Emilia e o Food Cost

Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004

O autor Franco Luise dá, aqui uso ao seu humor para atenuar a seriedade do tema Controlo de Custos. Esta abordagem descontraída, não é por isso menos técnica. Consegue sim, de um modo mais sério, pôr-nos a pensar sobre o dia-a-dia da profissão de quem está relacionado de algum modo com a gestão de uma cozinha ou pastelaria. De profissionais a estudantes, este livro interessa a todos, mesmo aos que pensam em abrir o seu próprio restaurante. O que nos move é uma visão positiva e de mudança. E esta é a abordagem inaugural para as Edições do Gosto, na publicação de ferramentas de carácter não periódico, complementares ao papel que tem a INTER MAGAZINE Revista Profissional de Hotelaria e Restauração, também por nós editada. Para que o profissional saiba mais, para que saiba connosco. Título: Emília e o Food Cost Autor: Franco Luise Editor: Paulo Amado Editora: Edições do Gosto Coordenadora Adjunta do projecto: Mónica Musoni Tradução do Italiano: Fabrício Marques Revisão: David Espanca, RC e MM Ilustrações: Rui Lacas Fotografia do Autor: Humberto Mouco I INTER MAGAZINE Design Gráfico e Paginação: Patrícia Pereira I Rui Jacinto Impressão: Phalempin Edições do Gosto Reservados todos os direitos de autor. Esta publicação não pode ser reproduzida, nem transmitida, no todo ou em parte, por qualquer processo electrónico, mecânico, fotocópia, gravação ou outros, sem prévia autorização escrita da Editora e do Autor. Edições do Gosto - Publicações Lda. Calçada do Cardeal, 16 B 1100-116 Lisboa [email protected] Telefone: +351 218822 992 Fax: +351 218884504 ISBN 972-99394-0-3 Depósito Legal nº. 218565/04 Então? Acham que o chefe Franco teve este trabalho todo para agora ser copiado? Sim ao Original. Não à cópia! A Federika e Erika, por todas as histórias que me fizeram recontar quando eram pequenas, Ao Giorgio, por ter-me pedido para o escrever, Ao Sandro Fabris, por me ter ajudado a pôr o nariz fora da cozinha, A Emília, pela inspiração, Ao Lapa Palace Lisboa, por ter mudado a minha vida. EL.

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PREFÁCIO Helmut Ziebell de Cozinha Um papel mais importante É importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gestão da cozinha e não apenas o de actor na cozinha. Posso apontar-vos como tendência o facto de haver hotéis que têm um Director de Cozinha a par de um Chefe Executivo de Cozinha. Ambos planeiam e participam, o Chefe Executivo Coordena à Operação e o Director Coordena o ciclo global do início ao fim da cadeia na restauração. Não posso no entanto deixar de dar uma palavra sobre um tema fundamental para todos e que não podemos esquecer, falo da saúde na gastronomia. Isto porque há muitas pessoas que admiram mais a sua saúde do que as fantasias dos cozinheiros. O sabor é um hábito adquirido. Se considerarmos as consequências das doenças alimentares, como alguns dos acidentes cardiovasculares, sabendo dos efeitos de certos alimentos como as gorduras e o sal na saúde é natural que se pergunte se a cozinha que nos sabe bem é boa para a nossa saúde?! Face às circunstâncias da vida de hoje em dia, da falta de exercício, das cidades e os escritórios com os seus ares condicionados e aquecimentos a alterar a nossa imunologia. Perante as reacções do corpo aos alimentos e as diferentes necessidades energéticas negam-se os pressupostos em relação a certos alimentos. A vida não é a mesma, a alimentação não pode ser a mesma. E um Director de Cozinha, um Chefe de Cozinha tem de ser versátil. Naturalmente, no conhecimento dos alimentos e suas propriedades, mas também na relação humana, nas restantes relações públicas e na gestão. Este livro do Chefe Franco é um grande passo para alertar o mercado e os seus profissionais e empresários, bem como os jovens, de que o futuro da cozinha está na gestão. É verdade que no exercício da profissão, um cozinheiro tem de reflectir todas as suas qualidades e todas as suas capacidades mas no final o que conta é o dinheiro. Há cozinheiros que se perdem naquilo que consideram ser grandes obras de arte mas meus amigos, os eventuais elogios do cliente não pagam o fornecedor, nem os impostos, nem a energia. O cozinheiro, independentemente da sua posição tem de se assumir também como um técnico. É preciso controlar os custos, identificar todas a fases, perceber onde se pode racionalizar as horas de trabalho, escolher bem e aproveitar melhor os produtos, ter atenção aos consumos de energia, por exemplo. Não esquecendo que os pratos novos devem ser bem experimentados não só à luz da combinação gastronómica mas também dos orçamentos para a melhor execução financeira. Agora esta mudança é possível se o Chefe tiver para além da vontade, o seu tempo para estas tarefas essenciais. Aqui o problema pode ser da gestão do tempo, o Chefe tem de ser um bom gestor de tempo, ou a entidade patronal tem de ser sensível caso haja sobrecarga de trabalho sobre o Chefe. E ninguém melhor do que o Chefe para explicar à entidade patronal como pode ser melhor o aproveitamento do seu tempo em tarefas mais rentáveis para o objectivo da melhoria da rentabilidade do restaurante. Este livro pode ser uma boa ajuda. Leia-o com atenção. Lisboa, 9 de Outubro de 2004

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INTRODUÇÃO Nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha? “Era uma vez, num restaurante em Cascais/ uma cozinheira desesperada...” Ooppss! Peço imensas desculpas! Vou dizer algo! Sim, sei o que está a pensar. Está a perguntar se abriu a página certa do livro certo, ou ainda se quem o escreveu é completamente parvo. Pelo hábito de estar em frente a fornos, a ouvir as implicações dos meus colegas, suportar o chefe de sala arrogante ou os directores com os seus pensamentos a longo prazo, ainda creio estar de mente sã. Se é jovem, dou-lhe alguns anos e depois conversamos; se é um colega de longa data, sabe ao que me refiro. Na soma de tudo, não posso reclamar: superei os quarenta, vi muitas coisas, viajei, salvei-me a tempo de uma relação que poderia ter sido desastrosa, consegui uma posição digna no aspecto profissional, tenho uma casa, dois cães, e duas sobrinhas que me dão o braço a torcer. Trabalho com paixão e, à parte de algumas chávenas de café em excesso, não uso drogas ou excitantes químicos para procurar inspiração ou novos estímulos. Sou um Chefe à antiga, um pouco chato; aceito com má vontade o piercing (mas que moda é essa de se furar por todos os lados?!) e as tatuagens, que me irritam tremendamente ao vê-las no braço de um cozinheiro (visto que está tão na moda, digo aos meus meninos para as fazerem em lugares onde não se vejam). Algumas vezes tenho medo somente de... Caramba, só há pouco ultrapassei os quarenta e estou a entrar em paranóias? Talvez seja o resultado de anos em frente ao lume, ou talvez de ter trabalhado com muitas pessoas, com as quais era cómodo ficar sempre ali, atrás dos fornos, a trabalhar pelo bem dos clientes! Pessoas que nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha! Que nunca procuraram nos gabinetes da chefia as respostas para as suas perguntas mais óbvias: Quanto vale o meu trabalho? Quantos couverts, tenho de fazer para ganhar o meu salário, porque me dizem que custa muito? Quantos de vocês se vêem reflectidos nesta imagem? Muitos! Eu sei muito bem, pois também passei por essa fase, acreditem, e também era muito incómodo. Caros colegas, isso é um filme visto e revisto que me dá mesmo náuseas: o Director que entra na cozinha (houve tempos em que isso não era permitido, mas sabe que os tempos mudaram...) com uma dezena de folhas na mão e com um sorriso irónico e me diz "Chefe, temos de fazer alguma coisa, temos de cortar nos custos: o seu Food Cost é muito alto!" Cortar...? Cozer...? Estou a trabalhar num alfaiate!? O bom de tudo isto é que não dão uma motivação concreta, deixam-no deduzir que consegue resolver a situação, dizendo

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somente que deve baixar este custo e aquele... maldito Food Cost! É você que está a errar tudo ou há mais alguma coisa que não está bem? Por que parte tenho de começar? Possivelmente, ninguém o ajudará a resolver estes problemas! No fundo, sou italiano, Food Cost é uma palavra estrangeira, de que país vem, e o que quer dizer? A sério que percebeu? Se nunca lhe aconteceu, então devo ser eu que trabalhei com as pessoas erradas, peço imensas desculpas e podem ir ler outra coisa. Se é o contrário, e vêem tudo isso, saibam que podem ter um ombro onde chorar. Os seus Directores não são, no fundo, pessoas más. Não há malícia neles, se decidem tê-lo longe das suas decisões e dos seus orçamentos. Muitos deles pensam que os seus interesses são, acima de tudo, as lindas mulheres (e a uma certa parte física delas), ou mesmo a sua equipa de futebol favorita. Já trabalhou com Directores que vêem a cozinha como o fumo nos olhos e a descrevem como um "mal necessário"? Já me vi assim, infelizmente! E só Deus sabe o quanto partilhei das suas ignorâncias. E nós, o que estamos a fazer? Ficamos ali, restritos à nossa estufa, à espera que as nossas franquezas passem despercebidas; ou reestruturamos os nossos conhecimentos e tornamo-nos mais dinâmicos e conscientes da nossa importância, fazendo isso sem arrogância e presunção?! No final de contas, se não conhecemos a parte económica da nossa cozinha, a culpa é só nossa e da respectiva educação. Durante muito tempo, estivemos relegados às cozinhas, muito preocupados em criar novos pratos, sem saber valorizá-los, sem saber quanto custam e a quanto podemos vendê-los. A verdade é que, nós cozinheiros, adoramos raciocinar com o coração, somos pouco racionais e tomamos decisões mais com a alma do que com o raciocínio económico. E isso

importa

muitíssimo,

especialmente

no

momento

em

que

passamos

a

ter

responsabilidades de chefia. Sabem quantos colegas vi a tremer para conseguirem equilibrar as contas no final do mês? Eram grandes cozinheiros, melhor ainda, grandíssimos! Isto até ao momento em que não precisaram de fazer contas a quanto tinham no bolso. Enfim, caros colegas, admito que era um deles. Quando aceitei o posto de Chefe, pensava que sabia fazer estas coisas. Mas, infelizmente, cheguei à conclusão que toda a minha experiência passada era como um grande livro, no qual não conseguia. Encontrar a página com a resposta para os meus problemas. Voltei atrás, procurei preencher as minhas lacunas e, com grande determinação, investi na minha pessoa, sacrificando o meu período de férias para estudar na Cornell University e na Ecole Hôteliere de Lausanne. Conhecia as minhas carências, não lhes escondo que me envergonhava até à morte. Como é que a minha cozinha não é competitiva a nível económico? O que há de

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errado? Maldição. Não me digam que nesses anos errei em tudo! Só agora admito os meus erros e peço perdão por não tê-lo feito antes. Não faço a mínima ideia se algum de vocês já passou ou estará a passar pela mesma situação. Do que vejo por aí, parece-me um "mal comum" e pelos vistos posso ficar em boa companhia. Há alguns meses, fiz a promessa de dividir uma boa parte dos meus conhecimentos, no que respeita ao Food Cost, com o resto da minha brigada. No fundo, qual é a característica fundamental para um bom líder, senão aquela de transmitir os seus conhecimentos? O resultado é isto que tem nas mãos, um dossier que (espero) possa ajudar a descobrir uma face diversa da sua cozinha. Quem o escreve é um cozinheiro e, como tal, foi utilizada uma linguagem fácil e compreensível. Ao fazê-lo, perguntei-me inúmeras vezes sobre como apresentar um assunto tão sério, sem cair no tédio total. Pensei que podia apresentá-lo como uma grande história, onde uma cozinheira e o seu marido pasteleiro, depois de anos e anos de trabalho e sacrifício, se encontram no comando da cozinha de um óptimo restaurante. A direcção do restaurante está muito contente com a qualidade da comida em geral, mas já nem tanto com os custos, deixando boa parte da responsabilidade nas mãos dos nossos protagonistas. É um pouco o que acontece na vida real, uma situação típica que, nós cozinheiros, vivemos diariamente. Escrevi-o nas pausas do trabalho, entre um banquete e outro e nos fins-de-semana que tive livres. O que vão encontrar aqui é apenas aquilo que acredito poder ser útil, sem insistir em palavras difíceis. Fico realmente feliz se "Emília e o Food Cost" lhes servir de um modo prático e se a sua leitura lhes causar interesse. Não tenho a veleidade de lhes poder mudar a vida, no entanto, caso consiga despertar-lhe interesse pelo argumento, creio que o meu objectivo será mais do que alcançado. Boa leitura! Lisboa, Agosto 2004 Franco Luise

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PROBLEMAS NA COZINHA Depois de anos de convivência profissional, decidiram casar e enfrentar uma nova aventura profissional. Dá-me sempre um imenso prazer receber os meus velhos colaboradores. Já vi passar dezenas de cozinheiros pelas minhas cozinhas. Há aqueles que ficaram muito tempo, aqueles que ficaram menos. De qualquer maneira, foram sempre considerados como uma parte daquela grande família que, desde há algumas décadas, me acompanha pelo mundo fora. Um telefonema anunciou-me a visita de Emília, uma cozinheira excepcional que tinha trabalhado comigo, há alguns anos atrás. Na pastelaria do hotel, do qual sou o Chefe, conheceu o seu marido e, depois de anos de convivência profissional, decidiram casar e enfrentar uma nova aventura profissional. Pouco tempo antes do matrimónio, uma sociedade hoteleira de Cascais fez-me uma pequena consulta para a abertura de um lindíssimo hotel, com uma vista fantástica sobre o Atlântico. Poucos quartos, decorados com muito bom gosto, e um restaurante com um esplêndido terraço. Ali respirava-se descanso e o ar rico do iodo vindo do oceano. Não pensei duas vezes e propus aos recém-casados serem responsáveis pela cozinha e pastelaria. Emília e José pareciam não acreditar. Tinham trabalhado tanto para conseguir aquela bagagem profissional, os dois eram apaixonados pela culinária e sacrificaram muito do seu tempo livre e de férias para realizarem estágios em França e em Itália. Sentia-me seguríssimo por tê-los recomendado e por deixá-los livres para este novo desafio. Já tinha passado um pouco mais de um ano desde a abertura do hotel, Emília e José recebiam comentários mais do que satisfatórios. O restaurante estava a conseguir, rapidamente, notoriedade e os seus rostos apareciam estampados nas revistas e guias do sector. Tudo como previsto, as coisas estavam a ir de acordo com a minha crença na qualidade profissional do casal. Emília não falou muito na nossa conversa telefónica, percebi pela sua voz uma certa inquietação, mas não tinha a menor ideia do problema que afligia a minha colega. Poucas horas depois, o segurança do hotel anunciou-me a sua chegada, ao que lhe pedi imediatamente que a acompanhasse ao meu gabinete. Emília atravessou as cozinhas, entre cumprimentos a ex-colegas, e juntou-se a mim. O meu gabinete é no meio da cozinha central, fechado com janelas transparentes que permitem estar sempre atento às operações. Dali gesticulo para a minha brigada, preparo os menus e consigo ficar em contacto com todas as operações do hotel, graças a um

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computador ligado à rede. A música clássica, em baixo volume, acompanha o que eu gosto de chamar de trabalho de papelada ou paper work. Não é que goste muito, e os meus cozinheiros sabem disso, por isso logo que posso vou para os fogões... e quando contacto com o lume reencontro o espírito dos meus anos de aprendiz na Suíça e das experiências culinárias feitas um pouco lá um pouco cá. Reforçámos a nossa saudade com um caloroso abraço, e peço a Emília que se sente. - Chefe, agradeço-lhe desde já por me receber, não via a hora de poder reencontrá-lo. São tantas as recordações desta cozinha.... - Dá-me muito prazer revê-la também. Olhe Emília, tenho visto inúmeros elogios do seu estabelecimento em Cascais... - Pois... sei, mas as coisas não são como parecem. A exclamação de Emília colocou um travão no meu entusiasmo e abriu-se um grande silêncio. - Como assim? O que se passa? - Sabe Chefe, em geral, eu e o José estamos muito contentes e empenhados em relação ao trabalho e pelo nível de qualidade que temos na nossa cozinha. Os clientes estão muito contentes e voltam muitas vezes para comer aquilo que fazemos. Ao fim do primeiro ano de actividade, fomos chamados pela Direcção e não estávamos prontos para ouvir o que eles nos iriam dizer. - Explique-me melhor o que aconteceu! - Em poucas palavras, deram-nos mais um ano de prova e depois... - Mandam-vos embora? - Exacto! E se não nos mandarem embora, reduzem o pessoal. A cozinha é muito boa, mas não está a facturar o suficiente. Os números falam por si: temos o Food Cost nas estrelas e, para cobrir os custos em geral, torna-se um trabalho digno de Sansão. Estamos preocupados e não sabemos por onde começar a corrigir esse problema. -Pois parece-me que começaram no lugar certo, visto que decidiram alar com o vosso velho Chefe. - Sei que tem dedicado uma boa parte do seu tempo a resolver este problema, tem experiência e talvez nos pudesse dar algum conselho. - Vou ver o que posso fazer por si Emília, de qualquer maneira vale a pena tentar, pois se vocês se encontram nesta posição agora, é porque a culpa também é um pouco minha. - Sua?

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Dei-te as bases para desenvolver a tua fantasia gastronómica, mas esqueci-me de te passar algo importantíssimo: a arte da gestão da cozinha. - Sim Emília, estiveste comigo alguns anos a melhorar a tua bagagem profissional. Aprendestes técnicas para conhecer e escolher os melhores produtos e encontrar a melhor cozedura para cada um deles. Dei-te as bases para desenvolver a tua fantasia gastronómica, mas esqueci-me de te passar algo importantíssimo: a arte da gestão da cozinha. Nunca é tarde, deixa-me reunir alguns materiais e veremos durante o fim-desemana. A ideia de passar um fim-de-semana fora de Lisboa dá-me muito prazer. E depois dá-me um grande prazer rever o José e a pequena Ana Paula. O que me dizem? - Digo que é o máximo! Venho buscá-lo à estação de Cascais, sábado de manhã. Há um comboio que parte às 10 horas de Lisboa, comemos algo juntos e depois temos todo o tempo livre para discutir. - Feito! Vemo-nos sábado. Despedimo-nos e no seu vulto notei um ar mais calmo, valeu a pena a dose de optimismo e esperança que lhe injectei. Agora tinha de manter a minha palavra. Não hesitei, nem por um momento, sabia que no meu computador portátil tinha tudo o que era necessário para os ajudar. Tinha passado horas à frente daquele utensílio, tinha passado horas à sua frente, a resolver problemas e a fazer exercícios para Cornell e Lausanne. Não me faltava nada a não ser passar aquilo que sabia. No sábado seguinte, com o meu computador portátil debaixo do braço, esperei pontualmente o comboio para Cascais e aproveitei a viagem para rever as minhas anotações e informações. O almoço foi óptimo. O José, alegre como sempre, não dava nenhuma impressão de que estava preocupado com o seu futuro. A pequena Ana Paula divertia-se subindo e descendo do meu joelho, fazendo com que notasse o quanto ela havia crescido. Era muito bonito sentir-me parte da família. Depois de ter bebido o café, muito rapidamente, libertamos a mesa, tiramos os pratos sujos e colocámo-nos em posição de trabalho, prontos para iniciar a operação "Fazer frente ao Food Cost". Em poucos minutos, a Emília começou a prestar muita atenção, deixando a pequena Ana Paula aos cuidados do grande José. A sessão de trabalho começou como eu tinha previsto: Emília, com a pergunta mais óbvia, fez com que tudo começasse...

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O que é o Food Cost? Cara Emília, responder à sua pergunta não é fácil! Posso afirmar que é: •

Um valor fixado em percentagem, que estabelece a relação entre o custo das matériasprimas usadas na confecção dos seus pratos e o preço de venda destes;

•

Um valor que indica a sua habilidade na gestão da cozinha;

•

Um valor que pode revelar-se determinante para o despedimento ou para a renovação do seu contrato;

•

Um valor que pode determinar um "Bónus" no final do ano, sobre um valor fixado no orçamento do início do ano. Ou também poderei continuar a assegurar que é uma campainha de alarme que

toca... •

Quando estão a usar muitos ingredientes caros na cozinha e os pratos custam muito;

•

Quando não é aplicado o preço correcto e se está a perder dinheiro;

•

Quando não se escreveu as receitas para os pratos e não há uma ideia do custo real da cozinha;

•

Quando os cozinheiros deitam fora muita coisa e os baldes de lixo ficam cheios muito rapidamente;

•

Quando se aceitam compromissos com os fornecedores. Tudo isso reflecte a realidade, mas estou seguro de que a deixei muito confusa... Portanto decidi subdividir todos estes pontos, integrando-os em integrá-los em vários

capítulos, procurando ser o mais claro possível, ajudando a perceber melhor as coisas que se escondem atrás da expressão “Food Cost”. Não esperemos nem mais um minuto! Entremos nessa pesquisa e vejamos juntos como podemos chegar ao fim. Acredite que podemos conviver com os custos com muita tranquilidade e estou convencido de que no final do nosso caminho verá muito mais utilidades do que aquelas que pensa. Vejamos primeiro uma coisa, não há nenhuma viagem sem antes preparar o itinerário... Antes de chegar à recta final, temos de fixar os intervalos e as etapas obrigatórias. Só assim conseguiremos entender melhor o Food Cost e poderemos gerir e prevenir um crescimento perigoso.

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Para facilitar as coisas pensei em subdividir os temas deste modo: •

A escolha dos fornecedores

•

O ciclo clássico dos produtos alimentares

•

As receitas e os seus controlos

•

Como calcular o Food Cost

•

OK! O preço é justo

•

B.E.P.: conheces o ponto de igualdade do teu restaurante?

•

Pareto e o princípio do 80/20 na restauração

•

O menu engineering e a sua análise

•

A eficiência da gestão de um restaurante: o RevPash

•

Considerações finais As pastas como esta, indicam o início de vários capítulos que a seguir

apresentaremos. A ESCOLHA DOS FORNECEDORES Devem prestar muita atenção na escolha dos fornecedores, pois estes são os seus parceiros de negócio. A sua escolha deve ser determinada e avaliada segundo os seguintes parâmetros: - A qualidade dos produtos; - A relação entre qualidade e preço aplicado; - A frequência das entregas e a sua pontualidade; - A disponibilidade destes para entregarem produtos em dias festivos e fins-de-semana; - Manutenção dos "standards" dos produtos pedidos; - As condições higiénicas de transporte dos produtos alimentares e a sua correcta temperatura; - Os métodos de pagamento. Todos estes parâmetros devem ser registados e monitorizados numa... - Ficha de avaliação dos fornecedores Facilita assim o seu controlo no que diz respeito ao tempo e mantém uma base histórica, através da qual se pode avaliar o seu funcionamento. Acredite Emília, essas operações podem gerar situações constrangedoras no relacionamento com os fornecedores. Não podemos esquecer nunca que a seriedade deles depende da qualidade da sua cozinha! Lembre-se sempre que...Confiança não exclui

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controlo! Atenção Emília! Nunca se deve diminuir os compromissos com os fornecedores ou, ainda pior, aceitar subornos por baixo da mesa pelos seus produtos e materiais. Sei muito bem que isto é um assunto delicado e cada um é livre de gerir como quiser a sua própria cozinha. E também é válido para o tipo de relação que se pretende ter com o fornecedor. Existem fornecedores que, por entrarem no negócio, optam por compromissos económicos menos elegantes... - Se me deixar fornecer os meus produtos eu dou-lhe uma remuneração mensal. - Para a sua família não há problema! Venha fazer as suas compras no meu estabelecimento Cair na armadilha é muito mais fácil do que se pensa. No fundo, pode-se ganhar mais no final do mês e sem fazer muito esforço. A Direcção não paga o suficiente e você quer vingar-se, ou talvez seja guloso e depois... raios... só falta dizer que sim!

Há chefes de cozinha que, elegantemente, pedem uma percentagem fixa nas facturas das mercadorias de perecíveis que são feitas. Quem paga tudo isso? O fornecedor? Esqueça! Ele aumenta os preços dos produtos e resolve a situação. O que piora é o seu Food Cost, pois tem de se aumentar os preços dos pratos, sacrificando o cliente a pagar pelos erros feitos e, ao mesmo tempo, arrisca-se a perder quota de mercado. Pensa que vale a pena? Tenha atenção ao mercado e aos seus preços; faça comparações para o mesmo produto e para o preço praticado por vários fornecedores. Se puder, estabeleça contratos anuais, congelando o preço para produtos de maior consumo. Independentemente da dimensão, da qualidade e da tipologia do restaurante ou da estrutura receptiva sob a qual operamos, podemos subdividir este ciclo clássico de produção nas seguintes etapas nevrálgicas e estratégicas: O CICLO CLÁSSICO DOS PRODUTOS ALIMENTARES 1. COMPRA DOS PRODUTOS ALIMENTARES 2. ENTREGA"DAS MERCADORIAS 3. ARMAZENAMENTO 4. PRODUÇÃO E CONFECÇÃO DOS ALIMENTOS 5. VENDA E FACTURAÇÃO A compra dos produtos alimentares Esta operação é muito importante e deve ser baseada:

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1. Nas necessidades reais diárias; 2. No tempo médio de entrega; 3. Numa base sólida de conhecimento e confiança dos próprios fornecedores. As pessoas directamente interessadas nesta fase são sempre: 1. Chefe Executivo da cozinha e seus colaboradores (Sub-Chefe) 2. Purchasing manager (Chefe de Compras) Para descrever a operação mais fácil e eficientemente, as requisições são feitas numa única folha, denominada: Market list Ou também em folhas descritas por tipologia de mercadoria ou fornecedores. Isto pode depender da: - Dimensão da actividade; - Frequência dos pedidos; - Tipologia e qualidade dos produtos alimentares. Existem produtos de custo elevado e específico, onde o conhecimento gastronómico pode facilitar o pedido e a compra, sendo tratados directamente pelo Chefe de cozinha. Os pedidos são normalmente entregues aos fornecedores via: 1. Fax 2. E-mail 3. Telefone É preferível utilizar os dois primeiros sistemas, visto que permitem o registo dos pedidos e uma consequente verificação em fase do fornecimento. Os pedidos feitos por telefone, que

facilitam

a

vida

profissional,

podem

ser

mal

interpretados e possibilitam desentendimentos facilmente. São de evitar os pedidos por telefone, caso se tratem de produtos de alto custo ou fornecedores com os quais não se tenha um suficiente conhecimento ou confiança.

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Recepção das mercadorias Uma vez as compras feitas, resta esperar Ia sua chegada, baseada no acordo estipulado com os vários fornecedores. Uma operação de grande importância, onde vemos efectuar alguns controlos fundamentais: - Controlar se o peso das mercadorias distribuídas corresponde à quantidade pedida; - Verificar se o peso registado na factura corresponde ao peso distribuído; - Verificar a qualidade e a frescura das matérias-primas; - Verificar se a entrega é feita nos horários preestabelecidos; - Controlar a temperatura dos produtos entregues, conforme as normas HACCP. O Chefe de Compras tem uma grande responsabilidade nesta fase operacional. Mesmo assim, aconselho-o vivamente a todos, é preferível que o controlo final sobre a quantidade alimentar seja feita por uma pessoa que tenha bastante experiência profissional nesta matéria. Controle você mesmo a matéria-prima da sua cozinha. Controle você mesmo a matéria-prima da sua cozinha. Isto evita aquelas dores de cabeça de quem tem de cozinhar e percebe que a renda final não está a produzir os resultados esperados. Comece assim, desde logo, a gerir da melhor forma o seu Food Cost.

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Armazenamento Da recepção ao armazenamento, o processo deve seguir um determinado percurso, que nunca deve atravessar as áreas de produção, para evitar contaminações e possíveis alterações alimentares. - Os contentares utilizados nos frigoríficos destinam-se a alimentos e poderão ter tampas; - Sejam prudentes na rotação dos produtos alimentares; - As mercadorias devem ser armazenadas em ambientes ou frigoríficos a uma temperatura sempre constante e controlada. Para tirar algumas dúvidas, aqui estão as temperaturas estabelecidas pelas normas HACCP... Frigoríficos Carne

Congelador 0-4° C

Peixe

0-3° C

Fruta e verdura

Até 10° C

Produtos de pastelaria

0-5º C 0-3° C

Pratos preparados e mise-en-place

-18 a -20º C

Deve criar-se uma lista para assinalar o armazenamento de todas aquelas preparações de base utilizadas na cozinha e que dado, precisarem de muito tempo para a sua confecção, só se preparam uma vez por semana ou por mês. Depois são congeladas ou pasteurizadas. Exemplo: - A demi-glace ou outros caldos (o fumet de peixe, o caldo de crustáceos, o caldo de borrego, o caldo de caça, etc.); - As compotas de frutas; - Todas as preparações confeccionadas utilizando cozedura a vácuo. Manter esta lista numa base diária, registando cada produto que entra e sai e reportar, ao mesmo tempo, a sua data de preparação e de utilização. Atenção! Todas as preparações que são cozidas e depois arrefecidas ou congeladas, devem ter em atenção que o tempo de refrigeração deve ser calculado segundo as normas vigentes HACCP: • Refrigeração de comida cozida: baixar até 10°C num tempo máximo de duas horas. • Congelar a comida: baixar até -18°C num tempo máxim o de quatro horas. É, portanto, indispensável o uso apropriado dos controladores de temperatura! Lembrar sempre que tem de se colar etiquetas de reconhecimento para todas as mercadorias congeladas e para as preparações de base guardar nos frigoríficos, nomeadamente:

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- O produto; - A data de preparação; - A assinatura de quem seguiu a preparação. ATENÇÃO ÀS DATAS DE VALIDADE! O REPORTAR AS MERCADORIAS COMPRADAS! Chefe Franco! Vamos fazer uma pequena pausa! Muito bem Emília, aproveitemos para parar um instante e analisemos juntos quais podem ser as causas para um Food Cost elevado, em relação às três primeiras etapas do nosso ciclo de mercadorias e que, por consequência, fazem perder ganhos: - Armazenamento excessivo de mercadorias perecíveis; - Política de compras pouco competitiva; - Falta de um modelo ou de indicações específicas nos produtos comprados; - Fraca relação com fornecedores; - Rigidez excessiva nas compras: às vezes pode ser rentável a flexibilidade; - Falta de conhecimento sobre o mercado e os preços dos vários fornecedores; - Corrupção entre comprador e fornecedor; - Procedimentos irregulares e pouco organizados de inventário; - Registos de inventário que não foram formalmente escritos; - Compras excessivas; - Muitas compras em relação às vendas; - Facturas rasuradas ou pagas duas vezes por falta de controlo; - Furtos por parte dos adeptos nas entregas; - Falta de controlo das facturas por preço, quantidade e qualidade das mercadorias; - Ausência de um sistema de controlo para assegurar um crédito sobre as mercadorias que voltam para trás; - Mercadorias compradas a peso... e que não foram pesadas!; - Falta de controlo da qualidade dos produtos alimentares, da parte de pessoal qualificado; - Facturas aceites e assinadas sem um controlo real das entregas; - Falta de controlo entre a quantidade pedida e quantidade recebida; - Aceitar uma entrega incompleta e sucessivo pagamento da factura, sem ter verificado se a mercadoria em falta foi recebida; - Armazenar mercadorias perecíveis a temperaturas não apropriadas; - Mercadorias insuficientemente protegidas com tampas ou com plástico transparente; - Ausência de um relatório periódico de armazenamento, terminado o inventário; - Contaminação de parasitas;

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- Ausência de um controlo diário sobre os produtos perecíveis; - Áreas de armazenamento insuficientemente protegidas contra furtos; - Desorganização nas áreas de armazenagem; - Ausência de um limite de acesso às áreas de armazenagem: apenas os adeptos do trabalho devem entrar! - Ausência de um registo na distribuição das mercadorias. Emília, antes de passarmos às fases seguintes queria parar um pouco e falar sobre um ponto muito importante: as transferências entre a área de armazenagem e a cozinha. Já vimos que a maior parte dos produtos alimentares passa automaticamente para a cozinha e são armazenados nos vários frigoríficos e congeladores. Sabemos muito bem que, para a produção e confecção dos pratos, não utilizamos apenas mercadorias perecíveis perto da validade, como carne, peixe, verduras. Temos também necessidade de empregar uma série de ingredientes, cujo armazenamento é delegado ao Purchasing Manager (Chefe de Compras). É mantido um stock mínimo/máximo numa área (Store Room - Economato), que normalmente fica perto da secção de recepção das mercadorias da cozinha. Na cozinha, estou seguro que existirá o mínimo indispensável destes ingredientes, ou seja, a quantidade suficiente para a preparação diária (ou de qualquer dia) dos pratos, tais como: - Massa; - Arroz; - Especiarias; - Farinha; - Produtos para a pastelaria; - Molhos de longa conservação (ketchup ou mostarda); - Conservas (tomates pelados, marmeladas); - Óleos; - Vinhos e licores. Quando existe a necessidade, é preciso emitir a ordem de transferência interna. Esta será registada e fará parte do inventário, sendo necessário ter o mesmo rigor e atenção em relação às outras mercadorias. É bom que a despesa mais alta, no que se refere aos alimentos utilizados numa cozinha, seja representada pelas mercadorias perecíveis. No passado, tive surpresas desagradáveis com o meu FOOD COST mensal, por não ter prestado um pouco mais de atenção aos pedidos destes ingredientes. Bom! Passemos às fases seguintes...

Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004

Produção e confecção dos produtos alimentares Chegamos à cozinha e deparamo-nos com outros problemas... Está na fase fundamental do sistema e da qual depende, de um modo determinante, o êxito ou, pelo menos, o sucesso económico do seu restaurante. Atenção Emília! Não está sozinha. A gestão da cozinha e dos seus cozinheiros é o factor mais importante. São eles que contribuem para o seu sucesso. Das suas capacidades profissionais depende directamente o resultado de um bom Food Cost. Incite o seu pessoal a interessar-se pelo termo Food Cost e eduque-os para que entendam a sua importância na gestão quotidiana das cozinhas. Guie-os no sentido de que possam ajudar nesta matéria e divida com eles os balanços mensais e anuais. Só assim eles sentir-se-ão participantes nas várias operações da cozinha e, de simples executores, transformar-se-ão em colaboradores activos. Transmita a sua visão total, para que a sua equipa sinta a cozinha como o seu posto de trabalho. Não esquecer de marcar reuniões periódicas para trocar opiniões e ideias. De uma reunião com muitas pessoas, podem nascer grandes oportunidades e ideias que podem ajudar a melhorar o negócio. Não há que ter medo de colocá-los em prática, mesmo que não sejam suas. Crie padrões (standards). Para cada prato servido, crie uma receita e analise o seu custo. Evite fazer pratos muito caros e que saíam fora dos parâmetros do mercado onde o seu restaurante se insere. Se puder fotografe o prato e determine os padrões de empratamento. É importante manter uma qualidade consistente num restaurante! Numa fase com esta importância, muitas podem ser as motivações para debilitar os seus ganhos, dado que numa cozinha o fogo reina. Vale realmente a pena afirmar que o dinheiro se queima com extrema facilidade. Atenção a estas situações lamentáveis! - Excessivas sobras de carne, legumes e peixe; -Incapacidade de reutilizar as sobras na produção de outros pratos; - Supra produção; - Receitas standard que não são aplicadas ou que são mal interpretadas; - Ausência de utilização de técnicas de cozedura standard;

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- Cozeduras em grandes quantidades; - Utensílios e materiais inadequados ou impróprios; - Excessiva mise-en-place preparada com antecedência; - Falta de controlo nas porções; - Excessiva confiança sobre o valor dado aos vários pratos; - Alimentos cozidos em excesso e com baixos resultados; - Ausência de elementos históricos sobre o menu/produção para gerir a quantidade necessária à preparação; - Porções muito abundantes; - Excessiva utilização de matérias-primas caras; - Excessiva utilização de matérias-primas de baixo custo e uma grande confiança de que as suas utilizações não podem comprometer o seu Food Cost; - Falta de standards na preparação dos pratos e também no empratamento; - Ausência de utensílios medidores, - Pouca atenção na transferência interna de comida preparada: Room Service, Bar, Staff Kanteen (Refeitório), comida para a Direcção. Na restauração existem períodos de excelente negócio, seguidos de outros períodos menos favoráveis. Não esquecer nunca de guardar o máximo possível nos momentos mais favoráveis, para um dia poder usufruir do seu negócio.

Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004

Venda e Débito Querendo ou não, o Food Cost passa pelas mãos dos seus empregados de mesa. Estamos assim perto da fase final da nossa etapa. Aqui, finalmente, os pratos começam a representar o seu veículo comercial e, nesta operação, o serviço de sala passa a desempenhar um papel importante. Lembre-se de que, perante os seus clientes, são eles que representam a sua comida. É portanto necessário que esteja profissionalmente preparado para esta tarefa. Se produzisse automóveis, deixaria alguém que não conhece vendê-los ou, ainda pior, que não sabe conduzir? Seria uma loucura! Portanto, eduque os seus empregados de mesa para a venda da sua cozinha e saiba criar um ambiente baseado na confiança recíproca. Facilite a comunicação com este departamento e mantenha-os informados sobre o que pretende vender e o motivo pelo qual quer vender. Querendo ou não, o Food Cost passa pelas mãos dos seus empregados de mesa. Quando se mudam os pratos na carta, é importante preparar um ou dois para eles experimentarem, assim como criar "fichas" técnicas que facilitem o seu reconhecimento e venda. Quero equacionar algumas motivações que existem nesta fase de venda e débito e que o podem prejudicar economicamente e ser, portanto, a causa da repentina subida do Food Cost: - Pratos preparados sem um ticket de ordem previamente emitido; - Excessivos episódios de pratos que são derramados, por descuido do serviço; - No caso dos pratos que vêm fraccionados na sala, ausência de um controlo nas porções; - Porções muito abundantes; - No caso de banquetes ou buffet, contagem errada do número de clientes servidos; - Furtos por parte dos empregados de mesa; - Furtos por parte da caixa; - Clientes que conseguem, sair do seu restaurante sem pagar; - Ausência de um registo dos pratos vendidos na conta dos clientes; - Preço errado na conta dos clientes; - Erros na soma da conta dos clientes; - Omissão acidental ou voluntária dos pratos na conta do cliente; - Menu pouco apelativo para promover pratos de baixo custo e de alto retorno; - Ausência de um interesse na venda por parte dos empregados de mesa/chefes de sala;

Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004

- Ausência de elementos nas vendas passadas, para que essas sejam utilizadas para prever o movimento futuro; - Pratos oferecidos (complimentary) ou descontos especiais que não são monitorizados; - Pratos que voltam para a cozinha (vaiei) e não são registados; - Alta incidência de contas mal feitas ou aceitação de cartões de Créditos que não são válidos; - Cheques perdidos; - Ausência de uma reconciliação entre os pedidos da cozinha e as contas dos clientes; - Ausência de um registo de erros ou de retorno da comida pedida; - Habilidade dos empregados de mesa em pedir comida na cozinha sem ticket de venda e registo; - Apagar os registos para evasões fiscais. Nunca me cansarei de afirmar que o nosso ofício deve ser baseado nos fundamentos do respeito recíproco e confiança. Lembre-se em todo o caso que... Confiança não exclui controlo! Recorde-se que no controlo dos seus custos, e no Food Cost em particular, estão comprometidas muitas secções, ao interno de um hotel ou de qualquer outro restaurante: - Você e os seus cozinheiros; - O Chefe de Compras e os seus empregados; - O Director de Food & Beverage; - O Controlador de F&B; - O Maître d'Hotel e sua brigada; - A Direcção e todos os membros directivos; - O Chefe Financeiro e a sua equipa. Leva verdadeiramente muito pouco tempo para alterar o equilíbrio e perder o controlo dos custos e, tudo isso, será ainda mais difícil em estabelecimentos de grande produção. É importante que a ética profissional esteja presente em todas as secções e que o objectivo unânime seja o de atingir os resultados previstos no orçamento e pela Direcção. Sem

a

ajuda de

preestabelecidos.

todos,

dificilmente conseguirá atingir

os

objectivos

Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004

AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS Cada prato que é servido no seu restaurante deve ser acompanhado de uma receita que contenha: - Os produtos que compõem os pratos; - A quantidade bruta utilizada (ou também a quantidade líquida, acompanhada com a percentagem de desperdício. Disso falaremos mais frente, quando calcularmos o Food Cost); - O preço de compra por unidade (kg ou outro valor de referência); - O custo dos ingredientes. Façamos um exemplo de uma receita: Risotto à milanesa Ficha técnica de controlo de custos do Risotto à milanesa PRODUTO

QUANTIDADE BRUTA

PREÇO DE COMPRA

CUSTO

Observações

Arroz Carolino Cebola

Gramas 800 130

Ao kg em € 3,50 1,20

€ 2,80 0,16

Manteiga

200

2,50

0,50

Parmesão Azeite Açafrão Vinho branco Sal e pimenta Caldo

150 120 2 280

8,70 6,00 350,00 4,00

1,31 0,72 0,70 1,12 0,80 2,50

Custo da receita

10,60 e

x 10 pax

Custo da receita

1,06 e

x1pax

€ 3,50/1000 x 800 Colocar o preço de compra em base à unidade de compra (litros, kg ou outro). Para condimentos de base podemos avaliar um valor total por receita. podemos fazer, o mesmo para os custos de caldos de base que devem ser calculados com antecedência.

Tratando-se de um grande Hotel ou de uma média ou pequena quantidade de receitas, é fundamental a monitorização dos custos dos pratos servidos, Estes são os elementos fundamentais para calcular os custos na sua cozinha. Pode ser útil juntar também o procedimento, a fotografia do prato e outras informações relevantes para facilitar o padrão na confecção e no serviço. Pode comprar softwares dedicados para o arquivo das receitas ou até criar tabelas utilizando Excel. A escolha é sua e é ditada pela sua visão prática, no que diz respeito ao argumento. Nos estabelecimentos com muitas receitas, existem sistemas informatizados que permitem o arquivo de receitas, controlo do armazenamento, das mercadorias e sucessivos inventários mensais. Estes sistemas facilitam a actualização dos custos das receitas, uma vez que os preços de mercado inseridos variam consoante os pedidos e a disponibilidade. Normalmente, estes sistemas centralizados são utilizados em vários pontos de venda, chamados em inglês de POS (Paint af Safes), facilitando enormemente o procedimento de controlo e arquivando um grande banco de dados, que lhe servirão para as suas futuras escolhas.

Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004

Tratando-se de um grande Hotel ou de uma média ou pequena quantidade de receitas, é fundamental a monitorização

dos custos dos pratos servidos e, com a sua

exactidão, podemos aplicar os preços mais facilmente. COMO CALCULAR O FOOD COST A Fórmula do Food Cost A fórmula de base para calcular o Food Cost é muito simples: É igual Custo do seu Food Cost Dividido pelo Preço de venda Multiplicado por 100 Vejamos um exemplo: Se numa receita estabelecemos que o prato custa: - 5,20 €, dividimo-lo pelo seu potencial de venda: - 15,50 € e multiplicamo-lo por 100. O resultado obtido será a percentagem de Food Cost do nosso prato 5,20 / 15,50 x 100 = 33,54% Alguns cálculos de base Se pensarmos nesta fórmula, parece tudo muito simples e relativamente fácil para a sua aplicação. Voltamos um pouco atrás e vejamos algumas operações de base para facilitar o processo do cálculo dos custos da nossa cozinha. Coloquemos em prática as regras:

Cálculo do peso líquido: Peso bruto 1000 g Sobras 200g Peso líquido 800g 1000-200=800

(-)

Cálculo das sobras: Peso bruto 1000g Peso líquido 800g Peso das sobras 200g 1000-800=200

(-)

Cálculo do peso líquido em %: Peso bruto

1000g

Peso das sobras em %

20%

Peso líquido em %

80%

Tamboril Inteiro com cabeça Gramas Peso Bruto 8250

% 100

Peso líquido Diferença das sobras

23,64 76,36

1950 6300

•

Cálculo do peso líquido: 8250g - 6300g = 1950g

•

Cálculo das sobras: 8250g - 1950g = 6300g

•

Cálculo do peso líquido em %: 8250g - 6300g = 1950g x 100/ 8250 = 23,64%

100%

•

Cálculo das sobras em %: 6300g x 100/8250g = 76,36%

1000g - 200g = 800g

•

800 x 100/ 1000 = 80%

Cálculo do peso bruto: 1950g x 100/23,64 = 8250g

Agora é a sua vez Emília.... Cálculo das sobras em % Peso bruto 1000g Peso líquido 800g Sobras 200g 200 x 100/ 1000 = 20% Calculo do peso bruto Peso bruto 100% Sobras 20% Peso Líquido 800% 800 x 100/ 80 = 1000g I

100% 80% 20% /

Faça isto com os dados que tem do robalo. Robalo Peso Bruto Peso Líquido Diferença das sobras

80%

Gramas 2650 1050 1600

% 100 39,62 60,38

Emília e o Food Cost – Franco Louise – Edições do Gosto - 2004

Cálculo do peso líquido: Cálculo das

PESO LÍQUIDO x 100 Dividido (/) % PESO

sobras:

LÍQUIDO

Cálculo do peso líquido em %:

Vamos fazer uma prova:

Cálculo das sobras em %:

1050 x 100 / 39,62 = 2650g

Cálculo do peso bruto:

Tudo bem!

Do

produto

trabalhado

ao

peso bruto Emília,

Vamos fazer agora uma prova baseada no seu peso líquido de venda:

suponhamos

que

sabe

150 x 100/39,62 = 378,58g

a

quantidade de Robalo necessária para

E já está!

fazer uma porção para sete pessoas.

NOTA: Convém que as pequenas diferenças nos

Os dados são:

decimais sejam sempre arredondadas à dezena superior e podem variar utilizando calculadoras

Robalo Gramas

%

Peso Bruto

2650

100

Peso Líquido

1.050

39,62

Diferença das sobras

1.600

60,38

diferentes. Criar

Peso líquido total/150g=7 porções

e têm um peso líquido de 150g. Portanto,

deduz-se

calcular

a

porções.

de

fundamental

importância

calcular

as

percentagens de sobras de todos os produtos que

é

preciso um Robalo de 2650 g para Imediatamente,

sabemos que:

utilizados na cozinha. Para fazer isso, só é preciso um pouco de paciência. Acredite que se divertirá bastante utilizando-a nas suas operações de compras.

2650g/7=378,57g

bruto

por

com

esta

porção Ficará

e

Através destas tabelas, percebemos que é

Os filetes são para servir limpos

7

tabela

percentagem para as sobras e o peso líquido

Pode-se fazer:

fazer

uma

Para lhe dar uma ideia, apresento de seguida a minha tabela de sobras de peixes.

satisfeita

descoberta e da próxima vez que tiver um banquete não fará nada a não ser multiplicar 378,57g brutos pelo número de pessoas. Permita-me

Temos de ter em consideração que tais tabelas devem ser criadas com base: - Nas suas receitas e respectivo estilo de cozinha; - No mercado local;

dar

alternativa: Vamos usar esta fórmula: O PESO BRUTO É IGUAL A:

outra

- Na qualidade dos produtos utilizados; - Nas suas porções médias.

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Produto

% de aparos

% peso liquido "\

Bacalhau seco

20,00

80,00

Camarão Rei

68,00

32,00

Cherne

60,28

39,72

Filetes de linguado fresco

38,71

61,29

Peixe São Pedro

67,33

32,67

Robalo

60,38

39,62

Salmonete

53,38

46,62

Coda di rospo

75,82

24,18

Pregado

62,00

38,00

Lavagante para salada

66,70

33,30

Atum fresco inteiro

61,70

38,30

Sapateira

80,00

20,00

Filete de atum

31,00

69,00

Tabela criada no Lapa Palace de Lisboa e avaliada com peixes provenientes do mercado local.

LEGUMES E FRUTAS

Abóbora

% de Peso Peso desper Produto limpo líquido dício 100 25,00 133,33 Courgetes

% de Peso Peso desperdí limpo líquido cio 100 10,00 111,11

Abacate

100

%de Peso desperdí líquido cio 25,00 133,33

Acelga

100

20,00 125,00 Couve

100

15,00

117,65

Alperce

100

10,00

111,11

Aipo em ramas

100

20,00 125,00 Couve-de-bruxelas 100

15,00

117,65

Ameixas

100

15,00

117,65

Aipo nabo

100

Produto

/ Produto

Peso limpo

30,00 142,86 Couve-flor

100

25,00

133,33

Ananás

100

45,00

181,82

Alcachofras fundos 100

80,00 500,00 Endívia

100

10,00

111,11

Banana

100

20,00

125,00

Alface

100

15,00 117,65 Ervilhas

100

45,00

181,82

Cerejas

100

5,00

105,26

Alho

100

5,00

100

5,00

105,26

Figos

100

5,00

105,26

105,26 Ervilhas tortas

Alho francês

100

10,00 111,11 Espargos brancos 100

40,00

166,67

Klwi

100

10,00

111,11

Batatas

100

30,00 142,86 Espargos verdes

100

18,00

121,95

100

30,00

142,86

Beringelas

100

12,00 113,64 Espinafres

100

12,00

113,64

100

45,00

181,82 .

Brócolos

100

30,10 143,06 Funcho

100

20,00

125,00

Laranja Laranja filetes Maçã

100

20,00

125,00

Cebola

100

10,00 111,11 Pepinos

100

8,00

108,70

Manga

100

20,00

125,00

Cenoura

100

20,00 125,00 Pimentos

100

15,00

117,65

Maracujá

100

40,00

166,67

Cogumelos

100

10,00 111,11 Tomate

100

5,00

105,26

Meloa

100

20,00

125,00

Chicória roxa

100

15,00 117,65 Tomate concassé 100

50,00

200,00

Morangos

100

5,00

105,26

Nectarlnas

100

30,00

142,86

Papala

100

18,00

121,95

Pêra

100

15,00

117,65

Pêssego

100

15,00

117,65

Toranja

100

45,00

181,82

Uva

100

10,00

111,11

em

Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 24

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

CARNE Produto Carpaccio de lombo de novilho fresco com cordão

% de Peso Peso desperdí Produto limpo líquido cio 80 47,00 150,94 Lombo de novilho nacional *

%de Peso Peso desper limpo líquido dício 170 47,00 320,75

Carré de borrego com osso *

220

54,40

482,46 Lombo de novilho nacional **

150

47,00 283,02

Carré de borrego com osso **

160

54,40

350,88 Lombo de porco preto alentejano

170

36,40 267,30

Carré de borrego sem osso para rosette o lombo *

160

69,80

529,80 Lombo de veado *

150

36,00 234,38

Carré de borrego sem osso para rosette o lombo **

120

69,80

397,35 Lombo de veado **

120

36,00 187,50

Costeleta de vitela (Carré S/V)

210

26,20

284,55 Lombo de vitela **

120

36,40 188,68

Costeleta de vitela Milanesa

260

26,20

352,30 Magret de pato *

190

12,00 215,91

Entrecôte

190

20,00

237,50 Magret de pato **

120

12,00 136,36

Escalope de foie gras para entrada

90

2,00

91,84 Medalhões de vitela (*, 2 med. X dose)

150

36,40 235,85

Fígado de vitela

170

8,00

184,78 Medalhões de vitela (**, 2 med. X dose)

120

36,40 188,68

Foie gras fresco para escalope

90

2,00

91,84 Novilho para guisado

200

10,00 222,22

Foie gras para tournedos Rossini

60

2,00

61,22 Ossobuco de vitela

200

5,00 210,53

Foie gras terrina

120

2,00

122,45 Peito de vitela inteiro sem osso

180

5,00 189,47

Lombo de javali

160

36,00

250,00 Presunto de Parma

85

35,60 131,99

Lombo de javali S/V

120

23,00

155,84 Presunto Pata Negra

80

45,00 145,45

Lombo de novilho Angus Argentina S/V **

150

18,40

183,82 Rumpsteak

180

20,00 225,00

Lombo de novilho Angus Argentina S/V *

170

18,40

208,33 Peito de frango

185

40,68 311,87

150

47,37 285,01

* Ementa 3 pratos / ** ementa 4 pratos

Tournedos c/ foie gras (filete+ foie gras)

PEIXE %de Peso Peso desper líquido limpo dício

Produto

Peso limpo

%de Peso desperdíc líquido io

Amêijoa

120 78,00

545,45

Filete de tamboril **

150

75,26

606,31

Bacalhau seco

100 20,00

125,00

Filete pregado *

150

62,00

394,74

Camarões 30-40

55

68,00

171,88

Filete pregado **

120

62,00

315,79

Camarões tigre para entrada Choco Filete de atum fresco (só lombo)

120 59,00 160 20,00 120 31,00

292,68 200 173,91

Guisado de peixe (média c/ 7 var. de peixe) Lagostins Lavagante gratinado com casca

180 120 350

60,80 75,00 0,00

459,18 480,00 350,00

Filete de cherne *

170 60,28

428,00

Lavagante para entrada

80

71,11

276,91

Filete de cherne **

120 60,26

301,96

Lavagante para salada

75

66,70

225,23

Filete de cherne recheado com açorda

150 59,26

368,19

Lavagante prato principal

130

71,11

449,98

Filete de garoupa *

170 63,46

465,24

Lombo de atum (atum inteiro)

170

61,70

443,86

Filete de garoupa **

120 63,46

328,41

Lombo de robalo

160

60,38

403,84

Filete de linguado *

120 38,71

195,79

Lúcio

160

60,00

400,00

Filete de peixe-galo *

150 67,33

459,14

Mexilhões

120

80,00

600,00

Filete de peixe-galo * *

120 67,33

367,31

Perca

150

65,00

428,57

Filete de robalo para entrada

80

60,38

201,92

Polvo

160

20,00

200

Filete de salmonete

120 53,38

257,40

Salmão

160

45,63

294,28

Filete de tamboril * * Ementa 3 pratos I ** ementa 4 pratos

180 75,82

744,42

Sapateira para entrada Truta

100 180

80,00 30,00

500,00 257,14

Produto

Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 25

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Determinar o custo do alimento vendido Nas operações de restauração, o procedimento do cálculo da comida vendida pode ser resumido através desta fórmula simples: Inventário inicial + Compras = Alimento disponível para venda - Inventário final = Custo do alimento consumido - Créditos / Transferências = Custo do alimento vendido Vejamos mais ao pormenor: Inventário inicial + Compras Constitui a parte inicial do armazenamento, que consiste no dalle gíacenze (permanências do stock) do inventário do período anterior: todas as comprais mais as transferências internas desde o Economato até a Adega. Tudo isso constitui o Alimento disponível para venda. Ao qual devemos retirar o seu Inventário final. Gerando assim o Custo do alimento consumido. A este valor devemos retirar todos os Créditos/Transferências. Constituídos por: •

Comida do pessoal

•

Consumos internos

•

Comida para a Direcção

•

Cestos de frutas

•

Promoções

Atingimos assim o Custo do alimento vendido. Frequentemente, nas indústrias hoteleiras e em estabelecimentos com grande saída de alimentos, o FOOD COST é monitorizado diariamente, através de uma simples operação: FOOD COST diário = Compras totais do dia + Transferências internas da loja / Vendas totais do dia x 100. Assim, obtemos um resultado em %, que dará um valor aproximado dos custos na sua cozinha. Estes valores são normalmente rectificados com: Inventários mensais Transferências /Créditos

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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Qual o Food Cost? Existem três tipos de Food Cost: Budgeted Food Cost / Food Cost orçamentado Trata-se do Food Cost que é colocado no orçamento, sendo uma previsão do resultado que deve ser alcançado. Muitas vezes, este valor é colocado sem ter em conta resultados históricos, sendo apenas um indicador da política de custos aplicada no ano em questão ou num período futuro. Potencial Food Cost Este valor é calculado com base nos elementos provenientes das receitas e do número de pratos vendidos, registados através dos vários POS (Point of Sales), aumentado geralmente em 5%, para eliminar eventuais discrepâncias na preparação dos pratos. Actual Food Cost Teoricamente, o valor referido deve combinar ou aproximar-se o máximo possível dos primeiros dois. Em conformidade com estes três importantes elementos, são estudadas as estratégias de gestão para a secção de F&B, com ajustes consequentes no preço e no Marketing. Que prato vendo? Emília, agora que já vimos o Food Cost, quero pôr à prova a sua capacidade de gestão, colocando-a em frente a 4 pratos com 4 custos diferentes e, consequentemente, 4 margens diferentes de lucro. Caso 1

€

%

Caso 2

€

%

Preço de venda 14,05 100

Preço de venda 9,52 100

Food Cost

Caso 3

€

%

Preço de venda 10,80 100

6,88

48,97

Food Cost

Margem de lucro 7,17

51,03

Margem de lucro 7,14 75,00 Margem de lucro 7,45 69,07

2,38 25,00 Food Cost

3,34 30,93

€

%

Preço de venda 180,00

Caso 4

100

81,50

45,28

Margem de lucro 98,50

Food Cost

54,72

- Emília, por onde é que começaria a analisar estes valores? - Pela parte do Food Cost... - Uhm! bem! Portanto, não diria nunca para vender o quarto prato? - Não, custa muito! - De certeza?! Olhe bem para a margem de lucro.... - Ah! Ponho no bolso uma bela quantia de dinheiro com o prato mais caro. - Exacto! O que coloca no banco e no seu bolso? Percentagens de Food Cost ou dinheiro? - Dinheiro, com certeza. - OK, estamos bem. Como vêem, devem fazer as contas de modo a que todos os pratos no menu sejam vendidos, equilibrem as suas vendas tendo sempre em atenção estas situações.

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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Não se deve temer pratos muito caros, se vale a pena tê-los para o lucro em geral. O Food Cost serve de indicador para equilibrar as suas escolhas, quando se prepara um menu, mas não deve ser visto como uma escolha definitiva. Depois, temos uma forma para ver estes detalhes quando falarmos de preços e de Menu Engineering.

OK! O PREÇO É JUSTO O que é um preço? - Uma medida que o cliente deve pagar para comprar serviços; - Um indicador do valor do serviço e factor decisivo na escolha do consumidor. Como determinar o preço certo? •

ANALISAR A CONCORRÊNCIA

•

ESTABELECER OS OBJECTIVOS DO PREÇO

•

DETERMINAR A PROCURA, OS CUSTOS E O LUCRO

•

SELECCIONAR MÉTODO E ESTRATÉGIA DOS PREÇOS

•

SELECCIONAR O PREÇO FINAL Estratégia no preço No estudo estratégico dos preços a aplicar, é fundamental conhecer as

características do comprador, analisar cuidadosamente a situação competitiva e os seus objectivos. Isto vai permitir a criação de preços apropriados e procurar as suas possibilidades. É fundamental perguntar se: - Quer lucros a curto ou longo prazo? - Deve gerar um fluxo de dinheiro? - Deve aumentar a sua ocupação no restaurante (turnover) - Deve aumentar os lucros nas vendas? - Deve criar uma consciência? - Deve reposicionar-se na faixa de mercado? - Deve manter os seus clientes habituais ou ainda se prefere encontrar novos? Além disso, existem outros dois factores na determinação do preço: - Motivos de natureza interna - Motivos de natureza externa

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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Vamos ver alguns destes factores: - O custo do produto e do serviço; - O mercado; - O volume de negócio; - Os preços da concorrência; - A vantagem competitiva da empresa; - O movimento de negócio no local; - As alterações existentes em cada estação do ano; - Os factores psicológicos; - O fim do crédito e o desconto nas compras; - A sensibilidade do cliente para com os preços; - A imagem que se deseja ter. A nível estratégico, será necessário avaliar: - A oscilação aceitável do preço Valor máximo do preço (Qual é o

Preços mínimos (Quais são os

preço máximo que o mercado

Preço final e o preço a colocar no

aceitará?)

mercado

custos do restaurante?)

Resumidamente, podemos afirmar que as escolhas a seguir na nossa política de preços são ditadas através.... Os 4 C's do preço: - Custos

- Cliente e sua tipologia

- Concorrência

- Conteúdo do local

Algumas estratégias de preço Voltamos a ver algumas estratégias de preço, avaliando vantagens e desvantagens. Preços baixos: - Fácil acesso a uma faixa de mercado nova; - Roubar clientes à concorrência; - Clientes entusiasmados para experimentarem e testarem novos pratos ou uma nova cozinham. Quando e onde podemos aplicar esta estratégia: - Política apropriada para períodos de recessão ou de forte inflação; - Necessária para uma actividade com vendas agressivas; - Clientela muito sensível aos preços e à concorrência; - Novo produto no mercado. Vantagens: - Os preços baixos podem atrair clientes a experimentarem o produto; Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 29

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

- Diferencia o produto do gestor do produto da concorrência. Desvantagens: - Possibilidade de não ser suficientemente apreciado ou tido em consideração por uma faixa de clientes (baixo preço muitas vezes indica baixa qualidade); - Iniciar com preços baixos pode criar sérias dificuldades em futuros aumentos. Preços altos: - Maximizar os lucros; - Rápido retorno do investimento. Quando e onde podemos aplicar esta estratégia: - Clientela muito mais concentrada na qualidade do serviço e da cozinha do que nos preços; - Fraca concorrência; - Local com grande reputação, imagem e qualidade; - Local de produto original; - Nova abertura. Vantagens: - Preço alto é sinónimo de qualidade alta; - Facilidade na redução dos preços quando o mercado, ou outras circunstâncias, apontam para isso. De qualquer maneira, será difícil tentar aumentá-los! Desvantagens: - Risco do preço alto não corresponder à qualidade oferecida! Estratégia multi-preço competitiva: - Comparáveis aos preços da concorrência; - Obter uma parte do mercado existente. Quando e onde podemos aplicar esta estratégia: - Relacionamento qualidade/preço competitivo; - Mercado em crescimento. Vantagens: - Possibilita a manutenção de elementos que determinam a diferença do seu produto; - Competir ao mesmo nível da concorrência. Desvantagens: Pode ser necessário analisar alternativas ao produto, sobretudo quando estão na mesma faixa de mercado, dado que muitos locais com a mesma oferta podem congestionar a procura. Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 30

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Táctica nos preços Como se pode ver, existem múltiplas alternativas de preços a aplicar no seu local de trabalho. Agora, só precisa de um pouco de táctica e astúcia para potenciar as vendas. Preços desiguais, não arredondados: O cliente é, psicologicamente, mais orientado para um preço deste tipo: € 12,95 do que para: € 13,00 Experimente para acreditar. Isso acontece a todos diariamente: quando compramos um jornal, quando fazemos as compras do mês ou quando colocamos gasolina no carro. Outra táctica importante que pode ser utilizada é uma: Política de descontos Baseada em: - Frequência com que o local é utilizado por parte de certos clientes; recompensando os clientes habituais com oferta de jantares ou outros brindes; - Em temporadas diferentes ou em horários específicos: um exemplo claro é a famosa "Happy Hour" americana... A Happy Hourl!!! Every Tuesday and Thursday 5:00 PM to 8:00 PM OUR SIXTH SEASON!! Annabelle's Pub, our Doggíe Happy Hour home base, open dailyat 77 :00 AM and features the best bar selection around. There are over 200 different liquors offered, 10 brands ofbeer on tap, 20 beers by the bottle and a dozen wines by the glass! We have added the very cool NTN Trivia System for your entertainment The weekday Deli Buffet is offered Mon-Fri from 11: 00 AM untíl 3:00 PM for $5.95. Happy Hour is every weekday from 5 to 8 and features AlI You Can Eat Wings for $3.95!! }oin us this Friday for our New Friday Night Happy Hour with AlI You Can Eat Pizza Buffet for $3.95 and $2.00 Draft Beer from 5 to 8 PM!!! Also, Monday Night is "Dollar Night" from 5 to 8 and Wednesday Night is "Low-Carb Night" from 5 to 8. Both have great deals!! - Quantidade: por exemplo, se pedir também a sobremesa é oferecido o café e o digestivo; - Cupões ou cartões especiais de membro. Como aplicar o preço certo? Vamos ver agora alguns métodos práticos para aplicar os preços correctos aos nossos pratos. Debrucemo-nos, em particular, nestes quatro métodos: Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 31

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

- Sem qualquer estrutura de base; - Aplicação de multiplicadores; - Cálculo da margem de lucro (contribution margin method); - Cálculo dos custos primários (prime cost). Sem qualquer estrutura de base Infelizmente, este método é frequentemente utilizado por uma grande parte dos restaurantes de nível baixo. O preço é aplicado "a olho e cruz", existindo uma grande segurança nas capacidades de gestão próprias. Aplicação de multiplicadores Este método é utilizado baseando-se no: - Custo do prato; - Potencial Food Cost. Com uma simples operação aritmética podemos estabelecer o factor das multiplicações que devemos utilizar para o cálculo do preço correcto. Vamos dar um exemplo: - De uma receita estabelecemos que o Carre d'agnello in crosta di pinoli e peperoni con salsa al timo, custa: € 7,55; e decidimos manter o Food Cost desse prato nos 32% usarei esta simples fórmula: €

% 100 /

7,55

32

Representa o preço de venda Que dividimos por A percentagem de Food Cost que estabelecemos Obteremos o multiplicado r a aplicar ao preço do custo do prato O preço de venda será, portanto, igual a: 7,55 X 3,13 = € 23,63

3,13

Depois, é preciso ter em consideração o IVA a aplicar e teremos, assim, o preço de venda ao público. No cálculo da margem de lucro (contribution margin method) Trata-se de um método prático para ser usado quando estão disponíveis informações precisas do orçamento operativo, assim como em toda a estrutura onde os custos de gestão possam ser distribuídos por todos os clientes servidos. Tende a reduzir as várias faixas de preço e estabelece que cada cliente paga a mesma percentagem de custos gerais. Vamos exemplificar: Temos definido no orçamento que os custos previstos para gerir o restaurante são: €325.000 sem o Food Cost. Temos um número de clientes previsto na ordem dos: € 90.000. Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 32

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Esperamos que a gestão obtenha um lucro igualou superior a: € 32.000 Com estes elementos, podemos encontrar a parte equivalente aos custos de gestão, que deverá ser acrescentada ao Food Cost de cada prato servido. A soma dará o preço de venda. Somamos Todos os custos de gestão

€ 325.000,00

Mais os lucros de gestão

€ 32.000,00 Obtemos

O lucro bruto

€ 357.000,00

Cuja soma dividimos entre os potenciais clientes

(/) 90.000

Obtemos A parte a aplicar ao FC de cada prato vendido

€3,97

Food Cost Prato A

€ 6,54 + € 3,97 = € 10,51

Food Cost Prato B

€ 4,43 + € 3,97 = € 8,40

Food Cost Prato C

€ 5,25 + € 3,97 = € 9,22

A soma determina o nosso preço de venda

No cálculo dos custos primários (prime cost) Este método tem em consideração o custo da mão-de-obra labour cost). Por custos primários entende-se os custos provenientes do: •

- Food Cost;

•

- Custo da mão-de-obra. Vamos ver como podemos calcular o preço de um prato; utilizando este método e

sabendo que: - O prato tem um Food Cost de € 6,20; - Os custos da mão-de-obra são iguais a € 225.000; - São esperados 65.000 clientes; - O orçamento prevê que os custos primários sejam de 62%. Dividimos os custos da mão-de-obra

€ 225.000,00

Pelo número de clientes previstos

/ 65000

Obtemos

= € 3,46

Juntamos a este valor o FC do prato

+ € 6,20

Obtemos

= €9,66

E dividimos pelo valor em % dos custos primários em orçamento

/ 62%

E multiplicamos por 100

x 100

Assim, obtemos o preço potencial de venda

= € 15,58

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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Ah! É verdade! Lembre-se de calcular a percentagem do IVA a aplicar no preço de venda BEP: BREAK EVEN POINT / PONTO DE EQUILIBRIO DAS VENDAS CONHEÇA A IGUALDADE DO SEU RESTAURANTE O Food Cost está directamente relacionado com a política de gestão da cozinha e de todas as secções que estão à sua volta. Nos capítulos anteriores, vimos o que é o Food Cost, como se calcula e como o podemos controlar. Agora, só falta aplicar esta regra e ver quais são os outros pontos fortes na gestão de um restaurante. Chefe Franco, queria ver agora o chamado ponto de igualdade BEP (Break Even Point) -, ou seja, encontrar uma resposta à eterna questão: Quando é que realmente começamos a ganhar dinheiro e quando é que devemos vender para cobrir as despesas? - OK Emília! Vamos fazer um caso prático com o seu restaurante. Preciso apenas de alguns dados importantes: - O número médio de couverts por mês: - A média das contas por cliente, ou seja, quanto paga em média um cliente no seu restaurante; - O montante dos custos fixos; - E, enfim, o percentual dos seus custos variáveis. Está bem! Tenho tudo aqui. Meses de maior fluxo (70 x 26 x 28)

Meses de ocupação mais baixa (30 x 26 x 28)

Média anual

Average Check / Receita média

€ 50.960,00

€ 21.840,00

€ 414.960,OG

Custos variáveis 32%

€ 16.307,20

€ 6.988,80

€ 132.787,20

Custos fixos

€ 11.000,00

€ 11.000,00

€ 132.000,00

Total de custos

€ 27.307,20

€ 17.988,80

€ 264.787,20

Lucro

€ 23.652,80

€ 3.851,20

€ 150.172,80

€ 13,00

€4,94

€ 10,13

Lucro por cada cliente servido

•

- O nosso restaurante serve cerca de 70 couverts por dia, seis dias por semana, nos meses com um maior fluxo de turistas. Durante o Inverno, descemos para 30 couverts por dia, em cinco meses. Temos sempre um mês de férias por ano.

•

- Em média, o nosso cliente paga € 28,00. - Os custos fixos chegam a € 11.000 e os nossos custos variáveis ficam nos 32%.

•

- Uhm. Vou fazer uma pequena tabela utilizando os seus dados...

•

- 70 Couverts ao dia x 26 dias úteis ao mês x €28,00 de Average Check, dá um total de Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 34

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

€50.960,00 para os meses de maior fluxo; •

- 30 Couverts por dia x 26 dias úteis por mês x €28,00 de Average Check, dá um total de €21.840 para os meses com uma ocupação mais baixa;

•

- Clientes servidos em média por mês: 1.820 (70 x 26) nos meses de maior fluxo; 780 (30 x 26) nos meses de ocupação mais baixa. Media anual 14.820 (1.820 x 6+780 x 5);

•

- Para a média anual, temos em consideração 11 meses úteis por Average Check, enquanto os custos fixos não vão de férias! - € 50.960 x 6 meses = € 305.760

•

- € 21.840 x 5 meses = € 109.200 Vamos ver uma fórmula muito simples para determinar quando devemos vender

para cobrir os gastos fixos da gestão de um restaurante (BEP), baseado nos seguintes elementos. Temos aqui uma pequena tabela que ajuda a perceber esta operação: VENDAS CUSTOS VARIÁVEIS CUSTOS FIXOS LUCRO

€ x

% 100 32

Anote aqui as suas dúvidas

€ 11.000,00 68

A fórmula do BEP = Custos fixos / % dos lucros x 100 = = 11.000/68 x 100 = 16.176,47 •

Vendas para o Break Even Point = € 16.176,47

•

Número de couverts para o Break Even Point = 16.176,47 / 28 = 577,73 Temos uma outra forma para chegar ao número de couverts para o BEP: BEP = Custos fixos / Average Check - Custo variável unitário = = € 11.000 / € 28 - (16.307/1.820) € 8,96 = € 19,04 = 577,73 Obrigado Chefe, tudo parece estar muito mais claro. Tenho um último pedido a fazer:

para o próximo ano, o meu marido e eu queremos deliciar os nossos clientes com a música de um guitarrista. Isto deverá custar € 2.500 por mês e pensamos em testar isso nos meses de maior fluxo. Quantos couverts a mais são necessários para cobrir esta despesa?

Simples! € 2.500 x 6 = € 15.000 (I) dividido 19,04 = 787,82 Terá de fazer 787,82 a mais durante os seis meses em que terá o guitarrista. São 131,30 couverts a mais por mês. Veja com José se vale realmente a pena! Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 35

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

PARETO E O PRINCÍPIO DO 80/20 NA RESTAURAÇÃO Quando existem muitos elementos com os seus valores avaliados por importância, o instrumento a utilizar é um diagrama feito pelo economista Vilfredo Pareto. Em 1897, ele demonstrou que poucas pessoas possuíam a maior parte das riquezas numa região italiana. O que, globalmente aplicado, quer dizer que 20% da população mundial possui 80% da riqueza mundial, sendo portanto considerada uma regra de parâmetros. Por analogia, em qualquer sistema são poucos os elementos relevantes que fazem a diferença no comportamento final de um sistema. Todos os outros apenas "fazem número" . O princípio é o mesmo da referida "lei 80/20", formulada por J. Juran: - Com 20% dos produtos produzidos numa empresa, realiza-se 80% da facturação; - 20% Dos componentes de um produto, constituem 80% do seu valor; - 20% Do tempo produz 80% dos resultados de um dia inteiro de trabalho. Usando o princípio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negócio. São possíveis outras variações: - 20% Dos clientes produz 80% da facturação; - 20% Dos vendedores procura 80% de novos clientes; - 20% Das pessoas fazem 80% do estabelecimento. Lembre-se então deste princípio: - 20% Do menu produz 80% da facturação; - Apenas 20% das causas provocam 80% dos problemas; Usando o princípio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negócio. No próximo capítulo, encontramos um instrumento perfeito para definir os seus best-sellers.

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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

O MENU ENGINEERING E A SUA ANÁLISE O menu do seu restaurante é o documento mais importante na venda dos seus pratos. Considere-o um VEÍCULO COMERCIAL E PROMOCIONAL. Muito do seu sucesso deve-se ao facto de como ele está redigido e gerido. A partir do menu, podemos perceber como a sua cozinha está a vender, analisar os pratos de maior sucesso e aqueles que contribuem, em maior número, para o lucro da sua gestão. Não creio estar a exagerar ao declarar que, através das páginas onde se descrevem os pratos, aprendemos muitas coisas e que constatamos erros em algumas das escolhas feitas. Daqui para a frente definiremos o seu estudo e a sua revisão com termos em inglês: Menu engineering Menu analysis Antes de continuar, gostaria de referir os problemas mais comuns em relação à falta de atenção no menu, criando situações desagradáveis na sua gestão, com consequentes perdas de negócio: - Oferta do menu pouco convidativa; - Design do menu pouco atraente; - Excesso de pratos no menu ou pratos colocados desordenadamente; - Monotonia na descrição dos pratos e com muito vocabulário; - Ausência de uma relação entre pratos com alto e baixo Food Cost; - Preços incorrectos dos pratos; - Ausência de um ajustamento dos preços de venda, em caso de subida do preço de compra; - Ausência de uma análise total periódica e revisão do menu ou de menu engineering; - Total ausência na catalogação dos pratos da casa (signature dishes) Vejamos os conteúdos essenciais de um menu: - Deve ser dividido em secções para facilitar a escolha por parte do cliente - entradas, sopas, pratos de massas, pratos de carne, pratos de peixe...; - Os seus pratos devem ser descritos claramente. Evite utilizar mais de duas linhas quando descreve um prato e todas as definições que podem desconcentrar ou tornar a leitura difícil por parte do cliente; - O preço de venda dos pratos individuais; - Eventualmente, o tempo de preparação dos pratos que têm uma maior duração na sua confecção; Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 37

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

- Detalhes e informações para transmitir ao cliente (ex. IV A e couvert incluído). Através do Menu Engineering podemos: - Posicionar os pratos tendo em conta a sua popularidade e contribuição nos lucros; - Ter um suporte válido sobre qual se pode basear para a compilação de futuros menus; - Definir os pratos com maior sucesso (Signature dishes - Pratos da casa). Para fazer isso precisamos dos seguintes elementos: - Número de pratos vendidos provenientes dos POS (Point of Sales); - Os respectivos Food Cost. As margens de lucro sem IVA. Food cost €5,10 Contribution margin (-VAT 12%)

Preço de venda €17,50 € 12,28

F.C.% 29,14%

Os três sistemas de Menu Engineering são: Smith & Kasavana - 1982 Baseado em: Popularidade e margem de lucro dos pratos individualmente. O sistema mais utilizado, sobretudo na restauração de alto nível gastronómico. Miller - 1980 Baseado em: Popularidade e % do Food Cost. Sistema indicado para o Fast Food e restauração de classe baixa. Pavesic - 1985 Baseado em: % do Food Cost e o total da margem de lucro dividido entre os pratos do menu. Sistema indicado para a restauração de nível médio ATENÇÃO: os três sistemas podem ser utilizados em conjunto, mas os resultados serão diferentes entre cada método. É importante ponderar sempre, e com muita atenção, sobre quais os parâmetros que deseja destacar mais na sua pesquisa. Cada um destes sistemas adopta um diagrama diferente. - Emília, vamos pôr isto em prática...

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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Smith & Kasavana Vamos procurar entender o significado deste diagrama: Existe um eixo sobre o qual avaliamos a popularidade dos nossos pratos, enquanto no outro analisamos a margem de lucro. A área é dividida em quatro partes denominadas: - Plowhorses (aqueles cavalos que nunca chegam entre os primeiros no final de uma corrida, em poucas palavras um rocim), onde estarão posicionados os pratos com: •

Alta popularidade (+)

•

Baixa margem de lucro (-)

- Stars: as estrelas, área destinada aos pratos que possuem: •

Alta popularidade (+)

•

Alta margem de lucro (+)

- Dogs: os cães (não gosto da raça canina!) os pratos com: •

Baixa popularidade (-)

•

Baixa margem de lucro (-)

- Puzzles: os "belos adormecidos", os pratos que são uma incógnita e que têm: •

Baixa popularidade (-)

•

Alta margem de lucro (+) Miller Neste caso, o diagrama permanece idêntico, mas existe um eixo sobre o qual

avaliamos a popularidade dos nossos pratos, enquanto no outro eixo está o Food Cost. A área divide-se em quatro partes denominadas: - Winners: Onde estarão posicionados os pratos com: •

Alta popularidade (+)

•

Baixo Food Cost (-)

- Marginal 1: área destinada aos pratos que tem: Alta popularidade (+) Alto Food Cost (+) - Marginal 2: área destinada aos pratos Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 39

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

que tem: •

Baixa popularidade (-)

•

Baixo Food Cost (-)

- Marginal 2: área destinada aos pratos que tem: •

Baixa popularidade (-)

•

Alto Food Cost (+) Pavesic O diagrama continua igual ao último, o que também se aplica na denominação dos

eixos. A área é dividida em quatro partes denominadas: - Prime: onde estão posicionados os pratos com: •

Alta popularidade (+)

•

Baixo Food Cost (-)

- Standard: área destinada aos pratos que têm: •

Alta popularidade (+)

•

Alto Food Cost (+)

- Sleepers: os pratos com: •

Baixa popularidade (-)

•

Baixo Food Cost (-)

- Problem: os pratos que tem: •

Baixa popularidade (-)

•

Alto Food Cost (+) Não falta nada, a não ser começar as provas... Atenção: o menu engineering deve ser aplicado numa secção à volta do seu

menu. As entradas, massas, carnes, peixes e outros, são analisadas individualmente. NÃO COLOQUE TODA A EMENTA NUM ÚNICO DIAGRAMA! Vamos colocar todos os elementos numa folha de cálculo. Vejamos então como estão as entradas no menu e, de seguida, coloquemos em prova as vendas de um período bem definido, normalmente um mês. As coisas começam a ficar interessantes! Ver tabela na página seguinte Agora, vamos analisar bem as diferentes colunas: Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 40

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

1. A quantidade vendida no período em questão, para o prato respectivo examinado 2. A % de venda por prato 3. O seu Food Cost 4. O seu preço de venda 5. A sua % de Food Cost 6. O Food Cost total para o prato examinado 7. A margem de lucro (contribution margin) (Preço de venda (-) Food Cost (-) I V A) 8. A margem de lucro total por prato (total contribution margin) 9. A receita bruta para cada prato (menu revenue) 1 2 3 Venda Menu mix Custo 99

1.2,30%

€3,80

€1.5,50

24,52%

€ 376,20

7 8 9 TOTAL CM Receita Menu CM €1.1,58 € 1.146,42 € 1.534,50

71

8,82%

€4,50

€1.6,00

28,1.3%

€ 319,50

€ 11,38

€ 807,98

€ 1.136,00

159

19,75%

€3,70

€ 16,50

22,42%

€ 588,30

€1.2,68

€ 2.016,12

€ 2.623,50

Paupiettes de sapateira

46

5,71%

€5,60

€ 19,50

28,72%

€ 257,60

€ 13,78

€ 633,88

€ 897,00

Terrina de foie gras

55

6,83%

€4,65

€ 19,00

24,47%

€ 255,75

€ 14,23

€ 782,65

€ 1.045,00

Cappesante

44

5,47%

€3,90

€ 17,50

22,29%

€ 171,60

€ 13,48

€ 593,12

€ 770,00

133

1.6,52%

€3,10

€1.5,00

20,67%

€ 412,30

€1.1,78

€ 1.566,74

€ 1.995,00

Parmigiana de beringela

67

8,32%

€3,50

€ 14,50

24,14%

€ 234,50

€ 10,88

€ 728,96

€ 971,50

Salada de peixe

36

4,47%

€5,90

€ 17,80

33,15%

€ 212,40

€ 11,78

€ 424,08

€ 640,80

95

11,80%

€3,50

€ 15,80

22,15%

€ 332,50

€ 12,18

805

100,00%

Prato Pontas de espargos Mil folhas de presunto Carpaccio

Salada caprese

Sardinhas recheadas Total

4 5 6 Preço Food Cost Menu Cost

€ 3.160,65

€ 1.157,10

€ 1.501,00

€ 9.857,05

€ 13.114,30

De seguida, aplicamos os três sistemas para ver o resultado.

Kasawana & Smith - Dividimos o número total de pratos vendidos pela quantidade de entradas no menu. Aplicamos o princípio de Pareto, tendo em conta os 80% da média de popularidade dos pratos. O resultado

obtido

é

a

MÉDIA

DE

POPULARIDADE das entradas. 805/10 = 80,5 80,5 x 80% = 64,4 - Agora procuramos o total da coluna #8 e dividimo-lo pelo total dos pratos vendidos. O resultado obtido é a MÉDIA DAS MARGENS DE LUCRO dos pratos vendidos. € 9.857,05 / 805 = € 12, 24 Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 41

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

- Não falta nada a não ser comparar as médias com os dados que temos. Desta forma, teremos: Prato

# Venda Popularidade

Margem de contribuição

Margem média de contribuição

Pontas de espargos

99

+

11,58

Mil folhas de presunto

71

+

11,38

-

Carpaccio

159

+

12,68

+

Paupiettes de sapateira

46

-

13,78

Terrina de fole gras

55

-

14,23

Resultado (+-)

plowhorse plowhorse

+

(+-) (++ ) (-+)

+

(-+)

puzzle

Star puzzle

Cappesante

44

-

13,48

+

(-+)

puzzle

Salada caprese

133

+

11,78

-

(+-)

plowhorse

Parmigiana de beringela

67

+

10,88

-

(+-)

plowhorse

Salada de peixe

36

11,78

-

(--)

Dog

Sardinhas recheadas

95

12,18

-

(+-)

plowhorse

Médias de comparação:

64,4

+

12,24

Com uma folha de cálculo podemos criar um gráfico que com uma imagem clara de como estão posicionados os nossos pratos sobre um diagrama. Este diagrama vai ajudar na maior parte das decisões em relação aos pratos. Mais à frente, vamos ver quais as estratégias a utilizar e as possíveis soluções, para fazer com que a maior parte dos pratos entre no quadrado das STARS.

Jack Miller - Neste caso, também procuramos o número total dos pratos vendidos e dividimo-lo pelo número de entradas existentes no menu. Aplica-se então o princípio de Pareto, colocando a questão dos 80% da média de popularidade dos pratos. O resultado obtido é a MÉDIA DE POPULARIDADE das entradas. 805/10 = 80,5 80,5 x 80% = 64,4 - De seguida, o total da coluna # 6 (custo total do menu) é dividido pelo total da coluna # 9 (receita total do menu). O resultado obtido é a MÉDIA DO FOOD COST em %. € 3.160,65 / € 13.114,30 x 100 = 24,10% Só falta comparar as médias com os dados que possuímos, obtendo:

Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 42

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004 Prato

# Vendo Popularidade Food Cost

Média Food Cost

Resultado

Pontas de espargos

99

+

24,52 %

+

(++)

Marginal 1

Mil folhas de presunto

71

+

28,13 %

+

(++)

Marginal 1

Carpaccio

159

+

22,42 %

-

(+-)

Wlnner

Paupiettes de sapateira

46

-

28,72 %

+

(-+)

Loser

Terrina de foie gras

55

-

24,47 %

+

(-+)

Loser

Cappesante

44

-

22,29 %

(- -)

Marginal 2

Salada caprese

133

+

20,67 %

-

(+-)

Wlnner

Parmigiana de beringela

67

+

Marginal 1

Salada de peixe

36

Sardinhas recheadas

95

Médias de comparação:

64,4

+

24,14 %

+

(++)

33,15 %

+

(-+)

Loser

22,15 %

-

(+-)

Winner

24,10 %

Pavesic Vamos agora ver o sistema de Pavesic,

que

apresenta

parâmetros

completamente diferentes... - O total da coluna #8 (margem de contribuição total) é dividido pelo total da coluna #9 (total receita do menu). O resultado obtido é a MÉDIA DO FOOD COST em %. € 3.160,65 / € 13.114,30 x 100 = 24,10% - Divide-se o total da coluna #8 (margem de contribuição total) pelo número de entradas, que são 10. O resultado obtido é a margem de lucro, que é dividido pelos pratos do menu. € 9.857,05 /10 = 985,71 Prato

Food Cost Média Food Cost TOTAL CM

Pontas de espargos

24,52 %

+

€ 1.146,42

Mil folhas de presunto

28,13 %

+

€ 807,98

Carpaccio

22,42 %

Paupiettes de sapateira

28,72 %

Terrina de foie gras

24,47 %

Cappesante

22,29 %

Salada caprese

20,67 %

€ 1.566,74

Parmigiana de beringela

24,14 %

+

Salada de peixe

33,15 %

+

€ 424,08

Sardinhas recheadas

22,15 %

€ 1.157,10

Médias de comparação:

24,10 %

€ 985,71

Média +

Resultado (++)

Standard

(+-)

Problem

€ 2.016,12

+

(-+)

Prime

+

- € 633,88

-

(+-)

Problem

+

€ 782,65

(+-)

Problem

€ 593,12

(--)

S/eeper

(-+)

Prime

(+-)

Problem

-

(+-)

Problem

+

(-+)

Prime

+

€ 728,96

Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 43

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Depois de tudo isto, podemos comparar os resultados: Prato

Kasawana & Smith

Miller

Pavesic

plowhorse

Marginal 1

Standard

plowhorse

Marginal 1

Problem

star

Winner

Prime

puzz/e

Loser

Problem

puzz/e

Loser

Problem

Cappesante

puzz/e

Marginal 2

S/eeper

Salada caprese Parmigiana de beringela Salada de peixe Sardinhas recheadas

plowhorse

Winner

Prime

plowhorse

Marginal 1

Problem

dog

Loser

Problem

plowhorse

Winner

Prime

Pontas de espargos Mil folhas de presunto Carpaccio Paupiettes de sapateira Terrina de foie gras

Antes de tomar alguma decisão, recordemos que os dados obtidos são interpretados e analisados. Se analisamos os gráficos, as linhas que demarcam as áreas ajudam bastante a interpretação desta análise do menu. Existem alguns pratos que se distanciam um pouco da área de maior problema. Será necessário apenas rever alguns detalhes e aplicar a estratégia condizente. Vamos então ver como resolvemos esta questão.

Menu engineering: quais as estratégias? Como gerir os STARS / WINNERS / PRIME? Estes são, sem dúvida, os pratos fortes da carta (signature dishes). - Coloque-os em evidência no menu. - São pratos cujo preço pode ser aumentado, testando assim a sua elasticidade de venda. Por vezes são pratos que os clientes pedem sem ver sequer o preço. - Mantenha a sua alta qualidade. As suas porções devem ser iguais, pois os clientes vêm de propósito ao seu estabelecimento só para as comer! - Controle sempre a sua apresentação e mantenha o seu elevado padrão, pois são eles que lhe dão os lucros mais altos. Trate-os bem! - Promova-os sem ter receio e sugira-os aos seus clientes. Como gerir os PUZZLES / MARGINAIS 2 / SLEEPERS? De que forma podemos aumentar as vendas? São os pratos preferidos dos directores: produzem volume de negócio. - Experimente colocá-los em evidência no menu. - Sugira-os aos seus clientes e faça promoções internas. Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 44

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

- Baixe os seus preços para facilitar a sua venda. - Aumente as porções e melhore a sua qualidade. - Mude as suas descrições no menu: às vezes uma descrição diferente facilita a venda. - Vale a pena tentar incentivar a venda: discuta com os seus empregados de mesa, pois facturam bem mas vendem-se pouco. Como gerir os PLOWHORSES / MARGINAIS 1 / STANDARDS? São aqueles que atraem os clientes mais sensíveis ao preço. Vendem bem, mas rendem pouco. - Experimente aumentar o preço, dado que por vezes são suficientemente flexíveis a ponto de permitir que passem para STARS/PRIME. - Talvez seja necessário rever os seus custos. Corrija as suas receitas e porções. Experimente comprar mais e melhor, num bom mercado. Pode ser que apenas seja necessário retirar um ingrediente caro. - Mantenha-os no menu, mas posicione-os de modo diferente, pode ser que não estejam bem localizados. - Se a sua preparação exige mais mão-de-obra, existe apenas uma solução: tire-os imediatamente do menu! Como gerir os DOGS / LOSERS? Muito simples, tire-os do menu! Não espere muito tempo para fazer isso, pois são eles que aumentam os custos e não trazem nenhum retorno.

EFICIÊNCIA DA GESTÃO DE UM RESTUARANTE: O REVPASH Saber gerir um restaurante e a sua cozinha não é nada fácil. Até agora vimos como podemos conter os custos, geri-los e agir de modo a que o cliente pague o preço justo pelo prato. Analisemos também o menu e tentemos perceber como iremos conseguir o máximo de lucro possível. Mas isso não basta. Devemos também ser eficientes quando chegam clientes e devemos saber gerir o fluxo deles. O restaurante não é uma empresa comercial fácil de gerir. Como não pode ser transportada, gerir a sua capacidade máxima pode ser uma tarefa difícil, sobretudo em determinados períodos do ano ou em determinados horários do dia. É necessário encontrar um equilíbrio

entre:

- Capacidade máxima disponível e capacidade optimizada de ocupação; - Satisfação do cliente, produtividade do pessoal e rentabilidade; - Couverts disponíveis e capacidade de produção da cozinha.

Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 45

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Gerir bem significa: - Identificar os períodos mais críticos na produção dos seus alimentos; - Organizar correctamente as compras das matérias-primas; - Fazer com que a qualidade do serviço seja uma constante; - Suprimir os tempos mortos e os desperdícios entre uma preparação e outra. Como é que podemos melhorar o relacionamento entre a procura e a oferta, com base na nossa capacidade? Se a procura é muito alta devemos: - Comunicar aos clientes os dias com maior fluxo e o horário de abertura; - Oferecer incentivos para serem utilizados nos períodos de menos fluxo; - Recarga a preço inteiro. Se a procura é muito baixa: - Modificar o horário de abertura; - Oferecer descontos ou fazer promoções especiais; - Modificar o serviço, encontrando novos segmentos de mercado. Por exemplo, um serviço mais rápido durante o almoço, com buffet, para que a refeição seja mais rápida. Como podemos flexibilizar a capacidade do nosso restaurante no que diz respeito à procura? Se a procura é alta: - Procurar empregados em part-time (extras); - Prolongar o tempo de produção, melhorar as infra-estruturas e os materiais; - Criar sinergias entre o pessoal. Se a procura é baixa: - Planificar as férias; - Realizar a manutenção da estrutura; - Realizar acções de formação para o pessoal; - Rever o organograma do seu pessoal. Como podemos gerir da melhor forma a chegada dos clientes e a sua espera na mesa? Sabemos que a cozinha pode encontrar agora uma ajuda. Um recurso válido na gestão da entrada dos seus clientes no restaurante pode passar pela introdução de uma política de reserva (booking), que permita optimizar os horários de maior e menor fluxo. Se isto não for possível, porque se encontra num período de maior fluxo ou os Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 46

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

negócios vão de vento em popa e são muitos os clientes que querem comer no seu estabelecimento, poderá sempre dissimular a espera da mesa com: - Encontrar diversões para os clientes: a espera sem fazer nada é sempre mais demorada. - Mostre o menu e efectue o pedido quando está no bar, enquanto os clientes estão à espera e a tomar aperitivos. - A ânsia provoca uma espera enervante, informe o cliente sobre o tempo de espera. - Faça da espera algo confortável. - Lembre-se que se o nível do serviço e da cozinha, as longas esperas são mais bem aceites. Não pode resolver os problemas relacionados com a gestão do restaurante se: - Não definir as várias secções do seu restaurante e os seus tempos de produção; - Não calcular a capacidade de cada secção; - Não calcular o nível ideal de uso/capacidade; - Não enfrentar o actual uso com o nível ideal de uso/capacidade; - Não acreditar nos padrões de eficiência e produtividade dos seus empregados; - Não calcular o tempo médio de serviço, da chegada do cliente até a sua saída (Average Service Cycle). O método do LEGO Podemos aprender a gerir as reservas do nosso restaurante através de um método muito simpático e eficaz. Se a Emília experimentar com os Legos da Ana Paula, pode perceber como pode ser difícil gerir de maneira eficaz as reservas e as chegadas dos clientes. Vamos fazer uma prova... Precisamos de: - Algumas peças da Lego - Uma base da Lego - E um dado... Agora, pense que a base é o chão e, por cima, coloque as peças da Lego o mais semelhante possível com a disposição das mesas que estão no restaurante. Eles vão representar as SUAS mesas no SEU

restaurante. Terá então mesas para duas, três,

quatro pessoas... Muito bem! Agora jogamos com o dado e vamos pensar que cada jogada representa um Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 47

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

telefonema para um hipotético pedido de reserva. Nunca sabemos o que está para acontecer. Por vezes, as reservas chegam sem uma ordem precisa e o dado é um exemplo válido da casualidade que acontece no dia-a-dia do nosso trabalho. Um, dois... Muito bem, agora coloque uma peça de cor diferente em cima de uma "mesa" e comece a ver como pode gerir as reservas... Fica interessante, não acha? Continue até chegar ao máximo da capacidade do "seu hipotético restaurante". Verá que ele nem sempre se esgota completamente. Teremos mesas de 6, que terão só 4 pessoas e mesas de 4 só com duas... Que fazemos? Este sistema pode ajudar para saber como "dar uma volta" nas reservas. Acredite, o sistema parece simples, mas desperta os sentidos. Tudo pode ser medido! No mundo dos negócios, tudo se mede, só deste modo podemos saber onde intervir. Em particular, o revenue (Receita) terá de ser sempre monitorizado, tendo como base parâmetros bem específicos e ligados à tarefa em questão. Existem alguns exemplos: •

O RevPAR (Revenue per Available Room) nos Hotéis,

•

O RPSM (Revenue per Seat Mile) nas companhias aéreas,

•

O Revenue per Available Cabin nos cruzeiros. Nos restaurantes, podemos utilizar um parâmetro específico e bem definido:

RevPASH (Revenue per Available Seat Hour) Este sistema permite-nos saber o volume de negócios do nosso restaurante, tendo como ponto de referência: •

O número de couverts disponíveis,

•

A hora de abertura, Deve ter-se em consideração os horários de abertura do restaurante ao público, não

incluindo o tempo de duração da preparação da cozinha ou do mise-en-place do serviço, •

Tempo médio do ciclo de serviços.

Inclui os períodos de recepção do cliente e a limpeza completa da mesa. Vamos agora dar um exemplo de cálculo da capacidade máxima de um restaurante, Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 48

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

baseado nos seguintes dados: - 70 Couverts, - 4 Horas de abertura, - Tempo médio do ciclo de serviço: 60 minutos, A sua capacidade máxima será calculada: 70 Couverts x 240 minutos / 60 minutos = 280 couverts em capacidade máxima Se o tempo médio do ciclo de serviço aumenta em 90 minutos, obteremos: 70 Couverts x 240 minutos / 90 minutos = 186 couverts em capacidade máxima A fórmula é definida da seguinte maneira: Número de couverts disponíveis x horas de serviço Capacidade máxima de couverts = ? Dividido pelo tempo médio do ciclo de serviço Podemos também estabelecer uma relação da capacidade do restaurante. Vejamos agora o exemplo de um restaurante com: 70 Couverts disponíveis, Uma média de 50 couverts nas 4 horas de abertura, E uma capacidade máxima de 186 couverts. A sua relação de capacidade será calculada: 50/186 x 100 = 26,88% Relação de capacidade do restaurante = Número actual de couverts / Capacidade máxima de couverts x 100 Como calculamos o RevPASH? Restaurante com 55 couverts Aberto 5,5 horas por dia Receita Diária: € 9.500,00 RevPASH = Daily Revenue / (capacidade do restaurante x horas de serviço) 9500/(55 x 5,5) 302,50 = € 31,40 Agora, vamos calcular o RevPASH de um restaurante, tendo por base os seguintes elementos: Restaurante de nível médio/alto com 55 couverts Tempo médio do ciclo de serviço: 70 minutos Horário de abertura: 12:30 - 15:00/19:30 - 22:30 horas) Average Check € 35,60 Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 49

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Calculemos a sua capacidade máxima de couverts. Calculemos o seu RevPASH, baseado na sua capacidade máxima. Imaginemos que o tempo médio do ciclo de serviço é reduzido em 65 minutos, qual será então o novo RevPASH? Capacidade máxima de couverts: 55 Couverts x 330 minutos / 70 = 259,29 RevPASH 259,29 x € 35,60 = 9230,72 9230,72/55 x 5,5 (302,50)= € 30,51 RevPASH com 65 minutos: 55 Couverts x 330 minutos /65 = 279,23 279,23 x € 35,60 = 9940, 59 9940,59/55 x 5,5 (302,50) = € 32,86 Isto faz-nos perceber o impacto que uma redução do tempo no ciclo de serviços pode ter sobre o nosso lucro. O que pensa disto Emília? Não vale a pena servir os nossos clientes um pouco mais depressa?

CONSIDERAÇÕES FINAIS 8%

16%

Cara Emília, Chegamos, finalmente, ao fim do caminho que nos levou a uma pesquisa sobre o Food Cost. Encontrámos muitas respostas às suas perguntas e fico feliz que vocês possam encontrar as soluções correctas na gestão do restaurante. O seu nome é já um programa e garanto-lhe que este vai dar muito que pensar. Aqui vai ele... Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 50

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

AS CHAVES DO SUCESSO Pode confirmar no gráfico os resultados de uma pesquisa recente onde são apontadas as causas de maior interesse por parte dos clientes, as percentagem do que pode definir as chaves do sucesso de um restaurante. Como se pode ver, uma parte da pesquisa é focalizada no preço e em como praticá-lo da maneira mais correcta, contando 8% para o seu sucesso. Nos últimos capítulos, dedicamos uma grande parte ao menu e à sua construção, como escolher os pratos vencedores e como tirar o máximo lucro destes. No total, representa 10% do seu sucesso profissional. Ou seja, passámos todo este tempo juntos para discutir apenas 18% dos factores potenciais que podem determinar a sua permanência no mercado da restauração. Não lhe parece pouco? Responderei imediatamente que sim, se não tiver experiência para avaliar o gráfico com maior cuidado. A cozinha e o serviço representam cerca de metade das suas preocupações reais. Talvez não se veja isso directamente, se calhar nem deveríamos tê-lo feito neste lugar. É certo que nos defrontamos com temas que condicionam as suas qualidades e a sua gestão. Uma cozinha com alto Food Cost tem uma vida curta, da mesma maneira que não existe uma boa cozinha sem um bom serviço e vice-versa. O restaurante é uma vida de simbiose, como aquela do fungo com o carvalho, onde nada é deixado ao acaso. Os cozinheiros com os empregados de mesa, o Chefe com o Director, e o elemento mais importante de toda a cadeia: o cliente, pelo qual existimos e trabalhamos. Lembre-se de que o cliente é quem determina a sua cozinha, é ele que a deve apreciar e promovê-lo. Nunca deve cozinhar para você mesma, cozinhe para o cliente. Quando se cria um prato, pense nos clientes e na possibilidade de os vender, não o crie para si mesma ou para seu prazer e gosto pessoal. Não se fazem bons negócios com benevolência, tenha isto sempre em mente. É preciso ouvir todos os bons conselhos e evite irritar-se por causa de uma reclamação. Lembre-se que, de tudo e de todos, se pode aprender um pouco. Quero que saiba que considero os meus erros como as minhas grandes aprendizagens, visto que foi com eles que aprendi a arte da boa cozinha e também da gestão na cozinha. O Food Cost passa por muitas partes, inclusivamente pela modéstia que devemos ter para aprender algo de novo. Não me falta nada a não ser deixá-lo com os seus fornos e com uma das minhas frases preferidas: O conhecimento é só uma asa do pássaro, a acção é a outra. Ambas são necessárias para levantar voo. - Provérbio chinês Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 51

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Coloque em prática o seu conhecimento! Bom trabalho e um bom Food Cost!

EPÍLOGO Esta história acaba aqui e deixa-nos com uma grande dúvida sobre os futuros resultados da Emília e o seu marido no restaurante. Terão eles aprendido a gerir o seu Food Cost? Esta é uma pergunta que eu também gostaria de fazer a si leitor. Faço-a desejando os meus mais sinceros votos de sucesso na gestão da cozinha, independentemente do tamanho ou do conceito de restauração em que está envolvido. Por traz desta história da Emília há um bocado de vida real ao qual tenho dedicado uma boa parte destes últimos anos. Na pesquisa sobre estes dilemas, tenho de agradecer ao Dott. Natale Rusconi, Director Geral do Hotel Cipriani em Veneza, que antes de me deixar embarcar na minha aventura portuguesa, aconselhou-me a rever os custos dos meus pratos. Foi uma das muitas importantes lições que recebi deste grande homem. No curso dos anos seguintes, a sorte quis que reencontrasse o Sr. Sandro Fabris, um Director Geral com um grande passado na área de Food & Beverage. Passamos muitas horas juntos e praticamos na nossa realidade do dia-a-dia, todas as possíveis soluções para prevenir um perigoso Food Cost. Quero também dizer que o Sr. Fabris, tem trabalhado ultimamente num sistema de menu engineering, onde vai unir todos os sistemas que aqui abordei e aos quais acrescenta também uma formula de calculo do custo da mão de obra (labour cost) por cada prato na ementa. Avalia ainda a intensidade da carga de trabalho que eles podem ter (work load intensity). Acho que esta nova visão poderá acrescentar muito valor e ter um futura muito importante na visão global de gestão da área F&B, ajudando cada vez mais ao objectivo de controlar mais e melhor os custos das nossas cozinhas.

Na realização de "Emília e o Food Cost" usei como pesquisa e ponto de referência os estudos que fiz para os cursos que frequentei na Cornell University em Ithaca e na escola de Hotelaria de Lausanne em Suiça. Mais precisamente: Food Service Management com o Prof. Stephen A. Mutkoski. Revenue in Food & Beverage com a Profª Sheryl Kimes, Balancing Profit maximization with Cost Control com o Prof. Alain Najar.

Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 52

Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Não deixei também de consultar os seguintes livros: 1. DAVlD V. PA VESIC Restaurant Cost Control Prentice Hall ISBNO-13-747999-9 2. JACK D. NINEMElR Planning and Control for F&B Operations Educational lnstitute American Hotel & Lodging Association ISBNO-86612-231-1 3. KASAVANA E SMITH Menu Engineering A Pratical Guide In Menu Analysis Hospitality Pubblications, Inc. ISBN 0-932235-06-9 4. PAUL J. MCVETY-BRADLEY J. WARE- CLAUDETTE LÉVESQUE FundamentaIs af Menu Planning 2nd Edition John Wiley and Sons, Inc ISBN 0-477 -36947-0 5. MICHAEL BARKETTE The Chef Manager Prentice Hall, ISBN 0-73-754972-7

Aproveito ainda para agradecer ao Fabrício Marques, sem o seu trabalho de tradução “Emília e o Food Cost" nunca teria aparecido em Portugal e claro aos meus amigos das Edições do Gosto, Humberto Mouco, Rita Cupido, Lisete Oliveira, Inês Pereira, Cristina Correia, Mónica Musoni e Paulo Amado. Acho que me lembrei de todos.... Agora está em cada um de vocês aproveitar do exemplo de Emília para melhorar nesta área importantíssima e melhorar os vossos resultados; este é só o início do conhecimento neste campo. Até breve, a Emília promete voltar. Obrigado Emília e Ciao a todos! Inscreva-se para ter notícias da Emília ou envie os seus comentários, sugestões, críticas e carinhos par.> [email protected]

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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Franco Luise

Franco Luise nasce em Itália onde inicia a sua actividade profissional aos 16 anos. Até ao ano de 1984 permanece em Itália, prestando funções em diversos hotéis. De 1984 a 1988 a sua experiência enriquece-se nos reconhecidos hotéis Suvretta House em St. Moritz e no Park Hotel, bem como no Palace Hotel, em Gstaad, na Suiça. Em 1989 volta ao seu país de origem, e aumenta a sua experiência no Hotel Villa San Michele. De 1990 a 1995, regressa à Suiça e passa pelos Estados Unidos da América. A Itália surge de novo com o excitante hotel do Grupo Orient Express, Hotel Cipriani, havendo uma ligeira passagem pelo Hotel Reid's na Madeira. Em 1999 assume um compromisso que lhe muda a vida, no Lapa Palace Hotel em Lisboa, aprofunda o seu relacionamento com Portugal à medida que chefia o Ristorant Hotel Cipriani. No decurso desta estadia em Lisboa continua a investir na sua formação e passa pela Suiça e pelos Estados Unidos da América. Desse investimento nasce Emília e o Food Cost, o segundo livro do autor de Fuoco, Amore e Fornelli (editado apenas em Itália). Com a Emília promete voltar mais tarde para continuar a passar uma mensagem técnica sem deixar de lado o seu característico sentido de humor.

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Franco Luise, Emília e o Food Cost, Edições do Gosto, Lisboa, 2004

Comentários dos Profissionais "É importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gestão da cozinha e não o de um actor na cozinha." Helmut Ziebell, Chefe de Cozinha, Júri Honorário do Concurso Chefe Cozinheiro do Ano.

"Só é útil o conhecimento que verdadeiramente nos torna melhores. E, melhores ficarão todos aqueles que, da leitura de Emília e o Food Cost, souberem colher o que de mais útil a mesma pode dar: os efectivos princípios que fundamentam a arte da gestão numa Cozinha". Hugo Ferraz, Consultor Formador - Área da Gestão de Empresas Coordenador - Departamento Formação Empresarial Escola Profissional de Ourém

"Uma obra essencial para a resolução dos problemas de rentabilização das unidades de restauração. Com um discurso directo, livre e aglutinador, o autor e "Emília", levam-nos a conhecer e a resolver problemas com processos simples e cativantes com uma leitura rápida e compreensível". Delfim Soares, Monitor Chefe de Cozinha do Núcleo Escolar de Santa Maria da Feira do INFTUR

"Livro de fácil leitura, com boa estrutura técnica e realça a importância do Food Cost no sucesso da restauração" Paulo Bertão, Director de Food & Beverage do Casino Estoril, Professor da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril

"Esta abordagem descontraída, não é por isso menos técnica. Consegue sim, de um modo mais sério, pôr-nos a pensar sobre o dia a dia da profissão de quem está relacionado de algum modo com a gestão de uma cozinha ou pastelaria." Paulo Amado, Editor, Edições do Gosto Director da INTER MAGAZINE - Revista Profissional de Hotelaria e Restauração

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