Elaboración y Evaluación de Proyectos - Tecsup- Cap 1

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INDICE

“INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS” UNIDAD

I:

1. DEFINICIONES........................................................... .................................................................................... ......................... 1 1.1. Factores Que Restringen El Proyecto ................................ 3 1.2. Ciclo De Vida O Fases De Un Proyecto ............................ 4 1.3. Tipos De Proyectos ............................................................ ................................................................ 6 1.4. La Dimensión Tecnica, Económica, Comercial Y Estratégica De Un Proyecto ................................................ 8 2. EL PROYECTO PROYECTO EN LA EMPRESA EMPRESA.................................................... 9 3. EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR ............................................. 13 4. GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................. 15

UNIDAD II:

“LA GESTIÓN DEL PROYECTO”

1. 2. 3. 4. 5. 6.

INTRODUCCIÓN................................................................... .............................................................................. ........... 21 OBJETIVO DEL PROYECTO............................................................ 22 ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO TRABAJO ....................... 22 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ............................................ 23 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES .................................................. 24 LA  G GESTIÓN  D DEL A APROVISIONAMIENTO ............................... 27 6.1. Principios Generales ............................................................ 27 6.2. Planificar Las Compras Y Adquisiciones ......................... 30 6.3. Planificar La Contratación .................................................. 31 6.4. Solicitar Respuestas De Vendedores ................................. 31 6.5. Selección De Vendedores .................................................... 31 6.6. Administración Del Contrato ............................................. 32 7. LA  G GESTIÓN  D DE L LA  D DOCUMENTACIÓN .................................. 34 7.1. Principios Generales .......................................................... 34 7.2. Informes ........................................................ ............................................................................... ....................... 36 7.3. Actas De Reunión ............................................................... 36 7.4. Cartas, Faxes Y Correo Electrónico ................................. 38 7.5. Los Documentos De Proyecto .......................................... 38 7.6. Archivo De La Documentación ........................................ 38 8. LA  C CALIDAD Y Y  SSU  G GESTIÓN  E EN  L LOS  P PROYECTOS ................ 39 8.1. Principios Generales .......................................................... 39 8.1.1. Selección ...................................................................... ...................................................................... 42 8.1.2. Formación ................................................................... ................................................................... 42 8.1.3. Motivación .................................................................. .................................................................. 43 8.2. Aseguramiento De La Calidad......................................... 43

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UNIDAD III:

1. 2. 3. 4. 5.

“CONCEPTOS BÁSICOS DEL MÉTODO PERT/CPM”

ANTECEDENTES HISTÓRICOS..................................................... 46 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL MÉTODO PERT............................... 47 CONSTRUCCIÓN DEL GRÁFICO PERT ...................................... 53 ORDENACIÓN EN NIVELES DE UN GRÁFICO ........................ 56 EJERCICIOS ........................................................................................ 61

UNIDAD IV:

“EL ALGORITMO DE PERT DE UN PROYECTO

1. ASIGNACIÓN DE TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES ................. 66 2. CALCULO DE LOS TIEMPOS MÁS PRONTO POSIBLE (TIEMPOS “EARLY”) ............................................................................... 67 3. CÁLCULO DE LOS TIEMPOS MÁS TARDE PERMISIBLE (TIEMPOS “LAST”) .................................................................................. 71 4. MATRIZ DE CÁLCULO PARA LOS TIEMPOS “EARLY” Y “LAST” .................................................................................................... 72 5. CONCEPTO DE HOLGURAS Y DE CAMINO CRÍTICO EN EL MÉTODO PERT......................................................................................... 74 6. HOLGURA LIBRE Y HOLGURA INDEPENDIENTE DE UNA ACTIVIDAD .............................................................................................. 78 7. ESTABLECIMIENTO DE UN CALENDARIO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO ....................................................................................... 79 8. EJERCICIOS ........................................................................................ 83

UNIDAD V: “PRESUPUESTOS” 1. INTRODUCCIÓN.............................................................................. 89 2. OBJETIVOS ......................................................................................... 89 3. ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? ........................................................ 89 3.1. Los planes operacionales ..................................................... 91 3.2. Cálculo de costes: categorías ............................................... 92 3.2.1. Costes operacionales ................................................... 92 3.2.2. Costes organizativos (también llamados costes básicos) .......................................................................... 93 3.2.3. Costes de empleo de personal ................................... 93 3.2.4. Costes de inversión ..................................................... 93 3.3. Directrices y reglas presupuestarias ................................ 94 3.4. El presupuesto maestro ...................................................... 94 3.5. El presupuesto de ventas ................................................... 95 3.6. Presupuesto de producción ............................................... 97 3.7. Presupuesto de compras de materiales directos ............ 98 3.8. Presupuesto de consumo de materiales directos ......... 100 3.9. Presupuesto de mano de obra directa............................ 100 3.10. Presupuesto de costos indirectos de fabricación .......... 102

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3.11. 3.12. 3.13. 3.14. 3.15. 3.16.

Presupuesto de inventarios finales ................................. 103 Presupuesto del costo de los artículos vendidos.......... 104 Presupuesto de gastos de venta ...................................... 105 Presupuesto de gastos administrativos ......................... 107 Estado de ingresos presupuestado ................................. 107 Presupuesto de caja ........................................................... 108

UNIDAD VI:

“VIABILIDAD DE UN PROYECTO”

1. ASPECTOS RELEVANTES DE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO .............................................................................................. 115 1.1. Las diversas viabilidades ................................................ 115 1.2. La viabilidad técnica ........................................................ 115 1.3. La viabilidad legal ............................................................ 116 1.4. La viabilidad económica ................................................. 116 2. CONSIDERACIONES GENERALES DE FACTIBILIDAD ........ 117 2.1. ¿Cómo concebir un proyecto? ........................................ 117 2.2. La importancia de identificar opciones ........................ 117 2.3. Medir la rentabilidad de la idea ..................................... 118 2.4. El perfil del proyecto ....................................................... 118 2.5. El estudio en niveles de prefactibilidad y factibilidad 119 2.6. Etapas De La Evaluación ................................................. 121 2.7. Proceso de evaluación ..................................................... 123 3. PROCESO DE EVALUACIÓN....................................................... 124 UNIDAD VII:

“EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS”

1. CONCEPTOS BÁSICOS .................................................................. 125 1.1. El concepto de interés y periodo de capitalización ..... 129 1.2. Interés Simple ................................................................... 129 1.3. Desarrollo de fórmulas de Interés capitalizado .......... 130 2. VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO ....................................... 132 2.1. Concepto y uso de equivalencia del dinero a través del tiempo ......................................................................... 132 2.2. Costo de capital ................................................................ 134 2.3. Costo de oportunidad ...................................................... 134 2.4. Interés nominal e interés efectivo .................................. 135 3. INDICADORES FINANCIEROS ................................................... 139 3.1. Generalidades ................................................................... 139 3.2. La tasa mínima atractiva de rendimiento (TMAR) ..... 140 3.3. El asunto es: ¿cómo se determina esa tasa? .................. 140 3.4. Determinación de la TMAR en base al Costo de Oportunidad ..................................................................... 142 3.5. El valor actual neto (VAN) ............................................. 145 3.6. ¿Conviene invertir en este proyecto dada las expectativas de inversión y ganancias? ............................................... 146

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3.7. 3.8.

4.

5. 6. 7.

La tasa interna de retorno (TIR) ..................................... 147 Costo anual uniforme equivalente (CAUE) ................. 149 3.8.1. Concepto de CAUE ................................................. 149 3.8.2. El valor de salvamento (VS) ................................... 150 3.8.3. Diagrama de flujo: ................................................... 151 EVALUACION ECONÓMICA...................................................... 152 4.1. Uso del criterio VAN ....................................................... 152 4.2. Uso del criterio TIR .......................................................... 155 4.3. Usando el criterio CAUE ................................................. 157 EJERCICIOS ...................................................................................... 171 GLOSARIO ....................................................................................... 211 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................ 212

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UNIDAD I “INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS”

1. DEFINICIONES

Existen prácticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al respecto en la literatura. Aunque todos tenemos claro el concepto asociado al término, resulta, sin embargo, complejo formular una definición completa y consistente, que no olvide ninguna característica de lo que es un proyecto, y que no restrinja ni limite las actividades que puedan encuadrarse dentro de dicha definición. Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objeto crear un producto o servicio único.

A poco que se analice la anterior definición se observa un conjunto de características que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda considerarse como un proyecto. Las más relevantes se citan a continuación: Persecución de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no constituyen, por sí solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir una coordinación de actos orientados a la consecución de uno o varios objetivos, integrados entre sí y estructurados, tanto de índole técnica como económica. Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas. La coordinación de actividades anteriormente mencionadas es condición bbásica para que a las mismas se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas, independientes, carentes de interrelación entre ellas, no constituyen un proyecto. Un proyecto, por el contrario, exige que exista vinculación entre las actividades, puesto que persiguen un objetivo común. Disponibilidad limitada de recursos. El proyecto implica la búsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos, para obtener el resultado perseguido. Si los recursos son ilimitados, desaparece el concepto de eficiencia, y con él la naturaleza proyecto y sus de las actividades. Limitado en el tiempo. Un proyecto debe estar acotado en términos del principio y el fin del mismo. El final de un proyecto se alcanza cuando se cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que dichos

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objetivos no puedan alcanzarse (fracaso del proyecto). Si un conjunto de actividades carece de fin, es porque no existe un objetivo alcanzable y, no implica períodos cortos de tiempo. Con resultado único. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no es un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o único en su género, y no reproducir resultados de otras actividades. Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto, puede ser una persona, una organización, o un grupo de dos o más personas u organizaciones. El término cliente toma una definición más amplia, incluyendo no sólo a quien provee los medios para el proyecto sino también a otras personas que tienen participación en la empresa, por ejemplo las personas que serán los usuarios finales de un sistema, proceso o método de trabajo. Grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Un proyecto se basa en un grupo único de tareas y estimados de qué duración debe tener cada tarea, de los recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre, con relación a si el objetivo del proyecto serán alcanzado por completo.

Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que el proyecto no es un bien o servicio de la empresa . No forma pues, parte de la lista de precios, y no puede venderse “tal cual”. Un proyecto es un conjunto

de actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en sí mismo. En algunos casos la definición de proyecto, requiere del trabajo en equipo . Si bien es cierto que, en general, casi todos los proyectos requieren la participación de varias personas, bien con vistas a la realización de las actividades técnicas, bien colaborando o prestando apoyo en tareas auxiliares (administrativas, jurídicas, etc.), no parece adecuado dejar de lado los proyectos de pequeño tamaño, realizados por una sola persona, pero que siguen las mismas pautas y fases que cualquier proyecto de mayor dimensión, y que pueden gestionarse mediante las mismas técnicas descritas en este texto. La figura N° 1 muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o servicio, para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un conjunto de especificaciones (técnicas, de prestaciones, de calidad, etc.) que deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es válido. Para obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos, materiales y/o humanos, sometidos a un cierto número de restricciones, de índole económica o temporal. La dirección del proyecto persigue la correcta planificación, ejecución y supervisión de las actividades del mismo, que permiten alcanzar los resultados perseguidos con los recursos disponibles y con las limitaciones existentes.

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DESTINATARIO

Recursos

ESPECIFICACIONES (OBJETIVOS)

ACTIVIDADES DEL PROYECTO

RESTRICCIONES

GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN

RESULTADOS  Figura N° 1: El Proceso del Proyecto

1.1.

Factores que restringen el proyecto

Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente: El alcance de un proyecto – conocido como el alcance del proyecto o el alcance del trabajo –, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los artículos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. El cliente espera que el alcance del proyecto se realice con calidad. El costo  de un proyecto es la cantidad que ha convenido en pagar el cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarán para realizar el proyecto. El programa  de un proyecto es la relación de tiempos que específica cuándo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto en términos de una fecha específica, acordada entre el cliente y la persona o la organización que realiza el trabajo. El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto para una fecha determinada, a satisfacción del cliente. Para ayudar a asegurar el logro de ese objetivo, es importante desarrollar un plan antes del inicio del proyecto, éste debe incluir todas

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las tareas de trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesarios para terminarlas. La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo.

1.2.

Ciclo de vida o fases de un proyecto

En la figura N° 2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Según el proyecto se desplaza a través de su ciclo de vida, diferentes organizaciones, personas y recursos desempeñan papeles dominantes. Los proyectos “nacen” cuando el cliente, las personas o la organización

dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad identifica una necesidad. Por ejemplo, un problema quizá sea una alta tasa de desperdicios en su proceso de fabricación, que hace que sus costos sean más altos y los tiempos de producción más largos que los de sus competidores. El cliente primero tiene que identificarla necesidad o el problema, que en ocasiones puede ser identificada con rapidez. En otras ocasiones, quizá se requieran meses para que el cliente identifique con claridad una necesidad, recopile información sobre el problema y defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto que solucionará el problema. Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto, incluye la identificación de una necesidad, un problema o una oportunidad y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema identificado. Por lo general las necesidades y los requisitos los redacta el cliente por escrito en documento que puede llamarse Solicitud de Propuesta o de Solución (SDP) . A través de este documento el cliente les pide a personas individuales u organizaciones (contratistas) que presenten propuestas sobre cómo solucionarían el problema, junto con el costo correspondiente y programa. La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la presentación de una propuesta  al cliente por parte de una o más personas u organizaciones (contratistas), quienes desearían que el cliente les pagara por poner en práctica posteriormente la solución propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Las organizaciones (contratistas) interesados en contestar la Solicitud de Propuesta (SDP) quizás dediquen varias semanas a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos necesarios y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en

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práctica la solución propuesta. La propuesta por escrito es entregada al cliente debidamente documentada. En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compañía el que desarrolle una propuesta en respuesta una necesidad o solicitud definida por la administración. El proyecto sería llevado a cabo por el propio personal de la empresa en lugar de una empresa externa. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución propuesta . Esta fase se inicia después de que el cliente decida cuál de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que presentó la propuesta. Esta fase conocida como desarrollar el proyecto, incluye hacer la planificación detallada del proyecto y después poner en práctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Durante esta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos. La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto . Cuando un proyecto está terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y se han cancelado todas las facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el desempeño del proyecto con el fin de aprender que se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. En esta fase se debe incluir las formas de retroalimentación del cliente para determinar su nivel de satisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas. También se debe obtener retroalimentación del equipo de proyecto en la forma de recomendaciones, para mejorar el desempeño de proyectos en el futuro. Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas hasta varios años, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Es más, no todos los proyectos pasan formalmente a través de las cuatro fases del ciclo del proyecto. En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo de voluntarios.

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Esfuerzo Identificar una necesidad

Desarrollar una solución propuesta

Realizar el proyecto

Terminar el proyecto

Tiempo

 Figura N° 2: Ciclo de vida del proyecto

1.3.

Tipos de proyectos

Una vez más, cada autor opta por una clasificación de los proyectos atendiendo a algún parámetro concreto, con lo que resultan múltiples clasificaciones posibles de los mismos, en función de su tamaño, duración, objeto, modelo de gestión, etc. A continuación se incluye una posible clasificación básica de proyectos comunes, informal, basada en una conjunción del alcance y el objeto de los mismos:  Proyecto clásico. Este tipo de proyectos aborda la realización de una

serie de documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su ejecución en un futuro. El alcance comprende la identificación, evaluación, organización y valoración de las actividades que haría falta emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance no está comprendida la realización de las mismas. El resultado de los trabajos es, pues, una memoria, unos planos, un pliego de condiciones y un presupuesto, y a lo sumo, un prototipo o maqueta del objeto en cuestión.  Proyecto de investigación. Los proyectos de investigación tienen como

objeto aportar, a su conclusión, un conjunto de conocimientos nuevos en una disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos al comienzo de los trabajos, para que otros puedan beneficiarse posteriormente de los mismos, en entornos industriales o académicos.  Estudios y análisis. En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se

limita a analizar o estudiar la información disponible acerca de los aspectos técnicos, económicos o sociales de un determinado problema.

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En este caso, el proyecto recibe el nombre de estudio (comprensión o entendimiento del problema) o análisis (examen del problema para comprender los principios del mismo).  Estudios de viabilidad . A veces la complejidad del problema que se

aborda pone en entredicho la posibilidad de éxito de un proyecto concreto. En tales casos, es práctica común realizar un conjunto de actividades que pongan de relieve los aspectos considerados (técnicos, económicos, jurídicos, etc.) antes de abordar el proyecto definitivo. Este conjunto de actividades, junto con su resultado, recibe el nombre de estudio de viabilidad. A diferencia de los proyectos clásicos, los proyectos industriales comienzan y terminan en sí mismos, dando lugar a un producto o servicio terminado (sin que ello sea obstáculo para que otros proyectos partan, posteriormente, de los resultados del primero). Como cualquier proyecto, involucra una planificación en la ejecución de actividades orientadas a un fin concreto (el bien o servicio) por lo que, una vez finalizado el mismo, la replicación de los resultados no constituiría un proyecto en sí mismo.

 Proyecto industrial.

Otra clasificación interesante para los proyectos es aquella que los diferencia teniendo en cuenta quién es el Cliente o el destinatario de los trabajos:  Los proyectos externos a la organización son aquellos en los que el

Cliente es ajeno a la empresa (o las personas) que hace los trabajos. Este es el tipo más común de proyecto, y su funcionamiento teórico es sencillo y predecible, pues se rige fundamentalmente por criterios de mercado, incluyendo competitividad y eficacia.  Los proyectos internos a la organización, por su parte, son aquellos en

los que el Cliente es la misma empresa que desarrolla los trabajos. Por ejemplo, son proyectos internos el desarrollo de una nueva aplicación de gestión de nóminas por el departamento de informática de una empresa, el diseño un nuevo modelo de vehículo por una marca de automóviles o un proyecto de investigación y desarrollo que una empresa aborda para mejorar su posición competitiva y estratégica. Si bien en principio no debería haber diferencia práctica entre el desarrollo de proyectos internos y externos, lo cierto es que al “tener al cliente en casa” se desvirtúa el modelo de competencia perfecta, y se

corre el riesgo de caer en prácticas que disminuyan la eficiencia real de los trabajos, y el nivel de exigencia ante los resultados.

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1.4.

La dimensión tecnica, económica, comercial y estratégica de un proyecto

A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo se involucran aspectos de diferente índole, que surgen de la convergencia de los objetivos del destinatario, de los recursos disponibles, de las restricciones y del entorno (empresa, organización, etc.) donde se lleve a cabo. La dimensión técnica del proyecto hace referencia a la adecuación del resultado del mismo a los objetivos del destinatario, vigilando que se cumplan sus requisitos o, dicho de otra manera, que satisfaga las necesidades por las que el proyecto fue encargado. La dimensión económica del proyecto involucra los aspectos de costes e ingresos de los trabajos realizados, que por un lado, permiten que el resultado del proyecto sea económicamente razonable y, por otra parte, logren que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto no supere los ingresos obtenidos. Pero todo proyecto presenta una dimensión comercial para la empresa o equipo de trabajo que lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente a sus potenciales clientes, y facilita la reutilización para otros proyectos de la experiencia obtenida en el actual. Por último, no hay que olvidar que si el ejecutor del proyecto es una empresa llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es solo obtener un beneficio económico puntual, sino además adquirir tecnologías, experiencia y saber que le permita seguir compitiendo en ese mercado, en las mejores condiciones, durante el mayor tiempo posible. El proyecto adquiere, así, una dimensión estratégica. A título de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en diseñar y fabricar un prototipo para un nuevo vehículo de transporte: La dimensión técnica del proyecto determinará la necesidad de que el vehículo diseñado cumpla con los requisitos (peso, consumo, capacidad de carga, aceleración, etc.) requeridos por el cliente. La dimensión económica   requerirá, en la dualidad reseñada anteriormente que, por un lado, el coste del vehículo sea competitivo y, por otro sea posible diseñarlo y construirlo con los recursos limitados de que dispongamos. La dimensión estratégica   tendrá, como objetivo, por su parte, comercializar proyectos similares para reaprovechar la experiencia y, por otro lado, introducir o afianzar la posición de nuestro grupo de trabajo en el mercado o sector de los vehículos de transporte.

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2. EL PROYECTO EN LA EMPRESA

Y, a la vista de lo anterior, ¿Cómo encaja la empresa dentro del proceso del proyecto descrito? La empresa es, básicamente, el marco donde se ejecutan los proyectos. Como ya se ha dicho, los proyectos son conjuntos de actividades concretas, de duración limitada. La empresa es el lugar donde están los recursos (materiales, humanos, financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en su comienzo, y a los que los devuelven a su fin. CONCEPTO DE EMPRESA

Aunque existen múltiples definiciones de empresa en la bibliografía, desde un punto de vista simplista puede considerarse que: La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado .

Por sí solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan individuos que consuman los resultados de la producción. Por tanto, las empresas producen, y los individuos (clientes) consumen. De ahí la necesidad de que las empresas incurran en importantes esfuerzos comerciales, que les faciliten la obtención de una cuota de mercado que garantice el consumo de lo que producen. Tal y como funciona, en términos generales, el mercado, la empresa especializa recursos que, de otro modo, no estarían disponibles para el proyecto. La empresa anticipa el personal, los equipos y los recursos financieros para ejecutar el proyecto. Dirige y organiza las operaciones, los procesos productivos y la estrategia global. Mejora dichos procesos, para incrementar su competitividad, mediante la investigación y el desarrollo. Pero, sobre todo, la empresa asume el riesgo inherente al proceso productivo, ante evoluciones desfavorables de los negocios, tratando de compensar los resultados desfavorables con otros más benignos, perpetuando la unidad de producción. Las empresas, ante todo, tienen proyección indefinida en el tiempo, mientras que los proyectos no. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Una empresa es algo más que un conjunto de bienes y recursos. De la definición informal de empresa del apartado anterior se desprende una característica que aporta valor añadido a la mera agrupación de recursos materiales y humanos: la organización. La organización de empresas busca la ordenación (funcional y operativa, temporal y económica) de los recursos humanos y materiales que optimiza la

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consecución de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.). En una empresa, la organización de empresas busca la ordenación (funcional y operativa, temporal y económica) de los recursos humanos y materiales que optimiza la consecución de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.). En una empresa, la organización define las relaciones entre los elementos que la componen y, en consecuencia, la utilidad de los mismos para los fines productivos. La organización diferencia la competitividad de unas empresas frente a otras. Dos empresas en competencia pueden disponer de recursos materiales y humanos similares, y una de ellas ser mucho más competitiva (y lograr mejores resultados) gracias a una organización más adecuada de los recursos. Todas las empresas, desde las artesanales hasta las más burocráticas, siguen un determinado modelo de organización. La representación gráfica de las relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de organigrama. La figura N° 3 muestra un ejemplo de organigrama. Nombre del Puesto Responsable

Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Puesto Puesto

Puesto

Puesto

Puesto Puesto Puesto

 Figura N° 3: Ejemplo de organigrama

En el organigrama, cada caja representa un área funcional (en términos coloquiales, un puesto de trabajo o una responsabilidad concreta). Las líneas verticales implican una relación jerárquica, mientras que las horizontales representan una relación de asesoramiento o colaboración, al mismo nivel. Por último, las líneas punteadas muestran una relación de dependencia, que

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coexiste con la jerarquía básica de la organización (por ejemplo, un ingeniero puede depender del jefe de ingeniería, desde el punto de vista funcional, pero estar subordinado al director de proyecto, en las actividades que afecten a dicho proyecto). VINCULACIÓN PROYECTO-EMPRESA

La importancia del organigrama va mucho más allá de la identificación de las responsabilidades en la empresa. La organización empresarial, por lo general, define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida la ejecución de los proyectos hasta el punto de que, a partir de un simple vistazo al organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de proyectos que realiza. Las empresas cuya actividad está menos orientada a proyectos presentan, por lo general, organigramas típicamente funcionales, tal y como el que se muestra en la figura 1.4. Este tipo de organizaciones son claramente  jerárquicas, y cada empleado tiene un superior o una cadena de mando perfectamente identificada. En los organigramas funcionales los empleados se agrupan tiendo en cuenta su especialidad (administración, marketing, ingeniería, producción, etc.). Cuando el área funcional es demasiado amplia como para que dependa de un mismo responsable, se divide, a su vez, en sub-áreas más especializadas. Las organizaciones funcionales también pueden ejecutar proyectos, pero la organización de los mismos se complica en gran medida, salvo que la totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma área o sub-área funcional. Director General

Administración

Marketing

Ingeniería

Eléctrica Electrónica

Fabricación

Mecánica

Hardware Software  Figura N° 4: Organización Funcional

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El extremo opuesto a una organización funcional es la organización proyectual (representada en la figura 1.5) que, como su propio nombre indica, está claramente orientada a la ejecución de proyectos, como actividad principal de la empresa. En la organización proyectual, la responsabilidad de mayor nivel recae sobre los directores del proyecto, a los que se le asigna el personal necesario para la realización de los trabajos pertinentes. Director General

Director de Proyecto

Director de Proyecto

Director de Proyecto

Director de Proyecto

Personal de hardware

Personal de hardware

Personal de hardware

Personal de Hardware

Personal de Software

Personal de Software

Personal de Software

Personal de Software

Personal de E. Potencia

Personal de E. Potencia

Personal de E. Potencia

Personal de E. Potencia

Personal de fabricación

Personal de fabricación

Personal de fabricación

Personal de fabricación

 Figura N° 5: Organización Proyectual

Sin embargo, la organización del proyecto no carece de inconvenientes. Si los proyectos durasen indefinidamente, y cada trabajador sólo participase en un único proyecto a la vez, la organización por proyectos cumpliría correctamente con su papel. Los proyectos comienzan y se terminan, las personas pasan de unos proyectos a otros, y hay temporadas en las que participan en más de un proyecto a la vez, o que no trabajan en ninguno, creándose asignaciones múltiples, o “bolsas” de empleados no asignados.

Para corregir estas deficiencias, por lo general las empresas organizan sus recursos mediante modelos intermedios, de tipo matricial. Las organizaciones matriciales se representan en dos (o más) dimensiones. Tal y como se muestra en la figura 1.5, una de las dimensiones agrupa (como en la estructura funcional) a los empleados de acuerdo con su especialidad. La otra dimensión, de carácter proyectual, incluye a los directores del proyecto. Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto, designa un director responsable del mismo, y se selecciona un conjunto de empleados que participaran en los

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trabajos, y que pueden pertenecer a varias áreas funcionales. Cuando el proyecto termina, dichos empleados “se devuelven” a sus áreas, y quedan

disponibles para un nuevo proyecto. Por supuesto, un mismo empleado puede participar de más de un proyecto de manera simultánea. Director General

Responsable de directores

Área Funcional 1

Área Funcional 2

Servicios Auxiliares

Director de

Personal

Personal

Administración

Director de

Personal

Personal

Marketing

Director de

Personal

Personal

Servicios  Jurídicos

Proyecto A

Proyecto B

 Figura N° 6: Organización Matricial

3. EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR

Con el tiempo de una empresa cambia de modo que la cultura prevaleciente ya no es apropiada para los problemas que enfrenta. Por ejemplo, cuando los clientes empiezan a exigir productos y soluciones nuevas y diferentes, las suposiciones sobre las que se creó la cultura empresarial tienen cada vez menos validez. Seguir los procedimientos antiguos en esos momentos empieza a causar problemas en lugar de resolverlos. Algunos individuos en la empresa comienzan a darse cuenta de que son necesarios cambios importantes, pero a menudo son pasados por alto al tiempo que otros siguen con éxito con los procesos antiguos. Durante esta etapa la compañía sigue siendo ganadora, y hasta es probable que pase por su periodo de mayor triunfo, de modo que no resulta sorprendente que muchos integrantes de la empresa no vean la necesidad de cambiar.

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Los problemas aumentan debido a que quienes ven la necesidad del cambio y activan la alarma con frecuencia se ven obligados a salir de la empresa. En el proceso de salida, las personas que ven la necesidad de cambiar a menudo salen de la empresa y se unen a otras donde el cambio ya se realizó o se viene dando, compañías que se encuentran en el periodo de revitalización. La alternativa a la salida es expresar las opiniones sobre los cambios necesarios. A menudo, después de esto viene la salida; puesto que otros elementos en la empresa no ven la necesidad de ningún cambio, quién sí la ve es acusado de no jugar para el equipo. Si el individuo no desea salirse, la última opción es la lealtad, sucumbir ante la presión y seguir a los demás. No tiene lugar ningún cambio; el destino de los agentes potenciales del cambio durante el periodo de aumento en la presión individual es salirse de la empresa o seguir con la mayoría. El agente de cambio

Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. La historia está llena de agentes del cambio asesinados por lo individuos a los que trataban de ayudar. Las personas que ofrecen asesoría durante este periodo casi siempre son pasadas por alto, pero quienes ofrecen la misma asesoría más adelante son consideradas como héroes. Los agentes de cambio triunfadores desempeñan siete funciones cruciales: Crean la necesidad de cambiar.   Los agentes de cambio muestran cuáles son los problemas y los convencen de que pueden y deben resolverlos a fin de mejorar. El agente de cambio triunfador guía a la empresa durante el periodo de cambio. Después del fracaso de uno o dos los proyectos, el agente del cambio debe señalar que no se trata sólo de una aberración ni del error de un administrador de proyectos. Los fracasos no son provocados por una sola persona, sino que son el resultado de una combinación de factores. El fracaso repetido es un problema sistemático que toda la empresa debe resolver. Logran que los demás los acepten como personas dignas de confianza y competentes. Es preciso que el personal acepte al mensajero antes de aceptar el mensaje. La alta administración debe actuar con integridad y autenticidad; de lo contrario, se le considerará incompetente. Si habla pero actúa, no considerará digno de confianza y es muy probable que fracasen sus intentos por realizar el cambio. Éste ha sido el destino de muchos procesos de cambio. Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente. Los agentes del cambio exitosos deben ver los problemas desde el punto de vista del administrador del proyecto. Si lo ven como culpable, nunca comprenderá su punto de vista.

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Crean la intención del cambio a través de la motivación. Un cambio duradero no puede establecerse desde una posición de poder; proviene de motivar a la gente que resuelva sus problemas. El cambio que se considera una ayuda para solucionar los problemas del administrador del proyecto, mientras se contribuye al bienestar de la empresa, se aplicará con entusiasmo porque los participantes estarán motivados. Si un cambio se ve como un beneficio para la alta administración, a menudo enfrentará resistencia. El personal adopta prácticas que son mejores para sus intereses. Trabajan a través de otras personas y convierten la intención en acción. Es necesario que un equipo convierta la intención del cambio en acción. Estabilizan la adopción de la innovación. Con mucha frecuencia, el cambio desaparece con el agente del cambio. Es probable que la alta administración establezca una serie de procedimientos para ayudar a que la administración de proyectos sea más efectiva, pero después centran su atención en otros problemas. Cuando sucede los cambios desaparecen. Un equipo con iniciativa permanece durante más tiempo que los iniciadores del cambio y ayuda a estabilizar la adopción de la innovación en toda la empresa. Salen del negocio como agentes de cambio. Si todos los pasos anteriores tuvieron éxito, la necesidad del agente de cambio desaparece, y también deben hacerlo los agentes. 4. GESTIÓN DE PROYECTOS

Llegados a este punto, parece el momento de definir, con mayor rigor, lo que se entiende por gestión de un proyecto. La gestión de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para completar con éxito un proyecto dado. En la definición anterior, el término “éxito” alude al cumplimiento, principalmente, de los objetivos técnicos, económicos, de planificación y de calidad del proyecto y sus resultados. Como no podría ser de otra manera, las actividades de gestión abarcan todos los ámbitos del proyecto, desde las actuaciones puramente técnicas, hasta las más comerciales, incluyendo también las tareas administrativas, contables o, incluso financieras. En particular, la gestión de un proyecto completo puede dividirse en la gestión de sub-áreas, en términos de: Gestión del alcance y contenido. Abarca las actividades orientadas a garantizar que se satisfagan todas las tareas necesarias, y sólo las

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necesarias, para completar el proyecto, incluyendo la identificación del alcance completo, la verificación de su cumplimiento, y la gestión de los cambios al mismo que puedan producirse durante los trabajos. Gestión técnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que el resultado del proyecto satisface los requisitos y necesidades planeadas por el Cliente, y que las mismas se organizan y resuelven de manera adecuada y eficiente. Gestión de recursos temporales (planificación). Comprende las actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo previsto, y los resultados están a disposición del cliente en la fecha comprometida. Se incluyen en este apartado la identificación de las actividades proyectuales, la estimación de su duración, su secuencia, la supervisión de la ejecución en tiempo, y la corrección de las desviaciones. Gestión de costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los trabajos se llevan a cabo dentro de los límites económicos impuestos al proyecto, e incluye las actividades de planificación de recursos, estimación de costes y control de costes y gastos. Gestión de la calidad. La gestión de la calidad comprende las actividades orientadas a asegurar que el proyecto satisface los requisitos bajo los que se contrató, e incluye la elaboración de un plan de calidad, su aplicación y seguimiento. Gestión de los recursos humanos. Incluye las actividades orientadas a hacer un uso lo más eficiente posible de las personas que participan en el proyecto, incluyendo la organización jerárquica y funcional del mismo, la selección del equipo de trabajo, la asignación d e responsabilidades y la supervisión del grupo. A diferencia de la actividad de dirección, la gestión de recursos humanos no comprende las actividades propias del “liderazgo”, tales como la motivación, la

interrelación, etc. Gestión de la comunicación. Este concepto, a menudo minusvalorado en las organizaciones, tiene como objeto garantizar que la información del proyecto formal e informal, se genera, recoge, almacena, disemina y utiliza de forma adecuada, en volumen y tiempo. Gestión de riesgos. La gestión de riesgos identifica, analiza y cuantifica los riesgos propios de un proyecto, y anticipa mecanismos de corrección de los potenciales efectos negativos asociados a los mismos. Gestión de compras, adquisiciones y subcontratos. En proyectos de cierto tamaño, se hace necesario un conjunto de procesos orientados a la correcta definición y obtención de bienes y servicios procedentes de

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fuera de la empresa. La gestión de compras, adquisiciones y subcontratos se encarga, pues, de las actividades orientadas a la planificación de compras, la especificación de los bienes o servicios a adquirir, la solicitud y la selección de ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de las mismas. Por supuesto, en proyectos simples, o de pequeño tamaño, a menudo la gestión se realiza como un todo, sin diferenciar entre las áreas anteriormente. Por el contrario, en los proyectos de gran tamaño, o donde la complejidad y diversidad así lo recomiendan, es frecuente organizar los mismos con un director de proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestión de actividades, de costes, de compras, etc. GESTIÓN ESTRATÉGICA, ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA

Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y decisiones que se tomen dentro del ámbito de un proyecto, cabe destacar los siguientes niveles de importancia: La gestión operativa, es el nivel más bajo de importancia, en relación a la trascendencia del acto o decisión. Su alcance temporal es a muy corto plazo, y están muy cercanas al ámbito técnico (más práctico) del proyecto. Son las que permiten ejecutar el trabajo día a día. Cualquier miembro del equipo de trabajo puede adoptar decisiones operativas. Son ejemplos de actos o decisiones operativas la elección de materiales o componentes de entre los habituales, la convocatoria de reuniones internas informales, o el intercambio de información técnica. La gestión táctica (o administrativa) involucra los actos o decisiones de trascendencia a corto y medio lazo, que afectan a la planificación de recursos y a la corrección de las desviaciones detectadas. Estas decisiones las toma el director de proyecto, quien puede delegarlas en los responsables adecuados (incluido el gestor del proyecto). La convocatoria de reuniones con el Cliente, internas de carácter formal, la reasignación de tareas a los miembros del equipo de trabajo o las decisiones trascendentes acerca del modo de realizar los trabajos son ejemplos de actos o decisiones de tipo táctico. La gestión estratégica, por último, implica actos o decisiones que afectan a la supervivencia del proyecto, y de los proyectos que de él dependan. Son las más complejas, pues suelen requerir información externa al propio proyecto, y desencadenan un cúmulo de acciones tácticas y operativas. Estas actuaciones, que tienen implicaciones a largo plazo, las toma únicamente el director de proyecto. Como ejemplos de actuaciones de tipo estratégico pueden citarse la elección del tipo de cliente o área tecnológica, la negociación del precio o el alcance del proyecto, la suspensión de los trabajos, o el no cumplimiento de algunos de los requisitos del proyecto.

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La figura N° 7 muestra una representación gráfica de la ordenación descrita para los niveles de decisión y responsabilidad en una empresa típica.

Gestión Estratégica

Escala Directiva

Gestión Táctica Escala Operativa

Gestión Operativa Producción y Servicios

Escala Productiva  Figura N° 7: Pirámide decisión en la empresa

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Dicho en forma breve, el proceso de administración del proyecto significa planear el trabajo y después trabajar el plan. La administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después de llevar a cabo ese plan, para lograr el objetivo del proyecto. El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes: 1. Definir con claridad el objetivo del proyecto . La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto. 2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “piezas” importante, o paquetes de trabajo. Aún cuando los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo (EDT) es un árbol jerárquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del trabajo identifica a la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.8 es un ejemplo de una estructura de división de trabajo.

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3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada  paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto. 4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red: Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto. 5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada actividad. También es necesario determinar que tipos de recursos y cuánto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración estimada. 6. Hacer un estimado de costos  para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad. 7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto, para determinar si el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Caso contrario, deberán hacerse los ajustes al alcance

del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de línea base  alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto). La planeación determina que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de terminación o han cumplido sus requisitos sólo en forma parcial, debido a no contar con un plan de línea base viable antes de que se iniciara el proyecto. Una vez que se ha establecido un pan línea base, se tiene que poner en práctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el programa, a satisfacción al cliente. Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para asegurar que todo se vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de administración del proyecto incluye medir la evolución real y compararlo con el planeado. Para medir el progreso real es importante estar informado cuáles actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuando se iniciaron y cuanto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algún momento del proyecto, la comparación del progreso real con el planeado revela que el proyecto está atrasado, que ha excedido el presupuesto, o que no cumple con las especificaciones técnicas, se tiene que llevar a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.

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La clave para un control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es necesario, realizar la acción correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos. Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la terminación del proyecto.

AMPLIACIÓN DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN R. Cárdenas

 Jefe de Mantenimiento

Ingeniería Eléctrica

Ingeniería Civil

R. Ortiz

B. Torres

A. Rendón

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Desempaque de máquinas nuevas. Colocación de máquinas nuevas y viejas Instalación de máquinas Pruebas generales Arranque general Revisión y limpieza de máquinas viejas

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Elaboración del proyecto eléctrico Cálculo de costos y presupuestos Instalación de un transformador nuevo Instalación de nuevo alumbrado Instalación de interruptores y arrancadores.

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Elaboración del proyecto de obra civil Cálculo de costos y presupuestos Cimentación de las máquinas Pisos nuevos Colocación de ventanas nuevas.

 Figura N° 8: Estructura de división del trabajo (EDT)

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