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A FONDO ¿Ti ¿T ien ene e pr p ro b lem as en co com m u n icar la es e strat ateg eg ia a la o rg an ani izació n ? ¿T ¿Ti ien ene e su o rg an ani izació n u n a g estió n d em asiad ado o cen cent trad ada a en en el co cor rto p lazo? ¿C ¿ C ar arece ece su su o rg an ani izac zaci ió n d e un u n m o d elo d e g est esti ió n lig ad o a la estrateg ategi ia?

Eayudando l Ba laaimplantar n ce d Sco r e ca r d : la estrategia

ert to Fern Fern án ánd d ez A lb er Pro feso Pro esor r A d ju n to d el IES ESE E en el D epar epart tam ent ento o de de C on tab abi ilida dad d y C o n tro l A Fer Ferna nand nd ez@ ies ese. e.ed edu u

RESUMEN DEL ARTÍCULO Elau aut to r an anal aliza lo s elem en ent to s q u e deb d eben en con conf form ar u n Balanced Scorecard par para a que qu e pueda pu eda ser ser un m od odel elo de de p lan ani ifica caci ció n y gesti gestió n q u e perm p erm ita al alin ea ear r a la o rg an ani izació n con co n su estrategia. A co con n tin u ació n exp e xpo one las claves para p ara un un a im p lan ant tació n exito sa basad b asada a en en exper exp eri ien enci cias de b ue uen n as y no tan b u en enas as im p lan ant tacion es. Es clave ten ener er un m o d elo sim ple y qu q ue pr p rio rice lo im po rtan ant te, u n len eng g u aje com co m ú n, u n eq equ u ip o líd er al m áxim o nivelqu e em pu je elpr proyect oyecto, o, un equ ipo de trab abaj ajo ad adecuad ecuado, o, un una a bue b uena na com un uni icación y la p articip ació n d e di d iferen erent tes pers perso o n as de d e la or o rg an ani izació n . Por Po r ú ltim o , se da respu espuest esta a alg u n as dud du d as qu e suel sue len p lan ant tea ear rse en lo s pro pro cesos de d e im p lan ant tación .

E X E C U T I V E S U M M A RY   Th e au th or anal The ana lyzes th e elem en ent ts th at m u st b e in clu d ed in a B alan anced ced Sco Scor recard if it is to b eco ecom m e a p lan ann n in g and m anag em ent m od elthat allow s on e to to align bo th o rg an ani izat zati io n an and d str strategy. H e go g o es on to exp expl lain the ke key y to successfu lim p lem en ent tatio n , b ased o n h is exper expe rien ence ce of goo d an and d no t so g oo d pr precede ecedents nts. Th The e key is to ha have ve a sim p le m o d el th at prio ritizes th th e im p o rtan ant t elem en ent ts, w ith a com m on lan angu gu ag age, e, a lead eadi ing team dr dri iving the p ro ject at th e h ig h est leve evel l, th e ap a p p ro p riate w o rkforce, g o o d com m u n icat cati io n s and an d th e p ar art ticip at ati io n o f d iffer eren ent t m em b er ers s of o f th e o rg an ani izat zati io n . Fin ally he h e o ffers resp espo o n se to to som e freq equ u en ent tly asked q u estio n s th at arise d u ring p ro cesses of im p lem en ent tat ati io n .

 

A FONDO

E

l Balanced Scorecard  –tam b ién llam ad o C u adro de M ando an do In tegral egral–ha desper d espert tad ado o gran in terés en tre d irect ectivo s y em e m p resario s, hasta el p u n to q u e se se con sid er era a com o u n o d e los m ás im p o rtant an tes m o d elo s d e p lani an ificació n y gesge stió n d e lo s ú ltim o s año s. ¿P o r q u é? In d ep en d ien tem ente ente del hech o d e qu e los m od elos elos de p lan ani ificació n y g estió n d e em e m p resas sean sean m ás o m eno s pop po p ulares ares en d eter erm m inados nad os m om entos, entos, lo cierto es qu q u e el e l B alanced alanced Scor Scor ecard  car d co con n trib u ye a la resol resolu u ció n d e p ro b lem as qu e ti tien en n u estras em p resas y p reocu eo cup p an a n u estro s dir directivos. vo s.

El Balanced Scorecard  es un m od elo d e ges gestió n q u e tr trad u ce la est e strat ateg egi ia en e n o b jetivo s relaci acio n ado ad o s, m edi ed id o s a través de d e in in d icado cad o res y li ligad o s a un u n o s p lan anes es de acció n q u e p erm erm iten alin ear el com p ort ortam ient en to de los m iem bros bros de la organ organi izació n . A través de u n sistem a coh co h er eren ent te d e elem en ent to s – co com m o lo s m ap as estratég atégi icos, co s, la a asi sig n ació n d e recu rsos y la eval ev alu ació n d el d esem p eñ o – , el C u ad ro d e Mno an and tegral egreald ayud ayu d a dinad a nad en garzar gar rd m oalImn ente ent escoor escoordi aszar en pniezas uestras organi organ izacio n es, p ar ara a adecu ad ecu ar el co com mElBalanced Scorecard  p o rtam ien to d e las las p erson erson as a la p u ed ede, e, a travé avés s de la estrateg ateg ia em p resar esa rial. al. relació n co coh h eren erent te ent en tre sus elem en ent to s, P o d ríam o s decir q u e el e l Balanced Scoresim p lifica car r la g est sti ió n , card n o s pr pro p o rcio n a un u na “ fo to grafí afía”q u e p rio riza zar r lo im p o rtan te no s p erm erm ite exam inar cóm o es est tam os acoacoy prom prom over el m etiend en d o h o y nu n u estra estrateg egi ia a m edi ed io y ap ren d izaje en e n la largo p laz azo o . P ara en e n fo ca car r esa “ fo to grafía” o rg an izació n p revi ev iam en ent te, es ne necesar cesari io co n cr cret etar n u estra vi visió n d el n eg ego o cio en o b jet eti ivo s estrat até égi gico co s rel relaci acio o n ad o s en tre sí seg segú ú n d iferen tes p ersp ersp ecti ectiva vas. s. C o n este ejercicio se con co n sigu e h acer ace r

q u e la est e strateg egi ia sea m ás ent en ten d ib le y, y , p o r tan ant to , m ás fácilm en ent te com co m u n icabl cab le. E se esf esfu er erzo zo tam tam b ién n o s per pe rm ite or o rgan izar to d o s lo s elem en ent to s de ge gesstió n d e la em p resa en to rn o a sus verd verd aderos ad eros ob ob jetivos. A p esar de sus vi virtu d es, el B alance alanced d Scor Scor ecard  car d  to d avía avía es un gran gran d escon o cid o , n o só lo p ara ara o rga gan n izacio n es qu q u e se p lan ant tean im p lan ant tar arl lo , sin o tam b ién p ara ara ot o tras q u e están ya in m ers ersas en p ro cesos de im p lant an tació n . La T Tab abl la 1 m u estra ejem p lo s de co n cep cio n es lim itad as del m o d el elo o y altern ernat ati iva vas s para p ara sacar sacarle m ás p artid o . ¿E ¿Es s út ú til el Balanced Scorecard p ara ara m i o rgan ga n izació zaci ó n ? E l lecto ecto r m e p erm itirá q u e p lan tee la n ecesid ad d e ad o p tar el Balanced Scorecard  an ant tes de an alizarl zarlo p o rm en o rizadam en te. E n m i op ini nión ón , antes antes de as asum um ir un nu evo m od elo d e gestió n es cl clav ave e en ten d er las razo razon n es q u e ju stifican el e l cam bio. bio. N o en vano, van o, el Balanced Scorecard es un p ro yecto q u e va a req equ u eri erir tiem p o y rec ecu u rso sos s de la or o rgan izaci zació n y, p o r tan to , sól sólo es r eco mse entr dat ab abl e esi se best u tb ili ad ad. caso ald de cam iarimpao rsu cam id ar ar. . . E n n in gú n La u tilid ad d el B alance alanced d Scor Scor ecard car d no depende d el tip o d e em p resa, sin o d e lo s probl prob lem as a lo s q u e se en enf frent en ta. E l C u adr ad ro d e M and an d o In tegr eg ral se ha im p lantado antado en em p resas esas gr grand and es y pequ p equ eñas, en secto res r reg egu u lado ad o s y n o reg egu u lado ad o s, en o rgan ga n izacio n es con y sin án á n im o d e lu cro cro , así com o en en em p resas con alta ren ren tab abi ilid ad y co con n p érdid as. E l cam b io d ep en end d e d e n u estro grad grado o d e satisfacció n con el actu al m o d elo de gestión y con co n la com p ren sió n d e la estrategi eg ia de d e la em p resa q qu ue d em u estran las pe per rsonas son as de n u estra or o rgan izació n . A l ap licar carlo , a t tr ravé av és de de la la relac aci ió n co coh h eren te en e n tre

Tab Tabl la 1

enfoques enf oques lili mi tad tados os

del Bala B alanced nced Scorecard 

Enfoque limitado

Enfoque adecuado

C o n ju n to d e in d icado cad o res fin an anci ciero ero s y n o fin an ciero s

C on jun to cohe co her ren ent te de el e lem en ent tos que qu e conect con ectan las accio n es con co n la est estr rategi ateg ia

Sistem a d e g esti estió n p ara el con co n tro ld e la o rg an izació n p o r pa par rte d e la alta d irecció n

Sistem a d de ea ayu yud d a a la p lan ani ificació n y g gest esti ió n q u e facilita la co com m u n icació n y p pr ro p o rcio n a m ejo r in fo rm ació n a to d o s lo s n ni iveles

 software re. C en ent trad ado o en el uso de la h err erram ient en ta d e softwa  software re q u e en el con teni Se pi p ien ens sa m ás en el softwa en id o Enf En foem cad cado oe en nyloen s cam b iospensac en la ieval desem des peño la com pensaci ón u ació n d el

32 IE IES SE • REVISTA STA DE A NTIG UO S ALUM NO S,m arzo de 2001

 software es un m edio, C ent en trad ado oe en ne el lco con n ten eni id o . El software no un fin e en n sím ism o C en trad o en lo s ob jetivo vos s estratégi atég ico cos s y las in iciativa vas sp pri rio ritarias. Lo Los s cam cam b io s en la e eva val lu ació n y la com pe pensaci nsación son un a con secuen cia y no la razón de ser de del lm od elo

 

A FONDO

Tabl Tab la 2

ejemplos de

objetivos objeti vos es estr tra atég i cos sus elem en to s, con co n segu irem o s si sim p lificar la gesg estió n , p rio rizar zar lo im p o rtan te, alin ear la o rgan izazació n y p ro m o ver ve r el ap ren d izaje en ella.

Elem ent entos os de un u n Balanced Scorecard 

Perspectiva financiera A u m en ent tar el valo r d e la u un n id ad C recim ien ent to de ventas ventas en seg egm m en ent tos clave M an ten er la rent ren tab ilid ad fijad a p o r la ce cen n tral

1 . M isió n , visió n y val va lo res. La ap licació cació n d el B alanced alanced Scor Scor ecard em p ieza co n la ddef efi in ició n d e la m isió n , visió n y va val lo res d de e la or o rgani an izació n . La estrat ateg egi ia d de e la o or rgan ani iza zaci ció n só sól lo será con co n sisten te si se h an con cept cep tu alizado esos elem ent en to s. ¿Q ui uier ere e decir qu e el m od elo d ebe com co m enzar p or la d defi efin ició n o rev evi isió n d e la m isió n , visió n y va val lo res? es? N o neces ne cesar ariam ente, ente, p ues en m uchos uch os ya Los m apas es est tán defi definido s. A dem ás ás, , son m ucho uch o m ás sossosestratég ico cos s ten eni ib les en el tiem p o q u e lo s otro s elem en ent to s per pe rm iten ent e nten ende der r d el m o del de lo . Lo qu e par p arece ece claro aro es que qu e son la co h eren erenci cia en e n tre el p u n to d e p art artid a. lo s ob ob jetivo vos s estratég ico cos s y A p artir d e la d efin ició n d e la m isió n , vi visi sió n visu sual aliza zar r d e fo rm a y val va lo res se d esar esarro lla la estr estrate ategia, q u e g ráfica la est str rateg ia p u ed e ser rep resent esen tad ada a di d irectam en te en o rtmes, ad apas ap rat égi égDicos co o con co,nlocep zad a, fant zada, an ene m o tr o as fo rest m at o. e ns,u evo imtupal o ritan te n o es si el d esar esarro llo d e la la est e strateg ategi ia f fo o rm a p art arte d el m o d elo ; lo realm ent en te im im p o rtant an te es e s si si h ay u n a e est strategi eg ia d ef efi in id a y ad ec ecu u ad ada. a. Si lo está, será ser á el e l p u n to d e p artid a p ara el d esarro llo d e lo s elem en to s del de l m o d elo ; en caso co con n trari ario , el p rim er paso p aso con co n sistirá e en n la d ef efi in ició n d e la estrat ateegia. E n n u m erosas erosas im p lan tacio acio n es, la estrateg ategi ia suel sue le y ya a estar d ef efi in id a, y d e lo q u e se trata es de de p lasm arl arla en u n m ap apa a estratégi ég ico. co .

2 . Pe Per rsp spec ect tiva vas, s, m ap as estratég atégi ico cos s y o b jetivo vos. s. Llam am o s m ap apa a estratégico al con ju n to d e o b jetivos vo s estratégi ég icos co s qu que e se co con n ectan ectan a trav avés és de d e relacio acio n es causal cau sales. Los Lo s m apas ap as estratég égi icos co s so so n el ap apo o rte co n cep tu al m ás im p o rtan cept ant te del d el Balanced Scorecard . A yud yu d an a ent en tend en d er la coh co h erenci erencia ent en tre lo s o b jetivos vo s estratégi ég ico cos s y perm p erm iten visu sual alizar de m anera an era senci sen cilla y m u y g gr ráfica la e est strateg egi ia d e la e em m p resa. U n p ro b lem a h ab abi itu alen la selecció n d e o b jetivo vos s estratégi ég icos co s es ten er d em asiad ado o s. Los Lo s m ap as estratég égi icos co s pu pu eden ed en ayu d ar a en glo b ar y p rio rizar o b jetivos. vo s. La exp ex p er eri ien cia m u estra qu q u e tam b ién se p ro d u ce un u n gr gran an ap apr ren end d izaje en e n el trabaj ab ajo en eq equ u ip o p ar ara a la elabo ab o ració n d e lo s m ap apas. as.

Perspectiva del cliente Fid eliza zar r clien tes ren tab tabl les

  s

M ejo rar la d den ensi sid ad d e p pr ro d u ct cto o s p o r clien ent te

  o

Pen et etr rar en n ue uevos vos canal cana les A um entar entar ventas ventas de n uevos prod prod uctos uctos M ejo rar la sat satisfacció n d e c cl lien tes Ser con con sid erad o líd er po po r lo s distrib u id o res

Perspectiva interna Id en tifica car r n u evo vos s clien tes A u m en ent tar la in ten ensi sid ad d e la relació n con co n clien ent tes M ejo rar la ca cal lid ad d el servicio

  c    i   g    é    t   a   r    t   s

C o n vert vertirse en u n a e-company 

  e  

R ef efo o rzar la im ag agen en/ /m ar arca ca

  s

G est esti io n ar lo s recu rsos de d e form a e ef ficien te

  o Perspectiva de aprendizaje y crecimiento M ejo rar las capaci cap acid ades ad es de p ers erso o n as clave M ejo rar la com u n icació n in terna

  v    i    t

A d ap apt tar la tecno lo g ía a las necesi n ecesid ad ades es

  e    j

C o n segu ir fu en ent tes de d e fin anci an ciació n

   b

Po ten tenci ciar las alian za zas s clave

C am biar a un a g gest estión po r pr procesos ocesos

  o

• Perspectiva financiera: ¿Q ué debem os hacer hacer p ara satisfac ace er las ex exp ec ect tat ati iva vas s de de n u estro s accio n istas? • Perspectiva del cliente: ¿Q ué debem os hacer hacer p ara satisfacer ace r las nec n ecesi esid ades ad es de d e n u estro s clien tes?

E l m ap apa a estratég égi ico ayu d a a val valo rar la im p o rtan ancia d de e ca cad da o ob b jeti etivo estratég égi ico, co , ya q u e n no o s lo s p pr resent sen ta agr ag ru p ado ad o s en p ersp erspect ectivas. vas. Las p pers ersp p ecti ectivas

• Perspectiva interna: ¿En qué q ué proces procesos os debem deb em os ser excel excelen ent tes p ara satisfacer acer esas nece necesi sid ad ades? es?

son aq las cu duimaten n es cr crí ít cas cl av en or ani antiezacióaqu n .u el Las cdi ro si poers er sp ect ii vas m ave áse co ce onmla ú no mrgent en u tiliza zad d as son so n :

crecimiento: • Perspectiva ¿Q u é aspect asp ecto sde sonaprendizaje crítico cos s p ar ara a ypo po d er m an ant tener en er

34 IE IES SE • REVISTA STA DE A NTIG UO S ALUM NO S,m arzo de 2001

esa exc excel elenci en cia? El n om b re con el q ue se des d esi igna gn a cada u un n a de las

 

Fig u ra 1

ejemplo de

mapa ma pa es estr tra atég i co

 Bien

Norma l

  o    t   n   e    i   m      E   i      T  c      N  e   r      E      I   c      L   o      C  n    ó    i   c   a   z    i    l   a    t    i   v    R   e      S      O      S      E      C      O      R      P

     S      O      S      R      U      C      E      R

Ma l

 M axi aximizar  mizar  el valor de la UN 

Crecimiento      A      R      E      I      C      N      A      N      I      F

 

Crecimiento ingresos

Conexión móvil

Conexión fija

Rentabilidad

Renta bilida d

Publicidad y compras Incrementa r a cc cceso eso w eb y compra s

Potencia r utilización WAP

Potencia r conexión propia

Potencia r l a im im a g e n

Personalización

Respuesta rá pida

Productos a t ra ctivos ctivos y publicidad

Desarrollar a cceso WAP WAP

Optimización operativa Contenidos innovadores

Desarrollar contenidos y persona liza ción

Potencia r alianzas proveedores

 O  p  t   i    m i   z   a  c  i    ó   n  o r   e  n  t    a  b  i    l   i    a  d   d 

Mejora r acceso físico Desarrollar l a im im a g e n

Persona s

Optimiza r opera ci ciones ones e inversiones

Mejora r respuesta w eb

Tecno  log ía

Alianzas

Renovación Renovac ión o fu fundam ndamento ento p ersp spec ect tiva vas s var varía. A sí, p o r ejem p lo , a la p ersp erspec ect tiva in terna se le llam a tam b ién d e p ro cesos, cesos, y a la p ersp ersp ecti ectiva d e ap a p ren d izaje y cr creci ecim m ien to se le llam a d e in fraest ae stru ctu ctu ras o d e in n o vaci va ció n ... Lo im p o rtan te es e s uti utilizar un len gu aje co m p ren sib le p ar ara a la o rgan ga n izació n . ¿N o s h em o s d e ceñ ir a esas cuatr cuatro? R o tu n d am ent ente e no . H ay em pres presas as qu e s separ eparan an en do s p ersp ersp ec ect tivas va s di d istin to s tip o s de de cl clien tes, com co m o p o r e je m p lo d istrib u id o re s y cl c lien tes fi fin al ale e s. O tras in clu ye yen n p erspe erspe ctivas ad a d icio n ales, ales, com co m o la d e p ro ve veed ed o res, la de d e la com co m u n id ad o socied ad ad, , la de reg aci óán n – tiland , p oor dej rg anlado izaci zacsioan esregu que quuelació est púas asand eemenptloor,nen os oregu regu d esreg esregu u lad o s. O rd in ar ari iam en te, las p ers ersp p ecti ectivas va s p u eden ed en ser cuat cu atro o cin co y, a ser p o sib le, n o m ás 36 IE IES SE • REVISTA STA DE A NTIG UO S ALUM NO S,m arzo de 2001

d e seis. Las per p ers sp ectivas son u n elem en ent to p rescin d ible del Balanced Scorecard .A lfin y al alcabo cab o,lo im p ortan ant te es es q u e lo s ob ob jetivo s estratégi atégico cos s reflejen la est e strategi ategia y q u e lo s in d icado res sean sean ad adecu ecuad ado o s para para su segui segu im ien ent to . Sin em b ar argo go, , to d as las or o rgan izacio n es qu que im p lant an tan el m o delo las in cluye yen n . ¿P or q u é? Las per p erssp ectivas no n o s recu ecuer erd d an lo im p o rtan ant te q u e e es s ten ener er o b jetivo vos s estratég égi ico cos s en to d as las di dim en ensi sio n es clav ave. e. D e est este m od o gar garant antizam os que nuest n uestro m od elo es equ eq uilib rad ado o yq qu ue n no o se cent cen tra ú ún n icam en ent te en la r ren entab abi ilid ad p resen te, sin o en aspec asp ect to s no no fin an anci cieros eros cl ave av e p ara araScorecard  co n segu seg ues, ir upnoa fuotu ra. Esl Balanced r tren ant an tot,ab unilimd ad odel de ge gestió n co con n visi visió n d e lar arg g o p lazo , en con co n traste co n m o delo s qu e, p o r incluir sólo in dicado cad o res fin an anci cieros, eros,

 

A FONDO

p ro p o rcio nan u na visió n m ás a cor cort to p lazo. azo. Fig u ra 2

Los m ap apas as est estratégicos se se com co m p o n en d e ob o b jetivo vos s estratég égi ico cos s y relac aci ion es ca cau u sales. Lo Los s ob o b jet eti ivo s e est stratégi ég icos co s m u estran aqu aq u ello q u e se qu q u iere con con segui segu ir.(La Figu ra 1 m u estra e ej jem p lo s de ob jetivo vos s estratég égi ico cos. s.) Las Las relaci acio n es ca cau u sales so son n la ex e xp licitació ació n d e las las relac aci ion es e en n tre lo s o ob b jetivo vos. s. N o se trata d e relac aci io n es m atem áticas: so son n relacio nes intu itiva vas s basad basadas as en el con co n o cim ient en to d e la o or rgan gan izació n y d el secto r, así com o en la exp er eri ienci en cia. Los Lo s m apas ap as pu eden ed en estar su b d ivid id o s en lín eas estratégi égicas. P o r ejem p lo , u n a em p resa p pu u ede ed e ten ener er un a lín ea e est stratégi ég ica de d e crecim ient en to y al al m ism o tiem p o o tra d e p ro d u ctivid ad o ef efi icien cia, y o b jet eti ivo s estratég égi icos en am bas. La Fi Figur gu ra 2 m uestra u un n ejem p lo d e m ap apa a estratégi égico. co.

ejemplo de

mapa ma pa es estr tra atég i co Perspectiva de clientes

Perspectiva de p roces rocesos os

Perspectiva financiera

Perspectiva de infra estructura s

esta a d e va val lo r al clien te. D ado que el el Balan3 . Prop u est ce ced d Scor Scor ecard car d h a d e ser senci sencillo y fácilm ent en te ent en tenen d ib le, es cl clav av e sel se lec ecci cio o n ar aq u el ell lo s ob o b jet eti ivo s estratég égi ico cos s de d e p rim er n ni ive vel l q u e so son n p rio ritario s.P ara ello , resul resulta d e gran u tilid ad d efinir la p ro p u esta d e

U n o bjetivo estratégi ég ico co, , co com m o p or ejem p lo e el l desarrollo de cap acid ades ad es co com m erciales de n uestro p ersoerson al clave, ave , p uede ed e m edi ed irse a través avés de ind icado cad ores. N o ex exi isten in d icad o res p erfecto ecto s, y p o r eso, p ara la m edi ed ició n d e algun gu n o s obj ob jetivos vo s estratégi ég ico cos, s,se pu p uede ed e

val r ial cló ienn tant e,tees lo de de r,ien loteqs. u e Dd i if fe eren renci ci a n uest ra o rgoan ani za zaci ci an sci cl ren t eas gurús de la est e strateg egi ia h an d istin gu id o fo rm as de de c co o m p et eti ir. ( 1) K apl ap lan y N ort orto n las resu resum m en , sigu ien d o la cl clasificaci cac ión de Tr T reacy y W ieser eserm m a(2),en en: :

u tiliaci zardmades dcom eu un ner o .ci Pal oes r ejse ,el esar d e esas esas capaci cap adás esde erci sem e pu ppuloed ede e md esarr edi ed irroallo través d de e ind icado cador res c com om o el núm nú m ero ero de hor ho ras de form orm ación p o r p erson ersona, a, el índ ice d e satisfacció n d e los em p lead o s co con n la fo rm ació n p erci ercib id a o el in cr crem em en to m ed edi io d e los cont con tratos o ing ngr res eso o s por po r em p leado ead o .

• Liderazgo de producto: se cent cen tra en en la exce excel lenen cia d de e su sus s pr pro d u cto s y servi servicio s, q u e of o frecen ece n la m áxim a calid ad y f fu u n cio n alid ad ad. . • Relación con el cliente: se cen centra en en la cap cap acid ad p ara ara g gen ener erar ar vín cul culo s con client en tes,p ara ara co con no cerlo s y pr p ro p o rcio n arles p ro d u cto s y servicio s adecu ad ecuad ado os a s su u s n ecesid ad ades. es.

Se p u ed eden en establ ab lecer dos do s tip o s de in d icado cad o res: • Indicadores de resultado: m id en la c con on secució n d el o b jet eti ivo estratég égi ico co. . T am b ién se les llam a in d ica cad d o res de d e ef efect ecto o, y en inglés, lag indicators u

outcome measur measur es. es.

• Excelencia operativa: se cent cen tra en p ro p o rcio n ar

ad o d e • Indicadores de causa: m id en el resultado las accio n es q u e per p erm m iten su con co n secu ecuci ció n . T am -

p ro d u cto s y servi servicio s a un u n p recio com co m p eti etitivo p ar ara a la calid ad y fu n cio n alid ad q u e o of frecen ece n .

b ién se llam an in d icado cad o res in d u cto res, y e en n in glés, lead indicators o pe  per fo forr manc ance e drivers. drivers.

Las or o rgan gan izacion es intent en tan ser ex excel celen ent tes en un a d e esas est estrateg egi ias, m an ant ten ien d o u n o s están ánd d ar ares es m ínim o s en las ot otras do d o s.Es lógico q ue las per p erspe spect ctivas de d e client en te y y, , p o r end en d e, las de p rocesos y apr ap ren end d izaje y creci crecim m ien to , se cen ce n tren en o b jet eti ivo s estratég égi ico cos s relac aci ion ad ado o s con con la est estrateg egi ia de de d di iferen ciació n de d e la organ organi izació n . T am b ién p ued eden en p resenesen tarse ob o bjetivo s referen rent tes a ot o tras est estrategias para p ara lo s que qu e no n o se ha h a con cons segui egu ido elm ínim o reque eq uer rid o.

4 . In d icad cado o res y sus su s m et etas. as. Lo Los s in d icado cad o res (tam b ién llam ado ados s m ed edi idas) son el m edio q que ue tenem en em os para para vi sua sual en d o o n o lo s ob obj jetivo vos s est ratléizar gicosi s. estam o s cum p liend

El nú núm m ero ero d e hor ho ras de for form m aci ación po r em p leado es un un in d icado cad or de cau sa.M id e e el l esfu erzo erzo q u e r rea eal lizam o s p ar ara a con co n seg egu u ir m ejo rar las cap capaci acid ad ades. es. N o o b stant ante, e, p u ede ed e suced suceder er q u e ese esfu er erzo zo n o se vea ve a recom eco m p ensad en sado o con co n resu esul ltado ad o s, y po p o r eso es út útil trab ajar tam b ién co con no ot tro s in d icado cad o res. E l ín d ice d de e satisfacció n y el el in crem crem ent en to m ed edi io d e las ven vent tas so so n in d icado cad o res de resultado ad o , p u es m u estran el im p acto d e las accio n es real realizad zadas. as.Sin em b arargo , el aum en to d e in in gr gresos esos p u ed e h ab er ers se p ro d u cid o p o r d istin tas cau sas y pu p u ed e ser dif difícil sepEarar separ im dpeact o icausado cau sado rmdaci nt .eresan te, lar ín del ice sat sfac acci ció n ,puonr lian dfoica cad o róin tam b ién tien e sus su s lim itacio acio n es: la satisfacci acc ió n n o im p lica aum ento ento d e conoci con ocim ient entos os ni tam p oco un REVIST STA A D E AN TIG U O S ALUM NO S,m arzo de 2001

• IESE 37

 

A FONDO Fig u ra 3

  l  a   i  c  r  e

mpaccto de las las i ni nicci ati tiva vass i mpa

 m  o  c    n   ó   i  c  a  u   t  c  a    e   d    o   l  e   d  o

en los objeti objetivos vos es estr tra atég i cos

 M apa  proyec  pr oyectos/ tos/obj objeti etivos vos  a  . r  e   i  p  s c  r n  e a

 a  n  r  e   t  x  e    n   ó   i  c  a  c   i  n  u

 m  o   C  .   1

  M  .   2

 n   ó   i  c  a  m  r  o   f  n   i  s  a  m  e   t  s   i  s    o  c   i  g   é   t  a  r   t  s  e    n  a   l   P  .   3

 n   ó   i  c  a  z   i  n  a  g  r  o    e   d    n  a   l   P  .   4

 s  e  n  o   i  s  r  e  v  n   i    a   í  g  o   l  o   d  o   t  e   M  .   5

 s  o  r   t  n  e  c    e  r   t  n  e    o  c   i  g  r   é  n   i  s    o   t  c  e  y  o  r   P  .   6

  C   S   B  s   é  v  a  r   t    a    a  c   i  g   é   t  a  r   t  s  e    n   ó   i  c  a   t  n  a   l  p  m   I  .   7

 s  e   t  n  e   i   l  c    o   t  n  e   i  m   i  c  o  n  o   C  .   8

 a   i  n  o   l

 o   P    o   t  n  e   i  m  a  z  n  a   L  .   9

  g   n    i   r   u    t   c   a    f   u   n   a   m    t   c   a   r    t   n   o   c

 s  e  n  o   i  c   i  s   i  u  q   d   A  .   0   1

 s  o  c   i   t  s   á   l   P  .   1   1

  H   H   R   R    a  r  u   t  c  e   t   i  u  q  r   A  .   2   1

 o   e  v   c   i   t   n   a  c  e  r   m   r   i   d     o    f  o   r   i  p   e    P  u  q   n   a  e  s   m   i   u  a    H  c  n  e   c   t    i  e   g   e  p    t   a   r  m  o    t    S   C

 .   3   1

 .   4   1

   l   a    i    t   n   e    t   o   p    h   g    i    H

 .   5   1

 s  o  v   i   t  n  e  c  n   i    e   d    o   t  n  e   i  m  a  e  n   i   l   A  .   6   1

 a  n  r  e   t  n   i    n   ó   i  c  a  c   i  n  u

 m  o   C  .   7   1

  e   c   n   e   g    i    l    l   e    t   n    i    t   e    k   r   a   m  

 a  r  u   t  c  e   t   i  u  q  r   A  .   8   1

A um entar el valor de la em presa de form a con tinu ada C recim iento d e ven tas

  P   i  n   f

A um en ent tar rent en tabi ab ilidad da d C ap tar nu evo s clien tes estratég icos co s Fid eliza zar r clien tes estratég icos co s

 . s  e  p   t  s n  r  e  e   i   l   P  c

Ser perci percibido com o p roveed or glob al R elacio n es in stitucion tucionales ales con lo s clien tes Ser perci percibido com o pr p roveed ove edor or excelent en te

COLOR

IMPACTO INICIATIVAS EN OBJETIVOS

Im pa pact cto o po sitivo m uy a lto Im pa pact cto o p ositivo m ed edi io Im p acto po p o sitivo b ajo Im pacto nega tivo m edi edio o Im pa pact cto o ne nega gat tivo alto Sin im pa pact cto o

A dq uisicion es y Green Fields Projects  s  . o  p s  s e  r c  e o   P r  p

A nál ná lisis de m ercad ercado o A ctuación com erci ercial Re Rel lación co n proveed ores O ptim ización y racion alización de op eracion es A de cua ción estratégi atég ica de d e la estructura uc tura D esarrollar com p etenci etenc ias estratégi atég icas

 s  a  r  u   t  . c  p u  s r  r   t  e s   P e  a  r   f  n   i

C ul ult tura entend ida co m o estrategia G estión de “com prom isos” Im agen y com unicaci cación Po ten tenci ciar SI/TI Ten Tener er capaci capa cida d de d e inve stiga ció n

im p acto en lo s ingr gresos. esos. Q u ed eda a clar aro o , p u es, q ue no no h ay in d icado cad o res perfecto s y qu q u e pu p u ed ede e con co n ven ir m ed edi ir ciertos ob o b jetivo vos s a trav avés és de d e va var rio s ind icado cad o res qu e no n o s dan diferent erentes per p erspe spect ctivas. En ten d ien d o la d di iferenci eren cia e en n tre o ob b jet eti ivo s estratégico cos s e ind icado cad ores, resul esu lta m ás fácil co com m p ren end d er la u ut tilid ad d e u tilizar lo s ob ob jeti etivo s para p ara elab o rar m ap as estratégico cos. s. Lo Los s ob ob jetivos son son el fin ; lo s in dica cad d ores son el m edio qu que e tenem os par para a m edirlos. A dem ás, ás, en un B alanced alanced Scor Scor ecard  car d  hab rá m ás ind icador cado res qu e o ob b jetivo vos, s, p or lo qu e e en n ar aras as de d e la sim p lificació n es m ás fácil elab abo o rar lo s m ap apas as estratég égi ico cos s con o bjetivo s.

El m o d elo sim p lifica la g estió n al o b lig ar a la o rg an izació n a p rio riza zar r sus sus o b jetivo vos se in iciativa vas s

P ara ara cad cada a in dicado cad o r, com co m o es hab hab itu al, se deb de b erán fijar m etas (t (tam bién llam ad adas as ob o bjetivo vos) s). N o va vam m o s a ent entrar en este artícu cul lo en có cóm m o fijar esas m etas as, , aun q u e sí es im p o rtan ant te m en enci cio n ar qu e su fijació ació n n o es tr trivial vial. C o m o reg egl la gen eral, d eb ebi ieran eran ser m etas am biciosas p er ero o p o sib les.

vos estratég égi ico cos, s, p o d rem o s visu sual aliza zar r: iniciativas qu q ue apo ap o rtan p o co valo r al cu cum m p lim ien ent to de es e so s obj ob jetivo vos s y o bjetivo s estratégico cos s sin so sop p orte de las iniciativas. La Figu gur ra 3 m u estra un un e ej jem p lo sim p lificado cad o d el an anál álisis d de el im p ac act to de las iniciativas en en los o ob bjetivos estratégi ég icos. co s.A lgu n as or o rga gan n izacion es lim itan el n ú m ero de in iciativas est estratégica cas s a 5, 5 , 8 ó 10. Se trata d e d ecid ir lo s proye proyect ctos en lo s que qu e la or o rga gan nización se va a cent cen trar du rante ante un u n d eter erm m in ado p er erí íod o d e tiem p o . Las in iciativas tam b ién d eben eb en con con tar con co n in dicad cado o res o ciertos hi hito s p para ara rea eal lizar su seg segu im ien to . Las iniciativas pu p ued eden en ten ener er hito s de cum cu m p lim ien ento , sus pr p ro p io s in d icad o res par p ara a el segu segu im ien to e inclu so un u n B alance alanced d Scor Scor ecard  p rop io . H ay or o rgan izacio n es qu q u e in clu yen yen las accio nes estratégi ég icas co com mo una d de e las per perspectivas del de lm o delo .

6 . R esp espo on sab sabl les y recu ecur rsos. C ada ad a o ob b jetivo, vo , in d icad cado or e iniciativa debe eb e ten ener er su respo esp on sable. U na per p erson sona aa cargo q u e con co n tro la su cum cu m p lim ien ent to .

vas s estratég estratég ica cas. s. Las in iciativas estratégicas cas 5 . In iciativa son las accion es en las qu que la o or rgan gan izació n se va a cen trar p par ara a la co con nsecuci secu ció n d e lo s ob o b jetivo vos s estratég égi icos. E n n u estras em p resas h acem o s co co sas, as, p er ero o ¿están realm ent en te e en n fo cadas cad as hacia el el cu cum m p lim ient en to d e la estrateg egi ia? E n m u ch chas as organ organi izacio n es enco en con ntram os u n exceso ex ceso d e in iciativas y p ro yect ye cto s con co n falta d e

O tro asp asp ecto clave p ar ara a u n a im p lan ant tació n con éxito del Balanced Scorecard es asign ar lo s rec ecu u rso sos s n ec ecesari esario s para p ara el el b u en d esarro llo d e las in iciativa vas s estratég égi icas. E s el p rim er paso paso p ar ara a el el cu cum m p lim ien ent to d e la est e strategia. P o r ello es nec n ecesa esar rio estab abl lec ece er lo s equ eq uip os a cargo d e cada cad a iniciativa, así co com m o el p apel ap el

recur ecu tr iem pteo pprar ara lev evar lasia cab .se E srsos im pyoti tan ant ioarilza zar rarl las n icabo ciatoiva vas en n fu n ció n de los o ob bjetivo s estratég égi ico cos. s.Si an anal aliza zam m o s el im p acto acto de las iniciativa vas s en m archa e en n cada cad a u un no de lo s obj ob jeti-

q e di ddio ferent p erson van ga ru enrso el Yesar tam bu ién tar aes lasper insonas iciatas iva vas s de dealojusgar rec ecu sos slonec ns. ecesa riosp ara su su cum p lim ien ent to. Se recom recom ien end d a que q ue el p resup u esto co con ntenga en ga u na p par art tid a d de e recursos recursos asi asign gnad ado os a

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A FONDO

las in iciativas est estratégica cas. s. E sto s recu cur rso sos sd de eb en estar d iferenci eren ciado ad o s del de l p resup esu p u esto o p erativo, vo , d el p resuesu p u esto d e in versi versio n es y de o tro s p resup esup u esto s q u e u tilizan las em p resas. A sí p o drem o s ev evi itar q u e ot o tras acti act ivid ades ad es en gu llan esos eso s recu recu rsos qu q u e d eb ieran d ed ica car rse al cu cum m p lim ien to d e las in iciativa vas s críticas definidas en el Balanced Scorecard.

Es vitalq u e la 7 . Eva val luació n su sub b jetiva va. . A unqu e hem os hablad irecció n con co n o zca d o d el estab abl lecim ient en to d e in d icado cad o res par para a el las po po sib ilid ad es de del seg segu u im ien to d e lo s ob o b jet eti ivo s e in iciativa vas, s, es Balanced Scorecard  d eseab eseab le d o tar de u n a ci cierta f fl lex exi ib ilid ad al p ar ara a qu q u e deci d ecid a su m odel od elo com o instrum ento de evaluación , anáalcan ce y su lisis y reflexión estratégica ca. . P or este m o tivo, es adap ad apt tació n al im p o rtant an te e est stabl ab lecer ecer lo s p pr rocedi ced im ient en to s p par ara a m odelo u n a e eva val lu ació n sub jetiva d e los di diferent eren tes el elem ent en to s, com p lem ent en taria al cum p lim ient en to d e lo s in d icad o res esp e specí ecíf ficos co s qu q u e u tilicem o s par p ara a la m edi ed ició n.

N ecesidad de un Balanced Scorecard  C om o hem he m os dicho , la uti utilidad d el m od elo no d ep epen end d e d el tip o d e o rgani gan izació n . N o só lo se h a im p lant an tado ado con con éxito en em p resas gran grand des, globales, de alta ren rent tab abi ilidad y en en m ercad ercado os altam ent en te co com m p etitivos. vo s. O rgan gan izacio n es peq pequ u eñas, eñ as, lo cales, sin á án n im o de lucro,con con p ro blem as de ren rent tabi ab ilidad y en ent en torn o s regu egulado ad os,han im p lant an tado ad o el B alance alanced d Scor Scor ecard  card . La necesi n ecesid ad n o d ep epen end d e, p o r tant an to , d el tip o d e o rgan gani izació n, sino de los probl prob lem as qu que e tien ene e y de si necesita m ejorar su m odelo de p lani an ificación y gest gestión. Para Par a un una a em p resa esa que qu e ten enga ga pr p ro blem as p ara conect con ectar lo s elem en to s anter anteri io rm en te m en cio n ado ad o s, p ara ara co com m unicar la est estrateg egi ia o p ara p pr rio rizar la inform ació n y los p ro ye yect cto s den dentro de la or organ ani ización, u n Balanced ced Sco Scorr ecard  car d p uede ed e ser ser extrem adam adam en ent te út ú til.

Lo Los s ben efi eficio s qu e p ro p o rcion a u un n Balanced Scorecard n o d eri erivan ú n icam ent en te d e la ex exi isten enci cia de de u n co n ju n to d e elem elem en to s coh er eren en tes p ar ara a el

Se Ser rá c cl lav ave e detectar,eso sí,q ué se qu q uiere con co n segu seg u ir. H ay em p resas esas qu que e lo p ue ued d en u tilizar só lo com o ay ayu u d a a la pl p lan ani ifica caci ció n , a trav avés és de d e la e el lab abo o rac aci ió n

m ej im ient endteo di co mo udneicaci dem e l a test rateg egi io a.r Een lt pen rodceso dyiseño señ esos esoósnel en o s, y su p o steri erio r eval eva lu ació n , son tam b ién d e gr g ran p ro vecho. H em os enum enu m erado y com entado los elem entos fun undam entales de u n b uen m od odel elo d e gest gestión. ón . Estam os ah aho o ra en con dicion es de con testar a la p pr regu egun ta qu q ue n os h hac ací íam os al p rin cip io: ¿E s ú út til el Balanced Scorecard p ara m iorgan gan izació n ?

de ap ent as test eestcom ratégoico cos; o tras pu p u ed en eferi efer ir u lizarli oú n im cam en sis; stem a de in f o rmp raci ón ytisegu segui m ient en to d e la g gest estión . E n cu cual alq u ier caso, caso, u n a de d e las virtu d es del d el m o d elo p u ed ede e ser est establ ab lecer ecer el enl en lace entre la p pl lan ani ifica caci ción y la g ge estió n . E l alcance can ce y caract características del d el m o d elo se d eb erán ad ap tar a las caract caracte erísticas, cas, situ aci ació n y n ecece sid ad ades es de la or o rga gan n izació n . P o r ejem p lo , p ar ara a un una

LAS PREGUNTAS MÁS HABITUALES R ep epr ro d u cim o s aqu íalg u n as de las preg pregu u n tas hab ha b itu ales qu e surg surg en alim p lan tar el Balanced Scorecard 

¿Es mejor empezar por el Balanced  ¿Debe comenzarse el diseño de  Scorecard   Scoreca rd  corporativo o por uno un Balanced Scorecard  con la piloto? A m b as alternat erna tivas tienen en en sus definición del plan estratégico? ven tajas. En p rin cip io , y para p ara a aseg segu u rar la c co o n sist ste en cia en tre d isti stin tos Balanced Scorecard , se recom eco m iend en d a com enzar en zar po r el Balanced Scorecard  d e m ás alto n ivel. Sin em b ar arg g o , h ay o rg ani an izacio n es q u e p pr ref efi ier eren en e em m p ezar po por r uno un o p iloto oto en un área de nueva nu eva creació n (com o po p o r ejem p lo , e-business o un a nnue ueva va línea ne a de d e pr p rod uct uctos) os), o en u n a d di ivisió n en q u e se per p erci cib e m ás su n neces ecesi ida dad, d, o don d on de e el lper pe rson al

O b viam ent en te, sí. Per Pero o p u ed ede e pasar p asar q u e el p lan estr estratég atégi ico ya est esté é d efin ido y qu e ya se p pu u ed eda at tr rab abaj ajar en su plasm asm ación en un m ap apa a estrat atégi égico con co n p erspe erspect cti iva vas, s, o b jetivo vos s estr estratég ico cos syr rel elacio n es ca cau u sales. N o es im p o rtan te d defi efin ir q u é est está á den d en tro de un Balanced Scorecard  y qué n o está. ¿Es ¿E s el p lan estratég ico p art arte e d el m o d elo ? ¿ ¿Y Y las in iciativa vas s estr estratég icas? ¿ ¿Y Y la a asi sig n ació n d e r recu ecu r-

pu pueda es est tóar otpivado para i m peda lan ant taci n .mElás p ilomtooti u ede ed e ayu apar yud daarsua ver su ut u tilid ad an ant tes de de un u n a im p lant an tació n m ás exten end d id a.

sos? Lou ya im po esrqu e liaco em preesa in cl u nrtpante lan est estr atég atégi co, , upr n as in iciativas vas y u un nos r rec ecu u rso sos, s, y q u e tod os los elem ent en tos qu que e conf con for orm m an

40 IE IES SE • REVISTA STA DE A NTIG UO S ALUM NO S,m arzo de 2001

el sistem a d de eg gest estió n sean sea n co h er eren entes en en tre sí.

¿Cómo empezar el diseño de un Balanced Scorecard ? Lo id ea eal l es h acerlo con u n a sesió n d e t tr rab abaj ajo d el p rim er nivel d e la or o rg an izac zaci ió n . Se de debe be en ent ten ende der r qu é es el Balanced   Score  Scoreca card rd y qué qu é se pret preten end d e con seg egui uir con su im plan ant tació n. Tam b ién se d deb ebe e clarifica car r la est e strateg ia q u e se pu p u ed e plasm ar en un m ap apa a estrat atég égi ico. D e esa reu eun n ió n d ebe eb e salir u n eq equ u ip o d e trab abaj ajo q u e coo co o rd in e e el l p ro yecto, u n an álisis d de e lo s aspec asp ect to s crí crítico cos s en el p ro ceso de d e im p lant an tació n y un u n p lan co con n creto d e activid ad ades es a rea eal lizar.

¿Cómo saber si una implantación Uln a imnced p lan ant tcorecard  ació n funci funprocio funciona? Balanced Bala S Scorecard  na cuand o e el p o rcio n a u n b en enefi eficio a la o rg an ani ización q ue es com ún m ente ente recono cido

 

A FONDO

em p resa esa peq ueña, ueñ a, un B alanced alanced Scor Scor ecard  car d corporat ati ivo p u ed e ser s su u ficien te, m ien tras q u e h ay o rgan izacio n es qu q u e tien en B alanced alanced Scor Scor ecards car ds a siete ete n ive les d istin to s. P o r ejem p lo , en u n a em p resa sin án áni im o d e lu cr cro o , lo s ob jet eti ivo s fin an cier ero o s p u ed en n o ap ar arecer ecer en la cúsp id e d el m ap a e est stratég égi ico, co , sin o ser el sop o rte p ara la co n secuci secu ció n d e o tro s ob o b jet eti ivo s. D e la m ism a m ane aner ra, el p u n to d e par p art tid a par p ara a la im p lan ant tació n varía. Las em p resas par pa rten d e un un sistem a de d e p lan ani ificació n , d e u n o s in stru m en to s de gestió n , d e un u n a estru ctu ra or o rgan izati zativa co c o n creta, d e u n d et eterm erm in ad ado o estilo d e l li id er erazg azgo o y cu ltu ra, y de u nos p pr ro yecto yecto s pr p revio evio s ya fi fin alizado zad o s, en m ararcha ch a u o lvid ado ad o s, com co m o p o r ejem p lo , la im p lant an tació n d e m o d el elo o s de ex celen celen cia. E l Balanced   Sco  Sc or ecard sup on e u n cam bio, bio, p er ero o es im p or ort tante ante ap ro vech vechar ar lo q u e ya y a se ha h a hech h echo o b ien. en . In clu so adap ad ap tar el m o d elo a u n len gu aje, u n as p per ers sp ectivas, va s, et etc. c., si el ell lo p erm ite q u e se en e n tien d a m ejo r. N o se tr trata d e m an ten er cosas q u e ya se han h ec ech h o , au n q u e sean in satisfacto acto rias, p ero sí d e ap ro vech ve ch ar esfu erzos p o sitivo s y evi e vit tar so so lap es con co n o tras ac act tivid vid ad es ya y a reali realizad as.

La im p lan ant tació n :leccio n es apr ap ren end d id as H em os definido los elem entos que com po nen un B alanced Scor Scor ecard  car d . T o d o ello n o garant garanti iza u n a im p lan ant tación co con n éx éxi ito . El lid erazgo p o r p arte de d e la alta d di irección , u n a b bu u ena en a co com m un icació n y p par art ticip ació n , y la ad ecuad ecu ada a con co n stitu ció n y esf e sfu erzo d e lo s

eq equ u ip o s d de e trab abaj ajo so son n, en ent tre otro s, factores r rel elev evan antes en la im p lant an tación , aun au nq ue f fu uer era a del d el alcance can ce d de e este artícu cul lo . A lgu n as im p lan ant tacion es fracasan acasan co con n un b u en d iseñ eño o p o r n o h aber ab er ten eni id o en cue cuen n ta cier ert to s aspect asp ectos clave en la im p lant an tación , co com m o su relació n co con n las pers p erso on as, sus respo n sabi sabilid ad ades es y las barr barreras al cam b io . D ad ado o el enf en fo q u e in tegrador egrado r y gl g lo b al d el Balance ced d Scor Scor ecard  car d , im p lan ant tar arl lo n o es senci sencillo . T am p o co es im p o sib le. Se trat ata a de t ten en er claros alg alg u n o s asp asp ecto s q u e p u ed en allanar an ar el cam in o d e esa im p lan ant tació n .

•U n m od elo sim ple.E l o b jetivo p rincip al del m o delo n o es el d e añad añ adi ir b uro cracia o co com m p licacion es, sin o, al con con trario ,el d e sim p lifica car r la gestió n al ce cen n trarse en en aq aqu uello qu e es es im p ortan ant te. La p alab abr ra clav ave e es es p pr riorizaci zac ió n . Se tr trata de de o or rd en enar ar la in fo rm ació n , lo s pr pro ye yect cto s y lo s rec ecu u rsos so s de fo rm a ef e ficien te p ara la o rgan gan izació n . •Lengu Lenguaj aje com ún ún. . El nom no m br bre e qu e se se dé al m odel od elo, a las pers p ersp p ec ect tiva vas s y a lo s diferent eren tes elem en ent to s qu que lo com p on en en, , es lo d de e m en eno o s. Lo im p o rtante es q ue las p erson erson as qu e han h an d e ut u tilizarl zarlo lo con co n sensúe sen súen n , es d ecir, q u e haya h aya u un n lengu en guaj aje com co m ú n en la or o rgan izació n . A sí, p o r ejem p lo , q u e el m o d elo elo se llam e Balanced Scorecard o C uadro uadro de d e M ando, ando , o de d e cualq u ier o ot tra fo form a, es in diferent eren te. P ero detrás de d e esas p alabr ab ras en enco con n tram o s cosas m u y d istin tas: d esde sim p les listas de in d icado cad o res h hast asta m o d elo s de gesg es-

?

d ispo spon n ib le p o r p arte d e las pers p erso n as d e la o or rg an izaci zació n . La p arti articip ac aci ió n com co m o facilitado ad o r d el p ro ceso d e u un n equ eq u ip o in tern ern o p o tent en te es ab abs so lu ta-

Balanced nced Scorecard  S corecard a la com res d de elBala p en ensaci sació n . Si se hace d em asiad ado o p ro n to , p u ed ede eh hacer acer q u e el sistem a n o esté lo su ficien ent tem en te p ro b ad ado o

m ent en te n ecesar ecesari ia. exter ern n o s p u eden ed en a apo po rtar gu nta nta f fr recuent ecuente e y qu e t tam am po co es C o n su lto res ext ot tras im p lan tacio n es, fácil d e co con n testar estar. D ep en d erá, en tre exp erien cias de o estig io , con co n o cim ien to s, o tras cosas, co sas, d el alcan ce d el p ro yecto, u n cierto p resti eto d o lo g ía y recu ecur rsos. d e la u rg en cia y d e lo s recu rsos dest d esti i- m eto n ado ad o s. La clave es e s ir m o strand an d o avan avances gradu grad u ales q qu ue p perm erm itan ir vien end d o ¿Se debe ligar el sistema de incenlas m ejo ras q qu u e el e l Balanced Score- tivos al Balanced Scorecard ? La card  p ro p o rcio n a, p ara m o tivar a la m ayo ría d e o rg an izacio n es así lo cen . Si lo s ob o b jetivos vo s de del Balanced  o rg an ani izació n a aco m eter el esfu erz erzo o h acen  Scorecard  rd so n aqu aq u ello q u e se co con n side im plan ant tación qu e tod tod o cam bio  Scoreca era i im m p ortan te p ara ara e el l cum p lirequ eq u iere. ere. G ener en eral alm ent en te, en u n p ar d e d era e strateg ategi ia, p arece l ló ó g im eses eses se p pued ued en tener un os pri prim eros eros m ien to d e la est co qu e la com pen sación , o al m eno s resu sul ltado tad o s de d e alta visib ilid ad . par pa rte d e la co com m pensaci pe nsación de las

y ent en ten endi dido . D em asiad ado o tar arde de, , pu ed e en viar u n m en saje in coh er eren ent te a la o rg an ani izació n en tan ant to en cuan cua n to n o se evalú a po p o r aq aqu u ello q u e es im p o rtan ant te.

y acept acep tad ado o p o r las pe per rson sonas as qu e la con fo rm an y u ut tilizan el m o d elo .

¿Cuánto tiempo se necesita para la implantación? Ésta es una pre-

¿Cuál es el equilibrio equilibrientre o adecuado adecua do en una implantación personal interno y externo? D epen der derá á de la experi exp erien enci cia, co con n o cim ien ent to s y tiem p o

p erso o nlas as,mest esté é ligf al a lp cum cu m psu lims iren toers de etas fi iad jadaas para ara sus esp ectivo vos s in d icad o res. El p ro b lem a resid e en e n cu cuán án d o lig ar lo s in d icad o -

¿Cuál es el momento adecuado para comenzar una implantación?

Elm ejor m om ento ento es aquelen que q ue se d et etect ecten en p ro b lem as a lo s q u e el Balanced Scorecard  puede dar respu esta.Eso sí,asegur asegu rán ándo do se d e q u e e el l p ro yecto yecto tien ene e lo s apo ap o yo yos s y dispo spon ne d e lo s recu rso sos sn nec ecesa esar rio s p para ara lleva evar rlo a b u en p u er ert to , p u es de d e lo con trar ari io ser erá ádimcion ejor es arpalan qu con condi es esper seperar cum an. . e estas dos

REVIST STA A D E AN TIG U O S ALUM NO S,m arzo de 2001

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A FONDO

tión b asado asad o s en la est e strateg egi ia y utiliza zad do s a lo largo y an anch cho o de la o or rgan ganizació n.

Ent ten end d er el m o d elo . N o hay dos do s em p resas esas igual gu ales es, , •En y tam p oco do s im p lan ant tacio n es id én ént ticas.Las em p resas han adap tado ad o el m o d elo a sus propi prop ias necesid ad es o pr p referen eferenci cias. A sí, p o r ejem p lo , h ay e em m p resas q u e n o d istin gu en en ent tre o b jetivo vos s e in d icado cad o res, n o u tilizan in d icado cad o res de de cau sa o no n o u tilizan m ap as estratégi ég icos. co s. E n p rin cip io , to d o s lo s elem en to s d del el m od elo cum cu m p len u n p apel y es im p ort ortante ent enten end er su r razó azón n d e ser. Las desvi de sviacio n es d del el m o d elo p u ed en estar en algu n o s casos casos ju stificad as, p ero la ju stificació cació n n o d eb e ser n u n ca la la ign o ran cia. E s, p o r ello , su m am ent en te im p o rtant an te ent en tend en d er b ien el m o d elo al in iciar u n p ro yecto yecto d e im p lant an tació n . •Lid erazg erazgo o . La im p lan ant tació n d eb e ser lid er erad ada a al m áxi áxim o nive vel l en la or o rgan ganización . A l ser éste un u n p ro ye yect cto integr eg rado ad or y qu q u e req requ u iere tiem p o y esf esfuerzo erzo, , es im p o rtan ant te tran ansm sm itir su relev evan anci cia p ar ara a la orgaeb e ser cont con tin u ado y n o El BS p ue uede de n izació n . Ese ap o yo d ebe só sól l o al i n i ci o d el p r o y e ct o . ayudar ayud ar a p lan ifica car r m ejo r, ent en ten end d er y com co m u n icar la estrateg ia y a g est esti io n ar co con n un a visión m ás g lo b al y a larg argo o p laz azo o

•C om u n icació n . P ara qu e el m o del de lo sea acept acep tad o y u tilizado zad o , deb ebe e ser ent enten end did o e interiorizado zad o p o r p art arte de d e las per person sonas as qu que e trab abaj ajan en la or o rgaga n ización . Po r ello es ne necesar cesario un b uen p ro ceso d e com co m u nicació n. La com co m u n icació n tan ant to vert vertical com co m o transver an sversal sal en to da la or o rgan ganización es, p o r o tra p art arte, u n o d e lo s gran grand d es ben b en ef efi icio s qu qu e p ro p o rcio n a la im p lan ant tació n .

•Par ayud d a en la in teri erioriza•Particip ació n. T am bién ayu ció n d el m o d elo la par p art ticip ació n d e det d eterm in ad adas as p er ers son as que qu e p u ed eden en ap apor ort tar valo r, q ue ue, , adem ade m ás ás, , en enr riq u ecen ecen el d iseño seño de los d iferen erent tes elem ent en to s qu e lo com co m po nen. nen . N o se trata de que q ue todo od o el m undo un do p articip e en en tod as las fases del del d iseño señ o del m o delo, p ero sí d e q u e d istin tas per p erson son as apo ap o rten su grani granito d e aren arena a en algú gún n m o m en ent to , ya sea en la const con strucción de lo s m ap apas as estratég égi ico cos s o en en la selecció n de in dicad o res para p ara los ob ob jetivo vos s estratég égi ico cos, s,o en la fo fo rm a de de m ed edi ir esos eso s ind icado cad ores, o en la val valoración d e las iniciativas estratégica cas, s,etc.

C o n clu sió n El Balanced Scorecard  p u ede ed e ayu ayud ar a pl p lani an ificar m ejo r, en ent ten end d er y com co m u n icar la e est strateg egi ia, y a gestio nar m ejor con un a visión m ás glo bal y a largo p lazo. H em os expu exp u es est to los elem en ent tos qu e deb d eben en existir en la em p res esa a par p ara ten ener er u n bu en m od elo d e p lanificación y g gest estión . H em os visto tam bién las claves aves par para u n a bue b uen n a im p lantaci antació n . M u chas organ organi izacio n es han sid o cap capaces aces d e di d iseñar eñ ar m o d elo s ad ad ecuad ecu ado o s, p ero ero h an ten eni id o p ro b lem as a la ho h o ra de d e im p lant an tar arl lo s. E l ap apoy oyo o p or part parte de d e sus m áxim os res resp p o nsables es, , el ten ener er un equ eq u ip o b ase ase de d e trab abaj ajo co con n p o der fo rm al e in fo rm al d en ent tro d e la o or rgan izació n , u n a com co m u n icación flu ida y u na p art articip ación p o r p art arte d de e p erson ersonas as clave, cada cada un u na ap ortand an d o su p un to de v vi ista en facetas con con cret cretas del del p ro yecto , son fu n d am en ent tales par p ara a u n a im p lan ant tació n co con n éxi éxito . A lgu gun n as im p lant an tacio nes no han alcanzado canzado tod o su p o ten enci cial p or no tener en er en cuen cu ent ta aspect asp ectos relacion ado ad o s con las per person sonas as y las b arr arrer eras as al cam b io. U na bu buena en a gestió n d el cam b io es es fun dam ent en tal.

Sco-N o o lvid em os,p ara fin alizar, que el el B alanced Sco recard  d eb ebe e ser u n in stru m ent en to q u e sim p lifiq u e y m ejo re la p lan ani ifica caci ció n y la g ge estió n a trav avé és d de e clarificar el m o delo d e neg n ego o cio , p rio rizar lo im p ortant an te y d ar co con n sisten enci cia a lo s diferent eren tes elem en ent to s aqu aquí p resent sen tado ad os,con co n sistenci en cia de de la q qu u e m u chas chas or orga gan n izacio n es to davía carecen. ecen .

1 K ap lan y N o rto n , “ H avin g T ro u b le w ith Y o u r Syt Sy trategy? T h en M ap It” , Harvard Business Review , B o sto n , sep sept tiem b re– o ctu b re de 2000 2000. . K ap apl lan y N o rto n , “ T h e Strateg egyy-Fo Focu cused sed O rga gan n izatio n ” , H arvard B u sin ess Scho Sch o o l P ress, B o sto n , 2000. 2 Trea eacy, cy, M ., y W iese eser rm a, F., “ T h e D iscip lin e of o f M arket Le Lead aders ers” ” , A d d iso son n -W esley ey, , 19 1995 95. . B ib lio grafía:

•Eq Equ u ip o d e pr p royect oyecto o . E s vital asign gnar ar u n equ eq u ip o d e trab ajo o “ fac aci ilitad ores”q u e g ge estion e la im p lan taci ació n . Su com co m eti etid o es facilitar co con n o cim ien to , gu iar en el p ro ceso d e d iseñ o e im p lan ant tació n , p ro p o rcio n ar m eto do lo gía y efect efectu ar el segu segui im ient en to d el p royect yecto. Es im p ort ortante ante q qu u e haya h aya un u n resp esp o nsable úl ú ltim o d el p ro yecto y qu q u e p ar ara a esa perso perso n a el p ro yecto yecto d e im p lan ant tació n d el Balanced Scorecard  se sea a su ac act tividadadpam rin ci gu almrent en crí críticoel d ip m rensi en sio noar, ade adecu cuad enptal e.lo lEossigual recu so t se para o yecto yect q u ede dep p en end d er erán án del d el alcance y ur u rgenci gen cia del de lm ism o.

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D áv ávi ila, A ., “ E l C uad adr ro d e M an and d o Integ egr ral” , Revista de Antiguos Alumnos del IESE , nº 75 75, , B arcelo n a, 1999.