El Papel Del Supervisor La Supervision Efectiva

La supervisión efectiva

El papel del supervisor

El papel del supervisor

La supervisión efectiva

Edmundo Núñez Ñlurillo Alfonso Jáuregui Covarrubias

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EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIAN

Amiso lector: La obra que usted tiene en sus manos es muy valiosa, pues alutor vertió en ella conocimientos, experiencia y años de trabajo. El editor da una presentación digna a su contenido y pone su empeño y recursos para difundirla ampliamente por medio de su red de comercialización. Cuando usted fotocopia este libro o adquiere una copia

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EOfl'OIIL PAX MExlco

COOROI N>\CIÓN I!DITORJAL:

Márgara Clavé

D1se.Ño notTORJAL: Lueila Flores ~

2007

Editorial Pa.x México, L.C.C., S.A. A\·, Cuauhtémoc 1430 Col. Santa Cruz Aroyac México, D.F. 0331O Td. (5255) 5605 7677 Fax (5255) 5605 7600 cditorialpax@ed imrialpa.x.com www.ed itoriai(Y.Ix.com

Primera edición abril 2007 ISBN 978-968-860-899-9 Reservados los derechos Impreso en Méxcio /Printcd in Mcx.ico

los autores ofre tenemos ya la redacción de un texto fmal para de finir la misión del supervisor: •

Lograr el óptimo nivel de satisfi1.cción de los clientes, j e-

fes, colaboradores y pares, asegurando el cumplimiento de objetivos y la mejora continua en la efectividad del área, en la satisfacción y desarrollo ele su personal, así como en la coordinación y trabajo en equipo con el resto de la organización.

Un enunátulo de la misión ... t7ea una gran unidad y un enorme cotnpromiso. Crea un marco de riferencia en el co1-aENCER

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Perfil básico de competencias de la empresa Trabajando en grupos pequelios, identifiquen competencias típicas de cada uno de los tres grandes grupos mencionados, que se apliquen o requieran en su empresa, independientemente de los puestos o niveles organizacionales.

1 Competencias técnicas. Ejemplo: computación_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

2 Competencias de supervisión o gestión. Ejemplo: comunicación. _ _ _ _ _ __

3 Competencias de dirección. Ejemplo: planeación estratégica. _ _ _ _ _ _ __

¿Qué aprendí con este ejercicio? - - - - - - - - - - - - - - - - 77 r " ' - - .. :

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Listado de competencias para la supervisión

El siguiente listado de competencias está estrechamente relacionado con las tareas y responsabilidades de la supervisión. Todas son de aplicación general o universal, pues representan una selección de las básicas, las más frecuentemen te utilizadas. No es un listado exhaus[ivo, lo que significa que puede haber otras. Sin embargo, constituyen una buena base para entender el amplio rango de las indispensables para tma supervisión efectiva, y que hacen de esta función una de las profesiones más complejas, ricas e interesantes. En cada una de las competencias se incluye una breve definición de comportamientos básicos que la ~jemplifican y evidencian. Es importante recordar que las competencias se identifican precisamente mediante "comportamientos observables", por lo que en estas descripciones, las pa labras que más nos ayudarán a captar el contenido y la esencia de cada compete ncia, serán los verbos.

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Sensibilidad. Percibir y darse cuema del impacto de las propias acciones )1 comenta rios en los equipos de tra bajo. Congruencia. Actuar de una maner a consistente con lo que se dice y con los principios y valores establecidos de

acuerdo a la situación. Planeación. Establecer con efectividad objetivos y metas así como los planes de acción para lograrlos, estimando las dificultades en las tareas y proyectos, calculando con precisión tiempos y recursos.

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Toma de decisiones. ldemificar las alternativas de solución de una situación, evaluándolas con o~jetividad bajo criterios apropiados y escoger la más adecuada basando la selección en hechos e información válida. Iniciativa. Actuar por sí mismo en el momento requerido, inf1uyenclo en los eventos y no aceptándolos en forma paSIVa. Empatía. Ponerse en el lugar de los demál' y comprender sus sen timientos y puntos de \'ÍSta, respondiendo de una forma pertinente. Liderazgo. Capacidad para obtener aceptación de id eas e influir en las actividades de un grupo o individuo, motivándolo para la realización de ta reas y el logro de obj etivos.

En los puestos complt¿jos, las competencias son más importantes que las luzbilidades requeridas para la tarea...

que disti~uue a los que se desempeñan mejor en estos pues/.os es la motiuación y ltts habilidades interpersonalcsy polftica.r. ÚJ

SPENCER y SJ>ENCER

20 Ética y valores. Regir la actuación y conducta por w1 conjunto de valores fundamentales -en especial los va lores de la empresa- tanto en situaciones favorables como adversas. 21 Formación de equipos. Integrarse con otras personas en equipos de trabajo, incluyendo a ou:os, interactuando con efectividad, armonía, productividad, coordinación, apoyo y colaboración, logrando con los demás, niveles de desempeño de alto rendimien to. 22 Asertividad. Capacidad de expresar en forma directa, sincera y r espetuosa lo que se piensa o siente, a unque sea contrario a las opiniones o intenciones de los demás. 23 Negociación. Habilidad para presentar, analizar, discutir~ debatir propuestas tendientes a lograr un acuerdo entre partes con intereses en común y con inter eses opuestos, y Uegar de una forma óptima a convenios favorables para ambas partes. 24 Confianza. Inspirar un sentimiento de fe y seguridad en uno mismo y en los demás a partir de la verdad, el cumplimiento, la lealtad, la confidencialidad y la buena intención. 25 Gestión del cam.bio. Impulsar la mejora continua y la adaptación a nuevos requerimientos aplicando y apoyando con entusiasmo los cambios necesarios a fin de asegurar el logro de los o~jetivos y planes. 26 Enfoque a resultados. Intención y acción para lograr resultados concretos, teniendo claros en todo momento los objetivos que deben conseguirse y evaluando cada acción sobre la base de su contribución a las metas. 27 Desarrollo de colaboradores. Capacitar, entrenar y asesorar a los colaboradores para hacer que su d esem peño sea cada día mejor y facilitar su proyección en el tt-ab~jo. 28 Persuasión. Capacidad para encontrar a1·gumentos razonables y pce-.rsuasivos que convenzan a los demás cuando sabemos q ue tenemos la razón. 29 Autocontrol. Serenidad y control de las propias emociones y del carácter, para que nuestras reacciiones sean mesu radas y adecuadas, evita ndo exabruptos. 30 Orden. R espeto de ]as normas y reglas eslab]ecidas así como apego a las políticas y procedimientos. Se incluyen aquí la disciplina, la limpieza y el orden de las cosas y áreas de trabajo.

Ahora se nosju4.g1t según no77nas mtelms: ya rzo importan sólo la sagacidad, la preparación y la e..\JJeriencia, sino cómo nos manejamos con nosoüvs mismos y con los demás. DANIEL GoLE:MAN

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Capitulo 8

Competencias específicas para la supervisión en nu.e stra área,

empresa o sector laboral La visión tle una competencia no e.s estática; varia según los puestos dentro de una orgmzi.zaci6n y vmia en l(Js personas que lo detentan. MARTH A

A LICJ A A LLES

Las competencias son düerentes de una persona a otra. Esto es natural, evidente y aceptable, y no representa ningún escollo para una buena. adrninisu-ación por competencias. Sin embargo, hay que considerar cuidadosamente otros factores al elegir las necesarias para cada. puesto de trab~jo. Esto se logra reconociendo que éstas difieren según:

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Las especiaUdades, puestos o tareas particulares . El área de trab~jo específica (producción, contabilidad, ventas, etc.). La posición o nivel del puesto dentro d e la organización (puestos operativos, de supervisión, de d irección). La rama o sector empresarial (producción industrial, comercio, bancos, hospitales, construcción, escuelas, turismo, etc.). El nivel de competitividad del sector específico en el que opera. la empresa. 83

Competencias específicas para la supervisión en mi área de trabajo En grupos de cinco o seis supervisores que pertenezcan a la misma área de trabajo, elijan de la lista presentada en el caprtulo anterior las ocho competencias para la supervisión que consideren más importantes, imprescindibles, específicamente requeridas para su propia s~uación (pueden incluirse otras que no estén en esa lista, si se consideran necesarias). Describan brevemente por qué eligieron cada una.

Ocho competencias específicas para la supervisión en nuestra área de trabajo y por qué las elegimos: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿Qué aprendr con este ejercicio? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

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B. AUTOANÁLISIS Contesta las siguientes preguntas: 1 ¿Cuáles son tus mejores competencias?; ¿por qué? - - - - - - - - - - -

2 ¿Cómo contribuyen al éx~o de tu función como supervisor? _ _ _ _ _ _ _ __

3 ¿Cuáles son las competencias de supervisión que más necesitas adquirir o desarrollar? _

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Generar información para mejorar tus competencias PRÁCTICA DE CAMPO: Recurre a la ayuda de otras personas para obtener información valiosa y sugerencias prácticas que te permitan diseñar un plan a tu medida para mejorar tus competencias de supervisión. Pide sugerencias concretas respecto a tres competencias, por lo menos, las que más neces~es mejorar. Te sugerimos tener distintos puntos de vista, obteniendo información de cuatro personas, por lo menos: tu jefe, dos colaboradores o subordinados y un colega supervisor.

A. LAS ENTREVISTAS

Ejemplo: ¿Qué me sugieres para mejorar mi comunicación? En tus entrevistas~ sé directo~ honesto contigo mismo y los demás. Muestra interés verdadero, deseo sincero de aprender y mejorar, incluso humildad profesional. 1 Entrevista con tu jefe - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2 Entrevista con un colaborador o subordinado - - - - - - - - - - - - -

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3 Entrevista con otro colaborador o subordinado _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

4 Entrevista con un colega supervisor _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

B. PLAN DE MEJORA PERSONAL Con las sugerencias obtenidas, define un plan inicial para mejorar las tres competencias que más necesitas desarrollar. Incluye acciones inmediatas, fáciles de aplicar. Recuerda que las competencias de este tipo son más complejas y profundas que las técnicas. Se requiere de tiempo y esfuerzo sostenidos para desarrollarlas a fondo. Este programa de Supervisión efectiva te ayudará precisamente a desarrollarlas plenamente. No obstante, tú puedes desde ahora diseñar e implementar un plan personal de mejoramiento de tus competencias de supervisión, utilizando la infonnaciOn que has obtenido. 90 r " - - .. :

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U NIDAD

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El supervisor y la gestión del cambio La voluntad de cambiar requiere gmn audat:i.a y una buena dosis de optimismo. RoBERT CRAl:S

El emorno en el que opera la mayoría de las organizaciones es cada día más cambiante, a veces incluso turbulento y de 1nuch a incertidumbre. La velocidad y profundidad de Jos cambios es cada día mayor. El cambio ocurre en todos los aspectos: en los productos, en los servicios, en la tecnología, en las personas, en las estruc-

ttrras, en los clientes, en la competencia, en la forma de trabajar) en las preferencias y los gustos de la gente. Se h a convertido en lo normal. En consecuencia, de ahora en adelante el éxito de las empresas dependerá d e su capacidad para responder a los cambios y cambia r ellas mismas; de su capacidad para innovar, anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. ¿Cómo estamos enft·entando en la práctica esta realidad? L a pregunta es oportuna porque, a pesar de que la mayoría de las personas y organizaciones reconocen que el cambio es necesario

e inevitable, aún hay organizaciones que manifiestan la actitud, como señala Peter Drucker> de que "el cambio es como la muerte: hay que postergarlo lo más posible". Por otro lado, muchas otras personas y organizaciones hacen esfuerzos sistemáticos por cambiar y mejorar de manera cominua y permanente. Algunas lo eslán logrando m ás rápido que otras, obleniendo a sí una ventaja muy importante. De esto se deriva un innegable reto: no sólo es necesario cambiar, sino que es indispensable hacerlo rápidamente, más r ápido que los d emás. 9-3 r"-

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E n esta tercera unidad analizaremos a fondo la evidente relación entre d tema dd cambio y la labor diaria del supervisor. De hecho, muchos de los cambios que las organizaciones reconocen actualmente como necesariost se ubican indudablerneme en el ámbito de la supervisión. Por ello, una de las principales tareas y responsabilidades de todo supervisor en nuestros días es gestionar y lidere.:'\r el cambio. Los siguientes capítulos te ofrecen una visión bien informada de la rea lidad actual; de la necesidad de cambiar y de los retos que enfrenta por ello la supervisión. Se trata de darte elementos prácticos y una metodología comprobada que te permitan hacer de la gestión del cambio y del cambio planeado una habilidad, una competencia personal bien lograda y aplicada.

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Capitulo 9

Hechos, tendencias y retos

en el entorno actual de las • • organtzactones Cuando dejamos de cambiar, tlfjamos de crecer. j EAN-BAPTJSTE BERTON

Tanto en el ambiente general com o en el entorno esp ecífico en el

que operan las organizaciones, se dan diversos hechos que, al analizarlos en su conjunto, conforman ciertas tendencias de las cuales las empresas no pueden sustraerse. Estas tendencias son parte de nuestra realidad actual y representan retos o desafíos a los que hay que responder en forma adecuada. Las tendencias más importantes en la actua lidad y que a tañen a la vida de las organizaciones son, entre otras:

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La competitividad global.

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El acelerado desarrollo tecnológico.

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La organización centrada en los clientes. La revolución del servicio.

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La democratización de la sociedad, lo que obliga a modelos de gestión más participativos y de mayor facultación (empowerment).

D e esras rendencias se derivan grandes desafíos, como son, princi-

palmente: • •

Alcanzar niveles de competitividad de clase mundial. Actualizarse tecnológicam ente. 95 r"-

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dia nte modelos de gestión más participativos e incluyentes, las personas se desempeñan mejor y crecen al mismo tiempo, lo que repercute positivamente en una mayor productividad personal e institucional.

El desafío. El reto que representa esta mayor democratización de la gente y sus consecuentes demandas, se n·aduce en múltip1es desafíos que podemos localizar en cuatro aspectos críticos: • • • •

Compartir el poder, la autoridad y la toma de decisiones. Coni·i a r los unos en los otros. Asumir todos una ma.yor responsabilidad. Cambiar el rol de "jefe" por el de líder/coach

El resultado, un entorno de altas exigencias

Las tendencias analizadas en este capítulo y sus correspondientes desafíos, nos permiten concluir que todas las organizaciones actuales operan en un entorno caracterizado por marcadas exigencias, lo que se traduce en un ambiente: altamente competitivo. Estas ~'Xi­ gencias provienen principalmente de tres fuentes: los clientes, los competidores y los empleados.

Los clientes • Cada día más exigentes en cuanto a ca 1idad del producto, ser vicio, precio, tiempo de entrega, valor agregado real, disponibilidad y desarrollo de nuevos productos. • Con necesidades cambiantes. • Con requerimientos de certificación, etc.

Estamos llegando alfinal de la existencia de los dientes fát:iles, que aceptaban resignlldamente ¡n·oductos mediocres y niveles de atención vergotl?.JJSOS.

Los competidores • Cada día más cercanos {"cercano oriente:"). • R ecurriendo y haciendo uso de tecnologías más avanzadas. • Generando productos y servicios de menor costo y mayor va]or agregado.

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4 La excelencia en el servicio. Ejemplos q¡ue demuestren cómo ha influido esta tendencia en nuestra organización: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

5 La democratización de la sociedad 1mayor facultación (empowerment). Evidencias del impacto de esta tendencia en nuestra empresa: - - - - - - - - - - - -

¿Qué conclusiones obtenemos a partir de estos d a t o s ? - - - - - - - - - - -

Compartan sus observaciones con el grupo general. - - - - - - - - - - -

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Análisis de las principales fuentes de exigencia Trabajando en tres equipos, identifiquen detalladamente lo que exige de la empresa cada uno de los principales grupos. Para resaltar el alto nivel de exigencia actual, describan también cómo eran las demandas en el pasado. Cada equipo analizará a profundidad el tema que le asigne el instructor. Al terminar, los equipos presentan un resumen al grupo general y sus conclusiones.

Equipo uno: LOS CLIENTES. ¿Cuáles eran sus principales demandas?

¿Qué exigen los clientes en nuestros dfas?

Equipo dos: LOS COMPETIDORES. ¿Cómo eran nuestros competidores?

¿Qué nos exigen ahora?

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Los principales desafíos de la empresa Después de haber corroborado en su propia organización el impacto de las principales tendencias del entorno, y luego de haber analizado las principales fuentes de exigencia y la veracidad de sus demandas, trabajen en equipos pequenos e identifiquen cuáles son los principales desafíos que tiene la empresa de cara a esta realidad. Hagan una lista de todos ellos.

El desaffo (describan brevemente en qué consiste)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿A qué nos obliga? {expliquen cuál o cuales serían las acciones adecuadas por parte de la empresa para hacerle frente) - - - - - - - - - - - - - - - - - -

El desaffo (describan brevemente en qué consiste)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿A qué nos obliga? {expliquen cuál o cuales serían las acciones adecuadas por parte de la empresa para hacerle frente) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

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El desafio (describan brevemente en qué consiste) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿A qué nos obliga? (expliquen cuál o cuales serían las acciones adecuadas por parte de la empresa para hacerte frente) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

El desafío (describan brevemente en qué consiste),_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿A qué nos obliga? (expliquen cuál o cuales,serían las acciones adecuadas por parte de la empresa para hacerle frente) - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¿Qué aprendí con este ejercicio? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

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Capítulo lO

Retos para la supervisión Frecuentemente es necesario un cambio en n(}sotros mismos, más que un cambio de escenan·Q.

A RTHUT c. BENSON

Los retos y exigencias que se derivan de un entorno altamente competitivo como el actual, recaen lógicamente sobre las gentes

que tienen a su cargo la conducción de la empresa, incluyendo, por supuesto, a los supervisores. En consecuencia, las tendencias del entorno que afectan la vida de las organizaciones, han modificado también la función de los supervisores. D e esta manera, todo supervisor debe reconocer que su puesto de trabajo es un punto de impacto y de respuesta desde el cual es necesario ayudar a la organización a enfi·entar adecuadamente las demandas y exigencias del contexto en que ope~·a. En efecto, muchos de los cambios que cotidianamente se efectúan dentro de las organizaciones, se llevan a cabo gracias al convencimiento, el apoyo y la gestión adec,11ada de los supervisores. Sin su participación decidida, estos cambios sencillamente no se darían. En la actualidad, esto representa un privilegio, pero a la vez, varios retos importantes para d supervisor, que forman parre ya de su perfil pro fesional Estos retos son: •

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Desarrollar la capacidad para gestionar cambios. Trab~ar en equipo y con relaciones humanas constructivas. Aplicar nuevos estilos de liderazgo y facultación. 0.-ientar todo su desempeño al cliente y a la calidad. D esarrollar competitividad en resultados y productividad. Administrarse a si mismo. 1()7 r"'-

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El lide~-azgo requerido en nuestros d ías se identifica con el concepto denominado "empo\verment" - también conocido como " facuhación"- que es el hecho de delegar poder y autoridad a lo:s empleados, así como conferirles el sentimiento de ser dueños de su propio trabaj o. Este nuevo liderazgo busca liber ar las capacidades de los individuos y prepa rarlos de tal forma que puedan adquiriT más responsabilidades. Los empleados " facultados" tienen un mayor sentido de pro pósito y de propiedad en su trabajo. La elevada participación de l cola borador se traduce en una mejora continua de los sistemas y procesos de su departamento.

Desempeño con enfoque al cliente y a la calidad

E n nuestros días, el supervisor debe enfocar toda su atención en las necesidades de sus clientes internos y externos y en la calidad, tanto del producto como del servicio que presta. No debe actuar con un enfoque hacia adentro, sino con una v isión hacia afuera, preguntándose: ¿Qué es lo que necesitan y desean mis clientes?; ¿cómo puedo superar sus expectativas? Este imerés por la calidad y por sus clientes debe traducirse en acciones que permitan una mej ora continua de los procesos de trabaj o, en beneficio de los clientes. En este sentido, se requiere de un cambio d e mentalidad. Se debe pensar como piensa el cliente, y tener la frrme convicción d e que la meta m..'ls im portante es satisfacer sus necesidades, por medio de una calidad real.

Competitividad en resultados y produc'tividad

Todo supervisor debe alcanzru· y mantener un nivel de competitividad equiparable a l de los mej ores. En la actualidad, su competitividad person.c1.l y profesional es un requisito iny sí nos coloca en una posición de riesgo y de insatisfacción, pues de todas fonnas el cambio llega, ta l vez de manera brusca o sorpresiva; se impone como un hecho consumado, sin que nada poda mos hacer. ¿El rol que juga mos? En estos casos, es lógico que la reacción

sea considerarse una víctima del cambio, de las circunstancias o de los demás, con todo lo que esto implica.

B. La actitud de sufrir el cambio. En muchas ocasiones, la:s personas o las organizaciones se dan cuenta del cambio, tal vez incluso sean conscientes de su necesidad. Sin enJbargo, no hay un compromiso, un involucranúento, una aceptación plena. No se asume la responsabilidad ni se está dispuesto a correr los riesgos inherentes. Los cambios se ven desde fuera, sin m eter las manos. ¿El rol que jugamos? Dado que en estas circunstancias no hay parcicipación ni compromiso propio respecto al motivo y la dirección del cambio , la postura real es la de un esp ectador, la de alguien que esrá - o al menos se siente - a merced de lo que otros decidan; impotente, lejano o ajeno a lo que está pasa ndo. La ex115 r"'-

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periencia emocional en estos casos es la de sufrir el cambio, con resignación o sin ella, ya que, de cualquier manera, no se vislumbra otra allernativa.

C. La actitud de provocar el cambio. Esta actitud denota algo más que estar a favor de él; a participar o involucrarse. Implica la voluntad de ser el creador del cambio. Las personas líderes y las organizaciones sobresalientes no lo esperan; se anticipan, lo

generan. Obviamente, esta característica sintetiza en gran parte lo que significa tener una posición de Jiderazgo. ¿El rol que jugamos? La actitud favorable al cambio ofrece muchos beneficios, ya que lo manejamos a nuestro favor, incluyendo la vent::Ua de hacerlo antes que otros. Todo esto nos convierte en protagonistas del cambio, en líderes de la situación y de nucsn·o destino.

¿Por qué cambiamos?

Tanto las organizaciones como los individuos cambian. ¿Qué es lo que fundamentalmente nos lleva a cambiar? Existen al menos rres g randes escenarios que nos ayudan a comprender los distintos móvmles. E l impulso, las r azones, la motivación y el nivel de conciencia son düercntes en cad a. una de estas situaciones, como veremos a continuación. Esto hace que el cambio en sí tenga tm significado y un va lor d istinto en cada caso, a la vez que una mecánica y un costo emocional diferentes.

A. Cambiamos por presión. A veces nos sentimos muy presionados a cambiar, bligados por la~ circunstancias externas, y en si-

El verdadero cambio y la mejor adaptac:ión tuaciones muy apremiantes. H ablamos de casos que pueden ir desde una fuerte tensión hasca un estado de shock o crisis generalizada . El no se hacen resistiéndose a los vieJos hábitos. cuadro es de presión, de preocupación y de riesgo. En este escenaEl cambio no es cuestión rio el motivo para el cambio proviene del exterior, se impone desde de 1l() hacer algo)· afuera y de manera apremiante. es cuestión E n estos casos, nos sentimos obligados a cambiar como un de hacer algo nuevo. recurso de sobrevivencia, para evitar un ma l mayor, o al menos para salir del problema. No tenemos m ás alternativa que aceptar 116

DAAV.,\BHASA

los cambios, a un sabiendo que se imponen desde afuera . Obviameme, las crisis suelen ser fueme de cambios, si las sabemos apro vechar. Pero aún así, no conslimyen la única ni la mejor manera de hacerlo. Lo idea] sería empezar por prevenir o evitar las oisis, ya que muchas son propiciadas consciente o inconscientemente por nosotros m ismos. Una crisis suele ser producto de :

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Un error o una serie de errores que hemos venido acumulando. Una actitud negligente . No escuchar con apertura . Una mala lectura de la realidad. La desatención de necesidades vitales para nuestro desarrollo. No estar en contacto con la realidad que nos circunda.

Por atTo lado, aun cuando aprovechemos co:nveniente1nente Jas opor tw1idades de cambio que las crisis nos ofi·ecen, es bueno tener presente en estos casos: •

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Que el costo emocional, la incomodida d o el dolor suelen ser altos. Que actuamos por reacción, movidos desde el exterior; por lo tanto, no tenemos opciones. Nuesu·a elección se reduce muchas veces a cambiru· o no cambiar. Que generalmente no tenemos tiempo para actuar de ot:J:·a manera. Que el cambio, por lo tanto, suele ser drástico. Que son mayores las posibilidades de error, debido a la presión y la escasez d e tiempo. Que el cambio reactivo o correctivo nos ayuda - en el mejor de los casos- a evitar males mayores o a sobrevivir a las crisis, pe.ro no necesariamente nos perfecciona ni nos hace crecer, como sucedería en o tras circunstancias.

B. Cambiamos por imitación o evolución. En este escenario cambiamos porque sentimos que es necesaJ; o hacerlo, porque conviene a nuestros intereses personaJes o profesionales. Estamo:s convencidos de ]a. bondad del cambio. D omina en este caso la adaptación. El móvil que nos impulsa a adoptar los cambios es la convicción de que es. importante evolu117

La dinámica del cambio Identifica en tu empresa, de acuerdo a tu percepción y a tu experiencia, cuáles son actualmente las fuerzas restrictivas (que se oponen al cambio, obstáculos comunes, objeciones) y las fuerzas impulsoras (estlmulos, impulsos, actitudes favorables a éste). Para mayor facilidad, relaciona estos conceptos con un cambio en particular que esté en proceso de implementación. Al terminar tu análisis, comparte tu trabajo con el grupo.

Fuerzas restrictivas

i Fuerzas impulsoras

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Reto Felixibilidad

SEGUNDA FASE. Tomando en cuenta la información anterior, identifica los aspectos que más se relacionan con tu siti!Jación personal.

A. Los tres principales obstáculos que me impiden cambiar son: _________

B. Las tres principales virtudes o fortalezas que me ayudan a cambiar son: _ _ _ __

TERCERA FASE. Define algunas acciones o hábitos que te permitan mejorar tu situación personal, tanto para superar los obstáculos, como para aprovechar aún más tus virtudes o fortalezas para el cambio.

A. Acciones o hábitos personales para superar mis principales obstáculos frente al cambio:

B. Acciones o hábitos propios para aprovechar mejor mis virtudes o fortalezas frente al cambio: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¿Qué aprendí con ·este ejercicio? __________________

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Capítulo 12·

El cambio planeado Todo lo que se diaJ lzoy sobre adaptarse al camhio no sów es estúpido, sino fJeligroso. La únü:afOr-ma tle administrar el cambw es projJÍciándolo. Pé1ER DRUCKER

En el concepto de cambio planeado convergen las principales ideas que expusimos a lo largo de esta tercera unidad. Comenzamos por describir lo que está pasando en el entorno actual de las organizaciones y cómo muchos factores vigentes impactan también el áinbito de la supervisión, llegando a modificar las labores cotidianas

de1supervisor.

Elfututo y a no es como era antes. Yom B ERRA

También revisamos cómo actúan las organizaciones sobresalientes frente al cambio, cuál es su perfil de éxito, las enseñanzas que nos dan a l respecto. Pero lo más importan te después de analizar estos aspectos es, definitivamente, contar con una metodología que nos permita también ser exitosos en nuestros proyectos de cambio. El objetivo de este capítulo es ofrecerte una metodología sencilla, pero eficaz, que te permita gestionar de manera profesiona l los proyectos de cambio que emprendas, tanto en el ámbito persona l como en tu departamento o en tus áreas de influencia. Para hacer cambios exitosamente no basta con desearlo; es necesario saber hacerlo. Esa es la parte que viene a cubrir la metodo logía, concretamente la metodología del cambio planeado. 123 r"-

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Metodología del carnbio planeado

PASO l. Diagnóstico: reconocer la necesidad de cambio. En esta etapa el líder identifica las diversas necesidades de cambio o mej oramie nto que se presentan en el área que supervisa. Visualiza qué mejoras pueden llevarse a cabo en los procesos o en los m étodos de trabajo. Elige luego una necesidad específica, la que más se requiera por el momento. Esta etapa puede tomar tiempo, hasta determinar con exactitud qué es lo que se necesita cambiar.

L a mejor manera tic adivinar elfuturo es inuentarlo. ALAN KAY

PASO 2. Objetivos: visualizar las mejoras esperadas. En esta fase es importante definir los objetivos del proyecto, así como clarificar la visión de la situación fi nal, tras el desarrollo del plan de implementación, es decir, las mejoras esperadas. Una buena definición de los o~jetivos deseados evitará imprecisiones o vaguedades.

PASO 3. Plan de implementación: definir las acciones a seguir. Esta etapa consiste en desarrollar el plan de acción a implementar, incluyendo tiempos y responsables para llcvru· a cabo las acciones planteadas. Incluye también la identificación de posibles obstáculos, así como el diseño d e acciones preventivas para asegm·a:r· el éxito del plan. En esta etapa puede defmi rse cl equipo de trab~jo que colaborará en el cambio, solicitando a sus integrantes ideas que enriquezcan el plan de implementación. Para esto, pueden aplicarse metodologías tales como lluv;a de idea s y el método se (cinco cómos).

PASO 4. Ejecución del plan: llevar a cabo las acciones acordadas. Se inician las actividades acordadas, incluyendo el plan de comunicación a todas las áreas involucrados. Las actividades y Sll seguimiento d irecto deberán ser responsabilidad del equipo. E l supervisor gestionará los recursos necesarios para la implementación del cambio.

PASO 5. Medición de resultados: medir los avances logrados, retroalitnentar, hacer adecuaciones. Lo