El Manual de Six Sigma
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CAPITULO 1
La construcción de la Infraestructura De Six Sigma
¿QUÉ ES SIX SIGMA? Esta sección proporciona una visión general de 10.000 pies de Seis Sigma. Las secciones posteriores elaborar y proporcionar información adicional sobre las herramientas y técnicas. Six Sigma es una aplicación rigurosa, enfocado y altamente eca! de probar principios y técnicas de calidad. "ncorporando elementos a partir del traba#o de muchos pioneros de calidad, Seis Sigma busca el rendimiento del negocio virtualmente libre de errores. errores. Sigma, σ, es una letra del alfabeto griego usado por los estad$sticos para medir la variabilidad en cual%uier proceso. El rendimiento de una empresa se mide por el nivel sigma de sus procesos de negocio. &radicionalmente, &radicionalmente, las empresas aceptan tres o cuatro niveles de rendimiento sigma como norma, a pesar de %ue estos procesos creados entre '.(00 y ').000 defectos por millón de oportunidades. El est*ndar de Six Sigma de +. defectos por millón de oportunidades- es una respuesta a las crecientes expectativas expectativas de los clientes y a la mayor comple#idad de productos y procesos modernos. Si usted est* buscando nuevas técnicas, no se moleste. La magia del Six Sigma no est* en estad$stica o de alta tecnolog$a de alarde publicitario. Six Sigma se basa en métodos probados y verdaderos %ue han existido desde hace décadas. e hecho, Six Sigma descarta una gran parte de la comple#idad %ue caracteri!a al &otal /uality anagement &/2. 3or un recuento de expertos, hubo m*s de 00 herramientas y técnicas de &/. Six Sigma toma un pu4ado de métodos probados y entrena a un pe%ue4o grupo de l$deres técnicos en la empresa, conocida como 5inturón 6egro Six Sigma, con un alto nivel de competencia en la aplicación de estas técnicas. Sin duda, algunos de los métodos de uso de los cinturones negros son muy avan!ados, incluyendo hasta a la fecha el uso de la tecnolog$a inform*tica. 3ero 3ero las herramientas se aplican dentro de un modelo simple de me#ora del rendimiento conocido como enir7edir78nali!ar7e#orar75ontrol, o 8"5. 8"5 se describe breveme b revemente nte como sigue9
D M A I C
Denir los ob#etivos de la actividad de me#ora. Medir el sistema s istema existente. Analizar el sistema para identicar formas de eliminar la brecha Entre el rendimiento actual del sistema o proceso y el ob#etivo deseado. Mejorar el sistema. Controlar el nuevo sistema.
- NOA Los estad$sticos9 el *rea ba#o la curva normal m*s all* de Seis Sigma es de ( partes por mil millones. En el c*lculo de las tasas de fracaso para los propósitos Six Sigma suponemos %ue el rendimiento
¿QUÉ ES SIX SIGMA? Esta sección proporciona una visión general de 10.000 pies de Seis Sigma. Las secciones posteriores elaborar y proporcionar información adicional sobre las herramientas y técnicas. Six Sigma es una aplicación rigurosa, enfocado y altamente eca! de probar principios y técnicas de calidad. "ncorporando elementos a partir del traba#o de muchos pioneros de calidad, Seis Sigma busca el rendimiento del negocio virtualmente libre de errores. errores. Sigma, σ, es una letra del alfabeto griego usado por los estad$sticos para medir la variabilidad en cual%uier proceso. El rendimiento de una empresa se mide por el nivel sigma de sus procesos de negocio. &radicionalmente, &radicionalmente, las empresas aceptan tres o cuatro niveles de rendimiento sigma como norma, a pesar de %ue estos procesos creados entre '.(00 y ').000 defectos por millón de oportunidades. El est*ndar de Six Sigma de +. defectos por millón de oportunidades- es una respuesta a las crecientes expectativas expectativas de los clientes y a la mayor comple#idad de productos y procesos modernos. Si usted est* buscando nuevas técnicas, no se moleste. La magia del Six Sigma no est* en estad$stica o de alta tecnolog$a de alarde publicitario. Six Sigma se basa en métodos probados y verdaderos %ue han existido desde hace décadas. e hecho, Six Sigma descarta una gran parte de la comple#idad %ue caracteri!a al &otal /uality anagement &/2. 3or un recuento de expertos, hubo m*s de 00 herramientas y técnicas de &/. Six Sigma toma un pu4ado de métodos probados y entrena a un pe%ue4o grupo de l$deres técnicos en la empresa, conocida como 5inturón 6egro Six Sigma, con un alto nivel de competencia en la aplicación de estas técnicas. Sin duda, algunos de los métodos de uso de los cinturones negros son muy avan!ados, incluyendo hasta a la fecha el uso de la tecnolog$a inform*tica. 3ero 3ero las herramientas se aplican dentro de un modelo simple de me#ora del rendimiento conocido como enir7edir78nali!ar7e#orar75ontrol, o 8"5. 8"5 se describe breveme b revemente nte como sigue9
D M A I C
Denir los ob#etivos de la actividad de me#ora. Medir el sistema s istema existente. Analizar el sistema para identicar formas de eliminar la brecha Entre el rendimiento actual del sistema o proceso y el ob#etivo deseado. Mejorar el sistema. Controlar el nuevo sistema.
- NOA Los estad$sticos9 el *rea ba#o la curva normal m*s all* de Seis Sigma es de ( partes por mil millones. En el c*lculo de las tasas de fracaso para los propósitos Six Sigma suponemos %ue el rendimiento
experimentado por los clientes durante la vida :til del producto o proceso ser* mucho peor %ue las estimaciones internas de corto pla!o predicen. 3ara compensar, se a4ade un ;; ; ; cambio ;; de 1,< sigmas s igmas de la media antes de calcular los fallos estimados e stimados a largo pla!o. 3or lo tanto, se encuentra +, partes por millón como el *rea m*s all* de ,< sigmas en la curva normal.
¿POR QUÉ SEIS SIGMA? 5uando una empresa #aponesa se hi!o cargo de una f*brica de otorola %ue fabrica televisoress /uasar en los Estados =nidos en la década de 1>)0, se pusieron televisore pus ieron r*pidamente en hacer cambios dr*sticos en la forma en %ue operaba la f*brica. ?a#o la administración #aponesa, la f*brica produc$a pronto televisores televisores con 1@(0 1@(0 tantos defectos como hab$an producido ba#o la gestión de otorola. Lo hicieron utili!ando la misma mano de obra, tecnolog$a y dise4os, y lo hicieron al tiempo %ue reduce los costes, por lo %ue es claro %ue el problema era la gestión de otorola. e tomó un tiempo, pero, con el tiempo, incluso propios e#ecutivos de otorola nalmente admitieron ;; 6uestra calidad apesta ;; ain, 1>>2. Aubo %ue esperar hasta casi mediados de la década de 1>B0 antes de otorola descubierto lo %ue hay %ue hacer al respecto. ?ob Calvin, 5ED de otorola, en ese momento, comen!ó la compa4$a en el camino de la calidad conocida como Seis Sigma y se convirtió en un icono de actividad en gran parte como resultado de lo %ue logró en la calidad de otorola. =sando Six Sigma otorola llegó a ser conocido como un l$der de calidad y un l$der en ganancias. espués %ue otorola ganó el 3remio 6acional de 5alidad alcolm ?aldrige en 1>BB el secreto de su éxito se hi!o de conocimiento p:blico y la revolución Six Sigma estaba en marcha. Aoy en d$a es m*s apasionado %ue nunca. 8 pesar de %ue otorola ha estado luchando los :ltimos a4os, las compa4$as como CE y 8llied Signal han sumado a la causa de Seis Sigma y lo utili!ó para dar lugar a nuevos niveles de servicio al cliente y a la productividad. Ser$a un error pensar %ue Seis Sigma es sobre la calidad en el tradicional sentido. 5alidad, %ue se dene tradicionalmente como la conformidad con los re%uisitos internos, tiene poco %ue ver con Six Sigma. Six Sigma se basa en ayudar a la organi!ación o rgani!ación a ganar m*s dinero mediante la me#ora del valor para el cliente y la eciencia. 3ara enla!ar este ob#etivo de Six Sigma con calidad se re%uiere una nueva denición de calidad. 3ara los propósitos de Six Sigma %ue denen la calidad como valor a4adido por un esfuer!o productivo. La calidad viene en dos sabores9 potencial de calidad y la calidad real. La calidad potencial es el valor m*ximo posible conocido a4adido por unidad de insumo. 5alidad real es el valor a4adido por unidad de entrada de corriente. La diferencia entre la calidad real y potencial es un desperdicio desperdicio.. Six Sigma se s e centra en la me#ora de la calidad es decir, la reducción de los residuos2, ayudando a las organi!aciones producen productos y servicios me#ores, m*s r*pidos y m*s baratos. Existe una correspondencia directa entre los niveles de calidad y niveles sigma de rendimiento.. 3or e#emplo, un proceso %ue opera a Six Sigma vaya a cumplir con los rendimiento re%uisitos de alrededor de + veces por millones de transacciones. tra nsacciones. La empresa t$pica opera a m*s o menos de cuatro sigma, lo %ue signica %ue producen aproximadamente
'.(10 fallos por millón de transacciones. Six Sigma se centra en las necesidades del cliente, la prevención de defectos, la reducción de tiempo de ciclo, y ahorro de costes.
3or lo tanto, los benecios de Seis Sigma van directamente a la l$nea de fondo. 8 diferencia de los programas sin sentido de reducción de costos %ue también reducen valor y calidad, Six Sigma identica y elimina los costes %ue proporcionan sin valor a los clientes, los costos de desecho. 3ara las empresas %ue no son Seis Sigma, estos costos son a menudo extremadamente extremadamente altos. Las empresas %ue operan en tres o cuatro sigma pasan t$picamente entre el (< y el 0 por ciento de sus ingresos de la solución de problemas. Esto se conoce como el costo de la calidad, o m*s exactamente el costo de mala calidad. Las empresas %ue operan en el Seis Sigma pasan t$picamente menos del < por ciento de sus ingresos de la solución de problemas igure1.12. igure1.12. Falores Falores 5D3/ mostrados en la gura 1.1 est*n en el extremo extremo inferior de la gama de resultados reportados en varios estudios. El costo en dólares de esta diferencia puede ser enorme. Ceneral Electric estima %ue la brecha entre los tres o cuatro Sigma y Seis Sigma les estaba costando entre G B mil millones y G 1( mil millones por a4o. =na de las ra!ones por %ue los costos est*n directamente relacionados con los niveles sigma es muy simple9 los niveles sigma son una medida de las tasas de error, y %ue cuesta dinero para corregir errores. La gura 1.( muestra la relación entre los errores y los niveles de sigma. &enga en cuenta %ue la tasa de error cae exponencialmente a medida %ue el nivel sigma sube, y %ue esto se correlaciona bien a los datos de los costos emp$ricos muestran en la igura 1.1. &ambién tenga en cuenta %ue los errores se muestran como errores por millón de oportunidades, no como porcenta#es. Esta es otra convención introducida por Seis Sigma. En el pasado pod$amos tolerar tasas de error errores errores porcentuales por cada cien oportunidades2, hoy en d$a no podemos.
'igure "#"# Costo de (o)re calidad *s Ni*el sigma
La losof!a del Six Sigma
Six Sigma es la aplicación del método cient$co para el dise4o y operación de sistemas de gestión y procesos de negocio %ue permiten a los empleados para ofrecer el mayor valor a los clientes y propietarios. El método cient$co funciona como sigue9
"# Dbservar alg:n aspecto importante del mercado o su negocio. $. esarrollar un intento de explicación, o hipótesis, en consonancia con sus observaciones. %# Sobre la base de su hipótesis, hacer predicciones. &# a sus
predicciones mediante la reali!ación de experimentos o hacer m*s observaciones
3onga prueba
cuidadosas. Hegistre sus observaciones. odicar la hipótesis sobre la base de los nuevos hechos. Si existe variación, utili!ar herramientas estad$sticas para ayudar separar la se4al del ruido.
+# Hepetir los pasos + y hasta %ue no haya discrepancias entre la hipótesis y los resultados de los experimentos u observaciones. En este punto usted tiene una teor$a viable para explicar una relación importante en su mercado o negocio. La teor$a es %ue su bola de cristal, %ue se puede utili!ar para predecir el futuro. 5omo se puede imaginar, una bola de cristal es una cosa muy :til para tener alrededor. 3or otra parte, a menudo sucede %ue su teor$a explicar* cosas distintas de lo %ue estudió inicialmente. &eor$a de la gravedad de "saac 6eIton pudo haber comen!ado con la observación de %ue las man!anas cayeron a la tierra, pero las leyes del movimiento de 6eIton explican mucho acerca de la forma en %ue los planetas se mov$an alrededor del sol. ediante la aplicación del método cient$co durante un per$odo de a4os va a desarrollar una comprensión profunda de lo %ue hace su cliente y su negocio de garrapata.
'ig# "#$ asa de ,rror *s Ni*el Sigma
En las organi!aciones Sigma este se aplica en los *mbitos. El resultado es inJuencia se reduce al y un ;; me muestran los prevalece
de Seis enfo%ue todos %ue la pol$tica m$nimo datos ;; como
actitud. 6o es %ue la pol$tica corporativa se elimina, nunca pueden estar donde interact:an los seres humanos. 3ero la pol$tica es mucho menos inJuencia en las organi!aciones de Seis Sigma %ue en las organi!aciones tradicionales. Las personas son a menudo bastante sorprendidas por los resultados de este aparentemente simple cambio de actitud. La esencia de estos resultados se arma de forma sucinta por la ;; Ley 3y!deK ;;9
¡La mayor parte de lo que saemos que est! mal" 5omo todas las ;;leyes ;;, esto es una exageración. Sin embargo, usted ser* sorprendido por la frecuencia con %ue la gente es incapa! de proporcionar datos en apoyo de sus posiciones en las cuestiones b*sicas ante el reto de hacerlo. 3or e#emplo, el gerente de un centro de llamadas de soporte técnico fue desaado por el director general para mostrar %ue los clientes %uer$an mucho tiempo de espera. 5uando se ve$a en ella el director encontró %ue los clientes se preocupaban m*s por el tiempo %ue le tomó a un técnico para llegar y si su problema se resolvió. El sistema de información del centro de atención telefónica estaba midiendo el tiempo de retención no sólo como el tiempo hasta %ue el técnico respondió por primera ve! el teléfono, sino también el tiempo %ue el cliente estaba en espera mientras el técnico investigó la respuesta a la llamada. El cliente se preocupaba mucho menos acerca de este ;;tiempo de espera;;, ya %ue ayudó con la resolución de la cuestión. Este cambio fundamental en el enfo%ue hi!o una gran diferencia en la forma en %ue el centro de llamadas operaba.
Lo -ue sa)emos &odos sabemos %ue hubo un aumento en los nacimientos nueve meses después del fallo de alimentación energética en 6ueva orK el noviembre de 1>'''. Si eso no es suciente prestigio para usted, tenga en cuenta %ue la fuente citada en el art$culo del &imes era el 5ityOs t. Sinai Aospital, uno de los me#ores.
Lo -ue muestran los datos El periódico comparó los nacimientos, el B de agosto de 1>'< con los %ue el B de agosto de 1>''. Esta comparación de un d$a se presentó de hecho un aumento a4o tras a4o. Sin embargo, Hichard P. =dry, director del 5entro de 3oblación de 5arolina en la =niversidad de 5arolina del 6orte, estudió las tasas de natalidad en varios hospitales de la 5iudad de 6ueva orK entre el () de #ulio y el 1 de agosto de 1>''. Su conclusión9 la tasa de nacimientos nueve meses después del apagón, fue ligeramente inferior el promedio de cinco a4os.
La losof$a Seis Sigma centra la atención de todo el mundo en los grupos de interés para los %ue existe la empresa. Es una mentalidad de causa y efecto. Sistemas de gestión bien dise4ados y procesos de negocio operados por los empleados felices hacen %ue los clientes y los propietarios estén satisfechos o contentos. 3or supuesto, nada de esto es nuevo. La mayor$a de los l$deres de las organi!aciones tradicionales honestamente creen %ue esto es lo %ue ya hacen. Lo %ue distingue el enfo%ue tradicional de Six Sigma es el grado de rigor.
¡SOLO #A$LO" Las organi!aciones Six Sigma no son instituciones académicas. 5ompiten en el mundo de los negocios de ritmo r*pido y no tienen el lu#o de tomar a4os para estudiar todos los aspectos de un problema antes de decidir sobre un curso de acción. =na habilidad valiosa para el l$der de una empresa Six Sigma, o para el patrocinador de un proyecto Six Sigma, es suciente para decidir cu*ndo se ha obtenido información para #usticar tomar un curso de acción particular y seguir adelante. El lidera!go de Six Sigma es muy rme cuando se trata de gastar el dinero de los accionistas y la investigación del proyecto tiende a ser fuertemente centrada en proporcionar información :til para la gestión de la toma de decisiones. =na ve! %ue se alcan!a un nivel de conan!a, la dirección la debe dirigir el 5inturón 6egro para mover el proyecto a partir de la fase de 8n*lisis a la fase de me#orar, o de la fase de me#orar a la fase de control. Los proyectos est*n cerrados y los recursos se trasladaron a nuevos proyectos lo m*s r*pido posible. Las organi!aciones Six Sigma no son infalibles, %ue hacen su cuota de errores y se pierda algunas oportunidades %ue podr$an haber encontrado si hubieran tenido tiempo para explorar m*s posibilidades. 8un as$, se cometen menos errores %ue sus contrapartes tradicionales, la investigación cient$ca ha demostrado %ue se desempe4an signicativamente me#or en el largo pla!o.
¿Que es %mporta&te? ientras traba#a con un cliente de la industria aeroespacial, estaba ayudando a un e#ecutivo %ue estableció un sistema para la identicación de potenciales proyectos Seis Sigma en su *rea. Le pregunté QQM5u*les son sus métricas m*s importantesN M/ue se centran enN;; ;;Eso es f*cil;;, respondió. ;; 8cabamos de terminar nuestra revisión de operaciones mensuales as$ %ue puedo mostrarte. ;; Luego llamó a su secretaria y le pidió %ue traer* las copias de operaciones de revisión. 3ronto llegó el secretario de cargar con tres grandes, encuadernados de ho#as llenas de copias de las diapositivas de 3oIer3oint. Este e#ecutivo y su personal pasan un muy largo d$a cada mes con la revisión de todos estos indicadores, con la esperan!a de recoger una cierta dirección para ayudarles a planear para el futuro. Este no es el enfo%ue, Res una tortura. 3or desgracia, este no es un caso aislado. 5on los a4os he traba#ado con miles de personas en cientos de empresas y de esta pesadilla de medición es un lugar com:n, incluso t$pico. La mente humana no est* dise4ada para dar sentido a esas grandes cantidades de datos. 5uervos puede reali!ar un seguimiento de tres o cuatro personas, m*s all* de %ue se pierda la cuenta.- 8l igual %ue los cuervos, %ue sólo puede contener un n:mero limitado de hechos en nuestra mente al mismo tiempo. Estamos desbordados simplemente cuando
tratamos de mantener un exceso de información. =n estudio de la sobrecarga de información %ue se encuentra lo siguiente Taddington, 1>>'29 •
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os tercios de los administradores informan de tensión con los compa4eros de traba#o, y la pérdida de satisfacción en el traba#o debido al estrés asociado con la sobrecarga de información. =n tercio de los administradores sufren de mala salud, como consecuencia directa del estrés asociado con la sobrecarga de información. Esta cifra aumenta al +U entre los altos directivos. 5asi dos tercios '(U2 de los gerentes dan testimonio de %ue sus relaciones personales sufren como resultado directo de la sobrecarga de información. +U de los directivos piensa decisiones importantes se retrasan, y la capacidad de tomar decisiones se ve afectada como resultado de tener demasiada información. U cree %ue el costo de cote#o de la información excede su valor al negocio.
Es evidente %ue, m*s información no siempre es me#or. 5uando se pulsa, casi cada e#ecutivo o gerente admitir*n %ue hay una media docena de mediciones %ue realmente importan. El resto son o bien derivados o preparación de ventana. 5uando se le preguntó lo %ue realmente le interesaba, mi cliente se volvió inmediatamente a una sola diapositiva en el centro de una de las carpetas. Aab$a dos ;;grand$simas;; en %ue se centró. El simulacro de segundo nivel implicado por una media docena de los conductores principales. El seguimiento de este n:mero de métricas es bien dentro de las capacidades de los seres humanos, Rsi no cuervos 5on este enfo%ue m*s estricto el e#ecutivo podr$a armar un sistema de selección de buenos proyectos Seis Sigma y miembros del e%uipo. Las actividades de Six Sigma se centran en las pocas cosas %ue m*s importan a los tres principales grupos9 clientes, accionistas y empleados. El enfo%ue principal est* en los clientes, pero los intereses de los accionistas no se %uedan atr*s. Los re%uisitos de estos dos grupos se determinaron utili!ando métodos cient$cos, por supuesto. 3ero la ciencia de la identicación de lo %ue la gente %uiere no est* completamente maduro, por lo %ue los datos se complementan con una gran cantidad de contacto personal en todos los niveles de la organi!ación. &ambién se buscan agresivamente necesidades de los empleados. 8 empleados %ue son tratados bien permanecen m*s tiempo y hacen un me#or traba#o.
'e&e()%os do)ume&tados El enfo%ue viene desde dos perspectivas9 por deba#o de los ob#etivos de alto nivel y hasta de problemas y oportunidades. Las oportunidades de alcan!ar los ob#etivos en el proyecto Six Sigma. Los proyectos de Six Sigma vinculan las actividades de la empresa entre sus ob#etivos de me#ora. El v$nculo es tan fuerte %ue en una empresa bien gestionada, las personas %ue traba#an en proyectos de Six Sigma se puede decir, %ue los ob#etivos de la empresa se ver*n afectados por su proyecto, y los principales l$deres son capaces de medir el impacto de Six Sigma en la empresa en la clara y signicativa condiciones.
Los costos y benecios de Six Sigma son monitoreados mediante sistemas de seguimiento de toda la empresa %ue puede desmenu!ar los datos de muchas maneras diferentes. En cual%uier punto en el tiempo un e#ecutivo puede determinar si Six Sigma est* tirando de su peso. En muchos programas de &/ en el pasado las personas eran incapaces de se4alar los benecios espec$cos nales, por lo %ue el interés disminuyó gradualmente y los programas fueron de#ados de lado cuando los tiempos dif$ciles. Las organi!aciones Six sigma saben exactamente lo %ue est*n recibiendo por su inversión. Six Sigma también tiene un benecio indirecto en una empresa, y uno %ue rara ve! se mide. Ese benecio es su impacto en la forma en el d$a a d$a de hacer las cosas. Six Sigma no opera en el vac$o. 5uando la gente observa a Seis Sigma conseguir resultados espectaculares, es natural %ue modi%uen la forma en %ue se acercan a su traba#o. La gestión de asiento7de7los pantalones no se sienta bien Rperdón por el #uego de palabras2 En las organi!aciones de Seis Sigma %ue han alcan!ado ;;masa cr$tica ;;. La masa cr$tica se produce cuando la cultura de la organi!ación ha cambiado como resultado de Six Sigma siendo desplegados con éxito en un gran segmento de la organi!ación. El cho%ue inicial de culturas ha traba#ado en s$ y los %ue se oponen a la forma de Six Sigma se forman ya sea a la i!%uierda, convertido, o aprendiendo a guardar silencio. &ambién hay un ;; lado oscuro ;; de Seis Sigma %ue necesita ser discutido. Aay partes de la empresa %ue no se prestan a rigor cient$co. 3or e#emplo, el éxito de la HV implica una buena dosis de pensamiento creativo originales. El ;; Hesearch ;; investigación2 parte de la HV en realidad puede sufrir de exceso de rigor y el enfo%ue Seis Sigma de defectos. La investigación de vanguardia es necesariamente prueba y error y re%uiere una alta tolerancia al fracaso. El caos de la exploración de nuevas ideas no es algo %ue debe ser administrado fuera del sistema, es de esperarse y alentado. En la medida en %ue se trata de dise4o de procesos y pruebas de productos, Six Sigma puede ser capa! de hacer una contribución a la parte ;; evelopment ;; desarrollo2 de la HV. El punto es aplicar selectivamente Seis Sigma para a%uellas *reas en las %ue proporcionar* un benecio. =n segundo aspecto de la cara oscura de Seis Sigma es %ue algunas empresas se obsesionan en él para la exclusión de otros aspectos importantes de la empresa. El negocio es una tarea comple#a y dirigir una empresa comercial re%uiere creatividad, la innovación, y la intuición. ientras %ue es todo bien y bueno para ser ;; basadas en datos ;;, los l$deres tienen %ue prestar atención a esa vo! interior también. &enga en cuenta %ue algunas de las cosas m*s importantes son desmedidas e inconmensurables. esaar los datos contrarios a la intuición y someterlo a una vericación de intestino. 3uede ser %ue el resultado contrario a la intuición representa un gran avance en el conocimiento sorprendente, pero puede ser simplemente mal. Ae a%u$ un e#emplo. =n cliente de softIare ten$a un centro de llamadas de soporte técnico para ayudar a sus clientes a resolver problemas con el softIare. Se recogieron las encuestas a clientes y el estad$stico hicieron un descubrimiento sorprendenteW tiempo de retención no importaba Los datos mostraron %ue la satisfacción del cliente es la misma para clientes atendidos de inmediato y para a%uellos en espera durante una hora o m*s. Las conversaciones se
iniciaron en la l$nea de cu*ntos se re%uiere menos personal debido a esta nueva información. Se prevé %ue los ahorros sean impresionantes. 8fortunadamente, el director del centro de soporte no hab$a salido de su escepticismo en la puerta principal. Xl pidió datos adicionales, %ue mostró %ue la tasa de abandono aumenta constantemente a medida %ue las personas se mantuvieron en espera. Se ofrecieron las encuestas sólo a a%uellas personas %ue hab$an esperado para el servicio. Estas personas no les importan esperar. Los %ue colgó el teléfono antes de ser servido al parecer lo hi!o. e hecho, cuando se obtuvo una muestra representativa, tiempo de retención excesiva era la %ue#a n:mero uno.
El )am%o %mpres)%&d%le Six Sigma no es totalmente una nueva manera de gestionar una empresa, pero es una manera muy diferente. En esencia, las fuer!as de Six Sigma cambio %ue se produ!ca de una manera sistem*tica. En las organi!aciones tradicionales de la tarea de gestión es el dise4o de sistemas para crear y entregar valor a los clientes y accionistas. Esto es, por supuesto, una tarea sin n. Los competidores innovar constantemente en un intento de robar a sus clientes. Los clientes %ue cambian continuamente de opinión acerca de lo %ue %uieren. Los mercados de capitales ofrecen a los inversores nuevas formas de obtener un retorno de su inversión. El resultado es un imperativo %ue cambiar constantemente los sistemas de gestión. 8 pesar del cambio imprescindible, la mayor$a de las empresas se resisten al cambio hasta %ue haya signos evidentes de %ue los sistemas actuales no est*n cumpliendo uno o m*s grupos de interesados. &al ve! la disminución de la cuota de mercado de#a claro %ue sus productos o servicios no son tan competitivos como lo eran antes. D tal ve! a sus clientes siguen siendo leales, pero %ue#as de los clientes han alcan!ado proporciones epidémicas. D su precio de la acción puede ser una tendencia in%uietante hacia aba#o. Las organi!aciones tradicionales miran para tales signos y reaccionar a ellos. El cambio ocurre, como debe ser, pero lo hace en una atmósfera de crisis y confusión. 3érdida sustancial puede resultar necesaria antes de %ue el nuevo dise4o se haya completado. Las personas pueden perder sus puestos de traba#o o incluso sus carreras. uchas organi!aciones %ue emplean estas t*cticas reaccionarias no sobreviven el cho%ue. La empresa Six Sigma abarca de forma proactiva el cambio al incorporar expl$citamente el cambio en sus sistemas de gestión. 3osiciones de agentes de cambio a tiempo completo ya tiempo parcial se crean y se crea una infraestructura completa. 3or contradictorio %ue pare!ca, la infraestructura est* dise4ada para hacer el cambio parte de la rutina. Las nuevas técnicas se utili!an para registrar el cambio de entradas de clientes, accionistas y empleados, y para integrar r*pidamente la nueva información cambiando los procesos de negocio. El enfo%ue utili!a un modelo ordenador sosticado, matem*ticas, estad$stica y an*lisis para reducir al m$nimo la manipulación innecesaria al separar la se4al del ruido. Estas técnicas de an*lisis se aplican a las entradas de las partes interesadas y para las métricas empresariales y de procesos en todos los niveles. 5omo consecuencia de la implementación de Seis Sigma, las personas re%uieren una gran cantidad de entrenamiento. Los sistemas de comunicación son una de las primeras
cosas %ue hay %ue cambiar para %ue la gente sepa %ué hacer con la nueva forma de hacer las cosas. 3iénsaloW cuando se despliega Seis Sigma ya no se utili!an los informes antiguos. Six Sigma re%uiere %ue los datos internos se presentar*n sólo si existe un v$nculo directo a una de las partes interesadas. La frase QQM5ómo lo sabesN ;; Se escucha repetidamente. •
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;; 6i!a informe sobre las entregas a tiempo, Poan, pero me muestran por %ué cree %ue esto es importante para el cliente. Si es as$, %uiero ver un gr*co %ue abarca las :ltimas >, pp ([.29 •
8gente ocial de cambio9 =na persona designada ocialmente %ue tiene primaria responsabilidad de ayudar a plan de mane#o y gestionar el proceso de cambio Y8 veces llamado ;; 5hampions ;;.Z
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3atrocinadores9 Los patrocinadores son l$deres de alto nivel con la autoridad formal para legitimar el cambio. El promotor hace %ue el cambio de un ob#etivo para la organi!ación y asegura %ue los recursos se asignan para lograrlo. 6o hubo cambios importantes es posible sin patrocinadores comprometidos y convenientemente colocados. 8bogado9 =n defensor para el cambio es alguien %ue ve una necesidad de cambio y se dispone a iniciar el proceso de convencer a los patrocinadores adecuados. Este es un papel de venta. Los defensores a menudo proporcionan el patrocinador orientación y asesoramiento. Los defensores pueden o no pueden mantener posiciones de poder en la organi!ación. 8gente de cambio informal9 3ersonas %ue no sean el agente de cambio ocial %ue ayudar voluntariamente planicar y gestionar el proceso de cambio. ientras %ue la contribución de estas personas es muy importante, por lo general no sucientes para provocar el cambio realmente signicativo para toda la organi!ación.
La posición de estos roles dentro de una #erar%u$a t$pica de organi!ación se ilustra gr*camente en la igura 1.+.
'igura "#%# Cascada de
El traa-o de a.e&te de )am%o Metas
Aay tres ob#etivos del cambio9 1. 5ambiar la forma en %ue las personas de la organi!ación piensan. 8yudando a la gente a cambiar su forma de pensar es una actividad primaria del agente de cambio. &odo cambio comien!a con el individuo, a nivel personal. 8 menos %ue el individuo est* dispuesto a cambiar su comportamiento, ning:n cambio real es posible. El cambio de comportamiento re%uiere un cambio en el pensamiento. En una organi!ación donde se espera %ue la gente use sus mentes, las acciones de las personas son guiadas por sus pensamientos y conclusiones. El traba#o del agente de cambio comien!a a%u$.
(. 5ambiar las normas. Las normas consisten en est*ndares, modelos o patrones %ue gu$an el comportamiento en un grupo. &odas las organi!aciones tienen normas o expectativas de sus miembros. El cambio no puede ocurrir hasta %ue las normas de la organi!ación cambian. +. 5ambiar los sistemas o procesos de la organi!ación. Este es la ;; carne ;; del cambio. En :ltima instancia, todo el traba#o es un proceso y me#ora la calidad re%uiere un cambio en el nivel de proceso y sistema. Sin embargo, esto no puede producirse de forma sostenida hasta %ue los individuos cambian su comportamiento y se cambian las normas de la organi!ación.
Me)a&%smos ut%l%/ados por los a.e&tes de )am%o
Los agentes de cambio ayudan a lograr los ob#etivos anteriores en una variedad de maneras. La educación y la formación son medios importantes para cambiar las percepciones y los comportamientos individuales. En esta discusión, se hace una distinción entre la formación y la educación. ormación se reere a la instrucción y la pr*ctica dise4ada para ense4ar a una persona a reali!ar alguna tarea. ormación se centra en hormigones %ue necesitan ser hechos. La educación se reere a la instrucción en la forma de pensar. La educación se centra en la integración de conceptos abstractos en el conocimiento de una parte del mundo. =na persona educada vera el mundo de otra manera después de haber sido educada %ue antes. Esta es una parte esencial del proceso de cambio. Los agentes de cambio ayudan a organi!ar una evaluación de la organi!ación para identicar sus fortale!as y debilidades. El cambio se lleva a cabo por lo general ya sea para reducir las *reas de debilidad, o explotar *reas de fortale!a. La evaluación es parte del proceso de educación. Sabiendo una de fortale!as y debilidades espec$cas es :til en el mapeo del proceso de cambio. Los agentes de cambio #uegan un papel importante en la me#ora de la calidad recuerda, ;; me#ora ;; implica modicar2. 5omo se muestra en la igura 1.+, los agentes de cambio est*n en posiciones estratégicas en toda la organi!ación. Esto hace %ue sea posible para ellos para ayudar en la coordinación de la elaboración y aplicación de planes de me#ora de la calidad. e#ora de la calidad de cual%uier signicado casi siempre implica m:ltiples departamentos y niveles de la organi!ación. En el an*lisis nal, todos los seres humanos tienen %ue pasar realmente es nuestro tiempo. Los agentes de cambio velar por %ue la alta dirección pasa tiempo suciente en el proceso de transformación. &iempo de los altos directivos tiene una gran demanda de un gran n:mero de personas dentro y fuera de la organi!ación. Es demasiado f*cil para programar una reunión semanal para discutir ;; Six Sigma ;; durante una hora, y luego piensa %ue ha hecho su parte. e hecho, la transformación de una organi!ación, grande o pe%ue4a, re%uiere un compromiso prodigioso de la época de la alta dirección. 8 veces, el e#ecutivo no va a entender lo %ue él o ella est* contribuyendo mediante, por e#emplo, asistir a las reuniones del e%uipo. El agente de cambio debe asegurar constantemente el l$der %ue el tiempo dedicado a actividades de transformación es tiempo bien invertido. =na forma de maximi!ar el valor de la inversión de tiempo de un e#ecutivo es %ue el e#ecutivo debe entender el tremendo poder de determinados acontecimientos simbólicos. 8lgunos eventos generan historias %ue capturan la esencia del compromiso de la administración o falta de ella2 para el cambio est*n llevando a cabo. 3ersonas repiten historias y les recuerdan mucho me#or %ue proclamas y declaraciones. 3or e#emplo, hay una historia contada por los empleados de una gran empresa automotri! EE.==. %ue va de la siguiente manera9
A principios de la década de 1980 la empresa estaba empezando su esfuerzo de mejora de la calidad. En una reunión entre la dirección superior y un consultor de calidad famoso, alguien mencionó casualmente ue los ni!eles de calidad fueron la calidad de temporada fue peor en los meses de !erano. El consultor preguntó por ué esto deber"a ser as". #$e utilizaron diferentes dise%os& #'ueron diferentes las m(uinas& #)ué *ay de los pro!eedores de materias primas& +a respuesta a cada una de estas preguntas era -o na in!estigación re!eló ue el problema era de !acaciones. /uando un trabajador se fue de !acaciones, alguien m(s lo *izo su trabajo, pero no tan bien. ue alguien también dejó !acante un puesto de trabajo, ue fue *ec*o por un reemplazo, etc. esultó ue la persona ue !a al plomo !acaciones a seis personas ue realizan trabajos ue no *icieron de forma rutinaria. +a solución era tener un cierre temporal de dos semanas. Esto reduce en gran medida el n2mero de personas en puestos de trabajo y trajo los ni!eles de calidad de !erano *asta los ni!eles de calidad e3perimentada el resto del a%o. Esto funcionó bien para un par de a%os ya ue *ab"a una recesión en la industria del automó!il y *ab"a un montón de e3ceso de capacidad. $in embargo, un !erano los altos ejecuti!os se les *icieron por el departamento 4nanciero a reconsiderar su pol"tica de cierre. +a demanda *ab"a recogido y la compa%"a podr"a !ender cada coc*e ue podr"a producir. +os contadores se%alaron ue el cierre costar"a 5 100 millones por d"a en !entas perdidas. El !icepresidente de la di!isión de camiones preguntó si se *ab"a *ec*o algo para *acer frente a la causa del deslizamiento de la calidad en el !erano. -o, no se *izo nada. El 6residente pidió al personal #$i !ol!emos a la !ieja pol"tica, tendr"an ni!eles de calidad caer como lo *ac"an antes& $", se le dijo, lo *ar"an. Entonces nos uedamos con nuestra pol"tica actual y apagar las plantas para las !acaciones , anunció el 6residente. El 6residente fue desa4ado por el !icepresidente de 4nanzas. $é ue estamos comprometidos con la calidad, pero #est(s seguro de ue uiere perder 5 1,7 mil millones en !entas sólo para demostrar nuestro compromiso& El 6residente respondió, 'ran, no estoy *aciendo esto para demostrar nada. Estamos a punto de perder nuestra empresa *ace unos a%os porue nuestros ni!eles de calidad no coinciden con nuestra competencia en el e3tranjero. En cuanto a esto como una pérdida de 5 1.7 mil millones es sólo el tipo de pensamiento a corto plazo ue nos metió en problemas en ese entonces. Estoy *aciendo esta decisión de a*orrar dinero .
Esta historia tuvo un impacto tremendo en los gerentes %ue hab$a o$do, y se extendió como la pólvora por toda la organi!ación. Se demostró muchas cosas a la ve!9 el compromiso de la alta dirección con la calidad, la paridad pol$tica entre las operaciones y las nan!as, cómo aparentemente pol$ticas inofensivas pueden tener efectos devastadores, una ilustración de cómo el pensamiento a corto pla!o hab$a da4ado la compa4$a en el pasado, y cómo el pensamiento a largo pla!o traba#ado en un caso espec$co, etc. es una historia digna de 100 discursos y declaraciones de misión.
Las a)t%0%dades de soporte para el l%dera/.o El agente de cambio proporciona orientación técnica al e%uipo de lidera!go. Esta gu$a tiene la forma de presentación de la gestión con estrategias alternativas para la consecución de la transformación, la educación sobre los métodos %ue se pueden utili!ar para implementar las estrategias y selección de personal clave para puestos clave de transformación. Los agentes de cambio ayudan a controlar el estado de los e%uipos de calidad y proyectos de calidad relativas a la transformación véase el 5ap$tulo 1< para una discusión completa de gestión de proyectos2. 8dem*s de ser un veh$culo para la me#ora local de calidad, los proyectos pueden ser utili!ados como uno de los
mecanismos para la aplicación real de la transformación. Si se utili!a de esta manera, es importante %ue los proyectos puedan cargar adecuadamente para alinear las actividades del proyecto con los ob#etivos de la transformación. &odos los e%uipos, cargado o no, deben evitar los proyectos y métodos %ue entran en conJicto con los ob#etivos de la transformación. Los miembros del e%uipo del proyecto deben ser planeados cuidadosamente para asegurar %ue tanto los roles de tarea y de mantenimiento del grupo estén llenos. Las cartas de proyecto deben identicar claramente el alcance del proyecto para evitar la confusión entre los e%uipos %ue resulta de la superposición de las cartas. Los agentes de cambio también sirven como entrenadores a los principales l$deres. 5ultura implica innumerables sutiles caracter$sticas y comportamientos %ue se convierten inconscientemente ;; absorbidos ;; en nuestro ser. 8 veces, es casi imposible para el e#ecutivo individuo para ver cómo su comportamiento o relaciones son interpretados por otros. El agente de cambio debe asesorar a la dirección en silencio sobre estos temas. La prensa de negocios del d$a a d$a, combinada con las dicultades inherentes de cambio, %ue sea f*cil de de#ar pasar el tiempo sin %ue un progreso signicativo. antener las operaciones %ue van es un traba#o a tiempo completo, y los problemas actuales se presentan con una urgencia %ue el cumplimiento de un ob#etivo futuro no puede igualar. Sin los recordatorios constantes de agentes de cambio %ue no se est*n cumpliendo los ob#etivos, el lidera!go puede simplemente olvidarse de la transformación. Es el traba#o del agente de cambio para convertirse en la ;; conciencia ;; de la dirección y para desaarlos cuando el progreso est* a la altura de los ob#etivos.
Redes de *am%o Los agentes de cambio deben traba#ar para desarrollar una red de apoyo interno. La red proporciona recursos para apoyar el proceso de cambio mediante la difusión de la educación y la orientación. isiones de la red eventualmente ser*n subsumidas por las operaciones normales, pero en las primeras etapas de la transformación es vital %ue la red exista desde %ue el control de los recursos se determina por la infraestructura existente y puede ser dif$cil para desviar al proceso de cambio. 3or lo general, los miembros de la red son agentes formales e informales de cambio en diferentes *reas de la organi!ación. =na ve! %ue se ha establecido la red, es el traba#o del agente de cambio para asegurar %ue las actividades de la red son compatibles con y en apoyo de la visión de la organi!ación. 3or e#emplo, si un hospital tiene una visión en la %ue los médicos obtengan información cl$nica en tiempo real y soporte de decisiones a la cabecera del paciente, a continuación, un sistema de información nanciera y centrali!ada es incompatible con esa visión. El agente de cambio, especialmente el agente de cambio formal, proporciona lidera!go y apoyo moral a los miembros de la red, %ue de otra manera se sientan aislados y vulnerables. Los agentes de cambio aseguran %ue los miembros de la red reciben la educación y la orientación %ue necesitan. inalmente, el agente de cambio act:a como un conducto y un estimulante para mantener una comunicación regular en la red. Esto puede tomar la forma de crear una lista de correo electrónico, la programación de los almuer!os para los miembros de la red, etc.
La tra&s1orma)%2& de las 1u&)%o&es del perso&al &abla 1.1 ilustra el contraste entre la forma en %ue se utili!an las funciones del personal para operar ba#o el sistema tradicional de gestión, y la forma en %ue pueden operar con mayor ecacia. Aay varias formas en las %ue los agentes de cambio pueden ayudar a las funciones del personal en la transformación de sus funciones9
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5olaborar con las funciones del personal. 8lentar a las funciones del personal de adoptar un enfo%ue proactivo para cambiar. Heali!a las funciones de apoyo asociados de la red de apoyo. 8lentar a los miembros del personal para convertirse en modelos. Las funciones del personal ayudan a desarrollar planes de transición %ue est*n alineados e integrados con el plan de transformación global. 8lentar a los miembros del personal para compartir sus preocupaciones.
6a(el 8rol9
,strategia
Desde 5liente de información, evidencia y reportes de otros. 5ontrol 7 por imposición de pol$ticas y procedimientos, y por la auditor$a e inspección.
Meta
epartamental 7 consecución de los ob#etivos del epartamento ,stilo de tra)ajo con los 5ompetitivo, dem:s contradictorio.
,l enfo-ue de atención
Imagen
8lgunos aspectos de los resultadosW por e#emplo, la calidad del producto, los resultados nancieros algunas pie!as del procesoW por e#emplo, la adhesión a las pol$ticas y procedimientos. Hegulador, inspector, polic$a,
7asta 3roveedor de información, conocimientos especiali!ados y otros servicios. Soporte orientando los esfuer!os a las necesidades de los dem*s. El autocontrol por parte del cliente Logro colectivo de los ob#etivos de la organi!ación. La integración, colaboración La relación entre todo el proceso subyacente y el logro de todos los resultados deseados
Educador, ayudante, gu$a
E3E*U*I4, 5E SEIS SIGMA espués de casi dos décadas de experiencia con Six Sigma y &/, hay ahora un cuerpo sólido de la investigación cient$ca en cuanto a la experiencia de miles de empresas %ue implementan programas importantes como Seis Sigma. Los investigadores han encontrado %ue el éxito del despliegue de Seis Sigma consiste en ofrecer un pe%ue4o n:mero de elementos de gran inJuencia. Los pasos necesarios para implementar con éxito Seis Sigma est*n bien documentados.
1. e#orar el rendimiento exitoso debe comen!ar con la alta dirección. 3ara empe!ar, proporcionando lidera!go de alto nivel con la formación en la losof$a, los principios y las herramientas %ue necesitan para preparar su organi!ación para el éxito. El uso de los conocimientos ad%uiridos, los principales l$deres dirigen el desarrollo de una infraestructura de gestión para apoyar Seis Sigma. 8l mismo tiempo, se toman medidas para ;; suavi!ar ;; la organi!ación y cultivar un entorno donde la innovación y la creatividad puedan Jorecer. Esto implica la reducción de los niveles de #erar%u$a de la organi!ación, la eliminación de obst*culos de procedimiento para la experimentación y el cambio, y una variedad de otros cambios dise4ados para hacer m*s f*cil para probar cosas nuevas sin temor a represalias. (. Los sistemas se han desarrollado para establecer una estrecha comunicación con los clientes, empleados y proveedores. Esto incluye el desarrollo de métodos rigurosos de obtener y evaluar al cliente, propietario, empleado, y la entrada de proveedores. se llevan a cabo estudios de base line para determinar el punto de partida para identicar la cultura, la pol$tica y los obst*culos de procedimiento para el éxito. +. Las necesidades de formación se eval:an con rigor. Se proporciona educación en habilidades b*sicas correctivas para asegurar %ue los niveles adecuados de alfabeti!ación y la aritmética son pose$dos por todos los empleados. la formación de arriba a aba#o se lleva a cabo en herramientas de me#ora de los sistemas, técnicas y losof$as. . Se desarrolla un marco para la me#ora continua del proceso, #unto con un sistema de indicadores para el seguimiento del progreso y el éxito. Las métricas de Six Sigma se centran en los ob#etivos estratégicos de la organi!ación, los controladores y los procesos clave del negocio. >', el primer a4o completo de programas, costos y benecios de CE eran aproximadamente iguales. La cantidad en la %ue los benecios superan a los costes es cada ve! mayor, ya %ue, mientras %ue los costos se nivelan, los benecios siguen aumentando. Estos resultados son consistentes con los reportados por la investigación académica para las empresas %ue implementan &/.
'igura "#+# Acti*idades t!(icas de im(lementación 5 l!nea de tiem(o#
I&1raestru)tura 'igura "#;# Costo de Six Sigma re(ortado de ., *s los (osi)les )enecios# =na caracter$stica muy potente de Six Sigma es la creación de una infraestructura para asegurar %ue las actividades de me#ora del rendimiento tienen los recursos necesarios. En opinión de este autor, el no proporcionar esta infraestructura es una de las principales ra!ones por %ue el B0U de todas las implementaciones de &/ falló en el pasado. &/ presenta los principios generales y la de#ó a cada organi!ación para decidir cómo poner en pr*ctica los principios. Las empresas %ue hicieron un excelente traba#o de poner en funcionamiento los principios de la &/ obtuvieron excelentes resultados, comparables a los resultados reportados por las empresas %ue implementan Six Sigma. 8%uellos %ue no lo hicieron, fallaron. Six Sigma proporciona un con#unto cuasi7 normali!ada de gu$as para el despliegue. Esta es la ra!ón, creo, Six Sigma cuenta con una tasa de éxito mucho mayor %ue &/.
3or supuesto, todav$a hay a%uellas empresas %ue hacen una solución r*pida #unto a esfuer!os a medias y lo llaman Six Sigma. Ellos fracasar*n al igual %ue a%uellos %ue implementan programas de &/ la mitad horneados fallidos. Seis Sigma me#ora y hace %ue cambie el traba#o a tiempo completo de un pe%ue4o pero cr$tico porcenta#e de personal de la organi!ación. Estos agentes de cambio a tiempo completo son el catali!ador %ue institucionali!a el cambio. La gura 1.) ilustra el compromiso re%uerido por Six Sigma.
'igura "#>+2 denen la cultura de la calidad compa4$a como las opiniones, creencias, tradiciones y pr*cticas relativas a la calidad. 8un%ue a veces es dif$cil de cuanticar, la cultura de una organi!ación tiene un profundo efecto en la calidad producida por esa organi!ación. Sin una comprensión de los aspectos culturales de calidad, me#oras signicativas y duraderas en los niveles de calidad son poco probables. os de los medios m*s comunes de evaluación de cultura de la organi!ación es el grupo de enfo%ue y el cuestionario escrito. Estas dos técnicas se discuten en mayor detalle a continuación. Las esferas %ue se tratan generalmente cubren las actitudes, percepciones y actividades dentro de la organi!ación %ue afectan a la calidad. ebido a la naturale!a sensible de evaluaciones culturales, el anonimato es generalmente necesario. El autor cree %ue es necesario %ue cada organi!ación para desarrollar su propio con#unto de preguntas. El proceso de obtención de las preguntas es una educación en s$ misma. =n método para conseguir las preguntas correctas %ue ha producido resultados favorables en el pasado se conoce como la técnica del incidente cr$tico. Esto implica la selección de una pe%ue4a muestra representativa del grupo %ue desea estudiar y hacer preguntas abiertas, tales como n ^ (029 ;; M5u*l de las creencias, las tradiciones y las pr*cticas de nuestra organi!ación tienen un impacto benecioso sobre la calidadN ;; ;; M5u*l de las creencias, las tradiciones y las pr*cticas de nuestra organi!ación tienen un impacto per#udicial en la calidadN ;;
Las preguntas son formuladas por los entrevistadores %ue son imparciales y los encuestados se les garanti!an el anonimato. 8un%ue por lo general llevado a cabo en persona o por teléfono, respuestas escritas a veces se obtienen. El orden en %ue se hacen las preguntas benecioso @ per#udicial2 se asignaron al a!ar para evitar un sesgo en la respuesta. Los entrevistadores se les instruyen a no solicitar al demandado de ninguna manera. Es importante %ue las respuestas se registraran pie de la letra, utili!ando las propias palabras del entrevistado. Los participantes se les insta a proporcionar tantas respuestas como puedanW un grupo de (0 participantes por lo general producir* B0 7100 respuestas. Las respuestas en s$ son de gran interés y siempre disponen de una gran cantidad de información. 8dem*s, las respuestas se pueden agrupar en categor$as y las categor$as examinadas para recabar información adicional sobre las dimensiones de la cultura de la calidad de la organi!ación. Las respuestas y las categor$as se pueden utili!ar para desarrollar elementos de la encuesta v*lidos y preparar preguntas de grupos de enfo%ue. La actividad de seguimiento es por %ué tan pocas personas son necesarias en esta etapa se obtiene valide! estad$stica durante la etapa de encuesta.
LEA5ERS#IP +"der: Six Sigma consiste en cambiar las principales cadenas de valor de negocio %ue atraviesan las barreras organi!ativas. 3roporciona los medios por los cuales los ob#etivos estratégicos de la organi!ación de ser alcan!ados. Este esfuer!o no puede ser dirigido por alguien %ue no sea el irector Ceneral, %ue es responsable de la actuación de la organi!ación en su con#unto. Seis Sigma debe ser implementado de arriba hacia aba#o. Endoso tibio del lidera!go es la causa n:mero 1 de intentos fallidos de Six Sigma. 3or el contrario, yo no cono!co un solo caso en el %ue el lidera!go superior totalmente abra!ó Seis Sigma o &/, para el caso2 %ue no ha tenido éxito. Seis Sigma tiene cero posibilidades de éxito cuando se implementa sin el lidera!go de la parte superior. Esto es debido al enfo%ue de Six Sigma en los procesos de funciones cru!adas, incluso en toda la empresa. Six Sigma no se trata de me#oras locales, %ue son las :nicas me#oras posibles cuando el apoyo de alto nivel es insuciente.
*#AMPIO,S A,5 SPO,SORS /ampeones y patrocinadores: Los 5hampions Six Sigma son individuos de alto nivel %ue entienden Six Sigma y se han comprometido a su éxito. En las organi!aciones m*s grandes Seis Sigma ser* dirigido por un tiempo completo, autoridad de alto nivel, tales como vicepresidente e#ecutivo. En todas las organi!aciones, campeones también incluyen l$deres informales %ue utili!an Six Sigma en su traba#o del d$a a d$a y comunican el mensa#e de Six Sigma en cada oportunidad. Los patrocinadores son due4os de los procesos y sistemas %ue ayudan a iniciar y coordinar las actividades de me#ora Six Sigma en sus *reas de responsabilidad.
'LA*8 'EL7 /inta -egra: Los candidatos para el estatus ?lacK ?elts est*n orientados técnicamente a individuos %ue tienen en gran estima por sus compa4eros. Ellos deben participar activamente en el proceso de cambio y desarrollo organi!acional. Los candidatos pueden provenir de una amplia gama de disciplinas y no es necesario %ue sean estad$sticos o analistas entrenados formalmente. Sin embargo, debido a %ue se espera %ue dominen una amplia variedad de herramientas técnicas en un per$odo relativamente corto de tiempo, los candidatos a 5inturón 6egro es probable %ue poseen una formación en matem*ticas a nivel universitario, la herramienta b*sica de an*lisis cuantitativo. 5ursos en métodos estad$sticos debe considerarse una venta#a fuerte o incluso un re%uisito previo. 5omo parte de su formación, los ?lacK ?elts suelen recibir 1'0 horas de instrucción en el aula, adem*s de entrenamiento en proyecto de uno7a7uno de aster ?lacK ?elts o consultores. La cantidad precisa de formación var$a considerablemente de una empresa a otra. En los ?lacK ?elts del sector nanciero en general, reciben tres semanas de entrenamiento, mientras %ue los ?lacK ?elts en las grandes instalaciones de investigación pueden obtener tanto como seis semanas de entrenamiento. Los candidatos seleccionados se sienten cómodos con las computadoras. 5omo m$nimo, deben ser competentes con uno
o m*s sistemas operativos, ho#as de c*lculo, gestores de bases de datos, programas de presentación, y procesadores de texto. 5omo parte de su entrenamiento también ser*n re%ueridos para alcan!ar la competencia en el uso de uno o m*s pa%uetes avan!ados de softIare de an*lisis estad$stico y softIare de simulación probablemente. Los ?lacK ?elts Six Sigma traba#an para extraer conocimiento para la acción del almacén de información de una organi!ación. 3ara asegurar el acceso a la información necesaria, las actividades de Six Sigma deben ser integradas con los sistemas de información de la organi!ación. Dbviamente, las habilidades y la formación de Six Sigma ?lacK ?elts deben estar habilitadas por una inversión en softIare y hardIare. 6o tiene ning:n sentido con frustrar estos expertos por ahorrar unos cuantos dólares en e%uipos o softIare.
GREE, 'EL7 /inta ;erde: Los Creen ?elts son responsables de los proyectos Six Sigma capaces de formar y facilitar e%uipos Six Sigma y la gestión de proyectos Six Sigma de principio a n. La formación del 5inturón Ferde se compone de cinco d$as de formación en el aula y se lleva a cabo en con#unción con los proyectos Six Sigma. La formación abarca la gestión de proyectos, herramientas de gestión de la calidad, herramientas de control de calidad, resolución de problemas y an*lisis de datos descriptivos. Six Sigma 5hampions deben asistir a la formación del cinturón verde. 3or lo general, Six Sigma ?lacK ?elts ayudan a los Creen ?elts a denir sus proyectos antes de la formación, asistir a un entrenamiento con sus cinturones verdes, y les ayudan con sus proyectos después del entrenamiento.
MAS7ER 'LA*8 'EL7 Este es el m*s alto nivel de competencia técnica y organi!ativa. ominar los ?lacK ?elts proporciona la dirección técnica del programa Six Sigma. 3or lo tanto, ellos deben saber todo lo %ue los cinturones negros saben, as$ como habilidades adicionales vitales para el éxito del programa de Seis Sigma. La habilidad adicional podr$a ser profunda comprensión de la teor$a matem*tica sobre la %ue se basan los métodos estad$sticos. D, tal ve!, un regalo para la gestión de proyectos, habilidades de coaching para ayudar a las correas negras, las habilidades de ense4an!a, o la organi!ación del programa a nivel de empresa. Los aster ?lacK ?elts deben ser capaces de ayudar a los ?lacK ?elts en la aplicación de los métodos correctamente en situaciones inusuales, especialmente métodos estad$sticos avan!ados. Siempre %ue sea posible, la formación estad$stica debe ser llevada a cabo sólo por personal calicado aster ?lacK ?elts o asesores calicados de forma e%uivalente. Si se hace necesario para ?lacK ?elts y Creen ?elts para proporcionar formación, %ue sólo debe hacerlo ba#o la gu$a del aster ?lacK ?elts. e lo contrario, el familiar ;; propagación del error ;; se producir* fenómeno, es decir, los formadores 5inturón 6egro pasan sobre los errores de los alumnos a ?lacK ?elts %ue les pasan a los Creen ?elts, %ue transmiten mayores errores a los miembros del e%uipo.
ebido a la naturale!a de las funciones del aestro, todos los aster ?lacK ?elts deben poseer excelentes habilidades de comunicación y ense4an!a.
5ota)%2& de perso&al y los re&d%m%e&tos esperados 5omo se ha indicado anteriormente en este cap$tulo, el n:mero de personal a tiempo completo dedicados a Seis Sigma no es grande como un porcenta#e de la fuer!a de traba#o total. 3rogramas Six Sigma maduros, tales como los de Ceneral Electric, Pohnson V Pohnson, 8llied Signal, y otros promedio de cerca de uno por ciento de su fuer!a de traba#o como correas negras, con una variación considerable en ese n:mero. Aay por lo general alrededor de un aster ?lacK ?elt por cada die! ?lacK ?elt, o alrededor de un aestro 5inturón 6egro por 1.000 empleados. =n ?lacK ?elt normalmente completar* < a ) proyectos por a4o, por lo general se traba#a con e%uipos. Los e%uipos de proyecto son a menudo conducen de !onas verdes, %ue, a diferencia de ?lacK ?elts y aster ?lacK ?elts, no son empleados a tiempo completo en el programa de Seis Sigma. Creen ?elts dedican por lo general entre < y 10 por ciento de su tiempo al traba#o de proyectos Six Sigma. Los ?lacK ?elts son empleados muy apreciados y con frecuencia son reclutados para puestos clave en la gestión de la empresa en otros lugares. espués de %ue Six Sigma ha estado en vigor durante tres o m*s a4os, el n:mero de ex correas negras en puestos de dirección tiende a ser mayor %ue el n:mero de cinturones negros activos. Estas personas toman la, orientación al cliente, enfo%ue de Six Sigma centrada en el proceso riguroso con ellos cuando se trasladan a nuevos puestos de traba#o. El ;; étodo Six Sigma ;; pronto se convierte en omnipresente. El ahorro estimado por proyecto var$a de una organi!ación a otra. Los resultados reportados promedio de G 1)B, el Houge fue catalogado como onumento Aistórico 6acional. e maravilla el estado de la técnica a la curiosidad histórica en tan sólo cincuenta a4os. =n artefacto histórico relacionado es la idea de %ue una empresa puede producir productos o servicios de calidad por s$ mismos. Esto puede han estado el caso en el apogeo de la Houge, cuando la totalidad ;; cadena de suministro ;; era una sola entidad gigante, integrada verticalmente, pero es sin duda ya no es as$. En el mundo de hoy plenamente >2 sugiere tres medidas en todo el sistema de actuación9 la satisfacción total del cliente, el tiempo total del ciclo, y de primera calidad pase. =na métrica eca! para la cuanticación de primera calidad de pase es el costo total de la mala calidad m*s
adelante en este cap$tulo2. =na ve! elegido, los indicadores deben ser comunicados a los miembros de la organi!ación. 3ara ser :til, el empleado debe ser capa! de inJuir en la métrica a través de su actuación, y debe %uedar claro exactamente cómo el desempe4o del empleado inJuye en la métrica. Hose 1>> muestra un tablero de instrumentos de un centro de llamadas de servicio al cliente cticio. La métrica es la velocidad de respuesta, la cual fue decidida en base a la información del cliente. Se determinó a partir de la información real del cliente %ue los clientes vieron velocidad a la respuesta veces en exceso de ' minutos a ser inaceptable, por lo %ue esta se dene como el re%uisito. 3rocesar tendencia central9 El gr*co en el cuadrado " muestra la velocidad media de responder 8S82 para el mes m*s reciente. Las l$neas de puntos son estad$sticamente corresponden a ;l$mites; ;, %ue denen el rango normal de variabilidad de 8S8 para este proceso para obtener información adicional en las cartas medias;, véase el 5ap$tulo 1(2. El gr*co indica %ue el proceso de 8S8 es estable y con un promedio de +,( minutos. istribución de llamadas9 8S8 es un buen indicador del control total del proceso, pero los clientes individuales tienen experiencias individuales, por lo %ue el promedio no signica mucho para ellos. El histograma en el cuadrado "" da una me#or indicación de la experiencia del cliente individual en la semana m*s reciente. La barra de la eti%ueta ;; *s ;; indica las llamadas %ue no cumplan con el re%uisito de clienteW se trata de un bar bastante grande.
/=8 " &E6E65"8 5E6&H8L SD?HE ADH8 Cr*co de comportamiento del proceso de la métrica el n del tiempo. 3or e#emplo, por hora, d$a, semana, o mes. Ceneralmente gr*co se promedios o e%uivalente. 8prender por el tiempo relacionado estudiar patrones,
/=8 "" ESE3ED HE5"E6&E 38&H_6 E "S&H"?=5"_6 Aistograma %ue muestra la distribución de la étrica de la época m*s reciente per$odo. 3or e#emplo, el histograma de los m*s meses reciente. El re%uerimiento debe constituirse
valores at$picos, etc. /=8 """ HE/="S"&DS E 3EHS3E5&"F8 E6 EL &"E3D =na carta de comportamiento del proceso de la tasa de defectos o unidades defectuosas en el orden temporal. 8prender mediante el estudio de los patrones de defectos.
sobre el histograma para identicar defectos. 8prender mediante el estudio del patrón de distribución de frecuencia. /=8 "F D at$picos perspectiva colas ;; =n gr*co %ue muestra la distribución de efectuosos individuales, como una gr*ca de puntos o gr*cos de ca#a y bigotes. Es decir, una ;; esagrupar ;; de los datos de defectos se muestra como agrupados por el histograma. 8prender mediante el estudio de los cambios de procesos dise4ado para me#orar extremadamente pobre experiencias de los clientes.
'igura $#=# Dis(osición de un cuadro de mando datos a gran escala#
'igura $#># ,jem(lo de un cuadro de mando datos a gran escala#
8 pesar de un proceso promedio de +,( minutos, aproximadamente el 1
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