El POAM

EL POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO) La definición de la empresa como un sistema abierto que interactúa con el medio social en el que se desenrolla exige como parte del proceso administrativo la inserción del análisis del entorno tanto en la evaluación de la gestión realizada como en la definición de objetivos y en la proyección de metas. El medio mismo puede considerarse bajo distintos ángulos: cultural, político, legal, económico, etc. En el contexto de esta investigación, el énfasis se centra en el aspecto económico, el cual puede inspeccionarse bajo la perspectiva de la temporalidad según sea de corto o de largo plazo. Por su naturaleza, los modelos de planeación estratégica realizan la identificación de oportunidades y amenazas para la organización con base en las características estructurales del entorno, para identificar fácilmente estos factores se hace uso de la metodología del POAM la cual se describe a continuación.

Metodología para Elaborar el POAM Este tipo de metodología permite identificar y estudiar las amenazas y oportunidades que actúan de forma directa dentro de la empresa. De acuerdo con los efectos y la importancia, un grupo estratégico puede decir si un factor determinado en el entorno es una amenaza o una oportunidad para la empresa. Ver Formato 2.3 Serna Gómez en su libro Gerencia estratégica, sugiere la siguiente metodología para la elaboración del POAM: Se debe indagar sobre la información primaria y secundaria de cada uno de los elementos que serán analizados. Identificación de las oportunidades y amenazas, esto se lleva a cabo mediante la conformación de grupos estratégicos en la empresa, los cuales deben contar con capacidades requeridas, que les permita tener acceso a la información del medio, además deben tener representación de cada área de la organización. El grupo estratégico debe seleccionar las áreas que serán analizadas. Los factores externos deben ser priorizados y calificados. El grupo estratégico califica las oportunidades y amenazas, donde bajo es una oportunidad o amenaza menor, y alto es una importunidad o amenaza considerable. Posteriormente se promedian las calificaciones y se obtiene el POAM. EL grupo estratégico identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza dentro de la empresa y le da una calificación al impacto. Esta calificación es de Alto – Medio – Bajo. La elaboración del POAM, permite analizar y elaborar el análisis del entorno corporativo, el cual mostrará el comportamiento de la compañía frente al medio en el que actúa.

PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA POAM Cómo hacerlo

1. Obtenga información sobre cada uno de los factores objeto de análisis 2. Identificar oportunidades y amenaza, con lluvia de ideas. 3. Agrupe las oportunidades y amenazas en: Factores Económicas Factores Políticos Factores Sociales Factores Tecnológicos Factores Geográficos Factores Competitivos 4. Califique y de Prioridad a la oportunidad y amenaza en la escala: Alta – Media – Baja 5. Pondere el impacto de la oportunidad y amenaza de acuerdo con su impacto en la empresa. 6. Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.

Figura 2.3 Perfil de capacidad externa, Fuente: Serna Gómez, 1997, p. 142

Ver Formato 2.4 En la tabla 2.4 se puede observar el formato diligenciado del POAM mediante un ejemplo en el cual se tienen en cuenta los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos y geográficos más importantes para la compañía, estimando si es una oportunidad o una amenaza y su posible impacto, dando una calificación a cada una de estos (bajo, medio y alto). De esta forma se busca mostrar el comportamiento de la organización frente al medio en que actúa para posteriormente diseñar las estrategias que optimizaran el rendimiento de la misma y permitirán alcanzar los objetivos propuestos.

Análisis Competitivo de la Industria Dentro del diagnóstico del entorno se debe realizar un análisis de competencia el cual es de gran importancia; Michael Porter en su libro “Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” habla acerca de los competidores de una firma elementos indispensables para el análisis y auditoria externa que debe desarrollar una organización. Si una empresa posee una estrategia competitiva esto le ayudará a competir de forma eficiente contra los rivales y de esta forma obtener una posición financiera favorable en el mercado. Una estrategia competitiva efectiva según Porter debe cumplir con:

Análisis estructural de la industria. Análisis del competidor. Análisis de la evolución de la industria. La metodología de Porter busca identificar las fuerzas más importantes en el campo competitivo y así evaluar su impacto dentro de la organización. Estas fuerzas se ilustran en el siguiente gráfico: Figura 2.4 Método de Porter El método a seguir que Porter relaciona con el tema se puede separar en diez factores los cuales corresponden a: 1. Tasa de crecimiento potencial. Las tasas de crecimiento bajas existentes en una industria, brindan pocas facilidades de ingreso al mercado de nuevas firmas, ya que esto hace que se les reste importancia al enfrentarse a inversiones en mercados consolidados. Las tasas de crecimiento altas ofrecen acercamientos con actividades competitivas. Para determinar la tasa de crecimiento potencial en una industria es indispensable realizar una revisión a las oportunidades de expansión de la misma. Este tipo de proyección nos da una idea de cómo podrá ser el comportamiento en el mercado; la tasa de crecimiento alto difiere respeto al bajo en que la estrategias a usar deben ser diferentes para cada caso, los factores involucrados se ven afectados por la tasa de crecimiento potencial de la industria, la información referente a ésta se encuentra en las entidades gubernamentales o privadas especializadas en el tema. 2. Amenazas de entrada. Si un nuevo competidor desea entrar en el mercado de una firma, no lo hace si los obstáculos que se presentan a su ingreso son muy grandes, además si existe una fuerte reacción competitiva. Uno de los tropiezos con los cuales se va a enfrentar en un comienzo es la necesidad de capital. Las posibilidades de entrada de un competidor se reducen a medida que las necesidades de capital y recursos se incrementen. La buena calidad del servicio y la publicidad ayudan de forma directa a que las ventas sean favorables para la empresa. Este tipo de estrategias hacen que el consumidor le sea fiel y sirven de barrera para un cambio del producto. Los obstáculos de entrada con los cuales se va a enfrentar el competidor pueden ser de tipo tecnológico, legal, político entre otros; la influencia de éstos sirve para implantar y especificar los niveles de competitividad de un sector y de las industrias que lo conforman. Se puede afirmar que mientras la entrada de nuevas compañías sea más difícil, la posición competitiva de las firmas existentes es más fuerte. 3. Intensidad de la rivalidad. Uno de los factores que influye entre la rivalidad de los competidores es el número de éstos, ya que a mayor número de competidores la rivalidad aumenta. En iguales proporciones, mientras las firmas tengan características semejantes en cuanto su tamaño, habilidades y poder en el mercado, la rivalidad sufre incrementos. Si el crecimiento de la industria se desenvuelve pausadamente o empieza a bajar, esto indica que la participación de las firmas en el mercado será mayor. Existe un elemento primordial que aumenta y fortalece la agresividad de las industrias en el mercado, este es el compromiso personal “Liderazgo Gerencial”. Al analizar los factores que están involucrados con la intensidad de la rivalidad entre los

competidores, se realiza la valoración de la competitividad de las industrias. En conclusión el grado de dificultad para las nuevas firmas de pertenecer a una industria y para las existentes de mantenerse dentro de las mismas, está determinado por la intensidad de la competencia. 4. Presión de productos sustitutos. Las firmas que no están constituidas en su totalidad suelen por medio de innovaciones técnicas, desarrollar un producto nuevo que remplaza al existente, mientras que las firmas establecidas se preocupan por la competencia entre ellas. El potencial para el desarrollo de nuevos productos sustitutos, requiere de una revisión ya que ésta es una necesidad estratégica progresiva. Lo anterior se puede lograr con la ayuda de un examen del medio, una estimación tecnológica, o un análisis de riesgo; la consecuencia es una apreciación del potencial para productos sustitutos. Algunos productos tienen una demanda correlativa y otros una demanda derivada. La demanda correlativa se refiere a que los consumidores prefieren productos combinados, como por ejemplo arroz y atún, o recreación y comida. La demanda derivada quiere decir que la compra de algunos productos como por ejemplo un carro, crea la demanda de accesorios como radios, mantenimiento entre otros. Bajo este tipo de circunstancias, normalmente es aplicable como solución estratégica la fusión comercial de las firmas competidoras. Se puede hablar de integración horizontal cuando los productos de la firma son complementarios y de integración vertical cuando existe una demanda derivada. 5. Poder de negociación de los compradores–clientes. Los vendedores pueden enfrentarse a un estado de pérdidas y puede existir una competencia en los precios, cuando es una industria donde compiten varias firmas los compradores son mínimos. Las cualidades de venta que posee una firma, va a determinar su éxito, cuando ésta tiene que enfrentarse ante el poder de los compradores y de los vendedores que para estos sería el mismo, es decir, existen pocos vendedores y pocos compradores. El estudio del relativo poder de negociación de los compradores relacionándolos con los productos de una industria, se usa para determinar el poder de mercado de una firma. Usualmente se dice que si el poder de los compradores es considerable las ventajas que pueden tener las firmas vendedoras serán mínimas. Uno de los elementos que deben ser tenidos en cuenta para disminuir el poder de negociación de los compradores es el servicio. 6. Poder de negociación de los proveedores. La influencia en los precios y los costos de mercado se ven influenciados por los compradores; así mismo, entre el número de proveedores sea reducido el poder tiende a ser mayor. La mayoría de las empresas, por lo general, solo tienen un único proveedor de electricidad, por esto tienen que admitir los precios y los términos que este ofrezca. Mientras que el poder de negociación del proveedor sea mayor, las ventajas para la empresa serán menores. 7. Refinamiento tecnológico de la industria. Las empresas que venden en pequeñas cantidades son las que usan un nivel tecnológico de acuerdo a sus necesidades, para el caso bajo; por el contrario las empresas de información y servicio requieren un nivel tecnológico alto. Las grandes inversiones en investigación y desarrollo son realizadas a menudo por las firmas de alta tecnología. Lo que se busca al analizar la influencia que tiene la investigación, la ciencia y la tecnología en la industria es poder obtener un estimativo del grado de refinamiento tecnológico de ésta. Generalizando, las industrias que poseen tecnologías altas deben enfocarse en investigación y desarrollo además de ofrecer servicios especializados, para así tener el éxito esperado. 8. Innovación. Algunas industrias se ven sometidas a pequeños cambios, mientras que otras

8. por el contrario se enfrentan a grados de innovación y cambio alto. encuentra sujeta de dos factores:

La innovación se

Ideas nuevas. Disposición y capacidad para llevarla a cabo. El principal estímulo de la innovación es el cambio tecnológico. El estudio de las posibilidades de cambio estratégico y de orígenes de nuevas ideas acerca de productos, servicios y mercados, además de una caracterización de la disposición y capacidad de la industria para ajustarse a nuevas innovaciones, esto nos da la pauta para poder determinar la tasa de innovación de la industria. 9. Capacidad directiva. El liderazgo empresarial, la toma de decisiones oportunamente el acoplamiento del estilo gerencial con las demandas que ofrece el entorno, son factores que se relacionan con la calidad de la dirección. Para poder tener una idea del nivel general respecto a la capacidad directiva de una empresa, se debe hacer una revisión de la capacidad empresarial y del nivel de liderazgo de los ejecutivos con los que cuenta la empresa. Se hace indispensable en el futuro preservar la capacidad competitiva de las capacidades humanas de una industria. 10. Presencia pública (poder). Las garantías que tienen las organizaciones en su capacidad competitiva se encuentran ligadas a su intervención con la vida pública. La capacidad de consolidar negocios en una industria o sector, aumenta gracias a la relación que éstas puedan tener con el gobierno, los gremios o entes comunitarios. El análisis de la industria mediante estos diez factores y los resultados obtenidos son una herramienta importante para posicionar la firma estratégicamente. En los aspectos donde existan amenaza se debe tomar una posición defensiva, y donde haya oportunidades, ofensiva.