El Presupuesto

UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

FACULTAD ECONOMÍA Y CONTABILIDAD ESCUELA

: CONTABILIDAD

ASIGNATURA :FINANZAS COOPERATIVAS III TEMA

:RESUMEN DE PRESUPUESTOS

DOCENTE

: ING. GAITAN CRUZ, Emiliano

INTEGRANTES : MELGAREJO RIVERA, Emperatriz SALAZAR CARRION, Geraldine

CICLO

:IX

2014-I

¿Qué ES UN PRESUPUESTO?

PRESUPUESTO

Es un plan detallado y cuantificado que habrá de guiar las operaciones en el futuro cercano.

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

CONTROL

ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

PRE-INICIACION O DIAGNOSTICO FINANCIERO

•Se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial y se estudia el comportamiento de la empresa.

FORMULACION

•Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestarios.

EJECUCION PRESUPUESTARIA

•En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “ puesta en marcha de los planes” y con el interés de alcanzar los objetivos trazados. El Director de presupuestos tiene la responsabilidad de asegurar su logro.

CONTROL PRESUPUESTARIO

•En esta etapa es viable determinar hasta que punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

EVALUACION DEL PRESUPUESTO

•Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe critico de los resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales.

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TIPOS DE PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DE VENTAS

Este presupuesto s el mas importante; todos los demás presupuestos dependen del presupuesto de ventas.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

Es el punto de partida en las operaciones de fabricación; es el instrumento de la administración para determinar y controlar el uso de los materiales , mano de obra y capital de la empresa.

PRESUPUESTO DE COMPRAS

Permite disponer de un indicador por anticipado de las necesidades globales para el próximo ejercicio. Proporciona información esencial para incorporar en el presupuesto de caja en une fase ulterior.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN

Esto posibilita a la administración para asignar de conformidad los gastos de venta, distribución, administrativos y de financiamiento de la empresa; y por tanto determinar donde y en que medidas se deben establecer los controles.

PRESUPUESTO DE CAJA

Es un informe detallado que muestra todos los cobros y pagos en efectivo planificados para el proximo ejecicio, subdivididos en periodos mensuales.

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Es la proyeccion de las partidas que forman parte de un Estado Financiero, que se plasma en el Estado de Resultados y Estado de Situacion Financiera a un tiempo futuro. Teniendo como base el Presupuesto de Ventas, Cobranzas y Caja.

PRESUPUESTO OPERATIVO

Es la expresión cuantitativa de los planes de la empresa con el corto tiempo.

PRESUPUESTO FINANCIERO

Es un estado formal de los valores esperados de las variables de la empresa sobre un periodo futuro.

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Caso practico La empresa industria “MANTO S.A.” a través de su Dpto. de Personal está trabajando en la elaboración del Presupuesto de Mano de Obra para el próximo ejercicio, que se inicia el 1 de Enero del 2014. El Gerente de Producción interviene en la elaboración de dicho presupuesto que trata sobre la mano de obra directa, basándose en el siguiente Presupuesto de Producción ya aprobado: PRESUPUESTO DE PRODUCCION CENTRO DE MAQUINAS COMPONENTE

CANTIDAD POR AÑO (COMPONENTES)

HORAS DE MANO DE OBRAS ESTANDAR POR COMPONENTE

A1

61,000

3

B1

60,000

5

A2

41,000

2

B2

42,500

4

CENTRO DE ENSAMBLAJE PRODUCTO

CANTIDAD POR AÑO (PRODUCTOS)

HORAS DE MANO DE OBRA ESTANDAR POR PRODUCTO

A

59,000

4

B

43,000

6

Se trabaja una semana de 40 horas (8*5 días) durante 52 semanas del año. Cada obrero tiene 30 días de vacaciones y los días no laborados por enfermedad promedian 5 días perdidos por empleado y por año. Se pide: Calcular el número de obreros que son necesarios para completar el trabajo de máquina y montaje en el próximo ejercicio. Precisar cuántos obreros deberían contratarse para el trabajo antes indicado, asumiendo que el personal de maquina puede producir cualquiera de los componentes y que el personal del montaje puede ensamblar cualquier producto, pero que el personal de una u otra área no son intercambiables entre sí. Asuma, además, que las horas extra son un 30% más caraque el tiempo de trabajo normal.

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a) CALCULO DE NUMEROS DE OBREROS CENTRO DE MAQUINAS COMPONENTE

CANTIDAD

HORAS

HORAS TOTALES

A1

61,000

3

183,000

B1

60,000

5

300,000

A2

41,000

2

82,000

B2

42,500

4

170,000 735,000

CENTRO DE ENSAMBLAJE PRODUCTO

CANTIDAD

HORAS

HORAS TOTALES

A

59,000

4

236,000

B

43,000

6

258,000 494,000

b) PRECISAR CUANTOS OBREROS DEBERÍAN CONTRATARSE PARA EL TRABAJO * Horas efectivas trabajadas por obrero al año

= (8*260) – (8*35)

= 1,800 horas al año

Centro de máquinas

:

735,000/1,800

= 408.33 obreros

Centro de ensamblaje

:

494,000/1,800

= 274.44 obreros

** Horas trabajadas = (40*52); Horas no trabajadas = (8*35)

Sería conveniente para esta empresa “redondear” los números antes citados, ya que las horas extras serían más costosas que las fracciones perdidas. Por lo tanto, los obreros que se necesitaran son: Maquinaria : 408 obreros Ensamblaje: 274 obreros

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Presupuesto de capital PRESUPUESTO DE CAPITAL

Plan

Técnicas

Adquirir Activos Fijos

Maximizar la Rentabilidad

Miden esta Inversión

Largo Plazo

Si Generan Valor

Es Rentable

1. Técnicas

Técnicas

Métodos Estáticos

a) Periodo de Recuperación

Métodos Dinámicos

b) Tasa de Rendimiento Contable

a) Valor Presente Neto

b) Tasa Interna de Rendimiento

c) Indice de Rentabilidad

No Consideran Explícita

Cobro y Pago

Valor Temporal del Dinero

De Inversión

Valor Presente

Sin Tomar en Cuenta el Momento en que se Producen

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a) Métodos Estáticos 1. Periodo de recuperación o pay back PERIODO DE RECUPERACION O PAY BACK

LIMITACIONES

Nos indica

No considera

Son igual

Cantidad de tiempo

Lo que ocurre despues

De aconsejables

Que se necesita

Del plazo de Recuperación

Para dos proyectos

Para recobrar la inversión incial efectuada

Deja información importante

Con el mismo plazo de recuperación

Caso practico La empresa Increíble S.A., le presenta la siguiente información:

Capital

DETALLE Inversión inicial Al final del primer año Al final del segundo año Al final del tercer año

INVERSION “A” INVERSION “B” 750,000.00 750,000.00 0 850,000.00 0 0 850,000.00 0

Se pide: ¿Qué inversión tiene un tiempo mas corto de recuperación? SOLUCION: Se puede observar que la inversión “A” se recupera a los tres años, mientras que la inversión “B” se recupera dentro de 1 año. En conclusión, la inversión “B” es preferible a la inversión “A”, porque el periodo de recuperación es mas corto.

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2. Tasa de rendimiento contable

TASA DE RENDIMIENTO CONTABLE

Es Según los

Nose toma en cuenta

Activos fijos

Base de efectivo

Registrados en los libros contables

FORMULA:

TRC ES ENGAÑOSA

Obtiene Activos Fijos Mediante Prestámos Bancarios

Dinero recibe

Futuro

Actual

Nose paga

Con la Utilidad

Sino con Efectivo

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Caso practico

La empresa Vida E.I.R.L., le presenta la siguiente información: a) Inversión en una computadora DETALLE (SI) Saldo inicial 01/01 Depreciación 25% (SF) Saldo final 31/12 Valor residual al 31/12/13 Promedio = (SI+SF) / 2

2010 2011 2012 2013 8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00 (2,000.00) (2,000.00) 6,000.00 4,000.00 2,000.00 0 600 7,000.00 5,000.00 3,000.00 1,300.00

b) Utilidad Neta Deducido Impuestos Fin Año Utilidad Neta 2010 1,950.00 2011 1,400.00 2012 1,600.00 2013 1,700.00 Se pide: Determinar la TRC SOLUCION:

Este porcentaje nos indica que el activo durante su vida útil rinde 40.80% en función a la utilidad neta, lo que no representa efectivo.

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b) Métodos dinámicos 1. Valor Actual Neto

VALOR ACTUAL NETO

Cuanto vale

Inversión futura

El dia de Hoy

Con la tasa de Interes respectiva

Si VAN POSITIVO = ACEPTAR • Valor Actual ingresos > Valor actual egresos

SI VAN NEGATIVO = RECHAZAR • Valor Actual ingresos < Valor actual egresos

SI VAN CERO = INDEFERENTE FORMULA:

LEYENDA: I = Es el desembolso o costo inicial a invertir K = Es el costo de capital o tasa de interés CF1 = Flujo de caja en el año 1 CF2 = Flujo de caja en el año 2, y así sucesivamente

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Caso práctico La empresa Vida E.I.R.L., le presenta la siguiente información: Inversión Inicial Cobro Cobro Cobro Tasa de interés anual

= 650,000.00 = 250,000.00 = 250,000.00 = 250,000.00 = 14%

01-01-11 31-12-11 31-12-12 31-12-13

Se pide: 1. Determinar VAN 2. Indique si es aconsejable, invertir SOLUCION:

Se aconseja no invertir, porque el VAN es negativo

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2. Tasa interna de retorno

TASA INTERNA DE RETORNO

VAN = 0 = Valor actual de todos los ingresos Valor actual todos los egresos

Valor actual de todos los ingresos = Valor actual todos los egresos

Si TIR > K = RENTABLE SE ACEPTAR

SI TIR < K = NO ES RENTABLE SE RECHAZAR

SI TIR = K = INDEFERENTE SI SE ACEPTA O NO LA INVENSION Caso práctico Se tiene una inversión inicial de 700,000.00, de lo cual se obtendrán S/. 300,000.00 anual, durante 3 años. Se pide: 1. Determinar TIR

SOLUCION: Se utiliza el VAN igualando a cero y luego se halla la TIR

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3. Índice de rentabilidad

INDICE DE RENTABILIDAD

Tiene una Relación Directa

Valor Actual Neto

FORMULA:

INDICE DE RENTABILIDAD

>,= a 1

De la tasa que se requiere

Aceptable

Genera mayor rendimiento

Caso práctico Se tiene el valor actual de los ingresos por S/. 386,000.00 Se tiene el valor actual de los egresos por S/. 278,000.00 Se pide: 2. Determinar IR SOLUCION: Se utiliza el VAN igualando a cero y luego se halla la TIR

La inversión es aceptable, porque el índice es mayor a uno.

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2. Riesgo e incertidumbre en el presupuesto de capital

RIESGO Probabilidad de que ocurra cada posible resultado

* Riesgo Comercial.- Empresa invierte sus recursos * Riesfo Financiero.- Cómo los financia

INCERTIDUMBRE Se presume

Maneja mediante un analisis de Sensibilidad

CASH FLOW

Francis Peter Hanglin : Dinámica de Flujo de dinero- caja y bancos y representado por la diferencia:

Entradas ( In Flow)

Salidas ( Out Flow)

Durante aquel periodo determinado

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Caso practico La empresa Vanil S.A. le solicita a usted como contador sus servicios para que obtengan información presupuestal concerniente al Cash Flow y demás información para los meses de agosto, setiembre y octubre del año 2013. Al 30 de julio del 2013 la empresa tenia S/ 5,500 de efectivo, cuentas por cobrar S/ 437,000; inventarios por S/ 309,400 y cuentas por pagar por S/ 133,055. El presupuesto se habrá de elaborar con base en los siguientes supuestos: 1. Ventas a) Las ventas de cada uno de los meses se facturaran el ultimo día del mes. b) Se les concede a los clientes un 3% de descuento si efectuaran el pago de sus cuentas dentro de los diez días siguientes a la fe4cha de facturación inicialmente se carga a los clientes por el valor total de las ventas. c) El 60% de las sumas facturadas se cobran dentro del periodo de descuento, un 25% adicional s4e cobra al final del primer mes y otro 9% se cobra al final del segundo mes, en tanto el 6% se considera incobrables. 2. Compras a) El 54% de la compras de materiales y de los gastos de venta, y de administración se pagan en el mes de adquisición, pagándose el resto en el mes siguiente. b) Las unidades en inventario final al concluir el mes, representan 130% del número de unidades que se venderán en mes siguiente. c) El costo de cada unidad de3 inventario es de S/. 20. d) Los gastos de venta y de administración, de los cuales S/ 2,000 corresponde a depreciación, equivalente al 15% de las ventas de un determinado.

Las ventas reales y presupuestadas son las siguientes: 2008 Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre

Nuevos soles S/. 354,000 363,000 357,000 342,000 360,000 366,000

Unidades 11,800 12,100 11,900 11,400 12,000 12,200

Se solicita información para elaborar el Cash flow que indique lo siguiente: 1. Los desembolsaos de efectivo para el mes de setiembre 2. Los cobros de efectivo presupuestadas para el mes de agosto 3. El numero de unidades de inventarios que se habrán de comprar durante el mes de octubre.

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SOLUCIÓN

1. Los desembolsaos de efectivo para el mes de setiembre. Compras del mes de agosto (46% de S/ 225,000) Gastos de ventas y de administración para el mes de agosto (46% de S/. 51,550) Compras efectuadas durante el mes de setiembre (54% de S/. 49,300) Gastos de ventas y de administración para el mes de setiembre (54% de S/. 49,300 Total

S/. 103,500 23,173 131,544 26,622 S/. 285,379

2. Los cobros de efectivo presupuestadas para el mes de agosto 9% sobre las ventas de junio 60% sobre las ventas de julio

S/. 31,860 217,800

Menos: Descuentos sobre S/. 217,800

(6,534)

25% de ventas de julio

90,750

Total

S/. 333,876

3. El numero de unidades de inventarios que se habrán de comprar durante el mes de octubre. Unidades a vender

S/. 12,000

Inventario final deseado

15,860

Requerimientos de unidades

27,860

Inventario inicial Compras requeridas, en unidades

(15,600) S/. 12,260

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DETALLE  Unidades vendidas  Inventario final deseado Requerimiento de unidades  Inventario Iníciales Compras requeridas en unidades Costo por unidad Cuentas presupuestadas  Ventas en nuevos soles Porcentaje de gastos de ventas y de administración Total de gastos de ventas y de administración Menos : Depreciación Gastos de ventas y de administración que requieren desembolso en efectivo

AGOSTO 11,900 *14,820 26,720 **(15,470) 11,250 S/. 20 S/. 225,000 357,000 0.15

SETIEMBRE 11,400 15,600 27,000 (14,820) 12,180 S/. 20 S/. 243,600 342,000 0.15

S/. 53.550 (2,000) S/ 51,550

S/. 51,300 (2,000) S/ 49,300

*Inventario final Agosto = 130% de 11,400 = 14,820 **Inventario final julio = 130% de 11,900=15,470

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CONCLUSIONES

    

Presupuesto, es el plan detallado y cuantificado que habrá de guiar las operaciones en el futuro cercano. Valor Actual ingresos mayor Valor actual egresos para que la inversión sea aceptada. Si TIR es mayor es rentable que se acepte. Si el índice de rentabilidad es mayo o igual a uno es aceptable porque generaría mayor rendimiento. El cash flow es ver la dinámica de las entradas y salidas de dinero.

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BIBLIOGRAFIA



CPC Jaime Flores Soria, Libro de Finanzas Aplicadas en la Gestión Empresarial, Capitulo III-Presupuestos.

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