Empresa e Iniciativa Emprendedora

Empresa e iniciativa emprendedora

F orm a c i 6n Pasi6 n por el desa rrollo

Jose Manuel Salinas Sanchez Javier Gandara Martinez Araceli Alonso Sanchez

•

Empresa e inici five em re de ora Jose Manuel Salina s Sanchez Javier G and ara Ma rtinez A raceli A lonso Sanchez Revision tecnicc : Pablo Castro Abad

MADRID - BARCELONA - BUENOS AIRES - CARACAS - GUATEMALA - L1SBOA • MEXICO NUEVA YORK - PANAMA - SAN JUAN - SANTAFE DE BOGOTA - SANTIAGO -

sAo PAULO

AUCKLAND - HAMBURGO . LONDRES . MILAN - MONTREAL - NUEVADELHI - PARis SAN FRANCISCO - SIDNEY - SINGAPUR - ST. LOUIS - TOKIO - TORONTO

A nuestras [amilias

Empresa e iniciativa emprendedora . Ciclos Formativos No es ta perrnitida la reprad ucci6n to tal 0 parci al de este libra, ni su trat ami ento

info rrna tico, ni la tran srnisi6n de nin gun a fo rma 0 por cualquier medio ,

ya sea electr6nico, mec anico, por fotocop ia, por registra u otras metod os,

sin el permiso previa y par escri to de los titul are s del Copyright.

Dirijase a CEDRO (Centro Espafiol de Derechos Reprograficos, www.cedro .org)

si necesita fotocopiar 0 esc an ear algiin fragme nto de esta obra.

Der echos reservados © 2009, respecto a la pri me ra edic i6 n en esp afiol , por: Mc G raw -H illlI nteramericana de Espana , S.A.U.

Edificio Valrealty, I. " plant a

Basauri , 17

28 023 Aravac a (Ma drid)

ISBN : 978 -84-48 1-692 9-9 Deposito legal: B.1380-20ll Eq ui po editorial: Patricia Pedraza y Di ego Bl asco Disefio de cubierta: reprotel.com Disefio int erior: reprotel.com Fotograftas: Getty Images, Cover. Ilustraci on es: Ruben Jimenez I www. el rub en ci o .co m Co mposici6 n: Montserrat Giron es Sain z lmpreso en: Industri a Grafic a Cayfosa (Impresia Iberica) IM PR ESO EN ESPANA- PRINTED IN SPA IN

Presentc cion Empresa e iniciativa emprendedora . EI titulo de l manual ya avanza su pr op o si to : facilitar a los emprendedores un esquema claro y unas pautas que les permitan la insercion en el mundo laboral , mediante el autoempleo, a troves de la creccion de un negocio propio . La estructura y los contenidos se plantean para responder a cuestio nes como: que capacidades debe tener un emprendedor; que debo tener en cue ta ante una idea de negocio; cuonto me costoro: con quien debo contar; eo que debo basar mi decision; que tipo de empresa quiero; que tr ornites debo segu ir; q ue obligaciones tengo; que documentos debere utilizar. Ellibro esto or ientado al alumnado de los Ciclos Forma tivos de Grado Me­ dio y Super ior, pero tam bien a cualquier persona que quiera crear su propio negocio , b ien co mo vococion . bien como medio de autoempleo. La didccficc esta enfocada a la precficc y a la realidad actual y sigue el orden cronoloqico de la creccion de una empresa . Aderncs. se trata de un libro ade­ cuado a los objetivos y resultados de aprendizaje establecidos por el curriculo del nuevo modulo profesional «Empresa e iniciativa emprendedora», incluido en todos los titulos de la nueva Formac i6n Profesional. Cada unidad didcctico . cdernos de una exposici6n de contenidos bien orga­ nizada y actualizada , con un leng ua je adecuado, claro y de redacci6n sencilla, i ncl uye diversos elementos d idccticos que Focilitor on tu apren­ dizaje , como son : los ejemplos y los ca sos procticos, los textos de apoyo y las actividades, direcciones de pcqincs web, asi como el CD que acom­ pofio a este libro , que amplia la informaci6n y da soluci6n a las actividades planteadas. EI libro acaba con tre s supuestos de simulaci6n en los que se aplican los contenidos trabajados anteriormente y que suponen la ela­ boraci6n completa, detallada y adecuada a la realidad de un plan de empresa, de forma que pueda serv irte de orientaci6n cuando comiences a elaborar eltuyo. Consideramos que estos supue stos de si mulaci6 n finale s, junto con los innu­ merables ejemplos y casos proct icos que ilustran los diferentes conceptos a 10 largo de la s unidades , const ituyen el elemento diferenciador de este libro. Proponemos dos itinerarios de estud io posibles. EI pr imero, que es el modelo clcsico . sigue el orden de las diferentes unidades hasta acabar con los supues­ tos de simulaci6n. En el segundo, se combinan la lectura y eltrabajo de cada unidad con la aplicaci6n pr cct ico , Esperamo s que el estudiante encue ntre en este manual un in strumento ut il y adecuado, como libro de texto prcctico y ameno, y como guia para el autoempleo, forma de ocupaci6n que tiene un i nte res creciente en nuestros dia s. Los autores

fndice

o Unidad 1. Quiero crear mi propia empresa

.

7

5. Fuentes de informaci6n...............................

56

1. EI trabajo por cuenta propia. Introducci6n

.

8

6. Marketing estrcteqico y marketing mix.........

57

2. Que significa ser empresario

.

11

7. EI producto

58

.

14

8. EI precio....................................................

62

Test de repaso

.

23

9. Dar a conocer el producto..........................

63

Comprueba tu aprendizaje

.

24

10. La distribuci6n del producto........................

65

..

26

Test de repaso

67

Comprueba tu aprendizaje

68

Plan de empresa..............................................

70

3. La idea: creatividad e innovaci6n

Plan de empresa

o Unidad 2. Que debo saber del entorno .

27

1. La empresa y su entorno. Introducci6n

.

28

2. Funciones bcsiccs de la empresa

.

28

..

29

.

30

..

32

.. ..

37

39

EI balance social

.

40

9. La etico empresarial

..

42

.

45 46 48

de mi empresa

3. La empresa como sistema

o Unidad 4. Cudnto cuesta mi idea y con que recursos cuento................................................... empresa? EI plan de inversiones y gastos .....

4. Estructura organizativa de la empresa. Organigrama 5. EI entorno de la empresa

7. Cultura empresarial e imagen corporativa

EI plan de financiaci6n

8. Responsabilidad social de /a empresa.

Test de repaso Comprueba tu aprendizaje

..

Plan de empresa

..

o

74

3. Subvenciones............................................

79

4. Fuentes de financiaci6n para el dia a dia.....

82

Test de repaso

87

Comprueba tu aprendizaje

88

Plan de empresa..............................................

90

Unidad 5. "Sera rentable mi futuro negocio?

91

1. EI plan financiero

92

2. EI plan de tesoreria....................................

92

3. La cuenta de resultados

0

cuenta de

perdidcs y ganancias

4

o Unidad 3. EI estudio del mercado

..

1. EI estudio del mercado

..

2. EI mercado

..

3. Nuestros clientes

..

49 50 51 54

4. La competencia

..

55

72

2. 2De d6nde voy a obtener el dinero?

6. Anolisis de las relaciones de una pyme con el entorno. Anolisis DAFO

7 1

1. 2Cu6nto dinero necesito para montar mi

96

4. Nociones bcsiccs sobre el balance..............

101

5. EI balance final previsional.........................

104

Test de repaso

1 1 1

Comprueba tu aprendizaje

112

Plan de empresa..............................................

114

ce

o

Unidad 6. Que "POde empresa me interesa

115

1. Crite rio s pa ra elegi r la forma juridi ca

1 16

o

tipos de empresas.. .. .... .. .. .. ...... .. .. ...... ...... ..

16 6

166

121

2 . Oblig acio nes fiscales y ca lendario fisca l ..... .

3 . EI empresar io ind ividua l. ............................

123

3 . Impuesto sobre la Re nta de las Persona s

4. La Sociedad de Responsabi lida d Li mitada

125

de empresas

5. La Sociedad A no nirno

Fisica s (IRPF)

128

4 . Impuesto de Sociedades..............

6. Las Sociedades Laborales 7 . Las Sociedades Co operativas... ............. ...... 8. Las Comunidad es de Bienes y

Sociedades Civil es.. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. 9. La Franqui cia Test de repa so Comprueba tu ap rendizaje.......... .. ... .. .. ... .. ....... Plan de empresa ....

130

5 . Impuesto sobre A ctividades

Unidad 7. Empezamos con los tramites............ ....

143

1. Introduccion .. .. .. .. .. .. .... .. .... .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. ..

14 4

Econ6micas (IAE)

132

6 . EI Impuesto sobre el Valor Aficdido (IVA].... ..

3 . Trornites de puesta en marcha

5 . La Ventanilla Unica Empresarial .. ... .. .... .. .. ....

175

177

Te st de repaso

183

Co mprueba tu aprend izaj e

184

13 9

Pl a n de empresa

18 6

140

142

o

187

1. Los proceso s admin istrativos en la empresa ..

18 8

la comprav enta

188

3 . Docum entos relac ionados con el pago

150

156

157

o 158

Unidad 9. Que documentos tengo que utilizar...... 2. Documentos relacion ados con

145

6 . Proceso telernotico par a la creac i6 n de una Sociedad Limitada Nu eva Empresa.. .

174

13 6

4. Closificocion de los trornites en virtud

del lugar en el que se realizan

170

135

2 . Trcrnites pa ra la co nstitucio n

de una empresa

165

1. Impuestos que deb en pag ar los distinto s

2. Car acteristicas de los dife rentes tip os

o

Unidad 8. Que impuestos tengo que pagar

y el co bro

196

4. EI pcq cre

207

Test de repaso

209

Co mprueba tu ap rend izaj e ................ .. .. .. ..... ... .

21 0

Pl an de empresa .... .. .. .... ..................... .. .. ... .... ..

212

Anexo. Plan de empresa :

tres supuestos practicos ................

213

Test de repaso

16 1

1. Instalaciones electriccs MiguelEs

2 14

Co mprueba tu ap rendizaje

162

2. Vende mas.com

223

Plan de emp resa

164

3 . Autos M ar san S.L.

232

5

I

______ _ _ _ ____ 1 Certificaci6n Oficial Usuario Sage

ContaPlus VersionEducativa Versi o.n Ed ucativa

F o r ma c i o n

FacturaPlus

Pasion po r e l des a rro llo

Version Ed ucativa

Ahara, gracias a la utilizocion de este manual, puedes obtener una certilicocion oficial en el usa y conocimientos de las aplicaciones de gestion Sage incluidas en el proyecto.

Este manual incluye las versione s educativas alum­ na ContaPlus, NominaPlus y FacturaPlus , docu­ mentocion oficial actualizada y casas prccticos resueltos can estas aplicaciones de gestion .

,Que es la Certificccien Oficial Usuario Sage? La Certllicccion Oficial Usuario Sage es una titulccion oliciol. expedida par la empresa fabricante, que acredita los conocimientos adquiridos par el alumna en areas de qestion empresarial:

Gestion contable

Sage ContaPlus

Gestion Laboral

Sage NominaPlus

Gesticn comerc ial

Sage FacturaPlus

lComo se obtiene la cer tificccien? La certilicccion se obtiene superando dos prue­ bas: una teorico y otra proctico . Las bases de la con­ vocatoria las podros consultar en la Zona educativa Sage, en tu CD del alumna, a en la d irecci6n Web

www.sageformacion.es/mcgh . En las bases podrcs consu ltar las fechas de las convo­ coteries, el precio y el cupon de solicitud de matricu­ lo. Cada alumna dispondro de una convocatoria de examen para realizar la prueba . EI examen se pedro realizar de forma presencial en las delegaciones of i­ ciales de Sage.

6

lQue ventajas tiene

la Certificccion Oficial Usuario Sage?

La certilicccion acredita el conocimiento de las opl i­ caciones de gestion Sage, implantadas y reconoci­ das en el ambito empresarial. EI respaldo de multiples empresas usuarias de estas aplicaciones garantiza la cuclilicocion y la empleabilidad de los futuros profe­ sionales.

Adernos, de manera opcional, tu CV puede incluirse en la Balsa de Traboio People Sage.

nida Quiero crear mi propia ernpreso

En esta unidad aprenderemos a:

• Valorar la cultura emprendedora como fuente de creccion de empleo y bienestar social. • Analizar el concepto de empresario, sus requisitos, aptitudes y actitudes . • Valorar la importancia de la iniciativa individual, la creatividad, la Iorrnccion y la coloborccion como requisitos indispensab les para tener exile en la actividad emprendedora. • Analizar el desarrollo de la act ividad emprendedora de un empresa rio . • Defin ir el concepto de riesgo como elemento inevitable de toda actividad emprendedora. Y estudiaremos:

• Los requisitos que debe tener un empresario. • Los factores clave en la iniciativa emprendedora. • La relccion entre innovocion y de­ sarrollo eccnornico . Tipos de inno­ vccion. • Como cctuo un emprendedor: como empleado de una empresa y como empresario.

• Identificar el concepto de innovccion y su relccion con el progreso de la sociedad y el aumento de bienestar en los individuos. • Valorar la capacidad de inici ativa en el trabajo de una persona empleada en una pyme. • Describir la estrategia empresarial relacion6ndola con los objetivos de la empresa. • Definir una idea de negocio como punto de partida para la eloborccion de un plan de empresa.

• La idea de negocio.

I

1

Ou iero creo r mi propio ernpreso

1. EI trabaio por cuenta propia. Introducci6n En esta primera unidad vamos a valorar la irnpor­ tancia de la iniciativa emprendedora como factor clave en la creccion de empleo, en la mejora de la competitividad y el crecimiento econornico. Va­ mos a conocer el significado de ser empresario, las cualidades personales que debe tener una per­ sona emprendedora y las capacidades que ha de conseguir para desernpefior con exiro la actividad empresarial.

3

Analizaremos la importancia de la crea tividad y la innovo cien ante la generacion de ideas de ne­ gocio y su relccion con el desarrollo econornico.

I ' . ~

J

II

Aprenderemos a analizar una idea de negocio y evaluar su idoneidad como base de un proyecto empresarial.

1•1. La cultura emprendedora A raiz de los profundos cambios sociales y econo­ micos que se eston produciendo en nuestra socie­ dad, la creocion de empresas se consolida como uno de los principales motores de la generacion de empleo.

--­--­-­-Fig. 1.1. Una a/lernaliva ol tratxuo por cuenla aieno es e/ auloemp/eo.

Las relaciones de trabajo tradicionales estcn su­ friendo una gran tronslorrnocion debido al eleva­ do desempleo en ciertos sectores y al descenso de empleo publico; oderncs. cada vez es mas fre­ cuente el recurso de la subcontrotccion en todas las grandes empresas. Todo ello nos Ileva a que la prornocion de las iniciativas empresariales, entre elias el autoempleo, se considera un factor clave del crecimiento econornico.

EI autoempleo es una via de incorporccion al mercado laboral y contribuye a la mejora de la economia general.

Esto es debido a que la creccion de una empresa propia no repercute uniccrnente en los propios emprendedores que crean su empleo, sino que cderncs influye en la generacion del tejido empresar ial, en la economia (generando beneficios, pagando impuestos, coli­ zando a la Seg urid a d Social) yen la creccion de nuevos puestos de trabajo.

Autoempleo. Actividad profesio­ nal 0 empresarial generada por

una persona que la ejerce de

forma directa.

Tejido empresarial. Conjunto de empresas que i nleq ran el siste­ ma productivo de un pais 0 de

una zona concrete.

8

Para que esto se produzca, se ha de prom over en la sociedad la iniciativa empresarial, la cultura emprendedora, fomentando: • La prornocion del desarrollo de las cualidades personales relacionadas con el espiritu empresarial, tales como 10 creatividad, la asuncion de riesgos y 10 responsabilidad. • La sensibilizccion de las personas en cuanto al trabajo por cuenta propia como op­ cion profesional: odemcs de empleado, se puede ser empresario. • La [orrnccion empresa.

0

cuolificccion empresarial necesarias para poner en marcha una nueva

Q uiero crear mi propia empresa

1

Podemos definir 10 cultura emprendedora co mo un co njunto de cua lidades, habilida­ des y conocimientos necesa rios que poseen lo s individuos para poder gestionar su propio proyecto 0 itinerario profesio na l, 0 crear su propio negocio como alternativa (no como ultima salida) aI trabajo por cuenta ajena .

EI espiritu emprendedor 0 iniciativa emprendedora no se debe considerar unicornente como un medio de crear una empresa, sino una actitud general que puede ser de utili­ dad en la vida cotidiana 0 en el desarrollo de cualquier actividad profesional . La cultura emprendedora esto estrechamente ligada a la iniciativa y a la cc c ion. Las personas dotadas de espiritu emprendedor poseen la capacidad de innovar, tienen voluntad de probar cosas nuevas 0 hacerlas de manera diferente. Estas capacidades se pueden desarrollar tanto en los empresarios como en los trabajadores de las em­ presas. Hay personas que nacen con estas capacidades emprendedoras; todos tenemos clqun conocido que siempre tiene la ocurrencia oportuna en el momento concreto , que es el que mas arriesga ante cua lquier situac i6 n, que tiene capacidad para med iar en cual­ quier conflicto ... Pero tornbien debemos consideror que una actitud empresarial se puede fomentar y for ma r: • Se puede fomentar la capa cidad de resolver problemas, 10 que supone mejorar la ca ­ pacidad de plcnificccion, toma de dec isiones y comuniccc ion : a si como 10 voluntad de asumir responsabilidades, es de cir, los aspectos tipicos de las competencias de ge stion empresa ria l. • Es posible fomentar las caracteristicas propias de las competencias sociales: cooperar, trabajar en equipo, asumir nuevos papeles, etc. • Es factible fomentar distintos aspectos de las competencia s personales, como desarro­ liar la confianza en uno mismo y la rnotivccion por actuar, aprender a pensar de un mo do critico e independiente y, en particula r, adquirir 10 voluntad y 10 capacidad de aprender de forma outonorno .

Competencies. Conjunto de co­

nocimientos, de strezos , hob llido­ des y octitudes.

• Se puede adquirir el ofon de creatividad e iniciativa personal , asf como p repararse para asum ir riesgos al Ilevar a cabo las propias ideas, es deci r, se pueden fomentar las cua lidades especificas del empresario.

8,00 -,.--

-

-

-

-

-

- - - - --

7,00 - f - - - -f - .' . - - - - -

-

----------,

- - - - -- f - - - - _ _ l

6,00 -f-------l'------'r---J--~---__.;_-

-

-

-

__l

TEA %

5 ,00 -+-- I - - - - -h f - - - - - - - - - - - - - - - I

4,00-+----------------------1

10 Cultura em­ prendedora en Europo, de 10

EI libro verde de

3,00 - - ' - - r - - - - - , - - - , - - -.....--,----r----,--.....,..--' 2000

2001

200 2

2003

2004

2005

2006

2007

Afro

Fig. 1.2. Evolucion de /a tasa de actividad emprendedora en la poblaeion activo (TEA) en Es pana, en el periodo 2000-2007 (datos extrafdos del informe GEM Espana, 2007).

Corni sion Europea, trata so bre el espiritu empresarial en Europa, su importancia y la s recomenda­ ciones pa ra su fomen to .

9

I

1

Q uiero crear mi pr op ia ernp resc

Caso

pre ctico 1

Desde que finaliz6 su formaci6n profesional como peluque­ ra , Ana ha estado trabajando en un sal6n de peluqueria y estetico de su ciudad . Durante este tiempo ha detectado que 10 poblaci6n es su­ ficiente para 10 implantaci6n de otro peluqueria . Ella siem­ pre de se6 tener su propio negocio, pero no sabe si pod ria ser una buena empresaria . lQue debe analizar para decidir si se pone manos a la obra 0 no?

Solucion Debe hacer una valoraci6n de sus capacidades empren­ dedoras: Creatividad , iniciativa personal , capacidad de asumir ries­ gos, capac idad de planificaci6n , de tomar decisiones y de comunicaci6n , voluntad de a sumir responsabilidades, capacidad de trabajo en equ ipo , conlicnzo en si misma, pensamiento critico e independien te y voluntad y capaci­ dad de aprender de forma aut6noma . Es posible que no posea todas estas cualidades, pero, como hemos visto, las capacidades empresariales pueden adquirirse.

1.2. La octuccien de los trabajadores emprendedores en las empresas Deciamos que 10 iniciativa emprendedora no se debe conside­ rar unicornente un medio de crear una empresa, sino una actitud general que puede ser de utilidad en 10 vida cotidiana 0 en el desarrollo de cualquier actividad profesional.

.JVvr-.. .

Dentro de las empresas hay trabajadores con visi6n empresarial, que generan y aprovechan ideas innovadoras, y las desarrollan como oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas en negocios para su propio beneficio y para el crecimiento de 10 empresa en 10 que preston sus servicios. Son un factor decisivo para cualquier empresa. Esta actitud se ve recompensada con asignaciones econ6micas, reconocimiento personal (p.e., premio a 10 innovaci6n), ascen­ sos, etc.

- --

Es frecuente referirse a ellos como intraemprendedores, intraem­ presarios 0 empresarios internos. Sus caracteristicas ind ividua les son: • Espiritu emprendedor. • Capacidad creativa e innovadora . • Necesidad de superaci6n . • Constancia y dedicaci6n en el desarrollo del proyecto de empresa . • Capacidad de trabajo en equipo . • Capacidad de liderazgo .

10

Fig. 1.3 . Los trabajadores con vision empresarial son un factor decisivo en cualquier empresa.

10

Q uiero crear mi propia el1l presa

1

• 2. Que significa ser empresario

Un empresario es una persona capaz de identificar una necesidad, de reunir los re­ cursos necesarios y emprender una cccion para satisfacer la necesidad identificada. Actitud. Tiene que ver con la

Para emprender con exito una actividad empresarial, hay que partir de tres requisitos

bcsicos: • Una idea vclido. • Un capital inicial. • Unos conocimientos profesionales y de gestion.

Aderncs. el empresario ha de reunir una serie de cualidades personales

0 actitudes necesarias, 0 al menos muy convenientes, para iniciar una actividad empresarial. Entre otras, podemos destacar las siguientes:

forma de actuar de los indi­ viduos. Es una predisposici6n adquirida para conducirse de una manera determinada ante las situaciones que se presen­ tan.

Aptitud. La capacidad de apro­ vechar toda ensefionzc, capaci­ taci6n 0 experiencia en un deter­ minado ambito de desernpefio.

• Capacidad para asumir riesgos. • Facilidad para tomar decisiones. • Capacidad para asumir responsabilidades. • Capacidad creativa e innovadora. • Capacidad de orqonizocion y direccion. • Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas. • Capacidad de observccion y prevision. • Habilidades sociales. • Confianza en sf mismo. • Perseverancia. En cuanto a las aptitudes de la persona emprendedora, cabe destacar la necesidad de partir de un conocimiento profesional de la actividad a desarrollar y del sector en el que piensa competir. Aderncs de esto, el ejercicio de la actividad de empresario requiere unos conocimientos de orqonizccion y gestion empresarial.

www.emprendiendo.com

A diferencia de las actitudes del empresario, que eston necesariamente unidas a la persona emprendedora, la falta de aptitudes 0 de conocimientos puede suplirse 0 com­ plementarse bien, mediante la controtccion de personas especializadas, la busquedo de socios 0 la controtocion de servicios externos. c ' , =~ . ~

De entre todas las caracterfsticas enumeradas del empresario, cabe destacar la capacidad para asumir riesgos, ya que este aspecto es consustancial a cualquier decision empresarial, si bien estos deben ser calculados.

Ser empresario significa correr riesgos, por 10 que debe trabajar bajo la presion de la necesidad de asumirlos y comprender que la posibilidcd de un fracaso siempre existe. Existe riesgo cuando se tienen dos 0 mas posibilidades entre las que se puede optar, sin conocer de antemano los resultados a que conduciro cada una. Todo riesgo encierra la posibilidcd de ganar 0 de perder; cuanto mayor es la posible perdido, tanto mayor es el riesgo.

••

.

.

!;;=, - ' ,t.;;..;:;::.'·

Herramienta que permite valorar objetivamente al emprendedor a partir de un test de personalidad empresarial en el que se valora la motivaci6n, liderazgo, capa­ cidad de asumir riesgos, creati­ vidad e innovaci6n, capacidad de plcnilicocion, adaptabilidad y f1exibilidad, capacidad de tra­ bajo y motivaci6n e intereses.

11.

I

1

Oui ero crear mi pr opio empreso

La capacidad de un empresario para asumir riesgos aumenta si: • Tiene co nfianz a en si mismo.

I

I

• Esta di spuesto a poner en juego toda su capacid ad para incrementar 01 maximo sus probabilida des de exito . • Sabe eva luar con real ismo tanto los riesgos co mo su pro­ pia capac idad para influir en dichas probabilidades. • Considera los riesgos desde el punto de vista de las metas que se ha propue sto.

Ventajas del empresario:

• Ser tu prop io jefe. • Crear empleo y riqueza . • Obtener beneficio econ6mico . • La satisfacci6n por el trabaj o bien hecho . • La posibilidad de desarrollar libremente tus iniciativas. • Obtener prestigio socia l y re­ co noci miento profesional . Desventajas del empresario:

• Asumir riesgos econ6micos y per sonales . • La dedicaci6n de todo tu tiem­ po, inclu so el de ocio. • La ob liga ci6n de hacer de todo . • La necesidad de continuamente.

aprender

• La respo nsabi lidad de resolver todos los problema s.

Fig. 1.4. EI atte de emprender.

EI empresario 0 directivo debero tomar decis iones de resultado incierto, evaluando las posibilidades de ganancia en relaci6n con las posibilidades de perdido Ahora bien, en la disposici6n a aceptar posibles perdidc s influye tanto la capacidad psicol6gica de a sumirlas como la capacidad patrimonial para af rontarlas . Por ejemp lo : no es 10 mismo perder 20000 € para qu ie n posee una patrimonio de un millen de euros , que perder el mismo importe para quien po see 50000 € . Tampoco es 10 mismo fracasar en un negocio cuando se poseen varias empresas, que perder el negocio en el que hemos invertido todo nuestro patrimonio y que concentra toda nuestra ded icaci6n . En definitive, ser empresar io comporta una serie de ventajas e inconvenientes que es preciso analizar antes de iniciar la tare a de emprender un negocio, ya que en los ini­ cios va a necesitar de todo su esfuerzo per sonal para afrontar con exito el reto . Tendro que socri fico r, sobre todo, tiempo y habituarse a una dedicocion casi absoluta . Habra momentos de gran tension, ya que se arriesga mucho . Adames. el mundo empre­ sarial se mueve en un entorno variable y dilicil de preyer. Sin embargo, puede ser una experiencia gratificante que siemp re resultcro enriquece­ dora . Luchar por algo propio puede ser una sensocion que pocas veces se experimenta trabajando po r cuenta aj ena . Si las co sas funcionan bien se obtendrcn mas beneficios que trabajando en la empresa de otro .

Adernos , el bue n emp rendedo r esto a lentado por la motivac i6n de trabajar para sf mismo, desarrollar un proyecto en el que cree que puede generar riq ueza y pue stos de trc bc] o, proporcionar calidad de vida y bienestar soci a l.

12

I

Qu ie ro c rea r mi p ro pia emp resa

1

Empresario

r

,

J

Es uno persona copoz de: • Identificar una necesidad. • Reun ir los recursos necesarios. • Emprender una cccion.

I

Cualidades personoles: actitudes

Capacidades profesionales: aptitudes

• • • • • • • • •

• Posee conocimientos profesionales de 10 octividad 0 desarrollor. • Requiere lener conocimientos de orqonizocion y gestion empresarial.

Tienecapacidad para asumir riesgos. Facilidad para tamar decisiones y asumir responsobilidad es. Es creativo e innovador. Capaz de organizer y dirigir. Es observodor y previsor. Tiene facilidad para adaptarse a situaciones nuevas. M aneia las habilidades soc lo le s. Tiene conlionzc en si mismo. Es perseverante.

/

Fig. 1.5. Caracterfsticas del empresario.

Coso pre ctico 2

~

Juan y Maria estcn interesados en montar una emp resa dedicad a al desarrollo tecnico d e sitio s y pc q incs w eb . Su pregunta es: 2con que requisitos bcsi co s deben contar para

emp render la actividad ? 2Di sponen de ellos?

http://servicios.ipyme.org ;.Que deben analizar para decidir si emprenden su aventura empresaria/? Soluci6n Par a emp render co n ex ito una activida d empresaria l, hay que parti r de unos re­

qu isitos bc sico s:

• Una idea volido . • Un capital ini cial. • Unos co nocimiento s profesionales y de ge stion. Vayam os pas o a pas o : • Tienen la idea : diseri os de pcqincs w eb. • EI ca pi ta l ini ciallo afronlarian co n uno s ah o rros per sonales proced entes del liem­ po que han trabajado para una empresa de l ram o y acudiendo a un ban co para que finan cie su inversio n. • Los conocimientos profesionales los han adquirid o co n la lorrno cion recib ida en la mater ia y la experien cia profesi onal . Por tan to , co nsidera n que eston en condici one s de seg uir adelante co n la idea.

La Direcci6n Genera l d e Politi ca de la Py me d el M in isterio de Industria , Turismo y Cornerci o ha ela bora d o un a se rie de he rr a­ m ie ntas qu e ayu d a n al e mpre n­ dedor e n su p royec to . La pri mera es e l «A uto d ia g n6 stico d el e mpre nd edor», q ue se com­ pl e me nta ca n la herram ie nta de «Pla n d e e rnp resc », y ean la herrami ento d e «Sim ula c i6 n e mpresar io l».

13

I

1

Qu iero crear mi prop ia empresa

• 3. La idea: creatividad e innovocion

Creatividad.

Gen eraci6n

de

idea s. lnnovocien. Implanta ci6n de nue­ va s idea s.

Podemos definir la creatividad como la generaci6n de ideas nuevas, y la innovccicn como la imp la ntaci6n de ideas novedosas y utiles para crear un nuevo negocio 0 establecer nuevos sistemas de producci6n de b ienes y/o servicios.

La creati vidad puede contribuir ala generaci6n de ideas que originen nuevos productos o procesos innovadores. Sin embargo, ser creativo no sig nifica necesariamente ser inno­ vador; mas bien se trata de procesos diferenciados. Se pod ria decir que la innovccion es «lo creatividad cpliccdo» a un determinado aspecto. EI punto de partida de un proyecto empresarial es la idea de negocio que un empren ­ dedor puede ser capaz de generar.

:;---­

,I ..

.' .,

EI prestigioso eco nomista Theo­ dore Levit dijo : «Creatividad es pensar cosas nuevas. Innova ci6n es hacer cosas nueva s. Las ideas son inutiles a menos que sea n usa­ da s. La prueba de su val or est6 en su implementaci6n».

Fig. 1.6. «En los momentos de crisis 5610 10 creotividod es mas impo rtonte que el con ocirniento» (ALBERT EINSTEI N).

Actividades 1. ,Que entiendes por cultura emprendedora? 2 . ,Cuales son los rasgos caracteristicos de los traba jado­ res emprended ores? 3. ,Que cualida des ha de reunir un empresa rio? 4 . ,Por que consideras que es importa nte la capacida d de asumir riesgos para un empresario?

14

5. Entra en la pagina http://servicios.ipyme.org /empren­ dedores/, de la Direccion General de Politica de la Pyme, y utiliza la herramienta definida como «Auto­ dicqnosfico del ernprendedor». A continuccion, deter­ mina si tus caracteristicas personales se corresponden con las que debe tener un emprendedor.

Quiero crear mi propia empresa

1

3. 1. Busqueda de ideas de negocio Las Fuentes de oportunidades de negocio pueden ser de origen muy diverso . Podemos agruparlas en funci6n de los siguientes criterios: • Repetir experiencias ajenas. La mayor parte de las ideas generadoras de nuevos ne­ gocios parten de la observcc ion atenta del mercado, de 10 que han hecho los que ya eston instalados en el. • Aprovechar 10 propia experiencia como trabajador por cuenta ajena 0 10 formccicn en un campo especifico. EI conocimiento de un sector puede proporcionar ideas de negocios y dar la seguridad necesaria para independ izarse de la empresa de la que se forma parte como trabajador asalariado.

En el CD del alumno puedes encontrar informacion sobre los cambios sociales que pueden generar nuevas necesidades y los fadores diferenciadores que intervienen en la decision de compra.

• La innovccion en los productos, servicios 0 procesos. La gran mayoria de las ideas innovadoras no surgen de grandes descubrimientos tecnoloqicos, sino mas bien de algo que ya existe y a 10 que se Ie oficde un factor diferenciador, como puede ser darle un nuevo uso a un producto ya existente en el mercado . • Percibir una necesidad no satisfecha en el mercado. Si observamos los cambios socia­ les que se han producido en los ultirno s tiempos, nos sera faci! obtener una larga lista de posibles oportunidades de negocio , bcsondonos en las nuevas necesidades que tales cambios generan.

Ademos de todas estas Fuentes clcsico s de oportunidades de negocios, y gracias a las nuevas tecnologias de la informacion y la cornunicoc ion, es posible encontrar en inter­ net infinidod de referencias sobre ideas de negocios, unas referidas a proyectos que ya se han puesto en marcha y otras que proponen ideas totalmente novedosas.

Coso pr dctico 3

Carmen y Alberto han dec idido crear su propia negocio . Disponen de un local bastante bien ubicado en el que pueden instalarse . Se platean varias iniciativas : tienda de ropa, com ida para mascotas, complementos. Juan propone un comercio de objetos para zurdos . La idea la Ilevaba madurando desde que en un vic]e a Londres conocio un negocio de estas caracteristicas. A ambos les gusta la idea, pero quieren asegurarse de que pod ria salir bien antes de emprenderla .

lQue pasos han de seguir?

Solucion Comprueban en el ayuntam iento de su ciudad que el mercado esto desabastecido en estos productos, ya que no existe un negocio de estas caracteristicas. Sequn los estudios a los que han tenido acceso, cerca del 30 % de la poblocion es zurda , por 10 que podrian tener c1ientela suficiente. Siguiendo el estudio de mercado que habian realizado y analizando esta expe­ riencia en otros paises, satisfacer una necesidad que no se ha cubierto puede ser el punta de partida de una empresa con grandes posibilidades de exito . Esto es 10 que pensaron los promotores de un proyecto de venta de objetos para zurdos . Valorada la idea , decidieron iniciar la actividad .

15

I

1

Ou iero creor rni propi o empreso

3.2. lnnovncion y desarrollo economico www.bcn.ca t/innova

Los cam bios econ ornicos, sociales y cultura les q ue se est6n produc iendo en las ultirnos decodes eston ca mbiando nuestro fo rma de entende r 10 gestio n emp resa ria l y las inicia­ tivas emprende doras. En el ce ntro de tod os estos cam bios est6 n la s nueva s tecn ol ogia s y su capaci da d para posib ilitar 0 faci litar el desarrollo econorn ico y social. La innovccion es un factor clave para el d esar ro llo econornico . Una cult ura emp rende­ dora 0 innova dora junto con una orqcnizcc io n socia l adecuada son la base a partir de la cual se d esarrolla la pirdrnide de riqueza de una nc ci on . Lo s otros puntos cla ve de l desarroll o son la formccien de 10 poblccion y las infraestructuras en 10 refer ente a las teleco munica ciones y los tran spo rtes.

En esta web puedes encontrar in io rrnccion sabre como inno­ var: casos de ex ito, entrevist a s, test d e innovccion , no rmativa, mas enl aces, etc.

Forrnocion

Infrae strueturas

lnnovoc io n

Fig. 1.7 . Foctores cloves del desarrollo econo m.co. A 10 largo de 10 historia ha ido cambia ndo el bl oqu e b6sico de 10 co nstruccion de 10 p ir6mi de de riq ueza. En un pri nci pio era 10 tierr a ded icad a a 10 agricultura el factor ge nera dor de riqu eza y d esarroll o . Co n la revo lucion industria l, los recurso s ene rqeticos reemp lazaron a la tierr a como fundamento de riqueza . Actualme nte, el con ocimiento, que ge nera ava nces tecnoloqi cos, y 10 innovcc ion oc upan 10 pos ic io n que anteri or men­ te habia n tenido la tier ra y la energia. Ese desarr o llo debe entend erse no solo en terrnino s pu ram ente eco no rnicos, sino ta m­ bi en desde una perspecti va enfoca da hac ia la cal idad de vida de las pe rsonas que convive n en el ter rito rio do nde se ub ica n la s empresas , es deci r, desde el co nce pto de desarrollo integra do 0, 10 que es 10 mismo, haci end o compatib les co mpe titividad eco no rnlco (desarroll o econornico], bienestar socia l (desa rro llo socia l) y sosteni bi lid c d a mb ienta l [desar ro llo sosteni b le).

Desarrollo econom ico. La capacidad de poises a regiones pora crear riqueza a fin de prom over la prosperidod 0 bienestor econornico y social de sus ho bito ntes.

Desarrollo integroclo

0

montener

Desar rollo social. Proceso que co nduce a mejornr los cond iciones de vida de 10 pobloc i6n en di ferentes

crnbi tos: salud, ed ucc cio n, nulrici6n , vivienda, vulnerobilidod, seguridad socia l, empleo, sclo rios,

pr incipalmenle . Implica tornbien 10 reducci6 n de 10 pobreza y 10 desigualda d en los ingresos. En esle pro­

ceso es decisivo el papel de l Estodo como promotor y coord inador del mismo, con 10 aeliva porticipaci6n

de aelores socia les, pub licos y priva dos .

Desa rr ollo sostenib le. Satisfacci6 n de las necesida des de 10 presente generocion sin comprometer

10 cop ocida d de las generaciones futuras de satisfacer sus necesidades . Abarca , par ejemp lo,

el mantenimienfO de 10 densidad de poblocion per debo]o de 10 ca pacida d de una regio n para

5U sostenirniento, el establecim ienta de prioridades para el usa de los recursos no renovables y el

manlenim iento del impocta amb iental por debo ]o de un nivel que permi ta q ue los sistemas afectados se

recupe ren y continuen su evo luci6n

Fig. 1.8. Conceptos que se agrup an dentro de 10 que e ntendemos como desarr ollo integrado. 16

O uiero creor rni propn,

Coso

prc ctico

mrA_ r

4

Javier y Manuel quieren dar un aire diferente a su taller de meccnico del outornovil . Quieren ofrecer un servicio que sea novedoso y diferente .

i5e puede

hacer a lgo nuevo en un taller rnecdnico?

Solucion Deciden o ficdi r una particularidad al negocio existente, qu e es ofrecer un espacio

en el que el c1iente puede d isponer de lugar, piezas y herram ientas para hacer pe­

quefios reparaciones a su prop io coche . Su negoc io consiste en asesorar, vender

los productos (aceite, pi ezas, etc.) y cobrar un alquiler por el uso de maquinaria .

3.3. Tipos de innovocion La innovc cio n puede conseguirse creando nuevos produetos 0 mejorando los ya existen­ tes; puede ir ligada al proceso de producc ion 0 a la opliccc io n del conocimiento cien­ tifico a la aetividad de 10 empresa. Seq un la c1ase de innovoci o n a la que pertenezca , dist ing uimo s los siguientes tipos :

o

www.barcelonanetactiva.com

A. lnnovccien de producto

Puede entenderse como la crecc io n de un nuevo prod ueto, 0 bie n o ficd ir a uno ya exis­ tente una caroeteristica que hag a que los con sumidores 10 perciban como novedoso . Un ejemplo de este tipo de lnnovoc io n es el cepi llo de d ientes elec trico.

-.

Las innovaciones de producto pueden ser ag rupada s en tres a partados: • lnnovocion total. Cuando se crea un producto unico. No existe en el mercado nada como el. Este tipo de innovccion es el ma s escaso. Un ejem plo de este tipo de in nova­ cio n seria la crec cion de la television . • Innovaciones que apo rtan algo nuevo 01 producto. Se da en aquellos casos en que se mejora un producto yo existe nte. Por e jemp lo, cuo ndo se introdujo en el mercado la televi sion en color yo existia la televi sion en blanco y negro, pero el hecho de emit ir en co lor la convertia en un producto nuevo. Este tipo supone la mayor parte de las in novaciones. • Innova ciones que no apo rtan nada nuevo. Se produce cuondo una empresa quiere entrar en un mercado exi stente y fabrica un producto qu e exi ste en el mercado . En realidad supone una innovocion para la empresa, no para el producto . Por eje mplo, uno panaderia que solo fab ricoba pan y quiere producir pastas de te 10 que hace es innovar dentro de la empresa elaborando pasta s, produeto que po demo s encontrar fabricado po r otras emp resas del sector.

o

apuntate

Dentro de esta pc q inc . encon tra­ rd s el enl ace BCNinnova. La o p licccion «2Q ue es inno­ var ?» pe rmite co mp rende r los di verso s asp ectos de la inno­ vac i6n med iante un co ntenido estructurado y una pr esentoc ion visua l.

B. lnnovocion de proceso

Este tipo de innovccion introduce una manera diferente de real izar las co sas. Se puede producir en cualquiera de los niveles de la empresa : produccion. cornerciolizoc ion. g estio n. Un ejemplo de innovccion en proceso es la introducida por McDonald's cuando cplico el concepto de linea de produce ion para crear un restaurante; pudo utilizar trabajadores co n poca experiencia para fabricar grandes cantidodes de olimento de una calidad estondor y de forma muy ro pido, inventand o la indu stria de Fast Food (comida rop ido}. 17

I

1

Quiero crear mi propia empresa

o Como puedo innovar.

Siendo observador. Saber q ue paso en nuestro entorno, q ue hace la competencia, que piden los clientes, estar al dia sobre publi ca cione s de l sector, busca r en internet, etc.

Siendo

creativo.

Generando ideas y gestionandola s pa ra poder crear proyeetos innova­ dore s.

C.

lnnovocien tecnoleqico

Consiste en /a oplicocion del conocimiento cientilico, de la investiqccion y de la expe­ rirnentccion a la actividad de la empresa. La innovccion tecnoloqico puede ser aplicada en la generacion de un producto nuevo , en la introduccion de mejoras en los sistemas de produccion, en la introduccion de sis­ temas de gest ion mas efectivos 0 de meno r coste para la empresa 0 en la opli co cion de nueva s formas de cornerc iol izccion . Asi . determinados d escubrimientos cientilicos permitircn desarrollar nuevos producto s anteriormente desconocidos, la inco rpo rocio n de nuevas rnoquinos perrniti ro me jorar los sistemas de producc ion de un modo mas efectivo 0 mas barato, 10 mismo que las nuevas tecno logias aplicada s ala gestion 0 a la comerc iolizocion permitiron una mayor efectividad 0 menores costes . La innovccion tecnoloqico reporta unos beneficios a las empresas, pero, por otra pa rte, supone unos costes que los gestores han de tener muy en cuenta. Por esa rczon , la in­ troduccion de la innovcc ion tecno loqico requiere la cdqui sicion de pa tentes, licencia s, marcas reg istra da s, servicio s cientiFicos y tecnicos relac io nados con la irnplcntccion de la in novc c io n, csi como /a compra de paquetes de softw a re, maquinaria yequipos . Un e jemplo de innovccion tecnoloq ico es la introducida en la ind ustria hotelera con la utili zo cion de la s nueva s tecnoloqio s. Gracia s a inte rnet es posible la reserva de pla zas hoteleras a troves de las cent rales de reservas . En resumen, para saber como y en que se puede innovar es nece sario saber que nece­ sitan los clientes, que hace la competencia, conocer el secto r e identificar el modo de intr oducir las nuevas ideas . La innovccion se puede conseguir: • Creando cosas to ta lmente nueva s. • Inventando nuevos usos pa ra cosas vieja s y conocidas. • C oncibiendo nueva s formas de hacer las cosas.

Tipos de innovccien

lnnovccien de producto

lnnovncion de proceso

lnnovccion tecnoloqicc

La creocion de un nuevo produelo, 0 bien o iiod ir a uno yo exislenle olguna corocteristico que 10 hogo diferente .

Es uno monera diferenle de rea lizer las cosas.

Consiste en 10 opllcoclon del eonoci­ mienlo cientllico a 10 oetividod de 10 empreso.

Fig. 1.9. TiP05 de innovacion. 18

Quiero crear mi propia empresa

Caso

MiguelEs

I1E

1

pr cctico 5

La empresa «M igueIEs» se dedica al montaje de instalaciones electr iccs para naves industria les, bloques de viviendas, loca­ les comerciales y otros edilicios, como ayuntamientos, polide­ portivos, etc. Con los ayuntamientos ha establecido un sistema de cobro mensual fijo, independientemente de los trabajos que se efectuen.

Ha contactado con distintas empresas de seguros para atender las urgencias de los asegurados en servicios electricos, ya que no existe ningun electricista en la zona que haga este tipo de servicios.

iSe ha aplicado algun tipo de innovocion en esta empresa?

Solucion

Podemos identiliccr una innovccion en serVICIOS, la crencion a urgencias, y una innovccion de procesos en cuanto a la gestion de cobros a los ayuntamientos .

3.4. Estudio y valoraci6n de 10 idea inicial EI exito de la empresa dependero de la originalidad de la idea, de la capacidad crea­ tiva e innovadora del emprendedor, de las necesidades que pueda satisfacer y de los huecos de mercado que pueda cubrir. Es necesario hacer un estudio inicial sobre las posibilidodes que ofrece el mercado, detectar los huecos existentes, conocer las fuentes donde poder obtener la informacion sobre las posibles oportunidades de negocio y hacer un gran despliegue de imagina­ cion para que nuestra empresa pueda tener grandes posibilidades de exito, pero sin dejar de lado la prudencia que debe guiar todo proyecto empresarial.

La idea es el punta de partida de cualquier prayecto empresarial.

EI exito de 10 empresa depende­ ro en gran medida de su origi­ nalidad, de las necesidades que pueda satisfacer y de los huecos de mercado que pueda cubrir.

Por todo ello hay que hacer una vclorccion inicial de la idea, teniendo en cuenta que esta debe satisfacer alguna necesidad de los futuros clientes y/ 0 aiiadir algun factor diferenciador a los productos 0 servicios existentes en el mercado. Estas vole­ raciones nos oyudoron a decidir el inicio de la aventura empresarial.

La primera decision que hay que tomar para crear una empresa es concretar que nego­ cio se quiere montar. Un proyecto de empresa puede tener su origen en la experiencia profesional del in­ dividuo emprendedor: la experiencia y el conocimiento siempre facilitan las cosas y cdernos hacen que nos sintamos mas competentes. Pero no estorio de mas que nos plonteorcrnos otras cuestiones antes de tomar la decision . Hay que valorar si 10 que mas nos conviene es continuar con la actividad que se conoce o es conveniente arriesgarse con otras tareas desconocidas pero que puede n ofrecer grandes posibilidades. Hay que pensar que la experiencia profesional no es 10 unico en 10 que se puede ser competente. Se pueden haber adquirido habilidades en tiempo de ocio (jardineria, bri­ colaje, decorocion, etc.) . Tornbien se pueden haber adquirido determinados conocimientos profesionales prac­ ticando un deporte concreto (p.e., un negocio de reporccion y cornerciolizcc ion de bicicletas).

Puedes encontrar fuentes genera­ doras de ideas de negocios: • Ideas que satisfacen necesi­ dades. • Ideas que introducen un factor diferenc iador. • Ideas surgidas de los nuevas yacimientos de empleo.

19

I

1

Quiero crear mi prop io empreso

Otra po sibilidad con la que co nta mos para obtener ideas de negocio es o bser var el entorno y descubrir en elias necesidades insatisfechas 0 insuficientemente cubi ertas . Es en este momento, mientras se esto ge stando la idea, cuando debemos buscar apoyo, lo rrnoci o n 0 asesoramiento por parte de ex pertos de confianza. Habra que resolver los prob lemas tecnicos, a segurarse de que la s car acteristicas tecni cc s del pr oducto se aj ustan a las no rmas establecid as y que sus po sibilidades tecn icc s so n rea les y viables de sde el punto de vi sta econorni co . Una vez qu e se ha tomado la decision d e cuc l va a ser nuestro neg ocio, convie ne ex­ ponerlo a nuestros amigos, familiares y expertos de confian za para ve r qu e acog ida tiene .

Asesoramiento d e experlo s

Co nsulta a familiares y am igos

Consuha a posi bles clientes y proveedores

..

Decision

Co nsulta a servic ios ohcic les

Fig. 1.10 . Proceso que debe seguirse para /0 valoraci6n de 10 idea.

Es reco menda ble escuchar la s cri ticas y los co nsejos y valorarlos de form a ob jetiva . A veces la s personas mas pr oximc s pueden tener una rec ccion co nd ic io nada por el temo r a una aventura . Hay q ue dejor cla ro q ue la o p inio n que se bu sca es so bre el proyecto y no sobre la co nvenie ncia 0 no de insta la rse por cuenta propia . Una vez que hayamos mejorado el p royecto con las op inio nes d e los mas allega dos , habra que buscar las de lo s po sib les p roveedores y clientes, o rg a nismos oficia les y ser­ vicio s de apoyo, informacion y asesoramie nto oficiales. Estos tendrcn unas reacciones ma s pr ofesionales, se bcsoron en su con ocimiento del medio en el que vam os a actuar, en el mercado, etc.

Fig. 1.11 . Contrastar /0 idea can proFesionales puede ayudarnos a tamar 10 decision .

20

QU!8 0 crear rni p ropia emp resa

1

Sequn la respuesta obtenid a , se tornoro una d ecisio n: • Si la idea tiene una acogida positiva general. La viabilidad es g ra nde, aunqu e no olvid emos que hay q ue actua r con ca utela , profun di zar en el proye cto y defin irlo minu ci o sament e para abordar 10 empresa . • Si 10 idea tiene una acogida moderada. Tendr emos en cuenta la s rea cci on es suscita­ dos , to man do buena nota de los qu e no s sea n favora bl es y de las q ue nos den idea s para mejorar. Deberemos reestructurar el proyect o y, una vez hec ho esto , volveremos a con sultar . • Si 10 ide a tiene una acogida negativa. Habra que me jorar sustan cia lmen te el p royecto o cambia rlo comp leta mente. Siemp re sera mejor esto q ue el frac aso .

Caso

prccfico 6

Cuand o Juan y M aria determinaro n que co nta ba n co n los requi si­ tos bos icos para emprende r 10 a ctividad (Caso prcctico 2), volo rc­ ro n el hecho de di spon er de una idea d e neg ocio , pero a ho ra se ha n dado cuenta d e que no han a na liza do d icha idea .

lComo deben lIevar a acabo el onclisis de la idea?

Solucion

En pr imer lugar, expl orando en internet, encuentra n 10 sig uie nte poq inc . qu e co n­

tie ne un test-id ea q ue tiene co mo final ida d ay udar a los emprende dores a refl ex io­

nar sobre su id ea de negocio : http:/ /testidea.barcelonanetactiva.com

En segund o lugar pid en

10

o pinion de sus familia res y amigos sobre el proyecto .

Con ante rio rida d , ha n ido contactan do con po sibl es clie ntes.

Por ultimo , han acud ido a algun os o rga nismos olicio les q ue se d edican a asesora r

a emprendedores.

Tanto 10 pu ntuccion resultant e del test co mo la s o pi nio nes recibidos so b re la idea proyectada han sido po sitive s, por 10 que deci den avanzar en el proyecto.

Actividades 6. ;,Q ue Fuentes de oportunidades de negocios cono­ ces? 7. ;,Que es innovocion yen que se diferencia de la crea­ tividad? 8 . ;,Como se puede innovar? 9 . ;,Que significa desarrollo integrado? 10. Explica las diferencias entre innovccion en productos, innovc cien en procesos e innovccien tecnoleqico.

12 . Sefiolc posibles idea s de negocio relacionada s con el cicio forma tivo en el que estes. Determina cual de elias es la mas innovadora . Razona la respuesta y explica el tipo de innovccion apli cada . 13 . Entra en la siguiente pagina web: http://testidea . barcelonanetactiva .co m. Utiliza ndo la guia pa ra la evoluccion de la idea, analiza el proyeeto que propo­ nes como un futuro negocio, razo nando las respues­ ta s a cada pregunta formulada .

11. ;,Por que consideras que es importante la vclorccien inicial de la idea ?

21

I

1

Quiero crear mi prop ia emp resa

Culture emprendedore. Conj unto de cualidades, ho bilidodes y co noc imientos necesor ios que poseen los individuos para poder gestionar su propi o proye cto 0 itinerario pr o fesionol, 0 crear su propio negocio como alternotiva (no como ultimo solid o] 01troba jo por cuenta o jenc.

Culture emprendedore

Actuccion de los trabajadores emprendedores en las empresas . Desarrollan sus cap acid ad es empre n­ dedaras dentro de las empresas donde trab a jan .

Autoempleo. Actividad profesianal a empresar ial generado par uno persono qu e direeta .

10 ejerce de forma

Persona capaz de identificar uno necesid ad , reun ir los recursos necesarios y emprender una a cci6n para satisfacer la necesida d ide ntifica da.

Ventajas

Ser tu propio jefe, obtener beneficios , liberta d, prestigio socia l, recono­ cimiento profesional.

Inconvenientes

Asumir riesgos, dedicccion total del tiempo , aprendizaje contin uo, af rontar problemas .

Aptitudes

Conocimientos pro fesiona les. Conocimientos sobre gestion empresar ia l.

Actitudes

Capacidad paro asumir riesgos.

Facilidad para tomar decisiones.

Capacidad pa ra asumir responsabilidad es.

Capocidad crea tiva e innovadora .

Capacidad de orqonizocion y direccion .

Capacidad de odaptarse a situac iones nuevas.

Capocidad de observccion y prevision .

Habilidades socia les.

Confionza en sf mismo y perseveroncia .

Capacidad para asumir riesgos. Aspeclo consustanci al

0

cua lquier decis ion empresaria l.

La idea es el punta de par tida de todo p royecto empresorial.

La ideo: creotividod e innovocion

Creatividad es 10 generacion de nuevas id ea s.

lnnovocien es 10 implantaci6n de nuevas ideas.

An61isis y evoluaciOn

de la idea

.22

EI an61isis y 10 evcluccion de o com b ior lo .

10 idea es fundamen tal para tomar 10 decision de seguir con el pr oyecto

1

Q uiero crec r mi pro pia ernpresc

1. AI conjunto de cualidades, habilidades y conocimien­ tos necesarios que poseen los individuos para poder gestionar su propio proyecto 0 itinerario profesional, 0 crear su propio negocio como alternativa [no como ul­ tima salida) 01 trabajo por cuenta ajena, 10 lIamamos:

0) Culturo emprendedoro.

b) Cuolidodes del empresario.

10

idea generadora del proyecto empresarial:

a) Satisface necesidades no cubiertas de los futuros clientes.

b) Introduce un factor diferenciador en su producto o servicio que ejerza una otrcccion sobre tela .

10

clien­

c) Las dos respuestas anteriores son correctas.

c) Copocidod creativa.

8. ;,En que se diferencian creatividad e innovocion?

2. EI autoempleo es:

0) Cuando una empresa es outonorno para con tratar trabajadores.

b) La actividad empresarial generada por una perso­ na y ejercida de forma directa . c) EI punto de partida de todo proyecto empresarial. 3. ;,Con que identificas res»?

7. Una empresa tendro mayores posibilidades de exito si

10

palabra «intraemprendedo­

a) Creatividad es 10 qenerocion de ideas nuevas e innovccion es 10 implcntccion de ideas nuevas .

b) Son 10 misma coso. c) La creatividad es propio de los empresarios , y innovccion, de los trobojcdores.

10

9. ;,Que consideras que es 10 innovccion tecnoloqico?

0) La que introduce una manera diferente de realizar las cosas.

0) Las personas que satisfacen necesidades no cubier­ tas de los futuros c1ientes.

b) Los empresarios que generan ideas novedosas den­ tro de sus empresas. c) Los trabajadores con iniciativa emprendedora.

4. Oi cucl de las siguientes respuestas no es una actitud propia del empresario: 0) Los conocimientos profesionales. b) La capacidad de asumir riesgos .

c) La perseverancia.

5. Oi cucl de las siguientes respuestas es una aptitud pro­ pia del empresario:

0) Los conocimientos profesionales . b) La capacidad de asumir rie sgos. c) Las habilidades sociales. 6. La capacidad de un empresario para asumir riesgos aumenta si:

0) Tiene confianza en sf mismo y esto dispuesto a po­ ner en juego toda su capacidad para incrementar maximo sus probabilidades de exito .

01

b) Sabe evaluar con realismo tanto los riesgos como su propia capacidad para influir en dichas probe­ bilidades . c) Las dos respuestas anteriores son ciertas.

b) La oplicccion del conocimiento cientilico a 10 activi­ dad de

10

empresa .

c) La creccion de un nuevo producto 0 uno que anode a los yo existentes una caracterfstica que haga que los consumidores 10 perciban como novedoso. 10. ;,Que consideras que es 10 innovocion de proceso?

0) La que introduce una manera diferente de realizar las cosas .

b) La cplicccion del conocimiento cientilico a 10 activi­ dad de

10

empresa .

c) La creccion de un nuevo producto 0 uno que anode a los yo existentes una caracterfstica que hag a que los consumidores 10 perciban como novedoso. 11. ;,Que consideras que es 10 innovccion de producto?

0) La que introduce una manera diferente de realizar las cosas .

b) La oplicccion del conocimiento cientifico a 10 activi­ dad de

10

empresa.

c) La creccion de un nuevo producto 0 uno que anode a los yo existentes una caracterfstica que haga que los consumidores 10 perciban como novedoso. 12. ;,Que significan las siglas I+O?

0) Iniciativa y Desarrollo . b) lnvestiqocion y Desarrollo . c) lnnovccion y Desarrollo .

23

I

1

O uiero creor mi propio empreso

Comprueba tu aprendizaje

individucl, la creati­

Valorar la cultura emprendedora como fuente de creaci6n de empleo y bienestar social

vidod, la formaci6n y la colaboraci6n

1. zComo definirio s 10 cultura emprendedora ?

10. zCrees que 10 iniciativa emprendedo ra es una carac­

2. zPor que cree s q ue 10 creccion de emp resas genera bienestar social?

3. zQue entiendes por autoempleo? 4. EI Ayuntamie nto d e tu ciudad ha puesto en marcha una inic ia tiva para fomentar el autoempleo entre los jove­ nes. Para ello ha in iciado una serie de Iinea s de a ctua­ cion, como : • Taller de iniciativa emprendedora. • Taller de ayuda a presa.

10

terfstica que solo po seen los empresarios, 0 puede ha­ ber trabajadores con este tipo de iniciativa? Razona 10 respuesta.

11. Los cam bios sociales provocan cambios en las necesi­ dades de las personas . Piensa en tres nuevas nece­ sidades, surg ida s de camb ios prod ucidos por 10 incor­ po rocion de 10 mujer 01 trabaj o, y describe posib les ide as de negocio que puedan sa tisfacerlas .

12. Javier y Manue l se co noc ieron en el ta ller en que Javi er

eloborccion de un plan de em­

• Concurso de id eas de negocios innovadora s. • Subvenciones 01 autoempleo para [ovene s.

oj zC ua l de la s Ifneas puesta en marcha por tu Ayunta­ miento puede ayudar a fomentar dedora?

Valorar la importancia de la iniciativa

10

cultura empren­

bj zCrees que las subvenciones son fundamentales

rec lizo las prccticc s de empresa 01 final izar su forma­ cion profesional en meccnico del outomovil . Man uel era of icial en ese taller en el que entre a trabajar a los 18 ofios y estuvo en esa empresa durante 22 cfios . EI due fio del taller tra spasaba el negoc io por jubi la­ cion y decidieron aprovechar sus conoci mientos y su experiencia profesional , que se complementaba , y quedarse con el negocio .

Analizar el concepto de ernpresorio, sus requisites, aptitu­ des y actitudes

Como vimos en 10 unidad , cua nd o estcn mad urand o 10 idea, deciden oficdir una particularidad 01 negoc io exi stente, que es ofrecer un espacio en el que el c1iente puede disponer de lugar, pie za s y herramienta s para hacer pequefics reparac ione s a su propio coche . Su negocio consiste en asesorar, vender los productos (aceite, pie zas, etc.) y cobrar un alquiler por el uso de maquinaria .

5. zComo crees que debe ser un empresario?

• zComo yes tu su iniciativa ?

6. Identifica los puntos de partida para emprender con

• zCrees que han sido creativos e innovadores?

para fomentar

10

iniciativa emprendedora?

cj Razona tus respuesta s y controstolcs con tus compa­ riero s.

ex ito una actividad empresarial.

7. zEn q ue se d ilerencion las actitudes y las aptitudes de

• zConsideras que tienen

10

[orrnccion suficiente?

un empresar io?

8. lnes ha decidido crear su propia empresa de restau­ rccion . Es una persona emprendedora , creativa y pre­ visora. No Ie asusta 10 aventura y tiene una gran ca­ pacidad de odcptocion a cualquier situc cion nueva. Siempre toma 10 iniciativa en cualquier reunion y tiene una gran habilidad para mediar en los conflictos que surgen entre sus cornpofieros. Adernos, tiene una gran formccion en esta especial i­ dad y Ie encanta el mundo empresarial, por 10 que ha hecho un cur so de ge stion de empre sas. Diferencia entre los rasgos definidos en esta emprende­ dora: cuoles son sus aptitudes y cuole s sus actitudes

9. zCuales son las pr incipales actitudes de una persona emprendedora ?

24

Analizar el desarrollo de la actividad emprendedora de un empresano

13. zQ ue capacidades emp rendedora s se pueden fomen ­ tar en aquellos empresarios que carecen de elias?

14. Alejandro quiere montar su propio negocio porque 10 que realmente desea es ser su propio jefe y no tener que depender de nod ie, ponerse su propio horario y Iijor su nivel de ingresos, hace r vacaciones cuando quiera ... • zC rees que las con sideraciones que Alejandro ha hecho sobre 10 ac tivid ad empresarial son propias de un emprended or ? • zCuales de elias consideras acertadas y cucles erro­ neas?

Q uiero crear mi propia empr esa

1

Comprueba tu cprendizc]e

15. De las cualidades que debe reunir un emprendedor, ¿cuáles son las de mayor relevancia para el desarrollo de la actividad empresarial? Definir el concepto de riesgo como elemento inevitable de toda actividad emprendedora

16. Identifica las cualidades empresariales que aumentan la capacidad de un empresario o emprendedor para asumir riesgos .

17. María es una persona responsable, muy creativa y organizada, con una gran capacidad de adaptación ante cualquier cambio. Tiene madera de líder, siem­ pre lleva la voz cantante en los grupos de trabajo que se organizan en la clase . Sin embargo, cuando tiene que tomar la decisión final para decidirse a seguir un ca mino u otro tiene dudas, le da miedo arriesgar y que no salga bien , que haya otros trabajos mejor presentados que los de su grupo . En estos momentos echa marcha atrás y vuelve a repa­ sarlo todo. • ¿Cómo ves a María como empresaria? • Analiza los puntos que tiene a favor y en contra. Puedes elaborar y rellenar una tabla como la que te proponemos a continuación para apoyar tu aná ­ lisis: Puntos a favor Es respo nsable .. .

Puntos en contra

Identifica r el concepto de innovación y su relación con el progreso de la sociedad y el aumento de bienestar en los individuos

18. Además del económ ico , existen otros dos tipos de de­ sarrollo que conforman lo que se conoce como desarro­ llo integrado . ¿Cuáles son yen qué consisten?

19. Además de la innovación, ¿cuáles son los otros dos factores claves para el desarrollo económico?

20. ¿Cómo definirías una idea innovadora? 21. Diferencia entre creatividad e innovación .

22. Refiriéndote a empresas relac ionadas con tu idea de negocio o con tu sector, pon un ejemplo de innovación de producto, un e jemplo de innovación en proceso y un ejemplo de innovación tecnológica.

23. En estos últimos meses, en tu comarca ha habido un cambio en el sistema de recogida de basuras . Se han sustituido los con tenedores tradicionales por otros de recogida selectiva de residuos . ¿Qué tipo de innovación se ha aplicado: de producto, de proceso o tecnológica? Razona tu respuesta . Valorar la capacidad de iniciativa en el trabajo de una per­ sona empleada en una pyme

24. Has visto en el periódico una oferta de empleo que se ajusta a la formación que has recibido . Además del requerimiento de conocimientos profesionales, el anuncio añade que «se valorará la inicia tiva empren­ dedora de los candidatos ». ¿Crees que posees esta característica? ¿Cómo se lo vas a demostrar al entre­ vistador? Describir la estrategia empresarial relacionándola con los objetivos de la empresa

25. Entendiendo «competencia» como el conjunto de co­ nocim ientos, destrezas, habilidades y actitudes, enu­ mera tres aspectos típicos de las competenc ias de ges­ tión empresarial.

26. De entre todas las act itudes que debe reunir un empre­ sario, ¿cuál destacarías? ¿Por qué?

27. Realiza una lista de necesidades que creas que exis­ ten en el mercado donde se vea la necesidad y el sec­ tor de la sociedad que la necesita . ¿Por qué crees que todavía ningún emprendedor se ha atrevido a montar una empresa para satisfacerlas?

25

I

1

Q uiero crear mi prop ia empresa

EI disefio de un Plan de empresa consiste en plasmar en un documento las ideas principales de un proyecto empre­ sarial . Este documento tiene una importancia fundamental por dos razones : • Os permitir6 aelarar todos aquellos aspectos que es ne­ cesario plonlliccr antes del inicio de 10 actividad , de tal forma que nada quede 01 azar, asegur6ndoos csi mayores probabilidades de exito. • De cara 01 exterior, un plan de empresa bien elaborado os ayudar6 a conseguir financiaci6n , a atraer nuevos socios , subvenciones estatales, etc. En esta secci6n ireis desarrollando, a 10 largo de todo el curso, un plan de empresa que elobororeis vosotros mismos. Lo primero que debeis hacer es formar un equ ipo con vues­ tros cornpofieros, siguiendo las indicaciones del profesor. Este equipo se mantendr6 estable durante todo el curso y sus integrantes tendr6n el rango de «socios ». Una vez formado el equipo, pensad en una «id ea » para emprender un negocio dentro del sector en el que os est6is formando . A continuaci6n, realizad una primera valora­ ci6n del proyecto: pensad si es 0 no volldo, si debeis se­ guir adelante 0 plantearos buscar una alternativa . Vuestra valoraci6n inicial seguir6 los siguientes pasos : 1. Responded al siguiente cuestionario y reflexionad sobre las respuestas.

e

oj Vuestro producto 0 servicio responde a una necesi­ dad existente en el mercado?

• eA que necesidad responde vuestra propuesta? • eC6mo est6 satisfecha 10 demanda actualmente? • eCu61 es vuestra originalidad? • eExiste alguna empresa en el mismo sector que realice una oferta similar?

b) eResponde vuestro producto 0 servicio a una nueva

c) eEs una innovaci6n de producto, de proceso 0 tee­ nol6gica? • eEn que mejora 10 situaci6n presente? • eEn que se diferencia de 10 forma en que 10 hacen otros?

• eVuestro producto 0 servicio es el resultado de 01­ gun nuevo invento 0 de 10 incorporaci6n de nue­ vas tecnologfas 01 proceso? 2. En funcion de las reflexiones anteriores, elaborad las siguientes actividades, relativas a la presentccion del proyecto.

0) Datos b6sicos del proyecto .

1. Ident ificaci6n de 10 empresa : debe indicarse el nombre que se ha eleg ido para el negocio . 2 . Ubicaci6n : municipio donde va a instalarse. 3 . Fecha prev ista de inicio de 10 actividad. 4 . Forma jurfdica inicial eleg ida (veremos las carac­ terfsticas de coda una de elias en 10 Unidad 5, cuando podremos decidirlo definitivamente).

b) Promotores del proyecto. 1. Datos personales : nombres y apellidos de los promotores, NIF, edad , domicilio, telefono-fax. 2. Datos profesionales : perfil de los promotores, formaci6n ocodernico , experiencia profesional, otros conocimientos 0 experiencias relacionadas con la actividad emp resar ial a desarrollar.

cj Descripci6n del producto/servicio. 1. Describid de una forma amplia los productos 0 servicios ofrecidos determinando en que consis­ ten y para que sirven : sus caracteristicas, venta­ jas que aportan , soportes tecnol6gicos en que se apoyan, etc. 2. Elementos innovadores que incorporan y carac­ teristicas que los diferencian respecto a los ya existentes en el mercado .

necesidad? • eCu61 es el origen de esa necesidad?

• eYo existe demanda?

26

3. Teniendo en cuenta las respuestas anteriores, ya podeis completar el apartado 1 del modelo de Plan de empre­ sa facilitado en el CD del alumno.

Unidad

Que debo saber del entorno de mi empresa

En esta unidad aprenderemos a:

• Definir las funcione s bo sicc s que se rea lizan en una empresa y analizar el concepto de sistema apl icado a /0 empresa.

• ldentiliccr los elementos del entorno de una pyme . • Describ ir los principales componentes del entorno general que rodeo a 10 empresa. • Analizar 10 influencia en 10 actividad empresarial de las relaciones con los c1ientes, con los proveedores y con 10 competencia como principales inte­ grantes del entorno especilico. • Valorar los conceptos de cultura empresarial e imagen corporativa y su relaci6n con los objetivos empresariales.

Y estudiaremos:

• Funciones bcsiccs de

10 empresa.

• La empresa como sistema . • Analisis del entorno general de una pyme . • Anolisis del entorno especifico de una pyme. • Relaciones de una pyme con su entorno . • Relaciones de una pyme con el conjunto de 10 sociedad.

• Analizar el fen6meno de 10 respon­ sabilidad social de las empresas y su importancia como un elemento de 10 estrategia empresarial. • Elaborar el balance social de una empresa, y descr ibir los pr incipales costes sociales en que incu rre, osi como los beneficios sociales que produce . • Identificar prccticcs que incorporan valores eticos y sociales.

2

Q ue debo saber del entorno de mi empresa

• 1. La empresa y su entorno. lnircduccien Macroentorno. Se co mpo ne de todas aquellas voriables que influyen en 10 empre sa y que esta no puede controlor. Microentorno. Esto formado por aquella s var iables en las que de algun modo puede intervenir 10 empre sa.

o

ContaPlus ~ Versi6nEducativa ~ '

FacturaPlus ~ VersionEducativa ~ En el CD del alumno puedes encontrar las versiones educati­ vas de los programa s ContaPlus y FacturaPlus (Zona educativa Sage), con los que puedes apli­ cor 10 que vaya s aprendiendo en este modulo . Puedes consultor, odernc s, las simulacio nes desa­ rrollada s, que eston relaciona­ das con las empre sas MiguelEs y Auto s Marson, y utilizar 10 version educativa pora hacer 10 mismo, por ejemplo, con 10 empresa Vendemos, 0 con 10 de tu propio plan de empre sa. En este punto , puedes ver co mo dar de alta tu empresa en Co ntaPlus y FacturaPlus.

Las empresas se de senvuelven dentro d e un conte xto 0 entorno en el que intervienen una serie de factores que influyen en mayor 0 menor med ida en el funcionamiento de las organizaciones empresariales. Dentro de este conjunto de factores se encue ntra n aquellos so bre los qu e la empresa no tiene control, los que componen el macroentorno; por ejemplo, el aumen to del precio del dinero. Por otra parte, eston los elementos que integ ra n el microentorno, es decir, aquellos en los que la empresa si puede intervenir. Una empresa puede, por ejemplo, decidir quienes van a ser sus futuros clientes en func i6n de las caracteristicas de sus producto s 0 servicios. Las empresas han de identiliccr, evaluar y reaccionar ante esas fuerzas ajenas que pueden afectar a sus ope raciones. Para poder comprender el conte xto 0 entorno de las emp resas, en esta unidad vamos a centrarno s en el estudio de las funcione s de la empresa, de su estructura organizativa, del concepto de empresa como sistema , de lo s factore s tanto de am bito genera l como especilico que octuon en ese entorno y de c6mo la empresa puede influir en el. Tornbien nos ocuparemo s de identificcr prcctico s que inco rpo ra n valores eticos y socia­ les, es decir, de la eticc empresarial y de la respon sabilidad social de la empresa.

2. Funciones besicos de

10 empres

Las empresas real izan una serie de funciones bosiccs para lograr sus objetivos. A estas funciones tcrnbien se las conoce como areas de actividad 0 area s funcionales y se ha­ Ilan en relaci6n d irecta con los departamentos 0 divi sione s. La efectividad de una empresa no depende del exile de un area funcional especilico, sino de la coord inaci6n equilibrada entre las principa les area s funcionales, que son la s sig uientes: • Area de produccion. Estaria integ rad a por toda s aquella s func iones relacionadas con la prod ucci6 n de bi enes y serv icios. • Area de ventas 0 marketing. Comprenderia las func iones co­ mercia les relac ionadas con compra y venta . • Area de finanzas. En ella encontrariamos las funciones rela­ cionadas con la busquedo y gesti6n de capitales, csi como las funciones contables de la empresa . • Area de recursos huma nos. Aderncs de las funciones propias de personal, englobaria las relacionadas con la protecci6n de las personas y bienes que integran la empresa.

Fig. 2.1. Funciones del area administrativa.

28

• Area administrativa . Se ocupa de la admi nistrac i6n general de la empresa y comprende otra s cuatro func iones : plon ifi­ car, organizar, mandar y controlar. EI objetivo de la funci6n de control es identificcr la s debilidades y los errores para rectiFicarlos y evitar que se rep itan , estableciendo los oportu­ nos meca nismos de retroal imentac i6n , volviendo a plcnillccr la s acc iones necesaria s.

Que deb o sobe r del entorno de mi empreso

2

• 3. La empresa como sistema

Sequn 10 Teoria General de Sistemas (TGS), podemos definir un sistema como un con­ junto de elementos interrelacionados, diseiiado para alcanzar un ob jetivo especifico. La empresa como sistema se entiende como un conjunto de elementos relacionados entre ellos y con el sistema econornico global. EI sistema empresa pertenece a un todo unitario relacionado con el entorn o 0 med io en el que cctuo .

3.1 Caracteristicas de lc emprese como sistema 1. Es un sistema abierto, yo que rec ibe de su entorno una serie d e entrad a s y envia a su exterior otra serie de salidas de di versos tipos . AI relacionarse con el entorno, todo 10 que paso fuera de 10 empresa Ie afecta e influye en sus dec isiones. 2. La combinocion de elementos 0 subsistemas diferentes intercctuon entre si sinerq ico­ mente, consiguiendo con ello mejorar los resultados.

Fig. 2.2. La e mp resa se desen vuelve d enl ro d e un co nlexlo

0

enlom o.

3. Es un sistema globa l en el que cualqu ier influencia que recibe alguno de sus subsis­ temas 0 elementos repercute sob re los otros y sobre el conjunto de 10 empresa. 4. Se autocontrola y adapta a cua lq uier cornbio coyuntural. Todo sistema esto formado por cuatro partes esenc iales: entradas salidas u outputs y control.

0

inputs,

procesos,

La empresa toma del exterior los recursos que necesita: personal, m6quinas, materiales,

capi tal, etc., que entran a formar parte del subsistema operativo para que 10 empresa pueda cumplir sus objetivos.

Estos procesos permiten que saigon 01 exter ior los productos, los serv ici os, el capital, los

impuestos, etc. Como todo sistema, sus elementos estcn interrelacionados, produciendose

intercambios y relaciones entre las diferentes funciones 0 departamentos de 10 empresa.

Por ultimo , se establece un control tendente a determinar el grado de cumplimiento de

los planes 0 metas establecidos. Si la s salidas generadas se apartan de ciertos limites,

com ienza un pr oceso de feed-back 0 retroolirnentocion, por el cual se rnodilicon las

entradas hasta cons eguir que las salidas se ajusten a los limites deseados . EI propio

sistema se adapta 0 autocontrola para conseguir sus objetivos .

La Fig ura 2 .3 muestra un sistema emp resa rial sirnplificcdo con esta s cuatro partes, sus interrelac iones y el entorno donde funciona. ENTORNO GENERAL Econ6 mico Politico

Sociocultural

Co nta b ilidad

Producci6n

Finanzas

Iecnoloq ico

Econ6mico

Politico

Sociocultu ral

Tecnol6gi co

SALIDAS

ENTRADAS

Produclos Beneficios Impuestos

ENTORNO ESPECiFICO G entes Proveed ores Co mpetencio Distrib uidores Intermedi o rios fino ncie ros

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Marketing

1

CONTROL

Fig. 2.3. La em pre sa como sistema .

29

I

2

Q ue debo saber del eniorno de mi empresa

. 4. Estruc'tura organizativa de la empresa. Organigrama Se basa en el prin cipio de de [erorqu io y unidad de mando.

las orde nes pro­ vienen del primer nivel [erorquico . Dificulta el trabajo en equipo. Se basa en el prin­ cipio de reparto del trabajo, sspec iolizocion y funcio nalidad . Se rompe 10 uni­ dad de mando . Fovorece el traboj o en equipo.

Fig. 2.4. Mode/os de orgonizoci6n empresorio/.

Una de las muchas definiciones de empresa la describe como una orqon izoc lon que combina recursos humanos y materiales con el fin de conseguir un determ inado ob­ jetivo . Para que esta orqonizoc ion func ione se Ie tiene que asignar a los miembros 0 componentes de la misma una serie de atribuciones 0 jerarquias. En Iuncion de esto podemos decir que la estructura organizativa de la empresa es el esquema de jerarqui­ zacion y division de las funciones que la componen. Existen diversos modelos de orqonizcci on empresarial. Una closificccion puede ser en luncion del principio de jerarquia y d ivision del trabajo, sequn la cual podemos dis­ tinguir : • Organizacion vertical. Inspirada en el principio de jerarquia y unidad de mando de modo que las ordenes provienen siempre del primer nivel [erorquico . Cada empleado recibe ordenes de su superior y se comun ica con el .

• Orqcnizccion horizontal. Se basa en el principio de reparto del trabajo , de la espe­ ciolizocion y la funcionalidad . Se rompe la unidad de mando. La estructura organ izativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcion que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su ren­ d im iento profesional . Una estructura o rg a niza tiva muy vertical, con una larga cadena de mand o y tramos de control corte, dificulto el trabajo en equipo; por el contra rio , la s estructuras horizontales favorecen el trabajo en equipo. Una prcctico cada vez mas habitual en las empresas es la externolizocion de determ i­ nadas funciones, es decir, sacar fuera de la empresa algunos servi cios. Los serv icios que con mas frecuencia se contratan a pe rsonas 0 cornpofiios ajena s Q 10 empresa son la vigilancia, limpieza, comedores para empleados, mensajeria, serv ic ios legales y contables, entre otros.

Q

Caso pr dcficc Javier y Manuel se han asociado y han puesto en marcha la empresa de reparaci6n de vehiculos Au­ tos Marsan S. L. Antes de nada quieren estructurar la s func iones y establecer la [erorquio dentro de su empresa .

leomo van a organizarse?

Solucion Orqonizccion por categoria 0 grado de importan­ cia entre diversas personas 0 cosas. Dentro de una organiza­ cion empresarial, cada uno de los niveles 0 grado s en la cade­ na de mondo que comienza con los gestores de alta d ireccion y continua hasta los trabajadores no gestores . Jerarquia.

Orqcnizocion empresarial. Se trata de una persona 0 grupo de personas que se organizan para producir un bien 0 servicio.

30

Aunque por el tornofio de la empresa no hay una separaclon muy definida de determ inadas funciones, tales como la gerencia, que sera com partida po r ambos emprendedores, asi como la orqonizoclon del personal (solo contratan a un apren­ d iz), Sl han separado ciertas competencias :

oj Manuel se ocuporo de la orqon izocion del trabajo (producci6n) y de la relc ci o n con los c1 ientes [ventcs] .

bj Javier se hace cargo de los temas de Io cturocion ladministraci6n) y relaciones con proveedores (compras) .

cj Aderncs. han decidido contratar lo s servicios de una ase soria para que se encargue de la contabilidad de la empresa, asi como de los temas fisccles y laborales . Iornbien piensan contratar con una empresa externa la limpieza yel mantenimiento del taller.

Q ue de bo sabe r del ento rna de mi empresa

4.1. Los organigramas

2

Jefe de compras Subdirector tecnico

La representccion gr6fica de la estructura organizati­ va de la empresa se hace a troves de los organigra­ mas. En ellos se reflejan los diferentes departamentos, cargos, jerarquias y relaciones de apoyo y depen­ dencia existentes entre sus miembros .

Jefe de producci6n

~

Subdir ector de adminis traci6n

Son muy numerosos los tipos de organigramas que po­ demos encontrar, seqiin se quiera reflejar con mayor o menor detalle la estructuras de la empresa . Aqu i va­ mos a hacer una clcsilicocion atendiendo a la forma :

y RRHH

• Horizontales. Se ordenan de izquierda a derecha

Subd irector comercial

de modo que los superiores jer6rquicos apare­ cen a la izquierda y los inferiores a la derecha (Fig. 2 .5) .

Jer.deRRHH

Jefe de marketing

Jefe de ventas

Fig. 2.5. Organigrama horizontal .

• Circulares. Estos organigramas se representan por Jefe de proy ectos

circulos concentricos . Se leen desde dentro hacia fuera, de tal forma que el cargo de mayor jerarquia aparece en el centro (Fig. 2.6).

Jefe de procesos

• Verticales. La jerarquia aparece orden ada de arri­ ba abajo. EI superior jer6rquico aparece en la par­ te superior (Fig. 2.7) . En resumen, podemos decir que la estructura orga­ nizativa de una empresa es el esquema de jerarqui­ zccion y division de las funciones que la componen . Se representa a troves de los organigramas, que nos permiten conocer de un golpe de vista los diversos niveles de dependencia jer6rquica y ubicar a las uni­ dades administrativas 0 productivas en relocion con las que Ie son subordinadas.

Jefe de contabilidad

Jefe de relaciones

publicus Director comerci al

Director administra tivo

Jefe de aprovisionamiento

Jefe de tesoresfa

Jefe de ventas

Jefe de estudios del mercad o

PRESIDENTE

Director financiero Jefe

de pre supuestos

Jefe de contabilidad

Fig. 2.6. Organigrama circular.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR TECNICO

TALLER A

TALLER B

DIRECTOR DE ADMINISTRACI6N

CONTABILIDAD

PERSONAL

DIRECTOR COMERCIAL

COMPRAS

VENTAS

Fig. 2.7. Organigrama vertical.

Actividades 1. Enumera las areas funcionales de la empresa. 2. lCuales son las caracteristicas del sistema empresa­ rial?

J. lQue modelos de orqonizccion empresarial conoces?

4. Elabora un organigrama de una empresa dedicada a la elcborccien de productos cdrnicos, Ademas de la fcbrlcccien, comercializan sus productos y tienen una importante red de agentes comerciales. No te olvides de 10 seccion de cdminisfrocion y recursos humanos.

31

2

Que debo saber del entorno de ml empresa

5. EI entorno de la empresa

Factores econornicos

factores

sociocuhurales

Factores politico-legales

Factores internaciono les

Factores

tecnoloqicos

Factores medioambientales

Fig. 2.8. Foctores del enlomo general (maeroenlomo).

AI definir 10 empresa como sistema, deciamos que «se entiende como un conjunto de elementos re­ lacionados entre si y can el sistema econornico global. Este sistema econornico pertenece a un todo unitario relacionado con el entorno a media en el que cctuo». Sequn esta definicion, podemos Ilegar a 10 conclusion de que existe una relocion fundamental entre 10 empresa y su entorno . La empresa depende de su entorno para lograr sus metas, par 10 que es fundamental que conozca las oportunidades y amenazas que puede encontrar en el, para poder desarrollar una estrategia em­ presarial adecuada , Podemos definir el entorno como todos aquellos factores externos a 10 empresa que tienen una influencia significativa en su estrategia empresa­ rial. En Iuncion de 10 naturaleza a de 10 forma en que el entorno se rnonifiesto en 10 empresa, podemos distinguir des niveles de entorno: c] el entorno ge­ neral a macroentarno y b) el entorno especifico a microentorno.

5.1. EI entorno general Est6 compuesto par todas aquellas variables que influyen en 10 empresa y que esta no puede controlar. Se refieren 01 media extern a que rodeo a 10 empresa, derivado del sistema soci oeconornico en el que desarrollo su actividad . Son factores econornicos. socioculturales , tecnoloq icos, politicos, legales, medioambientales e internacionales .

10 coyuntura y 10 estructura econornico de coda pais, region a municipio en el que cctuo 10 empresa. Los datos econornicos son de gran importancia para 10 empresa a 10 hora de tamar decisiones estroteqiccs, como puede ser 10 ubicccion de una planta de produccion a 10 apertura de nuevas mercados; se tendro en cuenta el coste de 10 mana de obra, el precio del sue 10, etc.

• Factores econornicos. Est6n determinados par

www.ine.es

Las variables rnocroeconorniccs tienen una repercusion total en el mundo empresarial . En 10 Figura 2 ,9 podemos ver el comportam iento de alguna de elias y su consecuen­ cia en las empresas.

10 sociedad en 10 que 10 empresa se desenvuelve, como pueden ser, entre otros, lo s factores de­ mogr6ficos, el nivel educativo , valores culturales, el envejecimiento de 10 poblccion a 10 incorporocion de 10 rnujer 01 trabajo. Estos factores pueden tener una gran reper­ cusion en los h6bitos de consumo de 10 sociedad, unas veces par el aumento de las rentas de las familias, otras par necesidades nuevas surgidas como consecuencia de los cambios producidos. Las empresas tienen que estar atentas a estes situaciones, yo que pueden suponer ventajas a desventajas competitivas.

• Factores socioculturales. Son los que se refieren a las caracteristicas de

En la pcqino del Instituto Na cio­ nal d e Estadistica podros encon­ trar datos reFerentes al co mpo r­ tamiento de cualquiera de los Factores del entorno.

32

• Factores politicos y legales. Los factores politicos y legales afectan a todos los aspectos de 10 actividad empresarial. Aspectos tan fundamentales en 10 actividad empresarial como 10 leqislocion fiscal, 10 leqislccion mercantil, 10 requlcc ion del mercado [incn­ ciero , las normas de car6cter laboral, 10 leqislccion de patentes y marcos, entre otros muchos, provienen de los poderes publicos ,

Que debo sa be r de l ento rno d e mi empre sa

• Fa ctores tecnol6g icos. La incorporocion a 10 emp resa de innovaciones tecnoloq iccs puede ofrecerle grandes oportun idades . La tecno logia infl uy e en las empresas a dis­ tintos niveles, en 10 producci on (nuevas tec nicc s de produccion] , en las caracteristi­ cas de los productos 0 servicios [i ntrod ucci o n de productos nuevos 0 mejora de los existentes), en 10 gestion (nuevas formas de hacer las cosas, nuevas tecnologias). La empresa ha de valorar 10 viab ilidad de introd ucir las innovaciones tecnolcqiccs. yo que, dependiendo del tornofio y 10 orientccion de 10 empresa, puede suponer para ella un coste muy elevado.

2

EI entorno es el conjunto de fac­ tores sociales, culturales, politi­ cos, legales, econ6micosy medio­ ambientales que influyen en la vida de un individuo 0 de una em­ presa.

• Factores medio a mbientales. Est6n relacionados con el entorno natural de 10 empresa. En los ultirnos ofios se ha desarrollado una gran conciencia social en cuanto a los perjuicios medioambientales ocasionados por algunos procesos 0 productos industria­ les, exigiendo a las empresa s el control en estos aspectos con el fin de disminuir las sustancias contaminantes 0, en el a specto pos itivo, fomentar el uso de materiales reci­ dables. La preocupccion por 10 proteccion del medio ambiente puede suponer en un principio un encarecimiento de los procesos de produccion. pero a lar g o plazo puede transformarse en una venta ja competitiva 01 proporc ionar una mayor sotislcccion. el bienestar social. • Factores internacionales. Aunque las empre sas no se ded iquen a 10 exportccion/' irnportccion . de una forma u otra pueden ver se afectada s por este factor. La globali­ zc cion y las nuevas tecnolog ias afectan a las empresas a escala mundial, 01 facilitar 10 vento de los productos y di sminui r 10 dependencia de proveedores locales.

. .. . . ...

fl

lComo repercute en 10 empreso?

-

Deficit publico.

Supone mayo r ga sto en el sector publico .

Menos dinero en circul aci 6n, mas impuestos, menos ventas.

Inflaci6n.

Au mento de los costes.

M enor rentabilidad .

Subido de los intereses.

Aumen to de costes financie ros.

Disminuci6n de

Incremento del paro.

Dificultad de generar nuevos empleos.

Disminuye ventas.

10

10

La globalizacion se refiere a la creciente integraci6 n de las eco­ nomias de todo el mundo, espe­ cialmente a troves del comercio y los flujos financieros.

EI concepto de globalizaci6n esto determinado por dos varia­ bles:

• La glo baliz aci6 n de coree­ ter finaneiero, que ha tenido lugar en el mundo debid o fun­ damentalmente a los avances tecnol6gicos y a la apertura de los mercados de capitales.

rentabilidad.

demanda y bajan las

• La otra globalizaci6n se refie­ re a las transaeciones de bie­ nes y servieios que se realiza n a escala mundial.

Fig. 2.9. Repeicusion de algunos variables mocroeconomicos en las empresas.

Caso prc ctico 2

La emp resa Vendemas .com , crea da por Juan y Maria , se desen vuel ve den tro del sector de 10 inform at ica , un secto r emer­ gente y co n grandes expectativa s de fu­ turo. Antes de tomar otra s decisiones, se dan cuenta de que nece sitan conocer el macroentorno dentro de este sector.

i Que fa ctores pueden ser determina ntes en el sector infor­ matico?

Solucion Han con sultado 10 encue sta so bre el uso de TIC (tecnolo­ g ias de 10 informacion y 10 co rnunicc cio n] y comercio elec­ tronico en las empresas publicada por ellnstituto Nac ional

de Estad istica , a troves de su w eb (www.ine.esJ. Tras ello, consi deran que los factores que influyen especialmente en su sector son: Factores socioculturales. EI espectacula r aumento de las compra s por internet hace que la s empresas nece siten abrir sus escaparates en este espacio y p rec isen de tee­ nico s de disefio y mantenimiento . Esto supo ne una gra n oportunidad de negocio . Factores tecnoloqicos. La tecnolog ia avanza a pasos agi­ gantados, 10 que les ex igir6 estar 01 dia en productos y procesos, con 10 consiguiente inversion. Supone, por una parte, una amenaza por las inversiones continuos y, a 10 vez , una oportunidad por las nece sidades de actuali za­ cion de las empresas para las que trabajan .

33

I

2

Que debo saber del entorno de mi empresa - -- - - - - - - - - - - --- - - - -- - - - - - - - --- - -

5.2 EI entorno espedfico Se refiere 01 entorno mas pr6ximo a 10 empresa 0 01 sector en el que 10 empresa desarro­ llo su actividad. Esto formado por una serie de factores que afectan de forma especilico a las empresas pertenecientes a un mismo sector y sobre los que puede tener capacidad de control. Las empresos deben controlar 10 evoluci6n del sector en el que ocnion con el fin de conocer las fuerzos competitivos que intervienen en el, yo que esta competencia va a estar relacionada directamente con los beneficios y 10 rentabilidad de 10 empresa. Estas fuerzas competitivas son: o] 10 competencia actual y futuro; b) los productos susti­ tutivos y c) los proveedores y los clientes.

o Competencia actual. Rivalidad

existente entre las empresas esta­ blecidas en un sector. futura. Nuevas empresas pueden entrar a com­ petir en un sector, aumentando as! la competenciacon lasempre­ sas ya establecidas.

Competencia

Cuota de mercado. Es el porcen­

taje que se tiene del total de mer­ cado. Se puede expresar como un porcentaje de las ventas de la empresa dividido por las ventas totales disponibles en el merca­ do, 0 como el total de unidades vendidas por la empresa dividi­ das por las unidades vendidas en el mercado.

A. Competencia

Cuantos mas competidores existan en un sector, mayor sera 10 rivalidad existente en­ tre las empresas en el establecidas . La rivalidad entre los competidores actuales para mejorar su posici6n en el mercado llevoro a las empresos a recurrir a estrateg ias pu­ blicitarios, intervenir en los precios de los productos 0 mejorar los servicios. Pero estas medidas son Iccllmente observables por el resto de las empresos, 10 que daria lugar a que se pusieran en marcha, por parte del resto de los componentes del sector, medidas neutralizadoras . Los factores que hacen que aumente esa rivalidad son: • Un elevado numero de competidores. A mayor nurnero de empresas existentes en un sector, mayor competencia entre elias. • EI crecimiento del sector. La rivalidad entre los competidores de un sector es inversa­ mente proporcional 01 crecimiento del mismo . AsC en un sector que crece con rapidez, en el que 10 demanda crece mas que 10 oferta, las empresas rivolizorcn menos que en un sector en el que 10 demanda estuviera estancada 0 decreciera . • La estructura de costes. Unos costes fijos elevados inlluiron en 10 rivalidad de las empresas, yo que estas no dudoron en obtener una rentabilidad menor con el fin de cubrir sus costes de producci6n. • La diferenciacion del producto. Cuando 10 diferenciaci6n del producto es escasa, los compradores cornbicron con mayor facilidad de proveedor, 10 que hero que aumente 10 rivalidad entre los competidores . • La capacidad productiva. Cuando las empresas de un sector tienen una gran capaci­ dad productive, 10 oferta supera a 10 demanda y esto hace que se dispare 10 rivalidad entre los competidores . • Fuertes barreras de salida. La competencia es mayor en aquellos sectores en los que 10 dificultad de las empresas para abandonarlo es elevada . Algunos factores que im­ piden el abandono pueden ser 10 utilizaci6n por parte de las empresas de activos muy especializados, cuya vento 0 reutilizaci6n sea dilicil: 0 barreras emocionales, como 10 lealtad a los empleados.

Caso pr c ctico 3

Ram6n lIeva 01 frente de su restaurante muchos ofios sin que hasta el momento 10 competencia haya supuesto un peligro para su empresa . Recientemente han abierto un restaurante de caracteristicas similares, cuya apertura ha hecho que descienda el ruirnero clientes .

iQue ha supuesto la entrada de nuevos competidores? iQue medidas ha tomado?

34

Solucion Ha supuesto una bajada de ingresos debido 01 descenso de 10 c1ientela y, por consiguiente, un descenso de 10 ren­ tabilidad. Ha decido publicitarse en 10 radio local. Si bien de en­ trada esto supone un aumento en los costes, espera que 10 compofio publicitaria aumente su c1ientela, y volver a recuperar su anterior cuota de mercado .

Que debo sabe r del ent o m o de mi e mpre sa

2

• La amenaza de entrada de nuevos competidores. La entrada de nuevas empresas en un sector produciro una bojcdc de 10 rentabilidad, puesto que 10 competencia hero que bojen los precios, y, por otra parte, se produciro un aumento de los costes yo que las empresas se veron obligadas a incurrir en gastos adicionales, como por ejemplo diseficr cornpofics publicitarias con el fin de mantener su cuota de mercado.

o

B. Productos sustitutivos

Esta fuerza competitiva esto muy relacionada con 10 innovocion tecnoloqicc . Los pro­ ductos sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso 0 que satisfacen una misma necesidad . La entrada de productos sustitutivos en el mercado hero que bojen los precios para hacer frente a 10 competencia, con 10 cual bojoro 10 rentabilidad.

o c. Proveedores y c1ientes EI poder negociador de los clientes y los proveedores depende de factores similares. A medida que su poder de neqociccion aumenta , disminuye 10 rentabilidad del sector. Algunos factores que intervienen en el poder de neqocicclon son: • Grado de concentraci6n. Sera mayor 0 menor en Iuncion del nurnero de proveedores o c1ientes que se concentren en el sector. • Productos sustitutivos. La existencia de productos sustitutivos hero que 10 fuerza ne­ gociadora de los proveedores frente a las empresas de sector disminuya, mientras que las empresas frente a sus clientes veron disminuida su capacidad de neqociccion cuando existan productos sustitutivos. • Diferenciaci6n del producto. Siempre conlleva una Iidelizccion del cliente, pone una merma en el poder de neqociccion . de la empresa. Cuando 10 empresa, en funcion de su volumen de compras, deja de ser importante para el pro­ veedor, se vera incrementado el poder de neqoc ioc ion . En el coso de los clientes sucede 10 contra rio : su poder negociador disminuye cuando su volumen de compras deja de ser impor­ tante para 10 empresa.

10 que

Productos sustitutivos. Son aqu e­ Ilos que tienen el mismo uso 0 que satisfacen una misma necesi­ dad . Por ejemplo, 10 mantequilla y 10 margarina ; el ozu cor y 10 saca rina .

su­

• Icmnfio

o .

Los proveedores pueden suponer una amenaza para 10 em­ presa, sobre todo cuando se encuentran en una posicion de fuerza y 10 empresa tiene poco capacidad de neqociocion. Estas situaciones surgen cuando los proveedores son escasos, no existen productos sustitutivos, son unicos 0 poco diferencia­ dos, 0 cuando 10 empresa no es significativamente importante para el proveedor. Los clientes, sin embargo, tendron una mayor capacidad ne­ gociadora cuando existan productos sustitutivos, variados y diferenciados, cuando su volumen de compras sea elevado 0 cuando sean numerosas las empresas que operen en el sector.

J \

Fig. 2.10. Los productos sustitutivos son aquellos que satisFacen una misma necesidad.

35

2

Que debo saber del entorn o de mi empresa

5.3. EI entorno y los cambios

Estable

Dincrnico Simple Compl ejo

Hostil

Adernos de la closificcclon del entorno en Iuncion de los elementos que 10 integran podemos hacer otra closiliccc lon en funci6n de las caracteristicas de los cambios que se originan en los diferentes factores a la largo del tiempo. Sequn esta closilicccion , existen los siguientes tipos de entornos: aJ estables a dinornicos, b] simples a complejos y c) favorables u hostiles. Cualquiera de estos aspectos va a condicionar las decisiones de la empresa.

Favorabl e

fig. 2.11. Division del entomo en luncion de 105 caracter/stico s de 105 combios.

o

A. Entornos estables

0

dincmicos

Decimos que un entorno es estable cuando sus caracterfsticas no cambian a son Icciles de predecir. Par ejemplo, en un taller meccnico los cambios que se pueden producir en los servicios que ofrece son prccticornente ine xistentes: su entorno es un entorno es­ table; mientras que una empresa que se dedica al disefio de videojuegos esto sujeta a camb ios constantes, cada producto es diferente: su entorno es un entorno dinornico . EI entorno dincimico hace que el trabajo de una empresa resulte incierto e impredecible.

o

B. Entornos simples

0

complejos

Podemos definir un entorno simple como aquel en que los cambios que se producen son Ioclles de comprender y, por el contrario, es un entorno complejo cuando los cambios en el producidos representan una mayor dilicultod de cornprension debido a la complejidad de las variables que intervienen en el. Ejemplos de estos tipos de entorno serfan un comercio de clirnentocion , como entorno simp le, don de los conocimientos requeridos son elementales, y una refineria de petroleo, donde los cambios son diliciles de p reyer y los conocim ientos para la produccion son extremadamente complejos .

o

C. Entornos favorables u hostiles

La diferencia entre entorno hostil y entorno favorable esto en la ma­ yor 0 menor importancia que tengan para las empresas los impactos del entorno, la necesidad que estas tengan de protegerse frente a los cambios y las consecuencias que estos cam bios tengan sabre elias. Par ejemplo, una empresa con structora se movere en un entorn o hostil, puesto que tendro que enfrentarse a cambios desfavorables, como la subido del precio del dinero y, como consecuencia, la bajada en la demanda de viviendas, mientras que una farmacia se mueve en un entorno favorable, pue sto que sus ventas eston aseguradas .

fig. 2.12. En oc as iones 10 mutua competencia puede cre a r un enlomo favorable.

EI criterio de hostilidad depende de conceptos como la competencia, las relaciones con grupos de poder (el gobierno, medios de comunica­ cion, sindicatos, etc .), la disposicion de recursos naturales, la conflicti­ vidad laboral, entre otros .

Actividades

5. lQue entiendes por «entorno general»? lY por «entorno especifico»?

6. Enumera los factores que componen el entorno general. 7. Haz una c1asificaci6n del entorno en funci6n de las caracteristicas de los cam­ bios que se originan en los diferentes factores a 10 largo del tiempo.

36

Qu e deb o sa b e r del en to rn o d e mi e m p re sa

2

70

• 6. An61isis de las relaciones de una pyme con el entorno. An61isis DAFO Las empresas han de poner especial atenci6n en el anal isis del entorno debido al grado de interrelaci6n que mantienen con el. Deberon ana­ lizarlo cuidadosamente para prever las repercusiones que pueda tener sobre elias y poder IIevar a cabo las acciones siguientes : • Detectar las oportunidades y las amenazas del entorno, 10 que les per ­ rnitiro aprovechar las oportunidades que les ofrece y actuar sobre las amenazas. • ldentiliccr los cambios internos que necesitcrcn poner en marcha para mejorar su relaci6n con el entorno y facilitar su adaptaci6n a el. De esta forma, para conocer con precision sus propias debilidades, las amenazas de su entorno, sus fortalezas y las oportunidades que les brin­ da el mercado, las empresas suelen utilizar una herramienta conocida como onclisis DAFO, que pueden elaborar elias mismas 0, en algunos casos, encargar su elaboraci6n a asesores externos especializados. EI anal isis de estos aspectos oyudcro a la empresa a establecer su estrate­ gia comercial. Las siglas DAFO corresponden , por tanto, a las iniciales de debilidades,

Fig. 2.14. E/ ana/isis DAFO puede set rea/izado por

amenazas, fortalezas y oportunidades:

osesores extern os especia/izados.

,

Debilidades

Externos Amenazas

Puntas debiles de la empresa que pueden frenar la

conse cuci6n de los objetivos.

Tod o aquello prev isible que, en coso de ocurrir, ofe c­ tor io gravemente a lo s objetivos morca dos.

Fortalezas

Oportunidades

Puntos fuertes co n los que cue nta la empreso: lideroz­ gos, per sona s, productos, co nocimientos, estructu­ ra, etc .

A spectos positivos del entorno que , en caso de dorse, fovorecerian la co nsecucio n de lo s objetivos.

Fig. 2.13 . Anali sis DAFo.

Caso pr cctico 4

MiguelEs

I1E

La empresa de instalaciones electricos MiguelEs ha realiza­ do un estudio del entorno par determinar cuoles son sus pun ­ tos fuertes y sus puntos debiles, as! como las amenazas y las oportunidades que este Ie ofrece . Ha IIegado a la siguiente conclusi6n : I

Externos Debilidades • Ser nuevo en el mercodo • Necesidodes financiero s

Fortalezas • Preporocion tecn ico • Preporoclon de q estion de empresa • Copocidad de trobo jo y de orqonizocion

Amenazas • EI descenso de la co nstruccio n • Incremento del prec io del dinero

Oportunidades • Poco s empresas en el sector • Demanda desotend ida

37

I

2

Q ue deb o saber del e ntorno de mi empresa

o

A. Fortalezas y debilidades

Son aspectos internos de 10 empresa . Hacen referenda a ventajas 0 desventajas frente a 10 competenc ia en relcci on con las capacidades de los promotores , como por ejemplo 10 capacidad financiera , capacidad de qestion , conocimiento 0 no del negocio, venta­ jas 0 desventa jas en costes, etc.

D ebilidades A menaza s F ortalezas

Su onolis is nos oyudc ro a conocer sector.

O portunid ades

o

10

posicion competitiva de nuestro empresa en el

B. Amenazas y oportunidades

Las empresas de sarrollan su actividad dentro de una sociedad con una estructura poli­ tico, socia l, economicc, cultural, etc. Este entorno ca mb ia nte estcblecero el marco de cctuccion de 10 empresa, por 10 que es fundamental observar ese entorno para detecto r rcpidornente las amenaza s y oportunidades a la s que nos enfrentamos . Si bien este entorno no es controlable po r 10 emp resa, esta si pod ria tomar decisiones 01 respecto , intentando aprovechar las oportunidades y escapando 0 reduciendo los efectos de las amenazas . Son aspectos relativos a 10 evolucion del entorno y eston en relccion con aspectos legales, politicos, socioculturales, dernoqroficos, econornicos, tec­ noloqicos y medioambientales. Algunos aspectos interesantes que conviene tener en cuenta en el onolisis de amenaza s y oportunidades podemos encontrarlos en 10 Figura 2 .15 .

.

.

Restriccion es de suministros.

www.guiadelacalidad.com/ analisis-dafo.php

Asig naci6 n de recurso s. Degradaci6n del medio ambiente. Innovaciones: en maquinar ia y produ ctos. Patentes, I+D. Tornofio de

10

pabl aci6n y estructura d e

10 edad .

Tasas de natalidad y mortal idad . Cam b ios en 10 pabl aci6n. " ~..::. ""

Form aci6n de famil ias. M ovimi entos de

En este enlace encon trorc s inFo r­ rnccion detall ad a sobre que es, par a que sirve y q ue ob jetivos se persiguen con el anal isis DAFO . Aderncs. d ispone de plantill as y tablas para su eloborcc ion.

10 poblaci 6n .

Legi sla ci6n sob re acti vidad profesional.

Sistema politi co .

Au tonom ias.

Co nvenios con olros poises.

Renta: renta per capita, renta fa miliar, etc.

Crecimiento

0

recesi6n de la ecanomia .

Desempleo .

Pol itica monetaria, tipos d e cambio y pol itico fiscal.

Ca mbio s en los valores.

Incorp ora ci 6n de

10 mujer al

trabaj o .

Cambios en lo s estilo s de vida . Tend encias de la educaci6n. Gr upos sociales.

Fig. 2.15. Foe/ores ex/ em os a 10 emp reso .

38

A ctitudes y comportamientos de uso de los pr odu ctos.

, Qué debo saber del entorno de mi empresa

. 7.

2

Cultura empresarial e imagen corporativa

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se manifies­ ta en la manera en que esta actúa ante los problemas y oportunidades y en la adapta­ ción a los cambios. Podemos decir que es un estilo de pensar, vivir y actuar.

La cultura empresarial se proyecta hacia el exterior mediante la imagen corporativa. La imagen corporativa tiene que ver con lo que se percibe de una empresa , con lo que significa . Una imagen corporativa se diseña por expertos de marketing y de comuni­ cación , que utilizan las relaciones públicas, campa ñas publ icitarias y otras formas de promoción para provocar un interés entre los consumidores, generar riqueza de marca y facilitar así las ventas del producto o atraer clientes. En la creación de la imagen de una empresa no interviene solamente la compañía , sino que ex isten otros factores que contribuyen a crear esa imagen, com o pueden ser los medios de comunicación , sindi­ cato s, organizaciones medioambientales, etc.

Logotipo (tamb ién conocid o como «loq o»]. Es un grupo de letra s, símbolos, abreviatu ras, cifras, etc., reunida s en un blo­ que que identifica a la empre sa o entidad que representa. Se puede aplicar a toda clase de mater ial impreso o visual.

Marketing. Conjunto de técnica s destinadas a cono cer el entorno de la empresa y a identificar los oportunidades que este le ofrece.

Mediante la imagen corporativa , los usuarios pueden reconocer quién factu ra el pro ­ ducto o servicio, y por tanto identificar las características y valores del mismo: qué es, quién lo hace y cómo lo hace . La imag en corporativa es la personalidad de la empresa : su símbolo . Dicha imagen tie­ ne que estar impresa en todos los sitios relacionados co n la empresa para darle cuerpo, para repetir su imagen y posicionarla en el mercado . Las imágenes de empresas tienen una gran influencia en el éxito global de una compa­ ñía . Abarcan desde un logo, hasta el estilo de la casa , el diseño o decoración interior, los uniformes de la empresa ... Veamo s un ejempl o : los envase s, los uniformes, el mobiliario y la papelería de una empresa, son eleme ntos necesarios para su funcionamiento . Si se aprovecha para que transmitan la imagen de la misma, actuando como agentes de publicidad, se rentabili­ zan al máximo las inversiones que necesar iame nte tendrá que hacer la emp resa. Al ver con stantemente el logotipo de la empre sa, esta se irá q uedando en la mente de las per sonas ; eso es lo que sign ifica posicionarse. A sí, cuando alguien pien se en algo referente a su producto o servicio, se imaginará su logotipo com o opción.

fig. 2.16. El log otipo es el elemento ce ntral de la identidad visual de una empre sa.

39

I

2

Q ué debo saber del entorno de mi empresa

www.jussemper.org

• 8. Responsabilidad social de la empresa. El balance social Las diferentes organ izaciones e institucione s que conforman la sociedad po seen un reto com ún: ¿cómo contribuir a mejoror las co nd icio nes del entorno donde están enclavadas?

El mundo empresarial está en continua interrelació n con el entorno socio eco nó mico y natural en el que opera, por lo que tiene una responsabil idad sobre la sociedad en la que actúa en cua nto a la repercusió n que sus ac ciones tienen sobre ella. Al asumir estas nuevas respon sab ilidades sociales, las empresa s han debido ampliar sus funciones y objetivos, pasando de la maximización del beneficio a la incorporación de aspectos sociales y naturales en el ámbito de sus decisiones. Desde esta web podrás acceder a documentos de la UE sobre responsabi lida d social corpora­ tiva (RSC).

La sensibilidad social de las empresas cons iste en relacionar sus o perac io nes y política s con el entorno social, de ta l forma que resulten beneficiosas pa ra la compañía y la sociedad . Para desarrollar esta responsabilidad deben tenerse en cuenta la s necesidades e intereses de los grupos socia les que puedan ver se afectados por la actuación de la empresa. En los últimos años se ha acuñado el término «respo nsa bilid ad social de la empresa» (RSE), asociado al de sostenibilidad, para definir los tres pilares básicos de la respon ­ sabilidad social : económico, social y medioambiental. La preocupación por el medio ambien te se ha genera lizado en la s sociedades de­ sarrolladas, por co nstituir un nuevo entorn o competitivo que no puede ser olvidado por la dirección de la empresa. Asumir responsabil idad en la mejora del ento rno natu ral podría plantearse para la empresa como una cuestió n ética, pero tamb ién debe plan­ tearse como una ventaj a co mpetitiva, ya que pued e ser utilizada por la empresa, por ejemplo, a la hora de d iferenc iar sus productos, lo que los har ía más atractivos frente a una clientela cada vez más preocupada por el medio ambiente; o utilizando productos reciclados en los procesos de producción , lo que le permitiría reduc ir costes, entre otros aspectos. La estrategia a seguir fren te al medio a mbiente dependerá tanto de la forma en que el factor medioamb ie ntal afe cte al entorno específico de la compañía como de sus propios recur sos y capacidades. Por ejemplo, una empresa petroquímica tendrá que apli car en sus instalaciones y procesos de fabricación fuert es med idas de protecc ión med ioambien tal, mientras que en una emp resa de servicios fi nanc ieros estas medidas se limitar á n al rec ic lado de papel, consumo de energía yagua.

Económico

Desarroll o económico, actuaci ón en el mercad o, impactos económico s indi rectos. Derechos humanos. No discriminació n, libertad de asociac ión, explo tación infantil, segurida d . Derechos la bor ales. Empleo, relación empresa/ traba ja do res, salud y seg urida d en el tra­ baj o, form ación , igualdad de opo rtunida des Sociedad . Comunidad, co rrupción , polít ica públ ica, comp etencia desleal , cump limiento de no rma tiva .

Fig. 2.17 . Contenido de cada uno de

los pilares principales de la R5f.

Ambiental

Impactos de/en materiales, energ ía , agua , biodiversidad, emi sione s, vertidos, residuos, prod uctos y servicios, transportes.

8. l. El balance social Las empresas tienen unos objetivos mucho más amplios que los estrictamente económi­ cos para asegurar su supe rvivencia. Esos ob jetivos se traducen en acciones y progra­ mas de beneficio común, los cuales se evalúan periódicamente a fin de controlar su comportamiento y la continuidad de las políticas sociales que la empresa ha adoptado de forma voluntar ia .

40

Q ué debo saber del entorno de mi empresa

El balance social es un instrumento de gestión que permite a las empresas planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar en términos cuantitativos y cualitativos el cumpli­ miento de su responsabilidad social , en un periodo determinado y de acuerdo con unas metas preestablecidas . Es una herram ienta fundamental para la toma de deci siones relacionadas con la responsabilidad social libremente asumida . Los objetivos del balance socia l son: • Realizar el diagnóstico de la gestión empresarial en relación con el cumplimiento de su responsabilidad social en un periodo determinado, lo cual le perm ite definir polí­ tica s, establecer programa s y analizar la efectividad de las inversiones socia les, de cara a sus trabajadores yola sociedad.

2

Cuantitativo. Hace reFerencia al número, a la cant idad.

Cualitativo. Se refiere a las car acte rísticas, a la ca lidad de los términos a nal izados.

• Evaluar las acciones en términos de coste-benefic io . • Disponer de la informaci ón necesaria para poder informar adecuadamente a la opi­ nión publica acerca de las prácticas sociales como empresa. • Como instrumento de g estión le permite a la empresa actualizar política s y programa s relacionados con su responsabil idad social , ya que crea instrumentos más efectivos para medir y controlar la s consecuencias , los costos y los beneficios que se despren­ den de sus acc iones . El balance social estudiado en los párrafos anteriores implica: • Definir los públicos con los cuale s se tiene relación y que esperan acc iones de la em­ presa en cumplimien to de la responsabilidad socia l.

En el 2 001 la Unión Europe a presentó el Libro verde para fo­ mentar un marco europeo para la responsabilidad soci a l de las empr esas. f

• Defini r los campo s de actividad relacionada con estos público s que se van a controlar y evaluar durante el per iodo, lo cual conduce a definir las variables e indicadores para su control. El balance social ha de estructurar se en func ión de do s grandes áreas : a) área interna

y b) área externa .

Fig. 2.18. El balance social es el instrumento utilizado por las empresas para evaluar la responsabilidad social. 41

2

Qu é debo saber del entorno de mi empr esa

o

A. Área interna

Se refiere a las respuestas y acciones de la empresa hacia sus trabajadores en tres aspectos: • Características sociolaborales del personal. Composición y características del personal, régimen salarial y característi­ cas laborales, prestaciones sociales, etc. • Servicios sociales. Servicios y beneficios que ofrece la em­ presa a sus colaboradores, como por ejemplo controles pe­ riódicos de salud, programas de prevención y salud laboral, ayudas para la vivienda, transportes, asesoría, etc . • Integración y desarrollo. Estas acciones tienen relación con servicios prestados por la empresa en relación con el creci­ miento profesional y personal de sus trabajadores. Por ejem­ plo, formación.

o

Fig. 2.19 . Valores de la empresa socialmente responsable.

B. Área externa

Se refiere al cumplimiento de la responsabilidad social con el entorno en el que se relaciona estableciendo una clasificación en tres campos en función del nivel de relación de la organiza­ ción con los diferentes sectores:

• Relaciones primarias. Las que establece la empresa de forma directa con el personal que hace posible su funcionamiento, como pueden ser accionistas, proveedores, clien­ tes competidores, [ubilcdos. etc. • Relaciones con la comunidad. Tanto en el ámbito local como en el de la sociedad en general, como sector público . Alguna de las variables a tener en cuenta dentro de este grupo son el empleo generado, las aportaciones de la empresa a las infraestructuras locales, protección del medioambiente, participación en proyectos de interés público, aportaciones fiscales tales como impuestos, etc . • Relaciones con otras instituciones. Dentro de este grupo se evalúan las relaciones con los medios de comunicación, asociaciones, gremios y universidades.

• 9. La ética empresarial La ética es la parte de la Filosofía que se ocupa del estudio de las conductas de las per­ sonas en cuanto a su definición como buenas o malas, correctas o incorrectas. Los actos de las empresas y de los individuos que forman parte de ellas repercuten de manera positiva o negativa en otras empresas, otros individuos u otros procesos. Los valores básicos de la ética empresarial son: igualdad, libertad, diálogo, respeto y solidaridad .

Podrás ver un modelo de balan­ ce social y su interpretación .

42

Un comportamiento ético en el seno de la empresa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que puede atraer clientes y personal de primer nivel. La creciente preocupación por un comportamiento ético en las organizaciones hace que cada vez sea más frecuente la impla nta ció n de códigos de ética en las empresas, es decir, docu­ mentos en los que se plasman los valores esenciales de la empresa y las reglas éticas a seguir por su personal. Un código de conducta o código ético tiene como objetivo complementar las normas, las políticas y las leyes pertinentes, sin pretender ser un sus­ tituto de ellas .

Qué debo saber del entorno de mi empresa

2

Para que un código ético sea efectivo tiene que ser concreto, consensuado por la di­ rección y los trabajadores y ha de referirse a las medidas a tomar en caso de incum­ plimiento. Como prácticas que incorporan valores éticos y sociales dentro de las empresas, pode­ mos identificar las siguientes : • Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legíti­ mos contratos y compromisos adquiridos.

www.iniciativasocial.net/etica2. htm

= '

==:=¡ ::_ ' _ _ ' _ _.'A ._ ~

:-:=::¡ :=::J

_

..

_

~ -"-= :.=-=~=, ::..-=. =-:: ,--:

= .- .__ ._.._.._._----­ - -- - •.

-:..=. ::.~~'=:-': :'.,:::,;.... -=- -.'Ii :.~';~7':"..:.=:'

~ -:' ~. '~ ",:,,- ~. ::.-:o;:- ' _ . -

• Crear riqueza de la manera más eficaz posible.

._...._ _

~

.

::=:::.

~,

- - -­

• Respetar los derechos humanos y ofrecer unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores. • Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación, minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos natu­ rales y energéticos.

Entrando en esta dirección po­ drás ver un modelo de código éti­ co, en este caso el «Código ético de las organizaciones de volun­ tariado en España».

• Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas. • Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada. Una conducta ética en el seno de la empresa, suele rnejorcr el funcionamiento de la misma reduciendo los conflictos de los miembros que la forman, mejorando su imagen exterior, y además supone un componente esencial del concepto de «calidad total ».

Caso práctico 5 La guardería Pequeñines ha decido incorporar en su empresa prácticas de respeto al medio ambiente.

¿Cómo lo ha llevado a cabo? En primer lugar, ha realizado una campaña de sensibilización de todo el personal de la guardería. En segundo lugar, ha colocado contenedores para separar los residuos en función de sus características: papel, vidrio, envases, aceites, etc. En tercer lugar, ha incorporado medidas reductoras del consumo de agua : dismi­ nuir el agua de los sanitarios, incorporar mecanismos para atomizar el agua en grifos, entre otros. Por último, han cambiado las lámparas de consumo normal por otras de bajo consumo . Esto ha supuesto una pequeña inversión para la empresa, pero considera que es su manera de contribuir al mantenimiento del planeta .

Actividades 8. Señala las diferencias que existen entre los conceptos de «logotipo» y de «imagen corporativa». 9. ¿Qué entiendes por balance social? ¿Cuáles son los objetivos fundamentales que se persiguen en una empresa con el balance social?

10. ¿Qué es el código ético de una empresa u organiza­ ción? Pregunta al tutor si en tu instituto se ha elabo­ rado un código ético; en caso afirmativo, analízalo junto a tus compañeros y enumerad aquellos puntos que suponen una mejora para el funcionamiento del instituto.

43.

I

2

Qu é debo sabe r del entorno de mi empresa

l o s que rea lizo n le s emp resas po ro lograr sus objetivos.

Á rea s q ue co mprende : p rodu cci ó n, ventas o marketing, a d ministrati va , recursos humanos y fina nza s.

Lo empresa como sistema

La empresa co mo sistema se entiende como un con junto de elemento s relacio na do s entre sí y co n el siste ma eco­ nó mico g lo ba l. Este sistema económico pertenece a un todo uni tar io relac io na do con el enlom o o med io en el qu e actúa.

Es el esqu ema de [ero rq uizoc i ón y d ivi sión de las funciones qu e la co mp onen.

El organigrama es el esquem a q ue muestra la estructura o rgani zativa de una empre sa.

Co njunto de factares socia les, cultura les, políticos, leg ale s, eco nómicos y medioambi entales que influy en en lo empre sa .

El entorno

de la empresa

Entorno general es el med io externo qu e ro dea a la emp resa. Son factores económ icos, socioculturale s, tecnológ ico s, políticos, lega les, medioambienta les e inte rnac ion a les.

Entorno específico es el má s próximo a la empresa. Está integ ra do po r la co mpetencia actua l y futura , los p ro ducto s sustitutivos, los prov eed o res y lo s cli entes.

El ento rno supo ne una serie d e am ena za s y o pa rrunid ad es para la emp resa , y esta mo strar á sus for ta leza s y deb i­ lidodes. El a nál isis de estos a spectos ay udará a la emp resa a esta blecer su estra teg ia co mercial.

Aná lisi s DAFO: co rrespon de a las ini cia les, en mayúscula , de debilidades, amenazas, fortalezas y oportun ida des.

La cultura empresarial es lo que iden tifica la forma de ser de una empresa: su símbolo. Es un estilo de pensar , vivir y actuar.

l o imagen corporativa tiene que ver con lo q ue se per cibe de una empresa .

Responsa b ilid ad sob re la sociedad en la q ue act úa en cua nto a la rep ercusió n que sus acc io nes lie nen sobre ella.

El balance social es un instrumento de ge stió n q ue permite a la s emp resas p lanificar, o rg a nizar , di rig ir, co ntro lar y eva lua r en términ os cua ntitativo s y cua lita tivos el cump limiento d e su responsa b ilid ad soc ia l, en un periodo d eter­ minado y de acuerd o con unas metas p reesta blecid a s.

Los valo res bósicos de la ético empre sarial so n: igualdad, libertad , di ólo go , respeto y solida rida d .

A lg una s prá cti ca s q ue incorpare n va la res ético s y soci a les son: cump lir con rigor la s leyes, respe tar los derec hos human os, respetar el med io a mb iente, procura r la d istrib ución eq uita tiva de lo riq ueza .

44

Qué debo sa ber del entorno de mi empresa

l. Las empresas rea liza n una serie de funciones básicas para logra r sus objetivos. Esta s funciones están en re­ lación directa con:

2

7. la palabra DAFO corresponde a las iniciales de cuatro palabras. ¿A cuáles de las siguientes?

a) Los clientes actuales y futuro s.

a) Decisiones, amenazas, forta leza s y oportunida­ de s.

b) Los departamentos o d ivisiones de la empresa.

b) Debilidades, amenaza s, fortaleza s y oportunida­ de s.

e) El entorno general y específ ico. 2 . ¿Qué significa sistema empresar ial?

a) El modo de actuar sistemá tica mente una empresa dentro de su entorno.

b) Conjunto de departamentos de la empresa. e) Co njunto de elem ento s interrelacio nados entre sí y co n el sistema eco nóm ico global , di señados para alcanzar un obj etivo específ ico . 3 . Atendiendo al principio de jera rquía y división del tra­ bajo, podemos distinguir los siguientes modelos de or­ gani zación empresa ria l:

e) Decisio nes, amenazas, fortaleza s y objetivo s. 8. ¿Qué entiendes por cultura empresarial?

a) Lo que se percibe de una empre sa, lo que sig nifica .

b) Lo que identifica la forma de ser de una empresa, su forma de pensar, vivir y actuar. e) La formación cultural de los integrantes de la em­ presa . 9. la imagen corpora tiva es:

a) El logotipo de la empresa .

a) Organizac ión vertical u horizontal.

b) Lo que se percibe de la emp resa, su per sonalidad .

b) Organización vertical , horizonta l y circu lar.

e) La pe rsona q ue represen ta a la emp resa .

e) Organización gen eral y específica. 4 . En función de la na tura leza del entorno en el que se desenvuelve la empresa, distinguimos las siguientes clases de entorno:

a) Entor no estable /dinám ico , simple / comp lejo, hos­ til/favorab le.

10. la responsa bilidad social de la empresa está íntima­ mente relacionado con el término de sostenibilidad y está conformo do por tres pilares básicos. ¿Sabrías de­ cir cuáles son?

a) Económico, social, ambiental.

b) Los der echo s de los trabajadores, los derechos hu­ manos y lo s derechos de la sociedad .

b) Entorno g eneral y específ ico . e) Entorno dinámico y co mple jo .

e)

El

de sarroll o económico, el entorno y la s venta s.

5. En función de las características de los cambios que se 11. El ba la nce social es: originan en los diferentes factores a lo largo del tiem­ a) Un instrumento de gestión qu e permite a las em­ po, distinguimos las siguientes clases de entorno: p resas p lan ificar, organizar, d ir ig ir, con trolar y evaluar en términos cuantitativos y cua litat ivos el a) Entorno estable/dinám ico, simple/complejo, hos­ cumplimiento de su respon sabilidad social , en un til/favorable. peri odo determinado y de acu erdo con unas metas b) Entorno general y específ ico . pree stablecidas.

e) Entorno dinámico y co mple jo . 6 . El entorno específico está formado por los siguientes factores:

a) Factor es sociocultura les, tecnológicos y medioam­ bientales.

b) Factores po lítico leg al es, demográficos y econó­ micos . e) Competencia actua l y futura, productos sustitutivos, proveedores y clientes.

b) Es una herramienta fundamental para la toma de de cisiones rela cio nada s con la respo nsa b ilid ad so­ cia l libr emente asum ida . e) a y b son ci erta s. 12. Los volares básicos de lo ética empresariol son:

a) Cum pl ir las leyes y respetar los derechos humanos.

b) Con segu ir beneficios. e) Igualdad, libertad, diálogo, respeto y solidaridad.

45

I

2

Qué debo saber del entorno de mi empresa

Comprueba tu aprendizaje

Definir las funciones básicas que se realizan en una em­ presa y analizar el concepto de sistema aplicado a la em­ presa

1. ¿De qué otra forma se denominan las funciones bási­ cas de la empresa?

2. Cita tres áreas funcionales de la empresa y di qué funciones desempeña codo uno de ellas.

3. El área administrativa se ocupa de la administración general de lo empresa y a su vez comprende otros cuatro funciones. ¿Podrías decir cuáles son?

4. Cuando hablamos de «la empresa como sistema», ¿qué te sugiere?

5. La empresa como sistema tiene cuatro características

14. Uno empresa dedicada a la exportación de frutas y verduras tiene que enfrentarse a cambios en el precio del dinero, o fluctuaciones en el precio de los combus­ tibles, está sujeta a grandes presiones por parte del sector transporte. Analizo el entorno de esto empresa en función de: • Su estabilidad . • Su complejidad . • Su hostilidad .

fundamentales. Enuméralas y explica cada uno de es­ tas característicos.

Describir los principales componentes del entorno general que rodea a la empresa

6. ¿Cuáles son los cuatro partes esenciales del sistema

15. ¿Cuáles son los factores que integran el entorno gene­

empresarial?

7. ¿Qué modelos de organización empresarial conoces? ¿En qué se basa cada uno de ellos?

8. ¿Qué es un organigrama? ¿Qué se reflejo en él?

9. En función de lo clasificación de los organigramas que hemos hecho en esto unidad, enumero los tipos que conoces y las característicos de codo uno de ellos .

10. La empresa Sauce se dedica a la producción y ven­ ta de plantas ornamentales. Tiene un departamento que se dedica al diseño, creación y mantenimiento de jardines. Parte de lo producción lo venden o peque­ ños floristerías y, por otra parte, compran plantas, que ellos no pueden producir, a mayoristas. Analiza los departamentos en que puede dividirse esta empresa y realizo el organigrama que nos muestre lo estructura organizativa de lo mismo. Para la realización del organigrama puedes ayudarte de la herramienta de Microsoft Office; entras en Inser­ tar y dentro de este apartado pinchos en «Diagrama», que te mostrará diferentes modelos de organigramas. Elige el que más te convenga. Identificar los elementos del entorno de una pyme

11. ¿Qué entiendes por el entorno de lo empresa? 12. En este temo hemos distinguido entre dos niveles de en­

ral de uno empresa?

16. Para la puesto en marcho de la empresa que quieres crear tienes que pedir un préstamo al banco para po­ der hacer frente a las inversiones inic ia les. ¿Cómo crees que puede repercutir en tu empresa una subido de los tipos de interés? ¿En qué grupo de factores que componen el entorno general de lo empresa englobarías esto variable?

17. Pon tres ejemplos de factores socioculturales. 18. Cuando hablamos de la los leyes que afectan a las empresas, tales como legislación fiscal, legislación mer­ cantil o legislación laboral, ¿o qué tipo de factores del entorno general de lo empresa nos estamos refi­ riendo? Analizar la influencia en la actividad empresarial de las relaciones con los clientes, con los proveedores y con la competencia como principales integrantes del entorno es­ pecífico

19. ¿A qué nos referimos cuando hablamos del entorno específico de la empresa?

20. ¿Cuáles son los factores del entorno específico de lo empresa?

21. ¿Qué es poro ti lo competencia? ¿Qué entiendes por competencia actual? ¿Y por competencia futura?

torno empresarial, en función de lo naturaleza de este. ¿A cuáles nos referimos?

22. ¿Qué factores conoces que pueden hacer que aumen­

13. Cuando nos referimos a la clasificación del entorno en

23. ¿Qué son los productos sustitutivos? Pon un ejemplo de

función de las característicos de los cambios que se

46

originan en los diferentes factores a lo largo del tiem­ po, ¿qué tipos de entorno podemos decir que existen? Define cado uno de ellos.

te lo rivalidad entre las empresas? un producto sustitutivo que utilices en tu vida diaria.

Qu é debo saber del entorno de mi empre so

2

Comprueba tu ap ren d iz a je 24. El poder negociador de clientes y proveedores está en relación inversa con la rentabilidad del sector. Cita algún factor que intervenga en el poder negociador de clientes y proveedores.

25. ¿De qué se ocupa el análisis DAFO?

Analizar el fenómeno de la responsabilidad social de la s empresas y su importancia como un elemento de la estra ­ tegia empresarial

31. ¿Qué consideras que significa el término «respo nsa b i­ lidad social de la empresa »?

26. Dentro de los factores externos a la empresa, ?qué

32. Cuando se asocia el térm ino «respo nsa bilida d social

aspectos identificarías con el entorno demogrático?

de la empresa » al de «sostenibilid c d» surgen los tres pilares básicos de la responsab ilidad social. ¿Sabrías decir cuáles son estos tres pilares básicos?

27. Elige, junto a tres de tus compañeros, una iniciativa empresarial que queráis poner en marcha. Haced un análisis de los aspectos internos de la em­ presa a tener en cuenta: • Describid los recursos y las destrezas que tiene la empresa, en qué se diferencia de la competencia , qué sabe hacer mejor, es decir, sus fortalezas. • Describid los factores en los cuales posee una po­ sición desfavorable respecto a la competencia, es decir, sus debilidades. Ahora analiza sus aspectos externos • Describe los posibles mercados o nichos de nego­ cio, es decir, sus oportunidades. • Describe los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa, esto es, sus amenazas. Una vez descritas las amenazas, oportunidades, for­ talezas y debilidades de la empresa, podéis construir la matriz DAFO, que os permita visualizar y resumir la situación de aquella. Valorar los conceptos de cultura empresarial e imagen cor­ porativa y su relación con los objetivos empresa riales

28. ¿Qué entiendes por cultura empresarial? 29. La imagen corporativa tiene que ver con lo que se percibe de una empresa, pero ¿quién se encarga del diseño y la creación de la imagen de una empresa? Razona tu respuesta.

30. ¿Qué es un logotipo? Elige un logotipo de una marca conocida y analiza sus características. ¿Qué represen­ ta de la empresa?

33. El aumento del interés de la sociedad por la protección del medio ambiente exige a las empresas que asuman responsab ilidades en cuanto a la defensa del entor­ no natural. Esto supone unos co stes adicionales para las empresas , pero también pueden aprovechar para convertirlo en ventaja s competitivas. Pon un ejemplo de una empresa que conozcas que haya utilizado esta característ ica para hacer más atractivo su producto . Elaborar el balance social de una empresa , y describir los principales costes sociales en que incurre, así como los be­ neficios sociales que produce

34. Explica lo que entiendes por «balance social ».

35. ¿Cuáles son los objetivos que persigue el balance so­ cial?

36. El balance social se ha de estructurar en función de dos grandes áreas . Enuméralas y señala los aspectos que comprende cada una de ellas. Identificar prácticas que incorpora n valores éticos y so­

cicles

37. ¿Qué es para ti la ética empresarial? ¿Cuáles son sus valores bás icos?

38. ¿Qué es un código ético? ¿Qué características ha de tener para que sea efectivo?

39. Cita tres práctica s que incorporen éticas sociales den­ tro de las empresa s.

40. Trata de definir el concepto de «ca lidad total ».

47

I

2

Q ué de bo sa ber del entorno de mi emp resa

En esta unidad hemos estudiado aspectos importantes a la hora de desarrollar un plan de empresa . Hemos visto la necesidad de observar el entorno en el que la empresa se desenvuelve, tanto el macroentorno como el microentorno, ya que este tendrá un gran peso a la hora de determinar si nuestra empresa puede o no tener un hueco el mercado, es decir, posibilidades de desarrollarse. Otro aspecto que hemos visto, y que también es interesan­ te tener en cuenta en la elaboración del plan de empresa, es la responsabilidad social de la empresa, ya que esto puede suponer un coste pero también podemos utilizarlo como estrategia empresarial y obtener beneficios de las prácticas éticas y sociales incorporadas a la empresa . Por tanto, en la presente unidad, centraremos el plan de empresa en todo lo referente al estudio del entorno y del mercado en el que pretendemos competir yen cuáles son nuestras armas . Definiremos cómo nos afecta el entor­ no, sus amenazas y oportunidades y cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para tener criterios a la hora de decidir si nuestra empresa puede tener un hueco en el mercado .

¿Existen productos sustitutivos?

-

¿Cómo los valoran nuestros futuros clientes?

-

¿Es fácil el acceso de otras empresas a este mer­ cado?

-

¿Quién influye en la decisión de compra?

-

¿Quién nos suministra la materia prima?

-

¿Conocemos bien a nuestros competidores?

-

¿Cómo podemos innovar?

-

¿Cuánto pagarán por nuestro producto?

-

¿Cómo lo haremos llegar a quien lo compra?

-

¿Qué podemos hacer para que nuestro producto o servicio sea conocido?

e) Responsabilidad social -

¿Qué responsabilidades sociales estamos dis­ pues-tos a asumir? ¿Qué coste suponen para nuestra empresa?

Para ello, analizad cómo afectaría el entorno al negocio que habíais planteado, siguiendo las siguientes indicacio­ nes:

¿Cómo podemos rentabilizar estos aspectos? ¿Puede suponer una diferenciación del producto, ser más atractivo para la clientela?

l. Responded a estas preguntas y reflexionad sobre las

2. Teniendo en cuenta esas reflexiones iniciales, elaborad las siguientes actividades.

respuestas: a) Macroentorno

-

¿Cómo nos afectan las tendencias política s, so­ ciales y económicas?

- ¿Qué normativa puede afectarnos? -

¿Cuáles son los hábitos de consumo de la pobla­ ción respecto al producto o servicio que preten­ demos introducir?

- ¿Cómo influye la tecnología en nuestro sector? -

¿Qué medidas medioambientales afectan a nues­ tra actividad?

b) Microentorno -

48

-

¿A quién le puede interesar nuestro producto o servicio?

a) Realizad un informe del entorno en el que se desen­ volverá vuestra empresa con las conclusiones que hayáis obtenido de las reflexiones del apartado an­ terior. Tendréis en cuenta, por una parte, el análisis exter­ no, que se referirá al macroentorno, y por otra, el análisis interno, que tendrá relación con el microen­ torno .

b) Realizad el análisis DAFO: las amenazas y oportu­ nidades que os ofrece el entorno, y las fortaleza s y debilidades con que contaría vuestra empresa , se­ gún lo estudiado en el Apartado 6 de esta Unidad. 3. Tras ello podéis completar el apartado del plan de em­ presa del CD referente a los trámites de constitución y puesta en marcha de nuestro negocio.

Unidad El estudio del mercado

En esta unidad aprenderemos a:

• Identificar los conceptos de oferta y demanda de mercado . • Anal izar los elemento s básicos para realizar un estudio de mercado. • Describir las fuentes de información directas e indirectas en el proceso de anál isis de mercado . • Descr ibir los conceptos de marketing estratégico y de marketing mix . • Recop ilar fuentes de info rmació n secundarias, como memorias de empresas y estudios sectoriales. • Realizar encuestas y entrevistas a l público objetivo y a empresas de tu sector.

y estudiaremos: • Concepto de mercado, oferta y demanda .

• Analizar la información obtenida tanto de las fuentes pr imarias como de las secundarias.

• Elementos fundamentales para el estudio de mercado

• Marketing estratégico: el plan de marketing . • Marketing mix: precio, producto, promoción y distribución .

I

3

El estudio del mercado ------

• l. El estudio del mercado

Con el estudio del mercado tratamos de averiguar la respuesta del mercado ante un producto o servicio, con el fin de plantear la estrategia comercial más adecuada. El mercado se puede entender como un lugar donde se realizan intercambios, pero en este caso, desde una óptica comercial, utilizaremos este término como el conjunto de compradores y vendedores de un producto o servicio. En el mercado existe una gran cantidad de productos similares producidos por distintas empresas. Pero ¿por qué los productos de unas empresas tienen más éxito que los de otras? y ¿cuál es la causa de que unas empresas vendan más que otras? Para poder dar respuestas válidas a estas y otras preguntas, es necesario analizar los elementos básicos que integran el mercado.

Fig. 3.1 . Elementos básicos del mercado.

En primer lugar, definiremos el producto; luego, el precio, y, por último, a quién y cómo se le ofrecerá. También debemos conocer los productos similares que existen en el mer­ cado: su precio, sus características, etc. Las conclusiones que obtengamos del análisis de estos elementos nos permitirán cono­ cer las posibilidades de nuestro producto y planificar la actividad comercial. Para empezar es necesario aclarar algunos términos o conceptos importantes por su frecuente uso en estudios de mercado: • Necesidad. Insatisfacción producida por no tener algo. • Demanda. Cantidad de producto que los compradores están dispuestos a adquirir a un determinado precio. • Oferta. Cantidad de producto que los vendedores están dispuestos a ofrecer a un determinado precio. • Intercambio. Obtención de algo deseado, que pertenece a otra persona, a cambio de algo que ella desea. • Mercado. Se puede entender como el lugar donde se realizan intercambios, pero en nuestro caso utilizaremos este término como el conjunto de compradores y vendedores de un producto.

• Marketing.

Es la actividad humana dirigida a satisfacer las necesidades y deseos de las personas mediante procesos de intercambio. Dentro de la empresa, el marketing es el conjunto de técnicas destinadas a conocer el entorno de la empresa y a identifi­ car las oportunidades que este ofrece a las mismas.

Marketing

Identifica necesidades

Fig. 3.2. Funciones del marketing.

50

Ca na liza los deseos

Estimula la dema nda

El estudio del mercad o

3

• 2. El mercado

El mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto.

Los compra dores reales son los que compran un determinado producto (por ejemplo, los usuarios de teléfonos móviles), y los potenciales, los que pueden llegar a adquirirlo (los que actualmente no lo usan pero podrían hacerlo).

2. l. Tamaño del mercado El tamaño del mercado de un producto es la cantidad vendida durante un periodo deter­ minado en un área geográfica concreta, medida en unidades físicas o económicas. Esta definición se corresponde con lo que se llama mercado actual. Por ejemplo, el tamaño del mercado de coches en Cantabria del año 2008 es la suma de todos los coches vendidos durante ese año en la comunidad. Pero cuando se hace una gestión comercial , se ha de tener en cuenta cuál será el mer­ cado en el momento en que se ofrezca el producto; entonces se habla de mercado po­ tencial, que abarca , además de los compradores reales, a los compradores potenciales. Por ejemplo, si queremos instalar un negocio en un barrio de nueva edificación, habrá que considerar posibles clientes a los que vivirán allí cuando se ocupen los pisos nuevos (mercado potencial), ya que no tenemos ninguna referencia válida del mercado actual. Otro concepto importante referente al mercado es la participación en el mismo o cuota de mercado. Esta cuota se obtiene cuando se compara el mercado actual de una empre­ sa con el mercado actual total del producto. Esta cifra se expresa en tantos por ciento y es una forma de medir el éxito comercial de una empresa. Para calcular la cuota de mercado debe realizarse la siguiente operación: Mercado actual de una empresa X 100 Cuota de mercado = - -- - - - - - - - - - ' - - - - - - - ­ Mercado actual total

Caso práctico 1

En una comarca se han vendido 1 500 coches durante un año. Por tanto, el merca­ do actual de coches para esa comarca en ese año es de 1 500 coches. Las ventas de los concesionarios de esa comarca son las que se indican en la tabla.

Concesionarios

Unidades vendidas

Cuota de mercado

A

350

23 %

B

700

47 %

e

150

10 %

D

300

20 %

Total

1500

100 %

¿Qué concesionario tiene mayor cuota de mercado? Solución

De cada 100 coches que se venden en ese mercado, la empresa A vende 23; la B, 47; la C, 10, y la D, 20. Así, podemos decir que la empresa líder de este mercado es la B, ya que tiene la mayor cuota de participación. 51

3

El estudio del merca do

2.2. Estructura del mercad o La estructura de l mercado viene determinada , además de por los aspectos del entorno general, por lo s agentes que actúan en él, que son: Los prescriptores o indicado­ res son aquellas personas que, conociendo el producto , pued en influir por difere ntes motivos en la ad q uisición o no de un bien determina do. Por ejemp lo: d irectores de bancos con res­ pecto a determinados productos (seguros, bolsa, inmobiliaria ...); profe sores de golf con respec­ to al material utilizado (palos, pelotas ... ).

• Fabricantes de bienes y presta dores de servicios. Estos pueden influi r en la estructura del mercado si su número es pequeño o si se trata de empresas líderes en cuo tas de mercado . • Intermediarios. Como se encargan de acercar lo s productos de las empresa s a los con sumidores, pueden tener una gran influenc ia en el mercado.

Con la aparición de nuevas formas de venta , como la televenta o la ven ta por internet, el término de intermediario se está quedando obsoleto y empieza a ser más aceptado el de canales de distribución. • Prescriptores. No compran ni venden, pero tienen una influencia importante en la compra. El ejemplo más conocido de prescriptor son los médicos, que condicionan la compra de productos farmacéuticos. • Compradores. Influirán en la estructura del mercado por sus características y por el modo en que realizan las compras .

Fabricante

Intermedia rio

Prescriptor

Comprador

Fig. 3.3. Esquema de la estructura del merca do .

2.3. Mercado meta

El mercado meta lo forman los clientes potenciales de una empresa .

La empresa ha de orientar las acciones comerc iales hac ia los po sibles compradore s. Para que estas acciones tengan una eficacia máxima, habrá que conocer a los po sibles compradores y dirigirse a ellos de la manera más directa posible. El mercado meta está compuesto por el grupo de compradores potenciales que se intenta convertir en clientes . Para determ inar el mercado meta de la empresa es necesario realizar de antemano una segmentación del mercado, que consiste en d ivid ir el mercado en grupos de comprado­ res con características sim ilares. A cada uno de estos grupos se les denomina segmento de mercado . La seg mentació n se puede hacer segú n diferentes criterios : • Geográficos : barrio, localidad , provincia, zona s cálida s o frías , etc . • Demográficos: edad , sexo, etc. • Persona les: estilo de vida , profes ión , ing resos, cultura , etc. • Familiares : tamaño y estructura de la s fami lias , situación , etc . • Psicológicos: motivaciones de compra , act itud ante el producto, etc. • Conductuales : fidelidad a un producto o marca, regularidad de compra, etc .

52

:::1 e:, udio del r ercocio

Un ejemplo de segmentación puede ser la segmentación por uso que da lugar a seg­ mento s tale s co mo: grandes usuar io s; med ia nos usuarios; usuar io s oca siona les y no usuarios. Esta segmentación no s sirve para centrarnos en aque llo s seg mentos que con­ centran las mayores ventas y dejar de lado lo s ocasionales y lo s no usuar io s. Una vez hecha la segmentación , la empresa se decidirá por el seg mento co n mayor volumen de ventas, expectativas de crec imiento, menos competenc ia y mayores bene­ fic io s. Pero , lóg ica mente, ningún segmento será tan perfec to , por lo que elegirá el má s a tracti­ vo y en el que la empresa pu eda tener mayores posibil idades de éxito de acuerd o con sus ca rac terísticas . Este será su mercado meta . Una vez q ue tenemo s definidos los seg mentos, podemo s apl icar tres tipos de estra teg ias de seg mentaci ó n d iferentes: • Diferenciada. Intentamos amoldar el producto a las nece sidades de ca da seg mento . Este tipo de política exige de sembolsos impo rta ntes y es má s pr opio de empresas grandes. • Indiferenciado. A todos los seg mentos les damos el mismo producto, esto es, no dife­ renciamos. • Concentrada. Nos quedamos co n un seg mento y acoplamos el prod ucto a sus necesi­ dades. Esta pol ítica es la más empleada cua ndo se di spone de poco s recu rsos.

Casa práctica 2

~

La empresa Autos Marsan S. L. ha seg menta do el mer­ cado y el resultado es el sig uiente:

Segmento l. Dar prio ridad a la rapidez en la rep aració n y pre cios a justado s.

Segmento l. Se trata de un segmento profesio na l (coche s de empr esa, camionetas, etc.).

Segmento 3. G ar a ntizar la rapid ez en la s repa racio nes y dis pon er de un vehículo de sustituci ón pa ra ca sos espe­ cia les.

Segmento 2. Un seg mento de nivel económico elevado .

Segmento 2. Ofrecer una zona de recepc ión b ien decora­ da y ofrecer una atención personal , rá pida y cuidada .

Segmento 3. Un seg mento de nivel econ óm ico medio y que utiliza diariamente el coch e.

Segmento 4 . Establ ecer un sistema de recog ida y entrega de los coche s a domicil io.

Segmento 4. Este segme nto está formado po r los habitan­ tes de una urbanizació n que no tiene tran sporte público .

¿Co n cuá l se debe quedar?:

En prin ci pio se puede quedar con los cuatro, pero eso supo­ ¿De qué elemento diferenciador podría dotar a cada seg­ ne un gran desembolso, deb ido a las instal acio nes y per­ mento? ¿Con cuál de ellos se podría quedar? so na l que se necesitan. Si no d ispone de mucho capita l, pod ría centrarse en uno de ello s, el que a su juicio le pro­ Solución po rci o ne mayor volumen de venta s, mayores expectativas Elemento diferenciador: d e crecimiento, menos com petenc ia y mayores beneficio s.

Actividades

~

l . ¿Qué son la oferta y la demanda? 2. ¿Qué es el mercado potencial? 3. ¿Cómo se calcula la cuota de mercado? 4 . ¿Qué agentes intervienen en el mercado?

53

I

3

El estudio del mercado

o

• 3. Nuestros clientes

FacturaPlus ~

Para que nos sea más fác il vender nuestro producto, conviene que conozcamos bien algunas de las característica s de nuestros posibles clientes : cómo son, dónde viven, cuánto ganan, qué gu stos tienen, etc.

En la Zona ed ucat iva Sage del C D del alumn o puedes prac­ ticar co n la versión educativa de FacturaPlus, y consultar las simulacio nes desarrolladas, en lo referente al alta de clientes y ta mbién a los sig uientes epí­ g rafes de esta misma unidad (alta de art ículos, de precios, de promo ciones, etcétera).

Una parte de esta información la obtenemos cuando seleccionamos los segmentos de mercado o los que quiere dirigirse la empresa, pero hay que compl etarla . Debemos analizar cómo es la necesidad que sienten por nuestro producto y qué piensan hasta que deciden comprarlo, incluso después de haber tomado la decisión de compra.

Versión Educat iva

"0 '

Recuerdo que puedes hacer lo mismo que ve s desarrollado para las empresas M iguelEs y Autos M ar san, para la empresa Vendemás, o par a la de tu pro­ pio plan de empresa.

Un aspecto importante sobre los consumidores es que siempre demandarán y tratarán de adquirir, con lo s recursos que poseen, los productos que ellos crean que satisfacen mejor sus necesidades .

¿Qué debemos saber de nuestros clientes? Nos interesa conocer el comporta miento de los consum idores, los factores que inf luyen en ellos y el proceso que sig uen para realizar su co mpra y dec idirse por un producto u o tro . De esta forma , la empresa sa brá en qué med ida responderá el co nsumid or a los d istin­ tos estímulo s comercial es. Los principales aspectos que hay que valorar son:

Existen distintos tipos de clientes según el grado de fidelidad: Opositor. Busca a lternativas a nuestro servicio . Descontento. Generad or de publicidad nega­ tiva que puede destruir el mejor

marketing . Mercenario. Entra y sa le de nuestro negocio , sin ningún com­ prom iso . Al menos no habla de nosotros.

• Quién decide, quién compra, quién paga y quién consume. Cuando no lo hace todo la misma persona , hemos de tener en cuenta a las diferentes per sonas que intervienen : quiénes y cómo so n, qué valoran, etc. • Qué se compra y por qué. Se puede elegir un producto en función de sus característi­ cas, calidad , imag en de marca, etc. Por ejemplo, un bolígrafo sencillo es un material de escritu ra ; pero uno de lujo es, además, imagen, prestig io, calidad. • Cuándo se compra y con qué frecuencia. Hay que sabe r si se trata de un producto que se adqu iere d iariamente, en vacaciones, con motivo de alguna fiesta , etc. • Dónde se compra . Para que los clientes que deciden comp ra rlo no tengan ninguna dificultad en local izarl o, hay que saber dónde se compra : en tiendas especia lizad as, en grandes alma cenes, en supermercados, en farmac ia s...

Cautivo. Descontento . Atr ap ad o,

• Cuánto se compra. Si la s preferencias están dirigidas hac ia enva ses pequeños o gran­ de s, si se adqu ieren de uno en uno o varios a la vez , etc.

no puede cam biar o le resulta caro . Es un vengativo o posi tor en potencia .

Todas estas cuestio nes nos serán de gran utilidad para determ inar la estrategia co­ mercial.

Prescriptor. Alto g rado de satis­ fa cción. Fiel. Am igo y prescrip­ tor de la empre sa. Un buen com­ plem ento de nuestro marketing.

Caso práctico 3 ¿Quién decide, quién compra, quién paga y quién consume en el caso de los libros de texto infantiles? Solución

Los libros de texto infantiles son prescritos desde las escuelas, comprados y paga­ dos por la fam ilia y utilizados por los niños y las niña s. En este caso, quien paga no ha decid ido la compra ni utilizará el producto . Se trata , pues, de un mercado con importantes pecul iaridades; esta informac ión será bá sica para plantear la acción comercial má s adecuada .

54

El estudio del mercado

3

• 4. La competencia Se puede definir la competencia como la concurrencia en el mismo mercado de dis­ tintos oferentes de bienes o servicios.

Para tener una idea de las posibilidades de éxito de nuestro producto, debemos cono­ cer muy bien quiénes son nuestros competidores más cercanos y cómo desarrollan su actividad, cómo son los productos que ofrecen, a qué precio los comercializan, qué aceptación tienen en el mercado, etc. Con estos datos nos resultará mós fácil tomar decisiones sobre nuestros propios productos y su situación en el mercado .

Nuestra empresa en el mercado Para encontrar un lugar en el mercado para nuestro producto, buscaremos alguna ra­ zón o ventaja respecto a la competencia . Esta ventaja competitiva puede residir en el precio, la calidad, las ventajas en el producto ampliado (servicio posventa, trato indivi­ dualizado, servicios financieros, etc.) o en otras características .

A la hora de analizar la compe­ tencia deberemos: • Analizar y describir sus pro­ ductos o servicios . • Destacar sus puntos fuerte s y débiles, y compararlos con los de nuestra empresa. • Conocer el número de empre­ sas que están en el mercado al que queremos acceder y la cifra de ventas de cada una de ellas (este dato se puede obte­ ner en el Registro Mercantil o a través de alguna agencia de informes com ercia les).

Después de valorar nuestro producto en relación con los ofrecidos por la competencia, nos decidiremos por la estrategia que consideremos más adecuada para introducirlo en el mercado:

• Ofrecer un producto muy distinto a los de la competencia. Esto seró factible si real­ mente se puede realizar ese producto distinto y nuevo, si se puede ofrecer a un precio razonable y si existen clientes potenciales para dicho producto . • Ofrecer un producto o servicio muy parecido al de la competencia y captar clientes. Esto se conseguirá si logramos un producto superior al de la competencia, si la oferta del producto es menor que la demanda o si la empresa que quiere introducir el nuevo producto tiene más recursos que la competencia.

··~,,- ,

W , i ' P/"'~' .-

~ ,

·tI •

. . .

' .

Fig. 3.4. La competencia implica la necesidad de aprender y

de innovar. 5010 así se puede colocar un producto por delante de sus competidores .

55

I

El es tudio del mercad!')

~

www.ine.es/ 1iI=

5. Fuentes de información

Para poder hacer un estudio de mercado es necesario recopilar toda la información que se pueda obtener en relación con el mismo. Existe una gran variedad de informes monográficos, datos estadísticos, estudios de organismos públicos y asociaciones, etc., que están a disposición de cualquiera que los necesite, además de la información que puede obtenerse en la red, que día a día aumenta exponencialmente. Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

El Instituto Nacional de Estadística (INE) es un organismo autónomo de carácter administrativo ads­ crito al Ministerio de Economía y Hacienda. En la sección «Sociedad» ofre­ ce estadísticas relativas a los hábitos de consumo de los espa­ ñoles.

• Grado de fiabilidad. • Origen de la fuente. • Grado de obsolescencia. • Validez contrastada. Las fuentes de datos las podemos clasificar de dos maneras: a) En función de su disponibilidad en internas y externas. • Internas. Son aquellas cuya información obtenida emana de la propia empresa. • Externas. Son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos a la empre­ sa, publicaciones, internet, etc.

b) En función del grado de elaboración en primarias y secundarias. • Primarias. Cuando los datos son obtenidos directamente por el propio investiga­ dor. Por ejemplo: una encuesta realizada a los habitantes de una zona para cono­ cer sus preferencias respecto de un determinado producto/marca. • Secundarias. Cuando la información se obtiene de trabajos ya elaborados o exis­ tentes. Por ejemplo, la información obtenida del INE sobre determinados hábitos de consumo.

Las fuentes de datos primarias requieren personal y técnicas especializadas. Su ob­ tención es más costosa, por lo que debemos recurrir a ellas solo después de haber comprobado que en las fuentes secundarias no existen los datos precisos. Las técnicas más utilizadas para la recogida de datos primarios son las encuestas, las entrevistas y la observación directa en puntos de venta.

Cualitativo. Hacen referencia a cualidades o características de las cosas.

Cuantitativo. Los datos se miden numéricamente; es decir, se uti­ liza una escala numérica.

Las fuentes de datos secundarias son fuentes estadísticas, que nos proporcionan da­ tos cuantitativos, y fuentes bibliográficas y documentales, de las que obtenemos datos cualitativos. Son informes y estudios realizados por instituciones y empresas. Por citar algunas fuentes de obtención de datos secundarios, podemos señalar los anuarios eco­ nómicos de bancos, informes estadísticos delINE, estudios sectoriales, etc. Una vez que tenemos claros los datos que queremos conocer y que los hemos recogido utilizando las fuentes más adecuadas, hemos de analizarlos para sacar las conclusiones oportunas.

Actividades 5. ¿Qué debemos conocer de nuestros clientes? 6. ¿Qué se entiende por competencia? 7. ¿Qué aspectos de las fuentes de datos hemos de tener en cuenta para determi­ nar su valor?

56

El estudio del mercado

3

• 6. Marketing estratégico y marketing mix El marketing estratégico trata de conocer las necesidades actuales y futuras de nues­ tros clientes , local izar nuevos nichos de mercado , identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, or ien tar a la empresa en bu sca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que con siga los objeti­ vos buscados . Las empresas, en func ión de sus recursos y capacidades, deberán pla ntearse las estra­ tegias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y conseguir venta jas respecto a la com petencia.

Estrategia de marketing. Supone el análisis y selecci ón de los mercados a servir, la definición de los objetivos a alcanzar y la combinación de los instrumen­ tos de marketing (producto, pre­ cio, distribución y promoció n) para alcanzar los objetivos pro­ puestos.

Así pues, el marketing estratégico es ind ispensable para que la empresa pueda no solo sobrevivir, sino pos icionarse en un lug ar destacado en el futuro. La herramienta bási ca de g estió n que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva es el plan de marketing. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actua ciones que deben realizarse para alcanzar los objetivos marcados. El plan de marketing proporciona una visión clara del ob­ jetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta , a la vez que informa de la situación y po­ sici o na miento en que nos encontramos, marcá ndonos las etapas que se han de cubri r para su consecu ción . Además, nos proporciona información so b re el tiempo que debemos emplear para cubrir cada etapa , qué per­ sona l debemos desti nar para alcanzar la consecución de los objetivos y de qué recursos económicos debemos dis­ poner. Una de las herramientas más utilizadas por los especialis­ tas de marketing para alcanzar las metas fijadas dentro de su gestión comercial es el llamado marketing mix. El marketing mix util iza la co mb inació n o mezcla (mix) de cuatro de las variables del marketing para alcanzar las metas fijadas. Estas variables son: producto, precio, dis­ tribución y promoción, cuyas iniciales en ing lés (product, price, place y promotion) han dado nombre a la teoría de las «cuatro pes». Algunos autores hacen girar toda la estrategia del mar­ keting dentro de la empresa sob re la combi nac ió n y cla­ sificació n de estas cuatro variab les en la dec isión comer­ c ial . Pero existen otras variables que también son de g ra n impo rta ncia en la actividad del marketing dentro de la empresa.

p

~

.­

.. -­ '. ,- J ~ ~

5

d

d

O d

Por ejemplo, para la fijación del precio de un producto es en muchos casos fundamental analizar cómo actúa la competencia o conocer la estructura del mercado en el que se mueve la empresa. Seg ún esto, podemos considerar que el éxito de una em­ presa se basa en el conocimiento y análisis pormenoriza­ dos de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a través de la puesta en marcha del p lan de marketing alcan zarán los objetivos marcados . A continuación estudiamos las cuatro va riables del mar­

keting mix.

Fig. 3.5. Las cuatro variables del plan de marketing son producto, precio, distribución y promoción.

57

I

3

El estudio del mercado

• 7. El producto

Podemos definir un producto como todo aquello que se puede ofrecer en un merca­ do para su uso o consumo, y que está pensado para satisfacer un deseo o una ne­ cesidad. Pueden ser tanto objetos físicos (bienes) como servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.

Política comercial. Conjunto de medidas e instrumentos para re­ gular las actividades comercia­ les de una empresa.

Para tener el máximo de posibilidades de éxito en la venta de nuestro producto, de­ bemos seguir una serie de pasos previos a la comercialización del mismo: analizar el mercado, determinar las necesidades no satisfechas en él y, finalmente, considerar qué recursos y limitaciones tenemos. El producto es el primer instrumento con el que cuenta la empresa para diseñar su polí­ tica comercial, y es el punto de partida de la gestión comercial. Generalmente, el éxito comercial de las empresas sólidamente instaladas en el mercado está ligado a la oferta de buenos productos. Esto no quiere decir que un buen producto sea una garantía total de éxito, pero sí que un mal producto es la peor base para una buena gestión comercial. Todas las decisiones que tomemos sobre el producto deben tener como finalidad propor­ cionar al mercado al que queremos dirigirnos el producto que este demanda.

7.1. Niveles del producto En todo producto podemos establecer tres niveles diferentes: • Producto básico. Es la esencia del producto, la necesidad que espera satisfacer el consumidor. Por ejemplo, cuando una persona compra un coche está comprando un medio de locomoción. • Producto formal. Es el producto básico cuando se transforma en algo tangible. Por ejemplo, un ordenador o un coche. Tiene unas cualidades en las que se fijará el consumidor para tomar una decisión: calidad, envase, imagen de marca, diseño y características técnicas. • Producto ampliado. Es el producto formal al que se le añaden otras ventajas asocia­ das a su compra, como puede ser entrega a domicilio, servicio posventa, facilidades de financiación, etc.

Cuando un consumidor adquiere un producto, tiene en cuenta todos los beneficios del mismo; no se fija solo en las características físicas, sino que toma en consideración el producto ampliado. Cuando diseñemos el producto, identificaremos en primer lugar qué necesidades del consumidor va a satisfacer. A continuación diseñaremos el producto formal, y por últi­ mo buscaremos las formas de ampliar el producto, con el fin de crear un conjunto de beneficios que satisfagan los deseos de los clientes.

PRODUCTO BÁSICO

SATISFACCiÓN ESPERADA

PRODUCTO FORMAL

..... ... ... ...

CARACTERíSTICAS DEl PRODUCTO

Fig. 3.6. Niveles del producto.

58

. .

•

• 1

.

El estudio del mercado

Casa práctica 4

3

~

Como sabes , Vendemas.com es una empresa ded icada a la crea­ ción y manten im iento de páginas web . En la s proximidades del local elegido el aparcam ien to es difícil, pero muy cerca existe un aparcamiento de pago . Se le ha ocurrido ofrecer aparcamiento gratis a sus cliente s cuan­ do acudan a su empresa, regalándoles un tique de aparcamiento cada vez que les visi ten. ¿Cuáles son los niveles de producto en este caso? Solución

En este ejemplo, los niveles de producto serían: • Producto básico. Comercializar un producto a través de internet. • Producto formal. Creac ión de una página web. • Producto ampliado. Serv ic io s info rmáti cos con aparcam ien to gratu ito .

7.2. Tipos de productos Podemos hacer distintas clasificaciones según la característica que tengamos en cuenta:

o

Tangible. Que puede tocar se.

A. En función de su tangibilidad

• Bienes. Objetos físicos, que se pueden tocar. Los podemos subdividir en : -

Duraderos. Permiten un uso prolongado. Por ejemplo: ropa , electrodomé stico s, automóviles, etc.

-

No duraderos. Se agotan al usarlos. Por ejemplo : alimentos, papel , etc.

• Servicios. Son actividades q ue, sin ser ob jetos mater iales, satisfacen una necesidad del mercado. No se pueden separ ar de la persona o máquina que lo suministra; por ejemplo, la reparación de un automóvil necesita la presencia de un mecánico. Son variables, dependen de quién los proporcione (un corte de pelo es d iferente según el peluquero) y no se pueden guardar ni almacenar (por ejemplo, un servicio de mensa­ jería), tocar ni agarrar.

o

B. Según su finalidad

• De consumo. Son los que compran lo s con sumidores particulares para su uso per so­ nal. Por ejemplo, la fruta . • Industriales. Son los que compran las empresas para sus actividades productivas o comerciales. Por ejemplo, los tableros de madera que adquiere una empresa que se dedica a la fabricación de muebles .

Puede ocurrir que un mismo producto sea a la vez de consumo e industrial, según el fin con el que se adquiera. La fruta puede ser adquirida por una persona para comerla, o por una empresa que se dedica a la fabricación de mermeladas .

Producto. Tod o aquell o que pue­ de ofrecer un mercado para uso o co nsumo, y que está pensado para satisfacer un deseo o una necesidad . Bienes. Objetos materiales ca pa­ ces de satisfacer una necesidad. Servicios. Actividades que, sin pro­ ducir ob jetos materiale s, sati sfa­ cen una necesidad.

59

I

3

El estudio del mercado

N o duraderos

Bienes

Durad eros

Servicio s

De consumo

Industriales

Fig. 3.7. Tipos de productos.

7.3. Características de los productos Un logotipo (coloquialmente cono­ cid o como logo] es un elemento gráfico, verbo-visual o auditivo y sirve a una persona, empresa, ins­ titución o producto para repr esen­ tarse.

Una vez defin ido el producto y establecidos los di stintos niveles y tipos que hay, ve­ remo s los factores que lo diferencian de los de la competencia. Los principa les son la marca , el embalaje y el producto ampliado:

• Marca. Permite identi ficar los producto s y diferenciarlos de otro s similares. En la mar­ ca d istinguimos el nombre, que es la parte pronunciable, y el logotipo, es dec ir, un grafismo que la dist ingue . El nombre debe contener toda la información posible sobre el producto y sus características. Además, se debe poder memorizar y pronunciar fácilmente. La elección de una marca es una decisión importa nte, y antes de decidirse habrá que valorar el impacto que pueda tener sobre el mercado y el coste que supone la elabo­ ración y el regi stro de la marca. • Envase. Tiene como finalidad faci litar el transporte, el alma ce naje y la con servac ión de los productos, pero también permite diferenciar uno s productos de otros. Deben tomarse decisiones sobre el tamaño, color, forma, materiales y coste del envoltorio. En muchas ocasion es, esta es una característica decisiva para el cliente. Las tres característica s que debe obse rvar todo embalaje son: reciclable, reto rnable y de co ste reducido .

• Producto ampliado. Hace que el producto sea más competitivo . Dentro del producto ampl iado hay dos aspectos pr incipales: los servic io s adicionales (aparcam iento , re­ parto a domicilio, financiación, etc .) y la forma y el nive l en que se prestarán (insta la­ ción , asistencia técnica , mantenimiento, etc). Com o en el resto de las deci siones, se debe so pesar lo que nos va a costar ponerlo en práctica y los benefic io s que esperamos . Cualquier decisión deja de ser buena en el momento en que el esfuerzo que supone es superior a los benefic io s que reportará .

60

El e stud io de l merca d o

Marca única

3

Marca de distribuidor

• Con siste en poner la mismo morca o todo s los produ ctos.

• Son las suyas propias mós las de los produ ctos genérico s (también llamada s «marcas bla n­

• Se emplea cua ndo la imagen de la emp resa es positiva .

• Eiemplo: tomate frito Carrefour.

cos»].

• Ejemplo : Sony.

Segundas marcas

Marcas múltiples

• Pertenecen a una empresa con otros morcas mós impar an tes.

• Suele dar se en mercad os segmentados. • Responde a las necesidade s económica s de los consumidores.

• Pretenden ampl ia r el mercad a. • E¡emplo : leche Pascual y PMI.

• Ejemplo: producto de limp ieza del hogar.

Fig. 3.8. Tipos de morcas.

7.4. Ciclo de vida del producto Todos los productos tienen un ciclo de vida : aparecen en el mercado, se desarrollan de diversas formas y terminan desapareciendo en el momento en que aparece un nuevo producto que satisfaga mejor las necesidades del consumidor, o simplemente porque los consumidores cambian de gusto o de necesidades . El ciclo de vida del producto pasa por las siguientes etapas:

• Introducción. Periodo de lanzamiento del producto. Es una etapa difícil, de crecimiento lento de las ventas , y requiere un gran esfuerzo comercial.

• Crecimiento. En esta etapa, las ventas com ienzan a elevarse

Introd ucció n

C recimie nto

Mad urez

Decli ve

de forma considerable . Lo conocen cada vez más consumi­ dores, y ya no requiere tanto esfuerzo de promoción y publi ­ cidad.

• Madurez. Las ventas son altas , sin variaciones en el volumen. En esta etapa se encue ntran la mayoría de los productos que se ofertan en el mercado, estableciéndose una gran compe­ tencia entre las empresas.

Ventas

• Declive. Es la última etapa del producto . Acabará cuando el producto deje de venderse por completo, y se caracteriza por una disminución de las ventas, que puede ser lenta o muy rápida. El ciclo de la vida de un producto se rep resenta g ráficamente como se muestra en la Figura 3 .9 .

Variables

Tiempo

Fig. 3.9. Ciclo de vida de un producto .

Crecimiento

••

Declive

••

Precios

Alt o s

Disminuyen

Bajo s

Descienden

Ingresas

Mínimos

Au mentan

Máximo s

Dismi nuyen

Competencia

N ula

Crece

Intensa

Disminuye

Gastas públicos

Alt os

Alt o s

M oderado

M ínimo

Tipa público

Informativa

Persuasiva

Recordator io

Recordatorio

Estrategia

Aju star lo s produ ctos a l gusto del consumido r

Co nsolidar posición

Ampl iar mercad o

Ate nder mejores segmentos

Tabla. 3.1. Comportamiento de los productos en función de determinadas variables d urante

su

ciclo de vida.

61

3

El estudio del mercado

• 8. El precio

Precio al por mayor

Precio técnico

Precio al que vende el mayo ­ rista .

Aquel que permite recuperar el coste de sustitución del producto más lo s costes fijos.

Precio al por menor

Las empresas que van a instalarse en un mercado tienen que determinar el precio que van a aplicar a su producto o ser­ vicio . El precio es una de las variables del marketing en la que se puede intervenir con mayor rapidez y que produce un efecto inmediato en los demandantes del producto o servicio ofertado .

Precio negociado

Precio al que vende el minor ista .

Aq uel q ue surge de l paclo entre co mp rado r y vended or.

Precio de reserva

Precio autorizado

Precio med io sub jetivo que el co nsumido r está dispuesto a pagar por un determinado pro­ ducto .

Aqu el que para modificarse requiere autorizació n.

Precio de mercado

Precio de liquidación

Aq uel que surge de la concu­ rrencia de oferta y dem and a .

Aquel q ue se red uce para ago tar exi stencias.

Precio de referencia Precio estándar con el que el co nsumido r compara.

Tabla. 3.2. Acepciones de precio.

En la política de precios de una empresa influyen muchos fac­ tores : los precios de la competenc ia, los costes de producción y comercialización y los clientes . Existen diferentes métodos de fijación de precios, depend iendo del criterio que tenga en cuenta la empresa : • Basado en los costes. Consiste en añadir al coste del pro­ ducto la ganancia que en principio se quiera obtener por su venta. La ganancia será un porcentaje sobre el coste o sobre el precio del producto y variará según el resto de los condicionantes de la empresa . Deb en considerarse también la demanda y la competenc ia . Este método requiere un buen análisis de costes, pero no toda s las empresas saben qué costes tienen y cómo camb ian a medida que aumenta la producción .

• Basado en el comprador. Se toma como referencia la percepción que el comprador tenga del valor del producto. Si la empresa cobra por su producto más de lo que los compradores están dispuestos a pagar por él, venderá menos; y si cobra por deba jo de ese valor de referencia, venderá más, pero obtendrá menos ingresos por unidad . • Basado en la competencia. Consiste en estudiar los precios de la competencia . La empresa tiene tres posibilidades : fijar un precio igual al de la competencia, menor o mayor. Normalmente, las empresa s con más cuota de mercado suelen tener pr ecios similares y las pequeñas suelen seguir al líder, variando sus precios cuando lo hace aquel. Este método puede resultar muy útil para las pequeñas empresas.

Q

Casa práctica 5

MiguelEs

/lE

La empresa Instalaciones eléctricas MiguelEs ha fijado los siguientes pre­ cios para los servicios que ofrece : Establece un precio medio por tra­ bajo de una hora aproximada para los servicios de seguros del hogar de 40 €, incluido el desplazamiento.

Las subcontratas de obras se negociarán puntualmente con cada constructor. La media de precio/hora de estos trebo­ jos es de 15 E/hora para el oficial y 10 E/hora para el ayudante. Los precios de mercado para el mantenimiento de los ins­ talaciones deportivas es de 100 E/mes, y de los centros escolares y los ayun tamientos, de 150 E/ed ificio (en estos casos la dedicación es puntual , según surja la necesidad) .

62

¿Qué método de fijación de precios ha utilizado Instalacio· nes eléctricas MiguelEs? Solución En el caso 1 se ha basado en los costes. Ha estudiado el coste de producción y le ha añadido el margen comer­ cial. En el caso 2 podemos decir que el método utilizado es el basado en el comprador, ya que son las empresas con las que subcontrata el trabajo las que fijan el precio. En el caso 3 el método utilizado es el basado en la com­ petencia, ya que se fija en los prec ios que esta tiene en el mercado.

El estud io del mercad o

3

• 9. Dar a conocer el producto Una labor importante, una vez definido el prod ucto que vamo s a of recer y el mercado al que vamos a d irig irnos, es dar a conocer nuestro producto a lo s futuro s cli entes: que sepa n quiénes somos y qué les of recem os, o qué precio, dónde pueden a dq uiri rlo; en resumen, debemos co munica rles la ex istenci a de nuestro produ cto . Para que la co municació n sea efica z debem os tomar una serie de de cisiones en cada uno de los elemento s clave de la com unicac ión : • Identificar la audiencia meta. La empresa ha de tener claro a qu é seg mento del mer­ cado se dirigirá . • Escoger el mensaje y determinar la respuesta que se desea conseguir. Ha y que pen sar si que remos prese ntar la marca , la novedad , el producto , un a specto específico del prod ucto am pl iad o , etc. • Elegir un medio de comunicación. En la tabla sig uiente se enumera n la s características p rincipa les d e los diferentes medio s de com unicación . • Establecer un método de retroalimentación. Con el fin de co nocer los efectos y poder realizar las correcci one s necesarias.

Variables Correo directo

Periódicos

Revistas

Radio

Televisión

Publicidad exterior

Inconvenientes

• • Selectividad de la audie ncia .

Coste elevado .

A lta permanencia del mensaje.

Riesgo de confusió n con spam [correo «bosuro»].

Flexibil ida d.

Escasa permanencia del mensaje .

Selectividad geográfica de la audiencia.

Alca nce limitado.

Adapta ble a las modas.

Ba ja calidad de impresión.

Selectividad demográfica y socioeconó mica de la audiencia .

Baj a frecuencia de emisión (publicación mensual, bimes­ tra l, semestral, etc.).

Alta calidad de impre sión.

Audienc ia limitada.

Gran impu lso visual.

Elevado coste.

Selectividad geográfica de la audiencia .

Falta de apoyo visual.

Gran audie ncia .

Poca permanencia del mensaj e.

Combina visión, sonido y movimiento .

Baja permanencia del mensaje, salvo repetición .

Alto pod er de atracción.

Posibilidad de pasar inadvertido entre muchos anuncios .

Elevada audiencia.

Elevado coste.

Bajo coste en ámbito local.

Alto coste en ámb ito nacional.

Flexibili dad .

No hay selectividad de la audiencia .

Buena publicidad para produc tos de gran consumo y co mo record atorio.

Puede dañarse por la climatologia .

Tabla. 3.3. Ven taias e inconve nientes de los medios de comunicación . 63

3

El estud io d e! merca do

9. l. Los canales de comunicación La promoción de ventas capta la atención del consumidor y puede informarle de algunos aspectos que influyan en su deci­ sión de compra. Se utiliza para obtener una respuesta rápida del consu midor, pero sus efectos no duran demasiado.

Los canales de comunicación son los med ios utilizados por una empresa para dar a conocer su producto. La empresa seleccionará el canal de comunicación que considere más efic iente para hacer llegar el mensaje al segmento del mercado que más le interese. Los principa les canales de comunicación son : la publicidad, la promoción de ventas, la venta d irecta y las relaciones públicas . Cada uno de ellos tiene unas características y unos costes que deben considerarse antes de tomar una decisión .

a) publicidad. Una empresa hace publicidad cuando transmite un mensaje informativo sobre sus productos utilizando los medios de comunicación . El propósito es modificar la conducta de la aud ienc ia y conseguir que se compre el producto . La publicidad llega a muchos consumidores al mismo tiempo; pero el comprador recibe también informac ión de otras empresas y puede comparar los mensajes . La elección del medio de comunicación es importante: hay que valorar la eficac ia y el coste . En la tabla anterior se enumeran las ventajas e inconven iente s de los prin­ cipales med io s de comun icación . Las funciones esenciales de la publicidad son: información, persuasión , comparación [zumo Don Simón y Minute Maid), y recuerdo (Coca-Cola) y acción de refuerzo so bre actuales clientes (un automóvil adquirido recientemente) .

b) Promoción de ventas. Consiste en realizar una serie de

*

f

actividades para estimular la compra de un producto, ofreciendo algunas ventajas añadidas, bien para el consumidor final o bien para los intermediarios. Son actividades no canalizadas a través de los medios de comunicación y tratan de estimular las ventas a corto plazo.

~

Por ejemplo: muestras gratuitas, viajes, documentac ión técnica, etc. El coste de este método varía según la acción promocional elegida.

e

((

,

x

.­ "'

e) Venta directa. Es una forma de comunicación interper­ soncl . La realizan los vendedores, representantes de ventas, agentes de ventas, comisionistas, etc. Cumple d iferentes funciones: informar a los posibles compra­ dores so bre el producto, persuadir a lo s compradores para que lo adquieran, buscar nuevos clientes, de­ sarrollar actitudes favorables de los consum idores hacia el producto o la empresa , recabar información pa ra la empresa sob re los clientes, etc. Las ventas per­ sona les son el instrumento más eficaz en la dec isión de compra , ya que permiten conocer las reacciones del consumidor y ajustar la actuación según las necesida­ des que muestre, aunque es el método más costoso .

d) Relaciones públicas. Su objetivo es crear una imagen

Fig. 3.10. Los diversos canales de comunicación que puede utiliz ar lo

empresa serán decisivos o lo hora de d ar o co nocer su producto.

64

de la empresa, tanto hacia el exterior (clientes, provee­ dores, etc.) como hacia el interior de la misma (traba­ [odores . accionistas, etc.). Como ejemplos de relacio­ nes públicas podemos citar desde los regalos de em­ presa hasta la esponsorización de eventos culturales, cient íficos o deportivos. El coste en estos casos es tam­ bié n muy variable.

El estudie del mercad

3

• 10. La distribución del producto La di stribu ci ón del produ cto comprende todas las tarea s necesa rias par a hace rlo llegar hasta el con sumidor. Es importante evaluar este aspecto ante s de dec idir el inici o del proyecto empresaria l.

Los cana les de d istrib ución pue­ de n ser más o menos largos seg ún el ca mino que se escoja . Los principa les son:

Cuando una empresa se plantea el sistema de distribución, ha de tener en cuenta lo siguiente :

• Del productor al co nsumidor.

• Características del producto. Perecedero, frágil , voluminoso, etc.

• Del prod uctor a las tiendas que comerciali zan el prod ucto.

• Características de la empresa. Capacidad de afrontar la inversión, recursos humanos, etc. En función de estos criter ios se eleg irá el canal de d istribución más adecuado; entende­ mos por canal de di stribución el camino que sigue un producto desde que termina de fabricarse hasta que llega a manos del consumidor.

• Del pro d uctor al mayori sta, de este al mino rista y desp ués a l público .

Cuando una empresa no puede o no quiere hacer se car go de la distribució n de sus propios productos, delega esa tarea en otras persona s u organizaciones especial izadas en ello , que se conocen como intermediarios . La di stribución del producto es una de las actividades de la empre sa que se externalizan co n mayor frecuenc ia .

Caso práctico 6 Embutidos Jamonasa S. L. fabricante de jamones, ha reca ­ bado los siguientes datos en relac ión con la di stribución

de sus productos. La distribución del productor al consumidor supone

150000 € de co stes fijos más las comisiones a los vende­ dores, que supone el 12 % de las ventas . La d istribución a las tiendas que comercia liza n el producto es igual al margen de distribución aplicable a los interme­

diarios , que es del 2 6 % sobre ventas.

Partiendo de unas ventas anuales de 631 000 ¿qué tipo de distribución interesa más?

~

Solución

Los costes de la di stribuc ión del productor al consumidor son: 150000 + 12 % de 63 1 000 = 225 7 20 €.

Los costes de la d istribución a las tiendas que comerciali­ zan el producto son: 26 % de 631 0 0 0 = 164060 €. Por tanto , intere sa más la di stribu ción a las tiendas que comercial izan el producto .

€/anuales,

Actividades 8. ¿En qué sediferencian lasfuentes de información primarias de las secundarias?

9. Define marketing estratégico y marketing mix. 10. ¿Qué entiendes por marketing?

11. ¿Cuáles son los niveles del producto? 12. ¿Cómo pueden ser los productos en función de su finalidad? 13. ¿Cuáles son los diferentes métodos de fijación de precios? 14. Explica las ventajas e inconvenientes de los medios de comunicación. 15. ¿Qué tipos de fuentes de información conoces? 16. ¿Cuál es el objetivo del marketing estratégico?

65

I

3

El estudio del mercado

Tamaño del mercado: mercado actual y mercado potencial.

Cuota de mercado. El mercado

Estructura del mercado: fabricantes de bienes y prestadores de servi­ cios, intermediarios, prescriptores y compradores.

El mercado meta.

Nuestros clientes

Quién, qué, cuándo, dónde y cuánto compra.

La competencia

Fuentes de información

Marketing

-c

Internas / externas.

Primarias / secundarias.

Manceting estratégico Niveles del producto: básico, formal y ampliado.

Tipos de producto: bienes o servicios y de consumo o industriales. Producto

Características de los productos: marca, embalaje, producto ampliado.

Ciclo de vida del producto: introducción, crecimiento, madurez y declive.

Basado en los costes.

Precio

Métodos de fijación de precios.

-f

-f -f

Basado en el comprador.

Basado en la competencia .

Del productor al consumidor.

Distribución

Canales de distribución.

Del productor a las tiendas. Del productor al mayorista ­ minorista - público.

Publicidad.

Promoción

Dar a conocer el producto a través de los canales de comunicación.

Promoción de ventas.

Venta directa.

66

El estudi o del mercado

l. El mercado meta es: a) El mercado donde se pueden tener más oportunida­ des para un determinado producto .

b) El mercado a donde llega el producto en la etapa de declive. e) Las dos respuestas anteriores son falsas .

2. La definición de competencia es: a) La concurrencia en distintos mercados de distintos oferentes del mismo bien o servicio.

b) La concurrencia en el mismo mercado de distintos oferentes del mismo bien o servicio. e) La concurrencia en el mismo mercado de los mis­ mos oferentes del mismo bien o servicio.

3. La principal característica del prescriptor es: a) Recomienda la compra de un producto.

8. ¿Cuáles son los niveles del producto?

a) Básico, normal y ampliado .

b) Bajo, medio y alto.

e) Básico, formal y ampliado .

9. Las fases del ciclo de vida de un producto son: a) Introducción, crecimiento , dec live, madurez.

b) Introducción, madurez, declive. e) Introducción, crecimiento, madurez, declive.

10. ¿Cuál es la estrategia principal para la venta de un producto?

a) Diferenciar nuestro producto de los demás.

b) Que el producto satisfaga una necesidad.

e) Las dos anteriormente son ciertas.

11. ¿Cuáles de las siguientes es clave para conseguir que

b) Acerca los productos a los consumidores.

la comunicación sea lo más eficaz posible?

e) Las dos son verdaderas.

a) Identificar el segmento adecuado.

4. ¿Qué es la oferta? a) Cantidad de producto que están dispuestos ofrecer los vendedores a un determinado precio.

b) Número de unidades que los clientes están dispues­ tos ha adquirir a un determinado precio. e) Cantidad de producto que están dispuestos a com­ prar los oferentes a un determinado precio .

5. ¿Como se halla la cuota de mercado? a) Mercado actual de una empresa / mercado actual total X 100.

b) Mercado actual total/mercado actual de una em­ presa X 100. e) Mercado actual total X lOO/mercado actual de una empresa. 6. Para que una segmentación sea útil y eficaz debe cum­ plir:

a) Que se realice sobre el mercado actual.

b) Que sea lo suficientemente grande. e) Que el criterio de segmentación sea el nivel de renta . 7. La competencia en el mercado es:

a) Concurrencia en el mismo mercado de distintos ofe­ rentes de bienes o servicios.

b) Técnica económica basada en imponer nuestro pro · ducto en un mercado de consumo. e) Concurrencia de productos distintos en el mismo mercado.

3

b) Elegir un medio de comunicación conveniente.

e) Escoger un mensaje aprop iado .

d) Todas las anteriores son correctas .

12. ¿Cuáles son los métodos que existen para la fijación de precios?

a) El método basado en la renta de los consumidores, el basado en la competencia y el basado en el precio que pagaría el comprador.

b) El basado en los costes, el basado en la competen­ cia y el basado en el precio que pagaría el com o prador. e) El método basado en la calidad del producto, el basado en la demanda del mismo y el basado en el precio que pagaría el comprador. 13. ¿La promoción de ventas qué es?

a) Es un canal de comunicación.

b) Está muy relacionado con la distribución del pro­

ducto. e) Es indispensable para la fijación del precio .

d) Todas son ciertas . 14. A la hora de distribuir el producto, ¿qué tendrías en cuenta?

a) El mercado al que se destina el producto.

b) Las características del producto.

e) Las características de la empresa.

d) Todas las anteriores .

67

I

3

El estudio de l merca d o

Comprueba tu cprendizcje Identificar los conceptos de oferta

y demanda de mercado

1. A partir de la siguiente info rmación respecto a la de­ ma nda de un bien :

Precio

Cantidad

7

6

6

10

4

40

2

90

100 a) Representa la información en un eje de coordenadas . El prec io, en ordenadas, y la cantidad, en absc isas.

b) ¿Q ué efecto tiene so bre la demanda la reducc ión del precio de 6 a 2 ? ¿Y si pa sa de 1 a 2 ? e) ¿Q ué relación se esta b lece entre prec io y ca nti­ d ad?

2. A partir de la siguien te info rmació n respecto a la ofer­ ta de un bien:

Una fuente refle ja el punto de vista personal d el investigador sobre los sucesos descritos, que pue­ den o no ser veraces, prec iso s o completos, es dec ir, que el investigador hace un complemento de toda la info rmació n recogida en la primera intención .

5. A continuación debes d istinguir, de la siguiente lista, lo que son fuentes pr imarias y secundarias. • • • • • • • •

Realización de entrevistas. Instituto Nacional de Estadística. Informes de la banca comercial . Estadísticas oficiales . Las Cámaras de Comercio . Realización de encuestas. Observación . Experimento.

6. Vas a realizar un simulacro de encues ta. Ten en cuenta

Precio

Cantidad

7

70

6

59

4

40

2

29

10 a) Representa la información en un eje de coordenadas. El precio, en ordenadas, y la cantidad, en ab scisas.

b) ¿Qué efecto tiene sobre la oferta la reducción del precio de 7 a 3? ¿Y si pasa de 1 a 8? e) ¿Qué relación se establ ece entre precio y canti­ dad?

3. Ahora superpón la s dos curvas . a) ¿Q ué sucede para un precio de 2?

b) ¿Qué sucede para un pr ecio de 6? e) ¿Qué ocurre para un precio de 4? Describir las fuentes de información primaria y secundaria. Recopilar fuentes de información secundarias. Realizar en­ cuestas y entrevistas. Analizar la información obtenida

4. Se trata de que sepas identificar qué son la s fuentes primarias y las secund a rias en un estudio de mercado; para ello debes cumpl imentar los espaci os punt eados:

68

Las fuentes a veces están sujetas a revi­ sión, están bien documentadas y están frecuenteme nte publicadas a través de instituciones donde la seriedad metodológica sea importante para la trayectoria de la investigació n.

que la encuesta, en la mayoría de casos, no puedes hacérsela a todo el grupo, pues tardarías meses; por eso se elige una muestra representativa del grupo y los resultados obtenidos se extrapolan al total. Debes preguntar a tus compañeros de clase si les gus­ tan o no las anchoas en lata . Deberán responder sí o no en una papeleta, que tú reco gerás . Después debes eleg ir una muestra representativa del grupo; si son 30 , elige el 20 %, es decir, 6 . Eliges seis papeletas y cuentas los resultados y los expresas en tanto por ciento . Ese resultado lo extrapolas al grupo. Y por fin cuenta las treinta papeletas y vera s cómo coinciden, más o menos, los resultados de la muestra y los del total de grupo.

7. Ya as realizado la encuesta. En función de los resulta­ dos obtenidos , ¿sería interesante vender bocad illos de anchoas en el instituto para pagar el viaje de fin de es­ tudios? En este ca so, como vas a estudiar los gusto s de todos los alumnos del instituto, deberás tomar co mo muestra lo s resultados de la encuesta qu e realiza ste a toda la clase . Describir los conceptos de marketing estratégico

y de mar­

keting mix 8. En relación con la segmentación, contesta a la siguien­ te pregunta: ¿po r qu é crees que la casa Rolex fabrica el reloj Tissot, o la ca sa Philips fabrica As kar y Ra­ diola?

1

El estud io del mercado

3

Comprueba tu aprendizaje 9. En la s sig uientes situac io nes, ¿qué tipo de segmenta­ ción emplearía s: diferenciada, indiferenciado o con­ centrada? • La empresa po see pocos recursos. • La empresa no puede con seguir variaciones dentro del mismo producto . • Se pueden con segu ir variaciones dentro del mismo producto . • Los consum idores reaccionan de una forma simi lar ante una oferta comercial. • La competenc ia diferencia . • La competenc ia no diferencia .

10. Teniendo en cuento que el mercado total de un pro­ ducto es:

a) ¿Qué tip o de seg mentació n propone Pablo?

b) ¿Qué tipo de segmentación proponen José y Pedro?

01 menos dos empre­ sas de tu ciudad , e imagino que quieres montar otro empresa dedicado o lo mismo actividad.

12. Pienso en un servicio que ofrecen

a) ¿Qué d iferencias hoy entre los servicios de las dos empresas?

b) ¿Qué inn ovac iones podrías aportar respecto o lo acti vidad de estos empresas? e) ¿Qué prec io s tienen?

d) ¿Qué prec io cree s que sería adecuado paro tu ser vicio? ¿Por qué?

A

5000

e) Razono cuáles podrían ser los canale s de comu­ nicación má s adecuados poro dar o conocer tu servi cio .

B

3000

13. Imagino que quieres montar un negocio de comido

e

4500

D

9000

o) ¿Cuál es el producto básico? ¿Y el formol?

E

6500

b) Pien so en cinco ventajas que puedan formar el pro­

Precio

•••

preparado :

ducto ampliado. a) Determina el tamaño del mercado total.

b) Determina la cuota de mercado de cada empresa. e) ¿Cuál es la empresa líder?

11. Supo ng a mos que tres jóvenes castellanos , Pedro , Pa­ blo y José, deciden crear un negocio ded icado a la comercializac ión de productos sa nitar ios para an ima ­ les. Durante uno de la s conversaciones iniciales que mantienen , se pone de manifiesto lo necesidad de identificar o quién se va o vender estos productos. Pa­ blo con sidera que lo s explotaciones ganadero s, con independencia del tipo de ganado 01 que estén dedi­ cada s, son lo s cl iente s por excelencia. Sin embarg o, José man ifiesta sus dudas so bre este particular, ya que entiende que dirigirse de forma glo­ bal a todo tipo de exp lotación requeriría una inver­ sión muy elevada . Y ello porque obligaría a dispo ner de una gran variedad de productos (para atender la gran diversidad de ganado), un número elevado de empleados, mucho s almacenes, medios de transporte cuantiosos, etc . En la misma línea de José, Pedro sugiere la posibili­ dad de centrarse y especializarse en el cerdo, ya que , en Cast illa, este es el tipo de ganado que más abunda .

e) Cla sifico el producto según su tangibilidad y seg ún su finalidad.

d) ¿En qué tres criterios diferentes podrías basarte poro fijar el precio? ¿Cuál de ellos crees que sería mejor? e) Determino cuál piensos que sería el mercado meto de tu empresa.

14. Hoz un estudi o de mercado paro lo imp lantac ión de un servici o o domicilio paro per sonas de lo tercero edad . Tendrá s que averiguar los cuestiones siguientes : • Estimación real de lo s nece sidades de lo zona y qué porte de estos están cubiertos. • éQuién cubre actualmente estos necesidades? Si fuero nece sario, ¿lo harías directamente tú o co ntra­ ta ría s lo s servicios o terceros? • ¿Qué prec io , por ahora , están dispuestos o pagar los posibles usuarios del servicio? • ¿Qué otros cole ctivos pueden necesitar este servicio [discapac itados, menores ... )? Determino lo clientela potencial dentro de estos colectivos. • Poro hacer este estudio puedes acudir o: Ayunta­ miento, Diputación Provincial, Comunidad Autóno­ mo, Geren cia de Servicios Sociales, uno encue s­ to domiciliaria en uno zona próximo 01 futuro cen­ tro , etc .

69

I

3

El estudio del mercado

En esta unidad hemos estudiado aspectos importantes a la hora de desarrollar un plan de empresa. Una vez que hemos analizado la idea de negocio y decidido sobre su viab ilidad , establecemos el producto o servicio que va­ mos a ofrecer, co n sus características técnicas , o las ne­ cesidades que pretende cubrir, si se trata de un servicio; estud iaremos el mercado para tener toda la información necesaria para el establecimiento de estrategias, mediante la utilización de fuentes de info rmació n adecuadas . Analizaremos aspectos importantísimos, como los poten­ ciales clientes, la competencia que nos podemos encontrar, cómo hacer llegar la información de nuestro producto a los clientes potenciales, cómo podemos distribuir el producto... Por tanto, en la presente unidad , centraremos el plan de empresa en todo lo referente al estudio del mercado en el que pr etendemos competir y cuáles son nuestras armas. Para ello, continuando la línea inici ada en las unidades anteriores, analizad cómo afectaría el mercado al negocio que tenéi s planteado vuestro grupo, siguiendo las indica­ cione s de vuestro profesor. Para ello, podéis seguir estos pasos :

l. Responder a estas preguntas y reflexionar sobre las respuestas.

• ¿Qué canales de distribución vamos a utilizar para hacer llegar el producto al cl iente? ¿Cuál va a ser su coste? • ¿Qué sistemas de promoción y publicidad vamos a utilizar para dar a conocer la empresa y su producto (anuncios en prensa, rad io , buzoneo, revistas espe­ cializadas, descuentos po r lanzamientos, productos g ratuitos, muestras)?

2. Teniendo en cuenta esas reflexiones iniciales, elabora las siguientes actividades: • Realizad el estudio de mercado haciendo uso de la s fuentes de información que estén a vuestro alcance. • Especificad el cliente al que va dirigido el producto o servicio : sus caracterí stica s. • Realizad una br eve memoria de la competencia a la qu e os enfrentái s. • Definid las característica s del producto o servicio que va is a ofertar. • Establece el precio que vai s a aplicar a vue stro pro­ ducto o servicio.

• ¿Con qué fuentes de información podemos contar?

• Decid íos por el canal de distribución más apropiado para hacer llegar vuestro producto al cliente.

• ¿Quiénes van a ser nuestros futuro s clientes? ¿Cuá l es su sexo, edad, profesión , local ización, nivel de renta , hábitos, etc.?

• Diseñad un plan de publ ic idad y promoción para dar a conocer vuestro producto .

• ¿Quiénes son nuestros co mpeti do res? ¿Las caracte­ rísticas de sus servicios, canales de dis tribución qu e util izan, precios, calidade s.. .?

• Exponed el pla n de marketing que vais a utilizar para alcanzar las metas fijada s, marcando las etapa s que se han de cubrir para su consecución.

• ¿Qué características d ife renciadoras tiene nuestro producto: diseño, color, envase, coste, tamaño , du­ ración, presentación, gama de servicios, asistenc ia técnica , etc.?

• Poned en común con el resto de grupos de clase vues­ tras decisiones y someted las a la opinión del resto de compañeros . También debéis recabar la opinión crítica de vuestro profesor al respecto.

• ¿En qué etapa de su ciclo de vida se encuentra? • ¿Qu é método de fijación de precios vamos a utiliza r (por el coste, por la co mpetencia o por lo qu e el clien­ te está dispuesto a pagar por el producto)?

70

3. Tras ello, ya podéis completar el apartado del plan de empresa del CD referente al estudio de mercado y plan de marketing.

nidad

y

Cuánto cuesta mi idea , con que recursos cue nto

En esta unidad aprenderemos a:

• Realizar una búsqueda exhaustiva de las diferentes ayuda s para la creación de empresas. • Identificar los principales instrumentos de financiación. • Incluir en el plan de empresa todo lo relat ivo al estudio de viabilidad económico-financiera , y ayudas y subvenciones .

Y estudiaremos: • Viabilidad económica y viabilidad financiera de una pyme . • Plan de empresa : estudio de viabilidad económica y financiera, gestión de ayudas y subvenciones.

4

Cuónto cuesta mi idea y con qué recursos cuen to

• l. ¿Cuánto dinero necesito para montar mi empresa? El plan de inversiones y gastos Antes de empezar este apartado, conviene que distingas entre lo que es gasto y lo que es inversión. Siempre que se compra un bien o un servici o decimos que se ha p roducido un ga sto . Ahora bien , cuando lo que compras es un bien imprescindible para obtene r el producto que fa b rica s y, por tanto , que será usado por la empresa y no será vend ido, entonces decimos que se ha realizado una inversión. Ejemplos de inversión: terrenos, edificios, maquinaria, her ramientas, vehículos , mobil ia­ rio, elementos informáticos, in stalaciones, etc.

~

¿Cuánto me puede costar constituir una sociedad limitada con un capital social de 3000 € si

realizo yo los trámites?

20 € por certificar que no existe otra S.L. que se denomine como la tuya. 320 € cobrará el notario por la escritura de constitución. 30 € por el ITP y AJD (1 % del capital social).

Todo lo que compres que no se con sidere inversión se conceptúa como gasto corriente o, simp lemente, gasto. Ejemplo s de gasto : materia s prima s, sa larios, alquileres, mantenimiento, artículos de limpieza, publicidad , lo s recibo s del agua, la luz , lo s seguros, el ga s, el teléfono , etc . Por ejemplo, la compra de una furgoneta sería una inversió n, pero la ga solina , el seg u­ ro y el mantenimiento se con sideran gasto.

Ahora que ya sabes distingui r entre inversión y gasto podemos comenzar. El p rimer paso es realizar un listado de toda s las inversiones y gasto s que deberás efectuar para pone r en funcionamien to tu futura empresa . En la Figura 4 .1 puedes ver un listado, más o menos completo, de la s inversiones y gastos que deberá s realizar. Recuerda que tie­ nes que ser lo mas reali sta posible y, en caso de dudas, prever la cantidad má s elevada po sible porque, por muy b ien que lo haga s, siemp re surg en imprevistos.

135 € por inscripción en el Registro Mer cantil Provincial (capital social hasta 6000 € : se paga 135€ ).

Local. Tienes que decidir si lo va s a comprar (inver­ sión) o alquilar (gasto) y anotar su importe. Deberás inclu ir también las reforma s o a decuoción de l local.

20 € por legalizar los libro s de

Maquinaria. Además de la maquinaria, inclu imos los vehículos para el tran sporte interno .

contabilidad.

35 € por los libros de visitas y matrícula. En total costaría unos 560 € más los 3000 € de capital social.

Herramienta y utillaje. Todo tip o d e herram ienta, ad emá s de moldes y matrice s q ue se emp leen co njun­ ta mente co n la maquinaria.

Derechos duraderos o inversiones inmateriales. Pro­ pieda d industrial (patentes y marca s); tra spa so de l local; uso de aplicac io nes informáticas (pro gram a s de orde nado r); de pó sitos o fianzas (si a lqui las el local, dos meses de fianza) ; can on de entrada en la franqu icia, etc.

Gastos necesarios para constituir y poner en marcha la empresa. Abogado , notar io, imp uestos, Registro Mercant il; licencia s, asesoría; estudios d e viab ilidad; prom oción de la empr esa y campa ña de lon za­ miento, etc.

Vehículos.

Instalaciones. Los gas tos de instalac ió n y de form ali ­ zació n de lo s contra tos de energía eléctrica , teléfo­ no, ga s, og ua, ca lefacc ió n, cli matizació n, red de dato s, etc.

El stock mínimo de existencias inic ia les (mercancía s o materi a s pr imo s, envases y emba la jes) necesaria s

par a pod er in iciar la activida d .

Mobiliario y enseres de oficina. Fotocopiodora, mesas, sillos, ficheros, calculado ras, y demás mate­ rial .

Dinero en efectivo q ue, como mínimo, necesitaró tu

empre sa para los primeros meses, ya que lo normal

es que venda s muy poco y los ingreso s no te den

para pagar los go stos normales de la empre sa (alqu iler es, suministros, gasto s de per sona l, publi ci­ dad, etc.). El plan de tesorería te puede ay uda r en este aspecto ; lo estud iará s en la unidad siguiente.

Equipos informáticos y de procesam iento de la infor­ mación . O rde nadores, impresora s, redes, etc.

Fig. 4.1 . La suma de todos es tos conc eptos te dará la cantidad que necesitas para ab rir la empresa y mantenerla abierta un tiempo mínimo. 72

C uá nto cuesta mi id ea y con q ué rec ursos cuento

4

Caso práctico 1

Dos compañeros, Juan García y Luis Gómez, con el título de técnicos en electrome­ cánica de vehículos, deciden crear un taller de tuning , cuya forma jurídica será la de Comunidad de Bienes. Se ponen manos a la obra y comienzan por el plan de «inversiones y gastos». Los cálculos que han realizado son los siguientes:

Equipo s informáticos . 1200 €

Gestoría. 600 € / a ño + 400 € por lo constitución de lo Comunida d de Bienes

Gastos de personal . 263 00 € / año

Mobiliario. 800 €

Aplicacione s informót icas. 800 €

Gas tos financieros . ¡ 300 € / a ño dura nte 7 añ os

Alqu iler del local. 12000 € / a ño + 2 000 € de fianza

Primas de seguros. 60 0 € / a ño

Suministros. 3000 € / añ o

Devolución del pré sta mo. 3 100 € /a ño durante 7 año s

Publicidad . 800 € / a ño + 400 € de lanzam iento de lo empresa

Stock inicicl de mercaderías . 13 000 €

Maquinaria y herram ienta. 25 00 0 €

Merccde ríc s. 66 000 € / a ño sin incluir el stock inicial

Acond iciona miento de l local . 3000 €

¿Cuál es el Plan de inversiones y gastos?

3. Gastos

Solución

al Gastos para poner en marcha la empresa :

• Gestoría. 400 € por constitución de la CB • Publicidad de lanzamiento. 400 €

1. Inversiones materiales

• • • •

Equipos informáticos. 1 200 € A condicionam iento del local . 3000 € Maquinaria y herramienta. 25000 € Mobiliario. 800 €

2. Derechos duraderos o inversiones inmateriales

• Aplicaciones informáticas. 800 € • Fianza local . 2000 €

Total inversiones. 30000 € + 2800 = 32800 €

Total gastos. 800 + 13000 + 37900

=

51 700 €

€ es el dinero que Juan y Luis han calculado

que necesitarán.

Total. 84500

b) Stoc k inicial de mercaderías : • Stock inicial de mercaderías. 13000 € e] Dinero metálico para hacer frente a los ga stos de los cuatro primer os meses :

• Gastos de personal. 26300 € • Alquiler. 12000 € • Sum inistro. 3 0 0 0 € • Publicidad. 800 € • Gestoría. 600 € • Gastos financiero s. 1 300 € • Seg uro . 600 € • Devolución del préstamo. 3 100 € • Mer caderías. 66000 € Total: 113 700 / 12 = 9475 € cada mes; por cuatro meses, 9475 x 4 = 37900 €

73

4

C uánto cuesta mi id ea y co n q ué rec ursos cuento

• 2. ¿De dónde voy a obtener el dinero? Financiar. Obtener el dinero necesario para desarrollar una actividad. En el caso de las empresas, conseguir el dinero para cubrir los gastos e inver­ siones que son necesarios para desarrollar su actividad.

El lan de financiación Una vez que sabemos el dinero que necesitamos para crear nuestra empresa , el paso siguiente es detallar cómo se piensa financiar dicho desembolso . Para ello podemos recurrir a las siguientes formas de financiación:

1. Financiación con base en tus aportaciones y a las de tus «socios temporales»

• Aportación del empresario • Cuenta ahorro-empresa • Recurrir a la familia o amigos

3. Financiación mediante dinero

prestado

• Préstamo bancario • Sociedad de garantía recíproca • Financiación por parte de los proveedores

• Sociedad Capital Riesgo

• Business Angels

2. Financiación mediante alquiler

• Renting • Leasing

4. Financiación con base en las

ayudas de la Administración

Pública

• Subvenciones • Viveros de empresas

2. l. Financiación basada en tus aportaciones

y en las de tus «socios temporales»

Ten en cuenta que algunas for­ mas de financiación depende­ rán de la forma jurídica elegida (queestudiaremos en detalle más adelante, en la Unidad 6). En este caso, solo las Sociedades Limitadas Nueva Empresa po­ drán acudir a la cuenta de ahorro­ empresa .

La primera forma de financiación a la que suele recurrirse cuando se pone en marcha una empresa es la aportación propia (ahorros) y la ayuda que pueden prestarnos nues­ tros conocidos o empresas y particulares que se dedican a invertir en nuevas empre­ sas. a) Aportación del empresario. El primer paso es determinar qué cantidad de dinero debe aportar el empresario : el mínimo debe fluctuar alrededor del 35 % del total de la inversión, de otra forma los bancos no concederán préstamos, pues quieren que el empresario también arriesgue una parte importante de la inversión .

b) Cuenta ahorro-empresa. Se trata de una cuenta en la que durante cuatro años ahorras para crear tu empresa y a cambio te descuentan en el IRPF el 15 % de lo que hayas ahorrado cada año. Si abres una cuenta ahorro-empresa, te estás comprometiendo a destinar todo el dinero que ahorres a constituir una empresa con forma de Sociedad Limitada Nueva Empresa; a comprar maquinaria, herramientas, vehículos, etc.; y a pagar el sueldo de tus empleados, que como mínimo será de uno. Tienes un año de plazo desde que se constituya la empresa para realizar el gasto. Y, además, la empresa deberá permanecer abierta al menos dos años . c) Recurrir a la familia o a los amigos. Un emprendedor, cuando empieza, no tiene más remedio que recurrir a las tres efes: Famíly - Fríends - Fools (familia - amigos - locos). Casi la cuarta parte de los emprendedores piden dinero prestado a familiares y amigos.

74

/

Cuánto cuesta mi idea y con qué recursos cuento

La forma más acertada de prestar dinero a un familiar o a un amigo es hacerlo mediante notario siempre y cuan­ do la cantidad sea importante (de seis mil euros en ade­ lante). Yeso ¿por qué? Lo más normal, en estos casos, es que no se cobren intereses y, de cara a la Agencia Tributaria , redactar un documento ante notario es la for­ ma más segura de demostrarlo. Además, se puede fijar la forma y los plazos para la devolución . Otra forma de pedir ayuda a familiares y amigos es re­ querirles para que se ofrezcan de avalistas en un prés­ tamo, esto es, si el futuro empresario no puede devolver el préstamo, lo devuelve el avalista, además de todos los gastos ocasionados.

4

Uno de los puntos esenciales de los acuerdos firmados con las SRC es el llamado «Pod o de salida del Capital Riesgo» que puede incluir cláusulas como la «Cláusula de Arrastre » que viene a decir: «Si el capital riesgo quiere vender su parte y el comprador que más ofrece le exige comprar el

100 % de la empresa, ésta cláusula obliga al emprendedor a deshacerse de su parte», incluso aunque la participación de la empresa en manos del capital riesgo sea minoritaria.

d) Sociedad Capital Riesgo (SCR). Estas son empresas que se dedican a invertir en aquellas otras que, aunque peque­ ñas, presenten un gran potencial. Su inversión no suele llegar al 50 % del capital.

... _-.:-.....

~

El negocio de la Sociedad Capital Riesgo consiste en que la empresa objeto de la inversión logre un rápido éxito, para poder vender su participación y obtener beneficios. El tiempo medio que la SCR permanece en la empresa va de los tres a los diez años .

.'- ~. r,

.

,.,

...

... _..::--=::-"' ~

..

Por último, vamos a distinguir entre las SCR creadas por particulares para obtener los máximos beneficios y las SCR creadas por las comunidades autónomas, cuyo ob­ jetivo es contribuir al desarrollo económico de estas y ayudar a los jóvenes emprendedores. Pues bien, es preci­ samente a este último tipo de SCR a la que debe dirigir­ se el emprendedor en busca de ayuda (toda comunidad autónoma tiene una SCR)

0 .

-

,.

' "-.4 .

"...

.....,..

>- •

_

' --.

,-.

e) Business Ange/s o inversor particular. Se trata de perso­ nas físicas que generalmente son o han sido empresarios, con un amplio conocimiento de determinados sectores y con capacidad de inversión, que se dedican a invertir e impulsar el desarrollo de proyectos empresariales con alto potencial de crecimiento en sus primeras etapas de vida . Son muy parecidos a las SCR pero en el ámbito particular, aunque ya están organizados en redes de Bu­

siness Angels. Caso práctico 2 Continuando con el Caso práctico 1, Juan y Luis se plantean cómo van a financiar los 65600 € que necesitan para crear su taller de tuning . Las opciones disponibles, por aho­ ra, son las siguientes : a) aportación del empresario; b] recurrir a la familia o a los amigos; c) Sociedad Capital Riesgo;

d] Business Angels. ¿Qué les aconsejas?

Solución En principio tienen que aportar el 35 %, lo que supone 22960 €, que dividido entre dos supone 11 480 € cada uno . Juan tiene ahorrado 12000 € , pero Luis solo tiene 3480 € y opta por pedir a su familia los 8000 € que le faltan . Presentan su proyecto a una SCR, pero se lo rechazan adu­ ciendo que no es lo suficientemente novedoso para ellos. Lo intentan con varios Business Angels y pasa lo mismo.

75

4

C uán to c uesta mi id ea

y con

q ué recur so s cu en to

2.2. Financiación mediante alquiler Leasing

Renfing

Puede practi carse sobre bienes mue­ bies e inmuebles.

Solo sobre bienes muebles.

El mantenimiento del bien recae sobre el arrenda ­ tario .

El mantenimiento del bien recae sobre el arren­ dad or.

Duración mínima del arren da­ miento: 2 años para bien es mue­ bles y 1O para inmuebles.

No exi ste duración mínima .

Existen ciertos límites o lo hora de deducirse lo cuota.

La cuota se deduce en su totalidad .

Ofre ce op ción de compra.

No existe opción de compra.

Fig. 4.2. Diferencias entre

e/l ea sing y

el renting .

Otra forma muy habitual de financiación consiste en sustituir la compra de un bien por su alquiler, o retrasar el momento de la compra, para obtener condiciones más venta­ josas. A continuación, vamos a estudiar las dos formas más empleadas de financ iación mediante alquiler, de las que seguro has oído hablar.

o

A. Renting

Supongamos que quieres tener uno o más vehículos y además quieres olv idarte de seguros, averías, cambios de aceite, etc. La solución es acudir a una «co mpa ñía de renfing», donde, a cambio de una mensualidad, te proporcionarán un vehículo nuevo y, además, incluirán los siguientes servicios : uso del vehículo por el plazo contratado (2, 3, 4 o 5 años); seguro a todo riesgo; asistencia en carretera desde el kilómetro cero; revisiones y mantenimientos en cualquier concesionario oficial; seguro integral de averías; sustitución de neumáticos y piezas desgastadas; matriculación, impuestos de circulación, etc. ¿Se deposita fianza? Como en la mayoría de contratos de alquiler, se exige una fianza de aproximadamente dos mensualidades. Finalizado el contrato, tú, o tu empresa, tendrás total libertad para sustituir el vehículo por otro nuevo o devolverlo. El renf ing es muy recomendable para aquellos bienes que pueden quedarse obsoletos rápidamente . Así, si en un principio el renfing se centró en los vehículos, hoy se está extiendo a otros bienes, como por ejemplo ordenadores.

o

B. Leasing

Supongamos que estás interesado por alguno de los siguientes bienes: oficinas, loca­ les, naves industriales, vehículos y material de transporte, maquinaria de todo tipo, equipamiento informático y de oficina, es decir, por bienes destinados a actividades empresariales . Además, no quieres hacer un gran desembolso y, por tanto, desearías alquilar dicho bien, pero con la condición de poder comprarlo en el futuro, si te con­ viene. Asimismo quieres amortizarlo de una forma acelerada (en menos años de lo que es habitual) y obtener beneficios fiscales, y, por su puesto, que sea compatible con una subvención que tienes pensado pedir. La solución es acud ir a una «compa ñía de leas ing». Estas empre sas compran el bien que necesitas, te lo alquilan a cambio de una cuota mensual y, al final del periodo de alquiler, te permiten comprarlo por un precio muy bajo. Los equipos a los que va destinado el leasing son aquellos que suponen una fuerte inversión y tienen una vida operativa larga , como un local, maquinaria, etc.

Caso práctico 3 Juan y Luis se plantean cómo van a financiar los 42640 € que faltan. Las nuevas opciones disponibles son: renfing y leasing.

¿Qué decidirán?

Solución Deciden alquilar el equipo informático por renfing, porque de esta forma pueden deducirse la totalidad de la cuota,

76

y además, como la informática evoluciona muy rápido, no están interesados en comprar un equipo costoso que que­ dará obsoleto en poco tiempo. Se deciden por un renfing a 3 años, con lo que podrán renovar sus equipos frecuen­ temente y solo tendrán una cuota de 46 € al mes. Esto va a aumentar la partida de gastos en 46 € x 12 = 552 € al año y disminuir la partida de inversiones en 1 200 € . Por lo tanto, quedan por financiar 41 992 €.

Cuá nto cuesta mi ideo y con qué recursos cuent

4

2.3. Financiación mediante dinero prestado Cuando los recursos de financiac ión que hemos estudiado hasta ahora no son suficientes, también es posible pedir prestado una parte del dinero a alguna entidad o empresa. Vea­ mos a continuación las opciones más habituales a las que suelen recurrir las empresas.

o

A. Préstamo bancario

Es una cantidad de dinero que concede una entidad creditic ia , (banco, caja de

ahorros, cooperativa de crédito, etc.) a una pyme , a cambio de unos intereses y duran­

te un periodo de tiempo determinado . Por ejemplo, se piden 100000 € a cuatro años,

a un tipo de interés nominal del 7 % anual. Ello quiere decir que la entidad crediticia

presta a una pyme 100000 € durante cuatro años, y la pyme se compromete a pagar

todos los años el 7 % de interés (7000 € cada año) y devolver los 100000 € al cabo

de los cuatro años. Se puede pactar el pago de intereses y la devolución del préstamo

de otras formas (mes a mes, trime stre a trimestre, etc.).

El tipo de interés nominal puede ser fijo (durante los cuatro años del ejemplo anterior

sería el 7 % anual) o variable, en cuyo caso se revisa todos los años en función de un

índice pactado entre las partes como por ejemplo el Euribor. Imaginemos que se fija

un tipo de interés igual al Euribor + 2 %; esto quiere decir que cada año se pagará un

tipo de interés igual al que paga un banco a otro cuando se pre stan dinero entre ellos

(Euribo r) más un dos por ciento adicional. De esta forma si el Euribor baja, los intere ses

de préstamo bajarán y viceversa .

Fig. 4 .3. M ucha s pyme s nece sitan financiación bancari a para empezar.

Cuando negocies un préstamo no lo hagas sobre el «tipo de interés nom inal »; debes

negociar sobre la TAE (Tasa Anual Equivalente), que es el verdadero tipo de interés

que vas a pagar. La TAE incluye el tipo de interés, más las comisiones (comisió n de

estudio, comisión de apertura, etc.) . Tanto el tipo de interés como las com isiones debes

negociarlas.

En cuanto a los tipos de préstamo, los dos más habituales son el préstamo personal yel

préstamo hipotecario.

Los préstamos personales suelen conceder hasta 10 años y por cantidades no muy al­

tas. La garantía ofrecida es el patrimonio de la persona que pide el préstamo, y si este

es insuficiente, se exige que aporte avalistas (persona que se compromete a pagar el

préstamo en caso de que la persona que lo pid ió no lo pueda pagar).

Los préstamos hipotecarios se pueden conceder por 35 o más años y las cantidades

pre stadas suelen ser grandes . El fin de estos préstamos es la compra de un inmueble

(local para el negocio) . La garantía es el inmueble, de tal forma que si no se devuelve el

préstamo, el banco vende el inmueble y cobra el importe del préstamo más los intereses

y gastos ocasionados.

No obstante, existen también préstamos hipotecarios sobre bienes muebles. Los bienes sus­

ceptibles de hipoteca mobilia ria son: los establecimientos mercantiles; los automóviles y otros

vehículos de motor, la maquinaria industrial, y la propiedad intelectual y la industrial, etc.

Caso práctico 4

La empresa Vendemas.com pidió un pr éstamo de 10000 €. Y se comprometió a devolver cada año 2000 € más los in­ tereses sobre la cantidad pendiente de devolver, a un tipo de interés fijo del 6 %.

Calcula cuántos intereses tendrán que pagar cada año

Solución

lIIE!iB

Amortización

Intereses

2 000

600

2 3

2000

480

2 000

360

4

2 000

240

5

2 000

120

Total

10000

1800

77

I

4

Cuánto cuesta

mi

idea y con qué recursos cuento

o

~

Como funciona una SGR

1.0 Hacerte socio de la SGR pa­ gando unapequeña cuotaque se reembolsará una vez que el préstamo esté finalizado. 2.° Presentar el proyecto y que la SGR lo considere viable. Se paga una pequeña cuota por realizar el estudio de viabilidad . 3.° Si se considera viable, la SGR avalará el préstamo y por ese aval te cobrará un 0,25 % del importe del prés­ tamo. Las SGR están formadas por las propias pymes y subvencio­ nadas por las Administraciones Públ icas. Además, están some­ tidas a las reglas, control e ins­ pección que el Banco de España también aplica a las entidades de crédito.

B. Sociedades de Garantía Recíproca ¡SGR)

Quizó el mayor problema al que se enfrentan las pymes a la hora de pedir un préstamo es el avali sta. Para estos casos se han creado las Sociedades de Garantía Recíproca, que , con partic ipación publica , tienen como función pr incipal servir de avali sta a las pymes . Exi ste, al menos, una por cada comunidad autónoma .

o

C. Financiación por parte de los proveedores

La compra de un activo fijo , como por ejemplo una máquina o un vehículo industrial¡ supone un gran desembolso¡ por lo que muchas vece s es el mismo proveedor el que ofrece algún sistema de financiación , como por ejemplo la venta a plazos, en algunas oca siones sin el pago de intereses.

2.4. Financiación basada en las ayudas de la Administración Pública No podemos olvidar que las Adm inistraciones Públicas también ofrecen distintos tipos de ayuda a los emprendedores . Estas ayudas varían de unos lugares a otros, y conviene estar al día de las posibles novedades que pueden ir surgiendo . No podemos estudiar todas en detalle, pero es bueno conocer los dos tipos de ayudas siguientes:

a) Subvenciones. Debido a su importancia y extensión , las estudiaremos con detalle, en el siguiente apartado .

b) Incubadoras, viveros o semilleros de empresas. Un vivero de empresas es un espac io físico especialmente diseñado para acoger empresas de nueva creac ión. Disponen de un edificio admin istrativo propio adaptado a tal fin¡ y una gama de servi­ cios comunes (asesoramiento, formación, salas de reuniones , etc .), así co mo naves y/o módulos en régimen de alqu iler que pueden llegar a ser g ratuitos. Ade más, cuentan con asesoramiento técnico durante toda la vida del proyecto.

Fig. 4.4. Conjunto de fuentes de Financiación.

q

Financiación basada en tus aportaciones ya los de tus «socios temporales»

Aporto ción del empresar io

Cuento ohorro-empr esa

Recurrir a la familia o amigos

Sociedad Capital Riesgo

Business Ange/s

Financiación mediante alquiler

Ren/ing

Leasing

Financiación mediante dinero prestado

Préstama bancario

Sociedad de garantía recíproca

Financiación por los proveedores

Financiación basada en las ayudas de la Administración Publica

Subvenciones

Viveros de empresas

Casa práctica 5

Juan y Luis se plantean cómo van a financiar los A.1 992 € que restan. Las nuevas opciones que se presentan son al préstamo bancario, b) Sociedades de Garantía Recípro­ ca y e] financ iación por parte de los proveed ores.

Solución Como se desprende del enunciado, piden un préstamo al banco de 21 700 € por el periodo mós largo posible . Se lo conceden por 7 años y a un tipo de interés del 6 % anual¡ pero con la condición de que les avale una SGR; cosa que los dos socios logran en la SGR de su comunidad. Les queda por financiar 20292 € .

78

Cuánto cuesto mi idea y con qué recursos cu ento

4

Actividades

l. Enumera las inversiones y gastos necesarios para abrir un chiringuito en la playa durante 4 meses.

http://www.cdti.es/index.asp

2. Para comprar un vehículo puedes pedir un préstamo, o bien que lo financie el proveedor que lo vende, o acudir al/easing. Queda otra opción. ¿Cuál es? 3. ¿Qué diferencias existen entre Business Riesgo?

Angels y las Sociedades de Capital

....

'

-

...

.~ .

4. Si abres una cuenta ahorro-empresa: al ¿a qué tienes que dedicar el dinero ahorrado?; b] ¿durante cuánto tiempo puedes tenerla abierta?, y e] ¿qué ven­ taja ofrece? 5. Si no tienes dinero suficiente para cubrir todas las inversiones necesarias, ¿dónde puedes acudir para conseguir el capital que te falta, sin pagar inte­ reses? 6. Si necesitas pedir un préstamo al banco y no tienes patrimonio propio, ni nadie que te pueda avalar, ¿qué puedes hacer para que te concedan el préstamo?

-

¡-:--­

E

El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) es una Entidad Público Empresarial, dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación, que pro­ mueve lo innovación y el desa­ rrollo tecnológico de los empre­ sas españolas. Si tu ideo de negocio tiene uno basetecn ológica, visito esto pági­ na, donde encontrarás abundan­ te financiación.

• 3. Subvenciones La subvenciones son fondos públicos que las distintas Administraciones Públicas (comu­ nitarias, estatales, autonómicas y locales) conceden a las empresas para fomentar una determinada actividad, como por ejemplo crear empresas, promocionar I+D+i, llevar a cabo nuevas inversiones en la empresa , etc. Se conceden a fondo perdido, pero se deben justificar con la acred itación de los gastos realizados . Desde que aparece la convocatoria de la subvención en el Boletín Oficial hasta que el dinero llega a tus manos transcurre un tiempo considerable; debes tenerlo en cuenta a la hora de planificar la estrategia financiera (obtención de fondos). Las subvenciones exigen un papeleo relativamente complicado ; si ves que dicho pape­ leo te sobrepasa , existen empresas consultoras especial izadas en gestio nar la obten­ ción de subvenciones (identificar los programas, cumplimentar el papeleo, presentar la memoria, cumplir los plazos, seguir la solicitud, etc.), a las que puede resultar ventajoso acudir.

Línea ICO-Microcréditos es un préstamo de hasta 25000 € o un tipo de interés muy favorable y por un plazo de hasta 7 años pensado para personas que presenten un proyecto viable y no puedan conseguir un prés­ tamo por carecer de garantías. Tendrán preferencia: mayoresde 45 años; hogares monoparenta­ les;inmigrantes;mujeres; discapa­ citados y parados de larga dura­ ción.

¿Qué criterios influyen a la hora de conceder una sub­ vención? Los criterios que inclinan la balanza a tu fa­ vor son: • Viabilidad del proyecto empresarial. • Creación de empleo. • Incorporación de nuevas tecnologías (informática) . • Que tu proyecto empresarial esté incluido dentro de los sectores considerados «y acimiento s de empleo» . • Adoptar medidas de protección y mejora del medio ambiente. • Pertenecer a determinados colectivos, como: mayores de 45 años, mujeres, jóvenes , etc . A continuación presentamos unos ejemplos de las princi­ pales subvenciones de ámbito estatal, autonómico y local.

Fig. 4.5. En la Cámara de Comercio o en la Ventanilla única de tu ciudad, te informarán de las subvenciones que puedes solicitar.

79

I

4

C uá nto cuesta mi idea y co n qué recurso s cuento

3. l. Subvenciones estatales Como ejemplo, vamos a desarro llar dos subvenciones estata les.

www.ico.es 1( 0

- - - - .. -

__

----­

II:::::I:I.::::::==Ic::::ll:I::::I~~~

"

DAMOS CREDITOAro fU11JRO

=~

-­

·n·

f'"

fi n.

En la pagina web del Instituto de Crédito Ofi cial encontrarás todas las subvenciones estatales para las empresas .

o

A. línea ICO-Emprendedores

• Beneficiarios. Microempresas (menos de 10 trabajadores y facturar menos 2 millones de euros al año). • Inversiones financiables. Inversiones: como maqu inaria, herramienta, instalaciones, redes de uso local , programas informáticos, pág inas web , etc. Inmuebles no . Si se trata de gastos para la creación de la empresa : gastos de co nstitució n, tra spa sos, franquicias, etc., se exig en ciertas condiciones. • Bonificación del ICO. La ayuda del ICO consi ste en con cederte un préstamo en con­ diciones muy ventajosas, por un periodo de 3, 5 o 7 años. Dicho préstamo lo debes solicitar a un banco o caja de ahorros y te lo concederán o no en función de la viabi­ lidad de tu proyecto; además, te exigirán las garantías que con sideren oportunas . • Importe máximo a financiar. El importe máximo financ iable será el 90 % del proyecto de inversión sin que supe re los 200000 euros .

o

B. Plan Avanza

• Beneficiarios. Las pequeña s y med ianas empresas. • Inversiones financiables. Prod uctos electrónicos, informáticos y de telecom unicacio nes, incl uye ndo hardware, software, apli­ ca ci o nes, servicios y conte nidos . • Modalidad de financiación. La financiación se materializará en operaciones de préstamo a 36 meses y un tipo de interés del 0 %. • Inversión máxima e importe máximo de financiación. Se finan­ ciará ha sta el 100 % de la inversión, excluido el ¡VA co n un máximo de 200000 euros por beneficiario final.

3.2. Subvenciones autonómicas Entra en la página web de tu comunidad y pincha en «ay udas y subvenciones». Como ejemplo vamos a ver una subvención de una autonom ía cualquiera: Programa Iniciativa. Emprendiendo • Beneficiarios. Empresas q ue vayan a real izar proyectos de in­ versió n emp resar ia l en la auto nom ía. • Sectores subvenciona bies. Todos lo s secto res exce p to comer­ ci o , tran sporte de viajeros y aquella s que son co mpetencia de ag ricultu ra . • Requisitos. Man tenimiento de las inversione s al menos durante 5 a ños. • Conceptos subvencionables.

l. Inversiones: obra civil, bienes de eq uipo , patente s, etc. Fig. 4.6. Las subvenciones tratan de fomentar aq uella s actividade s económicas qu e por su trascen dencia social, cultural, innovadora o ecológica merezcan una ate nció n p re fere nte .

80

2 . G astos de constitució n y estudios de via bi lid ad . • Cuantía. Hasta el 50 % de la inversión material e inmaterial, co n un máx imo de 15000 €.

4

Cuánto cuesta mi idea y con qué recursos cuento

3.3. Otros subvenciones

o

A. Subvenciones locales

http://europa .eu/

En cuanto a las subvenciones locales pregunta en tu ayuntamiento o en el ayuntamiento en el que te vayas a establecer, por las ayudas y subvenciones. A continuación mostra­ mos algunos ejemplos :

_­

-0_- .._'­

ii

.... '_ _

--.. - ­ ~

• Ayuntamiento de Palencia. Subvenciones para la creación de nuevas empresas. • Ayuntamiento Ávila . Ayudas a proyectos empresariales I + E (Innovación y Empleo). • Ayuntamiento de Burgos . Subvenciones para el autoempleo joven .

o

B. Subvenciones de la Unión Europea

La Unión Europea también cuenta con varios proyectos dedicados a subvencionar nue­ vas empresas. Veamos algunos:

En la página web de la Unión Europea puedes encontrar infor­ mación sobre las subvenciones europeas que se ofrecen para las empresas .

• Eurostars. Programa destinado a apoyar a las pymes que realizan actividades de investigación y desarrollo (2008-2013] .

• JEREMIE. Recursos europeos conjuntos para microempresas y pequeñas y medianas empresas . • Programa para la iniciativa empresarial y la innovación. • La Comisión Europea también dispone de un programa Erasmus para [óvenes empre­ sarios.

Caso práctico 6 Juan y Luis se plantean cómo van a financiar los 20292 € que restan . Las nuevas opciones que se presentan son: subvenciones europeas, estatales, autonómicas y locales.

Solución Después de estudiar detenidamente las subvenciones que se ofrecen por parte de las distintas administraciones, se deciden por solicitar, en su autonomía, la siguien­ te: «Prog ra ma iniciativa. Emprendiendo». Solicitan la ayuda máxima , esto es, el 50 % del total de su inversión , más el 50 % de los ga stos para poner en marcha la empresa, lo que supone un total 27800 + 5800 = 33600/ 2 = 16800 €. Solamente les queda por conseguir 3490 € .

Actividades 7. El Plan Avanza delICO, ¿qué es lo que subvenciona? 8. ¿Quiénes son los beneficiarios de la Línea ICO-Emprendedores? 9. ¿Aquiénes va dirigido la Línea ICO-Microcréditos? 10. ¿Qué subvenciona el plan JEREMIE? 11. ¿Qué requisito exige el Programa Iniciativa. Emprendiendo? 12. ¿Los ayuntamientos subvencionan?

81

I

4

Cuán to c uesta m i idea y co n q ué re ur sa s c uen to

. 4. Fuentes de financiación par el día a día

Una vez que hayas creado tu empresa , existen otras fuentes de financiación que te ayudarán a resolver los problemas que surgen en el día a día; entre ellas podemos destacar las siguientes:

o A. Confirming Con el Comfirming podrás pagar a los proveedores puntual­ mente, aunque no tengas dinero en ese momento. Si con­ tratas un servicio de confirming con una entidad financiera , lo que estás contratando es que dicha entidad financiera se encargue de pagar a tus proveedores cuando proceda, e incluso que adelante el pago a tus proveedores si estos lo estiman oportuno (cobrando una com isión al proveedor) . ¿Qué sucede si en el momento del pago no tienes dinero suficiente en tu cuenta? No te preocupes . El banco lo ade­ lanta (cobrando una comisión). Por lo demás, el servicio de confirming suele ser gratuito .

Fig. 4.7. El con firm ing permite oFrecer una buena imagen de la empresa a

105

proveedores.

o

Una ventaja paro el empresario al contratar este servicio es lo mejora de su imagen ante sus proveedores, al estar usted y sus pagos ovalados por una instituc ión financ iera.

B. Cuenta de crédito

¿Dónde puedes acudir en caso de que, momentáneamente, te quedes sin dinero y de­ bas efectuar un pago? El instrumento financiero ideal es lo Cuento de crédito. Su funcionamiento es el siguiente: la entidad bancaria pone a di sposición de la empresa uno cuenta con la cantidad y por el plazo solicitado por esta; por ejemplo, 700000 € por tres años. Si lo empresa no toma cantidad alguno, no pagará intereses. Ahora bien, en el momento en que di spongo de cualquier cantidad , por ejemplo 100000 €, el «contador de los in­ tereses» se pondrá en marcha y por cado día que se di sponga de eso cantidad, deberá pagar el interés pactado. El «contador de intere ses» se detendrá en el momento en que se ingrese la cantidad dispuesta en la cuento de crédito, en nuestro co so 100000 €. Los intereses los cobra el banco periódicamente, po r lo general cada tres meses. Además , se paga un pequeño interé s por las cantidades no dispuestas (ver Coso práctico 7).

-. .

Préstamo Se recib e la totalidad del présta mo desde el primer día .

Se po ne el din ero a d isposición del cli ente, qui en puede ha cer o no uso d e él.

Se paga n intereses d esde el p rimer día por el importe total y duran te todo el año .

y solo po r la cant idad dispuesta durante el tiempo

Se paga n intereses cuand o se disponga del dine ro d ispuesto.

Si se devue lve el din ero por a nticipado , se sufre una penal iza ción .

Se pueden rein teg rar las cont id ad es d ispuestas en cua lquier momen to sin sufrir ning una pena lizac ión.

Se emplea paro pagar compras o inversiones. Nun ca po ro ha cer frente a uno folta de liqu idez

Se emplea para hacer frente o uno falto de liquid ez . N unca paro realizar inversiones.

Fig. 4.8. DiFerencias en tre el préstamo y el crédit o.

82

Cuánto cuesta mi idea y con qué recursos cuento

4

Caso práctico 7 Imagi nemos que Juan y Luis abren una cuenta de crédito por un mes; por ejemplo, noviembre, que tiene 30 día s. El importe solicitado son 500 €. El tipo de interés es el 5 % para las cantidades di spuestas; el 1 % para las no dispuestas. El movimiento de la cuenta fue el siguiente :

Salida

400 € el 2 de noviembre

Entrada

400 € el 7 de noviembre

Salida

100 € el 15 de noviembre

Entrada

100 € el 25 de noviembre

Salida

500 € el 28 de noviembre

Entrada

500 € el 30 de noviembre

Cuál es el coste de los números rojos Para que te haga s una idea de

lo que puede costar un descu­ bierto en cuenta, te ponemos un ejemplo. Mantener durante dos días un descubierto de 700 € te costará, por un lado, el tipo de interés, que será del 9 %, más una comisión por apertura de descubierto del 2 %, más una com isión fija de reclamación de posici ones deud ora de 12 €.

¿Sabrías calcular cuántos intereses tendrán que pagar Juan y Luis en total? Solución Cantidades dispuestos. 400 € durante 5 días (2 al 7]; 100 € durante 10 días (15 al 25); 500 € durante 2 días [28 al 30): [[400 X 5) + (100 X 10) + (500 X 2)] X X 0,05/365 = 0,55 € a pagar por las cantidades dispuestas. Cantidades no dispuestas. 500 € durante 1 día (1 al 2); 100 € durante 5 días (2 al 7); 500 € durante 8 días (7 al 15]; 400 € durante 10 días (15 0125] ; 500 € durante 3 días (25 al 28): [(500 X 1] + [100 X 5] + [500 X 8] + [400 X 10) +

+ [500

X

3)]

X

0,01/365

= 0,29 € a pagar por no disponer del dinero.

Por 30 días se deberá pagar de intereses: 0,55 + 0,29 = 0,84 €

o

C. Descubierto bancario

Se trata de extender un talón por una cant idad super ior a aquella de la que en ese mo­ mento se dispone en cuenta corriente . El banco aceptará el descubierto o no, en función de la solvencia que tenga la empresa , de si es o no un buen cliente, de la cantidad sobrepasada, etc. (a esta situación se le suele denom inar «estar en números rojos »], En la mayoría de los casos la empresa pacta con el ban co la cantidad máxima que este le admitirá en descubierto. Es la forma más cara de financiación que existe. El ba nco suele cobrar un tipo de interés igual al doble del que cobra por un préstamo, y, como es lóg ico, suele emplearse por un plazo muy corto .

o

D. Descuento comercial

¿Cómo puedo cobrar por adelantado las letras y facturas de mis clientes? Los clientes, habitualmente, no suelen pagar al contado, sino posteriormente; por ejem­ plo, a los 30 días . La empresa vendedora presenta a su cliente una «letra de cambio » para que la firme (aceptación de la letra] y, en su momento, pasársela al cobro. Esto lo hace la mayoría de los clientes y la empresa si no desea esperar el venc imiento de las letras, puede dirigirse a su ba nco y solicitar que se le pague por adelantado a cambio de una comisión (esto se conoce por «descuento corner cio!»].

Efecto comercial. Es un docu­ mento donde se ha recog ido un dere cho de créd ito, un dere cho a que alguien cobre algo de un tercero . Como efectos comer cia­ les, tenemos las letras de cam­ bio, los pagarés, los chequ es y los recibos . Letra de cambio.

Mandato de pag o por el que la persona que emite el documento (librador) ordena a l librado el pago de una cantidad de dinero en una fecha determinada (vencimiento) a favor de un tercero, cuyo nom­ bre ha de figurar en la letra .

Pagaré.

Es un documento muy parecido a un cheque, pero con una diferencia : mientra s que el cheq ue se co bra a su pre­ sentació n, po nga la fecha que ponga, el pagaré únicam ente se pued e cobrar en la fecha que figura escrita .

83

I

4

C uá nto cuesta mi idea y con q ué recur so s cuen to

Como esto ocurre habitualmente, lo mas lógico es que el cliente llegue a un acuerd o co n su entidad ban caria para pasarle al descuento todas sus letras. El banco, previo estu­ dio de la situación económica de la empresa, permitirá des­ contar letras hasta un determinado límite (lo que se conoce como «línea de descuento ») y siempre con la condición de que si la letra resulta impagada llegado su vencimiento, el banco la devolverá a su cliente y este le abonara su importe más una serie de gastos. Si los clientes comienzan a devol­ ver letras, resulta una forma cara de financiación. La letra de cambio es el principal documento descontable, aunque también pueden descontarse recibos, cheques , ta lo­ nes, pagarés, certificados, contratos, pólizas y otro s.

o

~\jl ~

E. Factoring

Puede contrata r con una empresa de factoring (la mayoría son bancos y cajas de ah o rros) y esta, a cambio de una co­ misión (suele ser más alta que la comisión por descuento de letras), se hace responsable del pago de todas las facturas de sus clientes, e incluso te puede adelantar el cobro de las mismas. Algo así como si tú le vendieses todas tus facturas a la empresa de factoring y esta te pagase su importe me­ nos una comisión (entre un 0 ,5 y el 3 % del importe de la factura, con un mínimo por fa ctura ). En el momento en que contrata s con una entidad de factoring es como si solo tra­ baja ses con un único cliente . El factoring puede ser de dos tipos: factoring con recur so: el factor no asume el riesgo de i nso lvencia . Factoring sin recurso : el factor asume el riesgo de insolvencia (más caro que el primero) .

Fig. 4.9. Hay diversos métodos de financiación que pueden ayudarnos en el día a día. Con ellos nos aseguramos de que podemos pagar a nuestros proveedores y de que cobraremos las facturas que enviemos a nuestros clientes.

Si tu empresa trabaja con productos perecederos, o bien con­ cede a sus clientes un plazo de pago superior a los 180 días, no podrá contratar este tipo de servicio.

Caso práctico 8 Juan y Luis se plantean qué fuentes de financiación van a necesitar para el día a día . Las opciones que se presentan son: a) confirming, b) descu­ bierto bancario, c) descuento comercial y d) factoring .

Solución Tras consultar las condiciones de los distintos tipos de fi­ nanciación, deciden que les conviene contratar el confir­ ming como procedimiento habitual para pagar a sus pro­ veedores, ya que el banco les pagará puntualmente en todo momento, aun en el caso de que la empresa no d is­ ponga de fondo s. Es una opción gratuita , a no ser que no se disponga de fondos en el momento de hacer el pago, y les parece lo más cómodo y adecuado para hacer sus pa-

84

gas. Aun así, previendo cualqu ier imprevisto que les pue­ da surgir, dejan pa ctado con el mismo banco, la cantidad máxima que este estaría d ispuesto a permitir en caso de verse obligados a extender un talón sin saldo suficiente, el tipo de interés que deberían pagar y el número máximo de días que podrían tener números rojos, si se diera el caso, para evitarse sorpresas posteriores. Por último, para asegurarse el cobro de las facturas de los clientes , entre el factoring y el descuento comercia l, optan po r el descuento comercial , pues en co nd iciones normales es más barato que el facto ring . Ahora bien, so n conscien­ tes de que si en el futuro lo s clientes comenzar a n a devol­ ver las letras, deberían ca mbi ar de opción , pues en ese caso resulta más ba rato el factoring .

Cuánto cuesta mi ideo y con qué recursos cuento

o

4

F. Alargar el plazo de pago a los proveedores

Alargar el plazo de pago a los proveedores es un excelente método de financia­ ción para mi empresa. ¿Estoy en lo cierto? Efectivamente, alargar lo máximo posible el plazo de pago a nuestros proveedores es un excelente método de financiación a cor­ to plazo . Pero hay que tener en cuenta que los proveedores, en la mayoría de los casos , suelen ofrecer descuentos por pronto pago . La forma de presentar estos descuentos es la siguiente :

2 / lOneta 90 significa que el proveedor ofrece un aplazamiento en el pag o de 90 días, o la posibil idad de un descuento del 2 % si se realiza el desembolso dentro de lo s 10 pr imeros días posteriores a la recepción del pedido. Por lo tanto, alargar el plazo de pago a lo s proveedores no resulta gratuito, ya que el precio que pagamos es renunciar al descuento por pronto pago.

Caso práctico 9

MiguelEs

AE

La empresa M iguelES dispone de una letra de camb io a cobrar a un cliente dentro de sesenta d ías por impo rte de 3000 €. Por necesidades de tesorería, la empresa decide descontar la mencionada letra . El banco le cobra por la operación un 7 % de interés anu a l, una comisión del 1 por 1000 sobre el tota l con un mínimo de 2 € y unos gastos de 6 €.

Para que comprendas la razón de la existencia del pronto pago, observa en el cuadro siguiente el tiempo que, como medía, se tarda en pagar las facturas en los países de nuestro entorno. plazo medio de pago en distintos países: • • • • • • • • • • •

Suiza, 36 días Alemania, 40 días Holanda, 41 días Austria, 48 días Reino Unido, 52 días Bélgica, 55 días Francia, 6 5 días Italia, 90 días España, 92 días Portugal, 99 días Grecia, 105 días

Ahora comprenderás la impor­ tancia del descuento por pronto pago.

¿Cuál será el efectivo abonado por el banco a MiguelEs?

Solución

Descuento : (3000 X 7 X 60) / 36000 = 35 €

Com isiones: 3000 X 1 / 1000 Gastos: 6 Efectivo

= 3 €

€

= 3000 - 35 - 3 - 6 = 2956 €

Caso práctico 10 La empresa Autos Marsan compra a su proveedor habitual mercaderías por un va lor de 2000 € y el proveedor le ofrece la siguiente opció n: puede pa­ gar dentro de 45 días o bien pagar en los 10 d ías siguientes a recibir el pedido, en cuyo ca so le ha rá un descuento del 5 %. Supon iendo que Autos Marsan tiene abierta una cuenta de créd ito al 7 % anual, y que dentro de 20 días cobrará una factura de un cliente y podrá reponer lo d is­ puesto de la cuenta de crédito.

¿Qué interesa más?

Solución

Es cue stión de hacer números. El descuento que obtendrá po r pagar al contado será 2000 X 0,05 = 100 €. Por disponer durante 20 días de 2000 € , el banco le cobrará de intereses (2000 X 20) X 0,0 7 / 365 = 7,67 € . Está claro qu e le interesa pagar en los diez días siguientes, p ues el descuento es de 100 € , mientras que el coste de los 200 € durante 20 días es de 7, 67 € .

"

Según la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se esta­ blecen medidas de lucha contra la morosidad en las operacio­ nes comerciales: «En el caso de los productos de alimentación frescos y otros productos pere­ cederos, los aplazamientos no podrán superar los treinta días. En el caso de los otros pro­ ductos de alimentación y gran consumo, el plazo no podrá superar los sesenta días, salvo acuerdo expreso, en cuyo caso, sin embargo, tampoco se podrá exceder, baj o ningún concepto, el plazo de noventa días».

85

I

4

Cu á nto c uesta mi id ea y co n qué recu rsos cuento

Inversiones necesarios

Gastos a realizar

Cuenta ah orro-empresa

Recurrir a la familia y/o amig os

Sociedad de Capital Riesgo

Bussines Ange/s o inversores particulares

Leasing Para la creación de la empresa

Renfing

Préstam o bancario

SGR: Sociedades de Gara ntía Recíproca

Financiac ión por porte de los proveed ores

Ayuda s y subvencione s

Confirming

Cuento de crédito

Paro el día o día de la actividad ­ de la empresa

Descubierto bancario

Descuento comercial

Factoring

Alargar el plazo de pago

86

Cu ónto cuesta m i idea y con qué recursos cuento

l. Señala la proposición correcta: a) Los fondos públicos que la Adm inistración concede para realizar inversiones en actividades empresa­ riales se denominan eonfirming. b) El importe máximo de letras de cambio que el ban­ co permite de scontar a una empresa se denomina

factoríng . e) El leasing con siste en alquilar un bien mueble o inmueble y al final del plazo de alquiler ofrecerlo a cambio de un pequeño desembolso. 2. No podemos pagar a un proveedor por habernos que­ dado, circunstancialmente, sin efectivo. Señala la alter­ nativa más idónea: a) Acudir a una sociedad de garantía recíproca.

b) Recurrir al eonfirming.

e) Solicitar un crédito .

3. Señala la proposición correcta: a) Las empresas de factoring se dedican al alquiler de cualquier tipo de bien mueble y al finalizar el plazo de alquiler ofrecerte dicho bien por una pequeña cantidad . b) Las empresas que se ded ican al factoring son em­ presas que a cambio de una comisión te adelantan el importe de las facturas de tus clientes. e) Ninguna de las anteriores respuestas es correcta . 4. Tenemos que comprar una pala excavadora, pero no tenemos dinero. Señala la alternativa más idónea: a) Acudir a una sociedad de garantía recíproca .

b) Solicitar un crédito .

e) Financiación por parte de [os proveedores de cap i­

ta l fijo . 5. Entendemos por «línea de descuento»: a) El pago por adelantado de una letra de cambio .

b) La firma de una letra de camb io .

e) El importe máximo de letras que puedes descontar

en una entidad crediticia . 6. Una Sociedad de Garantía Recíproca se dedica a: a) Proporcionar avales a la s pymes que sean socios . b) Presta dinero a la s pymes que sean socios. e) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta . 7. La diferencia entre un crédito y un préstamo es: al El crédito es siempre más caro que el pré stamo. b) El crédito es siempre mas barato que el pré stamo. e) No existe ninguna diferencia , puesto que son exac­ tamente iguales . 8. Para pagar puntualmente a mis proveedores lo mejor será: a) Recurrir al renting.

b) Recurrir al eonFirming .

e) Recurrir al leasing.

d) Ninguna de las anteriores respuestas es correcta .

4

9. ¿Cuál es la secuencia ideal para cualquier empresa? a) Comprar, pagar, vender y cobrar.

b) Comprar, vender, cobrar y pagar.

e) Las dos son falsas .

10. La diferencia entre un préstamo y un crédito es: a) No existe ninguna diferencia, puesto que son exac ­ tamente lo mismo . b) El créd ito es siempre mas barato que el préstamo . e) En el primero se pagan intereses po r el total presta­ do , yen el segundo, solo por la cantidad d ispuesta. d) Ninquno de las anteriores respuestas es correcta .

11. Señala la proposición correcta: a) La mensualidad que yo pago al banco por el lea­ sing se llama aval. b) El descuento que hace el banco por ser buen clien­ te se llama descuento bancario. e) El descuento bancario es el importe máximo, en letras de cambio, que puedo negociar en mi banco. d) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta. 12. Tenemos un déficit temporal de tesorería. Señala la al­ ternativa más idónea: a) Pedir un préstamo.

b) Recurrir al eonfirming.

e) So licit ar un crédi to.

d) Acud ir a una Sociedad de Garantía Recíproca .

13. Quieres comprar una máquina urgentemente, pero no tienes dinero. Señala la alternativa más idónea: a) Acudir a una sociedad de capital riesgo .

b) Pedir una subvención .

e) Financiación por parte de los proveedores de capi ­

tal fijo .

d) Solicitar un crédito.

14. Una empresa de capital riesgo es: a) Una empresa que se asoc ia contigo si tu negocio tiene futuro, y cuando este triunfa la empresa ve nde su participac ión . b) Su función es ava lar a las pymes.

e) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.

15. Señala la proposición correcta: a) El leasing consiste en alquilarte una máquina y al final del plazo ofrecértela por el valor residual. b) El eonfirming son fondos públicos que la Adminis­ tración concede para realizar inversiones en activi­ dades empresariales. e) El factoring es el importe máximo de letras de cambio que el banco permite descontar a una em­ presa.

87

I

4

Cuá nto cuesta mi idea y con qué recur sos cuen to

Comprueba tu aprendizaje Realizar una búsqueda exhaustiva de las diferentes ayu­ das para la creación de establecimientos del sector en la localidad de referencia

l. En principio, la s ayuda s y subvenci ones provienen de cua tro in stituciones pública s. ¿Podrías citarlos?

2. Dentro de las ayuda s y subvenci on es estatales exi ste

14. Entre una Sociedad de Capital Riesgo y una Business Angel, ¿a cuál acudirías en primer lugar y por qué?

15. ¿Q ué relación encuentras entre una Sociedad de Ga­ rantía Recíproca y un pré stamo ?

16. Un autónomo quiere comprar maquinaria para su em­

un organismo que de staca entre los demás . ¿Puedes deci r a qué organismo no s refer imos?

presa, pero no qu iere hacer nin gún de sembol so; sin embargo, tra s 3 años de uso le gu staría comprarla . ¿A qué fuente de fina nciació n acud iría ?

3. ¿Las subvenciones y ayudas se tienen que devolver, o

17. Una pequeña empresa comercial ha tenido una mala

so n a fondo perdido?

4. El tiempo que transcurre desde que aparece la con­

temporada de otoño-invierno, y necesita d inero a cor­ to plazo .

vocatoria de la subvenci ón en el Boletín Oficial hasta que el dinero llega a tus manos, ¿es un factor que debe tener se en cuenta? Y, en ca so afirmativo, ¿por qu é?

Si la s venta s en la temporada primavera-verano van medianamente bien , no necesitará di sponer de toda la fina nciac ió n; en caso cont rario , sí lo nece sitará.

5. Cuando so licitas una ayuda o subvenció n debes pre­

Duda entre pedir un préstamo o un crédito . ¿Qué le recomendarías?

sentar la documentación que se exige . Si llegado el momento te das cuenta de que no eres ca paz de ha­ cerlo , ¿ca be alguna otra so luci ó n, o lo mejor es dejar­ lo y emplear tu tiempo en otras co sas?

6. Tienes que aconsejar a un compañero e indicarle dón­ de debe acudir para que le puedan informar sobre ayuda s y subvenciones . ¿Qué le indicarías?

7. ¿Q ué criterios influyen a la hora de conceder una sub­ venció n?

8. Qu iere s conocer la s ayuda s y subvencio nes que con ­ cede tu comunidad aut ónoma . ¿C o noces alguna web que te pueda ayudar?

9. ¿C uál es la forma más ha bitual de subvenció n que

18. De la s fuentes de financiación que a continuación se citan , eli je aquel las que mejor se adaptan a los si­ g uientes casos. • Sociedad de Capital Riesgo . • Subvención . • Soc iedad de Garantía Recíproca. • Préstamo . • Renfing. • Leasing .

• Finan ciac ión por parte de los proveedores.

tiene el ICO? • Confirm ing.

Identificar los principales instrumentos de financiación bancaria

10. ¿Qué debes hacer para calcular cuánto dinero necesi­ tas para montar tu empresa?

11 . ¿Q ué ca ntida d debe aportar el empresario como mí­ nimo para crear su empresa?

12. ¿En qué supuesto a cudirías a una SG R? 13. Una empresa ofrece a sus cli entes pagar a los 60 día s o un descuento de l 3 % si lo hace al contado. El banco cobra unos intereses del 1 % por prestar dinero a un mes.

88

• Cuenta de crédito. • Descubierto bancario. • Descuento comercial. • Facforing.

Primer caso. Una persona de sea crear una empresa, pero no tiene sufic iente capital Segundo caso. Una empresa de sea adquirir un vehí­ culo .

El importe de la factura es de 100000 €.

Tercer caso. Un empresario individual desea pagar puntualmente a sus proveedores, aunque no tenga efectivo en ese momento

¿Q ué debe hacer el empresario : pagar al contado o a los 60 días?

Cuarto caso. Un empresario de searía cobrar todas sus fa ctura s al contado.

Cuá nto c ue sta m i ide o y co n qu é rec urso s cuento

4

Comprueba tu cprendizoje 19. La empresa MiguelEs tiene una letra de cambio de uno se sus clientes por un importe de 4000 € Y ven­ cimiento dentro de 40 días. Decide negociar dicha letra en uno de los tres bancos con los que trabaja habitualmente . Dicho banco aplica un descuento del 8 % Y le carga una comisió n del 4 por 1 000 con un mínimo de 15 €, además de unos ga stos de 3 € . ¿C uá l será el efectivo que abone el banco a la empre ­ sa M iguelEs?

20. Deberá s resolver un problema igual al de Juan y Lui s (Ca so práctico 1), pero los datos sobre gastos e inver­ siones deberás obtenerlos de la página web www. bicgalicia.es.

21 . ¿Sabrías completar el siguiente cuadro?

Crédito

Préstamo

• Entrada: 200 € el 25 de enero • Salida : 600 € el 28 de enero • Entrada: 600 € el 31 de enero ¿Sabrías calcular cuántos intereses tendrán que pagar Juan y Luis en total?

25. Indica cuáles son las ventajas del/easing sobre la com­ pra a plazos de una máquina . La respuesta no la en­ contrarás en el libro. Deberás buscarla , por ejemplo, en internet.

26. Completa los espacios en blanco en una hoja de papel aparte:

Leas;ng Puede p racticarse sobre bienes mueb les e inmueb les.

El mantenim iento del bien recae sobre el arrendador.

Se reci be la total idad d el p rés­

tamo de sde el primer día.

Se pagan intereses cuando se d ispo nga de l din ero y solo po r la cantidad disp uesta duran te el tiempo dispues to. Si se devuelve el dinero por antici­ pad o, se sufre una penalización.

Renting

Se pueden rei ntegrar las canti­ da des dis puestas en cualquier

momento sin sufrir ninguna pena­

liz ación.

Se emplea para pa gar compras o inversio nes. Nunca para hacer

frente a una falt a d e liquidez .

22. Contesta a las siguientes cuestiones relacionadas con la financiación por parte de los proveedores : • ¿En qué consiste esta forma de financiación? • ?Cuáles crees que son las razones para que sea una tórmula tan utilizada? • ¿Tiene algún coste para la empresa este tipo de fi­ nanciación?

23. Si el interés de un préstamo es variable, y se ha esta­ blec ido en un tanto por ciento igual al Mibor más un 0 ,6 , calcula a cuánto asciende para un Mibor igual a 3 ,5 , 2,3 Y 8 . 24. Imag inemos que Juan y Luis abren una cuenta de crédi­ to por un mes; por ejemplo, enero, que tiene 31 días. El importe solicitado son 600 € . El tipo de interés es el 7 % para las cantidades dispuestas; el 1 % para las no dispuestas. El movimiento de la cuenta fue el siguiente: • Salida : 300 € el 2 de enero • Entrada: 300 € el 7 de enero • Salida: 200 € el 15 de enero

Duración mínim a del arr enda ­ miento : 2 añ o s para bi enes mue­ ble s y 10 para inmuebl es. Existen ciertos límites a la hora de deducirse la cuo ta .

La cuota se deduc e en su totali dad .

N o ex iste opción a compra .

27. Entra en la página de la Junta de Castilla y León. A continuación, encuentra y resume las características de la siguiente subvención: «Prog rama Iniciativa . Nue­ vas pymes».

28. Establece si las siguientes af irmaciones son verdaderas o falsas : a) El Faetoring es un producto financiero dirig ido a aque­ llasempresas que venden a crédito a sus compradores . b) Descuentopor pronto pago: consisteen la disminución del precio acordado debido a que se paga la factura antes del plazo fijado; el porcentaje del descuento varía atendiendo a las características del contrato . e) A través de conFirming se evita que tenga que co­ incid ir la fecha en la que el proveedor perc ibe el pago de sus ventas con el momento en que el clien­ te efectúa el correspondiente desembolso . d) Normalmente la financiación a corto plazo se usa para inversiones, como instalaciones, maquinaria, etc. e) Una Sociedad de Capital Riesgo se dedica a ava­ lar préstamos solicitados por las pymes prev io estu­ dio de viabilidad . F) Una Sociedad de Garantía Reciproca se dedica a invertir en negocios que presentan posibilidades de un rápido crecimiento, para cuando se alcanza este último vender su participación y obtener benefic ios.

89

4

C uá nto c uesta mi idea y con qu é recur so s c uento

El camino recorrido hasta ahora lo podemos resumir como sigue. En primer lugar vimos la idea de negocio, la nece­ sidad que satisface y su elemento diferenciador. Después, en la segunda unidad, vimos el entorno de la empresa a nivel micro y macro: las amenazas y las oportunidades de dicho entorno, así como nuestras fortalezas y debilidades, al igual que la responsabilidad social de la empresa, y sus prácticas éticas y sociales . Y gracias a ello pudimos valorar nuestra idea de negocio y decidir si seguimos o no adelante . A continuación llegamos a la tercera unidad, donde rea­ lizamos un estudio de mercado para comprobar la acep­ tación de nuestra idea de negocio por parte del mercado . Seguidamente, pasamos a trazar las estrategias que po­ díamos aplicar sobre el precio, el producto, la comuni ­ cación y la distribución, con el fin de facilitar la venta de nuestro producto o servicio. Ahora llegamos a la cuarta unidad, donde vamos a calcu­ lar la inversión que tendremos que realizar, y a cont inua­ ción plantearnos de dónde vamos a obtener los fondos necesarios para financiar dicha inversión. Para ello, podéis seguir estos pasos:

l. Responded a estas preguntas y reflexionad sobre las respuestas.

a) ¿Qué importancia puede tener, para vuestro futuro negocio, conocer las inversiones que debéis reali­ zar para llevarlo a cabo?

b) ¿Os reporta algún beneficio calcular los gastos que os va a ocasionar constituir vuestra futura empresa? e) ¿Creéis útil realizar un cálculo de los gastos necesa­ rios para la compra de las primeras existencias con las que deberéis dotar vuestra empresa, para poder abrir el primer día?

d) Sabéis que el primer año seguramente los gastos van a ser mayores que los ingresos . ¿No sería con­ veniente que hicieseis un cálculo del dinero que po­ dréis necesitar para hacer frente a estos desfases?

90

2. Teniendo en cuenta esas reflexiones iniciales, elaborad las siguientes actividades.

a) Realizad, tras la discusión y debate en grupo, un inventario con todas las inversiones que necesitaréis llevar a cabo.

b) Elaborad, tras la discusión y debate en tu grupo, un inventario de todos los gastos que os va a ocasionar poner en funcionamiento la empresa. e) Calculad, tras la discusión y debate en tu grupo, lo que te costará el stock inicial de existencias. Preved el dinero en efectivo que necesitaréis para hacer frente a los desfases en los gastos de los primeros meses.

d) Como siempre, poned en común con el resto de grupos de clase vuestra decisión y sometedla a la opinión del resto de compañeros. e) También debéis recabar la opinión crítica de vuestro profesor al respecto . ~ Elaborad , tras la discusión y debate en grupo, un lis­

tado con todas las fuentes de financiación posibles y, tras la discusión y el debate, elegid aquellas que mejor se adapten a vuestras necesidades. g) Por último, discutid y debatid las siguientes opcio­ nes:

h) Lo que compréis podéis adquirirlo nuevo o de segun­ da mano . Valorad esta opción, pues podéis ahorra­ ros mucho dinero. Tened en cuenta las subvenciones a las que podrías optar si lo compraseis nuevo.

i) Lo que necesitéis podéis comprarlo o alquilarlo . Valorad también esta opción. Podéis ahorraros un desembolso importante, sobre todo al principio, que andaréis muy justos. 3. Tras realizar estas actividades, es el momento de com­ pletar el apartado del plan de empresa del CD, referen­ te a los trámites de constitución y puesta en marcha de nuestro negocio.

Unidad ¿Será rentable mi futuro negocio?

En esta unidad aprenderemos a:

• Llevar a cabo un estudio de viab ilidad econ ómica y financiera de un establec imiento del sector. • Incluir en el plan de empresa todo lo relativo a la elección de la forma jurí­ dica, estudio de viabilidad económico­ financiera , trámites administrativos, ayudas y subvenciones. • Analizar los conceptos básicos de contabilidad , así como las técnicas de registro de la información contable . • Describir las técnicas básicas de anál isis de la información contable, en especial en lo referente a la solvencia, liquidez y rentabilidad de la empresa.

y estudiaremos: • Viabil idad económica y viabil idad financiera de un establecim iento del sector. • Plan de empresa: elección de la forma jurídica, estudio de viab ilidad económ ica y financiera , trám ites admini strativos y gestión de ayudas y subvenciones. • Concepto de conta bilidad y nociones bá sicas. • Anális is de contable .

la información

I

5

¿Será rentable mi futuro negocio?

• 1. El plan 'Financiero

El objetivo de esta unidad es aprender a realizar un plan financiero. El plan financiero se compone de tres partes, que lla ma remos plan de

tesorería, cuenta de resultados y balance previsional. El objetivo de l p lan de tesorer ía es prever si alg ún mes nos va a hacer falta d inero y, en ta l caso , planificar de dónde lo vamos a con ­ seg uir. Así , se preocupa de la liquidez de la empre sa o , lo que es lo mismo, por la «viabilidad financiera». Con la cuenta de resultados pretendemos av erigua r si vamos a obte­ ner beneficios o pérdidas y actuar en con secuenc ia .

y con el balance previsional tratamos de obtener informa ció n del

Fig. 5.1 . Las empresas deben retener una parte de cada una de sus rentas para ingresarla en la Agencia Tributaria.

patrimonio de la empresa, esto es, lo que tiene la empresa , lo que deben a la empresa y lo que debe la empresa . Como vemo s, la cuenta de resultados y el balance previsional se preocupan por la

«viabilidad económica».

Por tanto, el plan financiero a l completo estudia la «via bilida d económico-financiera » de nuestra futura empresa. Es imprescindible que tú mismo realices y calcules el plan financiero, porque tienes que ser capaz de defenderlo y razonarlo, por ejemplo, cuando vayas a pedir un pré stamo o intentes buscar un socio que aporte capital.

• 2. El plan de tesorería El plan de tesorería es la anotación mes a mes de las salidas y entradas de dinero pre­ vistas. Al final de cada mes, por comparación entre las entradas y las salidas, se podrá saber si sobra dinero o si, por el contrario, falta dinero para hacer frente a los pagos de ese mes.

En la Zona educativa Sage del CD del alumno puedes practi­ car con la versión educativa de ContaPlus, y consultar las simula­ ciones desarrolladas, en lo refe­ rente a los puntosfundamentales de la contabilidad que estudiare­ mos en esta unidad : Cuenta de pérdida s y ganancias, y Balance de situación. Recuerda que puedes hacer lo mismo que ves desarrollado para las empresas M iguelEs y Autos Ma rsan, para la empresa Vendemás, o para la de tu pro­ pio plan de empresa.

o

¿Qué interés puede tener el conocer estos datos?

Si se conocen con antelación las necesidades de dinero, se podrá pensar con tranqui­ lidad cuál es la forma más barata de conseguir ese dinero; por ejemplo, abriendo una cuenta de crédito en el banco, aportando má s dinero prop io , etc.

Caso práctico 1

MiguelEs

/lE

Miguel Estévez, empresar io y dueño de Instalaciones Eléctri­ cas M iguelEs , quiere hacer una previsión de tesorería para el próximo mes.

¿Qué debe hacer?

Solución

Deberá anotar todos las entradas y salidas de d inero que tenga que realizar ese mes. Por la diferencia entre ambos sabrá si necesita d inero (salidas mayores que entradas) o si, por el contrario, le sobra d inero (entradas mayores que salidas).

92

¿Será rentable mi futuro negocio?

o

¿Qué debe tenerse en cuenta a la hora de calcular las entradas

5

y salidas?

Hay que tener en cuenta que las entradas se anotan cuando realmente se hacen efecti­ vas, esto es, si se vende por importe de 1 000 € el día 1 de abril y se perm ite al cliente

www.emprendedorestv.com

que nos pague el 15 de mayo, la entrada se debe anotar el 15 de mayo, que es cuando entra el dinero en caja , y no en abril, que es cuando se vende . Recordaremos que tanto las entrada s co mo las salida s son «prevista s», por lo que se aconse ja ser lo más prudente posible y, en caso de duda , estimar a la baja la s entradas y al alza las salidas .

-

o

¿Cuál será el siguiente paso una vez calculadas las entradas

y salidas?

El siguiente paso consiste en restar las salidas de las entradas, para obtener la liquidez prevista. Si el resultado es positivo, llevaremos el dinero a la cuenta del banco. Si es negativo, deberemos pensar de dónde lo podemos obtener. Lo más habitual es abrir una cuenta de crédito, que será lo que haremos nosotros en los ejemplos que vienen a continuación. Pero caben otras so lucio nes, como, por ejemplo, aportar más capital , etc. Cada emprendedor aplicará la solución que más le convenga En caso de abrir una cuenta de crédito habrá que pedirla por un impo rte mínimo igual a la cantidad máxima de d inero que vayamos a necesitar a lo largo del año . Un ejemplo sencillo lo tenemos en el Caso práctico 2. No obstante, en el Caso práctico 3 se explica paso a paso cómo se realiza un plan financiero.

o

Modelo para calcular el plan de tesorería

En el Caso práctico 3 podrás ver un modelo de plan de tesorería . Pero antes de que empieces con él, unos consejos . Los conceptos de entradas y salidas que figuran en el ejemplo son indicativos; en cada caso habrá que incluir los conceptos que surjan en el momento . No hay que preocuparse por la denominación de los distintos conceptos; lo importante es que el concepto por el que entra o sale dinero quede claro .

Se trata de una nueva telev isión virtual de emprendedores.

liquidez de la empresa. La liqui­ dez de la empresa es la capaci­ dad que tienen los componentes de su activo para convertirse en dinero con el que satisfacer las deudas a corto plazo. Tamb ién se puede definir como: posesión por parte de la empresa, del efectivo necesario, en el momen­ to oportuno, que nos permita hacer el pago de los compromi­ sos anteriormente contraídos.

Caso práctico 2

MiguelEs

V1E

M iguel Estévez , empresario y dueño de Instalaciones Eléctri­ cas MiguelEs, procede a realizar la previsión de tesorería , y al calcu lar las salidas del segundo mes comprueba que ascienden a 30000 €, y las entradas a 25000 € . Además, del primer mes le han sobrado 4000 depositado en el banco.

€ que ha

Se pregunta si le sobrará o le faltará dinero ese mes.

Solución Las cuentas son las sigu ientes: las salidas son 30000 € y para hace rles frente dis­ ponemos de 25000 € pro cedentes de las entradas, más 4000 € que tenemos en el banco. Por tanto, no se puede hacer frente a las salidas, ya que fa ltan 1 000 €, lo que nos obliga a buscar y conseguir esa cantidad de d inero, por ejemplo, abriendo una cuenta de créd ito, haciendo una nueva aportación al capital de la empresa, etc .

93

I

5

¿Será renta ble mi futuro negocio 2

Caso práctico 3 Supongamos que uno o más meses nos falta dinero para hacer frente a las salidas. ¿Qué alternativas tenemos?

A continuación vamos a proponer un ejemplo para que veas cómo se hace un plan de tesorería . Al ser un ejemplo, las cantidades son intencionadamente pequeñas para fac ilitar el cálculo .

l." alternativa: poner nosotros

En el mes de enero, Juan Hernández y María Domínguez constitu ­ yen la empresa Vendemas.com dedicada , como sabes, al diseño , configuración y mantenimiento de páginas web . Para ello apor­ tan un capital de 500 € cada uno .

el dinero

Recuerdo que en la Unidad 4 calculábamos el dinero en efec­ tivo para hacer frente a los gas­ tos de los primeros meses. Allí decíamos que el plan de tesore­ ría nos podría ayudar a calcular dicha cantidad . Y efectivamente así es, el plan de tesorería nos informa exactamente de la can­ tidad de dinero que necesitare­ mos, suponiendo que todo salga como habíamos planeado, para hacer frente a las salidas. Así pues, ahora es el momento de corregir esa cantidad en efectivo y ponerla al día. a

2. alternativa: abrir una cuenta de crédito Si no se puede aportar la can­ tidad que nos indica el plan de tesorería, podemos abrir una cuenta de crédito por ese impor­ te, o mejor por un importe algo superior, y recurrir a esta cuen­ ta cuando no podamos hacer frente a las salidas. ¡O jo con el nivel de endeudamiento de tu empresa! (En los casos prácticos que verás a continuación hemos optado por esta alternativa).

En enero piden un crédito de 200 € y se comprometen a devolver 20 € cada trimestre (es decir, a finales de marzo, junio, septiembre y diciembre], y también pagarán cada trimestre 12 € en con cepto de intereses . Alquilan un local en enero cuya renta asciende a 100 €/mes. Compran maquinaria en el mes de enero por valor de 240 € y lo pagan al conta­ do. Se amortizará en un periodo de 10 años. El seguro de incendio y robo cuesta 70 €/año y se paga en enero . Se prevén las siguientes ventas : enero, 50 €; febrero , 1 000 €; marzo, 700 € ; abril , 892 €; mayo, 500 € ; jun io , 600 €; julio, 700 € ; agosto, 400 €; septiembre, 300 € ; octub re, 600 €; noviembre, 900 €; diciembre, 1 600 € . Total 8 242 € . Se gastarán en publicidad 2 4 0 € , de los que 120 € se pagarán en enero y 120 € en diciembre. Se prevén los siguientes gastos en mercaderías: enero, 180 €; febrero, 220 € ; mar zo , 250 €; abril, 255 €; mayo, 280 €; [unio , 900 € ; julio, 950 €; agosto, 100 €; septiembre, 260 €; octubre, 280 €; noviembre, 280 €; diciembre, 1 000 € . Total 4955 € . Se supone que se venderán todas las mercaderías que se compran . Son dos socios-trabajadores y perciben un sueldo de 100 €/mes cada uno, y pa­ gan a la Seguridad Social 32 € /mes cada uno. En con cepto de tributos, pagan 48 € en enero y 48 € en julio . El banco abonará mensualmente 2 € en concepto de interés por la cuenta corrien­ te, empeza ndo en enero. En concepto de suminist ros, se pagarán 13 €/mes de enero a diciembre . Elabora el plan de tesorería. ¿Es necesario abrir una cuenta crédito? En caso afir­ mativo, ¿en qué mes y por qué importe mínimo?

~

Actividades

1. ¿Qué sentido tiene realizar un plan de tesorería? 2. ¿la cuenta de tesorería indica los beneficios o perdidas obtenidos mes a mes? ¿O más bien nos dice si falta o sobra dinero mes a mes? 3. En el Caso práctico 3, ¿qué ocurre en el mes de julio, sobra o falta dinero y, en este último caso, cómo se cubre el déficit? 4. En el Caso práctico 3, ¿cuál es el saldo de la cuenta corriente y el saldo de la cuenta de crédito en el mes de febrero? ¿Por qué tiene ese saldo la cuenta de crédito?

94

¿Se rá rent a b le mi futuro neg o ci o ?

5

Caso p ró ct ico 3 Iconti nua ció nl Entradas Aportaciones socios Préstamo

• ••••• •••• 1000

1000

200

200

50

Ventas Intereses de cuenta corriente

Total entradas

~

1000

700

222 1252

1002

702

700

400

300

600

900

1600

8242

2222

2

2

2

2

2

24

402

302

602

902

1602

9466

32

128

100

1200

892

894

500

600

502

602

702

Solidas

32

Devolución préstamo e intereses

32

32

Alqu iler

100

Compra de maqu inaria

240

240

70

70

Seg uros

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Publicidad

120

Co mpras de mercader ías

180

220

250

255

280

900

950

100

260

280

Salarios

200

200

200

200

200

200

200

200

200

Seguridad Socia l

64

64

64

64

64

64

64

64

64

Impuestos

48

Suministros (agua, teléfono, gas, etc.)

13

13

13

13

1035

597

659

632

Total salidas

100

120

240

280

1000

4955

200

200

200

2400

64

64

64

768

48 13

96

13

13

13

13

13

13

13

156

657 1309

1375

477

669

657

657

1529

10253

Soldo en el banco , c.c.

Saldo de la cuenta de crédito

Interpretación

Impor tante

Vemos en el caso práctico que en los meses de enero, febrero, marzo y abril, con las entradas hacemos frente a las salidas . Después, de mayo a octubre, no podemos hacer frente a las salidas y tenemos que recurrir a una fuente de financiación externa como es la cuenta de crédi­ to. Y, para finalizar, en noviembre y diciembre sí podemos hacer frente a las salidas con las entradas, dedicando el dinero sobrante a devolver al banco lo que nos prestó .

Esta es la razón por la que realizamos el plan de tesorería: para conocer anticipadamente este tipo de hechos y poner remedio, como en este caso, ab riendo una cuenta de cré­ dito. También podíamos haber puesto el dinero de nuestro bolsillo, o cualquier otra solución que se nos ocurra.

El plan de tesorería nunca nos dice si ha habido pérd idas o ganancias. Solamente nos dice si un mes falta o sobra dinero, nada más. La fila «Sa ldo en el banco, c/c», nos indica, mes a mes, el saldo que tenemos en la cuenta corriente del banco. La fila «Sa ldo de la cuenta de crédito » nos dice mes a mes, la cantidad de dinero que debemos al banco. En el ejemplo podemos comprobar que el saldo del banco

en el mes de diciembre es O € y el saldo de la cuenta de

crédito en el mes de diciembre es -787 €, lo que quiere

decir que debemos al banco 787 €.

95

I

5

¿Será renta b le mi futuro neg oc io ?

• 3. La c u e~ta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias Tabla deAmortización Simplificada Coeficiente lineal máximo

Periodo máximo

(%)

(Años)

Edificios y otros construcciones

3

68

Instalaciones, mobil iario, enseres y resto de inmovilizad o material

10

20

12 16

18 14

26

10

30 8 4 2

8 25 50 100

Elementos patrimoniales

Maquinaria Elementos de transporte Equipos po ro tratamiento de lo informa­ ción y sistemas y programas informóticos Útiles y herramientas Ganad o equino y frutales no cítricos Frutales cítricos y viñedos Olivar

Tabla de Amortización Módulos Coeficiente lineal máximo

Periodo máximo

(%)

(Años)

Edificios y otros construcciones

5

40

Útiles, herramientas, equipos poro trata­ miento de la información sistema y progra ­ mas informóticos

40

5

Elementos de transporte y resto de inmovi­ lizado material

25

8

Inmovilizado inmaterial

15

10

Ganado vacuno, porcino, ovino y caprino

22

8

Ganad o equino y frutales no cítricos

10 5

17

Frutales cítricos y viñedos

45

O livar

3

80

Elementos patrimoniales

Fig. 5.2. Tabla s poro el cálculo de lo amortiz ación.

~

Supongamos que compram os mobiliario por 14000 € Y que el sis­ tema que empleamos para calcular los beneficios es «Esti ma c ió n directa sirnplihcodc » (Tabla de Amortización SimpliFicada) .

En d icha tabla vemos que el mobiliario tiene un coeficiente lineal má ximo del 10 % Y un periodo má ximo de amortización de 20 años . Esto se traduce en que tenemos 20 años como má xim o para amorti­ zar el mobiliario y que como mínimo tenemos 100 / 10 = 10 años (dividim o s siemp re 100 entre el coeficiente lineal má ximo y el resulta­ do es el núme ro mínimo de años en que podemos amortizar) . Como queremos amortizar en el plazo má s corto posible, elegimos 10 años; luego la amortización se rá 14000 / 10 = 1400 €/año durante 10 año s.

96

A continuación vamos a intentar calcular los beneficios (o pérdidas) al final del ejercicio económico. Es reco­ mendable hacerlo para los tres primeros años, ya que puede suceder que el primer año obtengamos pérdi­ das, pues los gastos son muchos y las ventas escasas; pero el segundo año podemos comenzar a obtener be­ neficios, al disminuir los gastos y aumentar las ventas . Lo mismo sucede con el tercer año . En esta unidad, y por razones de espacio, lo haremos para un año .

o ¿Para qué sirve la cuenta de resultados? La cuenta de resultados o cuenta de perdidas y ga ­ nancias es un informe que nos indica el beneficio (o la pérdida) generado por la empresa y calculado sobre la base de los ingresos y gastos estimados del ejercicio económico. Lo más normal es que el primer año e in­ cluso el segundo año se produzcan pérdidas; después estas irán remitiendo y convirtiéndose en beneficios.

o Cuando hablamos de gastos, tenemos que hablar de un gasto muy especia l: las «amor­ tizaciones» Cuando pagamos a nuestros trabajadores, el gasto producido lo inclu imos en la lista de gastos de ese año. Pero cuando compramos un camión que va a durar 10 años, ¿cómo incluimos ese gasto? Puesto que va a durar 10 años , lo que hacemos es dividir su valor entre los 10 años , y cada año incluimos como gasto esa décima parte. A esa décima parte la llamamos «amortización». ¿Qué elementos se amortizan? Todas las inversiones, como por ejemplo : máquinas, local, herramientas, ins­ talaciones, patentes, mobiliario, vehículos, ordenado­ res, etc. En realidad la amortización no se calcula tan fácilmen­ te como lo hemos hecho. Existen unas tablas de amorti­ zación (publicadas por Hacienda) que nos dicen, para cada inversión, el coeficiente lineal máximo en % y el periodo máximo de amortización en años (véase Figu­ ra 5 .2) . Por lo general elegimos siempre el coeficiente lineal máximo, porque es el que nos permite amortizar más rápido (véase el ejemplo de amortización). Aparecen dos tablas: una simplificada y otra por mó­ dulos; elegirás una u otra en función del sistema que emplees para calcular los beneficios de tu empresa en el IRPF. Si declaras a través del impuesto de socieda­ des, tienes una tercera tabla por la que has de guiarte (véase BüE de 24/04/1997).

¿Será rentable mi futuro negocio?

5

Caso práctico 4 Juan Hernández y María Domínguez, de Vendemas.com, deciden comprar un or­ denador y pagan por él 1 200 €. El sistema para calcular los rendimientos netos o beneficios es por módulos y quie­ ren amortizarlo lo más rápido posible.

¿Qué cantidad deben incluir cada año como gasto por la compra del ordenador?

o

Solución Observa la Figura 5 .2 de amortización módulos . Allí ve­ mos que CLM = 40 % Y PM = 5 años. Entonces 100 / 40 = 2,5 años . Por tanto: 1 200 / 2,5 = = 480 € / año. 1: ' año : 480 €; 2.°: año 480 € Y 3:' año: 240 € .

Total: 1 200 €.

¿Cuál es la estructura de la cuenta de resultados?

En el Caso práctico 5 se expone la estructura de la cuenta de resultados. Como puedes observar, se comienza anotando los ingresos previstos tanto de explotación como fi­ nancieros y a continuación los gastos previstos tanto de explotación como financieros. Después se halla el resultado en sus diferentes facetas, según las fórmulas que allí se recogen.

o

En el CD del alumno puedes encontrar un breve diccionario financiero, que te ayudará a comprender los conceptos finan­ cieros que estamos trotondo.

¿Cómo se interpretan los resultados?

Si observas la Figura 5 .3, verás que los resultados se d ividen en dos : Resultados de explotación y Resultados financieros. ¿Por qué? Muy sencillo: normalmente, si abres una empresa, los primeros años tendrás unos gastos financieros altos , porque deberás pedir préstamos y pagar intereses. Pero con el tiempo, y si las cosas van bien, estos gastos irán desapareciendo . Por tanto, si unimos los resultados de explotación y los financie­ ros, el resultado final de tu empresa puede engañarnos. Pongamos un ejemplo: supo ng a mos que los resultados totales de tu empresa han sido pérdidas por 3000 €, lo que en principio es un mal resultado . Ahora veámoslo por separado: al Resultado de explotación: 1000 €, y b) Resultado financiero : - 4000 € . ¿Es lo mismo? No, porque al verlo por separado comprobamos que el negocio obtiene beneficios de 1000 €; lo que pasa es que hemos pedido mucho dinero prestado y, por tanto, tenemos que pagar muchos intereses, yeso es lo que empeora la cuenta de resultados. Pero cuando pase un tiempo , estos intereses desaparecerán y el negocio empezará a rendir sus frutos [no olvides que estos resultados son brutos y que deberás restarle los impuestos : Impuesto de Sociedades o IRPF) .

Ingresos explotación

Ingresos finoncieros

Gastos expIoloción

Gastos financieros

Resultado fina nciero

Resultado exp lotació n

Resultado s ante s de impu estos

..

Menos impuestos

Resultado del ejercicio

Fig. 5.3. Esquema de lo cuento de resultodo s. 97

I

5

¿Será rentable mi futuro negocio?

EBITDA. Cuando hablamos de beneficios o resultados, muchas veces estos se nos presentan bajo la denominación de EBITDA, que no es otra cosa que los benefi­ cios pero sin haber descontado: a) Los intereses de los présta­ mos que nos ha cobrado el banco.

b) El impuesto de sociedades. e) La s amortiza ciones de las inversiones que hemos reali­ zado . Esta forma de presentar los resul­ tados es un tanto interesada y trata de mostrar unos benefi­ cios cuando posiblemente no los haya, a menos, claro está , que no tengamos que pagar intereses, ni impuestos, ni amor­ tizaciones, lo cual es un tanto difícil. Así pues, no te fíes cuan­ do al hablar de beneficios te los presenten bajo la forma de

EBITDA. Cash f1ow. Se trata del dine­ ro que realmente genera una empresa y que puede servir para recuperar la inversión rea­ lizada . Es igual a los beneficios después de pagar impuestos y amortizac iones.

La información que nos proporc iona el resultado es la siguiente : si los resultados son positivos, no hay duda de que la empresa marcha bien . Si los resultados son negativos, lo primero es averiguar si los resultados de explotación también son negativos, porque de ser positivos, la gravedad de la situación es menor, ya que implica que la empresa va bien, pero los resultados financieros son negativos y absorben todo el beneficio. Esto es normal, porque al principio los gastos financieros son muy altos, pero poco a poco irán disminuyendo. Pero otra cosa será que tanto los resultados de explotación como los financieros sean negativos, en cuyo caso habrá que tener en cuenta la cuantía de las pérdidas de ex­ plotación y comparar dicha cuantía con las cifras que se manejan en la empresa. Si las pérdidas son pequeñas y vemos que la empresa tiene potencial y que además podemos hacer frente a dichas pérdidas, segu iremos adelante. En caso contrario habría que re­ plantearse en profundidad todo el plan empresarial (véase Figura 5.4).

o

Algunas reglas para elaborar la cuenta de resultados

Para no eq uivoca rse a la hora de anotar los gastos e ingresos en la cuenta de resulta ­ dos, te recomendamos que prestes atención a estas reglas particulares que te presen­ tamos en forma de ej emplos (atención : no sigas adelante sin antes haber comprendido todas y cada una de las reglas que aquí se explican) . • Hacienda deja que te descuentes como gasto todo aquello que tu empresa compre y consuma . Si lo compra y no lo con sume, no se considera gasto y no se puede deducir. Veamos algunas aplicaciones prácticas : Si compras materias primas por valor de 800 € y únicamente consumes materias primas por valor de 650 €, solo puedes anotar como gasto 650 €, y no los 800 € que compraste. El año que viene, cuando consumas los 150 € que te sobraron , entonces podrás deducirlo como gasto. Cuando compres un elemento amortizable (máquina, vehículo, etc.), recuerda que sólo puedes anotar como gasto la amortización que corresponde a este año (que es la parte que has consumido este año de la máquina, vehículo, etc.), y no el importe total, aunque lo pagues al contado . • Debemos diferenciar entre ingreso y cobro, y entre gasto y pago. Desde un punto de vista contab le, cuando vendemos un producto se produce un ingreso, y cuando nos lo pagan se produce el cobro . Y viceversa; cuando compramos un producto para la em­ presa se produce un ga sto y cuando lo pagamos se produce un pago . Hay veces que ambos momentos coinciden en el tiempo y veces en que no coinciden. Por ejemplo, ven­ demos productos por 1 000 € y concedemos a nuestro cliente un plazo de 30 días para pagarlo. Desde el punto de vista contable hoy se ha producido un ingreso de 1 000 € en la cuenta de resultados y dentro de 30 días se producirá su cobro en el plan de tesorería . Así pues, los ingresos y gastos quedan registrados en la cuenta de resultados, y los cobros y pagos quedan regi strados en el plan de tesorería . Resultados positivos Seguir adelante con el proyecto empresar ial

Resultados

Resultado s negativos

a) Resultad o de explotación positivo y resultado financiero negativo: en principio, seg uir o delante, ya que los gastos financiero s poco a poco irán disminuyendo . b) Resultado de explotación negativo y resultado financiero nega tivo: - Si las pérdidas de explotación son peq uerias y vemos que el negoc io tiene potencial, seguiremos ad e­ lante con el proyecto. Lo normal es que 01princip io ocurro esto . - Si las pérdidas son gran des, en este caso, habrá que replantearse todo el plan empresarial y decidir en consecuencia .

Fig. 5.4. Interpretación de los resultados del eiercicio.

98

¿Será rentable mi futuro negocio?

5

Veamos algunas aplicaciones prácticas: -

Si compras y consumes materias primas (o cualquier otra cosa) por valor de 500 €, Y pagas 200 € ahora y el resto el año que viene, deberás anotar como gasto 500 €, ya que tú gastas 500 €, de los cuales pagas 200 € al contado y el resto como hayáis acordado.

-

Si compras una furgoneta por 12 000 € y pagas ahora 6 000 € y el resto el año que viene, la amortización deberás calcularla tomando como base los 12000 €. Si vendemos por 700 € y nos dejan a deber 200 €, anotaremos en el apartado de ingresos por ventas 700 €, independientemente de si los hemos cobrado al contado o a plazos.

-

• Todo aquello que nosotros damos y luego nos lo tienen que devolver no se considera gasto, y viceversa: todo aquello que nosotros recibimos y luego tenemos que devolver tampoco se considera ingreso . Veamos algún ejemplo: -

La fianza por el alquiler no es un gasto y por lo tanto no puedes anotarlo como tal, ya que cuando acabe el periodo de alquiler te devolverán dicha fianza. El capital o aportaciones de los socios no es un ingreso, y por lo tanto no puedes incluirlo como tal, ya que en realidad la empresa debe a los socios el capital que estos aportaron .

- El préstamo del banco no es un ingreso, y por tanto no puedes incluirlo como tal y tampoco incluirás la devolución del préstamo como gasto.

Criterio de caja. Sistema que con­ sisteen considerar los gastos cuan­ do se pagan y los ingresos cuando se perciben. Criterio de devengo. Al contrario que en el criterio de caja, consis­ te en considerar el gasto cuando se ha generado aunque no se haya producido el pago, y los ingresos cuando se devengan aunque no se haya percibido aún .

¿Sa bría s decir cuál de estos criterios se aplica en el plan de tesorería y cuál se aplica en la cuenta de resultados? Efectivamente, en el plan de tesorer ía se aplica el criterio de caja, y en la cuenta de resulta­ dos el criterio de devengo.

Caso práctico 5 Siguiendo con el ejemplo que vimos para el plan de tesorería, vamos a confeccionar la cuenta de resultados.

En el mes de enero, Juan Hernández y María Domínguez cons­

tituyen la empresa Vendemas .com, dedicada al diseño, configu­

ración y mantenimiento de páginas web . Para ello aportan un

capital de 500 € cada uno .

En enero piden un crédito de 200 € y se comprometen a devolver 20 € cada

trimestre [es decir, a finales de marzo, junio, septiembre y diciembre), y también

pagarán cada trimestre 12 € en concepto de intereses.

Alquilan un local en enero cuya renta asciende a 100 € / mes .

Compran maquinaria (activo fijo) en el mes de enero por valor de 240 € gan al contado. Se amortizará en un periodo de 10 años .

El seguro de incendio y robo cuesta 70 € / año

y lo pa­

y se paga en enero.

Se prevén las siguientes ventas: enero, 50 €; febrero, 1 000 €; marzo, 700 €;

abril, 892 € ; mayo, 500 €; junio, 600 €; julio, 700 € ; agosto, 400 €; septiembre,

300 €; octubre, 600 €; noviembre, 900 €; diciembre, 1 600 € . Total: 8242 €.

Se gastarán en publ icidad 240 €,

pagando 120 € en enero y 120 € en diciembre.

Se prevén los siguientes gastos en mercaderías: enero, 180 €; febrero, 220 € ; mar­

zo, 250 €; abril , 255 €; mayo, 280 €; junio, 900 €; julio, 950 € ; agosto, 100 €;

septiembre, 260 € ; octubre, 280 €; noviembre, 280 €; diciembre, 1 000 €. Total

4955 €. Se supone que se venderán todas las mercaderías que se compran .

Son dos socios-trabajadores y perciben un sueldo de 100 € /mes cada uno; pagan

a la Seguridad Social 32 € / mes cada uno.

En concepto de tributos pagan 48 € en enero y 48 € en julio.

El banco abonará mensualmente 2 € en concepto de interés por la cuenta corrien­

te, empezando en enero .

En concepto de suministros se pagarán 13 € / mes de enero a diciembre. ( ")

continua

99

5

¿S e rá re ntabl e mi futuro ne g oc io 2

Solución caso práctico 5 (continuación)

••

INGRESOS DE EXPLOTACiÓN Ventas

8242

• •• •

Alq uileres

120 0

Amortiza ción de la maquin a ria

24

Seg uros

70

Publicidad

240

Co mpras de me rca de ría s

4 955

Salor ios

2 400

768

Seguridad Social

Total ingresos de explotación

8242

•

•

Impuestos

96

Suministros

156 9909

Total gastos de explotación

•

GASTOS FINANCIEROS

Intereses ban cari os por la cuenta co rriente

24

Intereses préstam o

48

Total ingresos financieros

24

Total gastos financieros

48

-1 667

Resultados de explotación

- 24

Resultados financieros

-1 691

Resultados antes de impuestos

Interpretación de los resultados Es el primer año y se obtienen pérdidas, lo cua l es muy normal ; estas son producidas tanto por la explotación de l negocio como por los resultados finan cieros. Las pérdidas son aproximadamente el 21 % de los ingre­ sos. Esto es, por cada 100 € que ingresamos por la venta de flo res, perdemos 21 € . ¿E s mucho o es poco? En princi­ pio es un porcentaje a tener en cuenta , pero eres tú quien

debe decidirl o. No ob stan te, te aconsejamos q ue revi ses el plan de empresa: rev isa la pol ítica de precios y co mp rue­ ba q ue no puede s fijar pre cios más altos; revisa el estudio de mercado y cerci ó ra te de que está bien hecho; revisa el salario que vai s a co brar, puede que sea dema siado alto; cerció rate de que no hay gastos de cierta envergadura que solo se producen este año y ninguno más; etc. Y si percib ís que no es posible real izar mod ificaciones, podéis echaros atrás; para eso estái s haci end o el plan financiero.

Actividades

5. Si compro por valor de 400 y pago 300 al contado y 100 el próximo año, ¿qué anoto en la cuenta de resul­ tados? 6. Compro una máquina por 500 y pago al contado. ¿Me puedo descontar como gasto los 500 que pagué? 7. Me conceden un préstamo de 100 Ytengo que devolver 20 cada año y pagar de intereses 5 cada año. ¿Qué anotaré en la cuenta de resultados?

100

8. Compró materias primas por 800, de las cuales me sobran 200 a fin de año. ¿Qué gasto debo anotar en la cuenta de resultados? 9. ¿Qué es ingreso, qué es cobro y en qué cuentas anota­ rías en estos ejemplos? a) Compro por valor de 100 y pago dentro de 30 días.

b) Vendo por valor de 200 y co bro dentro de 45 días.

¿Sera rentable mi futura negoc ia ?

5

• 4. Nociones básicas sobre el balance

El balance es la representación contable del patrimonio de la em­ presa. Pero ¿qué se entiende por patrimonio? El patrimonio de una empresa está formado por el conjunto de bienes, el conjunto de derechos y el conjunto de obligaciones: a) Por «conjunto de bienes» entendemos todo lo que pertenece a la empresa , como máquinas, edificios, vehículos, herramientas, mobiliario, patentes, etc.

b) Por «conjunto de derechos» entendemos todo lo que deben a la empresa, como por ejemplo las facturas que le deben los clien­ tes, la letra de cambio que todavía no le han pagado, etc. e) Por «conjunto de obligaciones» entendemos todo lo que la em­ presa debe, como por ejemplo: devolver el préstamo que pidió al banco; hacer efectiva una letra de cambio que debe a uno de sus proveedores, etc. Dicho de otra forma, el patrimonio de la empresa está formado por todo lo que la empresa tiene, más todo lo que le deben, y menos todo lo que debe. El balance se divide en dos partes: activo y pasivo + patrimonio neto. En el activo se registra el conjunto de bienes y el conjunto de derechos que posee la empresa, esto es, lo que la empresa tiene más lo que le deben . Yen el pasivo se reg istra el conjunto de obligaciones que tiene la empresa, esto es, todo lo que la empresa debe. y en el patrimonio neto se recoge la riqueza de la empresa , esto es, lo que queda cuando a lo que tiene más lo que le deben se le resta lo que debe.

Fig. 5.5. El balance es el estado financiero que , o uno fecha determinado, muestro contablemente los activos de uno empresa (lo que la empresa posee) , sus pasivos (lo que lo empresa debe) y lo diferencio (su patrimonio neto).

Balance

Activo

1

Pasivo + Patrimonio

!

Bienes

Obligaciones exigibles

Todo lo que lo empresa po see

Todo lo que lo empresa debe

+

+ Patrimonio

(obligaciones no exigibles)

Derechos Todo lo que le deben a la empresa

• Lo que aportaron los socios • Los benef icios no repartidos que pasar on a la empresa • Lo que ha ganado o perdido y cuyo de stino aún no se ha deci­ dido

~

__________ o

En el CD del alumna puedes encontrar un modela de balance más desarrollado.

Fig. 5.6. Representación conceptual del balance. 101

5

¿Se rá renta b le mi fu turo neg o c io ?

~

4. l. Estructura del balance

Veamos las partes más importantes que componen el balance. Ténga se en cuenta que es una versión reducida y ajustada a las necesidades del emprendedor.

Fianza por el alquiler. Cuando alquilas un inmueble el arren­ dador exige que deposites una fianza de dos meses de alquiler, que te devolverá cuando rescin­ das el contrato, siempre que no hayas causado desperfectos de importancia en el inmueble.

o

A. El activo

El activo se divide en :

• Activo no corriente. Incluye aquellos elementos patrimoniales que van a permanecer en la empresa du rante mucho tiempo (más de un año), como maquinaria, herramien­ tas, etc . Se divide en los siguientes grupos o masa s patrimon iales:

Otra forma de ver el Activo. Parte de un balance que representa el conjunto de bienes y derechos de una empresa . Muestra en qué se han gastado o invertido los fondos que figuran en el pasi­ vo. Por eso el activo representa la estructura económica de la empresa .

- Inmovilizado intangible. Son todos lo elementos de naturaleza intangible que adoptan la forma de derechos y son susceptibles de valoración económica , como prop iedad industrial, derecho de traspaso, fondo de comercio, apl icaciones infor­ mát icas, conces iones administrativas, gastos de investigac ión y desarrollo, etc. También se incluyen las cantidades amortizadas de estos elementos (excepto Fon­ do de Co merci o , que no se amortiza), pero con signo negativo, ya que si quere­ mos que el ba lance muestre el valor real de los activos, deberá figurar lo que se ha depreciado dicho activo .

Otra forma de ver el Pasivo. Parte de un balance que representa el conjunto de obligaciones de una empresa . Muestra de dónde se han obtenido los fondos para financiar el activo. Por eso el pasivo representa la estructura financiera de la empresa.

Inmovilizado material. Se anotan en este grupo aquellos elementos patrimon iales de ca rácter material y de uso duradero (más de un año), como maquinaria , terre­ nos, construcciones, mobiliario, herram ientas, equ ipos para proceso de informa­ ción , vehículos, etc. También se incluyen las cantidades amortizadas de estos elementos (excepto terre­ nos, que no se amortiza), pero con signo negativo, ya que si queremos que el ba­ lan ce muestre el valor rea l de lo s activos , deberá figura r lo que se ha depreciado dicho activo.

Solvencia. Capacidad para satis­ facer las deudas contraídas.

BALANCE ACTIVO

PASIVO + PATRIMONIO

Patrimoni o neto

Act ivo no co rrie nte

Pasivo no corriente

o) Inmovilizado inta ngible

b) Inmovilizado material c) Inversiones inmobi liar ias

d) Inmovilizad o financ iero

Activo co rriente

Pasivo corriente

o) Existencias

b) Crédi tos a co brar e) Efectivo

TOTAL 102

TOTAL

Inversiones inmobiliarias. So n terrenos e inmuebles que no participan o no se emplean en la producción de bienes y servicios . Se tienen para ser alquilados y/o vend idos. Imaginemos que son terrenos o edificios que no usamos y, por tanto, los alquilamos, o incluso estar íamos dispuestos a venderlos. Nunca figurarán aquí el edificio de nuestra empre sa o lo s terrenos que usamos com o almacén al aire libre, por ejemplo. - Inmovilizado financiero. Aquí van a figurar inversiones

que van a permanecer más de un año en la empresa .

Por ejemplo, una partida de ac ciones que hemos com­

prado de otra empresa , no para especular, sino por­

que nos interesa ejercer un cie rto domi nio sobre ella

(Inversiones financieras permanentes en capital) . Otro ejemplo sería cuando hemos invertido d inero sobran­ te en el banco a plazo fijo supe rior al a ño para que nos produzca intereses (Imposi ciones a largo plazo) . O b ie n cua ndo invertimos en obl igac iones o bonos emitidos por otras empresas (Valores de renta fija). O cua ndo entregamos efectivo co mo gar a ntía del cumpl imiento de una oblig aci ón, a un plazo supe rior al año, como , por ejemplo, el alquiler de un local , que nos obliga a dejar una fianza equivalente a dos men­ sualidades (fianzas const ituida s a largo plazo) . Fig. 5.7 . Estructura del balance.

¿Será rentable mi futuro negocio?

5

• Activo corriente. Incluiremos aquí los elementos que van a permanecer en la empresa

"

poco tiempo (menos de un año), como materias primas, caja, etc. Se divide en los siguientes grupos o masas patrimoniales:

-

Existencias. Se incluyen en este grupo todos los elementos que, pudiéndose alma­ cenar, tienen como fin ser vendidos o ser consumidos en el proceso productivo, como por ejemplo mercaderías, materias primas, productos terminados o produc­ tos en curso, envases, embalajes, repuestos, combustibles, etc.

Recuerda que en el CD del alum­ no tienes un pequeño glosario financiero que puede ayudarte.

- Créditos a cobrar. Incluirá todos los elementos que supongan créditos a favor de la empresa y que se cobren a corto plazo; por ejemplo, clientes, clientes efectos comerciales a cobrar, deudores, deudores efectos comerciales a cobrar, Hacienda deudora, Seguridad Social deudora, etc.

-

o

Efectivo. Comprenderá todos los elementos que supongan dinero en efectivo, o que se puedan convertir en efectivo rápidamente, por ejemplo: caja banco c/c, etc.

B. El

pasivo + patrimonio neto

El pasivo + patrimonio neto se divide en: • Patrimonio neto. En este apartado figuran fondos que pertenecen a la empresa, que le son propios. Entonces ¿por qué no están en el activo? La explicación es la siguiente: como esos fondos se los han entregado los socios a la empresa o sociedad, legalmente la empresa se los debe, pero es una deuda un tanto especial, porque los socios no le pueden exigir a la empresa que se los de­ vuelva, a no ser que esta se disuelva; por eso decimos que son fondos propios de la empresa. Así pues, aquí deben figurar: el dinero que el socio o socios han aportado (capital); los beneficios que los socios deci­ dieron no repartir y destinarlos a la empre­ sa (reservas); también figuran los beneficios o las perdidas que obtuvo la empresa al fi­ nalizar su ejercicio económico y de los que todavía no se ha decido su destino (pérdi­ das y ganancias); igualmente figurarán las subvenciones para financiar el inmoviliza­ do (subvenciones de capital).

• Pasivo no corriente. Son las deudas que han de devolverse a largo plazo (más de un año), como: deudas a largo plazo con entidades de crédito, efectos a pagar a lar­ go plazo, proveedores de inmovilizado a largo plazo, etc.

• Pasivo corriente. Incluiremos en esta cate­ goría aquellas deudas que la empresa tiene que devolver a corto plazo (menos de un año), por ejemplo: deudas a corto plazo con entidades de crédito, efectos a pagar a corto plazo, proveedores, efectos comercia­ les a pagar, acreedores por prestación de servicios, etc.

Fig. 5.8. E/ patrimonio neto son

/05

fondos propios con

/05

que cuenta /0 empresa. 103

I

5

¿Será rentable mi futuro negocio 2

• 5. El balance final previsional

Una vez que ya sabemos lo que es un balance, podemos pasar al estudio del balance Final previsional:

o

¿Por qué se hace el balance final previsional?

Al final de nuestro ejercicio económico debemos real izar el balance para saber cuál es la situación patrimonial de nuestra empre sa, pues ha estado durante un año compran­ do y vendiendo, pagando a los trabajadores, pagando impuesto s, etc., y ahora toca revi sar la situación del patri­ mon io .

o ¿Qué información aporta el balance final previ­ sional? Cuando al fina l del ejercicio económico reali zamos el ba­ lance , este nos proporciona la siguiente información:

1. El pasivo nos dice de dónde hemos obtenido el dinero para financiar nuestra empresa. Y el activo nos dice en qué hemos gastado o invertido ese dinero.

Fig. 5.9. Al final del ejercicio econ ómico es nece sario repasar los movimientos que ha tenido la empre sa durante todo el año, para conocer nuestra situación patrimonial.

Por tanto , el activo y el pa sivo a principios del ejercicio económico (balance inicial) sumar á n siempre lo mismo. Será al final del ejercicio económ ico cuando se pro­ duc irá diferencia entre activo y pasivo : si el activo es mayor que el pasivo, significa que la empresa obtuvo benefi cio s, y si el activo es menor que el pa sivo, obtuvo pérd ida s. Estos benefic ios o pérdidas deberán coincidir con los resultados ordinarios ante s de impuestos de la cuenta de resultados. Por ejemplo, si aportamos 60000 € y pedimos un pré stamo de 100000 € para comprar maquinaria por 90000 € , materia s prima s por 50000 € y herram ienta s por 20000 €, nuestro balance será :

Pasivo

Activo Maquinaria

90000

Capi tal

Materias primas

50000

Préstamo

100000

Herramientas

20000

Total

160000

Total

160000

60000

Podemos ver que 60000 € los aportó el empresario y pidió un préstamo de 100000 €. Con todo ello, compró maqu inaria, materias prima s y herram ientas. A l final del ejercicio económico el activo suma 204000 € y el pa sivo 150000 €, sig nifica que la empre sa ob tuvo unos beneficios de 54000 € . 104

lo que

¿Se rá rentable mi futuro negocio 2

5

2. El balance nos muestra si la empresa es o no solvente, y por tanto si está lejos o cerca de la quiebra. • Si el activo total es mayor que el pasivo no corriente más el pasivo corriente (1,5 a 2,5 veces mayor), la empresa será solvente y estaremos lejos de la quiebra. • Si Activo total < Pasivo no corriente + Pasivo corriente, entonces la empresa no es solvente y nos acercamos a la quiebra.

3. Además de solvente, necesitamos saber si la empresa es capaz de hacer frente a las deudas en el momento en que se tengan que hacer efectivas, es decir, si tiene li­ quidez. • Si el activo corriente es mayor que el pasivo corriente (2 veces mayor), entonces la empresa tiene liquidez, y por tanto se aleja de la suspensión de pagos. • Si además cumple que Créditos a cobrar + Efectivo es igualo mayor que el Pasivo Corriente, entonces su liquidez estará en una posición óptima.

4. El balance nos informa si la relación entre fondos propios y deudas es correcta. La relación adecuada entre fondos propios y deudas debe acercarse al 50 % - 50 % (situación ideal). No obstante, cuanto mayores sean los fondos propios, mejor.

Posibles situaciones patrimoniales

A ctivo

no corri ente

Patrimon io neto Activo

corriente

Situación de máxima estabilidad financiera. El patrimonio neto está Financiando todo el activo no corriente y el activo corriente.

Activo no cor rie nte

5. Si la proporción entre deudas a corto y a largo plazo es correcta • Dentro de las deudas, un 75 % deberán ser a largo plazo y un 25 y si el porcentaje de las deudas a largo plazo es mayor, mejor.

+

% a corto plazo, Activo corriente

Situación normal de equilibrio. El patrimonio neto + pasivo no corriente Financia el activo no corriente y parte del activo corriente.

Patrimonio neto

Pasivo no corriente A ctivo no corriente Pasivo no co rriente Activo corriente

Activo corriente

Pasivo no corriente Pasivo cor riente

• Con todo ello podemos formarnos una idea de la situación patrimonial de nuestra futura empresa.

Activo

no co rriente

Palrimon io neto

Pasivo corriente

Fig. 5.10. Representación gráfica del fondo de maniobra (FM).

+ Patr imonio neto Pasivo corriente

Situación de desiquilibrio. El patrimonio neto + pasivo no corriente ni siquiera llega para Financiar el activo no corriente.

Actividades 10. Si compras una máquina por 100 Y amortizas el 20 % cada año, ¿en qué parte del balance sitúas la máquina y de qué otro concepto debe ir acompañado? 11. Pides un préstamo de 200 y este año devuelves 50. ¿En qué parte del balance sitúas el préstamo y por qué cantidad?

12. La diferencia entre activo y pasivo nos muestra si se obtuvieron pérdidas o ganancias. ¿Qué tiene que suceder para que nos muestre que la empresa obtuvo ganancias? 13. El plan de tesorería nos muestra el saldo de la cuenta corriente. ¿A qué parte del balance llevarías dicho saldo si fuese positivo? Concreta todo lo posible.

105

I

5

¿Será renta ble mi futuro negad ?

Caso práctico 6 Siguiendo con el mismo ejemplo que nos sirvió para el Plan de Tesorería y para la Cuenta de Resultados, ahora vamos a confeccionar el Balance Final. En el mes de enero , Juan Hernández y Ma ría Domínguez constituyen la empresa Vendemas .com , dedicada al diseño, con­ figuración y mantenimiento de pág inas web. Para ello aportan un capital de 500 € cada uno . En enero piden un crédito de 200 € y se comprometen a devolver 20 € cada trimestre (es dec ir, a finales de marzo, junio, septiembre y diciembre), y también paga rán 12 € cada trimestre en concepto de intere ses. Alquilan un local en enero cuya renta asciende a 10 0 € al mes. Compran maquinaria (activo fijo) en el mes de enero por valor de 240 € y lo pagan al contado. Se amortizará en un periodo de 10 años . El seg uro de incendio y robo cuesta 70 € / año en enero.

y se paga

Se prevén las siguiente s ventas: enero , 50 €; febrero ,

1 000 € ; marzo, 7 0 0 € ; abril, 892 € ; mayo, 500 €; junio,

600 € ; julio, 700 € ; agosto, 400 €; septiembre, 300 € ;

octubre, 600 €; noviembre, 900 €; diciembre, 1 600 €.

Total: 8242 €.

Se gastarán en publicidad 240 €, pagando 120 € en ene­

ro y 120 € en diciembre .

Se prevén los siguientes ga stos en mercaderías : enero ,

180 € ; febrero, 220 € ; marzo, 250 € ; abril, 255 € ; mayo,

280 € ; junio, 900 €; julio, 950 € ; agosto, 100 €; septiem­

bre, 260 €; octubre, 280 € ; noviembre, 280 € ; diciemb re,

1 000 €. Total: 4955 € . Se supone que se venderán todas

las mercaderías que se compran.

Son dos socios-trabajadores y perciben 100 € al mes cada

uno de sueldo y pagan a la Seguridad Social 32 € al

mes cada uno.

En concepto de tributos pagan 48 € en enero y 48 € en

julio .

El banco abonará mensualmente 2 € en concepto de inte­

rés por la cuenta corr iente , empezando en enero.

En concepto de suministros se pagarán 13 € /mes , de ene­

ro a d iciembre.

Realiza el balance final e interprétalo: AOIVO

PASIVO Patrimonio neto Capital

Pérdidas y ganancias Activo no corriente

Pasivo no corriente

Inmovilizado intangible

Préstamo ba ncar io a 2,5 añ os

1000

-1 691

120

Inmovilizado material M aquinari a Am ort iz ación

240 (-24)

Inversiones inmobiliarias

Pasiva co rriente

Inmovilizado financiero Activo corriente

Pasivo corriente

Existencias

Cuento créd ito

787

Créditos a cobrar Efectivo

TOTAL

216 TOTAL

Interpretación Sabemo s que en el balance debemos representar «todo lo que pertenece a la empresa », «todo lo que le deben a la empresa» y «tod o lo que la emp resa debe». Antes de empezar debemos saber que en el balance nunca aparecen aquellos gastos en biene s o servicios que se pa-

106

1 907

guen al contado y se con suman durante el año. La razón es que si se han pagado al contado, la empre sa no lo debe, y si se han consumido, ya no están en manos de la empre sa. Lo mismo ocu rre con los ingresos al contado; si lo hemo s cobrado al contado, sig nifica que no nos lo deben . Todos estos gastos e ingresos al contado aparecen recogidos en el sa ld o del banco .

(continúa)

¿Será reniable mi futur ne8ocio?

-------------

5

Caso próctico 6 (co nti n ua ció nl Pues bie n, vamos a ir leyendo el enunciado de l p rob le­ ma , y a la vez anotando en el balance los datos que pro­ cedan: Lo primero que leemos es que dos socios aportan en con­ cepto de capital 1 000 € . Como el cap ital se lo debe la empresa a los socios , deberá ir en el pasivo del balance, concretamente en el patrimonio neto , porque es una deuda no exigible. Seguimos leyendo, y nos encontramos con un préstamo de 200 €; ahora sí esta claro que lo debe la empresa . Pero, atención, durante el año ha devuelto [20 + 20 + 20 + 20) = = 80 €, luego solo debe 120 €, que llevamos al pasivo. También habla de 12 € de intereses al mes, pero, como se han pagado al contado , no aparece en el ba lance, porque si se ha pagado quiere decir que no se debe . Continuamos con la lectura, y aparece un alquiler po r 100 € mensuales; como lo hemos pagado a l contado, no apare­ ce en el balance . Continuamos leyendo y surg e una compra de maqu inaria por valor de 240 €, que pagamos al contado y amortiza­ mos en 10 años . La máquina es algo propio de la empre­ sa, que no se ha consumido en su totalidad , so la mente una décima parte, porque se amortiza en 10 año s. Por tanto, aparecerá en el activo por su prec io de compra, seguido de la amortización con signo negativo . De ta l forma que si a l precio de compra le restamos la amortización . Nos dará el valo r real de dicho inmovilizado . Seguimos con la lectura y aparece un seguro de incendios que se paga al contado y, por tanto, no aparece en el balance . Después se presentan las ventas, las cuales se cobraron al contado y, por tanto, no aparecen en el balance. A continuación vienen unos gastos en publicidad pagados al contado, lo que implica que no aparecen en el balance. Seguimos leyendo y aparece una compra de mercaderías, que se pagan al contado y se consumen en su totalidad du­ rante el año; por tanto, tampoco aparecen en el balance . (Si hubiesen sobrado mercaderías porque no se hubieran vendido, las sobrantes irían a existencias en el activo co­ rriente) . Continuamos leyendo y aparece el sueldo y Seguridad Social de los socios ; co mo estos han cobrad o su sueldo puntualmente y han cotizado a la Segur idad Social sin re­ trasos, tampoco aparece en el balance . Seguidamente aparecen unos tributos que corresponden a este ejercicio y se han pagado al contado, por lo que no aparecen en el balance. Después el banco nos abona unos intereses que nosotros ingresamos en nuestra cuenta corriente, y tampoco apare­ cen en el balance .

Luego pagamos el consumo de suministros, y lo hacemos al contado; por tanto, no aparecen en el balance . ¡Atención! Como ya dijimos anteriormente, el plan de teso­ rería nos dice si tenemos dinero en la cuenta corriente o si, por el contrario, debemos dinero al banco, porque hemos necesitado abrir una cuenta de crédito . En nuestro caso hemos necesitado abrir una cuenta de crédito y debemos al banco 787 €. Pues bien, si existe d inero en la cuenta co­ rriente, debemos llevar el saldo al activo del balance (Efec­ tivo), porque es algo que tiene la empresa , en este caso dinero en el banco. Y si hemos tenido que abrir una cuenta de crédito, llevaremos su saldo al pasivo (pasivo corriente), porque es algo que debemos, en este ca so 787 €. Por último, sumamos el activo y el pa sivo y comprobamos que el pasivo es mayo r que el activo, lo que sign ifica que ha habido pérdida , la cual la llevamos al Patrimonio Neto del balance hasta que la empresa decida qué hacer con ella, en nuestro caso 1 691 € de pérdidas.

Conclusión

l. El pasivo nos dice de dónde hemo s obtenido el d ine­ ro : 1 000 € que aportaron los socios, más 120 € que debemos del préstamo, más una cuenta de crédito de 787 €. El activo nos dice en qué hemos empleado el dinero: compra de una máquina cuyo valor es de 240 - 24 = = 216 € La diferencia entre activo y pasivo nos indica si obtuvi­ mos pérdidas o ganancias : hemos obtenido unas pérdi­ das de 1691 €.

2. Si el activo total es mayor que pasivo no corr iente + + pasivo corriente, lejos de la quiebra; de lo contrario, cerca o en quiebra: 216 < 907; por tanto , estamo s en quiebra.

3. Activo corriente> pasivo corriente . En este caso, el AC es O, y el PC, 7 87 ; por tanto, no tiene liquidez, lo que le acerca a la suspensió n de pa­ gos. Pero al estar en qu iebra esto ya no tiene mucha importanc ia.

4. Lo ideal es 50 % / 50 %. Los fondos propios 1 000 + + (-1 691), y las deudas, 907 . Mayor de sproporción no cabe, un auténtico desa stre.

5. La relación ideal de deudas a largo plazo / deudas a corto plazo es 75 % / 25 %. En nuestro caso es 13 % / 87 % casi toda la deuda es a corto plazo, cuando debería ser a l contrario . En resumen , un auténtico desastre de empresa . Habrá que revisar en profundidad todo el plan de empresa, pero se ve muy difícil seguir adelante.

107

I

5

¿Será renta ble mi futuro negoc io?

Caso práctico 7 Elaboración de un Plan Financiero

Margarita Lombota, titulada media en Estética Personal Decorativa, quiere constituir una empresa espec ialista en manicuras, pedicuras y uñas esculpidas. Calcu la que em­ pezará a trabajar el día uno de febrero. Posee unos ahorros de 1400 € Y los aporta en enero como capital de la empresa. Decide pedir un pré stamo al banco en el mes de enero por 2500 € ; pagará unos intereses trimestrales de 3 € (marzo, junio , septiembre, diciembre) y devolverá , cada trimestre, (marzo , junio, septiembre y diciembre) 250 € . A lquila un local en enero , cuya renta mensual a sciende a 160 €. Deja una fianza de 320 € por el alquiler en enero. Tardará un mes en acondicionar el local , le costará 100 € y lo pagará de la siguiente forma : 50 € en febrero y 50 € en agosto . Compra mobiliario (máquina registradora , estanterías , percheros y mostrador) por un total de 1 000 € , y paga 600 € en abril y el resto el pró ximo año; se amortiza en 10 año s. El seguro de incendio y robo le co stará 16 € en su totalidad el mes de febrero .

y lo pagará

En febrero ga stó un total de 1 990 € en la compra de mer­ cad erías de las cuales 1 800 € van destinadas a la venta y 190 € se guardarán como reserva. Encarga un estudio de mercado para evaluar las futuras ventas mes a mes y obt iene los siguientes datos: enero, O € ; febrero, 1 10 €; marzo, 130 € ; abril, 140 € ; mayo , 200 € ; junio,400 € ; julio,400€ ; agosto , 500€ ; septiembre, 260€ ; octubre, 210 €; noviembre, 200 € ; diciembre, 160 €. To­ tal: 2710 € . Las ventas se cob ran a mes vencido .

Decide ab rir una cuenta de alta remuneración en un banco para ingresar los saldos positivos de cada mes y pedir la apertura de una «cuenta de crédito » para cubrir los saldos negativos que pudieran aparecer. a) Elabora el plan de tesorería previsional (ind icando si es necesar io solicitar una cuenta de crédito y por que cantidad) .

b) Elabora la cuenta de resultados previsional. e) Elabora el balance previsional.

d) Comenta los resultados obtenidos. Solución

a) Plan de tesorería previsional (véase Tabla en página siguiente)

Vemos que el saldo en el banco nos dura hasta el mes de marzo; a partir de marzo tenemos que abrir una cuenta de crédito para poder realizar los pagos. ¿Por qué impor­ te abrimos dicha cuenta? Pues por la ca ntidad mayor que figura en la fila «Sa ld o de la cuenta de crédito », esto es, por 3201 € . Si no queremos abrir una cuenta de crédi to, podemos optar por que la empresaria aporte 3 201 € más, esto es, en vez de aportar 1 400 €, que aporte 4601 € . Como podéi s comprobar, existen varias soluciones; se adoptará la que más convenga . b) Cuenta de resultados

INGRESOS DE EXPLOTACiÓN Ventas

27 10 A lquileres

El importe de los impuestos de este año asciende a 48 € y se paga en cuatro plazos : abril, 12 € ; julio, 12 € ; octubre, 12 € ; enero del próximo año, 12 € . El banco abonará , cada mes, 1 € en concepto de intereses por la cuenta corriente, desde febrero .

A mortizac ió n mobi liar io Seguro Comp ras de mercaderías Publicidad Salarios S. Social Impuestos Suministros Total ingresos de explotación

2710 Total gastos de explotación

INGRESOS FINANCIEROS

11 Intereses préstamo

Total ingresos financieros

11 Total gastos financieros

Resultados de explotación Resultados antes de impuestos

100 16 1800 120 3400 136 48 12 7652

GASTOS FINANCIEROS

Intereses ba ncar ios por la cuenta co rrie nte

Resultados financieros

En co ncepto de suministros (agua, luz y teléfono) se ha presupuestado un gasto medio por mes de 1 € .

1920 100

Obra s de ccondici onomiento

Se ga stará en publicidad 120 € , repartidos de la siguiente forma: enero, 40 €; julio, 40 € ; agosto, 40 € . Durante el año necesitará un solo empleado, pero durante los meses de junio, julio y agosto se necesitarán dos em­ pleados más; en total , 3 empleado s. El salario de cada empleado es de 200 € /mes (incluido el prorrateo de las pagas extraordinarias). La Segur idad Social por empleado es de 8 € / mes.

GASTOS DE EXPLOTACiÓN

12 12

-4 94 2 -1 -4 94 3

(contin úa) 108

5

¿Será rentab le mi futuro negocio 2

lB

Entradas Capit al

1400

Préstamo bancar io

2500

Ventas Intereses del banco,

1 10

cl c

1

3900

Total entradas

130

111

131

140

200

1

1

141

201

Salidas Intereses del préstamo Devolución del préstamo Alquiler

160

Obra s de acondicion amiento Fianza del alquiler

160

3

3

250

250

160

160

160

400

401

160

400

500

260

2 10

1

1

1

1

401

501

261

211

16 0

20 0

201

3

3

25 0

250

16 0

160

160

16 0

50

50 320

M obiliario

60 0

Seguro de incendio y robo

16

Compra de mercader ias Publicidad

1990 40

40

200

200

20 0

200

600

600

600

200

200

200

200

8

8

8

8

24

24

24

8

8

8

8

40

Salarios Seguridad Social Impuestos

12

12

Suministros

1

Total salidas

2425

622

3379 -2424 3379 955

-511 444

52 1

Entradas menos Salidas Saldo en el bancal ele

1

1

9 81

369

-850 -228 O

O

12 1

1

622

38 1

369

-474

-121

-120

-158

O

O

1

1

10 38

837

875

-837

-436

O

O

-406 -634 -1471 -1907 -2381

Saldo cuenta de crédito

el

160

~

-_.. -Casa próctica 7 Icantinuaciónl

O

O

622

1400 2500 2550 11 6461

12 1000 1920 100 320 600 16 1990 120 3400 136 36 12 9662

-421 -3201

O

-2502 -2622 -2780 -3201

Balance previsional

•

d] Análisis de la Cuenta de Resultados

PASIVO Patrimonio neto Ca pital Pérdidas y gan ancias

1400 -4 9 4 3

Activo no corriente

Pasivo no corriente

Inmovilizado inmaterial

Préstamo

1500

Inmovil izad o material

Soldo cuento crédito

320 1

Mobili ario

1000

Amortización

- 100

1 5 70 - 6513 = - 4943 €

320

Activo corriente

Pasivo corriente

Existencias Mercaderías

19 0

Mobi liario pend iente

400

Impuestos pendientes

12

Realizable Ventas pendientes de cobro TOTAL

e) Análisis del Balance 1. El Pasivo es mayor que el Act ivo lo que impl ica que la

empresa tiene pérdidas:

Inmovil izado financi ero Fianza alquiler

Comprobamos que las perdidas son de 4943 €, lo que supone sobre las ventas un 182%, o lo q ue es lo mis­ mo, por cada 100 € que vendemos sufrimos una per­ dida de 182 €. Luego , si por ca da 100 € de venta s

perdemos 182 € mejor es llevar nuestro dinero al ban­

co y abandonar el proyecto.

16 0 1570 TOTAL

6513

2. El «Act ivo total » (1 570) es menor que la suma de l «Pa­ sivo no corriente y de Pasivo corriente» (4701 +412) lo que sign ifica que vendiend o todo el activo no daría para pagar la s deudas . Ello imp lica que la emp resa no es solvente y está en quiebra . Como la empresa está en quiebra no tiene sentido seg uir analizando el Balan­ ce lo mejor es abandonar el proyecto y replantearl o de nuevo .

109

5

¿Será rentab le mi futuro negocio 2

Plan financiero

Previsión de tesorería

Cuenlo de resultad as

Bala nce fina l prev isia nal

Anotaci ón de las entrada s

y salidas de dinero previ stas

para un determinado periodo

de tiempo

Informe que indica los beneficios o pérdidas generados por la empresa, y calculado sobre la base de los ingresos y los ga stos del ejerci ci o

Representación con tab le

del pat rimonio de la empre sa

1

Plan de tesorería

Entrada s

Salidas

Infor mación sobre la liquidez previa de la empresa

110

1

1

Balance

Cuento de resultados

Ingreso s

Gaslos

Inform ación sobre los resultados previos de la empr esa

Activo

Pasiva

Información sobre el estado del patrimonio de la empresa

, ¿Será rentabl e mi futuro negocio?

1. Cuando compres un elemento amortizable, ¿qué ano­ tarás como gasto en la cuenta de resultados?

a) La amortización que corresponde a ese año .

8. El préstamo que nos hace una entidad de crédito, ¿se considera un ingreso que debe anotarse en la cuenta de resultados?

b) El valor del elemento amortizable .

a) No.

e) Las do s respuestas ant er iores son falsas .

b) Sí.

2. Compras mercaderías por valor de 100 €, pero solo consumes por valor de 87 €. ¿Qué anotaras como gas­ to en la cuenta de resultados?

a) 100 € . b) 87 €. e) 13 €. 3. Compras y consumes materias primas por valor de 750 €, pagas 500 € al contado y el resto el próximo

5

e) A vece s.

9. El préstamo que nos hace una entidad de crédito, ¿se considera una entrada que debe anotarse en el plan de tesorería?

a) No .

b) Sí.

e) A veces.

año. ¿Qué anotarás como gasto en la cuenta de resul­ 10. La fianza por alquiler que depositas cuando alquilas tados? un local:

a) 750 €. b) 500 € . e) 250 .€ 4. Si compras un elemento amortizable por 50 000 € Y pagas 30 000 € al contado y el resto el próximo año, y sabiendo que se amortiza en 10 años, ¿qué anotarás como gasto en la cuenta de resultados?

a) Se anotará en el plan de tesorería.

b) No se anotará en el plan de tesorería. e) Unas veces se anotará y otras veces no, dependien­ do de la cuantía.

11. Cuando compres un elemento amortizable, ¿qué ano­ tarás como salida en el plan de tesorería?

a) 3000 € . b) 5000 € .

a) La amortización que corresponde a ese año.

e) Las dos anteriores son fal sas.

e) Las dos respuesta s anteriores son fal sas.

5. La fianza por alquiler que depositas cuando alquilas un local:

a) Es gasto que se anotará en la cuenta de resul­ tados .

b) No es gasto, y por tanto no se anotará en la cuenta de resultados . e) Unas veces se anotará y otras veces no, dependien­ do de la cuantía.

6. Si vendemos por valor de 800 € Y nos dejan a deber 200 €, ¿qué anotarás como ingreso en la cuenta de resultados?

a) 300 €. b) 500 € . e) 800 € .

7. Las aportaciones que hacen los socios (capital): a) Son un ingreso que anotarás como tal en la cuenta de resultados .

b) No son ingreso y por tanto no se anotará en la cuenta de resultados . e) Unas veces se anotarán y otras veces no, depen­ diendo de la cuantía.

b) El valo r del elemento amortizable.

12. Compras mercaderías por valor de 100 €, pero solo consumes por valor de 87 €. ¿Qué anotaras como sa­ lida en el plan de tesorería?

a) 100 € .

b) 87 € .

e) 13 €.

13. Compras y consumes materias primas por valor de 750 €, pagas 500 € al contado y el resto el próximo año. ¿Qué anotarás como salida en el plan de tesorería?

a) 750 € .

b) 500 € .

e) 250 €.

14. Si compras un elemento amortizable por 50000 €, de los cuales pagas 30000 € al contado y el resto el próximo año, y sabiendo que se amortiza en 10 años, ¿qué anotarás como salida en el plan de tesorería?

a) 3000 € .

b) 5000 € .

e) 30000 € .

111

I

5

¿Seró rent o bl e mi futuro negocio?

Comprueba tu aprendizaje Analizar los conceptos básicos de contabilidad, así como las técnicas de registro de la información contable

l. Hemos estudiado el Plan de tesorería. ¿Sabrías indi­ car qué información proporciona dicho plan?

2. Hemos estudiado la Cuenta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias: ¿Sabrías indicar qué informa­ ción proporciona?

a) En gastos de explotación anotaría 520 €.

b) En gastos de explotación 2000 €. Balance final:

a) En el Activo no corriente y en el apartado Inmovili­ zado material anotaría 2000 € y -520 €.

b) En el Activo no corriente y en el apartado Inmovili­ zado material anotaría 1 480 €.

3. Con respecto al Balance final, ¿sabrías indicar qué información proporciona?

4. Supongamos

que la empresa Autos Marsan S. L. com­ pró repuestos por valor de 9000 € pero solo con­ sumió repuestos por valor de 7000 € a lo largo del año.

¿Qué tratamiento darías a esta compra de repuestos en el Plan de tesorería, en la Cuenta de resultados y en el Balance final? Para ayudarte, te ofrecemos dos respuestas en cada caso. Elige la respuesta correcta: Plan de tesorería

a) Anotaría la compra por 9000 €.

b) Anotaría la com pra por 7000 €. Cuenta de resultados

a) En ingresos de explotación anotaría 7000 €.

b) En ingresos de explotación anotaría 9000 €. Balance final

Describir las técnicas básicas de análisis de la información contable, en especial en lo referente a la solvencia, liquidez y rentabilidad de la empresa

6. Puedes definir el concepto de solvencia, liquidez y ren­ tabilidad empresarial. Para ayudarte vamos a mostrarte tres definiciones. Señala la que creas que corresponde a cada una de ellas. a) Capacidad de cubrir deudas y obligaciones a cor­ to o largo plazo.

b) Cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata. e) Cualidad de una inversión para generar suficientes beneficios para recuperar lo invertido y la tasa de­ seada por el inversionista.

7. Imaginemos que la empresa MiguelEs presenta el si­ guiente balance a final de año: • Activo = 60000 • Pasivo no corriente = 19000 • Pasivo corriente

a) En Activo corriente y en el apartado Existencias anotaría 2000 €

b) En Activo corriente y en el apartado Existencias anotaría 7 000 €

5. Supongamos que la empresa Vendemas.com compró un ordenador por valor de 2 000 € y decide amorti­ zarlo al coeficiente máximo, esto es, al 26 % anual, lo que supone una cuota de amortización igual a 520 € al año. ¿Qué tratamiento darías a la compra del ordenador en el Plan de tesorería, en la Cuenta de resultados y en el Balance final?

112

=

3500

¿Podrías decir si la empresa es solvente?

8. Supongamos que la empresa Vendemas.com presenta los siguientes resultados a fin de año: Resultados antes de impuestos: 100000 €. Ventas: 300000 €. Suponiendo que los resultados, en el sector en el que trabaja la empresa, suelen oscilar alrededor del 20 % de las ventas, ¿qué puedes decir de la rentabilidad de Vendemas.com?

9. La empresa Autos Marsan S. L. presenta los siguientes datos de su balance final.

Elige la respuesta correcta en cada caso:

• Activo corriente = 100000

Plan de tesorería:

• Pasivo corriente

a) Anotaría la compra por 2000 €.

• Créditos a cobrar

b) Anotaría la compra por 520 €.

• Efectivo

Cuenta de resultados:

¿Tiene liquidez la empresa Autos Marsan S. L.?

=

=

€

50000 € =

50000 €

25000 €

5

¿Será rentabie mi futuro negccio f

Comprueba tu cprendizc]e 10. La empresa MiguelEs presenta los siguientes datos: • Patrimonio neto = 37000 € • Activo no corriente + Activo corriente

=

22000 €

¿Cómo es la relación Fondos propios / Deudas?

11. La empresa Vendemas.com presenta los siguientes datos: • Pasivo corr iente: 25000 € • Pasivo no corriente 12000 € ¿Están compensadas las deuda s a corto y a largo plazo?

Llevar a cabo un estudio de viabilidad económica y finan­ ciera de un establecimiento del sector 12. Debes realizar un estudio de viabilidad económica y financ iera de la siguiente empresa, en ba se al Plan de tesorería, la Cuenta de resultados y el Balance . Dos hermanos, Julio y Miguel , han obtenido el título de técnico en carrocería el primero y de técnico supe­ rior en automoc ión el segundo . Han trabajado cuatro año s para otra s empresas y deciden montar su propio taller de tuning . Para ello aportan 15000 € cada uno en enero. Piden un préstamo al Banco, en enero , de 20000 € Y se comprometen a devolver cada año 5000 € en el mes de junio y a pagar 150 € en concepto de in­ tereses todos los meses, excluido el mes de enero de l primer año. En reformas ga stan 7000 ;€ pagan 3500 € en enero del primer año y 3500 € en enero del seg undo año. Compran maquinaria por 6000 € Y la pagan en tres años a razón de 2000 € cada año en el mes de di­ ciembre. Se amorti za al 10 % anual. Alquilan el equipo informático (dos ordenadores y una impresora) mediante renting durante 4 años a razón de 60 E/mes empezando en febrero el pr imer año. Compran materias primas en enero por 4340 €; febrero, 4410; marzo, 5 090; abril, 5 250 ; mayo , 5750; junio, 5770; julio, 5420; agosto , 5420; sep­ tiembre, 5770 ; octubre, 5 750; noviembre, 5770, Y diciembre, 5960 . Total: 64700 €. Se consumen todas a lo largo del año . Las ventas estimada s seg ún el estudio de mercado son las siguiente s: enero, 2360 € ; febrero, 8040; marzo, 10000; abril, 10000; mayo , 10000; junio , 10 100; julio , 11 000; agosto, 11 700; septiembre , 12100; octubre, 11 000 ; noviembre, 9100, Y diciembre, 8870 . Total: 114270 €.

Los gastos en personal y seguridad social ascienden a: enero, 1935 €; febrero , 1935; marzo , 1935; abri l, 1935 ; mayo, 1935; junio, 1935; julio, 3870; agosto, 1935; septiembre, 1 935 ; octubre, 1935; noviembre , 1 935; diciembre, 3870 . En total: 27090 €. Además, cada mes hay que afrontar otros gastos (agua, luz, teléfono, internet, web , etc.): enero, 1200 €; febre­ ro, 320; marzo, 320; abril , 320; mayo , 320; junio , 320; julio , 320; agosto, 320; septiembre, 320; oc­ tubre, 320; noviembre, 320; diciembre, 320; Total:

4720€. a) Redacta el Plan de tesorería.

b) Elabora la Cuenta de resultados y el Balance final.

e) Toma ndo como ba se estos tres estadillos, emite un juicio so bre la viabi lidad de esta empresa.

13. Estudia los siguientes balances y calcula el fondo de maniobra para cada uno. Expresa tu opinión sobre la situación de equilibrio o desequilibrio de cada em­ presa razonando la respuesta y c1asifícalas de más equil ibrada a menos equilibrada .

a)

Act ivo

A ctivo no co rri ente

Pasivo

= 80

A ctivo co rriente = 2 0

b)

=

80

Act ivo no co rr ient e = 80

d)

= 20

Activo corriente

30

Patri monio neto

=

100

Pasivo no co rriente = O Pasivo co rriente

=

O

Patrimonio neto

= 70

Pasivo no cor riente Pasivo co rriente

=

=

20

10

Pasivo

Act ivo

Acti vo no corriente

=

=O

Pasivo

Act ivo

Activo co rriente

70

Pasivo

Activo corriente = 20

e)

=

Pasivo no corriente Pasivo cor riente

Act ivo

Activo no co rriente

Patrim oni o neto

= 80

= 20

Patrimoni o neto

=

70

Pasivo no corr iente = O Pasivo corri ente

=

30

113

I

5

¿Será rentable mi futuro negocio 2

Hemos llegado al punto más delicado del plan de empresa. Se trata de comprobar si nuestra idea puede ser viable tanto desde el punto de vista económico como financiero. Para ello tenéis que elaborar el plan financiero de vuestra futura empresa, que, como sabéis, se divide en tres grandes apartados: • Primero el plan de tesorería¡ donde deberéis calcular las entradas y salidas de dinero a lo largo del año y verifi­ car si algún mes os hará falta dinero y, en caso afirmati­ vo, prever de dónde lo pensáis obtener. • A continuación deberéis elaborar la cuenta de pérdidas y ganancias para comprobar si obtendréis beneficios o pérdidas, y deliberar si merece la pena seguir adelante o hay que revisar el proyecto. • Y, por último, tenéis que echar un vistazo al patrimonio de la empresa para ver cómo ha quedado después de un año de compras y ventas. Par ello deberéis redactar el balance y a continuación analizarlo. De la visión en conjunto de estos tres elementos obtendréis la respuesta a si vuestra empresa es viable o no.

e) ¿Qué mejorías reportaría al proyecto conocer an­ ticipadamente el balance final de los tres próximos ejercicios económicos? ¿Qué sentido tiene conocer si vuestra futura empresa dispone de liquidez, sol­ vencia y si está o no endeudada? e) ¿Creéis que toda esta catarata de datos os puede ayudar a decidir si seguís adelante con la idea de negocio? 2. Teniendo en cuenta esas reflexiones iniciales¡ realizad las siguientes actividades.

a) Elaborad, tras la discusión y debate en grupo, una primera relación de entradas y salidas de vuestra futura empresa para los próximos tres años. Indicad el mes y el año en que se producirán.

b) Elaborad, tras la discusión y debate en grupo, una relación de ingresos y gastos para los tres próximos años. Recordad el principio de caja y de devengo. En este caso aplicad el principio de devengo.

Para ello, continuando la línea iniciada en las unidades anteriores, reunid el equipo de empresa y analizar la via­ bilidad de vuestro futuro negocio siguiendo las indicacio­ nes de vuestro profesor.

e) Elaborad, tras la discusión y debate en grupo, una relación de los bienes que pertenecen a la empre­ sa, de los acreedores de la empresa y de todos los deudores de la empresa al finalizar el año, deberéis hacerlo para los tres próximos años.

Para llevarlo a cabo¡ podéis seguir los siguientes pasos:

d) Como siempre, poned en común con el resto de

l. Responded a estas preguntas y reflexionad sobre las respuestas.

a) ¿Os parece necesario conocer por adelantado cuá­ les serán las entradas y salidas de dinero, mes a mes, durante los tres primeros años? ¿Cómo podría ayudaros el hecho de conocer estos datos? ¿Y co­ nocer el desarrollo de vuestra cuenta corriente a lo largo de los tres próximos años? ¿Qué ventajas prácticas supone?

b) ¿Sería interesante conocer cuáles serán los ingresos y los gastos que se producirán en vuestra futura em­ presa, en los tres próximos años? ¿Por qué? ¿Co-

114

nacer los resultados de explotación y los resultados financieros por separado supone alguna ventaja?

grupos de clase vuestra decisión y sometedla a la opinión del resto de compañeros. e) También debéis recabar la opinión crítica de vuestro profesor al respecto.

f) No es tarea fácil. Para ayudaros podéis visitar la página web www.emprendedores.es. En la parte in­ ferior de la página de inicio se encuentra la sección «Planes de negocio». Abrid cualquiera de ellos y fijaos en su plan financiero. ¡OS será útil! 3. Tras realizar la actividades anteriores¡ podéis completar el apartado del plan de empresa del CO referente a la posible viabilidad de vuestro negocio.

Unidad Qué tipo de empresa me interesa

En esta unidad aprenderemos a:

• Analizar las diferentes formas jurídicas de la empresa . • Especificar el grado de responsabilidad legal de los prop ietarios de le empresa en función de la forma jurídica elegida. • Diferenciar el tratamiento fiscal establecido para las diferentes formas juríd icas de la empresa . • Completar el plan de empresa con la elección de la forma [uríd ico .

y estudiaremos: • Diferentes tipos de empresas . • La fiscalidad en las empresas. • La elección de la forma jurídica.

6

Qué tipo de empresa me interesa

• l.

Criterios para elegir la forma

[urídico

Forma jurídica. Identificació n legal de una empresa ante la Administración, los clientes y los proveedores .

Esta unidad tiene como finalidad mostrar a los estudiantes los criterios básicos para elegir entre la s diferentes forma s juríd icas existentes a la hora de poner en marcha un proyecto empresarial .

Patrimonio. Conjunto de bienes, derechos y obliga ciones de la empresa.

Para ello, y junto con las exigencias legal es, se hace referencia a la s características fundamentales de las distintas formas jurídicas. Esta visión global ofrecerá a los empren­ dedores y futuros empresarios unos datos esenciales a la hora de decid ir y facilitarán tanto la creación de una empre sa como su buen funcionamiento y estabilidad . Cuando un emprendedor decide crear una empresa debe adoptar una de las formas jurídicas previstas legalmente. Como veremos más adelante, cada una de las opciones legales implica una serie de ventajas y limitaciones. Por esa ra zón, la elección debe ser ob jeto de un riguroso estudio por parte del promotor de la idea empresarial con el fin de buscar la forma jurídica que mejor se ajuste a las características y necesidades del proyecto .

La formo jurídico no s va a identificar legalmente ante la Administración, clientes y proveedores y, además, puede llegar a repercutir en el patrimonio particular del empresario, o en el de los socios, cuando se trate de una sociedad .

Existe otro criterio para la elec­ ción de la forma jurídica, como es el posible acceso a ayudas públicas de la Unión Europea, del Estado español y de cada comun idad autónoma.

A la hora de optar por una u otra forma jurídica no se pueden establecer una s normas exactas que nos permitan acertar sin posibilidad de error, pero sí que se deben tener en cuenta una serie de criterios generales al efectuar la elección: • Complejidad de la constitución. Gestión, rapidez y simplicidad de la tramitación. • Número de socios. • Necesidades económicas del proyecto. • Responsabilidad patrimon ial de los promotores. • Aspectos fi scal es. Vamos a analizarlos a continuación con cierto detalle.

Fig. 6.1. Lo Formo iutidico nos identiFico

legalmente ante lo Administración, clientes y proveedores. 116

Q ué tipo

empresa me intereso

6

l. l. Complejidad de la constitución. Gestión, rapidez y simplicidad

de los trámites

Elegir una forma jurídica mercantil (sociedad) puede suponer un exceso de trámites bu­ rocráticos, tanto en la constitución como en la gestión posterior de la empresa, pero no es aconsejable tomar la decisión basándose solo en la mayor o menor burocracia. Cualquier proyecto empresarial debe nacer con vocación de crecimiento, lo que a medio o largo plazo siempre hace necesaria una gestión rigurosa y adaptada a la dimensión de l negocio y a sus posibilidades de crecimiento. Además, se debe tener en cuenta que ex isten determinadas actividades cuya normativa predetermina una forma jurídica concreta , como puede ser el caso de las actividades de banca, seguros, agencias de viaje , etc .; y otras para las que la ley exige unos requi­ sitos específicos (de espacio dispon ib le, de medidas de seg uridad , de tratamiento de residuos, ... ) que condicionan la elección . Por último, los costes económicos de constitución también deben ser valorados como elemento a considerar. Si encargamos la constitución a una gestoría, será mucho más cómodo pero bastante más caro, ya que algunos pasos (en Hacienda , por ejemplo) los puede hacer uno mismo sin coste económico alguno .

Ejemplo de costes externos derivados de la constitución de una Sociedad Limitada'

1. Certificación de denominación social : 13,94 €.

2. Redacción e inscripción de la escritura de constitución (incluye redacción de los estatutos y firma notarial): para una sociedad

limitada de 3 006 € el coste es de 210,45 € en notaría. Para otro tipo de sociedades, va en función de la cifra de capital social y del número de socios.

3. Liquidación del ITP y AJD: es el 1 % del capital social. Para

una sociedad limitada de capital social 3 006 euros, serían

30 ,06 € .

-~

4. Inscripción en el Registro Mercantil: aproximadamente 123,78 €

(esta cifra puede variar en función de las características de la empresa).

5. Legalización y sellado de libro s en Regi stro Mercantil: • Instancia en Registro Mercantil = 0,30 €

• Libro de actas y socios = 30 ,10 € • Legal ización de los libros en Reg istro Mercantil

=

19,52 €

Costes totales aproximados para una empresa de capital social 3006 € = 440,09 € *C ostes para el año 200 8

1.2. Número de socios Los socios son las personas que se asocian para crear una empresa . Cada uno hace una aportación, acordada entre ellos, que puede ser económica, pero que también puede ser trabajo, experiencia, nombre, locales, .. .

Forma jurídica

N.O mínimo de socios

Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad de Respon sabilidad Limitada Nue va Empresa

Mínim o: 1 Má xímo: 5

Sociedad An ónima

El número de personas que participan en el proyecto es un aspecto importante que debe tenerse en cuenta. Si se trata de un solo socio, lo normal es que elija la forma jurídica de empresario individual, pero podría elegir otra fórmula so­ cietaria (por ejemplo, la Sociedad de Responsabilidad Limitada) . En el caso de que sean varios los promotores, lo aconsejable es constituir una sociedad. No obstante, la fórmula jurídica que elijamos también está condicionada por el número mínimo de socios que la ley establece para cada sociedad (Tabla 6 .1 j.

Sociedad Laboral

3

Comunidad de Bienes

2

Cooperativa de Trabajo Aso­ ciad o

3

Tabla. 6.1. Nú mero mínimo de soc ios que lo ley

establece poro cada tipo de forma jurídico. 117

I

6

Qué tip o de emp resa me int er esa

1.3. Necesidades econó micas del proyecto La dimensión económica del proyecto puede hacer necesario cierto nivel de inversión . Determinados tipos de sociedad exigen la disponibilidad de un capital mínimo para po­ der constituir la empresa, y la carencia de este podría limitar el acceso a unas fórmulas u otras. Igualmente, actividades que requieran de mucha inversión aconsejan adoptar fórmulas mercantiles y abandonar situaciones personalistas .

El capital social es la aportación en dinero, bienes o trabajo que hacen los socios. Se aporta para la puesta en marcha o funcionamiento del negocio, y pasa a formar parte de la sociedad . Fig. 6.2. Determinados tipos de sociedad exigen la disponibilidad de un capital mínimo para poder constituir la empresa; en esas ocasiones se puede recurrir a un cr édito bancario.

La aportación de cada socio le hace dueño de la empresa en la parte proporc ional del capital aportado por cada uno de ellos. La ley establece para algunas de las formas jurídicas un capital social mínimo necesario para poder constituir ese tipo de sociedad (Tabla 6 .2) . Si no se aporta entre todos los socios ese mínimo, la sociedad no puede constituirse. No obstante , los socios pueden aportar bienes o capital por un valor superior al mínimo marcado por la ley. En otros casos no existe mínimo legal y los socios pueden decidir la aportación que van a realizar.

Forma jurídica Empresario individual Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad de Res ponsabilidad Lim itada N ueva Empresa

Sociedad Anónima Sociedad Laboral

Capital social mínimo N o existe mínimo legal 3 005 ,0 6€ M ínimo: 3012 € M áxi mo: 120 202 € 6 0 10 1,2 1 € 300 5,06 €

Comunida d de Bienes

No existe mínimo legal

Cooperativa de I rc bo]o Asociad o

N o existe mínimo legal

Tobla. 6.2. Capital social mínimo necesario seg ún la Forma ¡urídica .

Caso práctico 1 Blanca López y Rosario Fernández han terminado el ciclo formativo de grado medio de Peluquería, y han pensado montar una pequeña peluquería en el barrio donde viven. Cada una va a aportar 6000 € y han oído hablar de la Sociedad Limitada Nueva Empresa como forma jurídica más sencilla .

¿Pueden crear ese tipo de sociedad? Solución Desde el punto de vista del capital social, este tipo de sociedad establece un míni­ mo de 3 012 € y un máximo de 120202 €, por lo que sí pueden montar la pelu­ quería bajo esa forma societaria, aunque habría que analizar otras circunstancias para ver si es o no la mejor elección .

118

Qu é tipo de empresa me interesa

6

-,

1.4. Responsabilidad patrimonial de los promotores

La responsabilidad es la obligación de responder de

las deudas que tengamos por nuestra actividad em­

presarial.

La responsabilidad que vamos a tener frente a otras per­ sonas como Administración, clientes, proveedores, traba­ jadores y bancos, fundamentalmente es otro factor a tener en cuenta. Existen dos tipos de responsabilidad:

• limitada. La responsabilidad se limita al capital, bienes y derechos a nombre de la empresa, y nunca alcanzará a nuestros propios bienes personales. Tienen responsabilidad limitada las sociedades de res­

ponsabilidad limitada, las sociedades anónimas, las so­

ciedades laborales, las cooperativas y las sociedades

comanditarias [para los socios comanditarios).

• Ilimitada. La responsabilidad abarca, además de a los bienes, derechos y capital de la empresa, a los propios personales de los socios, si con los de la empresa no es suficiente para pagar las deudas contraídas. Tienen este tipo de responsabilidad los empresarios in­

dividuales, las sociedades colectivas, las comunidades

de bienes y las sociedades comanditarias (para los so­ cios colectivos).

Fig. 6.3. La responsabilidad obliga a los socios de la empresa a

responder de las deudas.

Como puede verse, este es un factor de peso a la hora de elegir la forma jurídica. En muchos casos el emprendedor intenta recurrir a fórmulas que limiten su responsabilidad patrimonial frente a terceros, pero esta opción no es posible cuando recurre a finan­ ciación ajena a través de entidades bancarias, en las que analizarán cautelosamente su situación y le exigirán la presentación de garantías suficientes, asumiendo de forma personal un endeudamiento para la empresa.

Caso pr óct ico 2 Pedro Garda, cuando terminó el ciclo superior de automoción, montó un pequeño

taller de reparación de automóviles con la forma de empresario individual.

Invirtió en el negocio 25000 €, pero al cabo de dos años el negocio no ha prosperado y tiene deudas por valor de 40000 €. Aurora Sánchez es una de las proveedoras a las que Pedro debe dinero.

¿Podrá cobrar la deuda aunque una vez liquidado el taller el valor del patrimonio empresarial sea inferior a las deudas? Solución Como Pedro Garda montó una empresa individual, su responsabilidad es ilimi­ tada, por lo que debe hacer frente a las deudas no solo con el patrimonio de la empresa, sino con el suyo propio [cuentas corrientes, piso, etc.).

Otra manera de clasificar la res­ ponsabilidad:

• Responsabilidad subsidiaria. Cuando una persona debe asumir la responsabilidad en defecto del obligado prin­ cipal.

• Responsabilidad solidaria. Se puede exigir la totalidad de la deuda a cualquiera de los socios.

• Responsabilidad mancomuna­ da. Cada socio responde de la deuda en proporción a su aportación al capital social.

119

I

6

Q ué tipo de empreso me interesa

1.5. Aspectos fiscales Los tres casos en los que se redu­ ce el tipo impositivo del IS son: • Las Cooperativas fiscalm ente protegidas, en que es del 20 %. • Para las sociedades que factu­ ren al año menos de 8 millo­ nes de euros, los primeros 120202,41 € tributan 0130 %. • Las Socieda des Civi les que tributan en régimen de atr ibu­ ción de rentas.

Cada una de las formas juríd ica s va a estar sometida a un régimen de tributación dife­ rente , y ello también debe ser co nsid erad o a la hora de la elecci ón . Se pueden d iferenciar dos grandes grupos : la de aquellas forma s jurídicas sujetas al Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), en sus diferentes modalidades (Estimación Directa o Estimación Objetiva), y las sometidas al Impuesto de Socieda­ des (I.S .). Pero lo cierto es que a priori no existe un régimen fiscal más o meno s ventajoso, sino que depende de los resultados reales o potenciales del negocio . En cua lq uiera de los casos, de lo que se trata es de calcular el rendimiento del negocio y so bre él aplicar un tipo impositivo, que nos da co mo resultado lo que hay que pagar a Hacienda . El tipo impositivo a aplicar es diferente en ambos casos. Así, en el IRPF, varía depen­ diendo del rendimiento del negocio, de modo que el tipo impositivo aumenta cuanto más se gana, mientras que en el l. S., en principio, el tipo es Ii]o al 35 %, salvo para alguna s situaci o nes específicas en que se reduce .

1.6. Otros aspectos Existen otros criterios meno s impo rta ntes, pero que también deben tenerse en cuenta : • Libertad de acción del emprendedor. El margen de actuación y la libertad en la toma de decisiones es abs oluta en lo s ca sos del Empresario individual y las Sociedades unipersonales . En el extremo opuesto estar ían las sociedades mercantiles personali s­ tas, en las que no se decide en función del capital social que se tenga, sino q ue cada persona representa un voto . • Imagen. En algunos caso s lo s clientes potenciales exigen que proyectemos una ima­ gen de so lidez que dete rminada s fórmu las per sonalistas no poseen . • Acceso a ayudas públicas. Aunque no es un criterio recomendable en sí mismo a la hora de escoger la forma jurídica , sí es una variable a tener en cuenta, por lo que habrá que atender a las circunstancias de cada proyecto y a cada convocatoria espe­ cífica .

En las sigu ientes páginas web puedes encontrar información sob re ayudas para la creación de empresas : • www.ayudas.net • www.microsoft.com/spain/empresas/asesor_ayudas • www.todosubvenciones.com

www.aeat.es

• www.pymesonline.com

-==-'J

Actividades

l. ¿Cuáles son los principales criterios que debemos tener en cuenta a la hora de elegir la Forma jurídica de nuestra empresa? 2. Respecto al capital social de nuestra empresa, ¿qué límites existen? En la web de la Agencia Tributaria pueden descargarse las tab las de retencion es de l IRPF.

120

3. Explica la diFerencia entre responsabilidad limitada y responsabilidad ilimitada.

4. ¿Qué regímenes tributarios tienen las diFerentes Formas jurídicas?

Qué tipo de empresa me interesa

6

Caso práctico 3 a

Juan Hernán dez y M . Domín guez han elaborad o su pla n de em­ presa para constituir Vendemas .com , empresa ded icada al d ise­ ño, configurac ión y manten imiento de páginas web. Han pensado constituirse en Comunidad de Bienes [c. B.j, y cada uno de ellos participa al 50 %. Como C. B. tienen que tributar a l IRPF cada uno de ellos, no la Comu nidad. Según sus cálculos, el primer año tendrán unos resultados antes de impu estos de 44 7 74 € .

¿Hubiera sido más rentable fiscalmente constituirse como Sociedad Limitada? Solución Con los pocos datos de que disponemo s podemos hacer una aproximac ión a la solución, con siderando que ambo s están solteros, no tiene hijos ni otros ing resos diferentes. 44 ~7 4

=

22387 € cada uno sería la cantidad por la que tienen que tributar .

Según las tablas de retención dellRPF, a esa cantidad le corresponde un 28 %. A sí: 2 2387 X 28 % = 6 26 3 ,3 6 cada uno . Si se hubieran constituido en Sociedad Li mitada, deberían haber tributado por el Impuesto de Soci edades al 30 % (al ser sociedades de reducida dimen sión) . Así: 44774 X 30 % = 13432,2 € la sociedad limitada . Por tanto , aunq ue la d iferen cia es pequeña, fiscalmente les sa le más rentabl e la Comunidad de Bienes.

• 2. Características de los diferentes tipos de empresas Aunque en apartad os posteriores va mos a anal izar de manera más exten sa algunas de las diferentes formas jurídicas, en este apartado presentamos un cuadro comparati­ vo (véase la Tabla 6 .3) que nos va a permitir tener una idea global de las principales car acterísticas de las diferentes forma s jurídicas, para así poder analizar de manera rá pida y precisa las principales d iferen cia s y semeja nzas entre ella s.

www.info-empresas.net/

:...v-_I ¡;,,.-..... =.."'I.nlr 11' ....

Para hacer esta comparativa, utilizaremos como elementos diferenciadores las sig uien­ tes características:

• Concepto, es decir, qué se entiende por cada una de las diferentes formas jurídicas. • Número de socios mínimo o máximo necesarios para la constitución válida de la soci­ dedad (si existe este requisito) .

• Responsabilidad de los socios , que puede ser limitada o ilimitada . • Ccpitcl mínimo necesario para su vá lida formación . • Organos directivos, si los hay, encargados de la ge stión de la socieda d . • Y, por último, requisitos legales para su constitución y adqu isición de personalidad jurídica. Las Sociedades Colectivas y Comand itarias solo serán mencionadas en el cuadro com­ parativo. No las explicamos en profundidad por ser hoy en día casi inexi stentes.

~

.,0. ..... .

En esta web enco ntrar á s un di rec­ torio co n la s empresas exi stentes en la a ctualidad en Espa ña .

121

I

6

Qu é tip o de empresa me interesa

B· • •

Concepto

Empresar io Individual

Persona física q ue realiza en nombre pro pio y por medi o de una empresa una ac tividad co mercia l, industria l o pr ofe sional.

Socieda d limitado

Sociedad de carácter mercantil cuyo ca pi ta l está d ividi do en partici pac io­ nes ig uales, ac umulab les e indivisibles, qu e no pueden inco rporarse a títulos negoc iabl es ni denom inarse acc io nes, lim itánd ose la responsabil idad de los socios al cap ital aporta do . Es uno especia lidad de la Socieda d Limi­ todo . Es más sencilla y reduce el tiempo de constitució n.

• ....

•••••

.. ... ..

Capital I

_. .... .

Constitución

Ilimitada

N o existe

mínimo

El titular

DNI.

Inscripción vo luntar ia en el

Regi stro Mercan til

M ínimo : 1

Limitada

3005,06 €

Junta general y Adm i­ nistraci ón unipersonal o pluripe rsonal

Junta Ge neral y Adm ini stra­

dor único

Entre 1 y 5

Limitada

M ínimo

Junta G enera l y Ad ministra­ dor o Consejo de Adminis­ trac ión

Escritura Pública e inscrip­

ció n en el Registro Mercan til

601 01 ,21 €

Junta General y Administra­ dor o Co nsejo de Adminis­ trac ió n

Escritura Pública e inscrip ­

ció n en el Registro Mer cantil

SLL

SLL: co mo la SL

Escritur a Públ ica e inscrip­

ció n en el Regi stro M ercantil.

30 12 € M áximo

120202 €

Soci edad A nónimo

Socieda d cuyo capital está div id ido en acc iones que se pueden transmitir libr emente y bajo el princi pio de respon­ sab ili da d limitado y no personal de los socios por las deudas sociale s.

Minimo : 1

Limita da

Socieda d Laboral

Son S. A. o S. L. cuyo ca pi tal pe rtenece mayoritariamente a los trab aj ad ore s que pr esta n sus servic ios en fo rmo person a l y directa, cuya relación lab oral lo sea por tiempo indefinido .

Mí nimo : 3

Limitado

Coopera tivo de Traba jo A sociado

Son lo s que pro po rci ona n o sus socios p uestos de tra baj o, mediante su esfuerzo personal y directo, a tiempo parcial o compl eto, a través de una organi zaci ón en comú n de lo prod ucció n de bi enes y servic ios para terceros.

Mínimo: 3

Limitad o salvo dispo­ sición co n­ traria de los Estatutos

No

A sa mblea G ener al. Consejo Rector. Interventore s

Escrit ura Públ ica e inscrip­

ción en el Registro de Coo ­ perativ a s

Comunidad de Bienes

Co ntrato por el q ue la prop ieda d de una coso o un derecho perten ece pro indiviso a va ria s person as.

Mínimo : 2

Ilimitada

No

Tod os los com uneros

Co ntra to verba l o escri to

Sociedad Civ il

Soci ed ad po r lo q ue dos o má s per sonas se oblig an a pone r en com ún dinero, bienes o indu strio con án imo de partir entre sí los g anancias.

Minimo : 2

Ilimitada

No

Todos los socios

Contrato verbal o escrito

Sociedad Col ectivo

Sociedad de carácter per sona lista, que funcion o en nombr e col ectivo de todos los socios y baj o su responsabilidad ilim itada y solidaria .

Mínimo : 2

Ilimitada

No exi ste

mínimo

Adrninistrc d o­ res. Un socio, varios o todos en co njunto

Escritura Públic a e inscrip­

ción en el Registro M ercantil

Sociedad Comand ita rio

Socied ad compu esta por socios cole c­ tivos co n respon sabilidad ilimitada y soc io s com and itari os con responsob i­ lida d limitada que se compr ometen a par ticipar en una activid ad mercantil d ir ig id a exclu sivamente por los socios col ectivo s.

Míni mo: 2

Ilimitada para los socios colec­ tivos y limi­ tad a para los socios co mandita­ rios

No exi ste

mínimo

l os socios colectivos

Escritura Pública e inscrip­

ció n en el Registro M ercantil

3 00 5,06 € SA

60 10 1,2 1 €

Tabla. 6.3. Principales características de los distintos formas jurídicas. 122

SAL: co mo la SA

Inscri pción en el Reg istro de

Sociedades Laborale s

Qué tipo de empresa me interesa

6

• 3. El empresario individual El empresario individual como forma jurídica es, según el Código de Comercio, aquella persona física que tenga capacidad legal para el ejercicio del comercio y se dedique a él habitualmente.

Las características del empresario desde el punto de vista legal son:

1.0 Que la persona sea mayor de edad y con libre disposición de sus bienes . Esto es, que tenga capacidad legal. Los menores de edad no emancipados podrán ser empresa­ rios individuales en circunstancias especiales, siempre que tengan libre disposición de sus bienes y que lo hagan a través de sus representantes legales . 2.° Que realice una actividad empresarial. Esta actividad debe ser habitual y no oca­ sional.

Emancipación. Situación permite que el mayor de 16 y menor de 18 años pueda dis­ poner de su persona y de sus bienes como si fuera mayor de edad. libre disposición de los bienes. Facultad específica que tiene una persona para disponer libre­ mente de sus bienes, en el uso, goce y disfrute de ellos, sin ninguna limitación que no sea generada o devenida por la ley o la Constitución.

3.° El ejercicio de la actividad empresarial debe ser en nombre propio, ya que quien la realiza por cuenta de otro, como es el caso del director o gerente de una empresa, no es empresario. 4.° La responsabilidad del empresario individual es ilimitada, lo que significa que res­ ponde del cumplimiento de sus obligaciones con todos sus bienes presentes y futuros. La tramitación legal de esta forma de organización es muy simple, ya que para consti­ tuirse como empresario individual no es necesario el otorgamiento de ninguna escritura pública ante notario ni su inscripción en el Registro Mercantil. La de empresario indivi­ dual es la forma idónea para empresas de muy reducido tamaño, porque exige pocas gestiones y trámites. El empresario individual está sujeto al régimen del Impuesto sobre la Renta de las Per­ sonas Físicas, pudiendo tributar a su elección por el sistema de módulos o por el de estimación directa. El sistema de módulos se basa en unos pagos trimestrales y una posterior regularización anual, según unos elementos representativos de la actividad de que se trate [consumo eléctrico, superficie, personal empleado, etc .) y no en función de los ingresos y gastos reales . La estimación directa, que puede ser normal o simplificada, es el sistema tradi­ cional de tributación basada en ingresos y gastos .

Caso práctico 4 Javier Gómez, que ha terminado el ciclo de comercio con 17 años , quiere montar una tienda de chucherías con el dinero que le dio su abuela y convertirse en em­ presario individual . Sin embargo, le han dicho que de ninquno manera puede ser empresario individual hasta que no cumpla los 18 años. El no quiere esperar.

¿Puede ser empresario un menor de edad? Solución En principio no puede ser empresario ningún menor de edad, salvo que esté eman­ cipado legalmente, o que lo haga a través de sus padres o representantes legales, que completarían su capacidad hasta que cumpliera los 18 años , momento en el que tendrá capacidad plena .

El empresario individual Ventajas • Rapidez y sencillez en los trámites para el inicio de la actividad . • No precisa de capital mínimo. • Su elección puede estar justifi­ cada por motivos fiscales y de simplicidad de las obligacio­ nes formales. Inconvenientes • Respon sabilidad ilimitada. Se extiende a todo su patrimonio. • Puede estar sometido a un tipo impositivo elevado si el volu­ men de beneficios es impor­ tante, dada la progresividad del IRPF. • No puede tener socios.

123

I

6

Q ué tipo de empresa me interesa

3. l. El trabajador autónomo Lucrativo. Que produce ganan­

La legislación española ha creado la figura del trabajador autónomo.

cia o provecho.

Se considera trabajador por cuenta propia o autónomo a aquel que, de forma ha­ bitual, personal y directa, realiza una actividad económica con fines lucrativos sin que por ello esté sujeto a contrato, con independencia de que utilice, o no, servicio remunerado de terceros. Se trata de un empresario individual con un régimen de cotización a la Seguridad So­ cial. Sus principales características son: 1.° A pesar del nombre de «tra ba jado r autónomo» , es un empresario individual. 2.° Su relación con sus clientes no está sujeta a ningún contrato de trabajo. 3.° Tiene la obligación de darse de alta en el Régimen Especial de Seguridad Social de Autónomos. Pueden ser autónomos : • Los mayores de edad que ten­ gan la libre di sposición de sus bienes . • Los menores de edad emanci­ pados . • Los menore s de edad y los incapacitados, a través de sus representante s legale s.

Fig. 6.4. Codo vez más personas eligen ser ttobo íadote s autónomos. 124

4.° Está sujeto a las obligaciones propias de un empresario individual: Impuesto de Ac­ tividades Económicas (IAE), de apertura de establecimiento, pago del IVA, etc. 5.° Tiene un Régimen de Estimación Objetiva Singula r (REOS) en cuanto aIIRPF.

Dadas sus características, esta figura es muy frecuente y adecuada cuando una persona quiere dedicarse a una actividad económica y beneficiarse de las prestaciones de la Seguridad Social. Junto con el trabajador autónomo clásico, nuestra legislación ha creado la figura del trabajador autónomo económicamente dependiente, que es aquel trabajador autónomo que, no obstante su autonomía funcional, desarrolla su actividad con una fuerte y casi exclusiva dependencia económica del empresario o cliente que lo contrata, del cual proviene, al menos, el 75 % de los ingresos del trabajador.

Q ué tipo de empresa me interesa

Casa práctica 5 MiguelEs

d'1E

6

~

Miguel Estévez quiere trabajar por su cuenta dedicándose al montaje de instalaciones eléctricas, y aunque le han di­ cho que empresario individual y autónomo es lo mismo, él quiere ser empresario individual y constituir la empresa Ins­ talaciones Eléctricas MiguelEs, pero le han dicho que para qué se complica la vida, que sea simplemente trabajador autónomo .

¿Es un consejo adecuado? Solución Un problema es que la gente confunde un término con el otro. El origen viene de la expresión coloquial : al empresario individual se le llama comúnmente autónomo. Sin embargo, son dos conceptos distintos .

Empresario individual. Forma jurídica de una empresa que, como su nombre indi­ ca, la gestiona una sola persona , con su propio NIF. Autónomo. Régimen de la seguridad social al que se suelen inscribir empresarios, sin importar la forma jurídica. El concepto de empresario individual se refiere a la forma jurídica (es decir, ante Hacienda), mientras que autónomo se refiere al régimen de la Seguridad Social. Además, Miguel quiere contratar a un trabajador, trabajar para empresas públicas y privadas, dar mas seguridad a sus clientes, hacerse publicidad y en el futuro con­ vertir su empresa en Sociedad Limitada, esto es, dar más sensación de estabilidad y formalidad.

Actividades

5. Explica, desde el punto de vista de la ley, las notas características de un empre­ sario individual.

6. ¿Qué es un trabajador autónomo económicamente dependiente?

• 4. La Sociedad de Responsabilidad Limitada La Sociedad de Responsabilidad Limitada es aquella sociedad que puede ser consti­ tuida con uno o más socios y con un capital mínimo de 3005,06 €, totalmente des­ embolsado, dividido en participaciones indivisibles y acumulables (un socio puede ser titular de varias).

Las participaciones no pueden transmitirse libremente a personas ajenas a la sociedad. Salvo que los estatutos dispongan otra cosa, solo se pueden transmitir al cónyuge, pa­ dres o hijos, o a otros socios .

Desembolsado. Capital efectiva­ mente aportado por los accionis­ tas, bien en efectivo, o bien en activos físicos o inmateriales.

Objeto social. Expresión de la actividad o actividades a las que se va a dedicar la sociedad.

La responsabilidad de los socios queda limitada al importe de su cuota o cuotas de participación (responsabilidad limitada). 125

6

Qué tipo de empresa me interesa

~

En el CD puedes encontrar un modelo de Estatutos de Sociedad Limitada.

Caso práctico 6 Responsabilidad en la Sociedad de Responsabilidad Limitada Roberto Sánchez ha montado con dos amigos una empresa de cuidado de jardines (CUUAR S. L.), fundamentalmente para las urbanizaciones cercanas a su ciudad . Han aportado 1 500 € cada uno y han adoptado la forma de sociedad limitada. Ha pasado un tiempo, y debido a una sequía persistente se han visto con unas deudas que superan los 6000 €, Y uno de sus compañeros está pensando vender su moto para poder hacer frente a la deuda. Roberto pienso que solo debe responder con su aportación. ¿Es así? Solución

Al tratarse de una S. L., la responsabilidad queda limitada al importe de la aporta­ ción de cada uno, por lo que en este caso, aunque teóricamente le correspondiera 1/3 de 6000 € (2000 €), en la práctica solo debe responder por el importe de su aportación (1500 €) .

4. 1. Constitución

Escritura pública. Acto por el que los socios fundadores firman la escritura de constitución de la sociedad.

La Sociedad de Responsabilidad Limitada se constituye mediante escritura pública (otor­ gada por todos los socios fundadores, por sí mismos o por medio de un representante) que se inscribirá en el Registro Mercantil, momento en el cual adquiere personalidad jurídica. En la escritura de constitución deben constar los siguientes datos: • La identidad del socio o socios . • La voluntad de constituir una Sociedad de Responsabilidad Limitada . • Las aportaciones que cada socio realice y la numeración de las participaciones asig ­ nadas en pago . • Los estatutos de la sociedad . • La determinación del modo concreto en que InI­ cialmente se organice la administración, en caso de que los estatutos prevean diferentes alterna­ tivas. • La identidad de la persona o personas que se en­ carguen in icialmente de la administración y de la representación social. • Aquellos otros pactos que se estimen convenien­ tes, siempre que no sean contrarios a la ley. El nombre de la sociedad podrá ser objetivo o subjetivo, pero habrá de incorporar la expresión «Sociedad de Responsabilidad Limitada» (S.R. L.) o «Sociedad Limitada» (S . L.). La distribución de ganancias y pérdidas se hará proporcionalmente a la cuota de participación que tenga cada socio. Fig. 6 .5 . Para constituir una sociedad, es necesaria la escritura pública .

126

Qué tipo de empresa me interesa

4.2. Órganos de gobierno

6

~

En cuanto a los órganos de gobierno, en las Sociedades de Responsabilidad Limitada existirán los siguientes:

Los Estatutos de la Sociedad Limitada deben contener:

• La Junta General de Socios, formada por todos los socios de la Sociedad . Es el órga­ no principal.

• Denominación de la sociedad.

• Un Administrador único, o bien varios con facultades conjuntas, que pueden ser o no socios.

• El objeto soci al, determinando las actividades que lo inte­ gran. • La Fecha del cierre del ejerci­ cio social. • El domicilio social.

4.3. Derechos y obligaciones de los socios La principal obligación del socio es la de aportar las cantidades a las que se hubiera comprometido . En cuanto a sus derechos, los más irnportor.tes son: • Asistir a la Junta General de Socios y participar de los acuerdos que se tomen.

• El capital social, las partici­ paciones en que se divida, su valor nominal y su numeración correlativa. • El modo o modos de organi­ zar la administración de la sociedad.

• Separar a los administradores de su cargo por acuerdo de la Junta General. • Revisar las cuentas anuales y aprobarlas. • Recibir los beneficios que le correspondan en función de su participación socia l, yen el patrimonio resultante de la liquidac ión de la sociedad. • Derecho de tanteo en la adquisición de las participaciones de los socios salientes .

4.4. Sociedad Limitada Nueva Empresa Ha sido aprobada por Ley 7/2003 , de 1 de abril, como expresión simplificad a de la Soci ed ad de Responsabil idad Limitada . Se trata de crear un régimen soci eta rio má s sencillo que el actual, así como reduc ir al má ximo el tiempo necesario para la con stitu­ ció n de sociedades .

o

En el CD puedes encontrar un modelo de Estatutos de la Sociedad Li mitada Nu eva Empresa.

La Sociedad Limitada Nueva Empresa (S. L. N . E.) se regula como una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada , en la que el capital social está d ividido en participaciones indivisibles y acumulables . El capital social no podrá ser inferior a 3 012 € ni superior a 120202 €. Los socios no responden de las deudas sociales, y su respon sabilidad está limitada al cap ital apor­ tado . No existe un número mínimo de soci os, por lo que puede constituirse con un único so­ cio . El número máximo de soci os fundadores está lim itado a 5 , y solo pueden ser socios las per sonas físicas . La constitución se realiza mediante Escritura pública ante notario y deberá ser inscrita en el Registro Mercantil. Como órganos soci a les, la Junta Gen eral funciona igual que la S. R. L., Y la administración podrá confiarse a un órgano unipersonal o plur ipersonal . Tributan a través del Impuesto de Sociedades. A specto importante es la posibilidad de realizar los trámites de const itución y alta de la misma por medios telemáticos y en 48 horas (nos referiremos a ello en la Unidad 7) .

~

Tanteo. Se denomina derecho de

tanteo al derecho de adquisición preFerente de los socios de las participaciones de otro socio, Frente a terceras personas aje­ nas a la sociedad. Telemático. La transmisión de

datos a distancia entre y por medio de ordenadores

127

I

6

Qué tipo de empresa me interesa

• Responsabilidad limitada . • Libertad de pactos entre socios. Comunes con lo SL

• Capital social mínimo muy reducid o. • Sin limite mínimo ni máximo de socios. • Ge stián más senci lla que en otras sociedades.

Ventajas

• Rapidez y simplicida d en la constitución (48 hora s). Especifica s de la SLN E

• Existencia de unos estatutos lip a apro bad os po r O rden M inisterial.

• Obligatoriedad de llevar co ntabilida d formal. Co munes con la SL

• Co mplejidad del impuesto sobre sociedades. • N o hoy libertad para transmitir las partici paciones.

Inconvenientes • Imposibilidad de que personas jurídica s sean socios. • Exi stencia de capi tal social mínimo. • N úmero máximo de 5 socios en el momento de la constitución .

Especificas de la SLNE

• Si no se utiliz an los estatutos tipo, no se puede tramitar la creació n en 48 horas.

Fig. 6.6. Principales veoioio s e inconvenientes de la S. L. N. E.

5. La Sociedad Anónima

Acción. Uno acc ión es uno porte alícuota de l cap ita l social de una Socied ad An ónima .

La Sociedad Anónima es una sociedad constituida por uno o más socios, cuyo ca­ pital social es como mínimo de 6010 1,21 € , Y está dividido en títulos que se pue­ den transmitir libremente, generalmente de igual valor, denominados acciones, no respondiendo los socios que las poseen más que del valor representado por ellas (responsabilidad limitada) .

Alícuota. Proporcional.

Hay que recordar que para calcular el capital social se recurre a la fórmula siguiente:

Capital social = Número de acciones

Q

X

Valor nominal de cada acción .

Casa práctica 7

Manuel Fernández es socio de la sociedad Metín S. A., dedicada a la informática . El capital de esta sociedad está distribuido en 1 000 acciones con un valor nominal de 100 € cada una .

¿Cuál es el capital social de la misma? Solución Capital social = 1 000 acciones X 100 € de valor nominal de cada acción Capital social = 100000 €

128

Qu é tipo de empresa me interesa

6

En cuanto a sus características, podemos señalar las siguientes: • Es una sociedad eminentemente capitalista. No importa la identidad de los socios: solo interesa la aportación de capital. • El capital está íntegramente representado por acciones. • La responsabilidad de los socios se limita al valor de sus acciones. • Se rige democráticamente por mayoría simple de votos. • El capital mínimo para su constitución es de 6010 1,21 €. Debe estar íntegramente suscrito en el momento de constituirse la sociedad, es decir, debe haber un compromiso por parte de los socios para cubrir la totali­ dad del capital, que por los menos ha de estar desembolsado (pagado) en un 25 %. • Aunque es factible la sociedad con un solo socio (unipersonal), lo más habitual es que la Sociedad Anónima se forme con varios socios .

5. l. Constitución de la sociedad Se realizará mediante escritura pública y posterior inscripción en el Regis­ tro Mercantil, momento este en el que adquirirá personalidad jurídica. En el nombre de la sociedad deberá figurar obligatoriamente la expresión «Sociedad Anónima», o su abreviatura, «S. A. ».

5.2. Órganos de gobierno

Fig. 6.7 . La mayor parte de las grandes empresas son Sociedades An ón imas .

Los órganos de gobierno de las Sociedades Anónimas son los siguientes: • La Junta General. Es la reunión de todos los socios para deliberar y tomar acuerdos sociales por mayoría de los votos . • Los Administradores. Ejercen la doble función de gestión y representación. Cuando la gestión se encomienda a un grupo de personas se constituye un Consejo de Adminis­ tración. • Los Auditores de Cuentas. Constituyen un órgano interno de revisión de la contabili­ dad . Su nombramiento se hace en la Junta General , y no cesarán en su cargo hasta que se celebre la Junta en la que se aprueben las cuentas del ejercicio. Junta General

~

Participación

Administradores

~

Gestión y representación

En el CD puedes ver un mode­ lo de Esta tutos d e Sociedad An ónima.

~ Control Auditores de Cuentas ------..

5.3. Obligaciones y derechos de los socios La principal obligación del accionista se reduce a la de realizar el pago de capital correspondiente al valor de sus acciones. En cuanto a los derechos, fundamentalmente son los siguientes: • Derecho a participar en las ganancias sociales. La participación que se ofrece a los accionistas sobre los beneficios sociales y que se decide en la Junta General se de­ nomina dividendos, que podemos definir como la ganancia correspondiente a cada acción que se produce en un año determinado. • Derecho a participar en el patrimonio de la sociedad , en caso de liquidarse esta. • Derecho a la suscripción preferente de nuevas acciones en caso de ampliación de capital. 129

I

6

Qu é tip o de empr esa me interesa

Caso práctico 8 En el ejercicio 2008, Metín S. A., con un capital social dividido en 1 000 acciones, tuvo unos beneficios de 30000 € . La Junta General decidió distribuir entre los so­ cios 24000 € de esos beneficios .

¿Cuánto le corresponde como dividendos a Manuel si posee 10 acciones? Solución Dividendo por cada acción = Dividendos / n." acciones totales . En nuestro caso, dividendo por acción dendo por cada acción .

= 24000

/ 1 000; es decir, 24 € de divi­

Como Manuel tiene 10 acciones, le corresponde: 10 X 24

= 240 € .

Actividades 7. ¿Quées una Sociedad Limitada?

9. ¿Cuáles son las ventajas de este tipo de sociedades?

8. ¿Cuáles son las particularidades de la Sociedad Limi­ tada Nueva Empresa respecto a la Sociedad Limitada Normal?

10. Explica las características de la Sociedad Anónima. 11. Analiza los órganos de gobíerno de una Sociedad Anónima.

• 6. Las Sociedades Laborales En el CD puedes encontrar un modelo de Estatutos de la Socie­ dad Limitada Laboral

..

Las Sociedades Laborales vienen reguladas por Ley 4/1997, de 24 de marzo, y son aquella s Sociedades Anónimas o Sociedades de Responsabilidad Limitada en las que la mayoría del capital social pertenece a los trabajadores que prestan en ellas sus servicios, retribuidos de forma directa y personal, y cuya relación laboral lo sea en jornada completa y por tiempo indefinido .

El capital social está dividido en acciones nominativas o participaciones sociales, y nin­ gún socio podrá poseer un número de ellas que represente más de la tercera parte del capital social, salvo que se trate de sociedades laborales participadas por el Estado, las comunidades autónomas o entidades públicas locales, en cuyo caso su participación no podrá alcanzar el 50 % del capital social.

las acciones y participaciones de las Sociedades Laborales se dividen en dos clases:

Laborales. La s q ue está n en propiedad de los trobojodores cuya relación laboral lo

sea por tie mpo indefinido .

130

Generales. Todos lo s de mós.

Qu é tipe de empreso me interesa

6

En una Sociedad Laboral pueden existir tres tipo s de miembros:

• Socios trabajadores. Están ligados a la empresa por un contrato indefinido y a [or­ nada completa . Prestan sus servic ios a la sociedad de forma di recta y per sonal . Son propietarios de, al menos, el 51 % del capital social .

• Socios no trabajadores. So n prop ietarios de acciones pero no tienen relac ión laboral con la sociedad .

• Trabajadores asalariados. Estas sociedades pueden contratar trabajadores por tiem­ po indefinido que no sea n socio s (no son po seedores de acci ones), pero el número de hora s-año trabajada s por estos no podrá ser superior al 15 % del total de hora s­ año trabajadas por los socios trabajadores . Si la sociedad tiene menos de 25 soc ios trabajadores, el porcento]e será de l 25 %.

Ca sa prá ct ico 9

~

Ángel es socio trabaj ador de uno Socieda d Limitada Laboral .

¿Tiene derechoa cobrar la prestación pordesempleoal dejar de trabajar en la S. L. L.? Solución

Las Sociedades laborales desem­ peñan un papel crucial en nues­ tra macr oecon omía porque, ad emás de facilitar el acceso de los trabajad ores a los medi os de producción y pa rticipar en los beneficios de la entidad por su condic ión de socio s la bo rales, son entidades que crea n empleo de sde su constitució n. Al ser conside rad as entidades de economía socia" sería con­ veniente que el leg islador ar ti­ culase más beneficio s fiscale s para la s Sociedades Laborales e incluso un rég imen especial de tributación , como sucede, po r ejemplo, con las cooperativas .

Dado que su contrato es indefinido y a jornada completa , tendrá derecho a la pres­ tac ión por desempleo siempr e que cump la los demás req uisitos que marca la ley.

6. 1. Constitución La sociedad tendrá pe rsonalidad juríd ica desde su inscripc ión en el Registro Mercantil , si bien para ello deberá aportarse el certificado que acredite que dicha sociedad ha sido calificada por el Ministerio de Trabajo como tal e inscrita en el Registro de Socie­ dades Labora les. En la denominación de la sociedad deberá figurar la indicación «Socieda d Anónima La­ boral » o «Sociedad de Responsabil id ad Limitada Laboral », o sus abreviatura s «S. A. L.» o «S. L. L.», según proceda.

6.2. Obligaciones Estas socied ades tienen la obligación de con stituir un Fondo Especial de Reserva, dota­ do con un 10 % de los beneficios netos de cad a ejercicio , y que no podrá ser repartido entre los socio s, salvo en caso de liquidación de la sociedad . La Sociedad Laboral tributa a travé s del Impuesto de Socied ades, y los socio s trabaja ­ dores estarán afiliados al Régimen G enerala a alg uno de los Reg ímenes Especiales de la Seguridad Social, según proceda . En lo no previsto en la Ley de Sociedades La bo ra les, estas se regirán por la s norma s correspondientes a las Sociedades Anónimas o a las Sociedades de Responsabilidad Limitada , seg ún la forma que ostenten.

Coso práctico 10 La empresa Piedra s de Villamayor SLL, con un capital so­ cial de 50 000 €, ha tenido unos beneficios en el ejer cicio de 10 000 €, Y uno de lo socio s propone repartirlos entre los socio s.

¿Puede hacerse?

9

Solución No. Hay que respetar el 10 % de los beneficios para el Fondo Especial de Reserva . Solo se puede repartir: 10000 X 90 % = 9000 € .

131

I

6

Q ué tipo de emp resa me interesa

• 7. Las Sociedades Cooperativas

­

I l ·\ L

.... .•. I / J' ¡ : U I .Tg u»: [ ,' r ~ . J-;~· :' ••Il .. h . ,II' . ( · Il(· , liI ·¡· 110-,.: .. ... 1.·.. ,.

.J! U r.'iT, '.' 1111 . \ lItl l'!'

,' , ,-1' 11.10-

, I, ' :--. " ' " .\ I .· nn.h .· ;\ (" ,- ,." .'" '"

' .I IU '

I,· r _

\ \ 'I ,.. lillli,".h · la " n ' lIIl r l"frfrJa. dul c.OI)P4'tllfrv,"rncl

Visita la página de la Confederación Española de Cooperativas de Trabajo Asociado.

Los socios tienen como derechos específicos, aparte de los propios de cualquier otra coope­ rativa: • Derecho a percibir, en plazo no superior al mes, «anticipos laborales» a cuenta de los resultados finales del ejercicio económico (equivalente al salario para estos socios trabajadores). • Derecho a vacaciones, permisos y descansos, en los términos previstos en la Ley y en los Estatutos, así como a disfrutar de los beneficios de la Seguridad Social, pudiendo optar por el Régimen Generala el Régimen Especial de Autónomos. • Derecho al reembolso de sus aportaciones cuan­ do causen baja.

B. Socios colaboradores

Son aportantes de capital social, y sus aportaciones no pueden superar las sumas de las de los socios trabaja­ dores, siendo incompatible ser a la vez socio trabajador y socio colaborador. Los socios colaboradores no tienen derecho a retorno cooperativo, pero sí a un interés por sus aportaciones; este interés no será inferior al percibido por los socios ni superior en más de 6 puntos al interés legal del dinero. Los socios colaboradores no podrán ser nombrados miembros del Consejo Rector, ni del Comité de Recursos, ni Interventores. Sí podrán asistir a la Asamblea General, con voz y un número de votos a ellos correspondientes (sumados entre sí), que en conjunto no supere el 30 % de los votos en los órganos sociales de la Cooperativa. En el supuesto de baja, tendrá derecho al reembolso de sus aportaciones al capital social. El plazo de reembolso no excederá de cinco años a partir de la fecha de baja o, en su caso, del plazo mínimo de permanencia obliga­ toria en la Cooperativa.

( Fig. 6.9. Las Cooperativas de Trabajo Asociado asocian al menos a tres personas para desarrollar una actividad y producir en común bienes o servicios. 133

6

Qué tip de empresa me interesa

o En lo s med ios coo pera tivos se ha preferido hasta a hora hacer uso de l tér mino «di stribuc ión de excedentes», en contraposición a l de «distribución de benefi­ cios», con el propósito co nfesa­ do de d iferenciar de este modo las coope rativas de las socieda­ des mercantiles.

C. Trabajadores por cuenta ajena

La Cooperativa puede contra tar traba jadores po r cuenta ajena , que no podrán superar el 30 % del total de horas/año realizadas por los socios trabajadores . Si la Coopera­ tiva cumple co n los requisitos para estar espec ialmente protegida (a efectos fiscales), el número de trabajadores asalariados co ntratados por tiempo indefinido no podrá exceder del 10 % del total de los socios. Los órganos que se ocupan del gobierno y control de la Cooperativa son: la Asamblea G eneral, el Consejo Rector, los Interventores y el Comité de Recursos. Cuando en una Cooperativa con curran circunstancias que dificulten la presencia simul­ tá nea de todos los socios y socios colaboradores en la Asamblea General para debati r los a suntos y adopta r los cor respondientes acuerdos , los Estatutos podrán estab lecer que las competenc ias de la A sambl ea Gen eral se ejerzan mediante una Asamblea Ge­ nera l de Delegados, d esig nado s en Juntas preparatorias. El cap ital social estará constituido por las aportaciones obligatorias y voluntarias de los socio s y, en su ca so, de los soci os colaboradores. En los Estatutos se fijará el capital soci a l mínimo , puesto que no está legalmente establecido el límite máximo ni mínimo para formar este cap ital social. Las aportaciones se acreditarán mediante títulos nominativos, que en ningún caso ten­ dr á n la consideraci ón de título s valores (no son acciones). El importe tota l de las aportacio nes de cada socio no puede exced er del 25 % del cap ital social.

Funciones de los árganos

de gobierno de la Cooperativa

Las aportaciones de ca pi ta l puede n ser obliga tor ias o voluntarias. Las pr imeras están establecidas en los Estatutos, donde se fija la aportación obligatoria míni ma para ser socio , que deberá desembol sarse, inicia lmente, al meno s en un 25 %; el resto se desem­ bo lsará en la forma y plazo s previstos por los Estatutos o por la Asamblea Genera l.

Asa mblea Ge nera l

Las aportac iones vo luntarias se acu erdan por la Asamblea G eneral y deberán desem­ bol sar se totalmente en el momen to de la suscri pción .

Ó rgano supremo de exp resión de la vo luntad social

Comité de Recursos Resolución d e Recurso s

Inter ventores Fiscaliz ac ión

Al cierre del e jercic io económico, el Con se jo Rector con fecc ionará el Bala nce, la cuenta de Pérdidas y Ganancias y la Memoria exp licativa , y la propuesta de distribución de exced entes o ganancias, así como el destino de los beneficios extracooperativos o de la imputación de las pérdidas . Los excedentes netos del ejercicio eco nóm ico , una vez deducidos los impuestos, se aplicarán a los siguientes fines : • Al Fondo de Reserva Obligatorio, desti nado a la co nsolidac ión , de sarrollo y garantía de la Cooperativa .

de la Cooperativa

• Al Fondo de Educación y Promoción, desti nado a act ividades de formac ió n y educa­ ción de los socios. Conse jo Rector Gobierna

G estión

Representación

Fig. 6 .10. Órgan os que se ocupa n del gob ierno y control de la Cooperativa.

134

• El resto de los excedentes se puede apl icar, seg ún lo estab lezca la A samblea Genera l, a Retorno Cooperativo (es decir, reparto entre los socios en proporción a su act ividad cooperativizada , nunca en p roporción a su participac ión en el cap ital social ), a la participación de los trabajadores asalariados en los beneficios de la Cooperativa (equivalente a l 25 % del retorno obtenido por un socio trabajado r con actividad si­ milar o igual), a incrementar el Fondo de Reserva Ob ligatorio, o a la creación de un Fondo de Reserva Volunta rio .

Qué tipo de empresa me interesa

6

Excedentes netos

Fondo de Educación y Promoción

Fond o de Reservo O bligatori o

Incrementar

Establecido en la Asamblea General

Parti cipa ción de trabajadores asalaria dos

Retorno Cooperativo

Fondo de Reservo Voluntari o

Fig. 6.11. Posible distribución de los excedentes.

Actividades

12. ¿Qué son las Sociedades Laborales?

13. ¿Qué tipos de miembros pueden existir en una Socie­ dad Laboral?

14. Explica las características principales de una Coopera­ tiva.

15. ¿Cuáles son los principales órganos de gobierno de una Cooperativa?

• 8. Las Comunidades de Bienes y Sociedades Civiles La Comunidad de Bienes es un tipo de propiedad con las siguientes caracte rísticas, recogidas en el Código Civil, artículos 392 a 406 : • Unidad de la cosa . • Plural idad de sujetos .

Según nuestra legislación hay comunidad cuando la propiedad de una cosa o de un derecho pertenece proindiviso a varias personas.

Proindiviso. Cuando la propie­ dad de una cosa o un derecho pertenece a varias personas en común sin división entre los mis­ mos.

El número mínimo de socios (comuneros) es de dos , y estos responden co n todo su patrimonio [responsabilidad ilimitada], sin que exista un capital social mínimo para su const itución. Esta es una forma jurídi ca vál ida si el negocio es simple y requiere poca inversión . La denom inación de la co munidad será el nombre completo del primer co munero segu i­ do de la expresión «y otros», y de las siglas «c. B.». Otra figura parecida son las Sociedades Civiles particulares :

Una Sociedad Civil particular es aquella por las que dos o má s persona s se obligan a poner en común dinero, bienes o industria , con ánimo de partir entre sí las ga­ nancias .

En el CD puedes encontrar un modelo de Contrato de Sociedad Civil.

135

I

6

Qué tipo de empresa me intereso

La diferencia entre sociedad civil y comunidad de bienes consiste en que la primera tiende a la obtención de un beneficio común y partible , y la segun­ da a una mera conservación y aprovechamiento de un bien común . Por lo que hace referencia a su régimen tributario : • Es la comunidad como tal la que debe darse de alta , y no cada uno de los miembros, en el Impuesto de Actividades Económica s (IAE). • No tributan por el Impuesto de Sociedades, al no tener personalidad jurí­ dica, pero sí lo debe hacer cada comunero, en su parte proporcional, por los beneficios que obtenga la Sociedad (rendim iento de actividades em­ presariales) en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF). • Debe declararse de forma conjunta por toda la comunidad el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA). En relación con su régimen la bora l, los trabajadores por cuenta ajena de una comun idad deben darse de alta en la Seguridad Social en el Régimen General ; no así los comuneros que aporten traba jo a la comunidad, que deben darse de alta como autónomos. Los que solamente aportan capita l no se computan como trabajadores y, por tanto , no deben darse de alta .

• 9. La franquicia Fig. 6 .12 . Cuando lo propiedad de

uno coso o un derecho pertenece proindiviso o varios personas se dice que hoy comunidad.

La franquicia es un contrato entre dos partes, una empresa o profesional (franquicia­ dar) y otra empresa o profesional (franquiciado), med iante el cual el primero cede al segundo el derecho a la explotación de un sistema propio de comercialización de productos o servicios y el segundo, a cambio, entrega una contraprestación eco­ nómica .

9. l. Aportaciones y contraprestaciones ,. - r - - --=:-

=

-

'o

__

l l_

:::::=.:._

_

.,_

-_..

~

I

.. . ~ .'

...;:: .

"

.. ...._

­

..._

'= .:---- ·- -,· 12:

Vi sita esta página de franquicias y coméntala con tus compañe­ ros.

El franquiciador aporta un producto o servicio (lo suficientemente rentable, conocido y diferenciado de los demás), una marca (en sentido amplio : marca , enseña, razón social, nombre comercial , signos y símbolos; logotipo, etc.) y un know how o «sa ber hacer», esto es, el modo, forma y manera de gestionar y dirigir ese negocio. El franquiciado recibe el Producto + Marca + Know how a travé s de una licencia para la explotación en exclusiva de ese negocio en una determinada zona geográfica . A cambio entrega una contraprestación económica llamada Canon de entrada, y des­ pués, de forma periódica, seguirá entregando otras cant idades de dinero denominadas

«Royalty» y «Canon de publicidad».

Caso práctico 11 María ha visto la posibi lidad de montar un centro de esté­ tica a travé s de una franquicia que se ha anu nciado en el periódico de su localidad. El anuncio habla de todas las ventajas que ofrece adherirse a la empresa franqu iciado­ ro, pero no d ice nada de lo que puede costar .

¿Cuál sería la aportación que ella debería hacer?

136

Solución María deberá entregar in icialmente una cantidad de di­ nero en concepto de canon de entrada , y periódicamente otra s cantidades de dinero : royalty [po rcenta je de lo que facture), y tamb ién un canon de publicidad para ayudar a sufragar los gastos de publicidad .

Q ué tipo de emp resa me interesa

6

Producto + Mar ca + Know How

Ca non de entrada + Royalty + Ca non de publicida d

Fig. 6.13. Funcionamiento de la franquicia.

9.2. Algunas cuestiones sobre las franquicias • la empresa del franquiciado ¿está relacionada con la del franquiciador?

No, ambas empresas son totalmente independientes.

Ventajas de la franquicia para el franquiciador

• Perm ite una expansión rápida. • Con muy poca inversión. • Conocimientos del mercado local. • Ingresos más estables. Inconvenientes de la franquicia para el franquiciador

• Conflictos. • Menores ingresos.

• El franquiciado ¿tiene la exclusiva de la franquicia?

Efectivamente, el franquiciado puede tener la certeza de que en su zona de influencia no se establecerá ninguna franquicia más del mismo franquiciado . La zona de influen­ cia se pacta en el contrato de franquicia. • ¿Cuál es el destino del canon de publicidad?

El destino del canon de publicidad es constituir un fondo destinado a la realización de campañas de publicidad que redunde en beneficio de toda la cadena. Por ello se aconseja que el franquiciador facilite una información detallada de los importes recaudados y el destino que se haya dado a dichos fondos .

Ejemplo de franquicia

Comercio - alimentación

Open 25

Datos económicos

• ¿Cuánto dura un contrato de franquicia?

En principio lo determinan las partes en el contrato. Pero siempre ha de ser por un periodo de tiempo tal que permita al franquiciado amortizar la inversión realizada. Además, el contrato, en la mayoría de los casos, suele tener una cláusula de renova­ ción automática por un periodo de tiempo determinado. • El franquiciado ¿tiene libertad para dirigir su empresa?

No, el franquiciado tiene que ajustarse al know how o 'saber hacer' que le ha comu­ nicado el franquiciador. El know how es obligatorio para el franquiciado y no debe tomarse como un simple manual orientativo. • ¿Puede el franquiciador inspeccionar la empresa del franquiciado?

Canon inicial

9 0 00 €

Royalty

Fijo: 700 € mes + 1 %

Canon de publicidad

0 ,50 % sobre ventas

Tipo de inversión requerido

Inversión boja

Inversión total necesario

65000 €

Duración del contrato

5 años

Sí, y ello por dos razones . Primera, para comprobar que está siguiendo el método y las instrucciones contenidas en el know how. Segunda, para comprobar que la facturación que el franquiciado ha comunicado al franquiciador es la correcta, pues no olvidemos que el royalty y el canon de publicidad se pagan en función de la factu­ ración . Actividades • ¿Puede el franquiciado, una vez finalizado el contrato de franquicia, crear por su cuenta un negocio de parecidas características?

Lo habitual es que se pacte en el contrato de franquicia que el franquiciado, una vez finalizado el contrato, no podrá crear un negocio de parecidas características durante un determinado periodo de tiempo. De no pactarse esta cláusula, el antiguo franquiciado se aprovecharía de lo aprendi­ do y aplicaría a su nueva empresa el know how del franquiciador, lo cual podemos considerarlo una competencia desleal .

16. Explica las diferencias y semejanzas entre una Comunidad de Bienes y una Sociedad Civil.

17. ¿Qué es una franquicia? 18. ¿Qué es el know how?

137

I

6

Qué tipo de empresa me interesa

Comple¡idad de la constitución y gestión , y rapidez y simp licidad de la tra mitac ió n. Número de socios.

Necesidades económicas del proyecto.

Responsab ilidad patr imon ial de los promotores. Aspectos fisca les.

Co stes d e co nstitución .

Empre sa rio ind ivid ual

Aquella persona fisica que tenga capacidad legal para el ejercicio del comercio y se dedique a él habitualmente.

Traba ja dor au tónomo

Aquel que, de forma habitual, personal y directa, realiza una actividad económica con fines lucrativos sin que por ello esté sujeto a contrato, con independencia de que utilice, o no, servicio remunerado de terceros.

Hay comunidad cuando la propiedad de una cosa o de un derecho per­ tenece proindiviso a varias personas. Co munidad de Bienes y Sociedad Civil

138

En la sociedad civil dos o más personas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria, con ánimo de partir entre sí las ganancias.

Sociedad de Responsabil ida d

Limitad a

Es una sociedad que puede ser constituida con uno o más socios y con un capital minimo de 3005,06 €, totalmente desembolsado, dividido en participaciones indivisibles y acumulables.

Sociedad Anónima

Es una sociedad, constituida por uno o más socios, cuyo capital social es como minimo de 60101,21 €, y está dividido en títulos que se pue­ den transmitir libremente, generalmen te de igual valor, denominados acciones, no respondiendo los socios que las poseen más que del valor representado por ellas.

Soc iedades Laborales

Son aquellas Sociedades Anónimas o Sociedades de Responsabilidad Limitada en las que la mayoría del capital social pertenece a los traba­ jadores, que prestan en ellas sus servicios retribuidos de forma directa y personal, y cuya relación laboral sea en jornada completa y por tiempo indefinido.

Cooperativas de tra ba jo

a sociado

Son aquellas que asocian al menos a tres personas naturales para desa­ rrollar una actividad, cuyo objeto es proporcionar puestos de trabajo a los socios para producir en común bienes o servicios para vender a terceros.

Fra nq uicia s

La franquicia es un contrato entre dos partes, una empresa o profesional (franquiciador) y otra empresa o profesional (franquiciado), mediante el cual el primero cede al segundo el derecho a la explotación de un siste­ ma propio de comercialización de productos o servicios y el segundo, a cambio, entrega una contraprestación económica.

Q ué tipo de emp resa me interesa

l. La responsabilidad limitada significa:

7. La Sociedad Limitada Nueva Empresa:

a) Que los socios responden solo con su aportación .

a) Tiene un máximo de 5 socios .

b) Que los socios responden con todos sus bienes .

b) El capital social mínimo es de 3 012 €.

e) Que los socios no responde de nada.

d) Que los límites a la responsabilidad de los socios

los marcan los Estatutos de la Sociedad. 2. Señala la responsabilidad legal en las siguientes for­ mas jurídicas:

e) Tributan por el Impuesto de Sociedades .

d) Todas las anteriores son correctas.

8. La reunión de todos los socios de una Sociedad Anóni­ ma para deliberar y tomar acuerdos la conforman:

a) Empresario individual.

a) Los Administradores.

b) Sociedad Limitada .

b) La Junta General.

e) Sociedad Anónima .

d) Sociedad Laboral.

6

e) Los Auditores de cuentas.

d) El Consejo Rector.

e) Comunidad de Bienes.

3. El número mínimo de socios en una Sociedad limitada es de:

a) l. b) 2.

e) 3.

9. Las Sociedades Laborales pueden ser:

a) Colectivas y Limitadas

b) Anónimas y Colectivas.

e) Anónimas y Limitadas .

d) Limitadas y Cooperativas.

d) 4. 4 . Para ser empresario individual hay que tener un capi­ tal social mínimo de:

10. Los miembros de una Comunidad de Bienes se deno­ mman:

a) 60101 ,21 €.

a) Comunitarios.

b) 3005,06 €.

b) Comuneros .

e) No hay capital social mínimo.

e) Socios.

d) 120202 € .

d) Asociados .

5. El empresario individual paga:

a) El Impuesto de Sociedades.

b) Sólo el IVA.

11. El know how significa:

a) La publicidad.

b) El servicio.

e) No paga impuestos .

d) El Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

6. Los órganos de gobierno de una Sociedad Limitada son:

a) Consejo de Administración, Junta General y Comi­ té de Recursos.

b) Junta General y Administradores . e) Junta General, Consejo de Administración e Inter­ ventores .

d) Los socios se reúnen cuando quieren y toman deci­ siones.

e) La marca .

d) El saber hacer.

12. El retorno cooperativo es:

a) Lo que devuelve hacienda a los socios de las coo­ perativas .

b) El reparto entre los socios de los beneficios . e) Un fondo dedicado a la formación y promoción de los socios .

d) Un fondo de reserva obligatorio . 139

I

6

Qu é tip o de emp resa me interesa

Comprueba tu aprendizaje Analizar las diferentes formas jurídicas de la empresa

1. Analiza los diferentes factores que hay que tener en cuenta en la elección de la forma jurídica.

2. Localiza información en alguna revista especializada sobre el tipo de empresa que más se constituye en nuestro país . Realiza un coloquio para compartir la información con tus compañeros.

3. Confecciona un cuadro que recoja los factores dife­ renciadores que hay que considerar en función del tipo de empresa .

4. ¿Cuáles son los factores que un emprendedor tiene que considerar para elegir la forma jurídica de su ne­ gocio?

5. ¿Cómo influye el capital social y el número de socios en la elección de la forma jurídica?

6. Cita las características principales del empresario in­ dividual.

17. Señala las diferencias fundamentales entre las Soc ie­ dades Laborales y las Cooperativas de Trebe jo Aso­ ciado .

18. La empresa del franquiciado y la del franquiciador ¿son la misma?

19. Cita algunas ventajas de las Franquicias .

20. Entra en alguna de estas páginas, elige tu sector eco­ nómico y compara datos como: canon de entrada, royalty, población ...

• www.franquicias.es • www.infofranquicias.com • www.buscafranquicias.com 21. Escoge el sector que más se ajuste a tu perfil profesio­ nal, haz un estudio en profundidad y elige la enseña que, según tu opinión, es la mejor.

7. José Manuel, que tiene 16 años, quiere ser empresario individual. ¿Puede? Justifica la respuesta y compárala con la de tus compañeros.

8. Busca en internet qué es una Sociedad Colectiva Irre­ gular.

---

22. Completa la siguiente tabla:

Entre 1 Y 5

Sociedad Anónima

Limitad a

9. Redacta los Estatutos de una Sociedad de Responsabi­

Junta G eneral Co nsejo de Administración

3 00 5,06

3

lidad Limitada simulada.

Órganos

o

60 10 1,2 1

10. Efectúa un esquema que relacione y diferencie las dis­ tintas sociedades mercantiles .

3 005 ,06

Limitado

11. ¿Cuáles son las notas características de las Socieda­

El titular

des Anónimas?

12. Describe las funciones de los órganos de gobierno de las Sociedades Anónimas.

13. ProWeb SA, que elabora páginas web, tiene un capi­ tal de 100000 € dividido en 500 acciones. ¿Cuál es el valor nominal de cada acción?

23. Entra en el sitio web de la Seguridad Social y busca información sobre el tratamiento que recibe el traba­ jador autónomo.

www.seg-social.es

14. César, socio de ProWeb S. A. tiene 100 acciones . Si en el año 2008 ha tenido la Sociedad unos beneficios de 100000 €, y la Junta General decidió repartir en dividendos 75000 €, ¿qué cantidad le corresponde a César en función de sus acciones?

• No.... d.. des . l4 S Ijs infom •.,(.i6n

• Tr.n ,ites v Cestiones ..

~ .. t ~

6Ir S • • r < 1OIo

l. ln fo;l u ...coOto

·' (' '''' IIc ~