qué ventajas aporta el hecho de ser familia?”, p. 35.
94
IESE Business School
IESE Business School
95
1
4
Valores.
Aval al gobierno.
Los accionistas son miembros
Un accionista responsable tiene
de la familia, porque tanto y deben velarypor lospueden valores empresariales estén acordes con los de la familia.
la obligación deórganos exigir que empresa tenga dela gestión y equipos de dirección responsables y competentes. Sino, su primera responsabilidad consiste en promulgar un cambio en estos órganos de gobierno.
2
Transparencia. Para poder ejercer un rol de propiedad responsable, el accionista debe conocer los estándares de rendimiento que puede esperar de la empresa, y asegurarse de que existen los procesos adecuados de rendición de cuentas.
5
Respeto hacia el accionista. El accionista es propietario y por tanto tiene derecho a conocer determinados aspectos de la empresa que el equipo de gestión directamente vinculado tiene que hacer el esfuerzo de transmitir en un lenguaje sencillo al accionariado.
3
6
Compromiso con los objetivos.
Formación. Formación.
El accionista no sólo debe conocer,, sino también conocer también entender y asumir los objetivos económicos y no-económicos que se ijan en la empresa.
Para que se dé todo lo anterior anterior,, el accionista debe entender un mínimo del mundo empresarial, para poder hablar el mismo idioma que las personas que le informarán.
IESE Business School
96
¿Qué formación debemos garantizar a los accionistas?
Un accionista responsable disfruta de sus derechos pero también se hace cargo cargo de sus obligaciones. Pero, ¿cómo hacerte responsable responsable de algo que no comprendes? comprendes? Sea cual sea la profesión o estudios de los familiares accionistas, es imprescindible que se les facilite la formación necesaria para poder desarrollar su actividad como accionista responsable.
Organización empresarial. empresarial. El accionista debe entender de estructuras de gobierno de las empresas y de las diferentes formas de organización empresarial y las implicaciones que conllevan.
Comunicación. En la empresa familiar la comunicación debe ser luida y permitir el seguimiento de la marcha de la empresa familiar. familiar. El accionista responsable necesita formación para entender cuáles son sus mecanismos de comunicación con los órganos de gobierno. Seguramente en el caso de la empresa familiar no basta con hacer una Junta General de Accionistas al año tal como manda la ley de sociedades mercantiles, sino que se requieren más instrumentos para estar al corriente del devenir de la empresa.
Finanzas. Finanzas. Para poder entender los estados económicos de la empresa, el accionista debe tener un mínimo conocimiento de inanzas y estar familiarizado con conceptos básicos como el cash-low, el apalancamiento, los dividendos, etc.
Fiscalidad. Fiscalidad. Sin entrar en detalle, el accionista debe poder, por ejemplo, entender qué consecuencias iscales conllevará un proceso de sucesión. La transmisión de la propiedad conlleva una cadena de impuestos que el accionista debe entender para poder tomar decisiones.
97
IESE Business School
6
IESE Business School
98
SUCESIÓN la importancia de prepararnos para un cambio de ciclo
IESE Business School
99
N Ó I S E C U S
6 ¿Cuáles son los seis aspectos clave ¿Cuáles a tener en cuenta para preparar un proceso de sucesión? La sucesión es un proceso duro y complejo a muchos niveles, pero también es la conirmación de que la empresa familiar sigue adelante, incorporando una nueva generación de liderazgo. El momento de iniciar un proceso de sucesión ofrece la oportunidad de parar, tomar aire, y volver a plantear toda una serie de cuestiones que permitirán volver a cimentar el ediicio empresarial y prepararlo para una nueva etapa de crecimiento.
Tras más de tres décadas observando e investigando sobre procesos de sucesión en multitud de empresas familiares, hemos identificado seis aspectos aspectos a los que se debería prestar especial atención para tener más posibilidades de éxito:
100
IESE Business School
IESE Business School
101
empresa a El tipo de empres familiar que tenemos tenemos39. No es lo mismo pensar en la sucesión en una empresa en la que hay un oicio, como podría ser un pequeño comercio, o una sucesión en una empresa industrial internacional. El contexto en que se va a producir este proceso de sucesión determinará muchas de las decisiones que hay que tomar.
El estad estadio io en que que se encuentra la empresa. En la empresa familiar existe una dimensión a tener muy en cuenta antes de iniciar un proceso de sucesión: el estadio en que se encuentra la empresa. Existen básicamente tres estadios: propietario controlador; equipo de hermanos; y consorcio de primos. En cada uno de estos estadios el liderazgo a reemplazar tendrá unas características distintas y hay que saber muy bien en cuál de estos estadios estamos antes de iniciar el proceso de sucesión.
La personalidad personalidad del líder líder actual. En su obra “The CEO’s farewell” (1988) Jeffrey Sonnenfeld hizo una
clasiicación que resulta muy útil para determinar los diferentes diferen tes comportamientos en la persona que tiene que pasar el poder a la siguiente generación: monarca; general; embajador; gobernador. El proceso de sucesión dependerá en buena medida de cómo sea la persona que va a dejar su cargo. Conocerla, y tener en cuenta su manera de ser nos ayudará a establecer un proceso de sucesión con más posibilidades de éxito.
existencia de un La existencia sucesor. sucesor. A menudo se da por sentado que el sucesor empresarial debe ser el sucesor natural de la familia, es decir, el hijo o hija de la persona a quien vamos a reemplazar. Pero el liderazgo no se puede ni se debe forzar. A cualquier miembro de la familia se le puede pedir que sea accionista responsable40, pero la unidad familiar y la pervivencia de la empresa dependen en buena medida de conocer y respetar las voluntades individuales de las personas. Es por ello que el sucesor se debe escoger previa expresión de su voluntad de ocupar el cargo, y tener en cuenta cómo es, en línea con lo que se hizo con el predecesor que va a abandonar su puesto
39. Más información en “¿Qué tipo de empresa familiar queremos tener?”, p. 27. 40. Más información en “Accionistas: la importancia de que toda la propiedad se sienta responsable“, p. p . 87.
102
El número aspirantes antes a número de aspir reemplazar al líder líder.. Cuando hay más de un posible sucesor con preparación y competencias para dirigir una empresa, el proceso se hace más complejo. Una vez más, es clave antes de iniciar el proceso identiicar cuántos son los posibles candidatos, cuáles son sus expectativas, y cuáles son sus competencias y preparación reales para desempeñar el cargo.
proceso en sí El proceso sí mismo. Todo lo anterior son consideraciones que se deben tener en cuenta antes de iniciar el proceso; cuestiones que hay que identiicar, estudiar, y poner sobre la mesa para entrar en el proceso de sucesión con todos los puntos claves bien claros. Una vez se inicia el proceso, habrá que trabajar en cuatro ámbitos, preparando en cada una a una de las iguras clave de la sucesión: al sucesor sucesor,, a la empresa, a la familia, y al predecesor.
IESE Business School
IESE Business School
103
¿Cómo preparar al sucesor? Cuando en el seno de la empresa familiar se ha decidido que la voluntad es que el negocio perdure de generación en generación, inmediatamente se pone en marcha un proceso casi inconsciente de búsqueda de un sucesor. sucesor. Los miembros más jóvenes de la familia conviven desde su más tierna infancia con ese horizonte en el que, algún día, pasarán a ser propietarios de la empresa familiar, familiar, y quizás también también podrán liderarla cuando llegue el momento de pasar el testigo a la siguiente generación. En este sentido, los posibles sucesores tienen un lugar privilegiado desde donde poder palpar el espíritu empresarial y despertar la vocación de un día ser empresarios.
preparación ación de un sucesor empezaría empezaría El proceso de prepar aquí, en el seno familiar, como primero de una serie de pasos para formar al futuro responsable de liderar la empresa.
104
IESE Business School
105
IESE Business School
IESE Business School
106
Plantar la semilla desde pequeño pequeños. s. A los miembros de la familia se les enseña a amar la empresa familiar desde casa, cuando son niños. Poco a poco, se despierta en ellos una vocación. De una manera más formal o más casual, los jóvenes se empapan de la razón de ser de la empresa, su visión, su misión y los valores que ellos mismos pueden reconocer como algo propio de la familia. A este primer contacto más familiar debería seguirle, incluso cuando todavía son adolescentes, un acercamiento más profundo la realidad empresarial. Los periodos de vacaciones escolares,apor ejemplo, ofrecen una oportunidad perfecta para que los jóvenes echen una mano en cualquiera de las tareas de la empresa, pasando por diferentes departamentos, o por diferentes empresas si estamos ante una familia propietaria de un grupo de empresas. Así, acercándose a la realidad de la empresa desde la propia experiencia, es como germina la vinculación de los miembros más jóvenes con la empresa. Con el paso del tiempo, se verá quién muestra un interés por profundizar en este acercamiento, postulándose así para el reemplazo que - aunque pueda parecer lejano - algún día llegará.
Experiencia iencia previa previa fuera fuera de la empresa empresa familiar familiar.. Exper A pesar de que la tentación tent ación de incorporar a los más jóvenes en las ilas de la empresa inmediatamente después de terminar sus estudios es grande, la experiencia muestra que es muy recomendable que los sucesores conozcan otras realidades empresariales ajenas a su familia. Conocer el mercado real de trabajo, en el que nada cuenta su apellido, es una excelente manera de ver cómo funcionan las cosas fuera del ámbito familiar, familiar, poner a prueba sus aptitudes, y acercase a otra manera de funcionar que bien podría aportar innovaciones a la propia empresa familiar en el futuro.. Además, los empleados que no son parte de la futuro familia acostumbran a recibir con más respeto a un superior que proviene mercadodirectamente laboral que a sólo uno por que ser ha sido “colocado” endel la empresa miembro de la familia. Estas experiencias fuera de la empresa familiar a veces cuentan con la reticencia de los predecesores, que temen que sus sucesores terminen alejándose de la empresa familiar y quedándose en las ilas de otra compañía. El riesgo existe, por supuesto, pero forma forma parte del valor fundamental de respetar las libertades individuales de cada uno. Además, si en términos de valores se ha formado a la siguiente generación para apreciar la empresa familiar, familiar, es fácil que el sucesor quiera volver y desarrollar su profesión profesión en la empresa propia de su familia, con la que dejará un legado a sus propios sucesores en el futuro.
107
Conocer y asimilar las ventajas competitivas de la empresa. Parte de la preparación del sucesor consiste en que entienda de una forma muy profunda dónde está el motor principal de la empresa, qué es lo que la mueve hacia adelante. El sucesor debe conocer bien cuál es la visión del negocio que tenía la generación anterior, anterior, para poder equilibrar esa visión de futuro con lo que será su principal responsabilidad: ejecutar las estrategias que llevarán a la empresa hacia ese futuro. futuro.
Demostrar que podr Demostrar podrá á hacerlo. Una vez se ha comprendido el cometido principal de la empresa, se debe dar la oportunidad al sucesor de que demuestre que podrá llevarlo a cabo. ¿Cómo? Dejándole participar en la ejecución de la estrategia con encargos concretos y medibles, que demuestren sus capacidades.
Dirigir par para a demostr demostrar ar Si ha podido demostrar que es capaz de alcanzar resultados si se le dan los recursos adecuados, hay que ponerlo a dirigir una unidad de negocio cuanto antes. Aunque el predecesor todavía esté en buena forma y no haya prevista una sucesión inminente, el sucesor debe ir evolucionando en su carrera. No es recomendable que una persona sienta que lleva toda la vida esperando a que le toque su oportunidad. Ofrecer peldaños en los que poco a poco pueda ir demostrando
IESE Business School
IESE Business School
108
sus capacidades asumiendo encargos de mayor complejidad hasta que un día, de manera natural, alcance la máxima esfera directiva de la empresa.
Enseñar la profesión profesión de consejeros. consejeros. Una vez se alcanza el nivel de dirección, el sucesor debe empezar a participar gradualmente en las tareas de gobierno de la empresa. Aprender el oicio de consejero desde muy pronto ofrecerá la oportunidad de abrir nuevos espacios en el gobierno de la empresa, en un futuro todavía muy lejano, para las siguientes generaciones.
Hacer todo todo esto mientr mientras as el predecesor todavía está en plena forma. Como vemos, este proceso es largo y tiene t iene diferentes eslabones que se pueden empezar a superar desde una edad muy temprana y durante toda la vida de los posibles sucesores. Es importante, sobretodo,, que la parte del sobretodo proceso en que el sucesor se incorpora a la empresa y aprende el negocio desde dentro se realice mientras el predecesor está en plena forma, por diversos motivos. Por un lado, porque es un proceso que requiere un acompañamiento, y por otro lado, porque es precisamente la autoridad vigente del predecesor lo que dará legitimidad al sucesor cuando llegue el momento.
IESE Business School
109
¿Cómo preparar a la empresa? Dependiendo de cómo se haya organizado la empresa durante el mandato del predecesor predecesor,, el proceso de sucesión será más complejo o más sencillo. Una empresa que tiene unas estructuras de gobierno y dirección bien organizadas, y por tanto es poco dependiente de la personalidad del líder empresarial, tendrá más facilidades a la hora de reemplazar a esta persona por otra, por muy distinta que sea su forma de ser y de dirigir. Las personas pasan, mientras que las instituciones perduran41, y el proceso de sucesión es uno de los que muestran de forma más inequívoca la conveniencia de disponer de un sistema bien organizado de estructuras de gobierno y dirección. Esta necesidad suele alorar en el momento de transición desde una empresa que se encuentra en estadio de “p “propietario ropietario controlador” a un estadio de “equipo de hermanos”. Cuando todo está organizado entorno a la manera de dirigir de una sola persona, que cuenta además con la idelidad y conianza de su equipo, el aterrizaje de un
sucesor resulta más forzado. Es por ello que el proceso de preparación de la sucesión debe tener en cuenta cómo está organizada la empresa y realizar todos los ajustes necesarios para que existan mecanismos de coordinación más allá del propio fundador que faciliten el traspaso generacional. Si estas estructuras no existían, hay que crearlas, y esto es algo que el sucesor debe encargase de impulsar solamente llegar a su nuevo puesto. Al mismo tiempo, es importante deinir las funciones de dirección: decidir quién hace qué y cómo lo hace; de quien son responsabilidad cada una de las tareas; como las coordinamos, etc. Para ello es necesario construir un organigrama formal, formal, que en la generación anterior no existía porque el fundador lo controlaba y coordinaba todo a su manera. Junto a esta nueva arquitectura, y para que todos los mecanismos de coordinación puedan funcionar, hay que desarrollar los sistemas clásicos de dirección.
41. Más información en “¿Por qué necesitamos un sistema de gobierno incluso más que otras empresas?”, p. 54.
IESE Business School
110
Sistema de comunicación comunicación.. Una organización en la que no haya comunicación nunca será eiciente ni eicaz.
Sistema de información. información. Para que todas las personas se sientan responsables de su rol dentro de la empresa debe haber unos sistemas apropiados de información de resultados y rendición de cuentas.
evaluación. Sistema de evaluación. La empresa necesita disponer de unos sistemas que permitan evaluar el desempeño de las personas, para así poder recompensarlas de una forma adecuada, transparente y objetiva.
Sistema de compensación compensación y promoción. promoción. En la empresa familiar, los sistemas de compensación y promoción aportan la objetividad necesaria para poder dejar al margen las emociones y las relaciones personales.
Sistema de retención retención del del talento. La empresa familiar cuenta con una ventaja esencial a la hora de retener el talento en sus ilas, que es la capacidad de generar lazos afectivos que no serían posibles en otras empresas. Sin embargo, esto que en una primera generación, con presencia del fundador, fundador, es muy obvio, habrá que convertirlo en un sistema perdurable.
preparación de la empresa para La preparación para un proceso de sucesión culmina cuando se crean las estructur estructuras as de gobierno como el Consejo de Administración y el Comité de Dirección, que permitirán permitirán gobernar la empresa con menor dependencia de la persona que esté al mando, y facilitando así el relevo de generación generación en generación42.
42. Más información en “¿Por qué necesitamos un sistema de gobierno incluso más que otras empresas?”, p. 54.
IESE Business School
111
¿Cómo preparar a la familia? Los procesos de sucesión afectan inevitablemente inevitablement e a la familia, y más aún si la sucesión coincide con la defunción del predecesor. Cuestiones de dinero, pero también relacionadas el 43 trabajo y cuestiones con el poder , aloran decon forma natural y si no se ha preparado a la familia resultan incontrolables incontrolables e impr imprevisibles. evisibles. ¿Quién ocupará determinadas posiciones de poder? ¿Quién va a trabajar en qué puestos? ¿Cual será la política de dividendos? La mejor manera de tener cierta probabilidad de éxito es preparar a la familia para procesos tan importantes como la sucesión, dotándola a tiempo de estructuras y herramientas44 que permitan relexionar con previsión, canalizar estas cuestiones cuando se produzcan, y establecer marcos de relación controlados para los miembros de la familia.
Estructuras como el Consejo de Familia45, u otros instrumentos como la Family Oice46 o documentos como la Constitución Familiar47, permiten dotar a la familia de espacios de relexión y mecanismos de comunicación que les preparen para poder afrontar un proceso tan complejo como una sucesión con las mayores expectativas de éxito.
43. Más información en “¿Cómo mejorar las relaciones personales en un entorno afectado por cuestiones de dinero, trabajo y poder?”, p. 130. 44. Más información en “¿La familia también necesita estructuras de gobierno?”, p. 66. 45. Más información en “¿Qué nos aporta tener un consejo de familia?”, p. 69. 46. Más información en “¿Qué deberíamos esperar de una Family Office?”, p. 72. 47. Más información en “¿Necesitamos una Constitución Familiar?”, p. 82.
112
IESE Business School
IESE Business School
113
¿Cómo se prepara al predecesor para afrontar su retiro? Parece una obviedad, pero para que se produzca una sucesión debe haber un predecesor dispuesto a ceder el testigo, y esto, lejos de ser algo sencillo, tiene multitud de implicaciones sobretodo emocionales. Por tanto, preparar al predecesor para su retiro es uno de losafrontar temas fundamentales para que tenga éxito la sucesión en una empresa familiar. Esto resulta imprescindible en cualquier estadio en el que se encuentre la empresa, pero la experiencia demuestra que es en el paso de la primera a la segunda generación, cuando quien se está retirando es el fundador de la empresa, cuando esta preparación resulta más necesaria. Los dirigentes que se
con espacio y tiempo para relexionar e iniciar este proceso con total tranquilidad. Para ello, existen algunas prácticas que se han demostrado recomendables.
Aprende Aprenderr a autogestionarse.
Para evitar estas situaciones, que implican un proceso de sucesión mucho más rápido, forzado forzado y por tanto tanto sujeto a errores que puede estar pagando la siguiente generación tanto a nivel
El reconocido experto Peter Drucker solía decir al inal de su dilatada carrera profesional: “me he pasado años enseñando a gestionar a los demás y inalmente me he dado cuenta de que lo importante es aprender a gestionarse uno mismo”. En el caso de un líder empresarial que afronta su retiro,, esta autogestión resulta retiro clave para tomar las decisiones acertadas. ¿Cómo soy? ¿Qué espero de esta nueva etapa? ¿Estoy preparado para dejar la empresa en manos de otras personas? Entender realmente qué es lo que uno quiere llevará a actuar en consecuencia y, a la postre, evitará conlictos fruto del secretismo o la falta de transparencia. Un proceso de sucesión con una agenda oculta es peligroso y perjudicial tanto para la empresa como
empresarial como familiar durante mucho tiempo, es importante que el predecesor se prepare para su eventual retiro,
para la propia familia. Incluso si el predecesor es más partidario de vender la empresa que de dejarla a la futura generación,
aferran a suen silla a crear frustración lastienden siguientes generaciones, que ven cómo su oportunidad sólo llegará en el caso que desgraciadamente el fundador fallezca.
IESE Business School
114
esto debe alorar y ponerse sobre la mesa para buscar el máximo consenso a la hora de tirar adelante cualquiera de las opciones que se abren en el momento que el predecesor va a retirarse.
el desarrollo desa rrollo de Iniciar actividades distintas. distintas.
propios de la empresa48 como el Consejo de Administración, o el patronato de fundaciones o instituciones vinculadas a la empresa. Por otro lado, su estrecha vinculación con los valores, visión y misión de la familia49 empresaria se puede poner al servicio de todas todas aquellas estructuras50 de que la familia dispone para aianzar su unidad.
Dar paso a la siguiente generación no implica pasar a la inactividad, sino pasar Separar dirección Separar la dirección a desarrollar actividades del gobierno. distintas y complementarias. Ello no implica encontrar La tentación de mantener un un nuevo hobby con con el que vínculo informal con el día a día pasar el tiempo. Cuando has de la empresa puede resultar pasado toda tu vida dedicado perjudicial aunque parezca a tu empresa, puede ser que inofensivo. inofensiv o. “Ir a dar una vuelta no tengas motivaciones ni por la empresa cada mañana” proyectos al margen de ésta, y da un mensaje negativo tanto el retiro no es el momento de a la siguiente generación, que inventarlas de un día para otro. no se siente con la conianza Las posibilidades que se abren del predecesor, predecesor, como al resto en esta nueva etapa pueden de la plantilla, ya que alimenta seguir estando perfectamente la dicotomía entre el antiguo ligadas a la empresa familiar, familiar, mando y el liderazgo actual. pero desde otra perspectiva. Si el predecesor ha decidido Si la empresa y la familia mantenerse vinculado al han construido estructuras gobierno de la empresa, ello de gobierno, el predecesor no implica una presencia encontrará en ellas una gran visible en el día a día de la oferta de espacios en los que actividad. Lo mismo sucede si el su experiencia y su saber predecesor opta por vincularse hacer resultan muy valiosos. La a las instituciones familiares: su experiencia empresarial tanto nuevo rol dentro de la empresa en términos de capacidad familiar no debe interferir con el emprendedora como de gestión proceso de sucesión y se debe se pueden poner al al servicio servicio dejar espacio para que el nuevo liderazgo se aiance. de todos aquellos órganos
48. Más información en “¿Por qué necesitamos un sistema de gobierno incluso más que otras empresas?”, p. 54. 49. Más información en “Valores, visión y misión: la importancia de saber hacia dónde vamos“, p. 41. 50. Más información en “¿La familia también necesita estructuras de gobierno?”, p. 66.
115
IESE Business School
IESE Business School
116
¿Qué virtudes hay que potenciar para conseguir el éxito del proceso? El proce proceso so de sucesión sucesión afecta a much muchas as personas personas desde desde muchos ámbitos distintos. Además de los procesos que permiten prepararlos a todos ellos, existen unos hábitos transversales que contribuyen a que este procesoo se pueda proces pueda realizar realizar con éxito.
PREVISIÓN. PREVISIÓN.
SINCERIDAD.
Todo lo que se hace a impulsos, sin relexión previa, pone en juego lo construido hasta entonces, tanto lo que hace referencia refer encia al patrimonio empresarial como lo que se reiere a la unidad y bienestar familiar.
Todos los miembros implicados en el proceso deben poder exponer sus expectativas de la forma más sincera para evitar malentendidos que podrían acarrear consecuencias negativas, tanto para la empresa como para la familia.
Poreltanto, todos implicados en proceso delos sucesión deben gestionar bien el tiempo y detectar el momento en que hay que dar paso a la nueva generación. Esto es especialmente necesario desde el punto de vista de la persona que se va a retirar, porque seguramente esta idea llegará cuando todavía se siente en plena forma, y es precisamente entonces cuando es más recomendable iniciar un
VALOR.
buen proceso de sucesión.
y voluntades pero hay que tenerindividuales, valentía y coraje porque es posible llevarlo a cabo con éxito.
Una vez se ha detectado el momento idóneo para iniciar el cambio, y todos los miembros implicados han podido exponer su forma de verlo, hay que lanzarse adelante y comenzar. Los cambios suelen causar angustia y generan conlictos. El proceso de sucesión es un camino complicado en el que convergen muchas emociones
117
IESE Business School
7
IESE Business School
118
BUENAS Y MALAS PRÁCTICAS la importancia de conocer aciertos y errores típicos típicos de la empresa familiar familiar
IESE Business School
119
S A S S A C I A L T N A C E Á U M R B Y P
7 ¿Cuáles son las cinco reglas de oro para evitar conictos?
Tr Tras as tres décadas de estudio sobre la empresa familiar y sus particularidades, hemos podido identiicar algunos patrones que se repiten y que traen consecuencias tanto para el ámbito familiar como empresarial. Lo que llamamos “las cinco reglas de oro” son sin duda las mejores enseñanzas que podemos extraer de todos estos años de estudio. Conocerlas, y aplicarlas, es un tratamiento preventivo contra las crisis, los conlictos, y las diicultades de gobierno y de gestión que amenazan a la empresa familiar debido a su propia naturaleza.
120
IESE Business School
121
IESE Business School
1 Tratar a la empresa como empresa, y a la familia como familia 51. Los objetivos de una empresa no son los mismos que los de una familia. En la empresa, el objetivo de generar beneicios implica la necesidad de desmarcarse de la competencia, y para ello hay que disponer del talento adecuado en el puesto adecuado. Así pues, la única regla para ascender la empresa deberían ser los méritos que cada persona acredite, más allá de si pertenece o no a la familia y del lugar que ocupe en el árbol genealógico. La meritocracia, objetiva y mesurable, debería imponerse como criterio de selección. La familia es otro mundo. Su objetivo primordial es el de mantenerse unida y sumar nuevas generaciones al árbol familiar. En la familia las relaciones personales no se miden según los méritos de cada persona, sino por cuestiones subjetivas, intangibles e innatas como son los lazos de afecto entre las personas. Nombrar un cargo empresarial empresarial por el lugar que ocupa en la familia, o menospreciar o sobrevalorar sobrevalorar a un familiar por el cargo que ocupa en la empresa, es un error y una fuente de conlictos y de riesgos para la supervivencia de una y de otra.
2 para evitar las sorpresas. Anticiparse para sorpresas. Las sorpresas son el principal enemigo de la empresa familiar familiar,, y la experiencia nos demuestra que las empresas familiares más exitosas tienen algo a lgo en común: disponen de mecanismos de resolución de conlictos instaurados y en funcionamiento incluso cuando nada apunta a que se vaya a desatar un conlicto. Esto, que sería clave en cualquier tipo de organización, lo es todavía más en un entorno en el que hay muchas más emociones y sensibilidades en juego como es la empresa familiar. familiar. La probabilidad de que aparezcan conlictos es mucho más alta cuando hay más implicación personal y por tanto sería temerario no disponer de estos mecanismos.
51. Más información en “¿Cómo evitar que las relaciones familiares interieran en la composición de los órganos de gobierno empresarial?”, p. 57.
122
IESE Business School
3 Disponer de estructuras. estructuras. La cantidad de implicaciones que tiene el hecho de compartir empresa y familia hace muy recomendable dotarse52de estructuras de gobierno y gestión para casi todo. En el lado el lado empresarial , como cualquier otra empresa, es importante disponer de un Consejo de Administración y un Comité de Dirección al frente de lo corporativo, mientras que en el lado familiar53 es recomendable dotarse de herramientas como la Constitución Familiar y crear órganos de gobierno como el Consejo de Familia, la Asamblea Familiar y la Family Oice. La empresa y la familia consiguen con estas estructuras protegerse frente a las amenazas propias de su naturaleza.
4
Prestar atención a los ritmos de crecimiento. Con el paso de los años, lo habitual es que las familias vayan creciendo. En el lado de la empresa, si la estrategia es acertada y bien ejecutada, se cosechan éxitos acompañados de un cierto crecimiento. crecimiento. Pero, ¿a qué ritmo crecen la empresa y la familia? Esta pregunta encierra una de las reglas de oro para la pervivencia de la empresa familiar. familiar. Si los ritmos de crecimiento son divergentes y uno es más acelerado que el otro pueden aparecer problem problemas. as. Esto es especialmente crítico cuando la familia crece más rápido que la empresa. Hay que buscar la manera de que todos los miembros de la familia tengan su lugar en la empresa, no necesariamente de forma activa, trabajando en distintos puestos (que pueden ser solo de dirección o de gobierno). Los miembros miembros de la familia que se mantienen en la posición de accionistas-propietarios tienen un papel trascendental y hay que estar est ar muy atento a sus derechos.
5 Evitar caer en los errores que han caído otros antes54. La historia nos enseña que existen algunos errores con consecuencias nefastas para la empresa familiar. familiar. Conocerlos y no repetirlos es una manera de protegerse y de guardar fuerzas para cuando se presenten otros conlictos que no son tan fáciles de prevenir y evitar. 52. Más información en “Gobierno empresarial”, p. 53. 53. Más información en “Gobierno familiar”, p. 65. 54. Más información en “¿Cuáles son los cinco errores típicos que debemos evitar?”, p. 124.
IESE Business School
123
¿Cuáles son los cinco errores típicos que debemos evitar?
La propia naturaleza de la empresa familiar la inclina a caer en ciertos errores que se repiten una y otra vez a lo largo de la historia. Son errores relacionados con cuestiones hereditarias, cuestiones de afecto, cuestiones de dinero o incluso cuestiones de actitud que enfrentan a las personas y acaban afectando a la familia y a la empresa. Conocer estos errores ayuda a identiicarlos antes de que se produzcan. Solo así se podrán evitar. Vemos Vemos cuales son.
1.
Síndrome del ADN. Este es seguramente el error por excelencia en la empresa familiar . Los de un buen empresario no tienenfamiliar. por qué ser hijos buenos empresarios. Pueden y deben ser propietarios responsables de su parte de la empresa familiar como accionistas de la misma. Si se dan las condiciones pueden ser un buen empleado en un puesto adecuado a sus capacidades, o pueden ser buenos directivos si están preparados para ello. Pero hay que tener claro que las capacidades de dirección, de gobierno o de gestión no se transmiten genéticamente. Este error es quizás el más típico aunque también el más comprensible, puesto que para el líder de una empresa familiar - sobretodo en la primera generación - tanto la empresa como la familia son la obra de su vida, y quiere dejarla como legado a su descendencia más directa para que continúen. Por eso esde importante bien paralapreparar los procesos sucesión55equiparse incluso muchos años antes de que se vayan a producir, para conocer bien a los miembros de la familia, identiicar sus vocaciones, respetar sus voluntades, y llegado el momento escoger a la persona más preparada para cada cargo.
2.
Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales. En una familia las relaciones se rigen por el cariño y el afecto. Los familiares familiares se quieren por lo que son, no por lo que saben hacer. En una empresa, al contrario, a los empleados ysehabilidades. les contrataHay porque su experiencia, sus competencias saber separar ambos ámbitos para que no se confunda el amor familiar con la capacidad o la competencia profesional.
55. Más información en “Sucesión: la importancia de prepararnos para un cambio de ciclo”, p. 99. IESE Business School
124
3.
respetar las reglas del No respetar del mercado. mercado. En el mercado de capitales, los accionistas esperan un reparto de dividendos y un crecimiento del valor de sus acciones. En la empresa familiar no cotizada, esto debería ser exactamente igual. El hecho de que la siguiente generación sepa que heredará el negocio en el futuro no implica que en el presente no se deba crear valor y repartir una parte de ese valor en forma de dividendos. No todos los miembros de la familia están directamente vinculados a la actividad de la empresa, y ellos también deben tener sus motivaciones e incentivos incent ivos para sentirse accionistas sentirse accionistas implicados y responsables56. Del mismo modo, es importantísimo respetar las reglas del mercado a la hora de establecer e stablecer las retribuciones. Ser miembro de la familia propietaria no debería conllevar una discriminación salarial de ningún tipo, y para evitarlo lo más práctico siempre es alinearse con los sistemas retributivos del mercado laboral.
4.
Retrasar sucesión. n. Retrasar la sucesió Más allá de la edad que tenga el actual líder empresarial, la experiencia nos demuestra que normalmente cuesta asumir que ha llegado el momento de ceder el testigo a la generación siguiente. Siempre existe alguna “excusa” para mantenerse en el puesto y retrasar el inicio del proceso de sucesión hasta que llegue el momento adecuado, que obviamente nunca llega por si solo. Retrasar la sucesión es uno de los errores más comunes y que más problemas conllevan. Realizar este proceso con anticipación, planiicación y eiciencia es una de las mejores prácticas para la supervivencia de la empresa familiar. familiar.
5.
“A nosotros no nos pasará”. Sentirse a salvo de cometer estos errores aumenta la probabilidad de repetirlos uno a uno. La humildad, la honestidad, y la capacidad de detectar las debilidades de la empresa o la familia es clave para poder prevenir los problemas, identiicarlos si ya existen, y ponerles remedio antes de que sea demasiado tarde.
56. Más información en “Accionistas: la importancia de que toda la propiedad se sienta responsable”, p. 87.
125
¿Cuáles son las las pclaves pe erdurpara ar en el tiempo? Está muy extendida la creencia de que las empresas familiares raramente superan la tercera generación, pero enno realidad este es un dato que responde a ningún estudio de alcance mundial.
IESE Business School
126
IESE Business School
127
IESE Business School
IESE Business School
128
La empresa familiar, como todas las empresas, tienen un ciclo de vida: nacen, crecen, se estabilizan, o decrecen hasta que inalmente mueren. La duración de cada estadio depende sencillamente de los éxitos que consiga cosechar. En la obra “The Living Company” (Harvard Business School Press, 1997) se plasman los resultados de una investigación sobre cuántas compañías del ranking de la revista Fortune 500 existían en 1970 y cuántas habían dejado de existir en 1988. Algunas de ellas eran familiares, otras no, pero todas eran empresas consolidadas, exitosas, dignas de aparecer en uno de los rankings más exclusivos del mundo. Aún así, el resultado indicó que en esos 18 años el 30% de las 500 empresas más importantes de USA habían desaparecido.. Así pues, las desaparecido empresas, sea cual sea su forma de propiedad, tienen un riesgo alto de dejar de existir. existir. En la empresa familiar esta amenaza conlleva un peso emocional importante, porque con la empresa se pone in a un proyecto muy personal que implica a seres queridos, y a veces ello implica una motivación extra para intentar superar las crisis y mantener la empresa a lote. ¿Cuántas lo consiguen y cuántas no? En 2005 realizamos un estudio utilizando como muestra a las empresas españolas que facturaron más de 50 millones de euros. En
total había 3.196 empresas que pertenecían a 2.254 grupos de propietarios, de los cuales 1.275 eran familiares. Este primer dato nos habla de que en la cabecera del tejido económico español hay más empresas familiares que no familiares, algo ya de por si relevante. Interesándonos por su longevidad, nos dimos cuenta de que de las 1.275 empresas familiares con una facturación superior a 50MM€, el 14% superaba los 60 años de antigüedad. Contrastando estos datos con los de las 979 empresas no familiares restantes, el porcentaje bajaba al 11%. La diferencia es escasa, y el bajo índice de empresas que superan los 60 años también conirma que la longevidad es un reto duro y complejo. Pero esos tres puntos porcentuales también nos conirman que el empeño de la empresa familiar por subsistir es superior por esa sensación de implicación y trascendencia respecto al resto de empresas del mercado57. Estudiando esta motivación Estudiando más a fondo, observamos que las empresas familiares más longevas han basado su supervivencia en una misma práctica: poner a las personas y su bienestar en el centro de todas las decisiones. Esta visión antropocéntrica de la empresa ha permitido contar con el apoyo necesario en tiempos difíciles, y con la ilusión y el empeño necesario para crecer cuando las circunstancias han sido favorables.
57. Más información en el libro: “Empresa Familiar: Ni tan pequeña ni tan joven”. Disponible en pdf en https://appforms.iese.edu/en/multimedia/
EmpresaFamiliarNitanpequeanitanjovenJTapies_tcm41 62405.pdf
IESE Business School
129
¿Cómo mejorar las relaciones personales en un entornode afectado cuestiones dinero,por trabajo y poder? A diferencia de las familias que no son propietarias de una empresa, en la familia empresaria las relaciones personales están afectadas por cuestiones del ámbito empresarial, básicamente por los efectos del dinero, el trabajo y el poder.
DINERO La cuestión crematística afecta tanto a los propietarios como a los empleados y directivos. directivos. A estos últimos se les dedica el apartado que sigue a este. Pensamos en este apartado en los accionistas. Todos los accionistas de la empresa familiar esperan, como es lógico, una retribución. El hecho de que los accionistas sean miembros de la familia propietaria aporta la ventaja del capital paciente, pero eso no implica que no se deban aplicar estrictamente los criterios de mercado en el reparto de dividendos: los familiares que gobiernan la empresa deben tener muy claro que todo accionista tiene derecho a percibir un dividendo y a que el valor patrimonial de sus acciones vaya creciendo de año en año. A su vez, es importante que todos los accionistas propietarios tengan la formación inanciera básica para entender cómo son los lujos económicos de una empresa. Solo así podrán entender qué pueden esperar y qué no pueden esperar,, en su condición de accionistas, esperar a ccionistas, de la empresa de la cual son propietarios.
IESE Business School
130
TRABAJO El hecho de que un empleado - sea en el puesto que sea - forme parte de la familia propietaria no debe afectar a su retribución. Es importante que las rentas del trabajo se ijen con criterios de mercado.. Para evitar que este tipo de decisiones mercado implique conlictos, se puede coniar la tarea a profesionales externos que ijen de forma objetiva y según lo que exista en el mercado las diferentes difer entes retribuciones según puestos dentro de la empresa. El acceso a un puesto de trabajo es otro de los caballos de batalla en las empresas familiares. Hay que dotarse de mecanismos profesionales prof esionales para regularlo. regularlo.
PODER Las luchas por el poder son seguramente la fuente de empresa, conlictospero más en difícil de regular en , cualquier la empresa familiar, familiar además, son una seria amenaza a la unidad de la familia. La familia empresaria debe velar por transmitir el valor del poder como la capacidad de hacer cosas, más que la capacidad de someter a los demás. Evitar las luchas de poder pasa sin duda por una educación en valores para que los miembros de la familia crezcan entendiendo el poder como un servicio a la empresa, una capacidad de sacar lo mejor de las personas para que contribuyan al bien del negocio que los sostiene a todos. Todos los cargos de responsabilidad, por alta que esta sea, deberían estar alimportante, servicio dees la empresa, es lo realmente lo que hayque que preservar más allá del tiempo que estará una
persona u otra al frente de ella.
131
IESE Business School
8
IESE Business School
132
FELICIDAD la importancia de que todos los miembros de la familia encuentren su espacio
IESE Business School
133
D A D I C I L E F
8 ¿Cómo conseguir que toda la familia se sienta implicada aunque no participe en el negocio activamente activamente?? Cuando un miembro de la familia no está vinculado profesionalmente prof esionalmente a la empresa, es fácil que la distancia del día a día acabe generando una distancia emocional. Para evitar este riesgo, la comunicación se erige como una poderosa
En el día a día, la familia y la empresa siguen ritmos diferentes, y es normal e incluso saludable que cada una de las realidades discurran de una forma paralela y sin contaminaciones cruzadas. Las estructuras de gobierno
herramienta: compartir, informar,, y trasladar informar a todos los miembros de la familia los hechos más importantes que acontecen en la empresa es la mejor manera de mantener su implicación y vinculación con el proyecto.
son el puente que une de ambas realidades: el Consejo Administración y el Consejo de Familia pueden y deben trasladar noticias, inquietudes, y todo tipo de informaciones clave para tomar decisiones que implican a todos. Herramientas como la Family Oice o la Constitución Familiar involucran a todos los miembros de la familia, estén o no vinculados profesionalmente profesio nalmente a la empresa, y al mismo tiempo
El poder cohesionador de la comunicación es insuperable, y los riesgos de lo contrario - el secretismo, la falta de transparencia - son fuente de conlicto tanto el bienestaryyamenazan la unidad familiar como la pervivencia de la empresa. Pero, ¿cómo mantener abiertos Pero, esos cauces de comunicación? La respuesta está una vez más en disponer de las adecuadas estructuras de gobierno en lo corporativo y en lo familiar58.
que deienden sus derechos también pueden y deben recordarles sus obligaciones como parte de la propiedad de la empresa familiar, familiar, reforzando así su implicación y su vinculación sea cual sea su posición.
58. Más información en “Gobierno familiar: la importancia de crear instituciones”, p. 65.
134
IESE Business School
135
IESE Business School
IESE Business School
136
¿Cómo evitar que la empresa familiar se convierta una jaula de en oro? Excepto las personas que fundaron la empresa, el resto de miembros de la familia se encontraron directamente dentro de una familia empresaria, con todo lo que ello implica. Para preservar la unidad familiar y la vinculación de todos sus miembros con la empresa es importante que todos se sientan libres para buscar su propio espacio. ¿Quiero formar parte de la empresa familiar? ¿En qué sentido y con qué nivel de implicación? ¿Tengo planes propios fuera de a la empresa familiar? Una familia que se ha organizado y dotado de instrumentos instrume ntos de gobierno como el Consejo de Familia59, podrá canalizar correctamente estas cuestiones y ayudará a respetar las libertades individuales de cada persona.
Entre estas libertades está la de desvincularse totalmente del proyecto empresarial familiar.. Es poco deseable, pero familiar incluso en este caso, tanto la familia como la empresa deben estar preparadas para facilitar los cambios en la propiedad del capital. Saber que esta posibilidad está abierta y que es un derecho contemplado en las diferentes herramientas que representan a los Familiar, familiares como la Constitución Familiar , ayuda a evitar que la empresa se convierta en una jaula de oro para aquellos a los que por alguna razón, les ha dejado de interesar el proyecto compartido.
59. Más información en “¿Qué nos aporta tener un Consejo de Familia?”, p. 69.
IESE Business School
137
¿Cómo gestionar las expectativas de los miembros la familia? En general, los seres humanos nos sentimos más felices cuanto más cumplidas vemos nuestras expectativas en cualquier orden de la vida. En la familia empresaria es normal
y dejar constancia de sus expectativas. Conociendo qué esperan los familiares respecto de la empresa, se pueden iniciar los procesos para intentar dar
que esas expectativas estén relacionadas también con la empresa de la familia y con cómo cada miembro espera participar de ella. Ya sea como un lugar donde desarrollar su carrera profesional, profesional, o como un patrimonio que debe reportarle un rendimiento económico, o incluso como un vehículo a través del cual poder ejercer su propio proyecto vital, ilantrópico o profesional.
respuesta a estas expectativas. Para ello, será importante que no se tomen compromisos ni se hagan promesas sólo para contentar a las personas: no hay nada que genere más conlicto y desvinculación que las promesas que no se cumplen. En el caso de aquellos que quieran implicarse en el día a día de la empresa, es importante que el criterio para cumplir sus expectativas sea la más
El primer paso poder gestionar todaspara estas expectativas es tan simple como poderoso: escuchar. escuchar. Si la familia no se ha dotado de las estructuras60 que facilitan que todos los miembros puedan expresar sus expectativas, raramente se podrán satisfacer. El Consejo de Familia u otros espacios deinidos en la Constitución Familiar facilitan que todos los miembros de la familia, por extensa que sea,
pura y objetiva meritocracia. La familia respetará más las decisiones que se tomen sobre puestos de trabajo y gobierno de la empresa familiar si siguen un único criterio: los méritos de las personas. Los “favoritismos” “favo ritismos” son fuente de conlicto y disputa, y generan un rechazo directo hacia todo lo que provenga de la empresa. La familia es el terreno de lo personal, pero en la empresa debería mandar lo objetivo y mesurable.
encuentren foroinquietudes adecuado para plantearelsus
60. Más información en “¿La familia también necesita estructuras de gobierno?”, p. 66.
138
A medida que la familia crece, también puede crecer el número de personas que quieran participar en ella o utilizarla como plataforma para realizar sus propios proyectos. Laimplica gestióntener de las expectativas siempre en cuenta el ritmo de crecimiento de la familia y el de la empresa61, para evitar que ésta se quede “pequeña” “pequeña” para integrar a nuevos miembros de la familia. La diversiicación de actividades, por ejemplo, puede facilitar la incorporación de nuevos talentos familiares y crear nuevos espacios que cumplan con expectativas personales de algunos familiares. La casuística es muy amplia, pero la gestión de expectativas - y por tanto de la felicidad de la familia - radica en poner el foco en las personas, escucharlas, y tratar de identiicar las maneras como la empresa puede responder a todas ellas, siempre con un criterio que no entre en contradicción con las reglas del mercado y tomando decisiones que sigan la lógica empresarial. 61. Más información en “¿Cuáles son las cinco reglas de oro para evitar
IESE Business School
conlictos?”, p. 120.
IESE Business School
139
¿Cómo puede la
lantropía ayudar a dar
un sentido a laallá empresa familiar más del negocio? La empresa familiar suele tener de forma natural una conexión
La ilantropía ofrece la oportunidad de construir entre
muy con laer. comunidad que ladirecta ha visto nac nacer . Las raíces familiares son también las raíces de la empresa familiar, familiar, y se aianzan generación tras generación hasta formar parte de la identidad promoviendo promoviendo el orgullo de pertenencia de los miembros de la familia. Este estrecho vínculo ha provocado prov ocado históricamente que las empresas familiares no solo velen por el bienestar y la prosperidad de su propia
todos un verdadero verdader o proyecto familiar. familiar . Las generaciones más jóvenes están demostrando cada vez más interés por este tipo de actividades que buscan retornar a la sociedad parte de lo que la familia empresaria ha obtenido de ella. Bien articulada, la ilantropía ofrece una valiosa oportunidad para poner en práctica los valores familiares, construir una razón de ser para la continuidad del proyecto familiar, reforzar
familia sino también por el de la bienestar y la prosperidad comunidad en la que operan.
la cohesión yaellaorgullo pertenencia familia.de
Esta ilantropía que ha surgido de forma natural se debe estructurar y reforzar de forma activa y consciente para sacar todo su potencial como elemento aglutinador que vincula a todos los miembros de la familia, especialmente los más jóvenes, entorno a algo que va más allá del proyecto empresarial.
En algunas ocasiones, la intensidad de la labor ilantrópica de la familia hace aconsejable dotarse de una estructura legal como son las Fundaciones, que no sólo permiten consolidar la voluntad ilantrópica de la familia sino que también son una expresión de su compromiso a largo plazo.
140
IESE Business School
141
IESE Business School
¿Cómo saber que ha llegado el momento de dejar de ser empresa familiar? familiar? Todas las empresas tienen un ciclo de vida que, eventualmente, puede llegar a su final 62. Esto aplica también, por supuesto, sup uesto, a la empresa familiar. A la hora de analizar los motivos por los cuales las empresas familiares familiar es terminan terminan su actividad encontr encontramos amos razones razones de dos naturalezas.
62. Más información en “¿Cuáles son las claves para perdurar en el tiempo?”, p. 126.
IESE Business School
142
Derivadas del mercad Derivadas mercado. o. Cualquier negocio que compita en el mercado puede perder una posición de sostenibilidad. Cuando se trata de un negocio familiar,, la familia debe estar familiar atenta y responder a este tipo de situaciones con la máxima celeridad posible para evitar que el patrimonio familiar se pierda o quede afectado. Aferrarse Aferrarse a un negocio porque es la obra de la familia es un instinto comprensible, pero a veces es precisamente la familia quien debe imponerse como prioridad y tratar de salvar si no la empresa al menos sí su patrimonio. Fusiones, ventas, o cualquier tipo de movimiento en positivo son situaciones mucho más recomendables que llegar al temido concurso de acreedores.
Derivadas de la Derivadas la familia. familia.
La falta de unidad familiar y la falta de compromiso con el proyecto son las dos razones que deben alertar más a la familia empresaria. Una familia en la que existe un conlicto abierto y que no se puede encauzar para recuperar la
unidad familiar, familiar, no podrá llevar a cabo un proyecto empresarial con éxito a largo plazo. La estrecha vinculación entre familia y empresa requiere que todos los miembros de la familia remen en una misma dirección en cuanto se reiere a la empresa. De no ser así, es más recomendable plantear estrategias de salida del negocio para evitar que el conlicto familiar arrastre a la empresa. Por otro lado, la unidad familiar tampoco servirá a largo plazo si no existe un verdadero verdader o compromiso con el proyecto.. La familia, además proyecto de permanecer unida, debe tener la ilusión y las ganas de participar en el negocio familiar.. Si esto no sucede, si familiar no hay un compromiso que respalde la empresa desde el lado de la familia, lo más habitual es que la empresa vaya perdiendo posición competitiva hasta poner en riesgo su continuidad. Antes de dejar que esto suceda, conviene ser sinceros y establecer conjuntamente una estrategia para terminar el ciclo de vida de la empresa de la mejor manera posible para toda la familia.
143
IESE Business School
IESE Business School
144
¿Qué hay después de la empresa familiar? El inal de la empresa familiar no tiene por qué signiicar el inal de la actividad familiar en el mundo de los negocios. Si el proceso de inalización se ha llevado a cabo correctamente y con éxito63, se habrá generado un patrimonio económico que la familia puede decidir cómo gestionar.. Una de las decisiones puede ser que gestionar cada uno de los accionistas reciba la liquidación de su participación y gestione su nuevo patrimonio como mejor le parezca. Pero si la intención de la familia es mantener una actividad conjunta, existe la posibilidad de establecer una Family Oice64 como herramienta de gestión del patrimonio familiar, familiar, entendiendo este patrimonio no sólo como como un capital inanciero inanciero sino teniendo en cuenta todos los capitales65 (humano, social, relacional, etc.) que se reúnen en la familia empresaria. La Family Oice, además, puede y debe actuar como un potente aglutinador de la familia66 entorno a un proyecto común, manteniendo activos todos los valores y principios de la familia en esta nueva actividad aunque la empresa familiar original, forme parte del pasado.
63. Más información en “¿Cómo saber que ha llegado el momento de dejar de ser empresa familiar?”, p. 142. 64. Más información en “¿Qué deberíamos esperar de una Family Office?”, p. 72. 65. Más información en “¿Por qué otros tipos de capital, además del inanciero, debe velar la Family Office?”, p. 74. 66. Más información en “¿Cómo puede contribuir una Family
Office a mantener la unidad familiar?”, p. 78.
145
Fuentes fotográicas Página 1 www.istockphoto.com/PeterAustin
Página 21 www.istockphoto.com/fotoVoyager
Página 34 www.istockphoto.com/MorsaImages
Página 43 www.istockphoto.com/EpicStockMedia
Página 45 www.istockphoto.com/SamEdwards
Página 95 www.istockphoto.com/FangXiaoNuo
Página 113 www.istockphoto.com/NoSystemImages
Página 116 / Moment Select / Getty Images Roc Canals Página 121 www.istockphoto.com/pixelit
Páginas 126127 www.istockphoto.com/shauni
Página 135 www.istockphoto.com/martin.dm
Página 139 www.istockphoto.com/demaerre
Página 141 www.istockphoto.com/PeopleImages
Página 144 www.istockphoto.com/yanjf
IESE Business School
146
IESE Business School
Coincidiendo con el 30 aniversario de la puesta en marcha en el IESE de la primera Cátedra de Empresa Familiar de Europa, hemos querido recopilar en esta breve publicación las singularidades que hay que tener en cuenta a laempresas hora de gestionar y gobernar tipo de que suponen un muyeste elevado porcentaje de las empresas en casi todos los países del mundo. La empresa familiar es distinta del resto de compañías, porque en ella interactúan la propiedad, la empresa y la familia. Por eso la coniguración institucional no puede ser la misma que en las empresas no familiares No hay fórmulas mágicas para gestionar con éxito una empresa familiar, familiar, pero tres décadas de estudio y contacto directo con empresarios familiares y familias empresarias nos han permitido identiicar buenas prácticas que compartimos de forma resumida en este “manual “m anual de bolsillo”. Coniamos en que estas recomendaciones ayuden a entender mejor la idiosincrasia de la empresa familiar y las claves para lograr su pervivencia.
View more...
Comments
