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Cómo caen los poderosos. Y por qué algunas compañías nunca se rinden Jim Collins

Lo que importa ahora. Cómo triunfar en un mundo de cambios implacables, competencia feroz e innovación sin barreras Gary Hamel Managing Henry Mintzberg La revolución necesaria. Cómo individuos y organizaciones trabajan por un mundo sostenible Peter Senge Caótica. Administración y marketing en tiempos de caos Philip Kotler y John A.Caslione Los secretos de Steve Jobs. Ideas innovadoras que cambiaron el mundo Carmine Gallo

rLab

– Leade

C

omo jefe, gerente o directivo de una empresa es vital conocer qué es lo que motiva a sus empleados a ir al trabajo cada día, qué los hace querer permanecer en él y qué los lleva a dar todo de sí por los mejores resultados. De acuerdo a los autores de este libro, los mejores líderes son capaces de construir un núcleo de colaboradores que tengan una vida laboral interior, que les permita desarrollar emociones positivas, una motivación fuerte y percepciones favorables de la empresa, su trabajo y sus compañeros. Para ello, el líder debe saber cómo darle sentido al trabajo de la gente que tiene a cargo y eliminar los obstáculos que se opongan a esa vida laboral interior. Mediante el análisis de 12.000 anotaciones diarias de empleados de diversas organizaciones, los autores explican cómo encontrar el progreso de las personas en los ambientes laborales, de qué forma cambiar relaciones que sean nocivas para ese desarrollo individual, fomentar la autonomía, el respeto, el compromiso y el espíritu de colaboración, todo lo cual redunda en beneficios en la productividad y la eficiencia. Este será un libro esencial para orientar mejor a las personas en el trabajo y conseguir resultados extraordinarios. I S B N 978-958-45-3774-4

Liderando con amor. Una manera diferente de alcanzar el éxito Ken Blanchard y Colleen Barrett

CC. 26504653 ISBN 978-958-45-3774-4

www.librerianorma.com

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El

PRINCIPIO DE L

PROGRESO EL PRINCIPIO DEL PROGRESO

Las pequeñas grandes cosas. 163 maneras para alcanzar la excelencia Tom Peters

TERESA AMABILE STEVEN KRAMER

ensable r p s i d n i Un libro enes quieren se i para qu deres, o para í buenos l que desearían aquellos para uno. r trabaja

Otros títulos publicados por Editorial Norma

LIBRO DESTACADO POR Harvard Business Review

la importancia de los pequeños logros para la motivación y la creatividad en el trabajo

TERESA AMABILE es profesora de Administración de Empresas y directora de Investigaciones en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Es autora de un sinnúmero de artículos y libros sobre creatividad, motivación y desempeño en los ambientes laborales. STEVEN KRAMER es especialista en psicología del desarrollo y es coautor de varios artículos publicados en medios especializados en temas gerenciales, entre los cuales se destacan Harvard Business Review y Leadership Quarterly.

T E R E S A AMAB I L E

Siga a los autores a través de: www.progressprinciple.com

S T E V E N K R AM E R

789584 537744

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Contenido

Introducción

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1.

Escenas desde las trincheras del trabajo

25



Camino al desastre La parte oculta del iceberg organizacional ¿Qué es la vida laboral interior? Percepción, emoción y motivación

27 33 36 40

2.

La dinámica de la vida laboral interior

45



Los tres componentes de la vida laboral interior El sistema de la vida laboral interior La vida laboral interior y la dignidad humana

48 58 64

3.

El efecto de la vida laboral interior

67

Estrés o alegría: ¿qué contribuye a un gran desempeño? No todo se puede atribuir a la personalidad La medición del desempeño Las pruebas Cómo mejora el desempeño gracias a la vida laboral interior Lecciones de la vida laboral interior

69 73 76 77



4.

5.

89 97

Descubrir el principio del progreso

101

El proyecto Importante Los reveses: el lado oscuro La prueba reina: el progreso alimenta la vida laboral interior Las tres influencias clave en la vida laboral interior

103 109

El principio del progreso

125

Por qué son tan poderosos el progreso y los reveses Progresar en un trabajo con sentido

128 135

112 118

9

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El círculo del progreso

142

6.

El factor catalizador

145

Los siete catalizadores principales El clima organizacional engendra los hechos cotidianos Dos relatos opuestos: cómo afectan los catalizadores y los inhibidores la vida laboral interior Catalizadores deliberados, inhibidores accidentales

148 156

El factor de la alimentación

185



7.

8.

9.

159 181

Las principales fuentes de alimentación interpersonal y la manera como conducen al progreso La confianza rota: el caso del equipo Focus, de Edgell Imaging Inc. El contacto humano: el equipo Infosuite, de la cadena DreamSuite Liderazgo a través de la alimentación interpersonal

207 218

Al final del día

221

Un líder que dio en el clavo La lista del progreso diario Cómo usar la lista Mantener los círculos virtuosos y detener los círculos viciosos

223 234 236 242

Cuidar su propia vida laboral interior

251

Guías para su revisión diaria Sobre la investigación Objetivo, participantes y protección de la identidad Los datos Análisis Principales estudios Conclusión

258 263 263 269 278 284 303

188 195

Agradecimientos

305

Los autores

309

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1 Escenas desde las trincheras del trabajo

E

l subastador se acercó al micrófono en medio del calor abrasador de julio. Frente a él, la mayor parte del espacio del estacionamiento se había convertido en una sala de exhibición bajo una carpa, atiborrada de relucientes escritorios modulares, sillas Aeron, computadores, equipos de diseño asistido por computador, herramientas de mecánica y pequeños productos de fábrica que no habían sido vendidos. Cada uno de dichos objetos había sido cuidadosamente etiquetado, agrupado y limpiado para atraer al mejor postor. Los compradores potenciales ya estaban listos, algunos de ellos después de viajar varios kilómetros hasta este pueblo rural de Michigan, donde tal vez podrían conseguir algún objeto en particular u obtener una ganga. Detrás del subastador se veían las antiguas oficinas de la Corporación Karpenter, una construcción de diez pisos junto a una fábrica de tres niveles que se extendía en un terreno gigantesco que alguna vez fue una finca. Las oficinas estaban vacías, y la fábrica, en silencio. Junto a la puerta principal se veían brotes de mala hierba. Hacia el fondo del estacionamiento, detrás de los equipos y de los compradores, había un pequeño grupo de personas, casi todas en silencio: 25

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e l p rincip io de l prog re so eran unos cincuenta antiguos empleados de Karpenter, algunos de los cuales habían trabajado con la compañía por más de treinta años. Bruce, ingeniero y aficionado a la fotografía, se había instalado cerca del frente, con la correa de su fiel Canon colgada del cuello. Lucas, un analista financiero que se cubría la incipiente calvicie con una gorra de los Detroit Tigers, andaba cerca. Lisa, una joven diseñadora de producto que había trabajado con Bruce y Lucas, se acercó a sus dos colegas mientras observaba la escena que tenían ante los ojos, sosteniendo un té helado en las manos. Estos “karpinteros”, como se habían bautizado a sí mismos no mucho tiempo atrás, alguna vez se habían sentido orgullosos de trabajar en una compañía respetada en todo el mundo por sus productos innovadores, que les cambiaba la vida a tantos: pequeñas herramientas, electrodomésticos de cocina, aparatos de limpieza manuales y eléctricos, objetos domésticos que no eran simplemente hermosos, sino casi esenciales. La marca era reconocida por el 90% de los estadounidenses adultos, y sus productos se encontraban en casi el 80% de los hogares de ese país. Cuando trabajaban en el equipo de Domain, en Karpenter, Bruce, Lucas y Lisa habían diseñado objetos de limpieza que seguían encontrando en casi todos los hogares que visitaban, prácticamente en cualquier lugar del continente. Cuando el subastador comenzó su tarea, algunos “karpinteros” sacudían desconcertados la cabeza, gesticulaban disgustados o maldecían con rabia. Unos cuantos lloraban. Diseñadores, gerentes de producto, técnicos, ingenieros, trabajadores de la fábrica no salían de su sorpresa ante la desaparición de la compañía. Karpenter había sido, durante muchos años, su segundo hogar, su querido empleador; era como una familia extendida, donde cada uno era importante y su trabajo era tenido en cuenta. Era, además, la savia de su comunidad y la de otras regiones donde funcionaba también Karpenter. Pero todo eso se había acabado. Aunque muchos de ellos habían encontrado trabajo en ciudades cercanas, el cierre les dolía mucho y veían esta subasta como un estridente funeral. Tan solo cuatro años atrás, la compañía de productos de consumo a la que dimos el nombre de Karpenter había sido catalogada como una de las diez compañías más innovadoras y exitosas de los Estados 26

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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo Unidos1. Ese estacionamiento vivía lleno de automóviles, el paisaje era impecable y por la puerta del frente pasaban hordas de visitantes, no solo clientes y proveedores, sino también periodistas, investigadores y personas interesadas en desentrañar el secreto de más de cinco décadas de éxito de Karpenter. Sin embargo, algo había salido mal. Aunque los signos todavía no se habían hecho visibles para la mayoría de los observadores, las personas que trabajaban en las trincheras, incluyendo a Bruce, Lucas y Lisa, sabían que Karpenter se había convertido en un lugar espantoso para trabajar. Sus vidas laborales se habían vuelto insoportables, y el trabajo que hacían simplemente no cumplía con los mismos estándares. Así, mientras el resto del sector y de la economía continuaban prosperando, Karpenter se moría.

Camino al desastre ¿Qué pudo haber precipitado un final tan estruendoso? Cuatro años antes, Karpenter había contratado un nuevo equipo de altos ejecutivos, que reorganizó todas las divisiones en equipos interdisciplinarios, de tal forma que cada equipo manejara un conjunto de líneas de producto relacionadas. Cuando los entrevistadores preguntaban por la fórmula de éxito de la compañía, estos ejecutivos relataban una persuasiva historia sobre este modelo. Cada equipo debía funcionar como un grupo empresarial, autónomamente responsable por todo, desde inventar nuevos productos hasta manejar el inventario y la rentabilidad. Lo mejor de todo es que cada equipo contaría con los recursos de una gran corporación como respaldo, con una interferencia mínima.

1 Aunque los hechos relatados son exactamente ciertos, toda la información sobre la identidad de las compañías, los equipos y los individuos estudiados aquí se ha dado con seudónimos o nombres ficticios en todo el libro. Algunos detalles respecto al clima, el entorno físico y la apariencia de las personas son ficticios. Lea el Apéndice, para mayor información sobre el proceso de ocultamiento de la identidad.

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e l p rincip io de l prog re so Sin embargo, los resultados no fueron los esperados. Así quedó reflejado en una reunión trimestral de análisis de producto, a finales de junio, cuando la compañía todavía era una de las mejores en el ramo. Jack Higgings, el gerente general de la división de Vida Doméstica y Mantenimiento en el Hogar, convocaba estas reuniones, con sus vicepresidentes de equipo, cuatro veces al año. Higgings, un atlético golfista de cuarenta y ocho años, amante de las metáforas deportivas, sostenía que estas reuniones le permitirían a la gerencia ayudarles a los equipos a “perfeccionar su juego”, recibiendo información y dando retroalimentación constructiva sobre los esfuerzos del grupo por desarrollar nuevos productos. Aquel día, se iba a hacer el análisis de Domain, un equipo cuya línea de producto estaba dedicada a los aparatos manuales de limpieza doméstica. Las cosas no salieron bien. En el salón de reuniones, sin ventanas y ubicado en la planta baja, hacía un calor sofocante, pues el sistema de ventilación estaba dañado. El ruido de teléfonos, ocho recepcionistas y más de veinte visitantes jocosos en el vestíbulo contiguo eran fuente de distracción constante. Cuando Higgins dio la señal, el líder del equipo (Cristopher), el gerente de desarrollo de producto (Paul) y los demás miembros invitados del equipo de Domain, comenzaron a mostrar el material que el equipo había preparado de manera diligente. Después de escuchar un rato la presentación, de ver los diseños y pasar los prototipos, los ejecutivos tomaron la palabra. Ellos tenían sus propias ideas sobre los productos que el equipo debía desarrollar. Jack Higgings comenzó su intervención afirmando que el equipo necesitaba cambiar “su estrategia de juego”. Sin embargo, los encargados de diseñar la estrategia de juego eran los miembros del equipo directivo –los vicepresidentes de Investigación y Desarrollo, Manufactura, Finanzas, Marketing y Recursos Humanos–. El vocero era Dean Fisher, vicepresidente de Investigación y Desarrollo. (Para ayudar a nuestros lectores a ubicar quién es quién, usamos nombres y apellidos –ficticios– para los directivos por fuera de los equipos y nombres solos para los demás.) La diseñadora de producto de Domain (Lisa), el ingeniero senior de productos (Brian) y muchos otros miembros del equipo venían trabajando con entusiasmo en un nuevo y radical diseño de aparatos 28

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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo manuales para limpiar el piso, un programa que habían defendido en la reunión trimestral anterior, para el que habían recibido recursos, y en el que habían avanzado significativamente. También llevaban varios meses trabajando en otros tres productos nuevos. Ahora, sin embargo, sin dar mayores explicaciones, Fisher y el resto del equipo directivo decretaron que el equipo de Domain debía concentrarse en cuatro ideas totalmente diferentes. Una de esas ideas era revitalizar una línea de aparatos para limpiar ventanas, que generó poca emoción en el equipo. Poco importaba: ya las cartas estaban echadas. Los miembros de Domain que asistieron a la reunión no hicieron mayor alboroto. Ya habían aprendido que, con esos ejecutivos, las protestas no servían para nada. Sin embargo, las reacciones en privado eran otra cosa. La mayoría de los empleados estaban terriblemente angustiados, y se sentían frustrados, decepcionados o tristes, o todas las anteriores. Lisa, la diseñadora de veintiséis años, había empezado a trabajar con Karpenter justo después de graduarse de la universidad. Sin embargo, su motivación por el trabajo se desmoronó de golpe aquel día.Tal como lo describiría más adelante en su diario digital, que citamos aquí casi textualmente, todo el avance que según ella había logrado en el diseño de un nuevo producto había sido en vano:“Después […] de la reunión de análisis de producto de esta mañana, Ralph [el gerente operativo de diseño] vino a decirme que los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Después de pasar varias semanas trabajando en el proyecto, simplemente lo matan y todas mis prioridades cambian”2.

2 Esta y otras citas de los miembros del equipo fueron tomadas de los diarios que recopilamos en nuestra investigación, tal como explicamos detalladamente en el Apéndice. Las citas de los diarios que presentamos en este libro son extractos literales de los diarios, salvo por las siguientes modificaciones: a) correcciones gramaticales, ortográficas y de errores tipográficos a fin de mejorar la legibilidad; b) añadimos [en corchetes] información de base relevante o palabras faltantes, para facilitar la comprensión; y c) cambiamos todos los nombres, fechas y demás información que pudiera facilitar la identificación, a fin de proteger la confidencialidad de nuestras fuentes. Jamás insertamos puntuación “emocional”, como signos de admiración que no estuvieran ya en el original. Los puntos suspensivos entre corchetes […] indican que eliminamos material irrelevante.

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e l p rincip io de l prog re so Lucas, el gerente de Finanzas de Domain, resumía las opiniones personales de muchos de los trabajadores de Karpenter diciendo que el equipo directivo (ED) era exageradamente controlador: En nuestra reunión de análisis de nuevos productos, el ED básicamente nos dijo cuáles eran nuestras prioridades principales para el desarrollo de nuevos productos. […] Es desalentador ver que nos quiten nuestra “libertad” como equipo, para escoger nuestra dirección o nuestras prioridades y que ahora, en lugar de tomar nuestras propias decisiones, debamos seguir órdenes. [Lucas, 6/30]

Michael, el gerente de Cadena de Suministro del equipo, había visto varios cambios bruscos, y al parecer arbitrarios, en las metas desde la llegada de la nueva gerencia de Karpenter, tres años atrás. Michael terminó la descripción con una gráfica ironía: La aguja sigue apuntando hacia el norte, pero volvimos a mover la brújula. [Michael, 6/30]

Bruce, un experimentado ingeniero senior de productos, estaba muy triste con este y otros incidentes que minaban la fortaleza central de Karpenter: Después de trabajar en el programa de los limpiadores Spray Jet durante cierto tiempo, me entero de que ya no los vamos a hacer. Dicen que los van a dejar para después, pero yo sé que eso no va a ser así. Sería bueno que nos dejaran ser los líderes en innovación de productos en lugar de ponernos a obedecer órdenes. [Bruce, 7/1]

Esta reunión de análisis de producto fue un acontecimiento definitivo para los miembros del equipo Domain. Como una espada afilada, cortó de un tajo varios meses de trabajo en desarrollo de producto. No solo produjo descontento y frustración, sino que afectó negativa30

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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo mente la visión de los empleados sobre los directivos y arrasó con la motivación en el trabajo. Sin embargo, aún los acontecimientos pequeños –parecidos a una picadura de insecto– pueden ser muy nocivos para los pensamientos, los sentimientos y las motivaciones de los trabajadores. Unas semanas más tarde, cuando los altos directivos comenzaron a presionar a los equipos para mostrar resultados en el programa de reducción de costos de Karpenter, el equipo Domain se reunió para evaluar la aplicación del programa en sus líneas de producto. Aunque Michael había propuesto hacer una lluvia de ideas que contribuyeran a reducir los costos, además de las que ya se estaban aplicando, Cristopher, el líder del equipo, insistía en que éste debía concentrarse en la mejor manera de presentar lo que ya habían logrado, aunque eso significara inflar un poco el desempeño. Aunque la mayoría de los miembros de los equipos se expresaron con parsimonia en la reunión, sus reacciones en privado eran explosivas. Muchas de ellas eran opiniones adversas sobre Cristopher, sentimientos de frustración al ver que sus ideas eran rechazadas desde el comienzo de la reunión y desesperanza ante la dificultad del equipo de alcanzar las metas de reducción de costos planteadas por la gerencia. Neil, el ingeniero de producto, no se desconcertaba fácilmente. Aunque solo tenía treinta y nueve años, sus compañeros de equipo lo veían como una isla de estabilidad, como un hombre extrovertido y agradable que calmaba los temores en tiempos de angustia. Sin embargo, esta es su descripción de la escena: Hoy, nuestro equipo se reunió para hablar sobre reducción de costos en nuestra línea de productos. La alta gerencia nos está presionando mucho para reducir los costos en el negocio. […] El estilo relacional de Cristopher marcó la pauta todo el tiempo (¡tenso!). Parece que lo que más le preocupaba era hacerle trampa al sistema para que las cifras de nuestro equipo parezcan mejores (¡para que él parezca mejor!). Quería hacerse notar y decirnos qué hacer. Su liderazgo no me motivaba en absoluto. ¡Más bien

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e l p rincip io de l prog re so todo lo contrario! Yo quiero seguir a alguien que tenga coraje, ¡pero hoy no se lo vi por ningún lado a Christopher! [Neil, 7/27]

Estas dos reuniones fueron tan solo dos eventos en la vida organizacional de la Corporación Karpenter: uno fue un evento mayor, y el otro, menor. Ambos nos dan una visión a grandes rasgos de las decisiones estratégicas que tenían en aprietos a la alta gerencia en ese momento, decisiones que sin duda contribuyeron al desmoronamiento de la compañía. Muestran cómo los retos de un mercado cambiante afectaron a la compañía en todos los niveles, desde la Presidencia hasta los equipos de trabajo. Sin embargo, cabe hacerse la pregunta: ¿es la estrategia en un mercado difícil lo único que explica aquella subasta en el estacionamiento, lo único que justifica la liquidación, cuatro años más tarde, de una compañía que tenía tantos motivos de orgullo? La respuesta es: no. Y nuestra investigación explica por qué. Hay algo mucho más profundo detrás del éxito y el fracaso de esta organización, que es su esencia misma: la gente. Estos dos nocivos eventos, la reunión de análisis de producto de Jack Higgings y la reunión de reducción de costos de Christopher, eran parte de un drama que se desarrollaba día tras día en los años finales de esta organización, afectando profundamente a la gente y a su trabajo. Aunque eran bien intencionados, los gerentes de Karpenter no comprendían el poder de lo que llamamos vida laboral interior, es decir, las percepciones, las emociones y las motivaciones que experimentan las personas cuando reaccionan ante los acontecimientos de su vida laboral y tratan de entenderlos. Estos gerentes no entendían de qué forma sus propias acciones –aun las que parecían más triviales– podían tener un poderoso efecto en las personas que trabajaban en las trincheras de la organización. Como la vida laboral interior está prácticamente oculta, y como los seres humanos en general quieren creer que todo está bien, los gerentes de Karpenter no tenían la menor idea de lo mal que estaba la vida laboral interna de la compañía. No sabían lo mucho que podía sufrir el desempeño de los trabajadores por esta causa.Y no llegaron a entrever de qué manera la vida laboral interior podía afectar el destino de la organización. 32

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La parte oculta del iceberg organizacional Cuando un modelo corporativo como Karpenter Corporation muere en épocas económicas saludables, es inevitable pensar en el Titanic. Sin embargo, no hubo un solo y único evento catastrófico responsable de la caída de Karpenter. No hubo ningún escándalo contable, ni un colapso del mercado, ni un error garrafal de diseño que causara el desastre que parecía imposible poco tiempo atrás. Los analistas de la industria de productos de consumo buscaban explicaciones por todas partes, y señalaban a los sospechosos de siempre. Algunos sostenían que la culpable era una estrategia errada de producto-mercado, un distanciamiento de la verdadera innovación y un número cada vez mayor de cambios a los productos que eran la gallina de los huevos de oro. Otros afirmaban que la nueva generación de ejecutivos de Karpenter, que había comenzado a trabajar unos tres años antes de que la compañía comenzara a fallar notablemente, carecía de experiencia en el manejo de los clientes al detal de los cuales dependía la compañía. A no dudarlo, las estrategias inadecuadas y la falta de experiencia hicieron su parte. Pero algunos señalaban un culpable poco habitual: la desmoralización, que según ellos contribuía a una excepcional rotación de gerentes de nivel medio y de profesionales, así como a un bajo desempeño de aquellos que habían decidido quedarse. Sabemos que estos análisis estaban en lo cierto, aunque no estamos de acuerdo con la terminología imprecisa de “desmoralización”. Tras una década de investigaciones con Karpenter y otras compañías, descubrimos el poder que tienen sobre los trabajadores los tres componentes de la vida laboral interior: las percepciones, las emociones y las motivaciones, aun si no se expresan. En el corto plazo, una mala vida laboral interior entorpece el desempeño individual; en el largo plazo, puede hundir a un titán como Karpenter3. 3 El académico especialista en gestión Jeffrey Pfeffer ha ofrecido pruebas y escrito ampliamente sobre la importancia de la “gestión orientada a la gente” en las organizaciones de alto desempeño. A grandes rasgos, sus descubrimientos van por una

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e l p rincip io de l prog re so Las acciones observables en una organización tan solo constituyen la punta del iceberg; la vida laboral interior es la masa enorme que se esconde bajo el océano. Cuando usted camina por los corredores de su oficina, ve y oye a la gente haciendo presentaciones ante los gerentes, consultando a sus colegas, investigando por Internet, hablando con clientes, participando en reuniones o haciendo experimentos. Esa es la vida laboral observable, la parte visible de lo que hace cada individuo, lo que uno vería al sentarse a observar las actividades diarias de los demás. Lo que no puede ver el observador son los juicios sobre la indiferencia de los gerentes durante la presentación, la sensación de triunfo durante la conversación con el cliente o la motivación apasionada para superar un problema peliagudo en el experimento. La vida laboral interior es la parte invisible de la experiencia de cada individuo: los pensamientos, los sentimientos y las motivaciones que despiertan los hechos de cada día de trabajo. Cada uno tiene una vida laboral interior privada. Sin embargo, cuando varias personas pasan por los mismos acontecimientos, al mismo tiempo, por lo general viven experiencias privadas muy similares. Si los mismos acontecimientos continúan ocurriendo en un grupo o una organización, durante varios días, semanas o meses, esas experiencias similares se juntan y se convierten en una fuerza formidable, incluso si cada hecho en particular parece trivial. El artículo “The Power of Small Wins (and Losses)” (El poder de los pequeños triunfos y derrotas) muestra la sorprendente fuerza de los hechos aparentemente triviales4. línea similar a los nuestros. Por ejemplo, ver J. Pfeffer, The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press, 1998); J. Pfeffer, “Building Sustainable Organizations: The Human Factor”, Academy of Management Perspectives 24 (2010): 34–45. Más recientemente, David Sirota y sus colegas han hecho descubrimientos basándose en sus propios datos.Ver D. Sirota, L. A. Mischkind y M. I. Meltzer, The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005). 4 El académico especialista en gestión Robert Sutton, experto en comportamiento organizacional, ha mostrado en buena parte de su trabajo que las acciones cotidianas de gestión pueden ejercer un efecto profundo en el bienestar y la motiva-

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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo La punta visible del iceberg de la situación en Karpenter era la reunión trimestral de análisis de producto, durante la cual los miembros del equipo Domain tomaban atenta nota, mientras los ejecutivos de división cambiaban todas las prioridades del equipo. La reunión de reducción de costos del equipo, un mes después, en la que muchos de los miembros del equipo dejaron de aportar ideas casi desde el comienzo y resolvieron, más bien, escuchar en silencio al líder del equipo exponer su plan para engañar al sistema, era parte de esa misma punta. Ahora bien, la enorme parte oculta del iceberg eran las percepciones que estos trabajadores se formaban sobre sus jefes, es decir, la sensación de que eran personas extremadamente controladoras, ignorantes, débiles o antiéticas; sus emociones de rabia, tristeza y disgusto; el declive en la motivación para ir todos los días a la oficina, a trabajar a lomo partido. Con el tiempo, esa masa llegó a ser tan grande y tan nociva que hundió el barco de la organización. Por desgracia, al igual que los altos ejecutivos de Karpenter, la mayoría de gerentes no comprende lo suficientemente bien la vida laboral interior como para navegar con pericia y evitar el desastre. Muchos le dan un manejo equivocado a la vida laboral interna, no porque sean personas malintencionadas, sino porque no aprecian lo mucho que esta le importa a la gente. En 1993, los sobrecargos de American Airlines entraron en huelga para protestar por las políticas de la compañía. El problema no eran realmente el sueldo o los beneficios: era la falta de respeto. “Nos tratan como si fuéramos desechables, como si fuéramos un número”, decía uno de ellos. Otra afirmaba: “Para mí es más importante respetarme a mí misma que tener un empleo”5. Cinco años más tarde, las cosas seguían prácticamente iguales. Esta vez, eran los

ción de los empleados. Sus conclusiones sobre gestión y desempeño refuerzan muchas de las afirmaciones que hacemos en este libro. Por ejemplo, ver R. Sutton, Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best. . . and Learn from the Worst (New York: Business Plus, 2010). 5 P. T. Kilborn, “Strikers at American Airlines Say the Objective Is Respect”, New York Times, noviembre 21, 1993. Las anteriores citas de sobrecargos fueron tomadas de este artículo.

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e l p rincip io de l prog re so pilotos quienes protestaban: “Mientras sigan tratando a los empleados como simples ‘costos unitarios’, como a los vasos de plástico que tiramos a la basura después de cada vuelo, la moral siempre va estar por el suelo”6. Las compañías siguen cometiendo el mismo error. De hecho, en 2010, un estudio global determinó que el compromiso y la moral en el trabajo habían caído más en aquel año que en cualquier otro período durante los quince años que llevaban haciendo el estudio7. Este libro revela la realidad sobre la vida laboral interior y los efectos que puede tener en el desempeño de su organización. El lector verá que los gerentes, a todo nivel, afectan la vida laboral interior y, en consecuencia, la creatividad y la productividad de todos los miembros de la organización. Lo más importante es que usted aprenderá aquí cómo promover la vida laboral interior, de tal manera que cumpla el propósito de propiciar un alto desempeño y mantener la dignidad humana.

¿Qué es la vida laboral interior? La vida laboral interior es la confluencia de emociones, percepciones y motivaciones que experimentan los individuos cuando reaccionan ante los hechos de su vida laboral cotidiana y tratan de entenderlos. Recuerde su último día de trabajo en la oficina. Escoja un hecho sobresaliente y piense cómo lo interpretó, cómo lo hizo sentir y cómo afectó su motivación. Esa era su vida laboral interior en ese momento. Cada palabra de este término revela un aspecto clave del fenómeno. Se le llama vida laboral interior porque ocurre dentro de cada persona. Aunque es fundamental en la experiencia laboral diaria del individuo, por lo general es imperceptible para los demás. Incluso puede pasar sin ser examinada por la misma persona que la experimenta. Ahora bien, parte de la razón por la que la vida laboral interior está 6 Citado en Sirota, Mischkind y Meltzer, The Enthusiastic Employee, 115. 7 Estudio de Aon Hewitt Company, citado en G. A. Kohlrieser, “Engaging Employees Crucial for Their Morale”, The Nation (Thailand), noviembre 29, 2010.

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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo

I D E A S PA R A R U M I A R

El poder de los pequeños triunfos (y derrotas) Las cosas pequeñas pueden ser muy significativas para la vida laboral interior. Tal vez usted recuerde algún hecho importante en la historia de su propia vida laboral interior que pueda parecer objetivamente trivial. Los ejemplos abundan en los diarios que recopilamos: informes de eventos menores en el trabajo que tenían la capacidad de elevar o enturbiar los sentimientos, los pensamientos y la motivación. Pensemos en el científico que se sintió feliz cuando el alto directivo técnico se tomó unos minutos para hablar sobre el último experimento; o la gerente de producto que empezó a ver a su jefe como un incompetente cuando salió con evasivas en una decisión sobre precios; o el programador cuyo compromiso en el trabajo se hizo más fuerte cuando logró dar con la solución de un molesto error de programación, un pequeño gran triunfo visto en el panorama generala. Al analizar los diarios, encontramos que las reacciones emocionales inmediatas de la gente ante los eventos sobrepasaban con mucha frecuencia el análisis que ellas mismas hacían de la importancia objetiva del hecho. Encontramos, sin ninguna sorpresa, que la mayoría de los hechos (casi dos terceras partes) eran pequeños, y que la mayoría de las reacciones (también casi dos terceras partes) eran pequeñas. Como era de esperarse, la mayor par­te de las reacciones ante los hechos grandes eran grandes y la mayor parte de reacciones ante los hechos pequeños eran pequeñas. Sin embargo, aquí viene lo sorprendente: más del 28% de los hechos pequeños desataban grandes reacciones b. En otras palabras, incluso los hechos que a la gente le parecían insignificantes muchas veces tenían un efecto poderoso en la vida laboral interior. Un cuerpo cada vez mayor de investigaciones documenta el poder de los acontecimientos pequeñosc. Un estudio de 2008 descubrió que hechos pequeños pero constantes, entre los que se incluyen ir a misa y hacer ejercicio en el gimnasio, pueden producir efectos acumulativos en el aumento de la felicidad. De hecho, según el estudio, cuanto mayor era la frecuencia con que

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e l p rincip io de l prog re so los participantes del estudio asistían a misa o al gimnasio, tanto más felices erand. Aunque un hecho pequeño tenga un efecto menor en sí mismo, ese efecto no desaparece si continúan ocurriendo hechos similares: una persona que hace ejercicio regularmente se siente un poco más feliz cada vez que sale del gimnasio, y permanece más feliz de lo que era en la época en que no hacía ejercicio. De la misma manera, un gerente de producto que ve una y otra vez la indecisión de su jefe, tendrá de él una opinión más negativa que antes de empezar a trabajar en el equipo. Los pequeños hechos positivos y negativos son diminutas descargas de estimulantes y depresores psicológicose. Cuando hablamos de manejo de gente, las cosas insignificantes sí tienen una gran importancia. a. Hemos tomado prestada la frase pequeños triunfos del artículo clásico de Karl Weick: “Pequeños triunfos: una redefinición de la escala de los problemas sociales”, American Psychologist 39 (1981): 40-49. b. El lector encontrará en el Apéndice detalles de este estudio y de todos los estudios que reportamos en nuestro programa de investigación con diarios. c. En general, según sostienen los académicos, las pequeñas cosas sí importan mucho. En su artículo pionero de 1981, Karl Weick sostenía que los problemas sociales se podían atacar de manera más innovadora si se hacía una aproximación exitosa a pequeña escala, en un comienzo. Weick sostenía que la enorme escala de la mayoría de los problemas sociales hace que se paralice la emocionalidad y que se sobrecarguen los recursos cognitivos. Por eso, proponía que se pueden lograr grandes avances con los pequeños triunfos si se subdividen los problemas en porciones manejables. d. En este artículo se habla de estudios que tratan sobre qué tan “bien” o qué tan “satisfecha” se siente una persona –su estado emocional o su sentido de bienestar (D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely, “Getting Off the Hedonic Treadmill, One Step at a Time: The Impact of Regular Religious Practice and Exercise on Well-Being”, Journal of Economic Psychology 29 [2008]: 632–642). Las investigaciones también han mostrado los efectos de hechos pequeños –hechos sorprendentemente pequeños– en la motivación intrínseca (o motivación interna) y el desempeño. (I. Senay, D. Albarracín y K. Noguchi, “Motivating GoalDirected Behavior Through Introspective Self-Talk: The Role of the Interrogative Form of Simple Future Tense”, Psychological Science 21 [2010]: 499–504.) e. Esta analogía con las drogas es tomada de D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely, “Getting Off the Hedonic Treadmill, One Step at a Time”.



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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo oculta a los demás es porque la gente busca ocultarla y esconderla. En la mayoría de las organizaciones existen reglas tácitas en cuanto a no mostrar o expresar emociones fuertes, especialmente si son negativas o contrarias a las opiniones prevalecientes. Incluso si una persona se siente en confianza para revelarle algo a un compañero de trabajo, esa misma persona se abstendrá de sincerarse con su superior jerárquico. Por ejemplo, aunque a usted le hierva la sangre cuando el presidente de la junta le da poca importancia al cuidadoso análisis que usted acaba de presentar, lo más probable es que usted sonría amablemente para después preguntarle qué información adicional podría ser útil. Ser “profesional” equivale a esconder su indignación8. Hablamos de vida laboral interior porque está relacionada con el trabajo (que es donde ocurre la situación) y ese es el punto central (las labores que desempeña la gente). En cierto sentido, todos somos conscientes de que tenemos vida laboral interior, aunque dediquemos poco tiempo a pensar en ella. La vida laboral interior puede ser afectada por los hechos de nuestra vida personal, pero solo cuando estos detonantes influencian nuestras percepciones, emociones o motivaciones en lo relacionado con el trabajo. Por ejemplo, una discusión en la mañana con su cónyuge puede arruinar su buena disposición y su ánimo en el trabajo más tarde, ese mismo día. De manera similar, su vida laboral interior puede desbordarse e influir sus sentimientos por fuera del trabajo: un mal día en la oficina puede estropearle su asado en la noche, con sus amigos. Sin embargo, dejando a un lado estos casos, la vida laboral interior hace referencia, fundamentalmente, a las reacciones de un día laboral relacionadas con hechos ligados con el trabajo. 8 Los académicos que estudian el comportamiento organizacional han descubierto que, en el trabajo, la gente suele controlar sus demostraciones de sentimientos o percepciones personales fuertes respecto a lo que está ocurriendo a su alrededor (por ejemplo, J. E. Bono, H. J. Foldes, G.Vinson y J. P. Muros, “Workplace Emotions: The Role of Supervision and Leadership”, Journal of Applied Psychology 92 [2007]: 1357–1367). Se ha identificado el miedo como la razón principal del “silencio” sobre asuntos que pueden ser incluso importantes (J. J. Kish-Gephart, J. R. Detert, L. K. Trevino y A. E. Edmondson, “Silenced by Fear: The Nature, Sources, and Consequences of Fear at Work”, Research in Organizational Behavior 29 [2009]: 163–193).

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e l p rincip io de l prog re so La vida laboral interior es vida porque se trata de una parte constante e inevitable de la experiencia humana diaria en el trabajo.Todo el tiempo estamos reaccionando ante lo que ocurre en el trabajo. Determinamos si el trabajo que hacemos es importante y decidimos cuánto esfuerzo le invertimos. También hacemos juicios sobre las personas con quienes trabajamos, incluyendo a nuestros superiores. ¿Son competentes o incompetentes? ¿Debemos respetar sus decisiones? La vida laboral interior es vida también por otra razón: porque pasamos mucho tiempo en el trabajo, y porque casi todos nos entregamos tanto al trabajo que nuestros sentimientos de éxito como individuos están ligados a nuestra percepción cotidiana de nosotros mismos en el trabajo. Si creemos que nuestro trabajo es valioso y que somos exitosos, nos sentimos bien respecto a esta parte clave de nuestra vida. Si nuestro trabajo carece de valor, o si sentimos que no lo hemos hecho bien, entonces nuestra vida se afecta enormemente.

Percepción, emoción y motivación Pensemos en las vidas laborales interiores de Lucas, Lisa, Michael, Bruce y los demás miembros del equipo Domain de Karpeter Corporation, en el momento en que se preparaban para la reunión trimestral de análisis de producto con Jack Higgings y los vicepresidentes de su división. Todos ellos, miembros de un equipo empresarial interdisciplinario que supuestamente manejaba sus propias líneas de producto, se sentían orgullosos de su avance en los nuevos productos, especialmente en los limpiadores Spray Jet. Al mismo tiempo, consideraban que tenían planes efectivos para el progreso del negocio. La mayoría de miembros del equipo disfrutaba de una buena vida laboral interior antes de la mencionada reunión. Al comienzo de la reunión las cosas parecían ir bien: los ejecutivos escuchaban la presentación sobre las líneas de producto existentes, y observaban los prototipos (y los gráficos de avance) de los nuevos productos.

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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo No pasó mucho tiempo antes de que la vida laboral interior de Lucas, y la de todos sus compañeros, recibiera un fuerte golpe. Jack Higgings hizo algunos comentarios generales sobre su convicción de la necesidad de un cambio de dirección del equipo y, luego, Dean Fisher presentó de manera unilateral una lista de nuevas prioridades. Era claro que estos altos ejecutivos no tenían la menor intención de seguir dándole al equipo de Domain la autonomía de la que supuestamente gozaba. Aunque tal vez Lucas y los miembros del equipo dejaron entrever algo en su comportamiento exterior, de inmediato trataron de comprender qué estaba ocurriendo. ¿Habían escuchado bien? ¿El programa de los limpiadores Spray Jet se cancelaba por completo? ¿Iban a detener todos sus proyectos de desarrollo de nuevos productos? ¿En serio iban a revitalizar una línea de aburridos limpiadores de ventanas que seguía teniendo buenas ventas? Este tipo de esfuerzo por entender lo que está ocurriendo es un elemento permanente de la vida laboral interior de las personas. Cuando ocurre algo inesperado o ambiguo, la gente trata de entender y sacar conclusiones sobre el trabajo, sus colegas y la organización, sobre la base de este hecho. De esta forma, un solo evento puede seguir reverberando e impactando a las personas y su trabajo mucho después de que el hecho detonante como tal ya se haya terminado. Algunos de los miembros del equipo Domain ya consideraban a los altos ejecutivos de Karpenter como dictadores desinformados, y la reunión contribuyó a reforzar esta opinión. Los empleados más nuevos comenzaron a verse a sí mismos como súbditos impotentes. Comenzaron a ver la misión del equipo como una labor de aumentar cifras, no de producir innovación. La vida laboral interior tiene que ver con percepciones, ya sean favorables o desfavorables (y a veces bastante matizadas), e impresiones sobre los gerentes, la organización, el equipo, el trabajo e incluso la persona misma. Al mismo tiempo, los miembros del equipo –que seguían controlándose externamente– comenzaron a reaccionar de manera emocional. Sus reacciones fueron inmediatas, y reforzaban sus percepciones negativas simultáneas. Se sentían frustrados porque su trabajo había

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e l p rincip io de l prog re so sido ninguneado por gente que, en su percepción, sabía mucho menos sobre el negocio que ellos. Se sentían desanimados por su pérdida de autonomía. Se sentían tristes de ver que una compañía que tenía fama por su innovación iba a dejar de apostarle a la creación de nuevos productos. La vida laboral interior tiene que ver con emociones, positivas o negativas, desencadenadas por un hecho en el trabajo. Tanto las emociones como las percepciones de los miembros del equipo de Domain tenían un efecto sobre su motivación. Estos empleados habían avanzado mucho en su proyecto de los limpiadores Spray Jet, resolviendo múltiples problemas de diseño y de costos, y su motivación para terminar el proyecto era alta antes de entrar en la reunión. Consideraban que muchos de sus proyectos eran factibles, y también atractivos. Los pensamientos y emociones altamente negativos que produjo la intervención de la alta gerencia en aquella reunión desinflaron el globo de la motivación de estos empleados. Al referirse a esta interrupción intempestiva del progreso del equipo, Lisa utilizó términos relacionados con la muerte. Recordemos cómo se lamentaba: “…los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Después de pasar varias semanas trabajando en el proyecto, simplemente los matan …”. La vida laboral interior tiene que ver con la motivación, con el sentirse impulsado para hacer algo o no9. Después de esa reunión, el equipo de Domain obedeció juiciosamente la orden de detener todas las actividades del programa de los limpiadores Spray Jet y los demás proyectos que se habían abortado, y se enfocaron en las nuevas prioridades. Al cabo del tiempo, se vio que, a pesar de los esfuerzos del equipo durante varias semanas, la revitalización de los limpiadores de ventanas no salió bien. Desde el diseño hasta el marketing, desde los precios hasta el empaque, el desempeño fue 9 En este libro usamos la palabra motivación, tanto para referirnos a impulsos biológicos (como el hambre) como para hablar del ímpetu para hacer algo. Por ejemplo, Daniel H. Pink usa así el término en Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (New York: Riverhead Books, 2009). También usamos el término coloquial sentimientos como sinónimo de emociones, y los términos pensamientos y cogniciones como sinónimos de percepciones (aunque los psicólogos hacen finas distinciones entre cogniciones y percepciones).

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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo mediocre, carente de chispa innovadora. Los miembros del equipo no necesitaban que los gerentes o los clientes les manifestaran su decepción: ellos mismos estaban decepcionados. No es ninguna coincidencia que el desempeño del equipo de Domain sufriera después del golpe tan duro que recibió su vida laboral interior. Si las personas no perciben que tanto ellas como su trabajo son valorados por una organización digna de confianza, si su trabajo no les produce felicidad o motivo de orgullo, se sentirán poco motivadas para meterle el diente a un proyecto. Sin una fuerte motivación para atacar los problemas y las oportunidades de un proyecto, es muy poco probable que la gente dé lo mejor de sí misma para hacer un buen trabajo. ______________ Mientras Lucas, Bruce, Lisa y los demás “karpinteros” veían cómo se iban subastando los productos restantes de la compañía, no podían evitar recordar lo insoportablemente difícil que se había vuelto hacer cualquier progreso en los años finales de la compañía. Para ellos, ese sufrimiento diario fue tan inútil como la desaparición misma de Karpenter. Sin embargo, los gerentes de la compañía jamás comprendieron la dinámica de una vida laboral interior deficiente. Dado que la vida laboral interior –tan importante para el desempeño– es prácticamente invisible, incluso los gerentes que comprenden su importancia se enfrentan a un dilema: ¿qué hacer con ella, si ni siquiera es posible medirla? Los descubrimientos de este libro, y sus implicaciones, se basan en la psicología humana. Pero tranquilícese: para mejorar la vida laboral interna no se necesita que usted tenga un diploma en psicología ni que invada la privacidad de sus empleados. Por otra parte, tampoco es algo que usted pueda delegarle al departamento de recursos humanos. Independientemente de cuál sea su cargo o nivel, usted puede darle impulso a la vida laboral interior de sus empleados, día a día. Es tan sencillo –y tan difícil– como crear las condiciones para que la gente tenga éxito en labores importantes, pues no hay nada que pueda alimentar la vida laboral interior tanto como tener éxito.

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e l p rincip io de l prog re so Este libro le servirá como guía para tener la comprensión que los gerentes de Karpenter no tuvieron. Le ayudará a evitar el destino de Karpenter y sobre todo, le ayudará a construir una organización exitosa, un lugar donde la gente adore trabajar, porque allí tienen la oportunidad de hacer, todos los días, una labor importante. Su viaje comienza haciendo una pequeña visita a la vida laboral interior.

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