El Mito Del Emprendedor

 

El mito del Emprendedor  

Lectura de resumen del libro: “El mito del emprendedor, ¿Porqué no funcionan las pequeñas empresas y qué hacer para qué funcionen?” de Michael G Gerber.  Al finalizar tendrán que responder las siguientes preguntas:   ¿Cuál es tu opinión de las ideas que plantea Michael E. Gerber?

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  ¿En qué etapa de madurez se encuentra tu empresa y porque lo consideras así?

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  ¿Cuál es la proyección de tu empresa a 2 años, es decir, dónde la ves?

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  Personalmente ¿te identificaste con alguna de las personalidades que plantea Gerber?

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RESUMEN DEL LI

R O E L M IT O D E L

EMPRENDEDOR  

¿Por qué tanta gente se introduce en el mundo de los negocios para terminar fracasando? ¿Qué lecciones no han sido capaces de aprender? ¿Por qué con tanta información de cómo tener éxito en los negocios, tan poca gente lo logra? Este libro pretende responder a estas preguntas. Se trata de dar respuesta a algunas cuestiones fundamentales, que si se comprenden permitirán tener la posibilidad de crear una pequeña empresa muy atractiva y gratificante desde el punto de vista personal. La idea sobre la que gira esta primera etapa del libro es la siguiente: Hay un mito que GERBER llama Mito E, según el cual las pequeñas empresas son consecuencia de las decisiones y energías de personas emprendedoras que arriesgan su capital para obtener un determinado beneficio. Esto no es así de simple, las verdaderas razones por la que alguien pone en marcha un pequeño negocio tienen poco que ver con el carácter emprendedor. De hecho, esta creencia en la existencia del mito del emprendedor es el factor más importante por el que existe en la actualidad una tasa tan alta de fracasos. Comprendiendo el mito E y aplicando esta comprensión a la creación y desarrollo de una pequeña empresa, se podrá descubrir el éxito de muchas empresas de pequeño tamaño. En resumen fue realizado por ZUiLi University® del libro llamado: , “El mito del emprendedor, ¿Porqué no funcionan las pequeñas empresas y qué hacer para qué funcionen?” ; cuyo autor es Michael Gerber. Solo nos enfocamos en la primer parte del libro: El mito E y las etapas de Madurez  

por las que pasan las empresas.

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¿Cuál es el Mito del emprende emprendedor dor al qué GERBER ssee refiere?

Para entender bien el mito del emprendedor, es necesario comprender cómo se llega a ser un emprendedor. Normalmente, el emprendedor trabaja para otros y lleva a cabo tareas de tipo técnico. Pero, un buen día, se despierta preguntándose: “¿Por qué estoy haciendo esto? ¿Porque estoy trabajando para él, Si además se tanto sobre el negocio como mi jefe. Si no fuese por mí, ya no tendría empresa. Cualquier persona puede hacer funcionar el negocio.”. Es en este preciso instante cuando se hace la suposición fatal de creer que se puede emprender un negocio con tan sólo conocer los aspectos técnicos del mismo. Conocer los aspectos técnicos de un negocio y conocer el negocio como tal son dos cosas muy distintas. Por extraño que pudiera parecer, conocer solamente los aspectos técnicos del negocio es más una desventaja que una ventaja, porque dedicarse a estos supone utilizar el tiempo que se debería invertir en la planificación del negocio en cuanto tal. De este modo, la persona que emprende un negocio para liberarse del trabajo duro queda en realidad esclavizada.

El emprendedor, el directivo y el técnico. Cuando alguien decide abrir su propio negocio, actúa con tres personalidades: la del emprendedor, la del Directivo y la del técnico. Esta situación presenta el singular problema de que, mientras cada una de las tres personalidades quiere ser el jefe, ninguna quiere tener uno.  A continuación te mostramos mos tramos las características más significativas de cada una de dichas personalidades: 1. EMPRENDEDOR: Convierte la situación más trivial en una oportunidad de negocios. Es el visionario, el soñador, el innovador, el gran estratega, el creador de nuevos métodos de penetración de mercados. Es nuestra personalidad creadora, siempre actuando frente a lo desconocido, luchando por el futuro. Todo emprendedor siente una gran necesidad de controlar personas y recursos presentes para así concentrarse en el futuro. El problema es cuando busca oportunidades no se para a mirar a quién afecta..

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  2. DIRECTIVO : La personalidad del directivo es pragmática. Sin él no existiría control, planificación u orden. Si el emprendedor vive en el futuro el directivo vive en el pasado. Donde el emprendedor ve la oportunidad, el directivo ve los problemas. El directivo construye una casa y vive ahí para siempre, el emprendedor construye una casa y ya está haciendo los planos para la próxima. Él es quien ordena el caos que el emprendedor va dejando tras de sí; sin él, no existiría el negocio, y sin los emprendedores no habría innovación. 3. TÉCNICO: Esta personalidad es el creador, “Si quieres algo bien hecho, hazlo tú mismo”. Vive en el presente y le encanta saber que es posible hacer algo. Será feliz mientras esté trabajando, pero sólo en una cosa, por lo cual desconfía de sus jefes: estos siempre tratan de hacer más de los que es posible o necesario. Para el técnico, pensar es improductivo a menos que sea sobre el trabajo que hay que ejecutar. No le interesan las ideas, sino las habilidades. El emprendedor siempre está cargándolo de trabajo con otra nueva idea. El directivo siempre intentará reducirlo a una parte del sistema. Para el técnico, el gerente es un problema y viceversa; pero, para el gerente y el técnico el problema es el emprendedor, que presenta constantemente nuevas ideas.

Etapas de madurez de las empresas según GERBER

1. Infancia: La fase del técnico

Evidente que los negocios, igual que las personas, deben crecer y con este crecimiento se producirá un cambio. Desafortunadamente no todas los negocios se gestionan bajo este principio, en lugar de ello, la mayoría de las empresas están condicionadas a lo que el dueño “quiera” en oposición a lo que la empresa “necesita”. Y lo que el técnico desea no es precisamente cambio o crecimiento sino todo lo contrario, quiere un lugar donde pueda trabajar con libertad para hacer lo que quiera. Por desgracia lo que el técnico desea, puede llegar a arruinar el negocio. Para el técnico, el trabajo no es problema; puede trabajar horas y horas sin parar; hace el trabajo que conoce y el que no conoce. En este punto el negocio y el dueño del negocio son lo mismo, es decir, si desaparece el dueño, desaparecerá el negocio. Después de un tiempo, y con un poco de suerte, las cosas empiezan a salir bien. Los clientes reconocen la calidad del trabajo, se muestran leales y traen a sus amigos. Todo va viento en popa. Pero, de repente, todo cambia, y con el tiempo se hace más ZUiLi University® All rights reserved. 2014

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  obvio que el negocio se está derrumbando. Hay más trabajo por hacer del que es posible realizar. Todo empieza a salir mal, nada funciona como al principio. Y, ¿qué hace el técnico? Trabaja más duro, más horas. Sin embargo, el técnico se da cuenta de que no se da abasto, y de que el negocio no puede sobrevivir así: es preciso un cambio. Este es el punto en el que la mayoría de los técnicos cierran el negocio; el resto pasa a la adolescencia del proceso. Ser un técnico no es en absoluto despreciable. El problema está en que el técnico que crea un negocio posee una visión del mismo desde abajo hacia arriba. Es una visión táctica en vez de estratégica. El técnico determina lo que hace falta hacer y lo hace. En la etapa de infancia, los clientes compran más por la habilidad del técnico que por las características propias del producto. En este sentido, el negocio está completamente en manos del técnico.

2. Adolescencia: En busca de un poco de ayuda

La

adolescencia del negocio empieza cuando se toma la decisión de buscar ayuda (empleados).

Siempre ocurre a consecuencia de eventuales crisis en la etapa de la infancia. Pero, ¿Qué tipo de ayuda requerirá un técnico sobrecargado de trabajo? La respuesta es: ayuda técnica, aquellas cosas que al dueño del negocio no le gustan hacer, pero que son necesarias y por su puesto!.un contable. Gerber nos da un ejemplo de esta etapa: El dueño del negocio necesita una persona que se ocupe de los libros contables y contrata a Harry. Este es el primer empleado del negocio. De repente, retorna la esperanza. Harry empieza a trabajar de inmediato. Por fin el dueño se libra de la obligación de hacer algo que no sabe ni le gusta hacer. De este modo, la personalidad técnica se adormece y se despierta el gerente. Harry es de gran ayuda: cuando no está ocupado con los libros, contesta el teléfono, hace algún envío, etc. El negocio sigue creciendo y, en cierto momento, Harry necesita de alguien que lo ayude; así que el dueño le pide que contrate personal y Harry lo hace. Todo sigue bien hasta que, de pronto, ocurre lo inesperado: un cliente se queja, el banquero nos recuerda nuestra deuda con él, un proveedor dice que no ha recibido la orden de compra, etc. El dueño se preocupa y decide ver cómo está funcionando todo en el negocio; ve al joven que está envolviendo los productos y explota: “¿Quién te ha dicho que esta es la forma de envolver un paquete? ¿No te ha enseñado nadie a hacerlo correctamente? Déjame, lo haré yo mismo”, y lo mismo ocurre con las ventas, los envíos, la producción, etc. Ahora, el dueño se da cuenta de que nunca debió haber confiado en Harry ni en nadie. Nadie ama el negocio tanto como su dueño y nadie está dispuesto a trabajar tan duro como este. La personalidad del técnico se despierta de nuevo y empieza a tratar de arreglar todo él mismo.

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  Sin embargo, un día el técnico se da cuenta que no es su gente la que le está volviendo loco, que no es el banco, el vendedor, la persona que supuestamente no sabe preparar un paquete, que no es “a nadie le importa” o “nadie está preparado en el momento adecuado”, es decir, no es el mundo el que lo mete en problemas, es que sencillamente no sabe hacerlo de otro modo.

3. Más allá de la zona de confort Todo negocio alcanza en su etapa adolescente un grado que le lleva más allá de la zona de confort, el límite dentro del cual existe plena seguridad en la habilidad para controlar el entorno y fuera se empieza a percibir una pérdida de ese control. Llega al punto en el que la tranquilidad del dueño se ve amenazada; los limites del técnico se definen por lo mucho que puede hacer por sí mismo, los del el directivo por el número de técnicos que puede supervisar efectivamente; y, la del emprendedor, depende de cuántos gerentes logra convencer para que sigan su visión.  A medida que el negocio crece, crec e, va excediendo invariablemente invariablem ente la capacidad de control c ontrol del dueño. Así que, este, desesperado, se ocupa sólo de lo que sabe hacer (el trabajo técnico) y busca a alguien que haga el resto (un Harry). Pero Harry también tiene sus necesidades, como que un directivo lo guíe y le diga qué debe hacer. En este punto, el negocio puede: 1. Hacerse pequeño de nuevo : Esta es una de las reacciones más comunes y predecibles de los técnicos convertidos en propietarios de una pequeña empresa frente al caos de la adolescencia: “Si no se puede controlar el caos, huyamos de él”. Volver a la forma en la que actuaba cuando lo hacía todo o cuando no tenía demasiados clientes, es decir, cuando el negocio era sencillo. Los empleados son despedidos, se alquila un local más pequeño, se disminuye el número de líneas telefónicas, etc. El dueño se da cuenta de lo inevitable: no tiene un negocio, sino un trabajo que no funciona sin él. 2. Ir a la bancarrota: El negocio adolescente tiene otra alternativa: “Crecer rápidamente hasta el momento de la autodestrucción y caer en bancarrota. Gerber lo llama “ir hacia la factura”. Ir hacia la factura es el equivalente, desde el punto de vista de la tecnología, a la ruleta rusa, jugada a menudo por personas que ni siquiera sabían que estaba cargada. Junto con el aparentemente ilimitado virtuosismo técnico se hay producido una avalancha de nuevos productos que cuando la empresa no está lista para reaccionar, se destruye. La demanda de comodidad de la que se sienten tan orgullosos excede sus habilidades “adolescentes” para producirla, por lo que el negocio explota. 3. Supervivencia adolescente: Mantenerse: la peor posibilidad para un negocio adolescente es sobrevivir. El dueño está dispuesto a hacer todo lo que sea necesario para que el negocio continúe, y decide entregarse por completo a este: siendo intransigente, aprovechándose de su gente y los ZUiLi University® All rights reserved. 2014

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  clientes, sacrificando su vida personal y familiar, por que la única forma de sobrevivir es estar ahí en todo momento. Pero esta opción termina por consumir al dueño y con la posibilidad de perder el negocio.

4. Madurez y perspectiva empresarial La madurez, la tercera etapa del crecimiento de una compañía, es ejemplificada por las mejores compañías del mundo: McDonald’s, Federal Express, Disney, etc. Un negocio maduro es aquel en el que se sabe dónde hay que estar y que el empresario ha desarrollado intuyendo en todo momento hacia donde quería llegar. Empresas como, McDonald’s y Federal Express y Disney no terminaron siendo empresas maduras por arte de magia, sino que quemaron las etapas precedentes por que las personas que las pusieron en marcha tenían una perspectiva totalmente diferente de lo que es un negocio y sus reglas de funcionamiento. Pasaron también por la infancia y adolescencia, pero lo hicieron de una forma muy distinta. Es la perspectiva lo que marca la diferencia: La “perspectiva emprendedora”

La perspectiva emprendedora Tom Watson (fundador de IBM) dijo en una entrevista que IBM debía su éxito a tres elementos: 1. Tenía desde un principio con una imagen clara de lo que sería la empresa una vez consolidada. Tenía una visión del negocio. 2. Una vez establecida esa idea, se creó una imagen de cómo debería actuar IBM cuándo estuviera en pleno funcionamiento. 3. Se dio cuenta de que, para llegar a ser una gran empresa, IBM debía actuar como tal mucho antes de serlo. Cada día IBM se dedicaba más al desarrollo del negocio que a hacer negocio. La mayoría de los que abren un negocio carecen de un modelo de referencia que funcione, pero suelen trabajar sobre una perspectiva técnica que difiere de la perspectiva emprendedora en los siguientes aspectos: 1. La perspectiva emprendedora propicia la pregunta: “¿Cómo debe funcionar el negocio?”, mientras que la técnica se pregunta: “¿Qué trabajo es necesario hacer? 2. La perspectiva emprendedora considera que el negocio debe producir resultados para los demás y, de este modo, generar ganancias; en cambio, la perspectiva técnica considera que el negocio simplemente debe generar ganancias. 3. La perspectiva emprendedora empieza con una visión clara de a dónde quiere llegar, mientras la técnica busca constantemente la forma de mantener la situación presente.

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  4. La perspectiva emprendedora es una visión integrada del mundo, mientras que la técnica es una visión fragmentada de ese mismo mundo. !"#$ &' &( )*+&(* &),-&.+&+*-/

Es un modelo de negocios que satisface de forma innovadora las necesidades que se han captado en un segmento específico de clientes. Así pues, el modelo de negocios no tiene tanto que ver con lo que hace el negocio, sino con la forma en la que se hace. Por tal motivo, el emprendedor no empieza por la imagen del negocio, sino por la del cliente a satisfacer. En cambio, el técnico, busca un negocio que lo satisfaga a él y no al cliente. Para el emprendedor el negocio es el producto, para el técnico el producto es lo que entrega el comprador, para el técnico el cliente es siempre un problema y para el emprendedor el cliente es una oportunidad porque sabe que siempre habrá un abanico de necesidades que habrán de satisfacerse. Por eso todos los emprendedores tienen como objetivo determinar cuáles son esos deseos y cuales podrán ser en el futuro.

Bibliografía: GERBER, Michael, “El mito del emprendedor, ¿Porqué no funcionan las pequeñas empresas y qué hacer para qué funcionen?”

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