El Liderazgo Transformacional Surge a Partir de James MacGregor Burns y Bernad M

El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad M. Bass Bass,, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar más en el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo transformacional. Definición de liderazgo transformacional Proceso común de líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación. Es una transformación que produce cambios significativos en la empresa y en las personas que la conforman. Se podría decir que se trata de un un empuje más motivador y próximo al trabajador y de un ejercicio más importante en la transmisión de los objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo. De ahí que su nombre también sea el de liderazgo carismático. Características del liderazgo transformacional aproximación personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona antes que una herramienta para ganar dinero. hay una estimulación intelectual del trabajador, invitándole a que aporte sus ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes. se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa. se hace partícipe al trabajador del éxito de la empresa. hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo se dedica al crecimiento a largo plazo más que en los resultados a corto plazo hay voluntad de arriesgarse 













Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional Ventajas: desarrollo de habilidades sociales el líder es un ejemplo a seguir aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y mayores beneficios menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas aprendizaje corporativo 











Desventajas: asume que hay motivación por parte del trabajador 

los resultados son visibles a largo plazo no todos los líderes pueden ser transformadores carece de detalles de aplicación hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente 







Con ello, se puede afirmar que las característ características icas del líder transformadorson: transformador son: hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que participan cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal 







¿Qué te parece el liderazgo transformacional?¿Crees que es una manera efectiva de liderar?¿Cómo lo harías tú?¿Quieres ampliar alguna información o hay algo que no te ha quedado de todo claro? Pues no dudes en dejar tu comentario preguntando lo que quieras o compartiendo tu opinión acerca del liderazgo transformacional. Un saludo y hasta la próxima, Andrea. El siguiente vídeo muestra algunos ejemplos de liderazgo transformacional.

Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organización como un todo. En este mandato, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.  Antecedentes  Antecedentes James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigación descriptiva sobre los dirigentes políticos, pero este término se utiliza ahora en la psicología organizacional. organizacional. Según Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los líderes y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciación diferenciación entre la dirección y liderazgo, y afirmó afirm ó que las diferencias en las características y comportamientos. Él estableció dos conceptos: "El liderazgotransformacional" liderazgotransformacional" y "liderazgo transaccional". Según Burns, el estilo de transformación genera cambios significativos en la vida de las personas y organizations.It rediseños percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilotransaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relación, pero en la personalidad del líder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a través de la visión y metas. Desarrollo del concepto Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que es líder transformacional, transformacional, se mide en primer lugar, en términos de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este líder se siente confianza, admiración, lealtad y respeto al líder y lo harán más de lo esperado al principio. El líder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitación intelectual y consideraciónindividual. Además, este líder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades

frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente. Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio empírico que se asignan los estilos deliderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categorías (de liderazgotransformacional y transaccional) en un continuo y ha creado más etapas en el paso entre los dosestilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de liderazgo". Componentes del concepto La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder transformacional: 1. Consideración individual-el grado en que el líder atiende a las necesidades de cada seguidor, actúa como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El líder da la empatía y apoyo, mantiene abierta la comunicación y lugares desafíos antes de los seguidores. Ello abarca también la necesidad de respetar y celebra la contribución individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad yaspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivación intrínseca para sus tareas. 2. Estimulación intelectual: el grado en que los desafíos que el líder de la hipótesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los líderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un líder como él, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas. 3. Una motivación inspiradora-el grado en que el líder articula una visión que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los líderes con los seguidores de desafío de inspiración con un alto nivel de motivación, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propósito para que puedan ser motivados a actuar. Propósito y el significado proporcionar la energía que impulsa a un grupo de adelante.

El aspecto de un liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicación que hace que se precisa y potente. Los seguidores están dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades. 4. El papel y el modelo de identificación - el más alto nivel de liderazgo transformacional. El líder proporciona un diseño común de la visión y propósito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo líder plantas y los sentimientos de la misión de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestación de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este líder, la identificación con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espíritu", incluso cuando el jefe no está.

Liderazgo y Rendimiento En primer lugar es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia. Es decir, el rendimientorefleja el comportamiento, mientras que la eficacia implica la evaluación de los resultados reales de organización (véase Campbell, 1990 para una discusión más detallada). Específicamente, es importante delimitar las conductas particulares que se espera contribuyan a los principales resultadosde la organización, en comparación con los resultados reales de la organización. Los resultadospueden estar sujetos a factores externos que escapan al control del líder lo que hace difícil determinar exactamente lo que está impulsando el resultado concreto. Este es un problema en el dominio deliderazgo en el desempeño del liderazgo puede ser usado para referirse al éxito de la carrera del líderindividual, la actuación del grupo u organización, o incluso la aparición del líder. SIn embargo, cada una de estas medidas puede considerarse conceptualmente distintas. La eficacia del liderazgo se refiere a la capacidad de influir en los demás y alcanzar los objetivos colectivos (Juez, Bono, ilias, & Gerhardt, 2002).  Algunos abogan porque el éxito del liderazgo debe basarse en la eficacia del equipo, grupo u organización (Hogan, Curphy, y Hogan, 1994). Sin embargo, la eficacia del liderazgo está más a menudo basada en las percepciones de los subordinados, compañeros o superiores (Juez et al., 2002). Muchos estudios se basan en las clasificaciones de pares o clasificaciones para determinar quién emerge como un líder en una situación dada. Varios rasgos de personalidad estable, se han asociado con los resultados deliderazgo. Por ejemplo, la extraversión y la apertura

a la experiencia se asocia positivamente con la eficacia de líder, mientras que la neurosis se relacionó negativamente a la eficacia del líder (Juez et al., 2002). En cuanto a la aparición del líder, el juez, Bono, Ilias, y Gerhardt (2002) también encontraron que la extroversión, la conciencia, y la apertura a la experiencia se relacionaron positivamente a la aparición del líder. Distinguir el rendimiento de la eficacia Si bien existe una superposición entre estos terminos, algunas distinciones también deben hacerse (Señor, De Vader, y Alliger, 1986). Similares a las definiciones de rendimiento en el trabajo, es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). El rendimiento laboral se refiere a las contribuciones esperadas de la conducta para el logro de metas de la organización (Motowidlo, 2003). Por otra parte, la eficacia en el empleo se refiere a la evaluación de los resultados de dicho ejercicio (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). La eficacia puede ser influenciada por una variedad de factores externos, fuera de nuestro control inmediato (Campbell et al., 1993). Como tal, puede no ser preciso atribuir la responsabilidad de algunas medidas de eficacia (por ejemplo, el total de ingresos) a las capacidades de liderazgo de una persona, porque no tiene en cuenta para considerar otros factores externos, tales como la situación económica actual. Por lo tanto, al evaluar el rendimiento, es más apropiado examinar los elementos de control del líder, tales como los comportamientos específicos que facilitan la acción colectiva y el logro de objetivos. La evaluación del liderazgo de manera que sea importante para la identificación precisa de predictores del desempeño líder, de manera similar los investigadores deben tratar con más cuidado la relación de esas conductas con las medidas de eficacia en el orden que establezca más claramente la importancia del liderazgo a los resultados de la organización (Kaiser et al. , 2008). En comparación con la eficacia de las medidas , medir el rendimiento o comportamiento permite una consideración explícita de los comportamientos que se espera que contribuya a los resultados de la organización sin medición de factores de confusión con la inclusión de factores fuera del control del líder como es el caso de las medidas de eficacia. No es sorprendente que en el desarrollo de una taxonomía de rendimiento en el trabajo, Campbell (1990) identificó dos factores relacionados con elliderazgo: la supervisión, o influir en el desempeño de supervisados, y de gestión, o de organizar a la gente y los

recursos para lograr la unidad de trabajo. Sugirió que una variedad de comportamientos puede caer en estas categorías amplias. La investigación en el dominio de liderazgo ha demostrado ser útil en la identificación de algunos de estos comportamientos más específicos. La teoría de liderazgo funcional La teoría de liderazgo funcional es una teoría muy útil para hacer frente a los comportamientos específicos que el líder espera que contribuyan a la eficacia de la organización o unidad. Esta teoría postula que la tarea principal del líder es ver que todo lo necesario para las necesidades del grupo corre de su cargo, por lo que un líder puede decirse que ha hecho bien su trabajo cuando han contribuido a la eficacia del grupo y la cohesión. Mientras que la teoría de liderazgo funcional con mayor frecuencia ha sido aplicada a la dirección de equipos, también ha sido efectivamente aplicado a dirección de la organización más amplia. En resumen, de la literatura sobre el liderazgo funcional se observaron cinco amplias funciones que un líder proporciona la hora de promover la eficacia de la unidad. Estas funciones incluyen: 1. 2. 3. 4. 5.

vigilancia ambiental, la organización de actividades subordinadas, la enseñanza y los subordinados de entrenamiento, motivar a los demás, y interviniendo activamente en la labor del grupo.

Taxonomía de comportamiento del líder Más recientemente, se examinó el comportamiento de las clasificaciones anteriores líder para desarrollar una taxonomía como base conceptual que describe el comportamiento de los requisitosfuncionales para un liderazgo eficaz. Cuatro grandes dimensiones de orden superior de la conducta fueron identificados: 1. la búsqueda de información y estructuración. Búsqueda de información y estructuración implica la adquisición del líder de la información, la organización de esa información, y brindar orientación o información a los subordinados basadas en esa información. 2. uso de la información y la resolución de problemas. El uso de la información y la solución de problemas consiste en la aplicación de la información en la búsqueda de la solución de problemas a través

de la identificación de necesidades y exigencias del grupo, la comunicación de esa información, y coordinar los esfuerzos de unidad. 3. la gestión de los recursos de personal. Gestión de los recursos de personal que supone la obtención y asignación de los recursos de personal, el desarrollo de los recursos de personal, y motivar a personal de la unidad. 4. la gestión de los recursos materiales. Gestión de los recursos materiales, consiste en obtener y asignar los recursos materiales, y la utilización y control de la utilización de esos recursos. Taxonomía de los resultados de la gestión El desarrollo de la taxonomía de los requisitos de rendimiento de la gestión puede ser útil en la identificación de comportamientos importantes para un liderazgo exitoso (en la medida en que exista una superposición de estos términos). Para elaborar esa taxonomía Borman y Brush (1993) identifican cuatro grandes categorías de resultados de gestión: 







las relaciones interpersonales y de comunicación, liderazgo y supervisión, las actividades técnicas de la gestión y el comportamiento personal y habilidades.

 Al comparar estas taxonomías, es evidente que muchas de las dimensiones incluidas en las categorías más amplias de resultados de gestión están directamente relacionados con las conductas señaladas anteriormente. Los ejemplos incluyen la planificación y organización, orientar y motivar a los subordinados, el desarrollo de los subordinados, la comunicación, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, resolución de problemas, y vigilancia y control. Conclusión En resumen, el desempeño del liderazgo ha sido conceptualizado en términos muy amplios, a menudo incorporando los resultados como la eficacia, la aparición y el progreso. Al igual que con las consideraciones más generales de desempeño en el trabajo (Campbell, 1990), es importante distinguir entre el rendimiento líder y la eficacia. Si bien es importante para evaluar la influencia delliderazgo en los resultados de la organización (Kasier et al., 2008), específicamente la evaluación

delrendimiento líder, o los comportamientos que tienen un valor esperado a los resultados de la organización, permite a los profesionales e investigadores para evitar la confusión conceptual. Varios taxonomías que se han desarrollado en el liderazgo y la gestión de las literaturas, específicamente en lo que respecta a la teoría de liderazgo funcional. Estas taxonomías son útiles para identificar los comportamientos que pueden contribuir a los resultados de la organización, y por lo tanto los comportamientos que deben ser considerados al evaluar el desempeño del liderazgo.  Además de subrayar la importancia de los comportamientos sobre la eficacia de las medidas orientadas a resultados, también es digno de señalar la naturaleza de los cambios del liderazgo en todos los niveles de organización, y como consecuencia lo mismo ocurre con los criterios d e éxito. En términos generales, el liderazgo puede ser conceptualizado en términos de los tres niveles de orden superior (Katz y Kahn, 1978; Jacobs y Jaques, 1987). En el nivel inferior, los líderes son responsables de la administración de la estructura (Katz y Kahn, 1978) y la solución de los problemas cotidianos, centrándose en los resultados a corto plazo (Jacobs y Jaques, 1987). En el nivel medio, los líderes tienen la responsabilidad de clarificar la estructura impuesta por los líderes de nivel superior y la traducción en un plan factible (Katz y Kahn, 1978). En el nivel superior, los dirigentes de la estructura deben(Katz y Kahn, 1978), crear cultura de empresa, y gestionar las transacciones entre la organización y el entorno (Jacobs y Jaques, 1987).

Liderazgo en una organización Una organización se establece como un instrumento o medio para la consecución de los objetivos definidos. Su diseño se especifica según cómo se dividen los objetivos y se refleja en las subdivisiones de la organización. Divisiones, departamentos, secciones, posiciones, puestos de trabajo, y tareas componen esta estructura de trabajo. Así, la organización formal se espera que se comporte de forma impersonal en lo que respecta a las relaciones con clientes o con sus miembros. Según la definición de Weber, la incorporación y el ascenso posterior debe ser

por mérito o antigüedad. Cada empleado recibe un salario y goza de un grado de participación en las garantías según su desempeño. Cuanto mayor sea su posición en la jerarquía, mayor es su experiencia para resolver problemas que puedan surgir en el curso de la labor realizada en los niveles inferiores de la organización. Esta es la estructura burocrática que constituye la base para el nombramiento de los jefes o jefes de las subdivisiones administrativas en la organización y los dota de la autoridad adjunta a su posición. En contraste con la cabeza o jefe de una unidad administrativa, un líder surge en el contexto de la organización informal que subyace a la estructura formal. La organización informal expresa los objetivos y metas personales de los miembros individuales. Sus objetivos y metas pueden o no coincidir con los de la organización formal. La organización informal representa una extensión de las estructuras sociales que caracterizan la vida humana en general - la aparición espontánea de grupos y organizaciones como fines en sí mismos. En tiempos prehistóricos, el hombre estaba preocupado por su seguridad personal, mantenimiento, protección y supervivencia. Ahora el hombre dedica una parte importante de sus horas al trabajo para las organizaciones. Su necesidad de identificarse con una comunidad que proporciona seguridad, protección, mantenimiento, y un sentimiento de pertenencia sigue sin cambios desde los tiempos prehistóricos. Esta necesidad es satisfecha por la organización informal y sus líderes emergentes, o no oficiales. Estos líderes surgen desde dentro de la estructura de la organización informal. Sus cualidades personales, las exigencias de la situación, o una combinación de estos y otros factores que atraen a seguidores que aceptan su liderazgo dentro de una o varias estructuras de superposición. En lugar de la autoridad de la posición de poder de un responsable nombrado o jefe, el líder emergente ejerce una influencia o poder. La influencia es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de los demás por medio de la persuasión o el control de las recompensas. El poder es la forma más fuerte de la influencia, ya que refleja la capacidad de una persona para hacer valer la acción a través del control. Un líder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un resultado específico. No depende de título o autoridad formal. Los líderes son reconocidos por su capacidad para cuidar de los demás, una

comunicación clara y un compromiso a persistir. Una persona que es nombrado para un cargo directivo tiene el derecho de mandar y exigir obediencia, en virtud de la autoridad de su posición. Sin embargo, debe poseer los atributos personales adecuados para que coincida con su autoridad, porque la autoridad no solo es potencialmente disponible para él. En ausencia de competencia personal suficiente, un administrador puede verse enfrentado a un líder emergente que puede desafiar a su papel en la organización. El liderazgo puede ser definido como la capacidad para conseguir que los demás hagan algo de buena gana. Toda organización necesita líderes en todos losniveles.

Liderazgo vs Gestión Con los años los términos gestión y liderazgo han sido tan estrechamente relacionados que los individuos en general, piensan en ellos como sinónimos. Sin embargo, este no es el caso, incluso teniendo en cuenta que los buenos gerentes tienen la capacidad de liderazgo y viceversa. Con este concepto en mente, el liderazgo puede ser visto como: 







Centralizado o descentralizado  Amplio o centrado Toma de decisiones orientadas Intrínseco o derivados de alguna autoridad

Cualquiera de estas etiquetas se asignan tradicionalmente al estilo de gestión y también podrían aplicarse al estilo de liderazgo. Dicen: "El liderazgo se produce en el momento en que se intenta influir en el comportamiento de un individuo o grupo, independientemente de la razón. La gestión es el tipo de liderazgo en la que el logro de los objetivos de la organización es primordial." Y de acuerdo con Warren Bennis y Dan Goldsmith, un buen gerente hace las cosas bien. Un líder hace las cosas correctas. " Sin embargo, una clara distinción entre la gestión y liderazgo puede resultar útil. Esto permitiría una relación recíproca entre la dirección y gestión, lo que implica que un administrador eficaz debe poseer habilidades de liderazgo, y un líder eficaz debe demostrar habilidades de gestión. Una clara distinción podría proporcionar la siguiente definición: 

La Gestión incluye el poder por la posición.



El liderazgo implica el poder de influencia.

Existen doce distinciones entre los dos grupos: 























Los gestores administran; líderes innovar. Los gestores preguntan cómo y cuándo; los líderes preguntan qué y por qué. Los gestores se centran en los sistemas; los líderes se centran en las personas. Los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen las cosas bien. Los gerentes mantienen; los líderes desarrollan. Los gestores dependen del control; los líderes inspiran confianza. Los gestores tienen la perspectiva a corto plazo; los líderes tienen la perspectiva a largo plazo. Gerentes aceptan el status-quo; los líderes de desafiar el statusquo. Los gestores tienen un ojo en la línea inferior; los líderes tienen un ojo en el horizonte. Los gerentes imitan; los líderes son originales. Los gestores emulan el clásico buen soldado; los líderes son su propia persona. Los gestores copian; líderes demuestran su originalidad.

Paul Birch (1999) también considera que la distinción entre liderazgo y gestión. Señaló que, como una generalización, los gestores se ocupaban de las tareas mientras que los líderes se preocupaban por la gente.  Abedul no sugiere que los líderes no se centran en "la tarea". De hecho, las cosas que caracterizan a un gran líder incluyen el hecho de que alcanzan. Los líderes eficaces capaces de crear y mantener una ventaja competitiva a través de la realización de liderazgo en costes, los ingresos deliderazgo, el liderazgo del tiempo, y el liderazgo de valor de mercado. Los gerentes suelen seguir y realizar la visión de un líder. La diferencia radica en que el líder debe darse cuenta de que el logro de la tarea se realiza a través de la buena voluntad y apoyo de los demás (influencia), mientras que el administrador no puede. Esta buena voluntad y apoyo se origina en el líder porque ve a la gente como personas, no como otro recurso para su despliegue en apoyo de "la tarea". El administrador tiene a menudo el papel de la organización de los recursos para hacer algo. Un líder tiene la función de provocar a otros para que sigan un camino que él / ella ha establecido. A menudo, la

gente ve la tarea como subordinado a la visión. Por ejemplo, una organización podría tener la misión global de la generación de beneficios, pero un buen líder puede ver los beneficios, como un subproducto que se deriva de cualquier aspecto de su visión de su compañía se diferencia de la competencia.

Liderazgo en grupo En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado el liderazgo del grupo. En esta situación, más de una persona diriguen el grupo en su conjunto. Algunas organizaciones han adoptado este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, la reducción de costos, o reducción de personal. Otros pueden ver el liderazgo tradicional de un jefe como un alto coste en elrendimiento del equipo. En algunas situaciones, el mantenimiento del jefe se vuelve demasiado caro - ya sea mediante el drenaje de recursos del grupo en su conjunto, o la obstaculización de la creatividaddentro del equipo, incluso involuntariamente. Un ejemplo común de liderazgo de grupo consiste en equipos funcionales cruzados. Un equipo de personas con capacidades diferentes y de todas las partes de una organización que reúne a liderar un proyecto. Una estructura de equipo puede implicarcompartir el poder por igual en todas las cuestiones, pero más comúnmente utiliza rotación de liderazgo. El miembro del equipo en mejores condiciones para manejar cualquier fase determinada del proyecto debe convertirse en líder temporal. Según Ogbonnia (2007), "el liderazgo efectivo es la capacidad de integrar con éxito y aprovechar al máximo los recursos disponibles en el entorno interno y externo para el logro de los objetivos de la organización o la sociedad". Ogbonnia define un líder efectivo "como un individuo con la capacidad de tener éxito consistente en una condición dada y ser reconocido para satisfacer las expectativas de una organización o sociedad." Además, como cada miembro del equipo tiene la oportunidad de experimentar un elevado nivel de autonomía, se energiza el personal y alimenta el ciclo de éxito.

Los líderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinación y habilidades de comunicación sinérgica llevará a cabo las mismas cualidades en sus grupos. Los buenos líderes utilizan sus propias capacidades para energizar a su equipo.

Desarrollo del Liderazgo El desarrollo del liderazgo se refiere a cualquier actividad que mejora la calidad de liderazgo dentro de un individuo u organización. Estas actividades van desde los programas de estilo de MBA ofrecidos en las escuelas de negocios de la Universidad a la acción de aprender en cursos y de ejecutivosretirados. El desarrollo de líderes individuales Tradicionalmente, el desarrollo del liderazgo se ha centrado en el desarrollo de la capacidad deliderazgo y las actitudes de los individuos. No todos nacemos con el mismo potencial, así que no todas las personas tienen la misma capacidad para jugar al fútbol como Zidane o cantar como Luciano Pavarotti. Diferentes características personales pueden ayudar o dificultar la eficacia del liderazgo de una persona y requieren de programas formales para el desarrollo de las competencias de liderazgo Sin embargo, cada uno puede desarrollar su liderazgo. El logro de ese desarrollo se enfoqua en la práctica y la persistencia. La formación en las aulas es importante, pero saber qué hacer y hacer lo que sabemos son dos cosas muy diferentes, como destaca el experto en la gestión de Henry Mintzberg. Se estima que tan sólo el 15% de aprendizaje en el aula tradicional se aplica después en el lugar de trabajo. El éxito en los esfuerzos del desarrollo del liderazgo se ha relacionado con tres variables: 





Las características del alumno individual La calidad y la naturaleza del programa de desarrollo de liderazgo Un apoyo real a los cambios de comportamiento del supervisor del líder

Las academias de formación de oficiales tales como la Academia Militar de EE.UU. en West Point, no escatiman esfuerzos para aceptar sólo los

candidatos que presentan el mayor potencial. Las características personales que se asocian con el desarrollo del liderazgo incluyen la motivación de aprender, ser una unidad de alto rendimiento y rasgos de personalidad como la apertura a la experiencia, auto-control. La mejora es también más probable que ocurra cuando se diseño un programa de desarrollo. Entre los conceptos clave en un desarrollo de liderazgo puede encontrar: 





El aprendizaje por experiencia: la posición del individuo en el centro del proceso de aprendizaje, pasando por las cuatro etapas del aprendizaje experiencial formulada por David A. Kolb: 1. experiencia concreta 2. la observación y la reflexión 3. la formación de concepto abstracto 4. prueba en situaciones nuevas.  Autoeficacia: La formación y el entrenamiento debería producir la creencia de la persona en su capacidad para producir efectos. Visión: Desarrollar la capacidad de formular una imagen clara del futuro, aspira de una unidad de organización.

El desarrollo de liderazgo a nivel colectivo Más recientemente, las organizaciones han llegado a comprender que el liderazgo también puede ser desarrollado por el fortalecimiento de la relación entre y la alineación de los esfuerzos de los líderes individuales y los sistemas a través del cual influirá en el funcionamiento de la organización. El desarrollo del liderazgo se centra en el desarrollo de liderazgo como un proceso. Esto incluirá las relaciones interpersonales, proceso de influencia social y la dinámica de equipo entre el líder y su equipo a nivel de madre-hijo, los factores de contexto que rodea al equipo, tales como la percepción del clima organizacional y los vínculos de la red social entre el equipo y otros grupos en la organización. El desarrollo del liderazgo puede basarse en el desarrollo de las personas (incluyendo a los seguidores) para convertirse en líderes.  Además, también debe centrarse en los vínculos interpersonales entre los individuos en el equipo. En la creencia de que el recurso más importante que posee una organización son las personas que integran la organización, algunas

organizaciones deben abordar el desarrollo de estos recursos (incluso el liderazgo). Planificación de la sucesión El desarrollo de "alto potencial" para tener debidamente cargo de la dirección actual, cuando les llegue su turno para salir de sus posiciones. Este tipo de desarrollo de liderazgo por lo general requiere la transferencia amplia de un individuo entre los departamentos. En muchas empresas multinacionales, que usualmente requiere la transferencia internacional y la experiencia para construir un futuro líder. Planificación de la sucesión requiere de un enfoque nítido sobre el futuro de la organización y la visión, a fin de armonizar el desarrollo de liderazgo con el futuro de la empresa aspira a crear. Así, el desarrollo de liderazgo sucesivos se basa no sólo en el conocimiento y la historia, sino también en un sueño. Para ese plan tenga éxito, una proyección de liderazgo en el futuro no debería basarse sólo en "lo que saben y tienen", sino también sobre "lo que queremos ser". Las personas que participen en la planificación de la sucesión deberá estar al corriente de liderazgo en representación de la visión y los ejecutivos de RR.HH. tener que traducir todo en un programa. Según Meir Jacob y Amit Cohen (1995) tres dimensiones críticas deben ser consideradas: 1. Habilidades y conocimientos 2. Percepción del rol y el grado de aceptación del papel de liderazgo 3. Autoeficacia (Albert Bandura). Estas tres dimensiones deben ser la base de cualquier programa de la sucesión del liderazgo.

Por Martha Ruth Mendoza Torres y Carolina Ortiz Riaga Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo por más de dos décadas hacia la comprensión de los fenómenos organizacionales, centrándose particularmente en el área del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenzó a desarrollar de manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional.

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978 donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 913). Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relación costo –beneficio (Bass, 1999). En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de liderazgo. Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedyal pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti” (Martínez, 1995, p. 116). Así visto, el liderazgo

transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad. Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador (Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relación con las necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican en eldominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación) (Bass, 1985 p.15). Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados (Bass, 1985, p.16).

Este efecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo. Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfacción de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización.  A continuación se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio: Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: “Es indiferente si lo hace o no lo hace…”  Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: “Si no se llevara a cabo…”

 Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado. La frase que lo representa es: “Si observo que no se está haciendo algo…”

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se

requiere un estilo más transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se espera…”

Consideración individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: “Me interesa que

usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organización…”

Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en las organizaciones. La frase representativa es: “¿Que piensa hacer frente a…?”

Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: “Espero su mejor esfuerzo…”

Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o características personales del líder y la conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si cree que es correcto, entonces…”

Las autoras son docentes en la Universidad Militar Nueva Granada - See more at: http://www.altag.net/las-ocho-dimensiones-del-liderazgotransformacional/#sthash.3I7pDdTE.dpuf 

Características del liderazgo transformacional presentes en un grupo de docentes universitario Characteristics of the Transformational Leadership Present in a Group of University Teachers *

**

***

Odris González  , Oramis González   , Gherardin Ríos

****

 y Joldry León

Resumen La presente investigación tuvo la finalidad de identificar las características que sustentan el liderazgo transformacional en un grupo de docentes de la Facultad de Arquitectura y Diseño de la Universidad del Zulia. La investigación se encuentra enmarcada en un diseño descriptivo, no experimental, de campo y de corte transversal. La población objeto estudio estuvo constituida por 60 docentes de la Facultad de Arquitectura y Diseño. Se analizaron los datos obtenidos del cuestionario titulado: Liderazgo transformacional en el docente Universitario 2011, diseñado por los autores, basado en los instrumentos

suficientemente validados de Bass y Avolio (1991). Los resultados observados en esta inv estigación reportan un valor de media aritmética de = 3,52, lo cual indica un desempeño laboral de alto nivel, basado en los factores implícitos en esta teoría: carisma, consideración individual, motivación y estimulación intelectual. Asimismo se determinó que los docentes de ambas escuelas no fomentan en su desempeño, la tolerancia  psicológica como un factor clave en la dinámica académica, reportando una media aritmética de = 2,39, valor que se ubica en un rango insufi ciente. Palabras clave: Desempeño, liderazgo transformacional, características, desempeño, docente universitarios.

Abstract The present investigation had the purpose of identifying the characteristics that sustain the transformational leadership in a group of teachers of the Faculty of Architecture and Design of the University of the Zulia, The investigation is framed in a descriptive design, not experimental, of field and of transverse court. The  population object study was constituted by 60 teachers of the Faculty of Architecture and Design. Was analyzed the information obtained of the qualified questionnaire: Transformational leadership in the University teacher 2011, designed by the authors, based on the instruments sufficiently validated of Bass and Avolio (1991). The results observed in this investigation report a value of arithmetic mean = 3,52, Which indicates a high-level labor performance, based on the implicit factors in this theory: charisma, individual consideration, motivation and intellectual stimulation. Likewise was determined that the teachers of both schools do not promote in his performance, the psychological tolerance as a key factor in the academic dynamics, report an arithmetic mean = 2,39, value that is located in an insufficient range. Keywords: Performance, transformational leadership, teacher.

Introducción. Este mundo globalizado en constante revolución, est á haciendo que las instituciones sociales y en especial las de educación superior, se encuentren renovándose desde las perspectivas académicas, para mantenerse a la vanguardia de los requerimientos y desafíos provenientes de la sociedad del conocimiento. La búsqueda de la calidad en la enseñanza hace que cada día, l os centros educativos se sientan comprometidos con l a necesidad de cambio en todo su hacer, fundamentalmente en lo que se refiere al liderazgo desarrollado por sus docentes, en su desempeño laboral. Desde esta perspectiva González (2011) plantea que la variada y cada vez más compleja demanda que la sociedad le plantea al ejercicio de la funciones docente, hacen recomendable que el profesor disponga en su desempeño laboral de la s competencias propias del liderazgo transformacional, que le permita propiciar aprendizajes significativos en sus alumnos, inducir el cambio y la innovación en las instituciones educativas y, sobre todo, promover grupos de trabajo donde pueda conformarse una comunidad educativa que posibilite la consistencia, coherencia de las visio nes, motivaciones, compromisos de sus integrantes (P. 259). Partiendo de esta aseveración, esta investigación analizo uno de los problemas que confronta actualmente las universidades venezolanas, como es el desarrollo de un liderazgo eficaz, en el desempeño l aboral de sus docentes, convirtiéndose en un punto critico de trabajo para ser abor dado por las instituciones de educación superior a partir de la comprensión de su propia realidad, ya que en una sociedad cada vez más exigente, se evidencia la imperiosa necesidad de asumir por parte del docente un rol de líder que le permita transformar su quehacer cotidiano (Bolívar, 2000). Bajo esta perspectiva, las universidades tienen como reto innovar para contribuir a la construcción de una nueva sociedad del conocimiento, basado en la r esponsabilidad y el compromiso del docente en a sumir las competencias propias de un liderazgo que le permita transformar los espacios académicos, mediante la calidad

del servicios prestado a sus usuarios, capacitándose cada dí a en la conducción de grupos, para propiciar aprendizajes significativos, en sus alumnos. Ante tal situación, emerge la necesidad de mejorar los contextos educativos y por ende la praxis docente, humanizando su desempeño laboral al incorporarle las características que sustentan el liderazgo transformacional, expandido por Bass (1985); considerándose uno de los factores claves que puede influir  positivamente en la dinámica académica para lograr el desarrollo pleno en la formación de actitudes, valores en sus alumnos, hecho que repercutirá en la vida futura de éstos, tanto en la empresa, comunidad y país donde ejerzan su profesión. Por tal razón, Batlle Rois (2010) plantea que son muchas las investigaciones que han demostrado que los líderes académicos influyen positivamente en el desempeño de sus estudiantes, al practicar un acompañamiento basado en la tolerancia, en la estimulación y motivación, lo cual le permitirá en un futuro su autonomía y participación para tomar decisiones importantes.

El liderazgo en el desarrollo de la labor docente El término de liderazgo, en los últimos años ha pasado a formar parte de manera habitual del discurso del mundo educativo, esto debido a la necesidad de cambio que se viene observando en l as organizaciones educativas producto de las transformaciones exigidas por la globalización. Esta globalización, en el mundo educativo caracterizada por la internacionalización, la búsqueda de la calidad, la diversificación de las estructuras institucionales, el desarrollo de las nuevas tecnologías incorporadas al  proceso educativo, la expansión, movilidad y acceso de estudiantes y docentes a nivel mundial al mercado laboral, la profesionalización de l os docentes hacen que las instituciones de educación superior tengan que adaptar sus funciones laborales a los nuevos modos de producción, mercantilismo y difusión del conocimiento. En consecuencia, estas transformaciones producto de la globalización hacen que cada vez más instituciones universitarias estén prestando atención a todo lo relacionado con el li derazgo expuesto por sus docentes, desarrollando líneas de trabajo, dirigidas al fortalecimiento de las capacidades en la conducción de grupos. Desde esta perspectiva, el liderazgo se convierte en un tema crucial, en los contextos educativo, ya que las fronteras del saber se han abierto a la divulgación del conocimiento global; por lo que las organizaciones académicas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo cual ha generado que las personas que las confor man, sean eficientes y capaces de dar r espuestas positivas para su mejoramiento, frente a los cambios que les plantean la nueva era del conocimiento (González, 2011). Actualmente, existe abundante literatura relacionada con la definición del liderazgo, sin embargo, para esta investigación, se analizaron algunos constructos claves, con la finalidad de contextualizar el término dentro del ámbito educacional, ya que es un tema muy amplio y complejo que aporta un sin número de enfoques y definiciones que vale la pena analizar en detalles. A continuación se exponen al gunas conceptualizaciones del término: Salazar (2006) afirma que el liderazgo se constituye en la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos; orientada a un cambio voluntario por parte de los seguidores, en el modo de pensar y de actuar. Asimismo González (2011) apoyada en la teoría de Bass (1985) plantea que el liderazgo es el arte de dirigir a las  personas hacia metas comunes, haciéndoles concientes de sus propias necesidades y las del otro, en un recurrir de acciones en beneficio de la colectividad. Según Gil (2004) el liderazgo se constituye en un fenómeno personal y grupal, como un proceso social donde un individuo organiza y mueve a los otros en una dirección específica, por su parte Robbins (2004), concibe el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para lograr el alcance de las metas. Gutiérrez (2003)

 plantea que el liderazgo es una cualidad personal, una actuación específica, donde una persona dirige a un grupo al logro de metas co munes. En base a estos planteamientos, Gorrochotegui (2006) afirma que todo profesor universitario en su ejercicio  profesional (docente, investigador y extensionista) demanda desarrollar las competencias específicas de un liderazgo eficaz, que le permita aumentar la influencia positiva sobre sus estudiantes para obtener resultados satisfactorios en su proceso educativo. En tal sentido, Maureira (2004) sostiene que el liderazgo en los contextos educativos implica, una alta sensibilidad humana, para asegurar las condiciones favorables al aprendizaje, desarrollando en el docente cualidades especificas tales como: respeto, escucha activa, estimulación intelectual, paciencia, colaboración y tolerancia hacia los errores de los demás, pero sobre todo, lograr que el docente, entienda las necesidades de cada individuo, cada individuo como ser único diferente, en su prosecución estudiantil. Asimismo, Vergara y Lazo (2011) afirma el líder educativo deberá ser, un visionario que sueña con mejorar su entorno educativo, un pragmatista que evalúa con cuidado las consecuencias de sus acciones, fomentando el hábito de indagar e investigar, siendo un constante estudioso de la escolarización, de la enseñanza y del aprendizaje, con un espíritu aventurero y una actitud humilde. Un líder educativo en el nuevo milenio es, en esencia, un practicante sofisticado, un docente pr eocupado por mejorar cada día la calidad de la enseñanza. Desde esta perspectiva señala Delgado (2000) que el docente deberá ser capaz de asumir un liderazgo en todos sus contextos de trabaja para promover la autorrealización de las p ersonas en convivencia, incentivando e impulsando la conformación de comunidades de apr endizajes que propicien cambios satisfactorios en la educación. Asimismo señala que la labor del académico en su desempeño laboral reviste un nuevo compromiso social, derivado de una actitud positivista transformadora, la cual tiene como objetivo fundamental fomentar una  participación cercana hacia los problemas de su entorno y estar abierto a las criticas que puedan mejorar sus aportes científicos y sus contextos educativos. En concordancia con lo antes expuesto, el docente universitario como actor social demanda en su formación las competencias básicas para ejercer un li derazgo eficaz; haciéndose necesario, que en los contextos educativos, el profesor asuma una actitud cr ítica y participativa desde su desempeño laboral como una alternativa de cambio en la educación de estos nuevos tiempos. Por tal razón, Rodríguez (2011), plantea que el rol que ocupa el líder pedagógico dentro de la institución educativa es fundamental en el desarroll o y funcionamiento del proceso enseñanza aprendizaje de; esta dimensión, orientada a la pedagogía, supone un saber, pero no un mero saber técnico, sino un saber relacionado íntimamente con la situación en la escucha activa, la motivación y la estimulación del individuo,  para crear condiciones favorables al aprendizaje. Al respecto, Gutiérrez (2003) afirma es imprescindible cada vez más fortalecer el desempeño laboral del docente universitario en la concepción de un liderazgo transformador, porque es un requisito de los nuevos tiempos y una competencia deseada en las personas que deben trabajar en la conducción, mediación y/o coordinación de grupos u organizaciones educativas del nivel superior. Estas aseveraciones, conllevan a la educación superior, asumir políticas de formación docente en el área especifica del liderazgo académico, en un momento critico, donde se requiere dar respuestas satisfactorias a las exigencias de la sociedad del conocimiento, fomentando a un docente líder transformador de los espacios educativos, convirtiéndose así, el liderazgo transformacional en un elemento clave del desempeño laboral del docente.

El liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978, época donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional. Pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativiza para generar la línea de investigación en torno a lo que se ha llamado liderazgo Transformacional, actualmente vigente en todos los contextos organizacionales. Méndez (2009) señala que el modelo de liderazgo transformacional expuesto por Bernardo Bass, tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo sobre la cual opera, buscando elevar el deseo de logros, superación y autorrealización de sus seguidores, promoviendo el desarrollo del grupo y las organizaciones. Esta nueva visión favorece la habilidad colectiva de una organización para adaptarse, r esolver problemas y mejorar su desempeño; generando cambios significativos en sus seguidores, lo cual permitirá trabajar en un clima organizacional de armonía; donde las personas aprenden a trascender sus propios intereses por el  bienestar del grupo, la organización o comunidad; pero al mismo tiempo, aumenta las expectativas sobre sus  propias habilidades y su deseo de asumir riesgo (Bass, 1995). Cardona (2005) expresa que el liderazgo transformacional es atrayente y motiva a la gente. Es un líder inconformista, visionario, capaz de apreciar holísticamente el proceso, con una amplia visión de sus objetivos de vida, con una actitud positiva y sobre todo un estratega, flexible, emprendedor e innovador. Transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores (p. 61). Leitwood (1999) señala el liderazgo transformacional es el más idóneo para ser desarrollado en las instituciones educativas por sus docentes. Este lider azgo motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan, produciendo cambios en los grupos, o rganizaciones y en la sociedad, acoplándose  perfectamente en la dinámica desarrollada en las organizaciones educativas y en especial las de educación superior. Martins, Cammaroto, Díaz y Canelón (2009) enfatizan la necesidad de generar en el docente, las competencias propias del liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestión educativa de calidad, con una misión y visión organizacional compartida, que le ayudara a planificar el trabajo en colectivo, para lograr metas en común, hacia una transformación social y educativa, tomando en cuenta que el éxito de una organización depende tanto del crecimiento como el desarrollo de quienes la integran A continuación se mencionan los factores fundamentales que describen la teoría del liderazgo transformacional según Bass (1985), son: la Influencia idealizada, Motivación Inspiracional, Estimulación Intelectual, consideración Individual y la tolerancia psicológica. a. Influencia idealizada: Es la capacidad que posee el líder para entusiasmar, transmitir confianza, respeto. El líder actúa de modo que sus seguidores le admiran y le quieren imitar, convirtiéndose en un modelo idealizado con un alto grado de poder simbólico. Los líderes dan ánimo, aumentan el carisma, entusiasmando a sus seguidores, para seguir sus ideales, comunicando sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen una visión clara de sus objetivos, lo cual estimula la energía  para lograr altos niveles de desempeño en el desarrollo de sus actividades.  b. Consideración Individual: Es la habilidad que posee un líder para diagnosticar necesidades individuales y atenderlas de forma personalizada, trata individualmente a cada miembro del grupo, da formación, aconseja. El líder tiene en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a cada una según su potencial, el líder actúa como entrenador (coach), abriendo opor tunidades de aprendizaje, creando un clima de apoyo, es un líder que escucha y sabe delegar, dando luego un feedback constructivo al subordinado. c. Estimulación Intelectual: El líder fomenta nuevos enfoques para resolver viejos problemas, hace hincapié en la inteligencia, la racionalidad en la solución de problemas; motiva a sus seguidores a pensar el modo de

realizar las actividades diferentes. Según Bass (1985) y Burns (1978) los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos. d. Motivación Inspiracional: El líder aumenta el optimismo y el entusiasmo, crea una visión estimulante y atractiva para sus seguidores. Además sabe comunicar su visión de modo convincente con palabr as y también con su propio ejemplo. e. Tolerancia psicológica: El líder usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros, aprender a tolerar los errores de los demás, cultivando la paciencia en la resolución de problemas. Estos factores, antes mencionados, son todos interdependientes, pero a su vez se relacionan entre sí, manifestándose en conductas que implican la motivación de sus colaboradores para lograr hacer más de lo que en principio esperaban obtener, elevando los niveles de confianza al superar sus propios intereses inmediatos en beneficio de la colectividad. Omar (2011) plantea el líder transformacional promueve relaciones caracterizadas por la confianza, el respeto mutuo entre otros, aspectos que favorecen tanto la satisfacción laboral individual como la colectiva, apoyándolos en su crecimiento, en medio de un clima de armonía y empatía. Así mismo, este estilo de liderazgo, estimula, incentiva, motivando al personal a tomar conciencia de la importancia que aporta el trabajo en equipo dentro de las instituciones, desarrollando en los miembros del grupo, el sentido de colaboración, participación, pertenencia y servicio, hacia la búsqueda de los objetivos institucionales en  beneficio a la colectividad. De lo anteriormente expuesto, se desprende que las nuevas tendencias del liderazgo en las Instituciones de Educación Superior apuntan hacia un liderazgo transformacional, enmarcados en una relación satisfactoria entre docentes y alumnos, promoviendo la escucha activa, la motivación y el manejo de equipos de trabajo de alto nivel, fortaleciendo la capacidad de ejercer un liderazgo académico eficaz. El liderazgo transformacional incorporado al desempeño laboral del docente universitario, posibilita el trabajo colaborativo, cooperativo y participativo de todos los miembros, enfatizando en el respeto mutuo de sus emociones, valores y principios. Estas actit udes asumidas por el docente en sus di ferentes funciones, enriqueciendo el nivel de trabajo en las personas a su cargo, incrementara la productividad, la cual favorece el  proceso de enseñanza aprendizaje en beneficio de sus alumnos (González, 2011). En tal sentido, la investigación reseñada en este artículo tiene por objetivo identificar las características del liderazgo transformacional presentes en un grupo de profesores universitarios, pertenecientes a las escuelas de Arquitectura y Diseño Gráfico de Universidad del Zulia.

Metodología empleada en la investigación. La investigación estuvo desarrollada bajo un enfoque epistemológico empirista inductivo, el cual concibe como producto del conocimiento científico los patrones de regularidad observados en una población (Padrón, 1998). Asimismo se ubica en la modalidad de investigación descriptiva; según el tipo de datos que se recoge es de campo y de acuerdo al momento de recogida de la información es de corte transversal, cuyos datos  provienen directamente de la realidad (Sabino, 2002). El diseño de la investigación se plantea como no experimental, dado q ue se observó el fenómeno tal y co mo se da en el contexto natural, no se construye ninguna situación, sino se observan situaciones ya existentes no  provocadas intencionalmente por el investigador, donde los sujetos se observan o se describen en su ambiente natural, en función de sus dimensiones, indicadores e itemes en un momento dado (Hernández, Fernández y Baptista, 2006).

La Población objeto de estudio estuvo conformado por 60 docentes pertenecientes a la Fa cultad de Arquitectura y Diseño. Distribuidos de la siguiente manera: 30 docentes de la escuela de arquitectura y 30 docentes de la escuela de diseño gráfico. El tamaño de la muestra se calculó siguiendo las orientaciones para  poblaciones finitas. El tipo de muestreo seleccionado fue el señalado por Hernández, Fernández y Baptista (2006), como aleatorio simple, en razón a que todos los sujetos de la población tuvieron la misma probabilidad de ser incluidas en la muestra. La ubicación de los sujetos por características se ejecutará siguiéndose las orientaciones de (Shiffer, citado por Chávez, 2007). El instrumento utilizado para esta investigación fue titulado: El Liderazgo Transformacional en el docente Universitario (2010), el cual es una adaptación basada en al cuestionario MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass y Avolio (1991), fundamentado en la teoría propuesta por Bass (1985), relacionada con los factores claves del liderazgo transformacional. El cuestionario es una autoevaluación del docente, constituido por 60 reactivos, tipo Licker, con 5 categorías de respuestas: 1: totalmente en desacuerdo; 2: parcialmente en desacuerdo; 3: ni de acuerdo ni en desacuerdo; 4: parcialmente de acuerdo; y 5: totalmente de acuerdo. La confiabilidad del instrumento se realizo a través del análisis de Alpha de Cronbach, estimándose un valor de r=0,97, considerado de alta confiabilidad. Para este proceso se aplico una prueba piloto y la evaluación del instrumento por expertos. El tratamiento estadístico para realizar el diagnostico de la población objeto de estudio, fue de naturaleza descriptiva. Se calcularon Medidas de Tendencia Central, como medias aritméticas varianza y desviación estándar por ítems, indicadores y variables. El baremo diseñado para la medición de los reactivos, indicadores y variable en una escala entre media aritmética de =1,00 a = 5,00. Donde se consideró como suficiente los puntajes entre =2,50 a =5,00 e insuficiente entre =1,00 a = 2,49, con el fin de efectuar el análisis de los datos correspondientes el resultado del tratamiento estadístico, se consideraron las medias aritméticas en función de las alternativas de los ítems, indicadores, dimensiones y variable.

Tabla 1. Baremo de Medias Aritméticas. Nivel Insuficiente

Suficiente

=1,00 a = 2,49 =2,50 a =5,00 Fuente: Elaboración propia. La tabulación de los datos del cuestionario se efectuó en una tabla de doble entrada, que permitió en el margen superior, colocar la variable objeto de estudio con sus dimensiones, indicadores e ítems y en el margen izquierdo, se colocó la codificación de la totalidad de los sujetos, de manera que en forma vertical, se obtuvieron los puntajes de cada reactivo, sobre el cual se efectuarán los cálculos de medias aritméticas varianza y desviación estándar, para la realización de los procesos estadísticos planificados. En forma horizontal se lograron los puntajes que registro cada sujeto (Chávez, 2007).

Análisis de resultados El análisis de los datos de esta investigación, se efectuó considerándose los r esultados estadísticos de la información aportadas por los 60 profesores pertenecientes a la Facultad de Arquitectura y Diseño de la universidad del Zulia, a los cuales se le aplicó el cuestionario: Liderazgo Transformacional en el docente

Universitario (2011), con la finalidad de identificar las características predominantes relacionadas con este estilo de liderazgo en su desempeño laboral. La Tabla 3 reporta las Medias Aritméticas relacionadas con la dimensión consideración individual, observándose los valores en un rango suficiente (= 3,27). Entre los indicadores que describen la dimensión se encuentra la atención individualizada prestada a los estudiantes con un valor de media aritmética de = 4,37, seguida de un = 2,86, para el apoyo que brindan los docentes a sus alumnos, reforzada por un apo yo incondicional del docente con una media aritmética (= 2,60). Según estos valores los profesores de ambas escuelas, manejan un trato directo personalizado, con sus estudiantes en el proceso de enseñanza aprendizaje, manteniéndose al tanto de sus necesidades e intereses, pr ioridades de los alumnos a su car go, dando respuesta oportuna a cada situación presentada en la dinámica académica.

Tabla 2. Variable Variable

Dimensiones Descriptores Influencia Es la característica que un líder educativo debe poseer para idealizada tener prestigio y aceptación de sus seguidores, transmitiendo o carisma confianza a los demás y respeto. Facilidad para encontrar seguidores. Motivación Es la habilidad del líder educativo de generar optimismo y inspiracional fortaleza en los demás, los motiva. Hace que aumente la conciencia de sus seguidores sobre la existencia de metas que ambos comparten. Liderazgo Estimulo Es la habilidad que tiene el líder educativo de estimular intelectual intelectualmente a los demás; los reta a enfrentar nuevas técnicas para solucionar problemas apoyando las ideas innovadoras y creativas. Transformacional Consideración Es la habilidad que tiene el líder educativo de hacer énfasis en individual una atención individualizada hacia los demás y se concentra en el desarrollo de las necesidades de cada alumno a niveles más altos. Apoyo a sus seguidores. Tolerancia E la habilidad que tiene el líder educativo de tolerar los errores Psicológica de los demás, utilizándolos los para mejorar y aprender de ellos. Asimismo cultiva la paciencia y la tolerancia, usando el sentido del humor para indicar equivocaciones en el proceso enseñanza aprendizaje. Fuente: Elaboración propia Desde el punto de vista de los enfoques teóricos revisados en esta investigacion, se ratifica la posición de Bass (1985); Maureira (2004) en cuanto a que los lideres eficaces prestan una atención personalizada a sus seguidores, para garantizar el éxito total de los objetivos planteados, diagnosticando a tiempo las necesidades de sus seguidores; atendiéndolas, apoyándolos y guiándolos individualmente, en las acciones e ideas a seguir. La Tabla 4 contiene los valores de la dimensión Influencia Idealizada, con sus respectivos indicadores, donde se observa una media aritmética de = 3,49, ubicándola en un rango suficiente como promedio global, lo cual significa que los docentes participantes en esta investigación son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los alumnos para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño, a través de su carisma con una media aritmética de = 2,89; asimismo se encontró que poseen la capacidad para entusiasmar a sus alumnos, por medio de la credibilidad y confianza = 4, 49, que según ellos han generado en sus seguidores.

Tabla 3. Dimensión Consideración Individual tem

Atención individualizada

Hace énfasis en las necesidades

Apoyo docente

Población

4,15

2,78

3,05

3,32

4,41

2,50

2,82

3,23

4,37

2,60 3,27

2,86

3,27

Población Docentes  Arquitectura Docentes Diseño Grafico Item Indicador

Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia. Tabla 4. Dimensión influencia idealizada Ítem Población Docentes de Arquitectura Docentes Diseño Gráfico Item Indicador

Carisma Capacidad de entusiasmar  Genera Confianza Población

3,20 2,58 2,89 3,49

3,22 3,56 3,39

credibilidad 4,50 3,89 4,19

3,64 3,34 3,49

Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.

Estos resultados ratifican las posturas teóricas de Bass (1985) y Burns (1978) donde expresan que los líderes dan ánimo, aumentan el entusiasmando a t ravés del carisma de sus seguidores, generando confianza así como credibilidad al comunicar su visión de futuros con fluidez y seguridad. Al examinar la Tabla 5, donde se reportan los valores obtenidos de la media aritmética para la dimensión Estimulo Intelectual, ubicada en un rango suficiente = 4,28, demostrándose la capacidad de los docentes para favorecer el uso de nuevos enfoques en la resolución de problemas, animando a sus alumnos a proponer ideas novedosas, creativas, desarrollando innovaciones en su proceso académico. Asimismo se pudo constatar que el profesor promueve la reflexión, la criticidad en sus alumnos, estimulando intelectualmente hacer más de lo que esperan hacer, para mejorar su propio proceso de trabajo. Estos resultados son congruentes con lo reportados por González (2011); Mendoza y Ortiz (2006); Gorrochetegui (2006); Bass (1985) y Burns (1978) coincidiendo en sus aportes teóricos con la importancia que reviste en el desarrollo de un liderazgo eficaz, la competencia relacionada con la estimulación intelectual que debe poseer todo líder en su desempeño laboral. Esto con la finalidad de promover la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas de forma diferente, favoreciendo nuevos enfoques para viejos problemas. Estimulando así, la actuación de sus seguidores para generar nuevas ideas, desarrollar la creatividad y la innovación en su desempeño.

En la Tabla 6, se representa la distribución de medias aritméticas de la dimensión Motivación Inspiracional, notándose un valor = 4,17, ubicándolo en un rango suficiente, lo cual indica que los docentes poseen la capacidad de generar confianza, en sus grupos de trabajos, identificándose con conductas optimista, visionarias, que favorecen la integración de equipos de trabajos para el abordaje de problemas comunes en la dinámica académica, teniendo en cuenta su compro miso social con la formación de sus alumnos y la sociedad.

Tabla 5. Dimensión Estimulación Intelectual Ítem

Racionalidad e Inteligencia

Población Docentes de  Arquitectura Docentes Diseño Gráfico Item Indicador

Genera Resolución de problemas Población nuevas ideas con creatividad

4,02

4,17

4,28

4,15

4,12

4,62

4,50

4,41

4,07

4,39

4,39

4,28

4,28

Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia. Estos resultados arrojados en la dimensión relacionada con la motivación inspiracional, ratifican lo expresado  por Vergara y Lazo (2011); Mendoza y Ortiz (2006) y González (2011), quienes consideran que todo líder debe ser un visionario preocupado por mejorar su desempeño, para obtener niveles óptimos de calidad;  promoviendo una visión clara y precisa de lo que se quiere alcanzar, estimulando la energía positiva entre sus seguidores para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo. En la Tabla 7 contiene los valores de la media aritmética obtenidas en la dimensión tolerancia psicológica, y sus respectivos indicadores, ubicándose en un rango insuficiente = 2,39 en su promedio global, lo cual indica que los docentes de ambas escuelas, no poseen tolerancia psicológica frente a los error es de sus estudiantes, con un valor de = 2,28; asimismo se pudo comprobar que no consideran en su desempeño laboral el sentido del humor para indicar equivocaciones, donde se puede apreciar una media aritmética de = 2,09. Al contrastar los resultados obtenidos en esta dimensión con los postulados emitidos por Bass (1985) y Leitwood (1999) se observa que existe incongruencia con los postulados emitidos por ellos, quienes afirman que todo docente debe poseer la tolerancia psicológica como un factor clave en la dinámica de trabajo de cualquier tipo de organización.

Tabla 6. Motivación inspiracional tem Población Docentes de  Arquitectura Docentes Diseño Grafico Item Indicador

Optimismo

Integración de Equipos de Trabajo 4,52

Población

4,23

Compromiso social 4,00

4,17

3,97

4,18

4,10

4,20

3,98

4,35

4,17

4,17

Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.

4,25

Tabla 7. Dimensión tolerancia psicológica. tem

Tolerancia a los errores

Prudencia en el manejo de conflictos

Sentido del humor 

Población

2,10

2,50

2,00

2,20

2,46

3,10

2,18

2,58

2,28

2,80 2,39

2,09

2,39

Población Docentes  Arquitectura Docentes Diseño Grafico Item Indicador

Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.

Al analizar la variable en forma global se pudo observar que ambos docentes obtuvieron un valor de media aritmética en un rango suficiente (= 3,52), indicando que los docentes en su desempeño laboral, manifiestan conductas relacionadas directamente con las características propias de un liderazgo transformacional. Confrondo los resultados obtenidos en esta investigación con los antecedentes teoricos existente, se encuentra que hay coincidencia en los postulados planteados por Bass (1985); Burns (1987); Gutiérrez (2003); Maureira (2004); Arroyo (2005); Leitwood (1999) y Mendoza y Ortiz (2006) entre otros, donde estos autores expresan en su discurso la importancia que reviste las caracteristicas propias del liderazgo transformacional en el desempeño laboral de los líderes que conforman una organización, ya que, facilitan el desarrollo máximo de todo el potencial de sus seguidor es, para que alcancen estandares más altos de calidad y excelencia, superando sus propios miedos, y enfrentandose a la realidad abordando sus propios p roblemas. Este estilo de liderazgo motiva a sus seguidores hacer más de lo que un principio se pensaba hacer, animandolos a proponer nuevas ideas para su propi o beneficio.

Consideraciones finales Los datos derivados de esta investigación apuntan en su mayoría hacia un docente que pr áctica en su desempeño laboral, un 80% de las características propias del liderazgo transformacional, condición inherente de su quehacer cotidiano, impulsando en sus educandos la cultura del compromiso y el respeto modelada por él, promueve valores compartidos, practicando ante todo la filosofía del nosotros, actuando como modelo para  promover aprendizajes significativos.

Tabla 8. Variable liderazgo transformacional en el docente universitario, por dimensiones tem Población Docentes de  Arquitectura Docentes de Diseño Gráfico Item

Consideración individual

Influencia Idealizada

Estimulación Intelectual

Motivación Inspiracio-nal

Toleran- Población cia Psicológica 2,20 3,51

3,32

3,64

4,15

4,25

3,23

3,34

4,41

4,10

2,58

3,53

3,27

3,49

4,28

4,17

2,39

3,52

Indicador

3,52 Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.

En este grupo de profesores las características más predominantes encontradas fueron: la motivación definida como la habilidad que poseer el docente líder para generar en sus estudiantes optimismo hacia el logro de sus  propias metas, así como también la estimulo intelectual caracterizada por la búsqueda de la innovación e n la solución de problemas. Cabe destacar que los docentes ejercen una labor cercana a lo esperado en el par adigma humanista, centrado en la persona, dando respuestas a las necesidades e i ntereses de sus estudiantes, lo cual r epercutirá en un  proceso de enseñanza aprendizaje satisfactorio. En suma, todos los atributos del liderazgo transformacional tales como: consideración individual, motivación inspiracional, estimulación intelectual, influencia idealizada, presentes en la labor diaria del docente universitario, es lo que permitirán optimizar el su propio desempeño laboral y por ende mejorar la calidad de la enseñanza y aprendizaje. Sin embargo, los resultados arr ojados en la dimensión tolerancia psicológica merecen una necesaria reflexionar sobre la posición asumida por el docente en su pr oceso de enseñanza aprendizaje, lo cual implicaría una toma de conciencia por parte del docente para tolerar los errores asumidos por sus alumnos en un momento determinado, disponiendo de un sentido de humor al momento de indicar errores, correcciones  para crear una atmósfera adecuada que permita tratar los múltiples problemas en la institución educativa y resolver conflictos presentados a lo largo del proceso académico.

Referencias Bibliográficas Arroyo, A. E. (2005). Un Modelo de Desempeño Laboral en la Concepción del Liderazgo Transformador. Revista Científica Nebrija. Volumen XV. N 26, Universidad de Nebrija. España ( Pp. 92124). Batlle Rois, Francisco (2010). Acompañamiento del docente como herramienta de Construcción. Revista Electrónica de Humanidades, Educación y Comunicación Social. Volumen 5. N 8. Venezuela (Pp. 102110). Bass, Bernard (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. The Free Press. USA. Bass, Bernard y Avolio, Bruce (1991). Multifactor Leadership Questionnaire (form sx raler). Center for Leadership studies. School of management. Binghamton university. USA. Bolívar, Antonio (2000). Los Centros Educativos como Organizaciones que Aprenden. Editorial La Muralla. España. Burns, James (1978). Leadership. Harper & Row. USA. Cardona, Pablo (2005). Las Claves del Talento: La Influencia del Liderazgo en el Desarrollo del Capital Humano. Editorial Trilla. Colombia. Chávez, Nilda (2007). Introducción a la Investigación Educativa. (4 Ed). Graficas González. Venezuela.

Delgado, Manuel Lorenzo (2000). El Liderazgo Educativo en los Centros Docentes. Universidad de Carmelo José Cela. Departamento de Sociología. España. Gil, Daniel (2004). Liderazgo; Una decisión Personal. Editorial Mc Graw Hill. México. González, Odris (2011). Modelo de Desempeño Laboral del docente Universitario. Bajo el Enfoque del liderazgo Transformacional. Editorial Academia Española. Alemania. Gorrochotegui, Alfredo (2006). Ser Profesor Universitario. Revista Conciencia Activa. Volumen N 11. España. (Pp. 20-36). Gutiérrez, Maritza (2003). El liderazgo Transformacional en el Docente Universitario. Revista Virtual de educación Superior Vol. 1 N 1. Panamá. Hernández, Roberto., Fernández, Carlos. y Baptista, Pilar. (2006). Metodología de la Investigación. Cuarta Edición. Mc Graw Hill. México. Leithwood. Kenneth (1999). The Move Toward Transformational Leadership. Educational Leadership. Bulletin N 18. New York University. USA. Maureira, Oscar (2004). El Liderazgo: Factor de Eficacia Escolar, hacia un Modelo Causal. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. Volumen. 2, N. 1. España. (Pp.1-20). Martins P., Feliberto, Commoroto T, Agatina, Neris D, Luz y Canelon R, Elizabeth (2009). Liderazgo Transformacional y Gestión Educativa en Contextos Descentralizados. Revista Electrónica Actualidades Investigativas en Educación. Volumen 9. Numero 2. Costa Rica (Pp. 1-27). Mendoza, Martha y Ortiz Carolina (2006). El liderazgo transformacional, Dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de la empresa. Revista Facultad de Ciencias Económicas. Investigación y Reflexiones Docente. Volumen X IV. N 1. Universidad Militar Nueva Granada. (Pp.118-134). Méndez, Roger (2009). Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass y Burns . Extraído de: http://rogermendezbenavides. Blogspot.com/2009/10/ teoria-del- liderazgotransformacional.html. Consulta 29/08/11. Omar, Alicia (2011). Liderazgo transformacional y satisfacción laboral. Revista LIBERABIT. Volumen 17  N 2. Perú. (Pp. 129-137). Padrón, José (1998). La estructura de los procesos de Investigación. USR. Decanato de Postgrado. Caracas.Extraído de: http://www.monografias.com/ trabajos/ estruprocinv/estruprocinv.shtml. Consulta 29/08/11. Robbins, Stephen (2004). Comportamiento organizacional. Prentice Hall. México. Rodríguez, Guillermo (2011). Funciones y rasgos del liderazgo Pedagógico en l os centros de enseñanza. Revista educación y Educadores. Volumen 4 N 2. Colombia. (Pp. 253-267). Sabino, Carlos (2002). El Proceso de Investigación. Panapo. Venezuela. Salazar, Maritza (2006). El Liderazgo Transformacional modelo para organizaciones educativas que aprende. Revista Unirevista. Volumen 1 N 3. Universidad de Viña del Mar. Chile (Pp. 1-12).