El Momento de La Verdad 1991 Jan Carlzon

 

Resumen de la obra

EL MOMENTO DE LA VERDAD “Moments of Truth”

 Jan Carlzon Bailinger Publishing Company

 Jan Carlzon, Carlzo n, el Presidente de SAS, es reiter reiteradamente adamente citado por Peters y Waterman (“En busca de la excelencia “), Peters y Austin (“Pasión por la excelencia “) y Naisbitt y Aburdene Aburdene (“Reinventando la empresa”). Es el hombre hombre que “dió la vuelta “ a SAS en un tiempo record. Las ideas fundamentales que Jan Carlzon llevó a la práctica con éxito son pocas, claras, firmemente creídas y aplicadas: * un mercado cada vez más competitivo requiere pasar de una “orientación al producto” a una “orientación al cliente”, ofreciendo un servicio de calidad. * esta exigencia implica cambios organizativos importantes, centrados en una amplía delegación delos facultades a las personas que contactan con los clientes en que llama “el momento de la verdad” * sólo delegando al máximo en la línea puede garantizarse una respuesta ágil y rápida, a las necesidades de los clientes. * la función de los altos niveles se ciñe a asegurarse una visión global a largo plazo, a motivar al personal para que actúe libremente. * es un error la obsesión por la reducción del gasto: hay que “rentabilizarlo”, suprimiendo todo lo que no sirva para atender mejor al cliente y aumentando lo que puede generar mejor servicio y, por tanto, más ingresos. El libro de Jan Carlzon (como los de Sloan, Iacocca, o Geneen) es una narración de experiencias e ideas persona-

les, con múltiples anécdotas que lo hacen muy ameno y que ilustran con rigor su filosofía. El papel de la estrategia, la misión de¡ líder, la organización plana, la importancia de asumir riesgos y de saber comunicarse, las relaciones con los sindicatos y el Consejo, la necesidad de medir resultados incluso no económicos y de premiar al personal, son los tópicos que Jan Carlzon describe con sencillez y claridad. En el éxito de Jan Carlzon hay que contar con la visión de Kurt Nicolin, el hombre que lo eligió, una figura empresarial espléndida como lo demuestra su idea del avión de los años 90, una idea enormemente creativa. Por cierto que las referencias directas a la creatividad en el libro son escasas: pero toda la actuación de Jan Carlzon es enormemente innovadora. Como dice Tom Peters en su introducción, este libro no es sólo para compañías aéreas. No es un libro para lberia, Aviaco, o para la Renfe: es para toda la empresa, en especial para la Banca y Cajas, las companías de seguros, los almacenes grandes y pequeños. A mi juicio, la nota esencial de Jan Carlzon es su valor valor.. Nadie ha arriesgado más en delegar, ni en invertir en “marketing”. No es un libro para timoratos. Es un libro que cuenta una apasionante historia de tíntes heroicos, escrita por alguien que se atrevió a llevar a cabo, sin temblarle el pulso, los principios de gestión que se explican en las escuelas de negocios.

realizado por ANDRÉS FERNÁNDEZ ROMERO

L. 0011

 

0. LA INTR INTRODUCC ODUCCION ION DE TOM PETERS a pasajera de un avión rasga una media con un saliente de un asiento. asie nto. La azafata no puede arreglar arreglar el asiento: asiento: no tiene herramientas.Informa herramientas. Informa a la oficina,en oficina, en la que el departamento correspondiente se entera una hora hora más tarde, y dicta una instrucción:“Reparen cuanto antes”.Y se reparará ... después de 10 medias rasgadas rasgadas más. La respuesta respuesta de Jan Carlzon a esto: esto: saltarse las barreras horizontales de la comunicación; hacer que los mandos intermedios (“contratados para garantizar que las instrucciones se cumplan”) pasen de ser “administradores nistra dores”, ”, a “líderes “líderes y colaboradores colaboradores “del personal de línea que sirve al mercado y a los clientes.

La gente esperaba en SAS al llegar Carlzon más reducciones de costes y bajas de tarifas pero, en cambio, creó “Euroclass “, un servicio de primera clase para ejecutivos. SAS fue la primera en Europa en puntualidad y en un año logró alcanzar la rentabilidad mientras el resto de las aerolíneas internacionales perdían en 1984 dos mil millones de dólares. Según Carlzon estamos en una era orientada al mercado y al cliente y ello implica impli ca cambios organiza organizatívos tívos.. El personal de línea y el servicio son las palancas del éxito,, pasando éxito pasando de un enfoque enfoque al avión, como activo físico, físico, al cliente. Carlzon “echo naftalina” a los Airbuses y 747 y volvió a los antiLos 15 segundos de contacto del guos y menos eficientes DC-9 que suminispersonal de línea (del empleado del traban la flexibilidad necesaria para servir mostrador a la azafata) con el cliente mejor al cliente de empresa. Invirtió 50 millones de dólares en 147 fijan en éste la imagen de la empresa: es lo que llama Carlzon, “El momento proyectos de mejora cuando aún tenía de la verdad”. números númer os rojos; redujo al mínimo los costes Carlzon dirigió Vingresor Vingresor,, un “tour ope- que no incidían en el único y simple objetiservicio.. Po Porr ejemp ejemplo lo,, dispers dispersóó en rator”,, y en 1978, rator” 1978, a la edad de 36 años fué vo de servicio Presidente Presi dente de Linjefiyg, Linjefiyg, la compañía de vue- otras unidades a 40 personas de un servicio mercados. En cambio cambio,, los domésticos domésticos sueca, antes de pasar a SAS, central de análisis de mercados. en 1.981. 1.981. SAS, tras 17 años años consecutivos consecutivos de mejoró los uniformes, delegó atribeneficio, benefic io, perdió perdió 30 millones de dólares en buciones y animó a la gente a que no fuese nunca el “no” una res1979 y 1980.

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puesta. Además de la delegación, el liderazgo es el otro ingrediente del éxito, estimulando estimulando llaa intuición, intuición, el entusiasentusias-

mo.. Los pensadores analíticos mo analíticos “son generalmente muy malos tomando decisiones y aplicándolas». Los nuevas líderes son “déspotas ilustrados”, con una visión clara y concisa, concisa,yy capacidad de comunicación muy desarrollada. Una segunda fase fué la mejora de la eficacia, pero no mejorando los

activos físicos activos físicos.. Es un tema de de personal, otra vez ez,, achatan achatando do al máx máximo imo la pirám pirámide. ide. En USA primer primeroo es el “har “hardwa dware” re”,, luego la organización. organiz ación.No No para Carlzon.La Carlzon. La automatiautomatización no salva a una fábrica con obreros desmot des motivad ivados; os; ni la informatización informatización a un banco donde cada día hay que lanzar nuevos productos y servicios. “El momento de de la verdad”, verdad”, es un libro para las empresas de transporte transporte aéreos, los bancos ban cos,, las eempr mpresas esas de confección, confección, y los que fabrican máquinas herrami herramient entas.. as.... una maravill avi llos osaa cont co ntri ribu buci ción ón para pa ra re de f i n i r nuestras organizaciones organizac iones ante el nu evo evo mundo que se nos presenta.

1. EL MOMENT MOMENTO O DE LA VERD VERDAD AD oy Peterson, un ejecutivo ame-

ricano ricano,, de viaje por por Suecia se da da R cuenta al registrar su vuelo en elaeropuerto ela eropuerto

sofía de que el mayor activo de la

cadaa ve z . Estos cad Estos 50 millones de

empresa son unos clientes satisfechos. En SAS se piensa que la empresa es

que ha olvidado olvidado su billete en en el hotel. hotel. El empleado de SAS le entrega la tarjeta de embarque embar que con un ticket provisi provisional, onal, envía un coche al hotel y recoge el billete que da a Peterson antes de que salga el vuelo. En una línea área tradicional, tradicional, la respuesta sería “sin “sin billete no hay vuelo”. El cambio lo consiguió consiguió Carlzon en 6 años, años, con la filo-

la suma die los aviones, las instalaciones instalaciones de mantenimiento, las ofi oficin cinas, as, los pro cedimientos administrativos. Pero para los clientes, la idea de SAS se obtiene por el contacto personal con el personal de línea. El último año, año, cada uno de los 10 millones de clientes contactaron con unos 5 emplead emp leados, os, a una media de 15 segundos, segundos,

“momentos de la verdad” determinan si SAS triunfará o fracasará como empresa. Si estos 15 “segundos “segundos de

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oro” de contacto del personal (agentes de ventas de billet billetes, es, personal de de vuelo, vuelo, repartidores tidor es de maletas, etc.) con el cliente se pierde pierden, n, se ha perdido la oportunidad oportunidad de conseguir un cliente fiel. En la organización organización tradicional, tradicional, el equipo de alta dirección (Presidente y lo Director

 

General, Director General, Director de Finanzas, Producción Producción,, Ventas, expertos todos) controla las operaciones tomando las decisiones precisas, precisas, que son trasladadas al personal de línea a través de los mandos intermedio intermedios, s, que transfortransforman ma n las la s “d “dec ecisisio ione nes” s” en “instrucciones”. Peroo son “mandos”, Per “mandos”, sólo son “mensajeros” “mensajeros” de decisione decis ioness tomadas toma das arr arr i b a . Los de abajo, los que tienen contacto con el público, los los que saben más de las operaciones, son irónicamente los que no tienen ningún poder. poder.

Pero el mundo mundo ha cambiado, las naciones occidentales industrializadas ya no están protegidas por sus tradicionales ventajas competitivas, compet itivas, sobre todo todo de producto. producto. Hoy existe exis te una economía econom ía “de ser servvicios”, de orientación al cliente. cliente. Hoy la organización tiene que ser descentralizad descentralizada, a, “achatad “achatada”, a”, horizo hor izonta ntal.l. Estos Estos cambios, cambios, sin embargo embargo,, tietie- de ser líder líder,, saber comunic comunicar ar.. No sirve ser ser visionario visionario,, est estrat ratega, ega, inform informado adorr, maesmaesnen que hacerse desde desde el alto nivel, nivel, que ha un deci decisor sor aislado, aislado, aut autocr ocráti ático co.. Tiene que que tro e inspirador.

2. LOS CAMBIOS DE VINGR VINGRESOR ESOR Y LINJEFL LINJEFLYG YG que cambiase su estilo de dirección, dirección, no su n 1974, a los 32 años de edad y 6 de person personalidad alidad.. No esperaba la empresa que que experiencia empre empre s a r i a l , Jan  Jan Carlzon Carlz on tomase tomas e todas las decisiones decis iones,,

Vingresor

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Carlzon nombrado Presidente de Vingresor,, fué Vingresor filial de SAS,que SAS, que organiza y vende viajes (tour operator) y cuenta con 1.400 empleados. emplead os. Al principio, principio, desde el despacho, despacho, se limitó a dar instrucciones a sus subordinados directos. Suponía que todos en Vingresor esperaban que él fuese el que mejor hiciese hiciese las cosas y, y, por tanto, tanto, tomase tomase todass las toda las decisio decisiones, nes, y las tomó, tomó, con muy muy poca experiencia, experiencia, conocimiento conocimiento e información. En la empresa se le conocía como el “Chico Ego” (“Ego Boy” era un famoso caballo de carrer carreras, as, pero pero el mote le iba bien). Un colaborador sugirió a Jan Carlzon

sino que crease el clima para que los demás hiciesen mejoradecuado su trabajo. Vingresor estaba perdiendo dinero (crisis del petróleo de¡ 73/74). 73/74). Había que hacerla rentable. rentable. El beneficio de un “tour operaoperator” es sobre todo todo cuestión cuestión de costes. En vez de una política de reducir o empobrecer los servicios, servicios, se siguió la de reducir reducir los costes cos tes.. De 210.000 210.000 cliente clientes, s, 40.000 40.000 tenían tenían descuento descu entoss especiales. especiales. Decidió Decidió abandonar abandonar 40.000 contratos y reducir costes para que la empresa fuera rentable con sólo 170.000 cli client entes. es. Al mismo tiempo, tiempo, reestruc reestructuró turó la organizaciónn haciéndola más flexible y surorganizació gió más demanda que que hizo que, en el primer

año de la presidencia de Jan Carlzon alcanzara Vingresor el beneficio más alto de su historia. Línjeflyg

 Jan Carlzon Car lzon fué 4 años Pr Pree s i de n te Ejecutivo de Vingresor y le ofrecieron luego la Presidencia Presidencia de Linjeflyg (LF), (LF), otra filial de SAS dedicada dedicada a vuelos nacional nacionales. es. Pero Pero al principio la rechazó porque no le motivaba. LF transporta a Estocolmo gente que vuelve a su ciudad de de origen en el día, a tarifas políticas (coste similar a cualquiera que sea otro aeropuerto) y por tanto todo lo que había que hacer era tratar de llenar al máximo los aviones, aviones, al más bajo coste posible. El Presidente del Consejo de LF recurrió a Curt Nicolin, Conseje Consejero ro y famosísimo empresario sueco,que sueco, que llamó dos vveces eces

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a Jan Carlzon, quien rehusó. rehusó. Por último Nicolin se le presentó en el despacho y le planteó la cuestión crudamente: LF estaba perdiendo perdiendo dinero y necesitaba a alguien que aceptase el reto y la oportunidad de desarrollar desarrolla r como dire dire c t i vo. Jan Carlzon aceptó.  Jan Carizon, en el pimer día de su nuevo trabajo, trabaj o, reunió a todos los directivos directivos en el hangar más grande grande de la compañía, se subió a una escalera y dijo:“Perdemos dinero... dinero...No No sé nada sobre LF.. LF.. No puedo salvar a esta empresa solo...Tengo solo...Tengo ideas... pero son ustedes los únicos que que me pueden ayudar ayudar.... ». Los directivos salieron motivados de la reunión. Cuando Jan Carlzon llegó llegó a LF, LF, el tema más discutido era el uniforme de las azafatas. Pero LF había perdido 3 millones el año anterior,, la tasa de ocupación del pasaje era anterior del 50% y la medía diaria de horas de vuelo era de 4,8 (7 era la media internacional) internacional).. El 90% de los clientes eran hombres de negocios y las tarifas venian determinadas por el tamaño de la flota, consecuencia consecuencia de la política adoptada de que tenía que haber cada día laborable un vuelo a Estocolmo y las grandes ciudades de Suecia. Sin perder perder el objetivo objetivo de beneficio beneficio,, la empresa estaba obsesionada por lograr una cobert rtura ura nac nacion ional al.. Pri m e ra po polí líti tica ca

formarla de “orientada al producto” a “orientada al cliente”. 1 Utilizar mejor los activos fijos (que estuvieran los aviones en vuelo más horas al día). 2 Transformar a LF en “la primera aerolínea del mundo” en servicio al pasajero. 3 Distribuir responsa ab bi l i dades en el mayor número posible de personas en la organización. 4 Orientar los recursos administrativ nistra tivos os en una dir dirección ección más orientada al beneficio.

Cuidar a la organización como un corazón cuyas aurículas generasen ingresos,y los ventrículos ventrí culos produjesen produjesen gastos. La idea básica: dejar al mercado mercado que indicase lo que que LF debiera producir y vender. El cambio financiero-económico se basó en aumentar los ingresos, no en reducir los costes.

Celebró una reunión con el staff de Estocolmo.Justificó Estocolmo. Justificó que que el paso de Suecia de una sociedad rural y estática a otra vital y en expansión planteaba otra necesidad de viapara conseguir beneficios: es difícil  jes. Presentó el concepto, el nuevo organihacer dinero con un avión en tierra. Había que aumentar el número de vue-

grama, los nuevos nuevos horarios horamor ariosestá y tarifas, tarienfas,eleaire”). incluso los anuncios (“El los y,y, para para ello, ello, el de pasaj pasajer eros os.. No podí podíaa El primer día de nuevos vuelos y tarifas en aumentar el número de viajeros por nego- el aeropuerto de Brornma Brornma (Estocolmo), (Estocolmo), los cios, pero pero sí hacerles que dejasen el tren tren o empleados de LF daban la bienvenida a los el coche por el avión y la forma de conse- pasajeros ro s a la “ N u eva Lí Línnea Aére a guirlo era ofrecer más vuelos. Doméstica” entregándoles una rosa roja. Como los pasajeros que no viajen por El número de pasajeros creció como la negocios pagan ellos sus billetes,la billetes, la forma de espuma y no sólo hombres hombres de empresa, empresa, sino hacerles volar volar,, en vez de estarse en casa o también jóvenes, jubilados e incluso familias. tomar el tren o el coche era ofreciendo El éxito se basó en la reducción drástica de tarifas más bajas.A pesar del consejo de un tar tarifas ifas.. Para llenar los aviones aviones a las horas consultor americano,decidió bajar las tarifas intermedias de¡ día,las día, las tarifas tenían que ser a la mitad en los vuelos con poca ocupación. muy bajas. Tenían que aumentar el presuLa estrategia estrategia global de LF tenía 4 puesto de publicidad. publicidad. ¿Qué riesgo financiero financiero puntos dentro del enfoque global de trans- se asumía? Era tan enorme que Jan Carlzon

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no completó los cálculos y se basó en su intuición. intui ción. “T “Toda oda Suecia a mitad de precio” era el mensaje. mensaje. Los billet billetes es abie abiertos rtos los redujeron en un 60/80% a cualquier destino. Invitaron a SAS a unirse a la idea para sus vuelos domésticos. SAS dijo que la reba ja de tarifas (que ya eran del 50% para jóvenes) a 100 coronas produciría un aumento de 3.000 a 5.000 pasajeros adicionales, adicionales, cifra no suficiente suficiente para cubrir los descuentos. LF lo hizo por su cuenta. El primer verano consiguieron con su a nunci nuncioo del “bill “b illete ete de 100 coro coro n a s ” 125.000 pasajeros más ¿Razón? Psicológica: nadie sabe bien qué es un descuento del 50% (el anuncio de SAS,Y50) pero sí lo que es un billete de 100 coronas (anunciado así  por LF). Otraa acció Otr acción: n: se servía en los los vuelos vuelos matinales una taza de café y un bollo (a un coste de 400.000 400.000 dólares dólares año). Todo el mundo se quejaba de la calidad. calidad. Lo suprimieron y ofrecieron un desayuno completo por 2 dólares dólares (la mitad que en el tren), tren), lo que dejaba un beneficio de medio dólar por servicio. Muchos ya habían desayunado desayunado en casa, pero estaban dispuestos a pagar un dólar por sólo un café y un bollo.... bollo.... que antes era gratis. El personal auxiliar pidió permiso para vender vend er chocolatinas, chocolatinas, perfumes y otros produc ductos , en vuel vuelo. o. Se trasladando les conced concedió, ió,a dán dándol doles es unatos, comisión pero ellos las responsabilidades financieras del proyecto. Resultado: Result ado: en un año, las ttarifas arifas bajaron un 11%, los ingresos ingresos pasaron pasaron de 84 a 150 millones y,y, sin ningún avión más, más, aumentaron el número de pasajeros en un 44% simplemente teniendo más tiempo los aviones en el aire. No se hubiera podido conseguir ésto con la forma tradicional tradicional de trabajar, trabajar, con el primer nivel dando instrucciones: los planes no podrían haberse ejecutado en tan poco tiempo. Muchas de las ideas puestas en práctica procedían de los propios empleados, que dedicaron

 

tiempo y esfuerzos extras. Lo que les hacía trabajar era que comprendían sus metas y el plan a largo plazo.

En los anuncios, anuncios, LF se comparaba con SJ, los ferrocarriles ferrocarriles suecos. Esto era anormal.El anormal. El

Presidente de SJ, llamó a Jan Carlzon Carlzon para que los interrumpiera, interrumpiera, pero Jan Carlzon Carlzon le dijo que iba a quitarle quitarle los clientes. SJ anunció una campaña en contra. contra. Al cabo de un año de dura competencia, competencia, el Presidente Presidente de SJ le dijo: «Sus anuncios anuncios comparándose comparándose con

SJ son lo mejor que nos ha podido haber ocurrido.Todo el mundo aquí está diciendo que hay que demostrar que los trenes son mejor que los aviones”.

3. EL CAMB CAMBIO IO EN SA SASS n 1980, 1980, tras dos dos años en LF Jan Jan do aviones, como se vieron obliga- dólares y aumentar en 12 millones los cosCarlzon fué nombrado Director de das a hacer por aquella época otras tes operativos anuales en 147 proyectos aní as aéreas. aéreas . Conse Conseguir guiría ía que iban desde una campaña de puntualidad Operaciones Operacion es de SAS, cuya propiedad propiedad es de companías beneficios suministrando el mejor a mejorar la central de tráfico de los Gobiernos Gobier nosaccionistas de Suecia, Sueciaprivados, , D i n a mcuando a rca y servicio del mercado. Copenhague, a cursos de de atención al cliente Noruega y de privados,  Jan Carlzon comprobó que no se podían a más de de 12.000 12.000 perso personas nas,, o a poner poner,, de estaba en el segundo año consecutivo de reducir m más ás los costes: sería como frenar fren ar a nuevo nue vo, , una aceituna en el martini servido a pérdidas, pérdi das, después de 17 años de beneficios. parado. Había que crear una bor bordo do.. El Consejo se mostró mostró entusiasta, entusiasta, En Vingresor hubo que reducir fondo un coche parado. estrategia empresarial, empresarial, obtener obtener bene- pese al alto riesgo, riesgo, a las pocas semanas nomcostes, ante un mercado decaden- nueva estrategia ficios en un mercado de rendimiento cero. bró a Jan Carlzon Presidente del Grupo te. En Linjefiyg los costes eran fijos, y ha habí bía a qu que e aume nta r lo s La estrategia fué “ser la mejor línea SAS. Con rigor se aplicó la eliminación de lo ingresos greso s (reduci endo tari fas y  aérea del mundo para el directivo que viajaba frecuentemente” frecuentemente”. . que no conducía al objetivo de servir al segaumentando el número de vuelos). La idea no era origina l (las compa- mento de mercado mercado básico: se suprimió un un En SAS era diferente. turismo, y Cuandoo el mercado Cuand mercado se se contrajo contrajo,, lo loss ñías aéreas saben que es el único segmento departamento para fomentar el turismo, que paga tarifas completas). Lo origidirectivos de SAS se concentraron en reducir co coste stes. s. En los los 30 años, años, desde desde la la 11 nal fué la forma de alcanzar el objeGuerra Mundial a la crisis del petróleo, SAS tivo. de considerar a operó en un entorno estable con poca com- losDejaron gastos como un mal que petenc pet encia, ia, la única variable variable en la ecuación ecuación había que evitar, y empezaeran los costes. La táctica seguida seguida era la normal: normal: reducreduc- ron a considerarlos como para ra mejora mej orar r la ción idéntica de costes en todas las activida- re c u rsos pa des y todos los departamentos. Esto condu- competitividad. Se preguntaron ce a recortar también las propias ventajas “¿Se necesita este gasto para servir compet com petiti itivas. vas. Los efectos efectos internos internos fueron al segmento de directivos de empreserios: los miembros del staff staff fueron socavasocava- sa”? De no necesitarse se suprimía. preparados dos en sus iniciativas y, y, en último término término,, Si se necesitaba, estaban preparados ninguno se sentía responsable de reducir para gastar más y hacer así a SAS más competitiva. competitiva. Decidieron Decidieron ser un costes. mejor en 100 cosas, cosas, que un un Se impuso Jan Carlzon una con- 1 % mejor 100% en una sola cosa. dición: Propuso al Consejo una inverno alcanzar beneficios vendien- sión adicional de 45 millones de

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otro para ayudar a la industria aeronaútica. Se suprimió uno de investigación de mercado: las decisiones se se tomaban por por la gente que estaba constantemente en contacto con el mercado. Lo mismo pasó con el “papele “papeleo”. o”. Se suprimieron suprim ieron todos los informes. informes. Luego se mantuvieron algunos que se consideraron imprescindibles. Pocas Poc as ideas eran nuevas, algunas ya existían en forma de un estudio o memorandum. Por ejemplo, ejemplo, se había había hablado hablado mucho mucho en SAS de crear una clase especial para ejecutivos cutiv os (Business Class”): Class”):Air Air France, British British Airways y KLM ya la tenían. En los vuelos europeos suprimieron la

pr prim imer eraa cl clas asee y cr creearon la “Euroclass”, haciendo notar la diferencia con otras clases: paneles de separación en los aviones aviones;; salas especiales en los aeropuertos con teléfonos y telex; mostradores mostradores de facturación distintos; distin tos; más rápidez rápidez en el chequeo; chequeo; servicio de comidas a bordo antes; antes; primeros primeros en salir y últimos en entrar entrar en el avión; bebidas, periódicos y revistas gratis. El plan era alcanzar (desde una pérdida de 20 millones de dólares), dólares), unos beneficios beneficios de 25 millones el primer primer año, 40 el segundo y 50 el tercero. tercero.Consiguieron Consiguieron 80 millones el primer año. año. En 3 años el número de pasajeros sin descuento se incrementó incrementó un 23%.En 23%. En Agosto del 83, Fortune “ la designó la mejor

compañía aérea para hombres de negocios en el mundo” mundo” y “Aír Transpo ransport rt World”, orld”, la compañía aérea de¡ año. Sin embargo, embargo, el beneficio no era era lo más importante. import ante. Hubiera podido podido lograr más de 80 millones reduciendo aún más los costes. Pero hubiera sido una solución a corto plazo.. Hubiera dejado a SAS con pasajeros plazo pasajeros insatisfecho insati sfechos, s, personal desmorali desmoralizado zado,, y una parte de¡ de¡ mercado mercado aún más pequeña. pequeña. Lo más importante es que habían alcanzado su nivel de rentabilidad invirtiendo en el mercado,, en la clientela y los empleados. cado empleados. Habían conseguido un importante conjunto de recursos para el futuro.

4. PR PROF OFES ESIO ION: N: LI LIDE DER R

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n el verano de de 1987, Jan Carlzo Carlzonn decidió tomar dos semanas de vacacio vaca ciones. nes. Nada más llegar llegar a la casa de veraneo el teléfono empezó a sonar. Naturalmente tenía pocos datos para tomar decisiones. A lo loss dos días dí as volvió volv ió a Estocolmo Estoco lmo.. Al verano siguiente, un periódoco sueco le pidió una entrevista sobre el tema “tomarlo “tomarlo con con calma”. calma”. Jan Carlzo Carlzonn aceptó con la condición de que fuera publicado una semana antes de las vacaciones. En la entrevista, entrevista, Jan Carlzon explicó que las decisiones tienen que ser tomadas en cada nivel nivel de respon responsab sabilid ilidad, ad, no arriba, arriba, y que montó una organización sobre esa base. “Ahora voy voy a tomar cuatro semanas de vacaciones y si el teléfono no suena es que he tenido tenido éxito. éxito. Si suena, es que me he equivocado equiv ocado,, o en hacer comprender estas ideas, o en reclutar reclutar a mis directiv directivos”. os”. Se fué de vacaciones y, sorprendentemente, el teléfono no sonó (tal vez en parte por la entrevista),, pero el hecho es que la organización vista) organización funcionó, funcio nó, aunque algunas decisiones decisiones (toma-

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das con más elementos de juicio que a distancia) no le gustaron a Jan Carlzon. Un líder no se nombra porque conoce todo y puede tomar todas las decisiones, sino porque puede crear las condiciones para que el trabajo se haga, y los sistemas que le permiten delegar la responsabilidad de las operaciones diarias.

En el pasado se concebía que un Presidente pudiesenotomar cuatro semanas de vacaciones. vacaciones. “No he tomado tomado vacaciones en cuatro años” era una prueba de que se era imprescindible y se tenía un firme control. trol. El jefe era una máquina de tomar decisiones,, los empleados siones empleados le suministraban suministraban los datos y soluciones alternativas.“Adoptamos la alternativa 23”. Era el único que tenía una visión global. Parecía que así asumía la responsabilidad.. Pero dad Pero no es verdad verdad.. No asumía asumía la responsabilidad de de la tarea tarea crucial: garantizar garantizar que se alcanza la visión global de la empresa. Sus decisiones decisiones se tomaban tomaban sin tiempo tiempo para investigar cada tema y emitir un juicio

fundado. Muchas decisiones decisi ones dejaban de tomarse, tom arse, y los de abajo abajo no se atrevían atrevían a tomarlas por su cuenta. La tarea de¡ líder es formular una estrategia global que se adapte a los objetivos de la empresa; comunicar es esta ta es estra tra tegi te gia a al Consejo, los empleados y los sindicatos; dar atribuciones al personal de línea para que no teman usar su autoridad; crear una organización y unos mecánismos mecánism os de control. Esto es más duro y difícil que tomar decisiones.

Al principio de la presidencia de SAS,Jan SAS, Jan Carlzon cometió un error. error. Llamó al responsable de las actividades de carga de mercancías y le dijo: “Lo que quiere quiere el mercado es un servicio puerta a puerta. puerta. Desarróllelo Desarróllelo,, llámele Eurocargo y coordínelo con EuroClass”. Obedec Obedeció ió pero fué fué un fracaso.A Jan Carlzon le faltaba conocimiento sobre esta área de negocio, negocio, completamente completamente diferent diferentee del servicio de pasajeros. Un directivo no tiene que tener un

 

conocimiento especializado conocimiento especializado.. Jan Carlzon es Presidente de una gran línea aérea, pero no sabe pilotar pilotar un avión, avión, ni repararlo repararlo,, ni nadie nadie espera que lo haga.Tiene que tener cualidades más más generale generales: s: Buen sentido sentido de de los negocios, relacionarse bien con individuos y grupos dentro y fuera de la empresa.Tiene que tener un enfoque de “helicóptero” sobrevolar los detalles y tener una visión global del campo.

mujer se hacía cargo de la familia y de las relaciones relac iones en el el pueblo). pueblo). La intuición intuición y la sensibilidad son rasgos esenciales para el directivo,pero directivo, pero que no pueden adquirir adquirir de la noche a la mañana. Esto abre muchas muchas posibilidades a la la mujer en las empresas empresas.. En muchos aspectos el líder tiene que ser un “déspotaa ilustrado”.Tiene “déspot ilustrado”. Tiene que transmitir la misión de la empresa empresa a todos. Ha de exigirles, al menos, menos, lealtad lealtad a las personas, personas, sino ten ten-El líder tiene que comprender y  drá que apartarlos. dirigir los cambios. No sólo tiene que  Jan Carlzon Car lzon piensa que no se puede llagestionar las finanzas, finanzas, la producció producción, n, la tec- mar a esto “democracia industrial” en su nología, sino también los los recursos humanos, forma más pura. A todos hay que darestimular la flexibilidad y la innovación, innovación, tiene les la oportunidad de presentar sus que saber escuchar, escuchar, comunicar comunicar y educar. educar. Ser ideas y puntos de vista, pero no

mejores condiciones. mejores condiciones. Ya en el campo, tiene autoridad para dar órdenes y cambiar el  juego y los jugadores. Pero lo que importa son los jugadores, jugadores, cada uno de los cuales es su propio jefe durante durante el partido. partido. Imagínese Imagínese una situación en que un un jugador, jugador, ante una portería vacía, abandona el balón balón para ir al banquillo banqui llo y espera esperarr órdene órdenes. s. No sólo no metería el gol sino que se perdería el partido. Un líder no se orienta al poder o a las relaciones relac iones sociales, sino a los result resultados. ados. La prensa escandinava “divulgó” que Jan Carlzon no generó todas las ideas que condujeron dujer on a SAS al éxito. Esto es lo que Jan Carlzon hizo: hizo: fomentar la creatividad creatividad de la

todos pueden implicados en tomar todas lasestar decisiones.

gente la descent descentralizac ión.ideas. No importamediante de quién procedan lasralización. buenas Lo importante es que den resultado.

una inspiradora expresiva cree cr ee persona la atmóspera atmóspera adecuada, adecuyada, en vez que de tomar decisiones. Estas cualidades se consideran femeninas (en la vieja sociedad rural la

En el fútbol, fútbol, el entrenado entrenadorr es un líder cuya tarea es seleccionar los jugadores adecuados,, que el equipo salga al campo en la cuados

5. FORMU FORMULAR LAR LA ESTRA ESTRATEGIA

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ace tiempo que Jan Carlzon discutió con el Presidente de una compañía americana de aviación la construcción conjunta de una terminal para ligar los respectivos vuelos y moviento de pasa jeros. SAS estaba decidida a invertir 60/70 millones de dólares en el mejor terminal del país para pasajeros, pasajeros, pero los americanos americanos no querían construir “palacios lujosos”, sino un bunker. Pero después visitó a Bob Crandall, Presidente Presiden te Ejecutivo de American Airlínes para ver cómo había hecho frente a la desregula reg ulació ción. n. Crandalí habló habló del posicionaposicionamiento de la empresa empresa en el mercado mercado,, de la construcción de un sistema de información y comunicacion comunicaciones, es, de cómo se relacionaba con los sindicatos, sindicatos, de cómo invertía invertía el 30%

de su tiempo comunicándose con los empleados. A Jan Carlzon le extrañó que en 2 horas

¿O en el de transportar personas de la forma más segura y eficiente posible? Obviamente la respuesta

de hubiera ni unaconversación sola vez los no aviones y lemencionado preguntó qué tipo de aviones estaban comprando por entonces “¡Aviones! ¿De qué me habla? Nosotros compramos todo lo que hace falta para hacer negocio”. Amerícan Airlines comprendió que para sobrevivir en un mercado no protegido hay que pasar de¡ enfoque al producto producto,, al enfoque de mejor servicio servicio a los clientes. clientes. Para Para ello evaluó el clima interno y las necesidades de de aquellos, aquellos, estableciend estableciendoo después después metas met as y estrateg estrategias, ias, y no al revés. Hay Hay que pregun pre guntar tarse, se, desde el punto de de vista del cliente, client e, en qué negocio negocio se está ¿Está SAS

es la segunda.

en el negocio de las líneas aéreas?

Si Ford y General Motors piensan que están en el negocio del automóvil, automóvil, concenconcentrarán sus esfuerzos en el diseño, la aerodinámica y el ahorro de combustible en el coche. Pero si están en el negocio del servicio de transporte terrestre, pueden no venvender solamente solamente coches. Tendría endría sentido, sentido, desde el punto de vista vista del cliente, vender vender una tarjeta de plástico garantizando contar con un coche para desplazarse en cualquier momento de cualquier lugar a otro. Cuando se pide un taxi no se pide un Mercedes o un Ford: lo que se pide es un servicio de transporte.

Los Bancos ya no están en el negocio de

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En Vingresor se dieron cuenta de que eran las personas mayor mayores, es, y for formu mular laron on una estrategia estrat egia para conseguirlo conseguirlo.. Pensar Pensaron on que tenían miedo de ir al extranjero solos y que querían estar en hoteles solo con ciudadanos suecos, con apartamentos apartamentos para atender a las amistades amistades adquiridas adquiridas en el viaje, viaje, con una cocina equipada con café y cafeteras suecas. Supusieron que las guías tenían que

que los DC-9 (110 asientos), asientos), pero sólo llenándol nán dolos. os. Se compraro compraronn pensando que la ocupación aumentaría de un 6 a un 9% anualmente. Pero la única forma de ocuparlos totalmente era haciendo una parada a Copenhague en los vuelos a otras ciudades de Europa. Europa. Lógicamente Lógicamente los los hombr hombres es de empresa empr esa preferían un vuelo sin escalas. Por eso Jan Carlzon ordenó “poner en naftalina los Airbuses “ y usar en su lugar los DC-9. Las preferencias de los clientes cambian. En el año 60 los suecos sólo iban a Río o a Chicago en SAS. SAS. Ahora, un ejecutivo ejecutivo escoge la línea cuyo horario horario le conviene. Los DC-9, generalmente, se llenan llen an mejor mej or que los Airbuses o 747. 747. Otras compañías compañías tienen la

tener alguna formación médica con y serrestaucomo enfermeras; enferme ras; hicieron hicier on acuerdos rest aurantes próximos para servir comidas suecas, y supusieron que preferían excursiones excursiones para ver paisajes a estar en la playa tomando el sol (Jan Carlzon cuenta el fracaso de este enfoque con unos turistas suecos en Canarias: querían playas, otras comidas, etc.). Esto es lo que sucede cuando las decisiones se toman en los despachos de los altos jefes y no se consulta a los conductores de autobuses o al personal de las agencias. El tercer tercer paso es fijar los objetivos, objetivos, que no deben ser complicados y estar orienta-

costumbre de cambiar su flota más modernos, modernos, por principio principio. . Sipor bienaviones en los años 70, la vida económica económica de la flota flota era mayor que su vida técnica (era más rentable cambiarlos cuando aún podían seguir volando), a los 80 es justo al revés. revés. Luftha Lufthansa, nsa, por ejemplo ejemplo,, había invertid invertidoo 600 millones de dólares en una flota de 737 que, en vez de de 2 asientos a un lado y 3 al otro como el DC-9 tenía 3 a cada cada lado. 0 sea, el doble doble de asientos asientos.... .... del medio; medio; y ¿qué pasajero quiere el asiento de¡ medio? El 737 era la mejor alternativa alternativa técnica, no desde el punto de vista del pasajero. Pero el DC-9 no sería eterno. Había que

nunc nunca. a. . recibió permiso para una línea al SAS  Japón sobrevolando Siberia. Sibe ria. Alguien sugirió que, en el viaje de vue vuelta, lta, el avión avión hicie hiciese se escala en Anchorage, Anchorage, con lo que los turistas  japoneses llegarían llegarí an a Estocolmo a primera hora, y podrían visitar la ciudad ciudad el primer primer día día,, ahorrán ahorrándose dose una una noche noche de hotel. hotel. Fué una buena buena idea, pero pero no encajaba con el objetivo objet ivo estratégi estratégico co de SAS, el directivo de empresa. empr esa. No quieren quieren llegar a una reunión cansados, por la mañana. Prefieren ahorrar 5 horas más de vuelo y dormir comódamente en el hotel. Esto no es un enfoque contra el turismo.

dos al cliente. cliente. Cuando Cuando SAS decidió decidió ser la mejor línea aérea para hombres de negocio cios, s, acababan de recibir recibir 4 Airbuses Airbuses (120 millones de dólares) y estaban pedidos otros otr os 8. Estos Estos aviones aviones (240 asiento asientos), s), puepueden operar con un coste un 6% más bajo

diseñar un nuevo nuevo modelo, modelo, el “Avión 3 P” (“Passenger Pleasing Plane el avión que satisface satisfa ce al pasajero”) pasajero”).. Visita Visitaron ron,, con Curt Nicolin, Nicoli n, el Presidente Presidente de¡ Consejo, Consejo, la fábrica Boeing Boe ing en Seatt Seattie. ie. Nicoli Nicolinn dijo: dijo: “El avió aviónn tiene forma oval. oval. La cabina está en la parte

Al contrario. contrario. Gracias a la ocupación de los aviones con hombres hombres de empresa, SAS tiene hoy las tarifas en clase turista más bajas de Europa.

manejar sólo billetes billetes y monedas: monedas: gestionan gestionan también los flujos de información sobre transacciones económicas.

Una vez definido en qué negocio se está, hay que determinar quiénes son los clientes y qué quieren .

ancha. Sólo el 50% es para los pasajeros. Si la ponen detrás los pasajeros tendrían el 80% del espacio”. En principio hubo escepticismo pero este es el enfoque de un acuerdo con la Boeing para los aviones de los años 90, justo cuando cuando SAS tendrá que retiretirar los D 9. Otro ejemplo ejempl o de aten atención ción al diente (negativo) es la forma de situar los aviones en los aeropuertos. Los ponen cerca de¡ hangar de mante-

nimiento (el lugar más apropiado apropiado .... desde el punto de vista del avión). avión). Se ha visto quejarse a directivos de empresa por tener que cambiar de sala de espera, espera, en el aeropuerto aeropuerto de Copen Copenhagu hague. e. Los avion aviones es no se queja quejann

6.ACHATAR LA PIRÁMIDE ace pocos años, el Director Director de la Oficina de SAS en Sttutgart se fijó 3 metas: reducir reducir costes sin sacrificar la cali-

H

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dad del servicio, aumentar la eficiencia de su personal y dar más flexibilidad a la estructura organizativa. organizativa. Había dos oficinas oficinas una en el

centro de la ciudad, otra en el aeropuerto. centro aeropuerto. Sólo un avión de pasajeros con destino a Copenhague que llegaba por la noche y salía

 

a la mañana siguiente, y otro de carga por la noche. El director decidió cerrar la oficina de la ciudad y enseñó a todos a hacer todo tipo de trabajos. trabajos.Ahora, Ahora, el personal personal comercial se ocupa tanto de los pasajeros como de la carga.T carga. Todos atienden al teléfono, venden billet billetes, es, registran registran pasajero pasajeros, s, gestion gestionan an los problemas de los clientes y se ocupan de la carga. La oficina cuesta menos porque porque hay un local menos y el personal está más ocupado. El trabajo es más distraído al ser más diverso y probablemente el servicio haya mejorado porque la organización es más flexible. El ejemplo ilustra lo que sucede cuando se “achata” la pirámide, es decir se eliminan escalones jerárquicos para atender directa y rápidamente a las poder necesidades de los clientes. Cuando surgen problemas, cada empleado tiene autoridad para analizar la situación, determinar la acción apropiada y comprobar que se ejecuta, por uno o con la ayuda ayuda de otro: otro: A esto llama Jan Carlzon ser un “directivo “dir ectivo”. ”. Son estos hombres hombres de línea los que influyen influyen,, más que que nada nada o nadie, nadie, en la impresión de los clientes de la companía durante cada uno de los “momentos de la verdad”. Una pasajera que había pedido un menú vegetariano en un vuelo de Estocolmo a Nueva York, consulta en el mostrador de embar embarque que si  ha sido enviado al avión.“Pregunte al empleado de la puerta”. El empleado de la puerta le dice que se dirija dirija a la az azafa afata. ta. Esta se queda queda perple perple  ja, el avión va a salir y ella no sabe nada.“Tenía nada.“Tenía que haberse preocupado preocupado de ello antes”. En esta situación se han estropeado 3 “m “momentos omentos de la verdad”.

encargado una comida encargado comida especi especial, al, etc. Por Por la mañana resuelve en el mostrador de facturación los problemas de billetes, billetes, distribuye distribuye los asientos, asientos, maneja los equipajes equipajes frágiles, frágiles, etc. Sí uno pregunta pregunta por su comida especial especial allí se lo resuelven.En la sala de embarque le contestan cómo ir del aeropuerto Kennedy al de La Guardia, si hay una escala en Oslo y si el cap itán, cuando cuan do sobrev sobrev u e l e n

o tener que escribir un informe justificando el consumo de la bebida que faltaba. Este cambio organizativo no fue fácil y sin problemas.Al achatar la pirámide y dar el poder al personal de línea para tomar decisiones por su cuenta, cuenta, los mandos mandos intermedios fueron fueron cortocircuitados. cortocircuitados. Seguían sentados en sus oficinas, con libr libros os de normas, normas, políticas políti cas y dir direct ectrice rices. s. De modo que los

Cuando surgen problemas, cada em empleado pleado tiene autoridad para para analizar analizar la situación, determinar la acción apropiada apropiada y comprobar que se ejecuta, por  uno o con la ayuda de otro Groenlandia,, lo anunciará. Groenlandia anunciará. Un ejemplo de la libertad de acción a la gente de línea es que los avisos por los altavoces en los aviones que se leían antes al pié de la letra, pueden ahora improvisarse. El 20 de

Septie Sep tiembr mbree de 1982, al día siguiente siguiente del del éxito elector electoral al socialista socialista en Suecia, Suecia, tras 6 años de oposición, el piloto del vuelo Estocolmo-Copenhague se dirigió a los pasajeros (homb (h ombres res de negoc neg ocio) io) con un “íBuenos días, compañeros!’. Ningún manual puede señalar cómo dirigirse con humor a un con junto de ejecutivos al día siguiente de una victoria socialista. Un

“momento de la verdad” inolvidable. En otro vuelo, vuelo, un pasajero de clase turista quiso curiosear el departamento de 1ª clase. El sobrecargo sobrecargo se lo enseñó así como Ahora la situación situación cambia. Un equipo de la cabina del piloto, piloto, y le ofreció una bebi bebida. da. 15 personas se ocupa del vuelo Estocolmo Cuando le preguntó el pasajero al sobrecar/Nueva York de principio a fin. f in. Una parte se go si estaba content contentoo en la nueva SAS, le ocupa de preparar el vuelo: hora apropiada apropiada contestó que precisamente por eso: porque de embarque, si hay niños o dísminuidos dísminuidos físi- podía enseñar a un pasajero el avión, y ofrecos en la lista de embar embarque, que, si alguien alguien ha cerle una bebida, bebida, sin pedir permiso permiso a nadie

mandos intermedios frenaban todo lo

que podían podían al personal personal de línea, cuando cuando “rompian las normas” para atender mejor a los clientes. Una vez, volviendo volviendo Jan Carlzon de de USA a Suecia, se encontró con una escena escena caótica en la entrega de su maleta. maleta. No funcionafuncionaba el letrero electrónico. electrónico. Jan Carlzon sugirió a la empleada de¡ mostrador que pusiese unos letreros, letreros, aunque fuese a mano,señalanmano,se ñalando los números de los vuelos y su origen en cada cinta transportadora. transportadora. La chica contestó contestó que ya se lo había sugerido su jefe, pero éste dijo que el arreglo era immediato immediato.. Había Había pasado una semana... semana... “Pe “Pero ro ahora me ha dicho que ya se va a arreglar”.  Jan Carlzon llamó al Jefe de la División Divis ión y le dijo que le diese al jefe de la empleada dos opciones: opciones: o que trasladase su pr preciosa eciosa mesa de despacho al terminal de llegadas, donde podría conocer directamente los probl problemas emas,, o quedarse quedarse donde donde estaba, pero pero transfiriendo todos sus poderes de decisión a la gente de la terminal. terminal. No se había enterado de que su función función había cambiado: cambiado: de dar órdenes órdenes e instruccion instrucciones es a su gente, a

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ocuparse de que su gente tenga claros los objetivos y cuente con la información y recursos necesarios para alcanzarlos. Otro ejemplo: en un vuelo a través

El sistema funciona con una pirámide de objetivos.

de Suecia un avión se retrasó por culpa de la nieve. El sobrecargo decidió dar café y galletas a los pasajeros, unos un os 40 servi se rvi cios. cio s. El avión no llevaba tanto (se calcula lo que la gente pide normalmente) y  pidió un suministro extra al jefe de¡ catering, que no se lo dió porque no estaba en las normas. El sobrecargo compró los artículos en un avión de Finnair, no sujeto a estas reglas, le pagó al contado y sirvió

negocios. Los factores más importantes en la decisión del directivo de volar en una línea u otra son, son, de una parte, la disponib disponibilid ilidad ad de vuelos (tienen que ser frecuentes y convenientes), niente s), y su puntualidad. puntualidad. Cuando llegó Jan Carlzon a SAS l a

losUn cafés a ento los pasajeros. pasajero s. una “opor“mom “momento de la verdad”, “opor-

con plena responsabilidad para la puntualidad . Se nombró nombró a un respons resp onsaa-

mejor las necesidades de los viajeros de

xiones con con otros otros vuelos. vuelos. Esta política política se

puntualidad se estaba deteriorando de forma progresiva. Se pensó en

principio que resolver el problema exigía tener más aviones y más personal de relevo, pero en realidad es que no había nadie

alteró totalment totalmente. e. Otra el retraso de algún miembro de de la tripulación. Con la condición de llevar a bordo el personal mínimo necesario por razones de seguridad, los vuelos partían en lo sucesivo aunque hubiese una azafata de menos. menos. 0 un servicio de comid comidaa menos:si era preciso,se le pagaba el almuerzo en el aeropuerto al llegar. El mismo responsable se ocupó de cambiar estas políti políticas. cas. Como la llamada llamada de “consolidació “conso lidación”: n”: si un avión no se llenaba al menos en un 50%,el 50%, el vuelo se cancelaba (una

política de orientación orientación al produ producto , para ahorrarr consumo ahorra de combustib combustible), le),cto, Decidió tunidad de de oro” de servir al cliente, cliente, que es ble en el centro de control de operaciones gastar parte del presupuesto de 1.800.000 la responsabilidad principal que Jan Carlzon de Copenhague, con el objetivo de transfor- dólares en compensar las pérdidas por no mar a SAS en la línea aérea más puntual en cancelar vuelos. quiso conceder a la gente de la línea. Pero las mejoras en la puntualidad fueseis is meses meses.. Es Estte ac acep epttó, p e ro pidi pidióó El sistema funciona con una pirámide de se objeti obj etivos vos.. Los objetivos objetivos generales generales se des- 1.800.000 dólares para alcanzar el objetivo, ron tan importantes,que no hubo necesidad componen por la dirección intermedia en presentando un voluminoso informe justifi- de cancelar vuelos por falta de ocupación. cativo,, que Jan Carlzon Carlzon no no vió, inter interesad esadoo Antes el objetivo era el 80% de vuelos en objetivos más pequeños que se asignan a la cativo hora. a. Psicol Psicológic ógicame amente, nte, el personal personal no se resultados. Se autorizó el gasto gasto hor gente de línea. Cumplir los objetivos objetivos signifi- sólo en los resultados. preocupaba ba demasiado, demasiado, tenía un 20% de ca contar con recursos, humanos y materia- pero en realidad sólo gastaron 200.000 preocupa margen.Ahora es el 100%. Se consiguió consiguió grales. El mando intermedi intermedioo tiene que tener tener dolares. La puntualidad en los aviones se juzga cias al nombramiento de un responsable sensi se nsibi bililidad dad par paraa alter alt erar ar el pre s u p u e s to salida, no la la de la llegada. llegada. Una de que se encargó de difundir esta preocupacuando vea que un exceso de gasto es con- por la de salida, sistente con el objetivo principal de servir las causas de los retrasos es esperar cone- ción a toda la organización.

7.ASUMIR RIESGOS ay un cuento sueco de la Edad H Media sobre sobre una muchacha, muchacha, Sonia, enamorada del del hijo de una familia familia rival. Las dos familias vivían separadas por una profunda sima. sima. Un día, cuando el muchacho muchacho fué a ver a Sonia Sonia a su casa, el padre padre de ella lo hizo prisionero prisionero.. Sonia decidió entregarse entregarse a la otra familia, familia, para que no le pasase nada nada a

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su enamorad enamorado. o. Para ello tenía tenía que saltar so sobr bree el abismo abismo.. Si falt faltaba, aba, moriría moriría (y su su amado) ama do).. Pero Pero Sonia saltó. Sonia sabía que hay ocasiones en que una persona tiene que dar un salto. Los que toman el camino seguro no pueden saltar saltar sobre el abismo, se quedarán en el peor sitio sitio.. Este salto salto se llama en la

e m p resa

“ e j ec u c i ó n ” . E j e c u t a r e s mucho más fácil cuando se tiene una estrategia clara, pero es una cuestión de valor, rozando a veces la temeridad, combinado con una buena porción de intuición. Las ideas que puso en práctica Jan Carlzon en Linjeflyg y SAS ni eran nuevas ni

 

originales, origin ales, pero otros no se atrevieron atrevieron a aplicarlas. Bajar las tarifas aplicarlas. tarifas en Linjeflyg para atraer más pasajeros parecía lógico,pero lógico, pero los riesgos eran muy altos.Jan altos. Jan Carlzon hizo cálculos y el riesgo era tan enorme que sólo dejando a un lado la calculadora de bolsillo y basándose en su intuición pudo tomar la decisión. Lo mismo ocurrió con los cambios e inversiones en acciones de marketing. Desgraciadamen Desgraci adamente, te, la empresa jerarquijerarquizada suele estar regida por personas muy capacit cap acitadas adas en en economí economía, a, finanzas finanzas y otros otros conocimientos técnicos, pero con una una notable falta de intuición, valor y convencimienconvencimiento. to. Suelen encontrar encontrar 10 soluciones soluciones a cada problema y cuando tienen que decidir, encuentran 10 más... Jan Carlzon cr ee que piensan otras en nuevas alternativas para cree evitar dar el salto crucial.  Jan Carlzon no se opone al pensamiento analítico, analít ico, pero tiene tiene que dirigirse a la estrategia global del negocio y no a los elementos individuales de esta estrategia.Analizado el entorno, entorno, fijado un objetivo y formula formulada da una estrategia, estrategia, Jan Carlzon decidió invertir invertir en SAS 50 millones, cuando estaba estaba perdiendo 20 millones de dólares al año:el año: el salto era ar arrie riesgad sgadoo pero pero,, como como para Soni Sonia, a, era la única alternativa y no se trata de un salto pequeño si se quiere tener éxito. Lingeflyg había bajado las tarifas, tarifas, pero tan timídamente que no tuvo efecto positivo. Otras empresas habían aplicado una “business class” pero sin garra. Un aspecto importante es el de adoptar la decisió decisión n en el momento oportuno. Mucha gente cree que quien

primero lanzó los motores turbo en los automóviless fué SAAB. automóvile SAAB. Pero Pero BMW lo hizo en el 74... justo en plena crisis de petróleo, petróleo, cuando la gente estaba ínteresada en coches más lentos con menor consumo de gasolina. Muchos directivos no dan el salto pensando que que la cosa no puede puede hacerse. Así  pasó con SAS, mucha mucha gente creía creía que el Gobierno Gobie rno no autorizaría, autorizaría, por razones de igualitarismo igualit arismo,, un servicio preferente preferente a los

pasajeros de la Euroclass. pasajeros Euroclass. Pero Pero no fué así, cuando se les explicó la estrategia global.  Jan Carlzon llama “romper las barreras” a saltarse esos obstáculos psicológicos. Cuando Cua ndo est estaba aba en Ving resor, supo sup o que Thomson, Thoms on, una agencia agencia de viajes inglesa, inglesa, estaba ganando unos 20 dólares dólares por cliente, cliente, en ventas vent as y servicios servicios adiciona adicionales: les: ven venta ta de

Suecia y Francia se reunieron reunieron y llegaron a un acuerdo que favorecía la postura de SAS. El tema era importante.Toda la estrategia de la Euroclass se basaba en mantener una tarifa idéntica idéntica a la general. De no tener esta estrategia clara las autoridades escandinavas no hubieran apoyado la postura de SAS. La batalla con Air Air France elevó aún más

 Jan Carlzon no se opone al pensamiento analítico, pero tiene que dirigirse a la estrategia global del  negocio y no a los elementos individuales de esta estrategia. camiset cami setas, as, organización organización de de excursiones... excursiones.....  Jan Carlzon señaló este objetivo a uno de los directivos directivos de ventas. ventas. Pero Pero sólo logró 8 dólares por cliente.Al visitar Thomson para ver cómo había logrado los los 20 dólares, comprobaron proba ron que era un error: error: los 20 dólares eran brutos, brutos, no netos.Su netos. Su beneficio beneficio neto era menor que el que siempre había tenido Víngr Vín gresor esor.. Si lo hubiesen hubiesen sabido, sabido, tal vez se quedasen satisfechos con la situación. La barrera más difícil encontrada en SAS fue la fuerte oposición de otras líneas europe peas, as, como como Air France, France, a la Euroc Eurocla lass. ss. AF tenía una clase especial para hombres de negocios, pero sólo pagando pagando un suplemento. suplemento. SAS no exigía el suplemento al que pagaba la tarifa completa.AF quiso que SAS subiera las tarifas,lo tarifas, lo que se negó, planteándos planteándosee un conflicto con los organismos oficiales de Aviación Aviaci ón Civil de Francia y Escandinavia Escandinavia.. Las autoridades francesas amenazaron con prohibir a SAS volar a Francia, y las autoridades escandinav avas as am amen enaz azaro aronn con hace ha cerr lo mismo. La mayoría de las líneas aéreas europeas se pusieron de parte de Air France. Entonces se planteó una lucha de tarifas, hasta que los Ministros de Exteriores de

la moral del personal de SAS. No estando acostumbrado el personal de línea a tomar decisiones, se produce (aunque no se quiera reconocer a veces) una delegación hacia

arr arriba. iba. Para que que decidan decidan,, tiene tienenn que ttener ener seguridad; segurid ad; una seguridad “interna” (la confianza en ellos mismos) mismos) y “externa”, “externa”, que le dan sus jefes, prestando ayuda ayuda y no castigando al cometer errores. Los errores hay  que usarlos para formar. El derecho al error no es el derecho a ser incompetente.

Un ejemplo de la toma de riesgos por los empleados: Un importante importante hombre hombre de negocios sueco que se aproximaba al aeropuerto de Kennedy Kennedy,, en un jet privado, privado, comunicó a SAS que llegaría unos minutos más tarde de la hora hora de salida, con idea de que le esperase. Pero Pero eso iba contra las normas de puntualidad puntualidad de SAS. El vuelo salió reguregularmente y el empleado de SAS le comunicó al empresario empresario,, al llegar llegar,, que le había cerrado el vuelo en un avión de KLM que salía media hora más tarde. La reputación reputación de puntualipuntualidad de SAS se mantuvo y el cliente quedó satisfecho porque un empleado se atrevió a tomar una decisión poco frecuente.

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8. CO COMU MUNI NICAR CAR an Carlzon distribuyó distribuyó en 1987, 1987, cuan- requiere también una cierta puesta en esce- a los mensajes publicitarios. publicitar ios. El anu anu n c i o do preparaba muchos cambios orga- na. No se puede ser ser tímido. tímido. Hay que saber “Y50” de SAS antes de Jan Carlzon (un 50% nizativos nizati vos en SAS, un folleto conocido conocido como cómo presentarse ante grandes audiencias y a los jóvenes) jóvenes) no decía nada nada por si: Pero Pero “el “el librito rojo”, que ofrecía la persuadirles de que “compren” su mensaje, billete de 100” de Linjeflyg era muy claro. estrategia global y la visión de la cualidad de¡ líder tan importante como Antes los anuncios de SAS eran vagos y compañía y lo que se esperaba de hacer cálculos o planificar. genéricos:“Entregar genéricos:“ Entregar el mundo a los suecos”. Se dice que Jan Carlzon se presenta bien Nadie los recuerda los empleados. Escrito en tipo de letra recuerda.. Pero Pero al intoducirse la televisión, y él cree que es porque porque dice “Eur gruesa, poco texto y dibujos dibujos de aviones son- en televisión, “Euroclass”, oclass”, cambiar cambiaron: on: “No necesita necesita hacer riendo,, frunciendo el ceño o tapándose riendo tapándose los ojos con las alas, parecía parecía muy ingenuo para el personal muy formado e intelectual de La comunicación es algo más que palabras SAS. Fué un eficaz instrumento instrumento de comunicación cac ión intern interna, a, pese pese a su simplicid simplicidad. ad. No  y anuncios intentaba ordenar hacer las cosas de forma diferente, sino convencer. convencer. En una empresa descentralizada y orien-

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tada al comunicándose cliente, un buencon líder tiempo losinvierte clientes más y el las cosas en un lenguaje que todos entienpersonal perso nal (inform (informand ando, o, persuad persuadiend iendo, o, ins inspipi- den. En las elecciones presidencia presidenciales les suecas rando) que en cualquier otra cosa. En de 1979, Jan Carlzon defendía una rebaja de¡ SAS, Jan Carlzon ocupaba el 50% 90% al 50% en las tarifas más altas de exactamente de su tiempo hablan- impuesto impuestoss sobre la renta, renta, pensando que que así  do con su gente. Se decía que si tres el Gobierno tendría tendría más ingresos. ingresos. Calculó personas se reunían, lo más probable probable es que que los impuestos al 50% darían al  Jan Carlzon apareciese para estar con ellas. Gobierno sueco unos 1.500 millones de En una empresa empresa jerárqui jerárquica, ca, el empleado dólares. Dijo por T V.:“Voy .:“Voy a meter 1.5 millotiene que comprender bien lo que dice el nes de dólares en una caja fuerte y voy dejar  Jefe. En una empresa como SAS,el SAS, el Jefe tiene las llaves llaves a nuestros nuestros políticos. políticos. Si hacen lo que estar seguro de que su mensaje ha sido que digo, digo, bajara la tasa del impuesto y las comprendido. cosas van mejor a Sueda, retiro los millones El lenguaje tiene que ser claro y directo, y pidió alguna influencia en la política finan-

colas”. colas”. “Nuevas “Nuevas salas de espera para los los hombres de empresa”,“No tiene que luchar por un buen buen sitio”, etc. La comunicación es algo más que palabras y anuncios: anuncios: incluy incluyee tam también bién gestos. En L inj e f ly g, por ejemplo, había despachos enormes y un comedor de dirección para 8 personas. Le parecía parec ía superfl supe rfluo uo a Jan Carizon, Carizo n, de modo que a las pocas semanas semanas se fue fuera a comer una salchicha, cerró el comedo com edorr, trasladó a él el despacho despacho para celebrar entrevistas con el personal en el almuer alm uerzo zo,, y convirtió convirtió los antigu antiguos os despachos en una sala de reuniones a disposición

como el del “librito rojo”. Cuando Kennedy dijo:“quiero un hombre en la luna antes de 1970”, estaba realizando realizando su vital vital contribución al proyecto: proyecto: Un mensaje que impulsó a los ci cient entífi ífico coss en la misma mis ma direc c i ón . Cuando Hakon Sundin fue nombrado entrenador del equipo nacional sueco de hockey sobree hielo, sobr hielo, dijo: “V “Vamos amos a ser campeones del mundo mundo en tres tres años”.Y años”. Y lo fueron, fueron, después de haber sido los segundos, tras Rusia, desde hacía muchos años. Después de una alocución de Jan Carlzon mucha gente gente dice: dice: “Ha sido una forma fenomenal de plantear cosas obvias”; que no se sabe si es un cumplido, cumplido, pero Jan Carlzonn cree Carlzo cree que llega a su público. público. Est Estoo

de todo el mundo. Los comportamientos del líder son observados y copiados por otros en la organización. nizació n. En SAS se produjo en una época una serie de viajes de directivos a otras ciudades para discutir unos problemas de procedimiento de detalle. Ocho altos directiv directivos os habían decidido hacer un viaje a Rusia de una semana. Jan Carlzon suspendió suspendió el viaje, pero ya se había corrido la voz en la compañía:“Si ellos pueden hacerlo yo también”. En un vuelo de Linjefly Linjeflyg, g, Jan C Carlz arlzon on observó un cierto desasosiego en el personal de la compañía en el aeropuerto.Uno aeropuerto. Uno de ellos le dijo con tacto que estaban esperando a que subiese a bordo “¿Va “¿Va a salir ya? No

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ciera en el futuro futuro.. Si las cosas salen salen mal, se quedan con el dinero y el país no habrá perdido nada”. La gente le acusó acusó de usar un engaño, y en cierta cierta medida medida era así. así. El no tenía tenía ese dinero... diner o... Pero Pero el mensaje dió en el blanco. Tuvo una trascendencia trascendencia mundial. Un cierto Coronel Fiel” de una pequeña ciudad de Floridaa le escribió:“joven, Florid escribió:“joven, aunque fuesen los últimos 1.500 1.500 millones que le quedasen, los habría apostado al caballo ganador....  Jan Carlzon ha dado cientos de conferencias y charlas sin apoyarse en texto escrito (una vez que lo hizo fué un completo desastre).

Los mismos principios pueden aplicarse

 

oí el avi aviso so”. ”. “B “Bue ueno no,, cua cuando ndo suba suba Vd. Vd. y se siente, embarcaremos al resto de de los pasajeros.. “Jan Carlzon ros Carlzon se monta monta siempre siempre el últiúltimo, y es feliz si tiene que ocupar ocupar un asiento

complementario.Y rechaza que le ofrezcan antes que a nadie la prensa (que en SAS tampoco llega para todo el pasaje) Con estos gestos, gestos, Jan Carlzon señala al personal personal

de vuelo que incluso la alta dirección está ayudando a dar a los pasajeros buen servicio. cio. Un buen ejempl ejemploo es la mejor forma forma de comunicarse.

9. CONSEJO CONSEJOSS Y SINDICA SINDICAT TOS o basta con que se consiga integrar en el propósito global de la empresa al personal de línea y a los mandos intermedios. Tambié Tamb iénn impo im porr ta tann mu c h o otros grupos,como grupos, como los Sindicatos Sindicatos (conside-

detalles puede ofrecer su ayuda a la dirección en decisiones estratégicas cruciales. Si Jan Carlzon en el 78 hubiese presentado al Consejo de Linjeflyg una propuesta de reducción de de tarifas, hubiesen hubiesen exigido exigido

ro un ingeniero y empresario danés. Los Sindicatos son otra “espina” para muchos dirigentes de empresa.En empresa. En la empresa jerarquizada, los Sindicatos representan representan a los últimos últimos niveles niveles de la pirámide, pirámide, los que

rados enemigo conmigos) frecuencia la Dirección como unos ene s) y elpor Consejo, (enten (entendid didoo como el último sitio al que “pasar la pelota”). Generalmente, Genera lmente, no hay hay un buen encaje entre el equipo directivo y el Consejo. Muchos Muc hos Dire c t o re ress Genera Gen erales les temen tem en al Consejo. Un Presidente de Consejo comienza todas las sesiones del mismo, mismo, para contra con trarr rrestar estar al Director General General,, con la misma pr pree g u nt a : “¿Debemos cesar al Director General?”. En muchos casos, los Dire Dire c t o re s Generales se limitan a ofrecer unas migajas de información al Consejo y delegan hacia

una serie de como cálculosparte justificándolos. Pero al presentarla de un plan más amplio que incluía aumentos en la frecuen-

reciben órdarenes órdenes e instrucciones. instru cciones. Su es examin examinar y criticar crit icar,, en defen defensa sa función de los obreros, obre ros, las decisiones que la dir dirección ección ha

N

arr arriba iba,, pidiéndole pidiéndole que apruebe apruebe decisiones poco importantes, que luego pasan abajo sin que quepa apelación apelación posible. Esto hace perder tiempo y desmotiva al personal pero, sobree todo, es una mala manera de utilizar sobr la experiencia empresarial colectiva del Consejo. Cuando se le pide al Consejo que participe en la determinación de¡ proyecto de empresa, su visión, se está comenzando a utilizarlo inteligentemen te, ev evit itan ando do qu quee se

ocupe de detalles propios propios de otro nivel. A veces, el Consejo se siente cortocicuitado si la dirección toma decisiones por sí o delegando en otros.Pero otros. Pero sólo si no se ocupa de

En mu mucho choss cas casos, os, los D Dire irecto ctore ress Gen Gener erale aless se lim limii tan a ofrecer unas migajas de información al Consejo y delegan hacia arriba, cia de los vuelos, vuelos, publicidad y promoción, promoción, fué unánimamente aprobada sobre la base de las mismas instrucciones que tenía.

tomado.. De este modo, tomado modo, los Sindicat Sindicatos os son un freno. Pero en la empresa descentralizada su papel cambia. cambia. Si se toman las decisio-

En SAS, el apoyo de¡ de¡ Consejo a las medidas de hacer inversiones sustanciales en medio de un año de pérdidas, pérdidas, fué más crítico, aunque comprend comprendió ió el enfoque general de dar una vuelta a la Compañía sin depender del crecimiento del mercado.Tras mercado.Tras varias horas de detallada exposición de¡ plan global por Jan Carlzon Carlzon al Consejo, Consejo, éste dijo: dijo: “Alcance el objetivo; objetivo; cómo hacerlo es cosa suya; suy a; y no cuente con el crecimiento crecimiento del mercado”.  Jan Carlzon suele sue le consultar con los l os tres Presidentes del Consejo, Consejo, no sobre los detalles, sino sobre sobre si se está moviendo moviendo en la dir dirección ección correcta correcta.. Uno es un banquero banquero noruego,otro un industrial sueco,y el terce-

nes a los niveles más bajos,los bajos, los Sindicatos no pueden oponerse oponerse a estas decisiones, tienen que ser “socios” de sus miembros y de la dirección. En una empresa descentralizada como SAS el Comité de Empresa tiene tres papeles: (a) un papel cooperativo, el más

importante importa nte,, analiza analizando ndo,, discutie discutiendo ndo y estableciendo con la alta dirección la orientación general y la estrategia; (b) un papel c r í t i c o, examinando cómo la empresa cumple la legislación laboral y los convenios colectivos;

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(c) el otro papel es el tradicional: sentarse al otro lado de la mesa durante la negociación. Pero al inter-

Carl zon cree que las tendenci tendencias as do antes de que hayan cambiado las actitusociales obligarán a la dirección y  des en las empresas. empresas. No se puede puede arreglar los Sindicatos a abandonar su tra- un castillo medieval con papel cel-lo. dicional papel de adversarios. Para En SAS, la participación de los Sindicatos Sindicatos

venir en las inversiones y las operaciones de cambiar el orden social, influla empresa, empresa, no pueden pueden jugar un papel papel de ello tiene que cambiar adversario que mine la estrategia global de yendo los sindicatos en la empresa y ésta en la empresa. la sociedad. En Suecia se aprobó en 1977 la ley sobre Los Sindicatos que aceptan estos pape- participación de los empleados a la toma de les no son una amenaza, amenaza, sino una contribucontribu- decisiones (llamada de “co-determinación”, ción vital al proceso proceso de dirección dirección.. Po Porr su la MBL) que exige a las empresas que facilicontacto con los niveles más bajos son ten más información a los trabajadores y depositarios de un conjunto de conocimien- que les consulten cuando se produzcan tos,ideas tos, ideas y opinione opinioness que, de otro otro modo, modo, no cambios importantes. llegarían a la alta dirección. Muchos directivos se oponen a la MBL. Estas ideas, viniendo de un líder empreempre- “T “Todo odo llevará más tiempo”. tiempo”. Esta actitud es

produjo una inhibición de los directivos, produjo directivos, al principio princi pio,, para expresarse libremente, libremente, pero esta actitud ha cambiado poco a poco. Un líder sindical le dijo a Jan Carlzon cuando les comentó esto: “No se preocupe, ya nos no s hemos he mos dado da do cuenta de que ustedes son también seres humanos”.

Pero también hay rechazos por los líderes sindicales, sindicales, en la que la dinámica dinámica reivindicativa tiene profundas profundas raíces. Es un proceso proceso de mutuo convencimiento que lleva tiempo.

sarial, sari al, pueden parecer parecer heréticas, heréticas, pero pero Jan consecuencia de que la ley se ha promulga-

10. MEDIR RESULT RESULTADOS uando Jan Carlzon se hizo cargo de SAS, el criterio criterio de medida de la eficiencia del servicio de carga de mercancía era la ocupación de las bodegas de los aviones de pasajeros, pasajeros, pero pero este objetivo objetivo no tiene nada que ver con las necesidades de los clientes y del transporte de mercancias,

quízada. En el sistema de dirección quízada. dirección antiguo, antiguo, los standards standards se fijan arriba, y si éstos son ambiguos, ambigu os, producen resultados resultados descoordidescoordinados. Puede perseguirse perseguir se la calidad y aumentar los costes costes por unos, y por otros, frenar los costes con pérdida de otros objetivos. Pero Pero en la empresa descentralizada

cinta transportadora de la sala de retirada de equipajes cuando llegasen los pasajeros,y pasajeros, y se montó un panel señalando si el objetivo se cumplía. El sistema tiene que utilizar los indicadores adecuados. El personal del servicio de carga estableció un nuevo nuevo método, método, el Quali

de modo que fue cambiado por el de la precisión, cisi ón, la rápida rápida entrega entrega de de la carga: carga: ser la línea aérea a érea con mayor “precisión “. Aunque los informes indicaban que sólo una pequeña parte de los embarques no llegaban a su destino a tiempo,se tiempo, se hizo la prueba de enviar 160 paquetes a diversos destinos de Europa Europa y resultó que, que, en vez de llegar al día siguient siguiente, e, llegaban llegaban por término término medio,, 4 días más tarde. medio tarde. Se cometió cometió uno de los más típicos errores de una empresa orientada orien tada al cliente: cliente: promete prometerr una cosa, cosa, y estarr midiendo esta midiendo otra. otra. La informació informaciónn no registraba los retrasos. Una empresa descentralizada necesita mejores métodos de medida que una jerar-

todos tienen que conocer los objetivos y cómo alcanzarlos, alcanzarlos, y contar con un sistema de informaciones que señale si sus decisiones son las que están permitiendo alcanzar los objetivos generales de la empresa. Esta necesidad de información es particularmente esencial para los empleados cuyas decisiones decisiones afectan a los clientes, clientes, pero pero que no tienen tienen contacto con ellos. ellos. Un empleado comercial de venta de billetes la tiene cientos cientos de veces al día, pero el mozo de equipajes equipajes no. Es uno de los trabajos menos gratificantes. Al no tener contacto, contacto, necesitan tener objetivos claros y un medio de medida de su cumplimiento cumplimiento.. Se estableció el objetivo de tener las maletas en la

Control, Contr ol, que está basado basado en temas tales tales como la rapidez de respuesta al teléfono, el cumplimiento de los plazos plazos prometidos, si la mercancía llegaba con el avión avión previsto previsto,, el tiempo entre la llegada de¡ avión y el momento de la retirada de carga por el clien cliente te,, etc. etc. Cada mes se publi publicaban caban los resultados, result ados, comparando los de cada terminal de carga públicamente. públicamente. Al principio, principio, fué criticado el sistema por el rechazo escandinavo a las críticas en público, pero luego dió resultado: result ado: de un 80% de entregas a tiempo se pasó al 92%. No es que se trabaje trabaje más, es que el sistema de información ha identificado problemas, cambiando cambiando rutinas y ha permitido asig-

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nar mejor los recursos. recursos. Cuando se comprobó el retraso en la entrega de la carga de Nueva Nue va York, ork, la gente de allí derribó una una pared y la transformó en muelle de descarga, eliminando eliminando así un cuello cuello de botella. botella. Si no se tomó una solución antes es porque no se conocía la existencia del problema. Pero la mayor mejora de la rapidez y precisión del servicio de carga no es un resultado result ado de estas medidas visibles, visibles, sino de

la sensibilidad del personal a la importancia de¡ cliente. La información información tiene además un complemento financiero que permite conocer las consecuencias económicas de docenas de decisiones de rutina.El rutina. El personal sabe ahora, que la rapidez en la la entrega es importante y por qué: porque porque la gente paga paga por eso. Este enfoque tiene un efecto importante en la forma de trabajar. trabajar. El personal de carga

no tiene que esperar que sus jefes le den órdenes o que programen sus descansos: todo el mundo sabe cuándo es el momento de trabajar trabajar y cuándo el de descansar descansar.. El reparto de las cargas de trabajo elimina las presiones innecesarias y los empleados se han comprometido comprometido a hacer las cosas cosas bien, lo que es más fácil cuando se establece y mide un standard de lo que está bien.

11. PRE PREMIAR MIAR AL PERSONAL PERSONAL n día de Diciembre Diciembre de de 1982, cada U uno de los 20.000 empleados de SAS recibió por correo un paquete con un reloj de pulsera de oro,con el segundero en forma de avión, avión, junto con una circul circular ar,, dando más ventajas en los vuelos gratuitos y un segundo librito rojo con el título “La Batalla de¡ de¡ Siglo”, así como una carta de Jan Carlzon agradeciendo su contribución para pasar del año con más pérdidas al año con más beneficios beneficios de su historia, historia, invitándoles invitándoles a una fiesta. Los empleados quedaron quedaron encanencantados (“sobre todo porque creo que me lo merezco”, dijo uno de ellos).Todo ellos).Todo el mundo necesita saber que ha hecho un buen traba jo: ello motiva y aumenta la autoapreciación. autoapreciación. En plan del “premio” tenía dos partes: 1. La primera, primera, un reloj reloj individual, individual, con la

significación del esfuerzo realizado para ser la línea aérea más puntual. 2. La segunda, segunda, col colect ectiva, iva, la fiesta, fiesta, signifisignificando que el esfuerzo era de un “grupo”. Sólo en Estocolmo se reunier reunieron on 4.000, de todas las categorías laborales.

Estas fiestas de SAS tenían un precedente en Linjeflyg, Linjeflyg, donde fué más más fácil organizarlo,, porque zarlo porque 600 empleados tenían turno turno

de día y 600 de noche y los reunió Jan Carlzon en un hangar del aeropuerto a todos, todo s, siendo la primera primera vez que se encontró todo el personal. Desgraciadament Desgracia damente, e, lo normal es que que se destaque sólo lo que se hace hace mal. Pero Pero la gente necesita que se reconozcan sus esfuerz esfu erzos, os, especialmente especialmente en una empresa empresa orientada al servicio,donde servicio, donde la gent gentee motivada tiene un impacto directo sóbre la satisfacción del cliente. Los elogios generan energía, pero sólo cuando cuand o están justificados. Unos golpes en la espalda no merecidos pueden ser un insulto que reve-

la indiferencia por parte del que felicita, como ocurrió ocurrió cuando, cuando, con motivo motivo de una huelga de SAS, Jan Carlzon felicitó a gente que no tenía nada que ver con el tema. Una empresa puede reforzar el sentimiento de autoapreciación de sus empleados aún en sus uniformes. uniformes. En SAS pensaron pensaron que si se ocupaban del sector sector turístico, turístico, los uniformes deberían ser de colores chillones y estilo deportivo, deportivo, pero al orientarse orientarse a los hombres de empresa optaron por un diseño de Calvin Klein, Klein, con un estilo más más conservador en color azul y en paño. Gastaron Gastaron 4 millones de dólares en uniformes para los 20.000 20.0 00 empleado empleados, s, y celebraron celebraron tres prepre-

sentaciones simultáneas de la nueva identidad corporativ corporativaa en Oslo, Oslo, Est Estocolm ocolmoo y Copenh Cop enhaqu aque, e, a las que asistieron asistieron empleaempleados, p rensa y los tres Ministros Ministros de Transporte, vistiendo el propio propio Jan Carlzon una chaqueta de “maitre”. “maitre”. En una empresa jerarquizad jerarquizada, a, el premio se basa a veces en “trampas de poder” tales como mejores mejores oficinas, más altos sueldos sueldos y resonante reso nantess ttítulo ítulos. s. Por supues supuesto to que los símbolos y títulos son importantes. Cuando el Ejército de la China Comunista quiso eliminar de los uniformes toda forma visible de rango, rango, se encontró al cabo del tiempo que el rango de cada jefe venía señalado por el número, número, color y tamaño tamaño de las plumas estilográficas que lucían en el bolsillo de las guerreras. Al tiempo que se dieron en SAS nuevas responsabilidades respon sabilidades a la línea, se cambió el enfoque de la promoción. En una empresa, cuyo organigrama se achata, ascender no es necesariamente una mejora. Jan Carlzon quiso que la gente se sintiera promocionada cuando se le encargaba una tarea que le diese la o p o rtunida tunidad d de alc alcan an zar alg algo o importante. El premio más valioso es

sentirse orgulloso del trabajo que se hace. Al aceptar Jan Carlzon el trabajo en

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Vingresor y dejar la Escuela de Economía de Estocolmo Estoco lmo,, un viejo profesor profesor le reprochó reprochó ocuparse de de un negocio negocio cuestionable, cuestionable, y su padre hubiese preferido que desarrollará una actividad profesional profesional independiente. independiente. Jan Carlzon tuvo muchas dudas ante estas presiones. Pero Pero una vez, vez, un cliente le pregun preguntó tó donde estaría en la próxima temporada una determinada determin ada guía de turismo, turismo, y le contestó que en el Lago Boden, en la frontera germano-suiz nosuiza. a. “Lo siento siento,, ese viaje ya lo hemos hecho.. Pero hecho Pero quisiera ir con esa esa guía, porque porque hace 10 10 años, años, en un viaje viaje a Egipto Egipto,, nos hizo hizo pas pasar ar los mejore mej oress 14 días día s de nue stra s

vidas”.  Jan Carlzon Carl zon pensó que no había nada más estimulante que trabajar en algo que hace pasar a la gente las mejores semanas de su vida. Hace años en Vingresor, Vingresor, se había ocupado de atender a los niños en los viajes v iajes turísticos.“Nos ocuparemos de sus chicos mientras van ustedes ustedes a la ciudad”. ciudad”. Para ello, ello, creó el “Miniclub “Miniclub “para los niños de los viajes, con corbat cor batas, as, camisetas y sombreros sombreros con el nombre de “Miniclub”. Tuvo tanto éxito la idea que el enfoque publicitario fue que las vacaciones eran para los niños: “Y “Yaa no es

problema llevar a papá y mamá de vacaciones”, decí decíaa un “slogan “slogan “. Una ve z , en Mallorca, Mallor ca, le despertó en el hotel una una banda de música. Eran 300 niños suecos completamente morenos desfilando con sombreros y camisetas al compás de “Aquí llega el Minicl Min iclub” ub”.. Para Jan Carlzo Carlzonn fue el mejor premio que recibió en sus 20 años de traba jo. Naturalmente, Natura lmente, a la gente competente competente se le paga bien por sus esfuerzos. Pero Pero recibir una responsabilidad bien definida y la confianza y el interés de de otro otros, s, es algo mucho mucho más gratificante.

12. LA SEGUN SEGUND DA OLA n 1984, 1984, desde desde el punto punto de vista vista E extern ext erno, o, SAS había había alcanzado alcanzado sus sus objetivos. Pero Jan Carlzon llegó a otra conclu clusió sión: n: Cuando Cuando se alcanza alcanza un objetivo objetivo,, se puede llegar a ser prisionero del éxito o, como dice el Director Regional Regional danés: “Es más duro ganar la paz que la guerra”. En los primeros años de Jan Carlzon en SAS, toda la empresa empresa estaba unida con un un objetivo global:ganar global: ganar dinero, dinero, a través de una

aviones, que estaban comprando otras compañías. Jan Carlzon había había fracasado en transmitir su idea de que una parte muy importante de la estrategia de atención al diente pasaba por mantener los aviones antiguos. Afirmaciones tales como ‘No vamos a comprar aviones simplemente para que nuestros tros pilotos pilotos tengan una nueva nueva cabina”, cabina”, o “Nunca compraremos un avión para que nuestros ingenieros jueguen con él”, moles-

prensa. Junto con los los australianos,los australianos, los escandinavos tienen los índices más altos de seguridad. En las reuniones con personal numeroso, empezar empezaron on a formularse formularse nuevas demandas: da s: más salari salarios, os, más viajes viajes gratis, gratis, me mejo jorr coordinación de los tiempos de comidas para el personal de vuelo, vuelo, un sistema mejomejorado de vacaciones, vacaciones, etc.Alguien le dijo a Jan Carizon: Carizo n: “Y “Yaa está bien. Ha Hayy que empezar a

empresa orientada al servicio que fuese en servicio servic io la número número 1. Pero Pero al lograrlo se produjeron efectos negativos: erosión de la atmósfera de equipo, equipo, orientación del personal hacia objetivos particulares o más concretos. cret os. Unos querían que que los beneficios se se destinaran a comprar aviones y otros a pagar más sueldos. sueldos. Ya no era posible dar órdenes o instrucciones por haberse descentralizado centra lizado.. Pero Pero lo peor peor era que, aunque aunque la crisis inmediata había pasado, pasado, se necesitaba duplicar la rentabilidad para afrontar el largo plazo. plazo. Hacía falta un objetivo objetivo nuevo y tangible, tangib le, que todo el mundo mundo pudiese hacer suyo. Los pilotos, pilotos, por ejemplo, ejemplo, querían nuevos nuevos

taron a pilotos pilotos e ingenieros. Estos resentiresentimientos, ocultos al principio, principio, afloraron cuando los objetivos globales se alcanzaron. Un ejemplo es el tema de la seguridad. Al insistir tanto tanto en el servicio, los aspectos aspectos técnicos técnic os y operativos se descuidar descuidaron. on. Jan Carlzon cometió el imperdonable error de suponer que todo el mundo entendía que la seguridad es el primer ingrediente de¡ servic vicio io.. El problema surgió surgió cuando cuando algunos algunos obreros de SAS insatisfechos hicieron llamadas telefónicas anónimas a periódicos suecos “recordan “recordando” do” fallos fallos de seguridad. seguridad. Se establecieron Comité Com itéss de Se Segur gurida idad, d, se contrataron consultores extranjeros para examinarlos, se celebraron reuniones con la

pedir de nuevo por parte de la dirección”. En la próxima reunió reunión, n, pidió una lista lista de demandas del personal. personal. Cuando se la prepresentaron, Jan Carlzon les dijo que eso significaba que en el 95% de los temas estaban satisfechos, y prese presentó ntó a su vez las suyas:dar suyas: dar más servicio a menos coste, coste, y disminu disminuir ir los gastos que no generan generan ingresos, ingresos, lo que no era nuevo nuevo,, sino un nu nuev evoo impulso impulso.. La respuesta pues ta fué pos positiv itivaa e inmediata: inmediata: todo todo el mundo necesitaba un reto. Pero SAS necesitaba un objetivo general que concentrase de nuevo todos los esfuerzos en una sola direcc direcció ión. n. Así que Jan Carlzon preguntó a todo el mundo con quién se encontraba “¿Hay algo

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que interese mucho al personal? ¿Qué les preocupa? ¿Cuales son las amenazas?”. La amenaza fué planteada por todo el mundo: el impacto de la desr desregulazaegulazación en Europa, que tan grave fué en USA.

¿Cómo transformar esta amenaza en un objetivo nuevo y positivo que concentrase todos los recursos recursos de la la empresa?. empresa?. Jan C Carlz arlzon on recordó lo que ocurrió cuando se produjo la desregulación del sector bancario a Estados Unidos. Sólo un banco se preocupó de lo que se avecinaba. avecinaba. Durante 5 años la dirección hizo las mismas preguntas a todo el mundo, mundo, y cuando se produjo la desregulacion, desregulacion, fue el único banco preparado para afrontarla. Lo mismo ocurrió en Estados Unidos en el transporte aéreo. aéreo. Sólo dos compañías se prepararon parar on para la libertad de tarifas, American American Airlines y United Airlines, Airlines, que ahora son con diferencia las dos compañías líderes de USA y están entre las más rentables del mundo. Quizás prepararse para una competencia más libre sería el núcleo de una nueva estrategia en SAS. No habían inventado inventado un objetivo: objetivo: lo habían sacado de una preocupación que duraba mucho tiempo. Identificado Identif icado el objetivo, objetivo, había que diseñar nuevas estrategias. En USA la desregulación desregulación redujo los beneficios,al beneficios, al aplicar los competidores tarifas más bajas y aparecer nuevas compañías. No es una casualidad que las empresas de líneas aéreas americanas sean ahora más efi-

llo de batalla. En los 80, 80, naturalmente, naturalmente, el enfoque enfoque fué fué el servicio y la orientación al cliente. Así que, para los 90, decidier decidieron on la siguiensiguiente estrategia: funcionar con eficacia y profesioprofesionalidad en una situación de mercado libre. ¿Cómo traducir esto en términos concretos? Sin alterar la estrategia global de atender al pasajero pasajero hombre de empresa, empresa, van a atacar tres áreas: 1. Ser al menos un 25% más eficientes, no reduciendo costes desde arriba,

sino desde abajo, cortando algunos y creando otros para obtener imagen “haciendo más con menos”. 2. Es tabl ablece ecer r un sis sistem tema a de información, comunicación y reserva de

billetes, incluso si hace falta apoyándose apoyándose en los perfeccionados de United y American, aunque sean competidores. 3. Crear un sistema más competitivo de rutas, frecuencia de vuelos y  tiempos de salida.

Ultimoo objetivo Ultim objetivo:: ser en 1990 la línea aérea más eficiente de Europa. A esto le llama Jan Carlzon “la segunda ola”. Diferirá Diferirá de la primera primera en que, que, en esta ocasión, ocasión, las cosas deberán hacerse con más paciencia. Un perió-

cientes que en un entorno regulado. regulado. Pero Pero en SAS, la eficiencia eficiencia sólo podría podría ser válida, a largo plazo,, respetando plazo respetando la seguridad y la calidad de servicio, servic io, es decir, decir, como parte de una una estrategia más amplia: ¿Pero ¿Pero cual?. Jan Carlzon Carlzon recordó cómo había hecho frente a SAS a los retos de la diversas décadas de su historia. En los años 50 era la primera en desarrollos operativos: operativos: avances en navegación, navegación, técnicas mejoradas mejora das para volar volar con mal tiempo, tiempo, más seguridad en el despegue despegue y aterrizaje, aterrizaje, vuelos por rutas polares polares,, etc. En los años 60, estuvo al frente de los desarrollos técnicos de los aviones: aviones: fué la primera línea aérea en comprar comprar y volar en Caravelle, y

dico danés designó a SAS como la empresa de mejor imagen . “Air Transpo ransport rt World” como mejor servicio al pasajero pasajero de 1986. Jan Carlzon distribuyó 30.000 corazones de oro macizo (un símbolo) entre los empleados. Hay gente que piensa que el futuro de SAS depende de si se compran 737 en vez de DC9, o IBM en lugar de Hewlett Packard. Pero en en último término el futuro de SAS depende de las person personas. as. Por eso están están invirtiendo invirtiendo 10 millones de dólares en informar y formar a todos, los miembros de la dirección mediante círculos de estudios, grupos y discusiones. Muchas personas creen que la libertad de competencia no afectará al sector del trans-

fué muy activa desarrollando desarrollando el DC-9, su caba-

porte aéreo europeo.A Jan Carlzon te acusan

de decir “que viene el lobo” para manipular a sus emple empleados ados.. Pero Pero Jan Carlzo Carlzonn dice: Si no hay competencia o está al nivel actual de todos modos seremos más fuertes en el futuro si aplicamos la nueva estrategia.Y si la hay, hay, tendrían problemas problemas aunque fuesen poco intensos. intensos. En cualquier cualqu ier caso, caso, se gana. Algunos han criticado la pasión de SAS por fijar objetivos como algo rozando la histeria. Pero las metas a largo plazo permiten ver más allá de las tareas diarias, y la gente quiere retos en sus trabajos y en sus vidas. Este sistema lo aplican muchas empresas, empresas, pero es dudoso que todas lo hagan cediendo de verdad autoridad y responsabilidad.Porque responsabilidad. Porque delegar delegar sin los requisitos previos de toma de decisiones independiente dientes, s, no conduc conducee a nada. * Ello El lo re quiere un una a es estru tru c t u ra organizativa radicalmente diferente. El primer nivel es responsable de guiar la empresa en el futuro, anticipando amenazas y detectando oport u n i d a d e s, es esta table ble ciend cie ndo o me meta tas s y  formulando estrategias, lo que supone tomar decisiones pero no en acciones específicas. * El segundo nivel es reponsable de planificar y asignar los recursos, i n v i rt rtii en do d inero ne ro o rec l u t and o gente, y sus decisiones son más bien para preparar las de otros * El tercer nivel es la línea, las operaciones, donde deberán tomarse todas las decisiones, coherentes con meta y estrategia. Hay que conseguir que todos los empleados tengan la visión global de la empresa.  Jan Carlzon cuenta la vieja his-

toria de los dos canteros que están trabajando un bloque de granito. granito. Al preguntarles preguntarles qué están haciendo, el primero res p on de :”Haciendo un sillar de esta maldita piedra”. El segundo: “Estoy en este equipo que construye una catedral”.

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EXECUTION PLAN ideas clave del Libro para mi trabajo

Plan de acción Idea f uerza

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Actividad

Plazo

Responsable