El Liderazgo Desde La Primera f - Rob Ketterling

QUÉ DICE LA GENTE DE EL LIDERAZGO DESDE LA PRIMERA FILA … Este libro no es solamente para líderes, es para todo aquel que quiera ser parte de algo mayor que sí mismo. Criticar desde la última fila es fácil, pero eso no produce cambio. Mi amigo Rob ofrece algo diferente, algo mejor. Levantémonos de nuestro asiento y avancemos unas filas más adelante. Cuando trabajamos con otros en las cosas que nos importan a todos, la grandeza no está demasiado lejos. —GREG SURRATT, PASTOR FUNDADOR DE SEACOAST CHURCH, GREENVILLE, CAROLINA DEL SUR

El concepto de este libro revolucionará el modo en que los líderes laicos ven su papel en la iglesia. ¡Preparémonos, porque en la iglesia se está levantando una nueva oleada de líderes! Compre este libro para todo líder en potencia que conozca. ¡La inversión le reportará una gran ganancia! —MATT KELLER, PASTOR FUNDADOR DE NEXT LEVEL CHURCH, FORT MYERS, FLORIDA, Y AUTOR DE THE KEY TO EVERYTHING [LA LLAVE PARA TODO]

Con frecuencia le digo a nuestra iglesia que su viaje espiritual no es ni una carrera de velocidad ni una maratón, sino una carrera de relevos, y que cada uno de ellos cumple una función. Algunas personas corren bien y entregan el testigo a un corredor fiel. Otras avanzan lentamente, quejándose todo el tiempo de la condición de la pista o lo mucho que tardó en llegar el corredor anterior. En El liderazgo desde la primera fila, el Pastor Rob de manera extraordinaria llega a cada miembro del equipo, sea que los desafíe a participar activamente, los anime a vencer los obstáculos, o los motive a terminar firmes. En este libro, hay algo para cada persona. —RICK BEZET, PASTOR PRINCIPAL DE NEW LIFE CHURCH, CONWAY, ARKANSAS, Y AUTOR DE BE REAL, BECAUSE FAKE IS EXHAUSTING [SÉ AUTÉNTICO, PORQUE LAS FALSIFICACIONES AGOTAN]

En su nuevo libro, El liderazgo desde la primera fila, Rob Ketterling bosqueja un plan para que tu vida sea más significativa. Hay un líder en ti que busca cómo expresarse. El verdadero liderazgo sucede cuando desarrollas una actitud de inversión y realizas obras útiles donde Dios te ha puesto. Esto es lo que el pastor Rob te mostrará en este estupendo libro que todo creyente debe leer. —DALE O’SHIELDS, PASTOR PRINCIPAL, CHURCH OF THE REDEEMER, GAITHERSBURG, MARYLAND

2

Mi amigo Rob Ketterling vive lo que escribe. Es un extraordinario líder desde la primera fila. Hay muchos libros disponibles sobre el tema del liderazgo, pero éste fue escrito por un pastor que ha dirigido a su congregación a un crecimiento fenomenal, a una vitalidad espiritual y una increíble mentalidad de reino. Este libro proporcionará perspectiva e inspiración en su propio viaje de liderazgo. —DR. GEORGE O. WOOD, SUPERINTENDENTE GENERAL DE LAS ASAMBLEAS DE DIOS

En El liderazgo desde la primera fila, Rob ha captado la esencia de dirigir con otros y no como un llanero solitario. Hay valiosas perspectivas de liderazgo en las páginas de este libro que te impulsarán a dirigir desde una posición de fortaleza. Rob nos desafía a ser líderes desde la primera fila que decidamos avanzar con nuestras organizaciones en vez de detenernos a criticarlas desde la última fila. —HERBERT COOPER, PASTOR PRINCIPAL, PEOPLE’S CHURCH, OKLAHOMA CITY, OKLAHOMA, Y AUTOR DE BUT GOD CHANGES EVERYTHING [PERO DIOS CAMBIA TODAS LAS COSAS]

Como la mayoría de los líderes emergentes, yo quería dirigir eficazmente, y por eso ocupé un asiento en la primera fila. Poco después fue obvio que no estaba preparado para la primera fila; requería más de mí como líder que la capacidad de dar que yo tenía. Mis ideas y mi nivel de pensamiento tenían que cambiar. Rob Ketterling todavía no había publicado El liderazgo desde la primera fila. Habría avanzado más en mi experiencia de liderazgo si hubiera leído El liderazgo desde la primera fila. Por eso, lo recomiendo a los líderes en todos los niveles. —SAM CHAND, CONSULTOR DE LIDERAZGO Y AUTOR DE LEADERSHIP PAIN [DOLOR DEL MINISTERIO]

El liderazgo desde la primera fila es un libro que cambiará tu ministerio. Mi amigo Rob Ketterling explica de manera brillante cómo dejar de ser un espectador en la vida y cómo participar en el juego. Comparte la importante diferencia entre autoridad e influencia; por qué ambas son necesarias y cómo llegar a ellas. No hay momento más importante en la historia que hoy para que los cristianos participen y dirijan. ¡Este libro es un estupendo punto de partida! —LEE DOMINGUE, PASTOR, CHURCH OF THE HIGHLANDS, BIRMINGHAM, ALABAMA; FUNDADOR DE KINGDOM BUILDERS US Y TRAFFICKING HOPE; AUTOR DE PEARLS OF THE KING [LAS PERLAS DEL REY]

Todo es mejor en la primera fila, ¡y la vida no es una excepción! Si quieres crecer en tu capacidad, este libro te ayudará a cambiar de ser observador desde la última fila a ser líder desde la primera fila. Rob plantea un nuevo pensamiento y herramientas prácticas que te equiparán para ser un líder que marque un impacto duradero. 3

—JOHN SIEBELING, PASTOR PRINCIPAL, THE LIFE CHURCH, MEMPHIS, TENNESSEE, Y AUTOR DE WORRY-FREE FINANCES

El liderazgo desde la primera fila es lectura obligatoria para quien quiere descubrir lo mejor en las personas a quienes dirige. Rob te ayudará a identificar cualquier vacilación o complejo las personas y te dará las herramientas para dirigirlos dejando esas limitaciones. Rob Ketterling está teniendo una influencia inmensa en la iglesia global, y creo que este libro tendrá influencia en tu liderazgo. —DR. TODD MULLINS, PASTOR PRINCIPAL, CHRIST FELLOWSHIP, WEST PALM BEACH, FLORIDA

El liderazgo desde la primera fila te desafiará a dejar de ser un crítico desde la última fila y convertirte en un líder siervo semejante a Cristo. Rob Ketterling cita ejemplos bíblicos y su propia experiencia como líder para encender tu potencial y ayudarte a marcar una diferencia eterna. Este libro transformará el modo en que diriges a otros, y el modo en que sigues a Jesús. —CHRIS HODGES, PASTOR PRINCIPAL, CHURCH OF THE HIGHLANDS, BIRMINGHAM, ALABAMA, Y AUTOR DE FRESH AIR [AIRE FESCO] Y FOUR CUPS [CUATRO TAZAS]

Rob Ketterling desafía a todo creyente a pasar de una posición crítica y estancada en el último asiento a la primera fila de verdadera influencia y unidad. Si buscas consejos prácticos sobre cómo anular la mediocridad y maximizar la participación del líder, este libro debería ser sin duda alguna tu siguiente lectura. Te animará y te capacitará para invertir en una mentalidad compartida desde la primera fila que producirá como resultado no solo una iglesia sana, sino también las mayores realizaciones para el reino». —STOVALL WEEMS, PASTOR, CELEBRATION CHURCH, JACKSONVILLE, FLORIDA

4

EL LIDERAZGO DESDE LA PRIMERA FILA ¡DEJA DE CRITICAR Y COMIENZA A DIRIGIR!

Rob Ketterling

5

Copyright © 2016 por Rob Ketterling TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Publicado por Salubris Resources 1445 N. Boonville Ave. Springfield, Missouri 65802 www.salubrisresources.com Título en inglés: Front Row Publicado por Salubris Resources Ninguna parte de este libro será reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, o transmitida de cualquier forma o por cualquier medio —electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o de cualquier otra manera—sin previo permiso del publicador con la excepción de breves citas que se usen en comentarios, en revistas o en reseñas críticas. Portada por PlainJoe Studios (www.plainjoestudios.com) Diseño interior por Prodigy Pixel (www.prodigypixel.com) Traducido al español por Belmonte Traductores (www.BelmonteTraductores.com) A menos que se indique lo contrario, las citas de las Escrituras utilizadas en este libro son tomadas de la Santa Biblia, Nueva Versión Internacional® NVI® Propiedad literaria © 1999 por Bíblica Inc.™ Usado con permiso. Reservados todos los derechos mundialmente. El texto bíblico indicado con «NTV» ha sido tomado de la Santa Biblia, Nueva Traducción Viviente, © Tyndale House Foundation, 2008, 2009, 2010. Usado con permiso de Tyndale House Publishers, Inc., 351 Executive Dr., Carol Stream, IL 60188, Estados Unidos de América. Todos los derechos reservados. El texto bíblico identificado «RV-1960» fue tomado de la versión Reina-Valera © 1960 Sociedades Bíblicas en América Latina; © renovado 1988 Sociedades Bíblicas Unidas. Utilizado con permiso. ISBN: 978-1-68067-121-6 Impreso en los Estados Unidos de América 19 18 17 16 • 1 2 3 4

6

ESTE LIBRO LO DEDICO A todos los líderes que influyeron en mi vida y sacaron lo mejor de mi interior. Ustedes me empujaron a la primera fila, me guiaron, y me mostraron el camino. Estoy en deuda con ustedes por ver algo en mi y sacarlo a la luz. Prometo que lo pasaré a la siguiente generación de líderes desde la primera fila.

7

ÍNDICE Prólogo Introducción CAPÍTULO UNO

No se puede crear cambio desde la última fila CAPÍTULO DOS

Levantar una polvareda CAPÍTULO TRES

El liderazgo importa CAPÍTULO CUATRO

Las cosas buenas toman tiempo CAPÍTULO CINCO

Anticipa frustración y demoras CAPÍTULO SEIS

El poder de la claridad CAPÍTULO SIETE

Acelera el cambio con alineamiento CAPÍTULO OCHO

Descripción de trabajo del líder desde la primera fila CAPÍTULO NUEVE

La proximidad crea oportunidad CAPÍTULO DIEZ

Dirigir entre la promesa y la plataforma CAPÍTULO ONCE

Advertencia: críticos en el camino CAPÍTULO DOCE

Mantenerse vivo CONCLUSIÓN

Un desafío personal a avanzar… juntos

8

Apéndices Notas Guía de discusión de grupo Lecturas sugeridas Acerca del Autor

9

PRÓLOGO

El hombre más grande que vivió jamás buscó amigos. Después de vencer la muerte y la cruz, algo que solamente Él pudo hacer, Jesús pronto ascendió, pero antes comisionó a sus discípulos, hombres y mujeres comunes, para llevar un mensaje que cambió para siempre nuestro mundo. ¿Acaso no es asombroso que incluso el Hijo de Dios decidiera trabajar en equipo? Los discípulos tenían dos opciones: podían dar un paso adelante pese a las dificultades, o podían observar cómodamente desde las bandas. Debido a que escogieron dar un paso adelante, cumplieron un papel vital para trastornar el mundo. A decir verdad, no habría iglesias sin la perseverancia, la fe y la innovación de los discípulos. En Mateo 5, Jesús dice: «Ustedes son la luz del mundo. Una ciudad en lo alto de una colina no puede esconderse. Ni se enciende una lámpara para cubrirla con un cajón. Por el contrario, se pone en la repisa para que alumbre a todos los que están en la casa. Hagan brillar su luz delante de todos, para que ellos puedan ver las buenas obras de ustedes y alaben al Padre que está en el cielo» (vv. 14– 16). Con frecuencia, ser luz significa sencillamente usar la voz y la influencia que se nos ha dado para provocar un cambio. Pero tenemos que decidir: ¿Vamos a pasar al frente, hablar, presentar ideas, y ofrecer apoyo para que una visión pueda avanzar? ¿O esconderemos nuestra lámpara bajo un cajón, y nos sentaremos cómodamente en la oscuridad donde nadie vea, y donde musitaremos nuestras quejas pero sin hacer nada para marcar una diferencia? Mi amigo Rob Ketterling desarrolla esas preguntas en este libro. Su mensaje es desafiante y alentador. Él nos recuerda que cada voz importa y cada persona tiene influencia. Desde el director general al voluntario, este libro tiene algo para ti porque tú tienes algo que ofrecer. Cada persona tiene una influencia y un propósito únicos dentro de la visión. Como director general de una organización, entiendo que no puedo promover la visión yo solo. Dependo de mi consejo directivo y de mi equipo para que apoyen la visión y ofrezcan sus perspectivas y experiencias. Esos hombres y mujeres aportan una fortaleza valiosísima a lo que hacemos como ministerio. Sé que al leer este libro recibirás una inspiración fresca para dar un paso adelante y ejercer la influencia que se te ha dado en el lugar donde has sido plantado. Este es un mensaje muy necesario, y estoy muy contento de que Rob haya usado su influencia para declararlo.

10

—JOHN BEVERE, MINISTRO, AUTOR DE MAYOR VENTAS, Y FUNDADOR DE MESSENGER INTERNATIONAL

11

INTRODUCCIÓN

Todo es mejor desde la primera fila: las películas, los eventos deportivos, los conciertos, etc. Pero la primera fila fue diseñada para que sea limitada. Por eso hay personas dispuestas a pagar mucho dinero para experimentar un evento desde la primera fila; quieren estar lo más cerca posible de la acción. Como pastor, me doy cuenta de que esto no siempre se traduce al ministerio eclesial. De hecho, la primera fila en muchas iglesias se evita a toda costa porque muchos sencillamente prefieren que no se les moleste con participar demasiado. La paradoja es que la primera fila es donde tienen lugar las cosas más emocionantes. Sin embargo, pocas personas, aprovechan la oportunidad de ocupar ese lugar en la vida y en el trabajo. Ninguna persona cambió el curso de la historia sin la ayuda y el apoyo de otros. Es fácil estar sentado en la última fila y criticar las decisiones y acciones de los líderes; no es tan fácil llegar a ser el cambio que queremos ver que se produzca. Eso es precisamente lo que define a quienes frenan a las organizaciones y a quienes les dan impulso. La actitud lo es todo. Tu postura enviará un mensaje de que estás en ello o que siempre estás buscando la siguiente razón para quedarte fuera. Sin embargo, si aceptas el reto de invertir personalmente, emocionalmente y espiritualmente para lograr una visión compartida, puedes ayudar a crear movimiento y lograr un cambio extraordinario. Se trata totalmente de cambio. El cambio, sin embargo, no comienza allá en alguna parte; comienza con las personas. Cuando cada uno de nosotros asume responsabilidad personal de sus actitudes y acciones, descubrimos una nueva motivación para el liderazgo intencional. No tenemos que conformarnos con ser víctimas de cosas que otros hacen. No tenemos que sacrificar lo mejor de nosotros resistiendo el llamado a dar un paso al frente y ser líderes. Probablemente has visto que esto sucede en diversos contextos: escuelas, educación superior, servicios en iglesias, etc.; es el fenómeno de la última fila. Es el lugar que muchas personas buscan; les gusta el anonimato; les gusta la distancia entre ellos y la persona a cargo; están físicamente presentes, pero mentalmente no siempre participan. Y lo peor de la última fila es que atrapa a personas que podrían ofrecer mucho más a sus organizaciones, sus iglesias y sus negocios. Mientras estén atascados en la última fila, nunca usarán los dones que Dios les ha dado y en la manera que Él quiere que los usen. ¿Cómo sé tanto sobre las personas de la última fila? Yo he sido una de ellas. Desde mi infancia he vivido en la última fila. En la escuela yo era el alumno al que el maestro quería pasar a la primera fila porque era un estudiante realmente bueno, pero me quedaba en la última fila para seguir al mando. Sabía que la gente podía 12

controlar la sala desde la primera o desde la última fila, así que yo dirigía la sala desde la última fila como una cierta forma de rebelión. Gran parte de mi vida he estado literalmente y figuradamente sentado en la última fila, como crítico de quienes están al mando, y no estoy orgulloso de eso ahora que conozco la diferencia. Estuve muy cerca de dejar que mi actitud de última fila me dañara terriblemente a mí y a personas que me importan profundamente. Me sentía frustrado por el modo en que se manejaban las cosas en la comunidad de la que soy parte: las Asambleas de Dios. Había estado frustrado por mucho tiempo y, como resultado, mi cinismo era marcado. Dudaba que pudiera salir nada bueno de la organización; lo cuestionaba todo, incluso las iniciativas que eran realmente buenas. Prestaba atención, pero solamente con el propósito de encontrar alguna otra cosa por la que estar inquieto. No era algo hermoso. ¿Has tenido esa postura algna vez? Era muy fácil para mí ver las fallas y las malas decisiones de los líderes. Para mí era obvio que no tenían idea de en qué punto estaba la organización y hacia dónde se dirigía. Y desde luego, yo tenía todas las respuestas. El problema era que, mientras permanecía en la última fila, me las arreglaba únicamente para suscitar controversia. De hecho, había cierto número de personas que escuchaban de buena gana mis críticas desde la última fila; ¡yo tenía una audiencia! Pero mientras me quedaba en la última fila y me quejaba, solamente estaba empeorando la situación que causaba mi frustración. De hecho, corría el riesgo real de causar desunión en la comunidad: una cosa difícil de contemplar para cualquiera que afirme amar al Señor y a su Iglesia. Por lo tanto, ¿«demostraría mi punto» egoístamente y crearía estragos, o me sentaría en la última fila con la boca cerrada y simularía que participaba? La mayoría de personas dirían que esas eran mis dos únicas opciones. El problema es que ambas eran proposiciones de ganar o perder. O «ganaría» y dejaría un reguero de destrucción, o perdería y quedaría destruido emocionalmente en el proceso. Gracias a Dios, finalmente supe que no era una opción de esto o aquello… había soluciones de esto y aquello que fomentaban la paz en vez de destruirla. Era posible que ambas partes ganaran, pero no sucedería si me quedaba sentado en la última fila quejándome. Finalmente llegué a la conclusión de que mientras permaneciera en la última fila, yo era parte del problema; así que decidí hacer los cambios necesarios en mí mismo para así poder pasar al frente y al menos intentar dirigir el cambio del que había estado hablando desde atrás. Llegué a entender que esa era la única opción que honraba a Dios. La mayoría de nosotros nos encontramos en situaciones parecidas. El esquema organizacional podría hacernos pensar que no tenemos voz. Quizá los líderes no conocen nuestro nombre. Eso está bien. Aun así podemos llegar a ser líderes desde la primera fila. El liderazgo no es un trabajo; es una responsabilidad. Es responsabilidad tuya al igual que mía. Es un rasgo de carácter que invita a las personas a ir con 13

nosotros. Si eres director general con centenares de empleados, este libro es para ti. Si acabas de comenzar en tu primer empleo, este libro es para ti. Aquí hay algo para ti, seas voluntario, constructor, maestro, o jubilado. Tienes una oportunidad de primera fila. Puedes hacer algo para dirigir el cambio del que hablas con tus compañeros de trabajo, tus familiares y amigos. Necesitamos que pases al frente; necesitamos que participes en el proceso y ofrezcas tu sabiduría y perspectiva. La historia nos recuerda los peligros relacionados con las actitudes desde última fila. En 1839 Marcus Morton se convirtió en gobernador de Massachusetts cuando ganó las elecciones por dos votos. En 2000 George W. Bush derrotó a Al Gore y llegó a ser presidente de los Estados Unidos después de que un recuento de votos en el estado de Florida mostrara una diferencia de 537 votos. Esas elecciones muestran que cada voto cuenta. La apatía es sin duda costosa. En 2010 Wael Ghonim vio un cuadro de Khaled Said, un hombre apaleado hasta morir por la policía egipcia. Aunque Ghonim no conocía a Said, no podía pasar por alto la situación. Sabía de la brutalidad policial en Egipto; sabía que cada egipcio estaba en peligro de tener el destino de Said. Wael Ghonim pasó a la primera fila. Comenzó una página en Facebook llamando la atención a la muerte de Khaled Said. Su lema era sencillo: «Todos somos Khaled Said». La personas en Egipto se identificaron con Said y respondieron. Millares de egipcios expresaron su indignación mediante manifestaciones y por escrito. El 25 de enero de 2011 comenzó la Revolución Egipcia. El presidente Hosni Mubarak dimitió diecisiete días después. Una persona marcó una grandísima diferencia.1 ¡Una persona puede seguir marcando la diferencia hoy! De eso habla El liderazgo desde la primera fila. Habla de que llegues a ser la persona de influencia que Dios creó. Si algo te importa lo bastante para quejarte, debería importante lo bastante para dirigir. Deberías ocupar tu lugar en la primera fila.

14

CAPÍTULO UNO

NO SE PUEDE CREAR CAMBIO DESDE LA

15

ÚLTIMA FILA El mayor engaño que sufren los hombres viene de sus propias opiniones —LEONARDO DA VINCI 2

Todos tenemos opiniones, ¿verdad? Pueden ser precisas o equivocadas; pueden ser potentes o impotentes. Cuando vemos o escuchamos una historia en las noticias, por lo general tenemos una opinión, aunque nuestra exposición a la verdad esté limitada por la cita polarizada de un editor de noticias. Cuando somos testigos de una situación, sacamos nuestras propias conclusiones de lo que realmente sucedió. Aunque cada organización es diferente, todas tienen primera fila y última fila. Las personas que están en la última fila no son en ninguna manera menos dotadas o talentosas que quienes están en la primera fila. En muchas situaciones, las personas que están atrás tienen capacidades y habilidades que no poseen quienes están en la primera fila. Por lo tanto, ¿por qué permanecen en la última fila? Muchos de los que se sientan en la última fila dejan que sus objeciones filosóficas les impidan participar en la solución de los problemas o en el fortalecimiento de la organización. En vez de ser parte de la solución, permiten que sus críticas se conviertan en una distracción, o incluso en un fin en sí mismas. He observado que eso es una tendencia entre muchos de la generación «milenaria»; y a veces, cuanto más brillantes y perceptivos son, tanto más difícil les resulta ir más allá de la crítica para ofrecer comentarios constructivos. Puedes leer sus blogs y sus comentarios en las redes sociales y decir rápidamente que son observadores atentos… especialmente de las fallas en el statu quo. Entendamos que estamos hablando de jóvenes inteligentes y expresivos. El problema es que con mucha frecuencia prefieren controlar la sala desde la última fila: sentados con los brazos cruzados y juzgando las acciones de quienes están en la plataforma dirigiendo la organización. Las personas de quienes hablo tienen con frecuencia a otros que los escuchan, probablemente admiran su inteligencia y la manera ingeniosa en que verbalizan su desaprobación del liderazgo. El tipo de rebelión de ellos es sutil. No presentan un desafío abierto; minan la organización en incrementos: una crítica astuta cada vez. No están interesados en pasar a la primera fila y aceptar la responsabilidad de implementar los cambios que piden; tienen más probabilidad de mantener centrada su atención en lo que va mal en vez de participar de modo constructivo con el liderazgo para enderezar las cosas. Creo que muchos de esos jóvenes se quedan en la última fila y critican porque no creen en la posibilidad de un cambio constructivo. Se preguntan: «¿En realidad marcaría alguna diferencia si yo pasara a la primera fila? ¿Será posible 16

que esta organización cambie de algún modo significativo?». El gran compositor clásico Jean Sibelius dijo: «Nunca se ha erigido una estatua en honor de un crítico». ¡Es cierto! Mientras que hay sin duda un lugar para la discusión sincera y perspicaz de cosas que necesitan mejorar, hay también un momento para ir más allá de la crítica para contribuir de manera positiva. A fin de hacer eso, tienes que levantarte del sillón de crítico y salir de la última fila. Tienes que arriesgarte a estar equivocado a fin de guiar a lo que es correcto. ¿Por qué son tan críticas las personas? Según un artículo en Harvard Review, las personas se vuelven demasiado críticas debido a lo que los psicólogos denominan proyección. Es un mecanismo de defensa psicológico que las personas usan para negar sus propias fallas atribuyéndolas a otros.3 En otras palabras, cuidado con aquello de lo que te quejas, ¡porque podría hacer brillar una luz sobre tus propias fallas!

En otras palabras, cuidado con aquello de lo que te quejas, ¡porque podría hacer brillar una luz sobre tus propias fallas!

La mayoría de personas no entiende realmente por qué son tan críticas; simplemente lo ven como un derecho propio. No se dan cuenta del poder del pensamiento negativo. No solo revela sus fallas, sino que también destruye su entusiasmo. Las personas críticas no son fácilmente inspiradas a participar y a ayudar. Ahora bien, entiendo que como líder yo no soy perfecto. De hecho, como líder, es esencial para mí escuchar cosas que tal vez no me gusten, y que me lo digan personas que me aman a mí y a la organización. Estas personas se arman de valor para hablar porque yo necesito enfocar mi atención. No estoy hablando del tipo de crítica amorosa y constructiva que dirige a la organización de regreso al camino correcto. Mas bien, hablo de aquellos que regularmente en el tiempo y en situaciones diversas, ven el vaso medio vacío y enfocan sus críticas hacia el exterior, en vez de asumir interiormente la responsabilidad de apropiarse del cambio que quieren ver. Todos hemos conocido a esas personas; hemos estado en comités con ellas, hemos trabajado para ellas, y los hemos contratado. Su negatividad constante y quejumbrosa no es constructiva; es destructiva. Desde una perspectiva de fe, la negatividad es una de las armas más potentes que alguien puede usar contra nosotros. Nuestra propensión a la negatividad es lo que nos mantiene en la última fila, donde expresamos nuestras opiniones en vez de 17

nuestra influencia. Si te encuentras atascado en un círculo de negatividad, aquí tienes cinco cosas que puedes hacer: 1. Enumera las cosas por las que estás agradecido. Incluye tus talentos, habilidades y dones. Piensa en tu familia y amigos, en la provisión y las posesiones. Es difícil ser negativo cuando expresamos gratitud. 2. Completa esta afirmación: Puedo marcar la diferencia al _________________________. Dedica tiempo a pensar en maneras en que puedes dejar una huella positiva en tu trabajo, organización, iglesia, hogar o comunidad. No dejes fuera ninguna posibilidad. Tendrás que hacer caso omiso a esa voz interior que quiere convencerte de que sigas en tu asiento en la última fila. 3. Cuando completes la afirmación anterior, identifica algo que harás para marcar la diferencia dentro de los próximos siete a diez días. No lo pospongas. Todos en la última fila pueden probablemente identificar algunas cosas que pueden hacer; simplemente no están dispuestos a hacerlas. 4. Sustituye las influencias negativas por otras positivas. Prueba esto… no pienses en helado de vainilla. Difícil, ¿verdad? Cuanto más te esfuerzas para no pensar en ello, ¡tanto más piensas en ello! No hay esfuerzo tuyo que borre los pensamientos negativos, como tampoco hay esfuerzo que borre de tu mente el delicioso helado de vainilla. El secreto está en la sustitución: cambiar las influencias negativas por otras positivas. Lee la Biblia u otra literatura de inspiración. Cambia el canal en la televisión o la estación de radio. Elimina los comentarios negativos en las redes sociales. Cuando te encuentres con alguien que es negativo, trata de dirigir la conversación en una dirección positiva. Cuanto más busques influencias positivas, tanto más cerca estarás de la primera fila. 5. Hazte la pregunta: «¿De verdad?». Cuando tus pensamientos te lleven por un camino de especulación e insinuación, detente y comprueba con la realidad. ¿Sucederá realmente lo que estás imaginando? La mayoría de las cosas que nos preocupan nunca suceden; sin embargo, dedicamos horas de tiempo productivo a reflexionar en ellas. ¿Qué sucederá si te ofreces como voluntario para dirigir una clase e inesperadamente tu equipo deportivo favorito te invita a participar como jugador de reserva del equipo amateur? ¿De verdad? Cuando estás buscando excusas, ¡cualquier excusa servirá! En un artículo en la revista Forbes, Mike Myatt sugiere un proceso de tres pasos para dirigir el cambio. Dice que los líderes deben (1) identificar la necesidad de cambio, (2) convertirse en un defensor del cambio, y (3) contribuir al proceso de cambio.4 Veamos más de cerca las sugerencias de Myatt y la relación que 18

tienen con los líderes desde la primera fila.

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA VEN LA NECESIDAD DE CAMBIO Las organizaciones que se niegan al cambio no sobreviven. Por lo tanto, sin importar dónde estés, la organización a la que perteneces necesita cambiar si quiere mantener su vigencia. Esto se aplica a cualquier empresa, organización civil o incluso la iglesia. Los líderes desde la primera fila reconocen la necesidad de cambio y pueden priorizar los cambios que se deben realizar. La investigación con frecuencia se lleva a cabo con un grupo de control y un grupo experimental. El grupo de control se mantiene coherente mientras que el grupo experimental recibe ciertos procedimientos que someterá a prueba. Por lo general, se aplica solo un procedimiento experimental cada vez. Eso permite que los investigadores determinen los efectos de cada procedimiento. El cambio debe ser manejado de una manera similar. Si se cambian demasiadas cosas a la vez, no hay manera de saber qué cambio tuvo un efecto positivo y cuál tuvo un efecto neutro o negativo. Los líderes desde la primera fila son estratégicos a la hora de aplicar el cambio.

Las organizaciones que se niegan al cambio no sobreviven.

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA DEFIENDEN EL CAMBIO Un defensor es una persona que apoya activamente una causa. Los líderes desde la primera fila saben que la gente a menudo se resiste al cambio, y reconocen las emociones relacionadas con el cambio. En vez de acosar a quienes se resisten, los líderes desde la primera fila alivian los temores y calman las preocupaciones. No están dispuestos a imponer el cambio si eso perjudicará más la salud de la organización que no efectuar el cambio. Hay una diferencia entre ser un defensor y ser un portavoz. Los defensores por lo general participan en conversaciones; escuchan a la gente y responden atentamente a sus comentarios. Los portavoces por lo general participan en una comunicación parcial y en una sola dirección; ellos no son una parte del proceso de toma de decisiones, simplemente tienen la tarea de anunciar los resultados. 19

Los líderes desde la primera fila construyen consenso e invitan a la gente a participar; son edificadores de equipo y catalizadores de entusiasmo; pueden conectar la visión y la realidad, e identificar claramente la brecha entre ambas cosas. Son personas dotadas y vitales para toda organización.

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA CONTRIBUYEN AL PROCESO DE CAMBIO En el capítulo 1 hablamos sobre la importancia de dirigir mediante el ejemplo. Esto es muy parecido. Una cosa es ver la necesidad de cambio y animar el cambio; otra cosa es participar en el proceso. En su artículo, Myatt dice que hay cuatro características necesarias para que las personas dirijan el cambio. Debe haber (1) alineamiento de la visión, (2) responsabilidades claras, (3) rendir cuentas periódicamente, y (4) autoridad específica. El cambio debe estar en consonancia con la visión de la organización. Eso significa que los líderes de la organización deben expresar claramente su visión y mantenerla siempre delante de las personas. Si no hay una declaración de visión clara, el cambio será ocasional y no tendrá beneficio alguno. Cuando el cambio propuesto está alineado con la visión de la organización, deben asignarse responsabilidades. Las personas necesitan saber exactamente qué deben hacer, en especial en organizaciones impulsadas por voluntarios. No hay nada más frustrante que la incertidumbre relacionada con el cambio no especificado. Cuando las personas saben lo que han de hacer, debe haber un sistema establecido para mantener el avance hacia la meta. El rendir cuentas es tan sencillo como consultar con las personas para ver en qué punto están en su área de responsabilidad. Cuando las personas saben que se les preguntará respecto a su responsabilidad, se mantendrán enfocadas en la tarea. Finalmente, las personas necesitan la autoridad para terminar el trabajo. Como líder, necesitas identificar claramente las decisiones que pueden tomar y las que no deben tomar quienes participan en el proceso de cambio. Se deben proporcionar pautas para el presupuesto y la comunicación; se debe establecer un sistema de freno y equilibrio. Cumple lo que debes hacer, pero no delegues responsabilidad a las personas sin haberlas habilitado para cumplir satisfactoriamente. La última fila está llena de personas talentosas que deciden no aportar sus dones, talentos y capacidades para el beneficio de su organización. No solo comprometen la fortaleza de la organización, sino también desperdician la oportunidad de invertir su vida en algo mayor que ellos mismos. Es desgarrador ver a personas estancadas en la última fila, sabiendo que tienen dones que podrían impulsar a la organización a alturas sorprendentes: dones que no son utilizados. 20

¡Ojalá pudieran atreverse y participar! Los resultados serían asombrosos: para la organización, y aún más para las personas mismas. Alguien dijo una vez: «Nunca ores por una situación a menos que estés dispuesto a ser parte de la solución». Podemos llevar eso en otra dirección: nunca te quejes de algo a menos que estés dispuesto a ayudar a mejorarlo. Si todos viviéramos según ese mantra, ¡habría muchas menos quejas y mucha más actividad!

21

PUNTOS CLAVE 1. Muchos de los que se sientan en la última fila permiten que sus objeciones filosóficas les impidan participar en la solución de problemas o el fortalecimiento de la organización. 2. Las organizaciones que se niegan a cambiar no sobreviven. 3. El cambio debe estar en consonancia con la visión de la organización.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. Por lo general, ¿cómo manejas situaciones en las cuales tienes objeciones filosóficas? 2. Describe un momento en que fuiste parte de una organización que vivió un período de cambio. ¿Cómo evaluarías la calidad de ese proceso de cambio? 3. ¿Cómo calificarías la calidad de este proceso de cambio ? 4. ¿Cuáles tres preguntas harías para determinar si un cambio propuesto es consecuente con la visión de la organización?

22

CAPÍTULO DOS

LEVANTAR UNA

23

POLVAREDA La clave es asumir responsabilidad e iniciativa, decidir de qué se trata tu vida, y priorizar tu vida en torno a las cosas más importantes. —STEPHEN COVEY5

Una vieja camioneta sale de la carretera principal hacia un camino de tierra. A medida que el conductor acelera, una nube de polvo la sigue de cerca. Aunque el conductor puede ver a dónde se dirige, quienes van detrás pierden de vista la camioneta. Es una imagen que se ha reproducido en películas y anuncios. Hay algo inspirador y entretenido en levantar una polvareda. Todos tenemos la capacidad de levantar alguna polvareda. Las cosas más aparentes que hacemos provienen de nuestras acciones, no de nuestras palabras. Nuestra actividad debería crear una nube de polvo que nos mantenga enfocados exclusivamente en avanzar. La visión a nuestras espaldas podría estar nublada. No hay necesidad alguna de preocuparnos de lo que queda atrás; lo que está adelante es lo que más importa. Los líderes desde la primera fila levantan una polvareda porque saben que las acciones importan más que las palabras. Creen que las acciones separan a quienes quieren dirigir de aquellos que no quieren. Claro que las personas en la última fila pueden levantar una polvareda; pero la diferencia entre ellos y los líderes desde la primera fila es el movimiento. Los líderes desde la primera fila se están moviendo, y su acción crea la nube de polvo. La personas que están atrás son como gallinas en una caja de arena: lanzan tierra al aire, pero no se mueven; levantan una polvareda que vuelve a caer sobre ellas.

LOS LÍDERES CREAN AMBIENTES En 2014, S. Truett Cathy, fundador de Chick-fil-A, murió a los 93 años de edad. Cathy es famoso por su estilo de liderazgo y el ambiente que fomentó mediante la cadena Chick-fil-A. Truett Cathy, sin embargo, estaba interesado en algo más que su negocio. Durante más de cincuenta años enseñó una clase de escuela dominical para varones en su iglesia. En 1984 comenzó la Fundación WinShape, que fomenta el desarrollo de liderazgo y ofrece becas académicas para los miembros del equipo. Ese esfuerzo fue seguido por WinShape Homes, que proporciona cuidado temporal a largo plazo para niños, y WinShape Camps, que ofrece a los niños campamentos de verano llenos de experiencias enfocadas en la fe y el carácter. Cathy decía que en realidad él no estaba en el negocio del pollo; estaba en el negocio de las personas. Para Truett Cathy, el pollo era sencillamente una 24

herramienta para alcanzar su verdadero propósito: honrar a Dios y ayudar a las personas.

Quienes dirigen con intencionalidad y propósito pueden inspirar a las personas a hacer más de lo que creen posible.

Cathy y su hermano, Ben, eran veteranos en restaurantes mucho antes de que Chick-fil-A abriera su primer pequeño restaurante en 1967. Durante más de veinte años dirigieron Dwarf House en Atlanta. Aunque ellos eran los dos únicos empleados, dirigían según los mismos principios que ahora sirven como el fundamento para Chick-fil-A Corporation. Por ejemplo, todos los restaurantes y oficinas de Chick-fil-A cierran los domingos para que los empleados puedan asistir a la iglesia con su familia. Es parte del ambiente creado por Truett Cathy. Los líderes crean ambientes intencionadamente o sin intención. Quienes dirigen con intencionalidad y propósito pueden inspirar a las personas a hacer más de lo que creen posible. Pero no toda persona que está en una posición de liderazgo es un líder. Muchos desperdician la oportunidad de influir positivamente en su ambiente y, como resultado, su organización, iglesia o empresa carece de visión, propósito y fuerza. Algunos dirían que se vuelven letárgicas en respuesta al letargo que perciben en sus líderes. John Maxwell dijo: «Un líder es quien conoce el camino, va por el camino y muestra el camino».6 En la afirmación de Maxwell, vemos tres estrategias para levantar alguna polvareda. 1. Los líderes desde la primera fila conocen el camino Esto es muy importante, porque muchas personas en el liderazgo no tienen una comprensión clara de hacia dónde van ellas o sus organizaciones. Todo es difuso y confuso. Quizá «el principio de Pedro» es certero; las personas realmente sí se elevan hasta su nivel de incompetencia. Los líderes desde la primera fila no solo ven el futuro, sino que también tienen estrategias concretas establecidas que los llevan a ellos y a sus organizaciones hacia el futuro. Son realistas respecto al presente y sus problemas; reconocen los problemas y buscan maneras de resolverlos; asumen responsabilidad, rinden cuentas y hacen que los demás las rindan, y muestran un liderazgo benevolente. Cuanto más tiempo estamos en un puesto de liderazgo, tanto más fácil es perder de vista nuestras metas originales. Nos distraemos, y cosas que antes eran 25

prioridades pasan a un segundo plano. Yo lo entiendo. En cualquier organización hay muchas piezas movibles. Hay problemas en el equipo de ministerio, conversaciones sobre presupuestos, reuniones operativas, y decisiones de comunicación que hay que tomar. La mayoría de los líderes no fracasan porque estén aburridos; fracasan porque pierden el enfoque. Tom, un amigo mío que es director general, comparte que los líderes necesitan tener un cuadro mental claro en el procesador de su cerebro. El cuadro puede evolucionar y ser refinado, pero solamente a cierto ritmo, de lo contrario perderá la claridad para el equipo. Este es un excelente pensamiento que nos ayuda a mantener todo enfocado. John Maxwell dijo que los líderes conocen el camino. Conocer significa establecer o fijar algo en la mente. No hay vaguedad o confusión. Cuando les preguntan sobre la dirección en que van, los líderes desde la primera fila tienen respuestas rápidas y claras. Los verdaderos líderes también entienden que sus visiones podrían necesitar una revisión. No podemos ver realmente el futuro, pero podemos preverlo. Conforme se despliega la realidad, a veces debemos modificar nuestra estrategia para dar lugar a las diferencias entre lo que previmos y lo que experimentamos realmente. Esa es una responsabilidad de los líderes. Esto es lo que los líderes desde la primera fila hacen. La clave para conocer el camino es la inercia. La Primera ley del movimiento de Newton dice que un objeto en movimiento seguirá en movimiento y un objeto en reposo seguirá en reposo a menos que actúe sobre ellos una fuerza exterior. La última fila es donde las personas reposarán. No tienen deseo alguno de moverse o cambiar; les gusta el panorama desde atrás y su proximidad a la salida. Cuando las cosas se ponen difíciles, pueden salir mentalmente y físicamente. Las personas que pasan a la primera fila ya han mostrado cierto movimiento. Las leyes del movimiento dicen que la inercia hará que sigan en movimiento. Podrían no saber todo respecto al futuro, pero están dispuestos a moverse hacia él. El movimiento separa a los líderes desde la primera fila de quienes se quejan desde la última fila. Esto nos conduce al segundo punto de Maxwell. 2. Los líderes desde la primera fila van a la vanguardia Esto es liderazgo mediante el ejemplo. Los líderes desde la primera fila no tienen miedo a ir primero, ni tampoco le piden a las personas que hagan cosas que ellos mismos no harían. A continuación, hay seis pasos que deben dar las personas que quieren dirigir mediante el ejemplo:7 1. Haz todas las cosas con excelencia. La gente seguirá tu ejemplo. Si muestras pereza, tu organización también lo reflejará. Pero, si muestras entusiasmo por tu trabajo, tu organización también será entusiasta. La excelencia no es una idea; es un principio fundamental de los líderes desde la primera fila. 2.

Haz lo que prometes. Las promesas incumplidas erosionan la 26

confianza dentro de la organización. No hagas promesas que no puedas cumplir. No seas descuidado con tus palabras. Las personas buscan razones para desacreditar a los líderes; no les des argumentos que usen contra ti. 3. Procura que las personas se sientan importantes. Nunca lamentarás el tiempo que emplees en desarrollar relaciones. Claro, no puedes ser el mejor amigo de todos en tu organización, pero puedes ser amigable con cada persona. Sal de tu oficina y dedica tiempo a las personas en cada estrato de la organización. Escucha sus preocupaciones, haz preguntas sobre lo que hacen, muestra interés por la familia de cada uno. Cuando las personas se sienten valoradas, serán más leales y te apoyarán. 4. Fomenta la cooperación. Las iglesias y las organizaciones con frecuencia están compuestas por silos independientes; no hay conversación o colaboración entre departamentos. La colaboración, sin embargo, a menudo mejora la productividad y el ánimo. Cuando las personas trabajan juntas, pueden apreciar la misión global de la organización y el aporte de otras personas. 5. Maneja el conflicto rápidamente. Los conflictos son inevitables. Si se desatienden, por lo general empeoran. A pocas personas les gusta manejar conflictos, pero los líderes desde la primera fila lo hacen de todos modos. Ellos valoran la salud de la organización más que la comodidad personal; aprenden a mediar en las disputas, encuentran soluciones en las que todos resulten ganadores, y mantienen a las personas enfocadas en las metas finales. 6. Invierte en otros. ¿Qué sucedería en tu organización si repentinamente tú no estuvieras presente? ¿Estás desarrollando a otros líderes, o tú eres el único? Los líderes desde la primera fila entienden su responsabilidad de fortalecer la organización capacitando a las personas para que aprendan y crezcan. Cuanto más regularmente hagas estas seis cosas, tanto mejor ejemplo serás. Debido a que eres un líder, la gente te observa. No permitas que tus acciones contradigan tus palabras. 3. Los líderes desde la primera fila muestran el camino No siempre es necesario preguntar por direcciones ya que tenemos un GPS en nuestro teléfono o en el automóvil. Nuestros aparatos son proactivos ya que nos advierten de antemano cuando debemos tomar otra calle. Si no tomamos la calle, los aparatos recalcularán la ruta o nos aconsejarán que demos la vuelta. Ese es el papel de los líderes desde la primera fila. Ellos indican el rumbo a las personas y sus organizaciones; reconocen sus propias limitaciones y aprovechan los recursos que hay dentro de la organización; saben que podrían no 27

ser ellos la persona más inteligente en el equipo, pero están rodeados de una diversidad de asombrosos talentos. Trabajan arduamente para dar libertad a las personas para que den lo mejor. Un pastor de una pequeña y joven iglesia guió a la congregación a alcanzar algunas de sus metas. La iglesia creció en tamaño, se iniciaron nuevos ministerios, y hubo vidas que fueron cambiadas. Personas nuevas comenzaron a unirse a la iglesia. Algunos eran creyentes jóvenes, pero muchos eran veteranos en el ministerio y con experiencia en diversas áreas.

Debido a que eres un líder, la gente te observa. No permitas que tus acciones contradigan tus palabras.

Pero en vez de aprovechar los recursos disponibles en la iglesia, el pastor comenzó a excluir a algunos de esos veteranos en el ministerio. Tenía temor de que la excelencia de ellos dejara al descubierto la debilidad de él. En vez de capacitarlos para servir, tomó decisiones que los excluía intencionadamente. Dejó de tener reuniones de equipo ministerial porque él y su esposa tomaban todas las decisiones para la iglesia. Uno a uno, estos creyentes dejaron la iglesia, la cual se debilitó y comenzó a enfrentar presiones económicas. La asistencia disminuyó y los ministerios quedaron interrumpidos. La iglesia hasta la fecha lucha porque el líder no mostró el camino. Mas bien escogió la última fila. Esto señala con dolorosa claridad la incómoda verdad de que el liderazgo debe considerarse responsable de facilitar el «seguimiento». Si los líderes no buscan activamente el aporte de las personas a quienes tienen la tarea de dirigir, se arriesgan a crear un ambiente en el que los seguidores se desanimen, ¡incluso al punto de irse de la organización en busca de otro lugar donde se valoren sus talentos y su voz! Hay una estupenda cita en la película Duelo de titanes. En esa película, un equipo universitario de fútbol americano enfrentó un colosal reto durante la época de la integración racial, ya que la eliminación de la segregación causó que muchos jugadores talentosos de color se unieran a lo que antes había sido un equipo solo de blancos. En cierto punto, Bertier, el capitán del equipo, que era blanco, estaba discutiendo con Julius («Big Ju»), que era de color, acerca de la aparente falta de motivación que Big Ju mostraba en los entrenamientos. Bertier le dijo a Big Ju: «Oye, esa es la peor actitud que jamás he escuchado». Big Ju respondió con mucha tranquilidad: «La actitud refleja el liderazgo… capitán». ¡Qué gran lección de liderazgo! Si los líderes no aprecian y desarrollan las capacidades de los seguidores, finalmente dejarán de ser líderes, ¡porque nadie los 28

seguirá! Como líder, tú levantas una polvareda. ¿Se debe a tu movimiento, o porque simplemente estás jugando en una caja de arena? En última instancia, la salud de tu organización será la respuesta a esa pregunta. Si ésta se fortalece y alcanza sus metas, entonces es probable que haya movimiento. Si después de que se asienta el polvo, las cosas se ven muy parecidas a como eran antes, entonces es probable que sea juego. Aunque el tiempo lo dirá, no es necesario esperar mucho más para ver la verdad. Mira tu vida desde la perspectiva de aquellos a quienes diriges. ¿Seguirías a un líder como tú?

29

PUNTOS CLAVE 1. Los líderes desde la primera fila levantan mucha polvareda porque saben que las acciones importan más que las palabras. 2. Los líderes desde la primera fila «conocen el camino, van a la vanguardia y muestran el camino». 3. La salud de una organización finalmente revelará la verdad acerca de sus líderes.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. ¿Cómo describirías la salud de la organización de la cual eres líder o participante? 2. ¿Cuáles son algunos ejemplos de maneras en que los líderes influyen en el ambiente dentro de la organización? 3. Reflexiona en la afirmación de Maxwell. ¿Qué puedes hacer para conocer el camino, ir a la vanguardia en el camino y mostrar el camino?

30

CAPÍTULO TRES

EL LIDERAZGO

31

IMPORTA Pastoreamos el rebaño, arreamos el ganado, dirigimos a las personas. Guíame, sígueme, o apártate de mi camino. GENERAL GEORGE S. PATTON8

¿Has estado alguna vez cerca de alguien en una posición de liderazgo pero que carecía de verdaderas capacidades de liderazgo? Si es así, entiendes la diferencia entre ser un líder y simplemente estar a cargo. En su libro Hacer: ¡Nada! Cómo dejar trabajar a su equipo y conseguir grandes resultados, Keith Murnighan, profesor en la Kellogg Graduate School of Management de la Universidad Northwestern, relata la historia de un exalumno, al que llamaremos Dave. Un día, Dave llamó a Murnighan para informar a su mentor de que acababa de recibir un extraordinario ascenso: ahora era director del departamento de Tecnología de la Información en su empresa. ¿Quieres saber lo que Murnighan le dijo? «Deja de trabajar en Tecnología de la Información». Pero Dave no prestó atención al consejo de su profesor. Muy competente en las tareas de la tecnología de la información, continuó participando directamente en las actividades diarias, hasta el punto de arrebatar el teclado a los miembros de su equipo para demostrar cómo haría él cualquier cosa que ellos intentaban hacer. Cuando su mejor programador renunció a su trabajo porque estaba cansado del excesivo control, Dave se convenció de que tenía que aprender a delegar.9 Hay personas en posiciones de liderazgo que intentan arrear o manejar a las personas. Aunque ocupan posiciones de liderazgo, no son líderes funcionales. Los verdaderos líderes tienen la habilidad de inspirar a las personas a unirse a un movimiento. No tienen que amenazar ni manipular a quienes dirigen; entienden cómo opera el liderazgo y están comprometidos a usar sus habilidades de liderazgo para mejorar ellos en su responsabilidad y la organización que dirigen. Los nuevos líderes que no entienden cómo hacer esto necesitan ver como prioridad el aprendizaje de esta habilidad. Cada líder inspira de modo diferente, dados sus diversos talentos y personalidad. Debes encontrar tu estilo personal que sea eficaz e inspire a los demás. Hay dos tipos principales de liderazgo: posición e influencia. Toda organización tiene un líder por la posición que ocupa. En un negocio, es el director general; en una iglesia, este líder es el pastor principal. Las organizaciones eficientes tienen también muchos líderes influyentes. Esas personas ejercen su influencia de diversas maneras en su comunidad. Algunos que nunca son reconocidos como líderes en virtud de la posición que ocupan muestran un asombroso e influyente liderazgo. 32

CUALIDADES DE LOS BUENOS LÍDERES Aunque toda organización necesita tener personas en posiciones de liderazgo, hay algo más en el liderazgo que solamente un título. Me encanta la postura de T. J. Addington sobre esto. Él dice: «La autoridad que confiere la posición que se tiene está basada en el cargo y la responsabilidad en el lugar de trabajo. La autoridad como persona es la manera en que influyo en otros debido a mi conducta, mis valores, la manera en que trato a las personas, y mi sentido de moralidad… Lo interesante es que es posible tener autoridad en virtud de una posición sin tener autoridad por la influencia personal [énfasis en el original]. Aquí, alguien superior que nosotros tiene título y posición pero no tiene credibilidad ni respeto conforme a nuestra apreciación. Esa persona cree que tiene autoridad, pero es realmente una autoridad débil porque no cuenta con la confianza de aquellos a quienes lidera».10 Eso es muy cierto. Solamente porque yo ocupo un puesto sobre ti en el organigrama, eso no significa que me respetes o quieras ir donde yo te guío. Mi autoridad en virtud de mi posición, posiblemente te obligue a seguirme, aunque sea por un tiempo. Pero si quiero verdaderamente dirigir, tienes que creer que me intereso genuinamente en tus expectativas y aspiraciones. Es necesario que creas en mi sinceridad. Veamos algunas cualidades que debe tener un líder auténtico. Susen Steinbrecher, en un artículo para la revista en línea Inc. enumera seis «súper poderes» para quienes quieren dirigir con autenticidad: 1. Dócil. «Para ser un gran líder, debes ser dócil. Esto se logra a través la disposición a escuchar activamente: no solo a oír, sino verdaderamente escuchar ». 2. Perceptivo. «Ocúpate con mucho cuidado de “ver” lo que sucede fuera de tus cuatro paredes y muestra un interés genuino en tus empleados: la persona en su totalidad, incluida su vida fuera del trabajo». 3. Invierte emocionalmente en el equipo. «La medida de tu poder la define la gente que te sigue. Muestra aprecio a tus empleados con comentarios de afirmación, tomando en cuenta su aporte, y considerándolos en las decisiones importantes. Esto fortalece la autoestima, además de la lealtad». 4. Establece el ejemplo de lo que esperas ver. «Tú eres el modelo de lo que esperas ver en ellos. Esto significa que si quieres que tus empleados se interesen, muestren entusiasmo y aprecio, tú debes conducirte de esa manera». 5. Honrado. «Sé auténtico y honrado. Cuando no tengas la libertad de revelar algo, debes explicar esto y callar». 33

6. Sincero. «No te esmeres demasiado por demostrar algo. Si trabajas arduamente para recibir aceptación y ampliar tu influencia, posiblemente el resultado será lo opuesto. En cambio, si te esfuerzas más por ser tú mismo, por decir la verdad e invertir en otros, ganarás el supremo poder: respeto».11 Sin estas características, las personas en posición de liderazgo difícilmente podrán cumplir su trabajo. El dicho es muy cierto: ningún hombre (o mujer) es una isla. Los líderes con frecuencia luchan para encontrar un equilibrio entre el liderazgo fuerte y la capacidad de tomar decisiones en conjunto. Ven ambas cosas como fuerzas contrarias cuando, en realidad, son fuerzas bastante complementarias.

A VECES, TIENES QUE TOMAR DECISIONES Un estudio en el año 2002 de casi 400 decisiones que tomaron altos ejecutivos de organizaciones medianas y grandes reveló que la mitad de esas decisiones nunca se implementaron o, después de un tiempo, no tuvieron un efecto discernible en la organización.12 ¿Por qué es tan difícil realizar bien la tarea de tomar de decisiones? Tomar decisiones es una de las tareas más importantes que debe cumplir un líder. Toda persona que está al frente de una organización necesita saber cuándo se necesita una decisión rápida, y también deben reconocer cuándo es beneficioso proceder de manera más deliberada en la tarea de tomar decisiones. La tarea de decidir puede ser emocionalmente extenuante. Hay todo tipo de pensamientos en la mente de quien toma una decisión: • ¿Tengo suficiente información para tomar esta decisión? ¿Hay algo que desconozco? • ¿Cómo afectará esta decisión las demás áreas de la organización? • ¿Pone esta decisión en riesgo algo o a alguien? • ¿Hemos considerado todas las alternativas? • ¿Cómo responderán a esta decisión quienes están dentro y fuera de la organización? Estas preguntas y la dificultad que muchos líderes tienen para responderlas, con frecuencia dan como resultado malas decisiones. Aunque confiar en el instinto personal no es siempre malo, dejarse guiar por él en cada decisión puede ser caótico.

Tomar decisiones es una de las 34

tareas más importantes que debe cumplir un líder.

Tomar decisiones es una habilidad que los líderes intencionales deben desarrollar. Hay decisiones que no pueden eludirse. El líder que no toma decisiones no será líder por mucho tiempo. A continuación encontrarás algunos pasos sencillos que puedes dar para tomar decisiones mejores y más informadas. 1. Enfoca con humildad la tarea, entendiendo que las mejores decisiones son las de un equipo comprometido, donde hay diversidad de perspectivas, experiencias en la vida y personalidades; el asunto se debe considerar en un ambiente que fomente la participación. Invita a personas informadas a participar en el diálogo. 2. Pregunta: «¿Y si…?» para identificar soluciones alternativas, incluso cuando creas que has definido lo que quieres hacer. Pregunta: «¿Y si lo hacemos de este otro modo?» Haz la pregunta hasta que agotes todas las alternativas. 3. Evalúa todas las alternativas posibles e identifica cualquiera que sea beneficiosa para la organización. Podrías descubrir algo que nunca imaginaste. 4. Escoge una solución y procede con confianza. Aquellos a quienes diriges necesitan ver seguridad en ti. Cualquier vacilación del líder minará la confianza que los demás tienen en él o ella.. 5. Comunica la decisión y el curso de acción. Dile a las personas lo que pueden esperar. Reconoce de antemano los efectos derivados de la decisión. Explica cómo ésta afectará a las personas y los procesos. 6. Implementa con excelencia. En los negocios hay más fracasos por las buenas decisiones mal implementadas que por las malas decisiones. En la vida y en los negocios, tomar buenas decisiones es el 10 por ciento de tomar la decisión «acertada», y el 90 por ciento restante corresponde a lo que se hace después de tomar la buena decisión a fin de que esta sea realmente la decisión acertada. Vuelve a leer esta oración. 7. En algún momento, evalúa la decisión y haz cualquier ajuste necesario. Ninguna decisión será perfecta; por lo tanto, busca maneras de hacer modificaciones conforme avanzas. La meta no es solamente tener siempre la razón, sino tomar la decisión acertada.

LOS GRANDES LÍDERES INSPIRAN A LÍDERES 35

El líder veterano no puede ser el único que dirija en la organización, a menos que la organización esté formada de una sola persona. De lo contrario, se necesitarán más líderes. Los líderes en virtud de su posición deben también cumplir como líder influyente a fin de que la organización avance. En otras palabras, el líder debe capacitar a otros líderes.

Cuando se trata de dirigir una organización, los líderes veteranos deben identificar, equipar y capacitar a personas que lideren con su influencia.

La capacitación es muy importante en el mundo del liderazgo. Bill Gates dijo: «Al mirar al nuevo siglo, los líderes serán aquellos que capaciten a otros».13 Cuando se trata de dirigir una organización, los líderes veteranos deben identificar, equipar y capacitar a personas que lideren con su influencia. Esta es una de las tareas principales del liderazgo. Según un artículo de la revista Inc., hay cinco cosas que los líderes pueden hacer para capacitar a quienes los siguen.14 He adaptado estos pasos para aplicarlos a organizaciones que dependen de líderes voluntarios. 1. Comunica tu visión. Los líderes más influyentes son aquellos que están en consonancia con la visión y misión de la organización. Cuanto más eficazmente y claramente comuniques tu visión, tanto más probable será que las personas la asimilen. Una visión mal comunicada o no comunicada no es visión en absoluto. No temas comunicar excesivamente el mensaje: usa una historia, usa el humor, o aprovecha las conversaciones formales e informales para asegurar que las personas verdaderamente entienden el mensaje. George Bernard Shaw dijo una vez: «El mayor problema en la comunicación es la ilusión de que ha tenido lugar». 2. Ofrece aliento y apoyo. En organizaciones con empleados, la gente quiere conocer el camino hacia el avance. En organizaciones dirigidas por voluntarios, la gente quiere saber que lo que ellos hacen es importante. 3. Desafía a las personas a ir más allá de los límites que perciben. No te conformes en el donde estás; sigue elevando el listón y pidiendo a la gente que expanda su pensamiento y creatividad. 36

4. Establece metas alcanzables y medibles. Todos quieren saber cómo ha sido su desempeño a la luz de las expectativas de la organización y de sus líderes. Evalúa periódicamente las metas y el progreso que se hace para alcanzarlas. Cuando alcances la metas que tienes, establece otras nuevas. 5. Apártate del camino. Este podría ser el paso más importante en el proceso. No pidas a las personas que hagan algo para después tomar el control de la tarea. Eso frustrará a las personas y la motivará a buscar mejores maneras de pasar su tiempo. Confía en tu equipo y deja que implementen la visión. En el año 2001 Larry Page, el fundador de Google, decidió despedir a todos sus gerentes de proyectos. ¿Por qué? Porque no le gustaba el modo en que ellos priorizaban los proyectos en que trabajaban, especialmente aquellos que eran personalmente importantes para Page. Por lo tanto, decidió que Wayne Rosing, un vicepresidente de ingeniería, sería a quien todos los ingenieros rendirían cuentas, y los gerentes de proyectos, a quienes los ingenieros habían rendido cuentas, se quedarían sin empleo. Rosing rendiría cuentas directamente a Page. Larry Page convocó una reunión e hizo que Rosing diera el anuncio a un sorprendido grupo de empleados. Pero la nueva organización fue desastrosa. Sin ningún eslabón de gerencia para proporcionar coordinación, los proyectos comenzaron a demorarse por falta de recursos. Con solo una persona a quien rendir cuentas, los ingenieros tenían problemas para recibir las respuestas que necesitaban. Las duplicación innecesario comenzó a obstaculizar el flujo de desarrollo de proyectos. Poco después, Google volvió a contratar gerentes de proyectos, y Larry Page quedó bajo la supervisión del director general Eric Schmidt. Por mucho tiempo se sintió muy frustrado, pero finalmente aprendió que, a veces, hay que confiar en que las personas a quienes has delgado responsabilidad llevarán a cabo su tarea, incluso cuando los métodos que usen sean diferentes de los tuyos. Tienes que aprender a delegar, y después apartarte del camino.15 Todos tenemos la oportunidad de ejercer la forma más poderosa de liderazgo: la influencia. Influimos en nuestros familiares, amigos, compañeros de trabajo y conocidos. Influimos en las personas con las palabras que escribimos y decimos. El correo electrónico que enviaste puede ser influyente; tu respuesta a la pregunta de alguien… eso también es influyente. No podemos tomar a la ligera nuestro papel como líderes. Si no somos intencionales en nuestra labor de dirigir, seremos ineficaces. Ese no es el motivo por el que Dios me ha puesto aquí. ¿Y a ti?

37

PUNTOS CLAVE 1. Los verdaderos líderes tienen la capacidad de inspirar a las personas a unirse a un movimiento. 2. Los líderes con frecuencia luchan para encontrar el equilibrio entre un liderazgo fuerte y una la participación del equipo en las decisiones que se toman. 3. Los líderes en virtud de su posición deben convertirse en líderes influyentes a fin de la organización pueda avanzar.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. ¿A qué «movimiento» quiere inspirar a las personas a unirse? ¿Cuál es tu estrategia para invitar a las personas a que se unan al movimiento? 2. ¿Cómo invitas a las personas a una interacción participativa? ¿Qué decisiones estás tomando actualmente y quiénes son las personas a las que deberías invitar a la conversación? 3. Haz una lista de tus características de liderazgo. ¿Cuáles de tus características provienen de tu posición y cuáles son parte de tu personalidad? ¿Cómo puedes convertirte en un líder más influyente?

38

CAPÍTULO CUATRO

LAS COSAS BUENAS

39

TOMAN TIEMPO Toda calamidad ha de ser vencida mediante la perseverancia. —VIRGIL16

Aunque vivimos en un mundo que prefiere respuestas instantáneas, el cambio no siempre sucede de esta manera. Muchos de los cambios que vemos a nuestro alrededor podrían parecer repentinos, pero por lo general hay un proceso más deliberado que se está produciendo entre bambalinas. El cambio demanda tiempo. Pasar de la última fila a la primera fila también toma tiempo. Debes vencer parte de tu propia resistencia personal a estar en la primera fila; debes vencer la resistencia de quienes te rodean. Ambos son procesos que no pueden apresurarse. Las tendencias operativas están en la trama misma de la organización. Hay ciertos precedentes históricos que gobiernan el modo en que se hacen las cosas y a las personas que las hacen. Algunas organizaciones no saben por qué hacen lo que hacen, ¡pero están decididas a mantener los procesos! Esto puede ser en extremo frustrante para las personas que tienen como tarea poner en marcha el cambio; con frecuencia se preguntan el «por qué», pero no reciben una respuesta. Eso puede conducir fácilmente a una gran insatisfacción con la organización. La insatisfacción es solo el comienzo del proceso de cambio en la organización. Yo entiendo lo que sucede. Me he sentido insatisfecho con la dirección de una organización. Tuve la opción de abandonar la organización y comenzar algo nuevo, o trabajar dentro de la estructura de esa organización para producir un cambio duradero. Sinceramente, habría sido más fácil comenzar algo nuevo; sin embargo, yo no quería ser parte de una división. En mi situación, por tentador que fuera, no había una manera sana de comenzar algo nuevo.

No dejes que el propósito del cambio sea cumplir tus planes personales.

Mi única opción era pasar a la primera fila. Sabía que ahí era donde yo tenía que estar, aunque en mi interior quería salir de la organización o quedarme en la última fila y seguir quejándome. Los otros que estaban en la última fila aceptaban mi cinismo; sin embargo, las personas en la primera fila tal vez sospecharían de mi 40

movimiento. El proceso de pasar de la última a la primera fila no sería fácil, pero era lo mejor que yo podía hacer en favor de la organización que amaba profundamente. Al efectuar el cambio, comencé a reconocer algunos pasos para un resultado eficaz. Estos pasos se pueden aplicar a casi cualquier tipo de cambio: personal o de una organización.

1. IDENTIFICA LA MOTIVACIÓN DEL CAMBIO El cambio por el cambio podría ser más costoso de lo que entendemos. Si comprendes la motivación que hay detrás del cambio, puedes despertar un sentimiento de urgencia que ayudará a promover el cambio. Cuando los líderes están plenamente persuadidos del valor de una causa, sea que esté orientada al cambio o a la innovación, habrá personas que lo respaldarán y se unirán a su esfuerzo. No dejes que el propósito del cambio sea cumplir tus planes personales. He visto el daño que las personas pueden hacer al manipular situaciones para exigir retribución o vengarse de una persona u organización. Hay una gran diferencia entre el cambio constructivo y el cambio destructivo.

2. IDENTIFICA LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL CAMBIO Podrías necesitar dinero, instalaciones o personas para realizar el cambio. Los recursos podrían ser una infinidad de cosas. El hecho es que debes saber por qué necesitas el cambio y qué es necesario para que se produzca. Con frecuencia, los recursos son uno de los mayores obstáculos para un cambio significativo. Con pensamiento creativo, puedes pensar en maneras viables de vencer cualquier obstáculo que se interponga entre ti y el cambio que quieres ver. Aquí es donde entra el fervor. Algunas personas lanzan sus ideas, sabiendo que lo que quieren ver no es posible que suceda. Esta es una conducta pasivo-agresiva que es poco sana y contraproducente tanto para las personas como para la organización. Las ideas imposibles no son buenas ideas.

3. EXPLICA CLARAMENTE LA PROGRESIÓN EN EL CAMBIO Si quiere remodelar tu cocina, deberías tener un plano antes de comenzar el proceso. Sería poco sabio desmantelar la cocina sin tener una comprensión de 41

cómo quieres que se vea después. Lo mismo es cierto del cambio. Una imagen clara del resultado final te ayudará a reconocer lo que necesita suceder en el proceso. Podría haber procesos organizativos concretos que se deben incorporar; es posible que se deban establecer nuevas iniciativas estratégicas conforme trabajas en el cambio. Conocer los pasos requeridos para el cambio te ayudará a navegar mejor en el proceso. Desde luego, la previsión no es perfecta. A medida que recorras el proceso del cambio, descubrirás otros pasos que es necesario dar. No hay nada de malo en eso. La meta es alcanzar el resultado final, no preservar el proceso. Un proceso de cambio que no da lugar al cambio es un ejercicio inútil.

4. IDENTIFICA A LAS PERSONAS QUE SERÁN AFECTADAS POR EL CAMBIO Cuando las grandes empresas hacen cambios estratégicos, se sabe que habrá personas afectadas. Algunas podrían perder su empleo, otras podrían cambiar de responsabilidad, y algunas tal vez serán reubicadas. Ningún cambio se produce en el vacío. El cambio que consideres te afectará a ti y a quienes te rodean, tu familia y tus amigos cercanos. En la organización, el cambio podría recibir respuestas negativas de personas muy envueltas en los procesos existentes. Cuanto antes reconozcas cómo afectará el cambio a las personas, tanto mejor preparado estarás para dirigirlo. A veces es imposible promover el cambio sin afectar negativamente a las personas. No puedes salvar cada empleo; es imposible garantizar que no habrá personas afectadas. Pero hay maneras de dar malas noticias y seguir validando a la gente. Puedes recomendar nuevas opciones de empleo e incluso recomendar a algunas de esas personas a tus colegas profesionales.

Cuanto antes reconozcas cómo afectará el cambio a las personas, tanto mejor preparado estarás para dirigirlo.

Como pastor, puedo asegurarte que el ámbito de la iglesia no es inmune a estos asuntos. Las organizaciones religiosas a menudo enfrentan la tarea de tener que tomar decisiones difíciles que afectan negativamente a personas. Lamentablemente, muchas iglesias y organizaciones religiosas tienen menos delicadeza para atender estos asuntos que los patrones seculares. Si diriges un 42

ministerio, trata bien a las personas; expresa tu agradecimiento por la dedicación de ellos al ministerio; concede a las personas que quedan en la organización la oportunidad de despedirse de ellos y de su familia. Sé veraz respecto a la situación. El modo en que algunas iglesias y organizaciones manejan los problemas personales es vergonzoso. Modelan sus acciones conforme al programa de televisión The Apprentice [El aprendiz]. Hay un sentimiento de regocijo cuando, desde el otro lado del escritorio, le dicen a una persona: «Está usted despedido». Lo que sucede después puede ser muy triste. Personas que trabajaron arduamente reciben un trato como si hubieran procedido mal. Quienes toman las decisiones no son veraces respecto al proceso. Manchan su credibilidad y afectan negativamente la percepción del ministerio. Las personas que proceden de esta manera no deberían tener responsabilidades de liderazgo en las iglesias u organizaciones ministeriales. Ese no es el modo en que Jesús trató a las personas.

5. IDENTIFICA CUALQUIER OBSTÁCULO QUE PUDIERA ENTORPECER EL PROCESO DE CAMBIO ¿Resistirán el cambio las personas? ¿Se cuenta con los recursos para facilitar el cambio? ¿En qué momento el proceso de cambio podría enfrentar desafíos? Estas son preguntas importantes que tú solamente tal vez no podrías responder. Pide la opinión de otros dentro de la organización al considerar dónde podría estar la resistencia. Una nueva empleada en una universidad estaba trabajando en una propuesta para obtener subvención. La propuesta incluía algunas sugerencias de iniciativas que ella consideraba nuevas, pero más adelante se dio cuenta de que las «nuevas iniciativas» en realidad eran muy parecidas a algunas que en años anteriores no habían dado resultado. La mera mención de aquellas «malas» ideas hizo que los administradores cuestionaran la validez de la propuesta para subvención. Ella pudo evitar un mal momento su hubiera comentado con alguien su propuesta antes de presentarla. No podemos anticipar cada obstáculo, pero podemos prepararnos para enfrentar aquellos que encontraremos en el camino. Iniciar el proceso sin haber considerado seriamente los obstáculos es predisponerse uno mismo y la organización para el fracaso.

6. PLANIFICA PUNTOS EN EL PROGRESO EN QUE VERIFICARÁS LA EFECTIVIDAD DEL CAMBIO Ya sea personal o de la organización, es necesario comprobar el progreso de la iniciativa de cambio. Si el cambio es significativo y requiere de mucho tiempo, esos puntos de verificación te animarán a seguir adelante. Algunos expertos en 43

finanzas aconsejan a las personas que quieren saldar sus deudas a que comiencen con las más pequeñas para terminar con las más grandes. La razón es sencilla: cuanto antes las personas experimenten la satisfacción de haber cumplido una meta, tanto más entusiasmadas estarán de continuar el proceso. Necesitarás una serie de medidas para evaluar los cambios que se produzcan. Esas medidas te ayudarán a determinar si necesitas cambiar de curso, y te ayudarán a ver qué pasos en el proceso de cambio fueron más eficaces y cuáles fueron menos eficaces.

7. IDENTIFICA OPORTUNIDADES PARA RECONOCER Y CELEBRAR EL PROGRESO El cambio exitoso valida el proceso de cambio. Cuanto más celebres los cambios graduales, tanta más emoción sentirás de alcanzar la meta final. Puedes decidir que correrás una maratón, pero no basta con la decisión para que sea posible. Debes comenzar a correr y competir en carreras más cortas. Celebra el momento, y después sigue entrenando y compitiendo en carreras más largas. Esos momentos también deben celebrarse. Finalmente, terminarás la maratón y tendrás razón demás para tu gran celebración. Si esperas llegar a tu meta para reconocer el progreso, posiblemente nunca llegarás a ella. Aunque no se trata de organizar una fiesta para cada pequeño paso, sí debería haber un reconocimiento colectivo de las realizaciones significativas que cumplas. En última instancia, la idea es fortalecer al equipo y la organización a medida que se implementa el cambio.

8. DEBES PENSAR QUE TOMARÁ TIEMPO, MUCHO TIEMPO La mayoría de personas en una organización subestiman cuánto tiempo puede tomar el cambio. Su anhelo de ver cambios establece la velocidad con quieren ver que esto suceda, pero con mucha frecuencia quienes están en la posición de producir realmente el cambio no están tan emocionados respecto al proceso. Lo sé por experiencia personal; otras personas no siempre han aceptado mis «grandes ideas» con mucha rapidez. Esas ideas chocaban contra obstáculos e incluso a veces eran rechazadas. Tuve que luchar contra la tentación de volver a sentarme en la última fila con una nueva actitud de cinismo, y sentimientos de amargura para enfrentar la oposición. Puedo recordar un día en que pensé: La única manera de producir cambio será vivir más tiempo que todos estos líderes, ¡y no estoy seguro de poder esperar tanto! ¡Puede que estas personas nunca mueran! Hubo otras veces en que enfrenté dificultades y pensé: ¡Un paso adelante, tres pasos para atrás! 44

¡Renuncio! Estoy verdaderamente agradecido por todos los buenos amigos que me escucharon, dejaron que me desahogara, y después me ayudaron a regresar al largo viaje del cambio. El cambio es demoroso, ¡y mi oración es que no tengas que vivir más que los demás para que se produzca!

9. EVALÚA EL CAMBIO Al final del proceso, aprovecha la oportunidad de reflexionar sobre la iniciativa del cambio, su implementación, y cualquier cosa que aprendiste. El cambio no es algo que se hace una sola vez. Todo lo que aprendas en esa situación puede ser útil para ti conforme avances hacia el futuro. La mayoría de los cambios suceden paso a paso.

El cambio no es fácil. De hecho, es mucho más fácil seguir haciendo lo mismo. Incluso la misma cultura fomenta que seamos críticos y no líderes desde la primera fila. Sin embargo, si tu situación presente no es satisfactoria y es resultado de acciones pasadas, ¿crees que la continuidad de esas acciones producirá resultados diferentes? No tendrás un resultado diferente si continúas haciendo lo mismo de siempre. Solamente porque el cambio es difícil no significa que debas evitarlo. El cambio es parte de la vida. Sin él, no nos sentimos desafiados y nos detenemos; con él, descubrimos fortalezas y habilidades que nunca habíamos notado en nosotros mismos. Yo he resistido al cambio en el pasado. También he llevado a cabo mi cuota de cambios. Desde mi perspectiva, dirigir el cambio es mucho más gratificante que quedarse sentado en la última fila quejándonos de cosas que necesitan cambiar. La primera fila es para quienes quieren ser parte de la solución. La última fila es para los críticos. ¿Dónde estás tú sentado?

45

PUNTOS CLAVE 1. Aunque vivimos en un mundo que prefiere respuestas instantáneas, el cambio no siempre se produce de ese modo. 2. Si entiendes la motivación que hay detrás del cambio, puedes crear un despertar de urgencia que ayudará a impulsarlo. 3. Solamente porque el cambio es difícil no significa que debas evitarlo. El cambio es parte de la vida. Sin él, no somos desafiados y nos estancamos; con él, descubrimos fortalezas y habilidades que no habíamos notado en nosotros mismos.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. ¿Puedes citar un ejemplo de cambio que has experimentado? Describe brevemente el proceso desde tu perspectiva. 2. Pensando en la situación anterior, ¿cuál crees que fue la motivación para el cambio? ¿Cuáles fueron los factores que necesitaban cambio? 3. Describe un momento en que resististe el cambio. ¿Qué sucedió y cómo afectó tu actitud respecto a la situación? 4. ¿Cuál es un área de tu vida o tu trabajo que necesita cambiar? Usa los diez pasos del proceso bosquejados en este capítulo para trabajar en ese cambio.

46

CAPÍTULO CINCO

ANTICIPA FRUSTRACIÓN Y

47

DEMORAS La vida no es un asunto fácil… No se puede recorrer sin caer en la frustración y el cinismo a menos que se tenga por delante una gran idea. —LEON TROTSKY17

Ahora bien, entiendo que los ideales políticos de Trotsky no tienen relación con el pensamiento moderno, pero su percepción de la frustración era acertada. Todos podemos estar de acuerdo en que la vida no es fácil. Todos manejamos nuestra propia porción de frustración; muchas personas enfrentan frustraciones que tú y yo no podemos entender. Cuando dejamos que esa sensación se cocine a fuego lento, lo más posible es que produzca cinismo. Eso es lo que me sucedió a mí. Mi asiento en la última fila alimentó mi cinismo. Nada mejoraría si no me levantaba y pasaba al frente. El cinismo puede describirse como la tendencia a no creer en la sinceridad o la bondad de las motivaciones o acciones humanas. En ciertos aspectos, todos mostramos señales de cinismo. ¿Escuchas con cierta duda las estrategias de ventas? Si un producto anunciado en televisión, te preguntas: ¿hace realmente lo que ellos dicen? ¿Consume ese deportista profesional sustancias que mejoran su rendimiento? Ese producto «hecho a mano», ¿fue realmente hecho a mano? Las preguntas que dan evidencia de nuestra incredulidad no tienen fin. La frustración y el cinismo son cíclicos. Uno lleva al otro, y la intensidad aumenta. Según la revista Forbes, la frustración es más común de lo que se piensa. Un artículo de 2014 informaba que solamente treinta por ciento de los trabajadores estadounidenses se sienten comprometidos o inspirados por su profesión.18 Supongo que eso significa que siete de cada diez trabajadores no están realmente entusiasmados con lo que hacen. ¡Eso tiene que ser frustrante! Debido a que la frustración es tan común, es fácil de justificar o ignorar. No nos damos cuenta de cómo nos afecta y cómo altera nuestra resolución a perseverar en cosas que son difíciles. Pasar de la última fila a la primera fila no es fácil. Habrá frustración y como resultado una falta de autenticidad. Si no tenemos cuidado, podríamos dejar que esas emociones nos empujen de nuevo a la última fila; por lo tanto, necesitamos una estrategia para manejarlas.

CÓMO VENCER LA FRUSTRACIÓN Es difícil seguir a un líder frustrado. La frustración, como sabemos, es difícil de ocultar. Es incluso más difícil dirigir a un grupo de personas que se sienten 48

frustradas. Se revela en la manera en que respondemos a las preguntas y nos relacionamos con la gente. Tiene el potencial de afectar todos los demás aspectos de la vida, y por eso debemos aprender a enfrentarla del modo más rápido y eficaz posible. WebMD es una recurso en línea muy respetable para la búsqueda de información médica. Es interesante que este sitio médico ofrezca consejo para manejar la frustración. Los peligros de la frustración son muchos. Según WebMD: «La frustración y el enojo no resueltos pueden aumentar hasta que ya no pueden ser manejados. Entonces podrías gritar o golpear a alguien o algo. La frustración y el enojo no expresados pueden causar también otros problemas, como enfermedades físicas o depresión».19 El sitio médico continúa ofreciendo algunos consejos para manejar la frustración. Esos consejos pueden ser adaptados a nuestro intento de pasar desde la última fila a la primera fila. Después de todo, la frustración es la misma sin importar cuál sea su causa. El primer consejo para manejar la frustración es hablar con alguien de confianza. En tu transición de la última fila a la primera, posiblemente tendrás una o dos personas a las que acudirás en busca de apoyo y aliento. Será provechoso que hables regularmente del proceso con esas personas, ya que influirá en tu actitud relacionada con el cambio de posición. Si no tuviera a mis amigos que responden mi llamada o reciben mi mensaje de texto cargado de frustración, ¡no estoy seguro de que pudiera vencer! Tal vez parezca irracional, pero también puedes hablar contigo mismo en voz alta. Graba tus comentarios y después escúchalos como si estuvieras hablando a un amigo. Cuando cambias tu participación en la conversación, tal vez pudieras tener una nueva perspectiva de la situación. ¡También es posible que te avergüences de tu conducta y te alegres de haber oído a solas tus palabras llenas de enojo en vez de haberlas dicho a tus líderes! Si te gusta escribir y puedes expresar de esa manera tus frustraciones. Al escribir tus ideas, estarás obligado a pensar con más detenimiento en lo que te preocupa. Un análisis más lento de la situación podría refrescar tu mente e infundir en ti un nuevo entusiasmo por el cambio que estás realizando.

Deja que la frustración esté dirigida solamente a lo que sí puedes manejar.

Identifica las cosas que no puedes cambiar. Si eres como yo, es posible que más de una vez has perdido la paciencia y te sentiste frustrado cuando el tráfico 49

estaba lento. En realidad, no hay cosa alguna que podamos hacer en esas situaciones. La frustración no hará que la situación desaparezcan; la única persona afectada por mi frustración soy yo mismo, y lo mismo es cierto en el proceso de cambio. Habrá cosas que no puedas manejar o en las que no puedas influir; aprende a identificar esas situaciones y pásalas por alto. Deja que la frustración esté dirigida solamente a lo que sí puedes manejar.

CÓMO MANEJAR LAS DEMORAS Las cosas no siempre suceden según nuestro calendario, ¿verdad? A veces las demoras parecen limitar todos los demás aspectos de la vida, especialmente aquellas áreas en las que queremos ver cambio. Las demoras son inevitables. No podemos eliminarlas porque no somos responsables de la mayoría de ellas. En esas áreas en que la demora es tu responsabilidad, ya sabes qué debes hacer; pero aquí tienes algunos consejos para esas áreas de las que no eres responsable. A pesar de lo bien planeadas que estén las cosas, las demoras siempre son una posibilidad, en especial si la situación afecta a otras personas y procesos de organización. Rara vez las cosas se mueven con la rapidez que quisiéramos. La decisión que tomas de pasar desde la última fila a la primera fila revela mucho acerca de tu intención. No tienes planes de detenerte en el camino; quieres asumir la responsabilidad de liderazgo que Dios diseñó para ti. Tu deseo tiene un calendario implícito o declarado. Sabes cuándo quieres estar en la primera fila; sin embargo, no puedes controlar todas las piezas en movimiento. Recuerda que no tienes la capacidad de hacer que las cosas sucedan con mayor rapidez. No te rindas; las demoras son parte de la vida. Antes de dejar que la frustración te desanime, piensa de nuevo en tu calendario y decide si es realista o no. A veces asignamos fechas en el calendario de manera arbitraria, sin considerar seriamente la viabilidad de terminar las cosas a tiempo. Nuestras fechas pueden ser poco razonables. No importa cuántas mujeres embarazadas conozcas, todas tendrán que esperar nueve meses para la llegada de su bebé. Debemos tener una percepción equilibrada de la realidad y de cómo son las cosas, en vez de cómo esperamos que sean. Es recomendable añadir tiempo para las situaciones imprevistas que pudieran surgir. Incluye en tu plan un margen de diez o veinte por ciento de tiempo por si las cosas se atrasan. Siempre puedes adelantar la fecha límite si no te encuentras con demoras. La mayoría de las personas exagera su capacidad para terminar con rapidez una tarea. A modo de ejemplo, los proyectos de software demuestran que por lo general se subestima en un 30 por ciento o más el tiempo que se requiere para un trabajo como este. Cuando estés en medio de un cambio, verás áreas en las que posiblemente habrá demoras. Sé proactivo cuando detectes una demora. Haz todo lo necesario para abordar el problema, y así tendrás control de él; de otro modo, cuando llegue el retraso inadvertidamente entregarás el control de la situación a algo que está 50

fuera de tu alcance y que no puedes manejar. Situaciones como estas aumentan la frustración. Cuando experimentes una demora, haz todo lo posible para que el proceso vuelva a su curso. Más adelante, podría haber más demoras así que cuanto antes hagas algo, más posibilidad tendrás de cumplir tu fecha límite. Uno de los mejores ejemplos de manejar las demoras es el apóstol Pablo, quien ayudó a establecer la Iglesia desde el principio, cuando se propagó a otros lugares del mundo. En la Biblia (Hechos 16:6), vemos que Pablo y sus compañeros intentaron entrar en Bitinia pero no pudieron. Pablo pudo haberse enojado, pero no lo hizo; dejó que Dios a través de una visión dirigiera su ministerio a Macedonia. El mensaje del evangelio alcanzó al mundo gentil porque Pablo honró a Dios con la manera en que enfrentó ese imprevisto. Aunque no todas las demoras tienen un propósito divino, algunas sí lo tienen. En definitiva, el tiempo está en manos de Aquel que lo creó. Nuestra percepción del tiempo no es la de Dios. Lo que nosotros vemos como una demora podría ser una pausa momentánea en el propósito definitivos del Señor. Perder la calma por las demoras podría privarnos de algo tiene trascendencia eterna. Repito, que aunque no debemos atribuir todas las demoras a la obra de Dios, como Pablo lo vivió, podemos estar seguros de que Él aprovecha esas demoras para cumplir su plan.

Pasar desde la última fila a la primera fila probará tu resolución, y también te preparará para el largo camino que tienes por delante. El cambio no es rápido, ni fácil; tampoco es solo una vez en la vida. Vivimos en un mundo que cambia constantemente y debemos ser dóciles y flexibles. Nunca deberíamos pasar al frente para introducir una versión nueva del pasado; debemos movernos al frente para ayudar a dirigir el camino hacia el futuro. Cuando decidas pasar a la primera fila, las personas te observarán. Querrán saber cómo manejarás las demoras y las frustraciones; querrán ver si regresarás a la comodidad de la última fila o seguirás avanzando hacia el frente; querrán saber si eres el tipo de líder que ellos están dispuestos a seguir. Ellos te observan. Estoy incluso convencido de que es un tipo de prueba. Lamentablemente, es una prueba que muchos de nosotros no pasamos, y debido a eso nunca vemos grandes cambios.

En definitiva, el tiempo está en manos de Aquel que lo creó.

51

El director general de Costco, ya jubilado, Jim Sinegal, conoce bien la primera fila. Bajo su liderazgo, Costco llegó a ser el segundo supermercado minorista en los Estados Unidos, después de Walmart. Sinegal, sin embargo, rechazó los beneficios y el salario del típico presidente general de una empresa. Su chapa de identidad decía simplemente «Jim», y su espacio de trabajo en la sede de la empresa no era una oficina cerrada. Él mismo respondía sus llamadas telefónicas, tenía un contrato de una página que incluía una sección con las razones de su despido, y aceptó un salario que aunque alto era bastante más bajo que el de otros presidentes de empresa en los Estados Unidos. Sinegal decía que su salario no debía exceder el total del salario de doce trabajadores en una tienda Costco. El índice de despido de empleados de Costco es el más bajo en la industria minorista, más de cinco veces menor que el de Walmart. Sinegal se mantuvo a la vanguardia en su industria y ante sus empleados porque fue un auténtico líder desde la primera fila. ¿Fue fácil la experiencia de liderazgo de Sinegal? Sin duda no. ¿Tuvo que enfrentar frustraciones y demoras? Con toda seguridad. Sin embargo, se las arregló para ser un líder desde la primera fila porque se negó a hacer las cosas como los demás. Su estrategia dio resultado. Él dirigió con intencionalidad y valentía; se mantuvo firme cuando los escépticos levantaron su voz; estaba comprometido con su tarea, y su estrategia dio buen resultado.20 Enfrentarás frustraciones y demoras; puedes estar seguro de eso. ¿Cómo las manejarás? ¿Qué impedirá que regreses a la última fila?

52

PUNTOS CLAVE 1. Cuando la frustración se cocina a fuego lento, engendrará cinismo. 2. No es fácil pasar a la primera fila, después de haber estado en la última. Habrá frustración y la amenaza del cinismo. Si no tenemos cuidado, esas emociones podrían tentarnos a volver a la última fila. 3. La razón de pasar a la primera fila nunca debería verse como la oportunidad de introducir una versión renovada del pasado; si pasamos a la primera fila es para dirigir el camino hacia el futuro.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. Describe una ocasión en que tu frustración produjo en ti una actitud de cinismo. ¿Cómo afectó eso tu actitud frente a una cierta situación y las personas involucradas? 2. ¿Cuáles son algunas pasos que puedes dar para evitar que las frustraciones te empujen de nuevo hacia la última fila? 3. Cuando piensas que debes pasar a la primera fila, ¿qué nueva visión del futuro tienes para compartir? ¿Cómo crees que la gente responderá a tu visión?

53

CAPÍTULO SEIS

EL PODER DE

54

LA CLARIDAD Aprovecha cada oportunidad de practicar tus habilidades de comunicación para que cuando surjan ocasiones importantes, tengas el talento, el estilo, la agudeza, la claridad y las emociones para influir en otras personas. —JIM ROHN21

La claridad es una potente fuerza en nuestra vida y es una de las características que separa a los líderes desde la última fila de los líderes desde la primera fila. Es fácil entrenar y aconsejar desde las gradas. Como espectadores, vemos todo lo bueno o lo malo que hace un equipo. Sabemos lo que se debería haber hecho, y no nos importa expresar nuestra opinión. Desde las gradas, proferimos nuestros comentarios personales elaborados con un conocimiento limitado. Las gradas y las últimas filas están llenas de personas que no quieren nada más que lo que pueden ver con su perspectiva limitada; en realidad no quieren ver nada que les sugiera un cambio. Créeme, ¡esa es una manera triste y limitada de vivir! La claridad siempre da como resultado algún tipo de cambio de actitud, postura, perspectiva o propósito. Como líderes, dejamos que nuestro agudo sentido de claridad guíe nuestras acciones y actitudes. Constantemente somos transformados conforme vemos las cosas con más claridad. La habilidad de adaptarnos y responder cuando nuestra visión se agudiza nos hace humildes, dóciles y útiles dondequiera que sirvamos. Por lo tanto, ¿cómo podemos alcanzar más claridad? Después de todo, las personas parecen estar cómodas en lo nebuloso y con el pensamiento entenebrecido. La claridad no es algo que sucede espontáneamente; es algo que debes buscar. Tal vez piensas que algunas personas tienen más claridad que otras. Tal vez piensas que la claridad no es algo que puedas mejorar. Ambas suposiciones son equivocadas, y aquí está la razón.

PUEDES DESARROLLAR MÁS CLARIDAD Algunas personas no entienden cuán inútilmente confusas hacen que sean las cosas. Tal vez recuerdas tareas de la escuela en las que te daban cierto número de palabras. Quizá el profesor o maestro te decía que escribieras mil palabras, y tú agotabas lo que tenías en tu mente, las contabas y sólo tenías setecientas. ¿Qué hacías? La mayoría las repasaba y buscaba maneras de añadir más palabras, disminuyendo con frecuencia la claridad. Por lo tanto, hemos sido condicionados para añadir confusión en vez de buscar claridad.

55

Me encanta lo que dijo Albert Einstein: «Si no puedes explicar algo a un niño de seis años, tú mismo no lo entiendes».

La próxima vez que tengas que comunicar algo a un familiar o colega, usa la menor cantidad de palabras para realizar la tarea. Te sorprenderá la claridad que resultará cuando mantienes la simplicidad de las cosas. Me encanta lo que dijo Albert Einstein: «Si no puedes explicar algo a un niño de seis años, tú mismo no lo entiendes». ¡No compliques las cosas para que la gente entienda!

PUEDES EVITAR LA CONFUSIÓN ¿Has sido capaz alguna vez de entender el rápido anuncio de descargo de responsabilidad legal que se dice al final de una propaganda de venta de vehículos? Ya sabes de lo que hablo… «Puedes conducir este flamante sedán europeo de máxima calidad, ¡por solo 29 dólares al mes!». Te tienen enganchado, porque eso suena a un trato estupendo. Al final, sin embargo, el aviso establece los parámetros del trato. Si pudiéramos entenderlo, probablemente descubriríamos que los 29 dólares al mes se aplican solamente al primer mes y después el costo aumenta a 829 dólares al mes a menos que firmes el contrato con tu mano izquierda, lo cual reduce el precio a 827 dólares al mes, si es que el contrato es finalizado un día del mes que termine en el número seis. Este trato solamente se aplica a un modelo específico, el cual en realidad se vendió el mes pasado, y por lo tanto, la oferta ya no tiene validez. ¿Confundido? Yo lo estoy. Hemos sido condicionados a esperar confusión. Cuando las personas explican las cosas de manera sencilla, sin complicaciones, esperamos las exclusiones al final. Cuando no las hay, vemos todo el asunto con desconfianza. Como resultado, cuando hablamos con las personas acerca de nuestra visión y nuestro deseo para nuestras iglesias y organización tendemos a revertir el proceso. Usamos frases pegadizas y procesos de tres pasos que comienzan todos con la misma letra para impresionar con nuestra creatividad, pero en realidad, sólo añadimos confusión. ¿Cuáles son tus metas para este año? Escríbelas con el menor número de palabras que puedas. No uses frases triviales; escribe solamente palabras que tengan un significado claro y definido y que todas las personas puedan entender. Es sorprendente cuántos intentan usar un amplio vocabulario para ejercer su dominio intelectual. En realidad, son simplemente maestros de la confusión. Si las personas no entienden lo que estás diciendo, sencillamente tus palabras no están dirigidas a ellos. 56

PREPARA TU DISCURSO SIGUIENDO EL EJEMPLO DE QUIENES SE COMUNICAN CON CLARIDAD Sin duda, hay personas que admiras por su habilidad para comunicar sus ideas. Sus palabras son poderosas y bien estructuradas; no dejan duda alguna respecto a lo que quieren decir. Es posible que realmente aprecies a esas personas.

Nunca tendrás claridad si no eliminas las distracciones y te enfocas en lo que quieres comunicar o aprender.

Tú puedes ser un buen comunicador si estudias las características de estos pensadores. Otro modo de aprender es prestar atención a las personas que no comunican sus ideas con claridad y hacer lo que ellos no hacen. Cuando se trata de ser un líder desde la primera fila, necesitas ser una de las personas que otros consideren un comunicador claro. No tienes que ser un conferencista afamado para comunicar tus ideas con claridad. Algunos de los mejores comunicadores que hay utilizan unas pocas palabras escritas para expresar sus ideas. Un enemigo de la claridad es la multifunción. Nuestro cerebro no está diseñado para prestar atención a más de una cosa a la vez. Lo que llamamos multifunción es en realidad la capacidad de cambiar nuestro enfoque de una cosa a otra con mucha rapidez. Nunca tendrás claridad si no eliminas las distracciones y te enfocas en lo que quieres comunicar o aprender. No hay premio para quien hace veinte cosas mal; el premio es para quien hace una cosa extremadamente bien.

ESTIMULA LA CLARIDAD CON ILUSTRACIONES Los mejores pensadores de antaño tenían la capacidad de traducir conceptos verbales en imágenes. Esas imágenes tenían como fin que las personas entendieran los conceptos mejor que con solo palabras. Tú puedes probar esta estrategia al convertirte en un líder desde la primera fila. Cualquier cosa que estés haciendo, preséntala visualmente. Podrías descubrir algunas de las piezas o áreas donde es necesario trabajar más. Si no puedes representar tus pensamientos o ideas gráficamente, probablemente no estés preparado para compartirlas con otros. Eso podría parecer un paso innecesario, en especial para personas que tienen una comprensión clara del cambio que quieren dirigir o la meta que quieren 57

alcanzar. Deja tu papel de liderazgo por un momento y asume la mentalidad de alguien que no ha pensando tanto en este concepto como tú. ¿Estás conectando la idea con cosas que las personas conocen? ¿Estás hablando en términos que ellos entienden? ¿Has considerado las necesidades de aquellas personas que aprenden por lo que ven? El discurso que pronuncies hablará aproximadamente a una tercera parte de la audiencia. Los otros dos tercios son los que aprenden por lo que ven y por lo que hacen. Si solamente usas palabras habrá dos tercios de tu público que se confundirá fácilmente, lo cual no es el camino al éxito.

LA CLARIDAD DEBE SER PARTE DE TU PERSONALIDAD Como líder desde la primera fila, necesitas proyectar claridad, en especial cuando dirijas iniciativas de cambio. La visión clara no es algo que usas para una ocasión especial, como una corbata; debe convertirse en un rasgo que te defina. La auténtica claridad es el resultado de tu disposición emocional. (La claridad está muy relacionada con tu convicción. Si no crees en la visión, no tendrás claridad.) Las emociones de quien está sentado en la última fila no conducen a la claridad; son emociones de confusión y enojo. Cuando en el líder hay calma, confianza y pensamiento racional, podrá desarrollar claridad. Cuanto más regulares sean esas emociones, tanta más claridad mostrará. Como líder desde la primera fila, debes tener un sentimiento de confianza y certeza. Debes entender qué es necesario hacer y tener un plan para llevarlo a cabo. Cuando te pidan que expliques tus ideas, lo harás con un lenguaje claro y conciso. Cuando las personas miran a un líder desde la primera fila, no quieren ver incertidumbre y temor; quieren ver confianza y valentía. A los líderes desde la primera fila no les importa tomar el micrófono cuando tienen algo que decir. Reflejan claridad en cada situación; pueden tomar una decisión rápidamente cuando leen un menú, y pueden identificar consonancia filosófica cuando hablan de conceptos de alto nivel. Los líderes desde la primera fila ven la claridad como algo que constantemente mejora. Aunque no me gusta decirlo, tengo suficiente edad como para recordar el clásico programa de televisión Gomer Pyle, USMC. En el episodio titulado «El amuleto del abuelo Pyle», Gomer aprende la importancia de la confianza y la claridad cuando tiene que dirigir a su pelotón en un entrenamiento militar. Bajo la mirada siempre crítica del sargento Carter, Gomer fracasa rotundamente. Con su voz aguda y nasal y su gangueo característico, ni siquiera puede dirigir al pelotón para que avance en la misma dirección. Entra el abuelo Pyle. Se entera del problema de confianza de Gomer y le da una insignia de metal que tiene inscrita la palabra «Excelsior». Convence a Gomer 58

de que su bisabuelo Pyle llevó la insignia durante la Batalla de la Loma de San Juan en la guerra hispano-estadounidense, y que le dio la valentía y la confianza para hacer frente a una ráfaga de balas al lado de Teddy Roosevelt. Efectivamente, con «Excelsior» en su bolsillo, la voz de Gomer se vuelve más profunda y resonante. La siguiente vez que dirige al pelotón, da órdenes precisas con voz clara y confiada. Cuando el ejercicio termina, el abuelo Pyle toma la insignia que Gomer le devuelve y la pone de donde la obtuvo: la puerta de su refrigerador. «Ahora que sabes lo que puedes hacer», le dice a Gomer, «ya nunca te faltará la confianza». Ahora bien, no te estoy diciendo que busques un amuleto que te dé un impulso falso; pero sí digo que el abuelo Pyle tenía razón: la confianza y la claridad provienen del interior de la persona que tiene potencial de liderazgo. Puedes encontrar en tu interior la confianza que necesitas para comunicar con claridad, para inspirar a otros, porque tú mismo estás en la primera fila.

BUSCA CONSEJO O AYUDA ¡Tú no sabes todas las cosas! Para algunos, esa es una afirmación ofensiva. Para todos nosotros, es una sincera descripción de la realidad. No importa cuán brillante seas, hay ciertas cosas de las que sabes muy poco. Como líder, tu falta de conocimiento tal vez es de elementos periféricos de tu papel principal. Podrías ser un cirujano brillante pero no estar seguro de cómo incorporar la tecnología a tu trabajo. Podrías saber cómo escribir un excelente sermón pero no ser muy hábil en la dirección de los negocios del ministerio. Algunas personas podrían decir: «¡Simula, hasta que puedas hacerlo!», pero para el líder desde la primera fila, ese puede ser un error estratégico.

Para edificar un equipo y fortalecer tu posición como líder debes invitar a personas que compensen tus debilidades.

Para edificar un equipo y fortalecer tu posición como líder debes invitar a personas que compensen tus debilidades. Sé sincero respecto a las áreas en que necesitas ayuda o consejo, asumiendo las funciones para las cuales eres más talentoso. Pide ayuda a otros líderes desde la primera fila; busca consejo de personas que tal vez no están de acuerdo contigo. Al hacerlo, desarrollarás una perspectiva clara que guiará tus pasos e invitará a otros a caminar contigo. 59

MANTÉN EL ENFOQUE EN TUS METAS Pasar de la última a la primera fila será una experiencia a veces desconcertante y llena de bifurcaciones en el camino. Las metas que escribas te servirán como señales de tráfico para el viaje. Si estableces tus metas, las consultas con frecuencia, y haces modificaciones en el curso cuando te desvíes, tus pensamientos se volverán más claros cada día. Cuando compartes metas con otros, estableces un sistema informal de rendir cuentas. Hay personas que saben lo que intentas hacer, y observarán tu progreso; por eso es importante tomar en serio este proceso. No lances metas al aire como si fueran caramelos. Sé intencional y específico; escribe metas que sean inspiradoras y a la vez desafiantes; asegúrate de que tus metas sean alcanzables e influyentes. Eso es lo que hacen los líderes desde la primera fila. Cuanto más repases tus metas, tanto más capaz serás de evaluar tus pensamientos conforme a ellas. Sabrás inmediatamente si algo que estás considerando te ayudará a avanzar o te alejará de lo que quieres alcanzar. Esto te ayudará a cultivar la claridad tan necesaria para ser un líder desde la primera fila.

CAMINA CON CUIDADO ¿Has visto alguna vez esas pequeñas lamparitas que se ponen azules cuando oscurece? Cuando un lugar está iluminado, ellas no despiden luz; sin embargo, si te levantas en mitad de la noche, proporcionan suficiente luz para que veas donde andas. Ese es el proceso que deben aceptar los líderes desde la primera fila. Cuando las luces brillan y suceden muchas cosas, puede ser difícil ver la meta que se quiere alcanzar, pues se integra al paisaje y pierde su intensidad. Podemos enfocarnos más en otras cosas que en el proceso de cambio. Los mineros usan un casco con linterna incorporada. La linterna ilumina donde ellos miren. Como líder, eres muy parecido a esos mineros. Tu luz brillará hacia donde gires la cabeza; si te distraes, todos se desviarán. Camina con cuidado. Necesitas tener la seguridad de que todo lo que haces te ayuda a avanzar al resultado que esperas. Mantén tu enfoque; no dejes que el proceso te distraiga de lo que realmente debe suceder. Jim Marshall fue una de las mejores alas defensivas en la NFL. En el momento de su jubilación en 1979, poseía los récords por más comienzos consecutivos (270) y más partidos jugados (282). Pero a pesar de eso, Marshall cometió lo que muchos consideran uno de los errores más embarazosos en la historia del fútbol americano profesional. Mientras jugaba con los Vikingos en un partido contra los San Francisco 49ers en octubre de 1964, Marshall recuperó un balón suelto y corrió sesenta y seis yardas con el balón: hasta su propia zona de anotación. Marcó una posición de seguridad, o un punto a favor del equipo 60

adversario, los 49ers. Ahora bien, yo soy admirador de los Vikingos, y me alegra decir que la historia tuvo un final feliz. Carl Eller recuperó un balón suelto forzado más adelante en el partido por un feroz derribo de Marshall y lo regresó para anotar un touchdown, que hizo posible una victoria por 27-22 para el equipo de Minnesota. Pero claramente, Jim Marshall, unos momentos antes durante el partido, perdió el enfoque y la claridad adecuados, lo cual casi le costó el partido a su equipo.22 No seas ese tipo de líder. No pierdas de vista lo que planeas hacer porque te detuviste a admirar tu posición, tu influencia o el estacionamiento que se te ha asignado. No levantes tu pie del acelerador. Presta atención al proceso y sigue avanzando. La claridad se produce cuando te mantienes enfocado en la meta.

NO TEMAS PROBAR ALGO NUEVO Las metas son buenas, pero mientras las persigues, ¿por qué no experimentar con ideas y estrategias nuevas? Ya sabes lo que sucederá si repites lo que se ha hecho siempre. Esa actividad tendrá resultados predecibles. ¿Por qué no probar algo nuevo? Intenta pensar creativamente; podrías sorprenderte de cuánto se emocionan las personas cuando los líderes presentan ideas nuevas. Una de las razones de que estuviste en la última fila tal vez fue el estancamiento de la organización. Eso fue lo que me movió a mí a los últimos asientos. Cuando decidí pasar a la primera fila, tuve que aportar nueva vitalidad y energía. No podía pasar al frente y ser parte de los procesos que me hicieron ir a la última fila; algo tenía que cambiar, y yo tenía que ayudar a que sucediera. Era una situación espeluznante, las personas estaban profundamente atrincheradas en la tradición, pero era lo único que yo podía hacer. El compositor estadounidense, teórico musical, escritor y artista, John Cage, dijo: «No puedo entender por qué la gente le teme a las nuevas ideas. A mí me asustan las ideas anticuadas».23 Esa debería ser la actitud de los líderes desde la primera fila; deberían tener miedo a ser parte de las ideas que produjeron la realidad que están procurando cambiar. De hecho, no puedes ser un líder a menos que temas a las ideas que produjeron la realidad que intentas cambiar. Estabas en la última fila porque pensabas que algo necesitaba cambiar; tu paso a la primera fila te da la oportunidad de ayudar a producir ese cambio. Las nuevas ideas son la evidencia de claridad personal. ¿Serán todas las nuevas ideas increíblemente exitosas? No. Sin embargo, tú y yo estamos agradecidos por las nuevas ideas de personas como George de Mestral, Earle Dickson, Richard Jones y Art Fry. ¿Qué hicieron ellos? De Mestral inventó el Velcro, Dickson desarrolló el parche curita, a Jones se le acredita el Slinky, y Fry nos trajo las notas autoadhesivas.24 ¿Dónde estaríamos sin esos líderes desde la primera fila que demostraron una claridad sorprendente y nos dieron algunas de las invenciones más útiles y divertidas? 61

No permitas que el ajetreo de la vida te robe la claridad que necesitas para ser un líder desde la primera fila. Las personas esperan que tengas seguridad; quieren saber que estás en la vía correcta y que avanzas en el rumbo correcto. Ellos cuentan contigo; no los defraudes.

62

PUNTOS CLAVE 1. La claridad es una potente fuerza en nuestra vida. Es una de las características que separa a los líderes desde la última fila de los líderes desde la primera fila. 2. Nunca tendrás claridad si no te separas de las distracciones y te enfocas en lo que quieres comunicar o aprender. 3. No puedes ser un líder a menos que te atemoricen las ideas que produjeron la realidad que estás intentando cambiar.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. ¿Cuáles crees que son algunas de las características de las personas que tienen claridad? ¿En qué medida tienes esas características? 2. ¿Cuáles son algunas de las distracciones que podrían impedir que veas con claridad? ¿Cómo puedes eliminarlas o controlarlas? 3. ¿Cuáles son algunas ideas del pasado que te atemorizan? ¿Cuáles son las alternativas que crees que podrían dar buen resultado?

63

CAPÍTULO SIETE

ACELERA EL CAMBIO CON

64

ALINEAMIENTO Para que los cambios sean de verdadero valor, tienen que ser perdurables y consecuentes. —TONY ROBBINS25

Los líderes desde la primera fila tienen la responsabilidad de alinearse con el líder principal y avanzar a una meta común. El alineamiento es imprescindible para el éxito a corto plazo y a largo plazo de la organización. Sin alineamiento, el movimiento de un vehículo es inestable. Cuando una brújula no está calibrada o no está alineada, hay incertidumbre en la dirección en que vas. El alineamiento es vital en muchas áreas de la vida, especialmente en el liderazgo. Cuando pienso en alineamiento, pienso en John Hancock. Recordarás la leyenda sobre su firma en la Declaración de Independencia; supuestamente él dijo que quería que su firma fuera tan grande que el rey Jorge III pudiera leerla sin sus lentes. Ahora bien, no hay prueba alguna de que Hancock dijera eso, pero sí sabemos que él fue el primero en firmar la Declaración y que su firma es, indiscutiblemente la más grande entre los cincuenta y seis firmantes. ¡John Hancock estaba completamente entregado a su causa! Estaba alineado. Estaba plenamente convencido del valor de la independencia estadounidense, y estuvo dispuesto a firmar, aunque a los ojos de los británicos estaba firmando su propia sentencia de muerte. Para ser un líder desde la primera fila necesitas ser como John Hancock; debes estar alineado con la causa y los propósitos de la organización. Si no lo estás, entonces en vez de ser parte de la solución, eres parte del problema. El cambio puede ser un proceso lento si los líderes no están de acuerdo. Eso significa que tendrán una comunicación clara y constante y que dedicarán tiempo a trabajar juntos en una estrategia y a seguir una misma dirección. Este es un gran cambio para las personas que pasan de la última fila a la primera. La falta de alineamiento es una de las razones de que las personas permanecen en la última fila y critican. Están insatisfechas con el modo en que marchan las cosas y no creen que sea posible el cambio. Pasar a la primera fila no siempre sucede porque haya un cambio en el liderazgo de alto nivel; a veces las personas deben pasar a la primera fila y alinearse con los individuos con quienes no lo han estado. En nuestra iglesia tuvimos que alinearnos en el área de dar de nuestros recursos económicos. Comenzamos a ofrendar a las misiones y los proyectos especiales de nuestra congregación, y después de haber ocupado el lugar número 430 en ofrendas fuimos la segunda congregación que más ofrendó entre 65

12.300 iglesias. ¡Nuestras ofrendas es uno de los testimonios más poderosos de nuestro alineamiento! Entonces, ¿quién debe cambiar? No es razonable esperar que los líderes de alto nivel cambien para dar lugar a alguien que pasa de la última fila a la primera. Los líderes de alto nivel tal vez vean a esa persona como inconformista o problemática. Debes entender su resistencia a darte la bienvenida a su círculo íntimo. No se pondrán en consonancia contigo inicialmente; por lo tanto, si quieres llegar a ser un líder desde la primera fila, debes buscar puntos de alineamiento con ellos. Puedes acelerar el cambio si te esfuerzas para crear alineamiento con el liderazgo. Esto no sucede de la noche a la mañana; es un proceso intencional que requiere concentración. El primer paso es el tuyo. Si no puedes comenzar a acercarte a quienes ya están en la primera fila, solamente puedes esperar más de lo que has estado viviendo. Podrías pensar que es imposible alinearte precisamente con las personas con quienes has estado en desacuerdo. Entiendo eso. Cuando yo pasé de la última fila a la primera, tuve que tragarme mis propias palabras… muchas. Algunas personas probablemente pensaron que yo estaba complaciendo a «los jefes». No entendían ni creían el cambio en mi corazón; después de todo, yo había sido una voz persistente que objetaba todo lo que estaba mal en la estructura organizacional. ¡Incluso quise dividir el movimiento! ¿Por qué razón los líderes abrirían los brazos a alguien que había pensado crear una organización rival debido a que todo en la organización existente estaba mal?

Si quieres buscar un alineamiento con los líderes principales, el primer paso es el tuyo.

Cuando uno se detiene y piensa en ello, ellos tenían más razones para mantenerme fuera que para dejarme entrar. Para mérito de los líderes, ellos me trataron con piadosa gracia, perdón y paciencia. Sin su disposición a integrarme en la conversación, yo habría seguido en la última fila. Parece que ellos vieron algo en mí y pensaron que era valioso y digno de escuchar. El alineamiento será difícil que se produzca a menos que todas las partes hagan de ello una prioridad. Una sola persona no puede crear alineamiento. ¡No se necesita alinear un monociclo! Cualquier intento que implique a un solo individuo se parece más a una persecución, y no producirá los resultados deseados. Por lo tanto, si quieres buscar un alineamiento con los líderes principales, el primer paso es el tuyo. No te quedes sentado y esperando que ellos te inviten a la 66

conversación. El alineamiento no es una cosa fácil de lograr. Debe haber una estrategia intencional para guiar su desarrollo. A continuación hay algunas preguntas que te ayudarán a ser un líder desde la primera fila más fuerte que fomenta el alineamiento con el liderazgo.

¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR? Podría sorprenderte cuántas personas en organizaciones religiosas y otras funciones de liderazgo en los negocios y en la comunidad no saben cómo responder a esta pregunta. Una sencilla búsqueda en la Internet con la pregunta: «¿Cuál es el propósito de la iglesia?», muestra más de 221 millones de respuestas. Incluso dentro de equipos de liderazgo puede haber un sentimiento de desconexión sin una descripción clara del propósito. Muchos negocios y organizaciones no tienen una declaración clara de sus objetivos. He visto iglesias que tienen dificultades porque nadie, incluidos quienes están en el liderazgo, tienen una respuesta a la pregunta anterior. A modo de prueba, haz esta pregunta a diez personas dentro de la organización o de la iglesia, y te darás cuanta de obtendrás muchas respuestas distintas o ninguna respuesta. Podrías sorprenderte. Al trabajar en esta pregunta con líderes de alto nivel, intenta identificar de tres a cinco puntos que puedan enmarcar la conversación. Si la respuesta es demasiado larga y complicada, será difícil encontrar alineamiento.

¿QUÉ ES LO MÁS IMPORTANTE QUE DEBEMOS HACER? De nuevo, esta puede ser una pregunta desafiante para cualquier equipo de liderazgo organizacional. Los líderes desde la primera fila deben tener una comprensión clara de las prioridades organizacionales y de lo que es necesario para guiar las iniciativas de cambio que ponen sobre la mesa. Esas ideas deben ser claramente entendidas y comunicadas. Las organizaciones eficaces abordan frecuentemente esta pregunta; algunas lo hacen diariamente. Eso no debería ser una sorpresa, porque muchas personas utilizan el mismo enfoque para manejar su vida. Cuando te levantas de la cama, tienes plena conciencia de lo que debes hacer durante el día. Una organización debería tener esa misma conciencia. ¿Qué es lo más importante que debe hacer tu organización? Si haces esa pregunta a veinte personas, podrías sorprenderte de la variedad de respuestas que obtienes. Las personas en los diversos niveles dentro de la organización posiblemente saben qué es lo más importante que cada uno debe hacer, pero no tienen una respuesta para el quehacer general de la organización. 67

Con mucha frecuencia, las cosas más importantes que tenemos que hacer están orientadas a la crisis. Nos asemejamos más a los equipos de primeros auxilios que a verdaderos líderes. Una mala planificación, la falta de formación y las prioridades desenfocadas pueden crear un clima de «crisis del día». En ese entorno, lo más importante es evitar el caos. Cuando hables de esta pregunta con el equipo de liderazgo, prepararás al equipo para un paso positivo hacia el alineamiento. Repito que el alineamiento es demoroso, pero la claridad de prioridades hará que sea una realidad más temprano que tarde.

¿CÓMO SE VE EL ÉXITO? ¿Cómo sabrás cuándo has alcanzado tus metas o estás haciendo un progreso significativo hacia ellas? Podrías no entender la importancia de este proceso, pero te ayudará a definir tus responsabilidades y hacer correcciones de curso a lo largo del camino.

Nunca sabrás si estás avanzando hacia el éxito si no hay una designación clara de cómo se verá.

Las personas no siempre miden el éxito de la misma manera. Algunos piensan que es dinero constante y sonante; otros lo ven en términos de vidas cambiadas. Un líder de una iglesia dijo: «Si tenemos personas que vengan a adorar y también ofrenden, el domingo será un buen día». ¿Es así como debemos ver el éxito en la iglesia? Incluso en el mundo de los negocios, ¡ninguna empresa con una meta tan mal definida durará mucho tiempo! Algunos ven el éxito en términos de expansión organizacional, mientras que otros ven el éxito de manera más personal: ascensos, mayor autoridad, y cosas parecidas. Nunca sabrás si estás avanzando hacia el éxito si no hay una designación clara de cómo se verá. Si no defines el éxito con claridad, te costará crear una atmósfera de alineamiento. ¿Cuáles son las ventajas? ¿Qué podrás decir: «Esta ha sido una buena semana o un buen año»? Esas son maneras en que enmarcamos el éxito e identificamos los objetivos que estamos intentando lograr.

¿QUÉ PROCESOS USAREMOS PARA AVANZAR? Toda organización tiene ciertos procedimientos y prácticas operativas no 68

expresadas que pueden ser frustrantes para las personas que las desconocen. El alineamiento no dará resultado si las personas no siguen los mismos procedimientos. Por ejemplo, digamos que un líder necesita gastar parte del dinero de la organización para una de las iniciativas que está dirigiendo. Utiliza la tarjeta de crédito de la empresa y hace la compra, y tiene inmediatamente lo que necesita. Otro líder, sin embargo, envía una orden de compra y espera su aprobación y un cheque. Su trabajo es más lento debido al proceso. ¿Qué líder hizo su trabajo? Esa es una pregunta difícil de responder si no conocemos las políticas de la empresa. Uno de ellos siguió la política y el otro no. Si los dos hablan de su progreso, sin duda entenderán el problema. Las políticas y los procedimientos podrían ser uno de los temas de conversación más aburridos que podamos tener. Eso explica por qué muchas iglesias y organizaciones improvisan. Finalmente, sin embargo, habrá una necesidad de tener políticas y procedimientos, y los líderes lamentarán el hecho de que estos no se establecieron cuando la iglesia o empresa era joven y flexible. El reacondicionamiento de una organización con políticas y procedimientos es un proceso más difícil de lo que pudieras imaginar. Tus políticas y procedimientos deberían reflejar y sostener los valores y la cultura de la organización. Protegen la integridad de la organización; no tienen intención de ahogar la ejecución. Depender en exceso de políticas y procedimientos refleja con frecuencia una mala cultura empresarial y una visión nublada. El alineamiento no puede producirse sin parámetros operativos comunicados claramente. Cuando pasas de la última fila a la primera fila, debes aprender cuáles son esas políticas y procedimientos; debes estar dispuesto a vivir dentro de la estructura hasta que tengas la capacidad de liderazgo para cambiarla. Necesitarás flexibilidad y paciencia para hacer que eso suceda.

¿QUÉ RECURSOS NECESITAMOS? Determinar los recursos que necesitas es una parte importante del proceso, porque los recursos podrían no estar disponibles tan fácilmente. Las organizaciones deben ceñirse a presupuestos y deben ejercitar frugalidad fiscal. Se debe priorizar y conversar acerca del uso de los recursos; de otro modo, no se producirá el alineamiento. Aquello que es verdaderamente importante para ti o para tu organización recibirá los fondos necesarios sea que tengas establecido un proceso de presupuesto o no lo tengas. El modo en que distribuyas tus recursos (formalmente o informalmente) mostrará claridad respecto a lo que es importante para la organización. ¿Están tus recursos alineados con la visión que has expresado, o están en conflicto con ella? Lo importante es tener claridad para asignar fondos para las cosas verdaderamente importantes y que mueven la visión. 69

Este es el propósito de los presupuestos y de la gestión del presupuesto. Fomenta una cultura de disciplina y de distribución intencional de los recursos, y eso hará que se cumpla la ejecución de la visión. Las grandes ideas que no cuentan con recursos no son ideas prácticas. Este es un punto importante. Todas las grandes ideas del mundo no darían resultado si la iglesia u organización no tuviera la posibilidad de poner recursos a su disposición.

Una de las cosas que puedes hacer para pasar de la última fila a la primera fila es mostrar pensamiento creativo y resolución de problemas.

Eso no significa que robes un banco para comprar los últimos y mejores programas o artilugios. Tal vez signifique buscar soluciones más asequibles o gratuitas. Una de las cosas que puedes hacer para pasar de la última fila a la primera fila es mostrar pensamiento creativo y resolución de problemas. Si le demuestras a los líderes de alto nivel que puedes aportar soluciones creativas a los problemas difíciles, ¿sabes qué sucederá? Te convertirás en un recurso valioso y respetable. Te convertirás en un componente confiable del equipo de liderazgo.

JOSUÉ Y CALEB INTENTARON ESTABLECER ALINEAMIENTO Quizá conozcas la historia de Josué y Caleb en la Biblia (Números 13—14). Ellos estuvieron entre los doce espías que fueron enviados a Canaán para comprobar que este era el futuro lugar donde vivirían los hijos de Israel. Lo que ellos vieron fue oportunidad; sin embargo, los otros diez espías vieron problemas. Josué y Caleb no querían que los israelitas perdieran la oportunidad de entrar en la tierra que Dios les había prometido. Rogaron al pueblo que les creyeran y vieran las posibilidades. Ellos fueron líderes desde la primera fila que intentaron fomentar un alineamiento. Los israelitas sabían cual era la meta cuando salieron de Egipto. Iban a la tierra que Dios le había prometido a Abraham. Josué y Caleb sabían cual era la meta y vieron la oportunidad de realizarla. ¿Por qué el pueblo no le creyó a Josué y Caleb? ¿Tenían temor de obtener lo que Dios les había prometido? No lo sabemos. Sabemos, sin embargo, que el pueblo apartó los ojos de la meta principal. Se quejaron de la comida y de casi todo lo demás; su enfoque egoísta interfirió con su capacidad de mantener el curso. Eso es lo que sucede cuando no 70

hay alineamiento en la organización. Finalmente, el temor pudo más que la oportunidad y el pueblo de Israel desechó su oportunidad de habitar Canaán en ese momento y, como resultado, vagaron por muchos años y a ninguno de ellos, a excepción de Josué y Caleb, se le permitió entrar en la Tierra Prometida. Qué trágico final para una historia que comenzó con un potencial tan emocionante y que podría haber tenido un final tan dramáticamente distinto. Eso es lo que sucede cuando no hay alineamiento. Eso es lo que sucede cuando las personas pierden de vista lo principal. Eso es lo que sucede cuando se tiene dos líderes desde la primera fila y diez líderes en la última fila, con una actitud crítica. Antes de que seamos demasiado críticos con los israelitas, deberíamos mirarnos más de cerca a nosotros mismos. Puede que seamos más parecidos a ellos de lo que estamos dispuestos a reconocer.

71

PUNTOS CLAVE 1. Los líderes desde la primera fila tienen la responsabilidad de alinearse ellos mismos con el líder principal y avanzar hacia una meta común. El alineamiento es crítico para el éxito a corto plazo y a largo plazo de la organización. 2. Pasar a la primera fila no siempre sucede debido a un cambio en el liderazgo de alto nivel; a veces las personas deben pasar a la primera fila y alinearse con los individuos con quienes no lo han estado. 3. Una de las cosas que puedes hacer para pasar de la última fila a la primera fila es mostrar pensamiento creativo y resolución de problemas. Cuando puedas mostrar a los líderes de alto nivel cómo alcanzar cosas que creyeron imposibles, te ganarás su respeto y seguramente tendrás participación en la conversación de liderazgo.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. Sitúate en la posición de los líderes de la iglesia o la empresa. Conforme observas su conversación sobre ti, ¿qué les oyes decir sobre tu actitud y participación? ¿Por qué deberían invitarte al equipo de liderazgo? ¿Qué puedes hacer para ayudar a que la iglesia o la empresa avance? 2. ¿Cuáles son algunos de los principales puntos de desacuerdo que has tenido con líderes organizacionales? ¿Qué puedes hacer para encontrar una manera de estar en armonía con ellos? 3. ¿Cuáles son los tres principales asuntos o problemas que afronta tu iglesia u organización? ¿Cuáles son algunas soluciones creativas que puedes compartir con quienes están en el liderazgo de alto nivel? ¿Aportas soluciones a la mesa, o tan solo identificas y comentas viejos problemas?

72

CAPÍTULO OCHO

DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DEL LÍDER DESDE LA PRIMERA

73

FILA No puedes encender fuego en el corazón de los demás si primero no arde en el tuyo. —ELEANOR DOAN, QUOTED BY JOHN MAXWELL

El árbitro de béisbol de las Ligas Mayores, Doug Harvey, tenía una descripción de trabajo que guiaba sus acciones en el campo de béisbol. «Tanto al ser referí, como al ser arbitro, el prestigio lo es todo. Debes tener presencia en la cancha. Tienes que hacer que los entrenadores y los jugadores te respeten. Lo logras al marcar correctamente y conocer las reglas. También lo conseguirás al permitir que los entrenadores se expresen, sin permitirles faltarte el respeto. Tu trabajo consiste en controlar el juego».26 Él entendía la zona de strike y las normas de campo de cada estadio; sabía dónde debía estar él en el campo para cada tipo de jugada. Y como expresa la cita anterior, también entendía uno de los aspectos más interesantes del juego: conquistar el respeto de los demás al resolver problemas de manera creativa. ¿Cuán importantes son las descripciones de trabajo? Algunas personas no pueden operar sin tener una; otros piensan que es una pérdida de tiempo. Para los líderes desde la primera fila, las descripciones de trabajo son vitales. Si no saben lo que se supone que deben hacer, no podrán hacerlo muy bien. Ser un líder desde la primera fila viene con ciertas expectativas, requisitos de habilidad, y medidas de responsabilidad. Si no estás seguro de lo que debes hacer como líder desde la primera fila, te perderás las bendiciones y el gozo de serlo. En un artículo en la revista Forbes, Mike Myatt hablaba de descripciones de trabajo para los líderes. Él dijo lo siguiente: Toda corporación importante sobre la faz del planeta tiene un programa de desarrollo de liderazgo, pero te reto a que encuentres una definición de liderazgo en algún lugar en el programa. No me resulta menos que asombroso que se gasten miles de millones de dólares cada año en la formación de líderes, desarrollo de líderes, capacitación de líderes, programas de alto potencial, etc., cuando las empresas y los individuos que implementan esas iniciativas ni siquiera pueden decirte lo que quieren lograr.27 Jack Welch es reconocido como ejemplo de un líder desde la primera fila. Welch fue el director general de General Electric durante más de veinte años, y su reputación como líder es el tema de conversación en muchos ambientes educativos y de negocios. Welch no formó su estrategia sobre la marcha; él tenía 74

un plan específico. En su libro, Jack Welch and the 4E’s of Leadership [Jack Welch y las 4 claves del liderazgo], Jeffrey Krames identifica cuatro características que deben ser parte de la descripción de trabajo del líder desde la primera fila.28

1. EL LÍDER DESDE LA PRIMERA FILA DEBE TENER ENERGÍA No hay espacio para la pereza en el liderazgo. Los líderes establecen el tono de sus organizaciones. Pocas personas superarán en trabajo al líder, y por eso es importante que el líder rebose energía. Mark Twain dijo: «¿Y qué es un hombre sin energía? Nada; nada en absoluto».29 Los líderes perezosos crean organizaciones perezosas. Muéstrame una iglesia que se contente con reunirse solamente los domingos y hacer las mismas cosas que ha hecho durante los últimos cinco años, y yo te mostraré a un líder que está más interesado en el canal de televisión deportivo que en su iglesia. Muéstrame una organización que no pueda alcanzar sus metas y esté continuamente operando en números rojos, y te mostraré a un equipo de liderazgo sin energía alguna. Un estupendo antídoto para el liderazgo perezoso y de baja energía es lo que yo denomino «el principio Rebeca». Puedes leer al respecto en la Biblia (Génesis 24:17–21). Isaac envió a su sirviente a encontrar una esposa para su hijo Jacob. ¡Imagina la presión de encontrar a la mujer perfecta para que el hijo de tu jefe se case con ella! Obviamente, el sirviente posiblemente oró con bastante fervor. Llegó a su destino con todos sus camellos y su equipaje y le pidió a Dios que le mostrara a la mujer que sería la adecuada para Jacob. Dijo: «Dios, esperaré aquí en este pozo. Si una mujer es la correcta para el hijo de mi jefe, que me ofrezca de beber y después se ofrezca a dar de beber a mis camellos también». En otras palabras, estaba buscando a alguien que hiciera lo necesario, ¡y después todavía más! Quería una persona que no estuviera dispuesta a hacer solamente lo mínimo, sino que hiciera mucho más de lo normal. Efectivamente, cuando apareció Rebeca, dijo: «¡Vaya! Se le ve sediento y cansado. Permita que le dé de beber del pozo». Y después de hacer eso, ella dijo: «Sus camellos parecen sedientos también; permita que saque agua para ellos». Y el sirviente pensó: ¡La he encontrado! Fue con ella hasta la casa de su padre y comenzó a desempacar todo el oro y los regalos que Isaac había enviado y se los dio a ella, ¡porque ella hizo lo necesario y mucho más! Así es el liderazgo desde la primera fila. Ese es el tipo de energía que Jesús busca en sus seguidores cuando dice: «si alguien te obliga a llevarle la carga un kilómetro, llévasela dos» (Mateo 5:41). Cualquiera puede hacer meramente lo que se requiere; los líderes desde la primera fila hacen eso, y mucho más.

75

Los líderes no pueden perder de vista su función. Deben considerarse ellos mismos el capitán de su barco que navegan en aguas peligrosas.

Los líderes no pueden perder de vista su función. Deben considerarse ellos mismos el capitán de su barco que navegan en aguas peligrosas. No todo aquel que está en una posición de liderazgo es un gran líder. Lamentablemente, el mundo de la iglesia es un lugar donde personas sin capacidad de liderazgo con mucha frecuencia ocupan papeles de liderazgo; pero la iglesia, entre todos los lugares, debería mostrar excelencia en el liderazgo, ¡pues las probabilidades de fracaso son demasiado elevadas! Un buen liderazgo en la iglesia es absolutamente crucial, ya sea que esté formada por unas cuantas familias que se reúnen en un hogar o una congregación de miles de personas. La energía no sucede espontáneamente; debe ser generada. A continuación encontrarás algunos consejos para desarrollar más energía en tu vida. • Duerme lo suficiente. Eso podría sonar contraproducente, pero es precisamente lo contrario. Los estudiantes que estudian toda la noche no rinden mejor en los exámenes que quienes duermen bien y llegan descansados al examen. El descanso es valioso y no podemos descuidarlo. A algunas personas con síndrome de mártir les gusta presumir de su capacidad de rendir bien con pocas horas de sueño. Bien por ellas. La mayoría de nosotros necesitamos de siete a ocho horas de sueño cada noche. Acuéstate a la misma hora cada noche. Graba cualquier programa nocturno de televisión que pudieras perderte. • Piensa en cosas buenas y positivas. ¿Cuál es el primer pensamiento en tu mente cuando te levantas? ¿Estás agradecido porque Dios te da un día más? ¿Te preguntas qué tienes que hacer? Puedes guiar tu pensamiento y enfocarlo intencionadamente en cosas positivas. • Procura hacer ejercicio. La actividad física, como el ejercicio aeróbico, yoga, correr, caminar, levantar pesas, y otros, es determinante en tu bienestar mental y físico. No podrás dirigir bien si cada vez que te levantas de la silla te falta el aire. Usa las escaleras, estaciona tu auto lejos del edificio, cruza el campus caminando, y levántate de tu asiento y estira tus músculos cada hora. Todas ellas son maneras fáciles de mantenerte bien físicamente y mentalmente. • Cuida tu alimentación. No te sorprendas si te duermes cada tarde después de haber comido alimentos altos en carbohidratos, en grasas y 76

en azúcar. Algunos alimentos te darán una inyección de energía momentánea seguida por un gran bajón. Come alimentos que fortalezcan tu cerebro y tu cuerpo, como verduras, frutas y granos integrales. Evita comer en exceso y toma buenas decisiones cuando pienses en tu nutrición. • Pasa tiempo con personas que rebosan energía. En las carreras de automóviles, los conductores se pondrán uno detrás del otro y harán lo que se denomina «ir pegados a la rueda». Situarse así los empuja a ir considerablemente más rápido que si fueran solos. He descubierto que pasar tiempo con personas que rebosan de energía me da energía a mí. Esto no quiere decir que tomemos la energía de otros, ¡mas bien la multiplicamos! Necesitas energía para ser un líder eficaz, así que haz todo lo necesario para cultivarla. Las personas que diriges no se moverán con más energía que tú.

2. EL LÍDER DESDE LA PRIMERA FILA DEBE CONTAGIAR ENERGÍA No puedes contagiar la energía a otros que tú no tienes. Por lo tanto, si descubres que no estás contagiando energía a quienes diriges, regresa y lee la sección anterior sobre cómo desarrollar energía. Los líderes deben contagiar energía. Eso significa que deben transferir energía a aquellos a quienes dirigen. Los líderes son motivadores, optimistas y visionarios; pueden reunir apoyo para una causa, y las personas lo seguirán. Según la revista Harvard Business Review, quienes contagian energía hacen bien cinco cosas.30 1. Se enfocan en las posibilidades, no en los problemas. Esto no significa que ignoren los problemas; no lo hacen. Tratan los problemas conforme surgen, pero no dejan que los problemas ahoguen su optimismo. 2. Ayudan a otros a sentirse integrados. Seamos sinceros: no todos somos siempre entusiastas respecto a lo que hacemos. Quienes contagian energía hacen todo lo posible por ayudar a las personas a escapar de la neblina mental que cubre su entusiasmo. 3. Aprenden de quienes los rodean. Quienes contagian energía no tienen todas las respuestas; conocen el valor de aquellos a quienes dirigen. Algunas personas se ponen de pie de un salto cuando les hacen una pregunta porque se sienten validadas e importantes. Los líderes desde la primera fila saben que eso es cierto. 4. Están orientados a las metas, pero son flexibles. Las metas son 77

importantes, pero a veces debemos dejarlas a un lado por un momento. Un pastor que se dedicaba a la enseñanza estaba en medio de una importante jornada ministerial cuando una de sus asistentes sufrió un aborto espontáneo. ¿Qué era más importante, el evento o la persona? Ya sabes la respuesta. Él dejó a un lado el evento para ofrecer cuidado y apoyo al joven matrimonio. Las metas son importantes, pero no son más importantes que las personas. 5. Tienen integridad. Los líderes con energía contagiosa entienden que debe sus palabras y acciones deben ser consecuentes. Hay una sola palabra que usamos para describir a alguien sin integridad: mentiroso. No hay matices de gris entre la verdad y la incertidumbre. Los líderes no tienen que decir todo lo que saben, pero lo que digan debe ser la verdad. La falta de integridad te empujará a la última fila permanentemente, o incluso te abrirá la puerta para que salgas.

3. EL LÍDER DESDE LA PRIMER FILA DEBE TENER EMPUJE Jack Welch dijo que quienes tienen empuje son personas competitivas que no dejan que una tarea difícil les impida avanzar. Los líderes desde la primera fila entienden que tendrán que hacer cosas que no son fáciles. Tendrán que tomar decisiones que no serán bien acogidas y hablar de procesos que anteriormente nadie se ha atrevido a tocar. No todos se sienten cómodos con estas tareas. Los líderes desde la primera fila, sin embargo, saben que esto es parte de la responsabilidad.

Los líderes desde la primera fila entienden que tendrán que hacer cosas que no son fáciles.

No es fácil tomar decisiones radicales, de modo que aquí tienes algunas preguntas que puedes hacerte tú mismo cuando tengas que afrontar algo que encaje en la categoría de decisión radical: • ¿Lamentaré más tarde no haber tomado esta decisión? Si tu auto tiene poca gasolina, ¿lamentarás después no haberte detenido para llenar el depósito? Finalmente lo lamentarás. Así es como operan muchas decisiones difíciles. Las cosas no mejorarán hasta que se tome una 78

decisión, así que deja de posponerla y actúa. • ¿Por qué postergo esta decisión? ¿Te falta información, o tienes temor de las consecuencias? ¿Está en juego el futuro de una persona, o tendrás que revelar algo que las personas no quieren enfrentar? Hay muchas razones de que posponemos lo que debemos hacer. Sin embargo, esto no hará que las cosas mejoren. • ¿Qué es lo peor que podría suceder? Si puedes enfrentar el peor panorama, podrás tomar la decisión con más confianza. Piensa en todas las posibilidades y decide cómo tratarás cada una. Si puedes lidiar con cualquier cosa que suceda, eres libre para tomar una decisión. Tener empuje no significa pisotear a las personas o ser un antagonista. Significa que el líder es decisivo y orientado a la acción; significa que sabe lo que hará y lo hace.

4. LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA DEBEN EJECUTAR SUS PLANES Se puede ser activo pero no productivo. De hecho, he visto a muchas personas en funciones de liderazgo que usan la actividad como una cubierta para su falta de productividad. La verdad está en los resultados medibles. ¿Estás alcanzando tus metas? ¿Está el negocio o la organización en mejor forma que hace un mes o un año atrás? ¿Qué efecto ha tenido tu participación en la organización? Los líderes que no llevan a cabo un plan, realmente no están dirigiendo. El liderazgo implica acción y movimiento. Nunca contratarías a un guía turístico que solamente hable de los lugares que podrías ver. Nunca irías a un parque de atracciones y te quedarías sentado afuera, hablando de cómo podría ser estar dentro. Por lo tanto, ¿por qué hay tantos líderes que citan a incontables reuniones para hablar de cosas que no tienen intención de hacer? ¿Es su inactividad el alcance de su productividad?

PABLO HABLA SOBRE EL LIDERAZGO El apóstol Pablo era un hombre de iniciativa antes de su encuentro con el Señor en el camino de Damasco. No necesitaba un comité para decidir qué hacer; él tomaba decisiones, y a veces estas no eran muy bien acogidas. Pablo no era el tipo de persona que eludía los conflictos. En Hechos 17 vemos el relato de su experiencia en Atenas. En el versículo 16, Pablo vio algo que le molestó. Un líder desde la última fila posiblemente se habría quejado a sus compañeros o habría escrito una carta anónima a los oficiales de gobierno. Pablo, sin embargo, era un líder desde la primera fila. No se limitó a hablar; emprendía la acción. 79

El apóstol fue al Areópago y entabló una conversación con los estoicos y los epicúreos acerca de las cosas que lo inquietaban. No era tímido, y no temía decir lo que pensaba. El versículo 34 nos dice lo que sucedió al final: «Algunas personas se unieron a Pablo y creyeron. Entre ellos estaba Dionisio, miembro del Areópago, también una mujer llamada Dámaris, y otros más». Pablo dio un paso al frente en numerosas ocasiones. No vaciló ante la descripción de trabajo de un líder desde la primera fila. Pudo haber murmurado y haberse quejado; pudo haber dicho el problema no era de su incumbencia; pudo haber actuado como lo hacemos muchos de nosotros en nuestro tiempo. Pablo no hizo eso. Tomó una decisión y participó en el proceso aunque al hacerlo arriesgó su vida. Tuvo confianza en su responsabilidad y confió que Dios lo ayudaría. Los líderes desde la primera fila son personas que toman la iniciativa. ¿Eres tú uno de ellos?

80

PUNTOS CLAVE 1. Las descripción de trabajo es vital para el líder desde la primera fila. Si no sabe lo que debe hacer, no podrá trabajar bien. 2. Hay ciertas expectativas, requisitos de habilidad, y medidas de responsabilidad que las personas esperan ver en el líder desde la primera fila. Si no estás seguro de lo que debes hacer como líder, te perderás la bendición y el gozo de cumplir bien tu tarea. 3. Los líderes que no llevan a cabo un plan realmente no están dirigiendo. El liderazgo implica acción y movimiento.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. ¿Cuáles son tus principales responsabilidades como líder? ¿Cuán bien definidas están esas responsabilidades y cuán bien entienden tu trabajo aquellos a quienes diriges? 2. ¿Cuáles son algunas de las bendiciones y alegrías de ser un líder desde la primera fila? ¿Cómo puedes rebosar de energía y confianza al dirigir? 3. Reflexiona en los últimos tres a seis meses. ¿Qué progreso has hecho y cómo resumirías tu influencia en la iglesia u organización que diriges?

81

CAPÍTULO NUEVE

LA PROXIMIDAD CREA

82

OPORTUNIDAD El buen liderazgo consiste en mostrar a personas comunes cómo hacer el trabajo de personas extraordinarias. —JOHN D. ROCKEFELLER31

El liderazgo es un proceso, no un trabajo. Requiere pasar la antorcha de un líder a otro. Eso significa que los líderes en potencia deben permanecer cerca de los líderes de primera línea para que cuando llegue el momento de pasar la antorcha, ellos estén preparados. Aunque ha habido algunas personas que nacieron líderes, la mayoría de personas que están en el liderazgo han aprendido a dirigir. Como líder ministerial, tengo la responsabilidad de pasar la antorcha del liderazgo a esos futuros líderes que están pasando a la primera fila. Si yo no paso la antorcha, el futuro de nuestros ministerios estará en peligro. Lo mismo es cierto para muchas otras organizaciones y empresas. La siguiente historia la compartió un joven líder en nuestro equipo. En 2003, Justyn se incorporó a la plantilla de Arizona Federal Credit Union, la segunda cooperativa de crédito más grande en el estado de Arizona con más de dos mil millones de dólares en activos. Fue durante su semana de orientación en la empresa cuando Ronald Westad, el presidente y director general, entró en la clase para saludar a quienes recibían la formación (Justyn incluido). Westad terminó su breve charla con: «Si alguna vez necesitan algo o quieren charlar, por favor comuníquense conmigo». Justyn era cajero de la empresa durante ese tiempo, y mientras ayudaba a los miembros de la cooperativa, se dio cuenta de que el director general había abierto la puerta para tratar personalmente con los empleados. Justyn siempre anheló aprender y estar cerca de líderes exitosos, y esa era una gran oportunidad para ver si lo que el director general había dicho era cierto, y le permitiría pasar tiempo con un director general exitoso. Justyn escribió una nota electrónica a Westad directamente, preguntando si podía invitarlo a desayunar para saber más sobre él y la empresa. Justyn se sorprendió cuando Westad respondió al día siguiente con un «sí» y un lugar que era en realidad más conveniente para Justyn que para Westad. Mientras comían, Westad mencionó que de los diez años anteriores que él había sido director general y había hablado en muchas reuniones de orientación, ni una sola persona había aceptado su oferta de comunicarse con él para conversar; Justyn era el primero. Debido a esa reunión, Justyn y el director general terminaron desayunando juntos una vez cada tres meses. Westad dedicó tiempo 83

para saber lo que estaba sucediendo en «el frente» de la cooperativa de crédito. Justyn aprovechó ese tiempo para hacer preguntas y enriquecer su habilidad y capacidad de liderazgo. Así es como los líderes experimentados pasan la antorcha. Encuentran a las personas en quienes pueden invertir, y están dispuestos a pasar tiempo con ellas. La mayoría de los grandes líderes hacen algo como esto siempre que es posible, porque entienden que la misión de la organización continuará después de que ellos se hayan ido. (A propósito, Justyn no ha dejado de reunirse con el «director general»; ¡nos reunimos cada tres meses para charlar de liderazgo y capacidades!)

MOISÉS PASÓ LA ANTORCHA Quizá recuerdes la historia de Moisés cuando dirigió a los israelitas hasta la frontera de la Tierra Prometida (Deuteronomio 31). Debido a su rebelión, Moisés y a toda la generación de israelitas no pudieron entrar en la tierra. La generación siguiente tuvo la oportunidad de entrar a Canaán; sin embargo, no podían ir sin un nuevo líder. Moisés había dirigido al pueblo durante cuarenta años. Nadie menor de cuarenta años de edad había conocido a otro líder; sin embargo, llegó el momento de que Moisés entregara las riendas a otra persona. ¿Quién estaba calificado para ocupar el lugar de Moisés? Josué era el aprendiz y discípulo de Moisés. Él nunca tuvo una autoridad plena; alguien superior a él tenía siempre la responsabilidad de cualquier decisión. Cuando las cosas iban mal (como cuando el pueblo se quejaba de todo), otra persona trató con ellos. Por lo tanto, cuando Moisés eligió a Josué para dirigir a la nación, escogió a alguien que no tenía experiencia en liderazgo. Así fue como Josué se convirtió en la persona a quien recurrir respecto a cada cosa que ocurría. Ya había dejado de ser un líder en ciernes. ¿Por qué escogió Moisés a Josué? Moisés escogió a Josué porque Dios escogió a Josué. Y yo creo que Dios escogió a Josué porque él era un líder desde la primera fila. (¿Recuerdas a los doce espías?). Moisés obedeció a las instrucciones de Dios. Moisés recordó la insistencia de Josué y Caleb en que los otros diez espías estaban equivocados. Josué demostró un excepcional potencial de liderazgo mucho antes de haber tenido la oportunidad de dirigir. Él no apareció en escena y se convirtió en el líder repentinamente; estuvo muy cerca de Moisés por mucho tiempo.

LA PROXIMIDAD ES PRIMORDIAL El dicho: «La suerte es lo que sucede cuando la preparación se encuentra con la oportunidad» se atribuye con frecuencia a Séneca el Joven, quien vivió entre 4 a.C. y 65 d.C. Sin embargo, algunos dudan que así sea. Aunque el origen de la 84

afirmación sea debatible, es totalmente cierta. Para nuestro fin, podemos cambiarla: el liderazgo es lo que sucede cuando la preparación se encuentra con la oportunidad. Convertirse en líder es mucho más que simplemente mantenerse cerca de quienes ocupan funciones de liderazgo. Si tan solo estás cerca, serás más molestia que ayuda; por lo tanto, ¿qué puedes hacer para estar preparado cuando llegue tu turno de dirigir? A continuación hay algunos pasos que puedes dar para prepararte para el liderazgo desde la primera fila.

PRESTA ATENCIÓN A LO QUE SUCEDE A TU ALREDEDOR Los líderes no deben aislarse o enfocar solo un problema. Deben ver el cuadro general y analizar los detalles. Como futuro líder, debes estar preparado para reconocer lo que marcha bien e identificar dónde se necesita mejorar. Tus comentarios deben tener como base algo más que tu opinión; respáldalos con hechos. Prestar atención significa escuchar a las personas. Hay muchas personas en el liderazgo que no son buenas para escuchar; ¡hablan mucho más de lo que escuchan! Puedes mejorar tu capacidad de escuchar manteniendo contacto visual con la persona que te habla. No interrumpas antes de que la persona termine de hablar, haz preguntas aclaratorias, y mantén una mente abierta. Escucha a fin de entender; resiste la tentación de preparar tu respuesta o de usar ese tiempo para formular tu siguiente pregunta. Todos los líderes deben estar decididos a cumplir con sus responsabilidades. Quienes están por encima de ti no deberían tener que preguntar lo que estás haciendo; termina tus proyectos a tiempo y sé preciso con la información. Trabaja a conciencia y asegúrate de que se atiendan todos los detalles. Los líderes quieren saber que la organización está dando un paso adelante cuando tengan que entregar la responsabilidad a la siguiente generación.

DOMINA Y MUESTRA HABILIDADES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y EL PENSAMIENTO CREATIVO La solución de problemas del futuro requerirá de ideas nuevas y una estrategia orientada al futuro. Pensar en el pasado no resolverá los problemas que aún no han sucedido. El pensamiento que se basa en lo que ya pasó ha mostrado ser un golpe fatal para muchas iglesias, organizaciones y negocios. Una estrategia que no dio resultado antes de hoy posiblemente no funcionará en los años por venir. El liderazgo se trata de resolver problemas y del pensamiento creativo. 85

Cuando te encuentres con problemas, fortalecerás tus capacidades y mejorarás. Mientras esperas la oportunidad de dirigir, comienza a practicar desde ahora las habilidades de resolución de problemas. ¿Cómo se hace eso? Toma un problema por semana y escribe tantas soluciones como sea posible. Para cada solución, identifica los recursos que necesitas para que la solución se materialice. ¿Están fácilmente disponibles esos recursos? Si no, piensa en una solución distinta. No alargues el proceso; parte del liderazgo es la capacidad de manejar los problemas con la velocidad y la precisión de un equipo de la NASCAR. Sé rápido y preciso, y gana la carrera.

Los líderes no deben aislarse o enfocar solo un problema. Deben ver el cuadro general y analizar los detalles.

Lo mismo es cierto respecto a la creatividad. Lee algunos libros sobre pensamiento creativo; aprende a representar los problemas con figuras y diagramas. Cuando tengas la oportunidad, explica las cosas con tal claridad que las personas no tengan razones válidas para cuestionar tu creatividad.

NO TE PIERDAS EN LA CONFUSIÓN Probablemente tú piensas en convertirte en líder más de lo que tus mismos líderes piensan en esa posibilidad. Ellos tienen otras cosas en su mente. Si no tienes a alguien a quien rendir cuentas, puedes ser responsable contigo mismo. No dejes que la rutina diaria te distraiga. Tom Ziglar sabe lo que significa llegar a lo más alto. Ziglar es el hijo del difunto Zig Ziglar. Se incorporó a Ziglar Corporation en 1987 y comenzó a aprender todo lo que pudo sobre la empresa. Él no empezó en la posición más alta; trabajó en el almacén, en ventas, en promociones, y en gerencia de ventas. Más adelante pasó a las filas del liderazgo. 32 Tom Ziglar pudo ampararse a la sombra de su padre y haber tomado el control de la empresa por defecto. Nadie se habría quejado, pero la empresa habría sufrido. Pero Tom dedicó su tiempo a aprender el negocio en todos sus aspectos. Mientras esperaba su momento de ser líder, cultivó habilidades que lo calificaron de modo único para suceder a su padre. Aunque nadie podría nunca sustituir a su padre, nadie estaba mejor preparado que Tom para dirigir.

86

EL COTORREO EN LA ÚLTIMA FILA NO AYUDARÁ Mientras estabas en la última fila, tal vez participaste en conversaciones que fueron más destructivas que constructivas. Esa tendencia todavía está en ti, de modo que debes tener cuidado con lo que dices. Los líderes quieren saber que pueden confiar en quienes cumplen funciones de liderazgo; necesitan tener confianza en tu lealtad a la organización y a ellos. Se necesita mucho tiempo para recuperarse de una mala conversación. Tan solo pregunta a Donald Sterling. El anterior dueño de Los Angeles Clippers se vio obligado a vender el equipo debido a unos comentarios que hizo en una conversación que alguien grabó. Su riqueza y poder no pudieron arreglar el problema que provocaron sus palabras. Si él no pudo arreglar su problema, tú y yo probablemente no podremos arreglar los nuestros. La Biblia tiene mucho que decir acerca del dominio de la lengua. Parece que las palabras eran un problema mucho antes de que las redes sociales empeoraran las cosas. Lo siguiente es tan solo una muestra de pasajes que proporcionan un gran consejo para todos nosotros, independientemente de donde estemos en las filas del liderazgo: • Salmo 34:13 • Salmo 141:3 • Proverbios 12:18 • Proverbios 15:1 • Proverbios 15:4 • Proverbios 17:28 • Proverbios 18:21 • Proverbios 21:23 • Mateo 12:33–37 • Efesios 4:29 • Santiago 1:26 • Santiago 3:2–10 • Santiago 4:1–17 • 1 Pedro 2:1–25 • 1 Pedro 3:10 Santiago 3:5 dice: «Así también la lengua es un miembro pequeño, pero se jacta de grandes cosas. He aquí, ¡cuán grande bosque enciende un pequeño fuego!» Las palabras tienen poder. Tienen la capacidad de hacer de ti un gran líder 87

o de levantar un muro que te impedirá ser un líder. Al mantener proximidad con quienes ocupan actualmente papeles de liderazgo, asegúrate de que tus palabras sean certeras, edificantes y optimistas. Nadie quiere entregar el control de la organización o la iglesia a alguien que le cuesta decir las cosas acertadas en el momento preciso. Pudiera ser aconsejable que te veas tu mismo como portavoz. Aquí tienes algunas reglas para la buena comunicación:33 • Familiarízate con las políticas de tu organización sobre la comunicación de información, y cíñete a ellas. • Procura mantenerte dentro del ámbito de lo que son tus responsabilidades. No hables en nombre de la organización o de alguna oficina más elevada, a menos que estés autorizado para hacerlo. • No respondas preguntas que no estén en el ámbito de tu responsabilidad en la organización. • Di la verdad. Sé tan directo como sea posible. • Da seguimiento a los problemas. • Usa ayudas visuales cuando sea posible. • Ilustra un punto con ejemplos, historias y analogías. Asegúrate de que te ayuden a explicar tu idea y no minimices ni exageres tu mensaje. Prueba las historias con un grupo pequeño. Como futuro líder, todo lo que haces te prepara para tu responsabilidad más adelante. Sé inteligente e intencional; no dejes que las personas te convenzan de volver a la última fila. Conquista el cariño de aquellos con quienes trabajas con tu sinceridad y honradez. Cuanto mejor te conozcan los líderes actuales, tanto más probable será que te escojan cuando llegue el momento de añadir o reemplazar a un líder.

88

PUNTOS CLAVE 1. El liderazgo es un proceso, no un trabajo. Requiere pasar la antorcha de un líder a otro. 2. Como futuro líder, deberías estar preparado para identificar lo que va bien y dónde se necesita mejorar. 3. Cuanto mejor te conozcan los líderes actuales, tanto más probable será que te escojan cuando llegue el momento de añadir o reemplazar a un líder.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. Repasa la historia de tu iglesia u organización. ¿Cuáles son algunos ejemplos de líderes que pasaron la antorcha a la siguiente generación? ¿Cuán eficaz fue la entrega? 2. ¿Qué marcha bien y qué necesita mejorar en tu iglesia u organización? ¿Qué dirías si un líder experimentado te pidiera que evaluaras la organización? 3. Cómo describirías tu relación con los líderes actuales de tu iglesia u organización? ¿Cuáles tres cosas puedes hacer para fortalecer esa relación?

89

CAPÍTULO DIEZ

DIRIGIR ENTRE LA PROMESA Y

90

LA PLATAFORMA La acción surge no del pensamiento, sino de una preparación para la responsabilidad. —DIETRICH BONHOEFFER34

Bonhoeffer

dijo algo que tú y yo probablemente sabemos ya: no puedes prepararte para dirigir en el momento en que tu liderazgo es necesario. Debes estar preparado para dirigir antes de que llegue el momento, y tener paciencia mientras esperas tu oportunidad. ¿Has pensado alguna vez en la cantidad de tiempo que un equipo deportivo dedica a prepararse para solo un partido? Hay reuniones de equipo y rutinas en el gimnasio, caminatas y simulación de jugadas, repaso en video y planificación del juego. ¿Por qué los equipos dedican tanto tiempo a prepararse para algo que dura tan poco tiempo? El tiempo del partido es cuando el equipo sale a escena y demuestra su habilidad y capacidad. Los momentos en el campo podrían parecer insignificantes, pero el partido es el punto de la preparación. Los líderes deben tener también una comprensión clara de su «tiempo de partido». Deben estar preparados para pasar a la escena central y hacer bien lo que dominan. Esas oportunidades podrían ser pocas y estar distantes una de la otra, pero los verdaderos líderes mantienen un sentido de estar siempre listos. Todas las personas en la primera fila están dotadas, son talentosas, educadas e inteligentes. Quienes llegarán a ser los líderes más eficaces tienen también una buena comprensión de la iglesia o la organización. Ven el cuadro general y saben que ellos son solamente una pieza del rompecabezas. Mientras esperan para dirigir, muchos líderes desde la primera fila se abren comino a la última fila cuando comienzan a quejarse de cómo se hacen las cosas o de los errores de los líderes actuales. Esa tendencia es algo que los líderes desde la primera fila deben controlar; después de todo, ellos también estuvieron en la última fila, así que regresar no será difícil.

LA BIBLIA HABLA DE PACIENCIA Hay muchas razones de que la Biblia es el libro de mayor venta de todos los tiempos. Una de las principales es que contiene mucha sabiduría realmente práctica, ¡aunque no seas una persona que frecuente mucho la iglesia! De hecho, si estás intentando pasar de la última fila a la primera fila, o si ya estás en la primera fila pero comienzas a sentirte frustrado y te preguntas si estás perdiendo 91

tu tiempo, la Biblia tiene muchos consejos buenos y prácticos que ofrecer.

Cuando veamos las cosas desde la perspectiva de Dios, tendremos más paciencia.

Por un lado, la Biblia tiene mucho que decir sobre la paciencia. Proverbios 19:11 dice: «El buen juicio hace al hombre paciente». La sabiduría, desde luego, está relacionada con el carácter de Dios, quien tiene perfecto conocimiento del pasado, el presente y el futuro; por lo tanto, podemos decir que la sabiduría proviene de una perspectiva piadosa de las cosas. Cuando veamos las cosas desde la perspectiva de Dios, tendremos más paciencia. La paciencia es un resultado natural de la paz que viene de tener una relación correcta con Dios. Cuando los líderes están en paz con su posición, con Dios, y unos con otros, estarán preparados para dar el paso al frente y dirigir cuando se les dé la oportunidad. La paz se define como una condición o sensación de armonía, bienestar y prosperidad; este es el concepto bíblico de prosperidad, no es nuestra definición. En la Biblia, la prosperidad no se relaciona con lo que tenemos sino con la manera en que vivimos. Cuando invertimos nuestra vida en hacer las cosas que son importantes para Dios, somos verdaderamente prósperos. La verdadera prosperidad se muestra en cómo manejamos nuestra vida. Los futuros líderes tienen muchas razones de estar ansiosos. La incertidumbre es algo con lo que todos tratamos; el temor puede ser tan común, que no nos damos cuenta del efecto que tiene en nosotros. Dios no quiere que vivamos de esa manera; Él puede darnos paz cuando tenemos la sensación de que las cosas están fuera de nuestro control; Él puede fortalecernos cuando los desafíos de la vida son abrumadores. Podemos estar en paz hoy porque sabemos que la perspectiva de Dios es más precisa que la nuestra. Debemos aprender a confiar en Él. No es frecuente encontrar personas pacíficas. Piensa en eso. Parece haber más ansiedad que paz en nuestro mundo, pero no tiene por qué ser así. Podemos tener paz verdadera en medio de las pruebas si cultivamos una relación profunda y sincera con Dios. La paz verdadera no depende de las circunstancias; es el resultado de confiar en Dios y en sus promesas. En Filipenses 4 Pablo identificó tres actitudes que los líderes desde la primera fila deben desarrollar en la vida. Los futuros líderes deben aprender a alegrarse, a redirigir su atención y a relajar su mente. Estas tres actitudes producirán paciencia mientras estás a la espera de tu oportunidad para dirigir. Veamos más detenidamente cada una de ellas. 92

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA SE ALEGRAN En la carta a los Filipenses, Pablo dice constantemente: «alégrense siempre en el Señor». Es vital que enfoquemos la atención en la frase «en el Señor» porque identifica el ámbito en el que los líderes de fe han de alegrarse. La alegría auténtica no depende de las circunstancias de la vida, mas bien de la relación que una persona tiene con Dios. Los líderes pacientes miran las circunstancias de la vida con unos lentes diferentes. Saben que su destino eterno está asegurado y que sus circunstancias, aunque a veces incómodas, son insignificantes en el plan general. Pablo sabía eso. Vemos esta actitud en su segunda carta a Timoteo (4:6–8). Pablo estaba en paz, aunque sabía que su vida pronto acabaría. ¿Por qué no podemos nosotros tener esa paz en medio de nuestras luchas? Es fácil dejar que la vida nos abrume. Algunos de nosotros nos preocupamos por naturaleza; otros han adquirido la habilidad de preocuparse, de modo que podemos ponerlos en ese mismo grupo. Todos tenemos muchas razones de preocuparnos. ¿Cómo podemos sobreponernos al estado de ansiedad perpetua? En Filipenses 4:5 Pablo dijo: «Que su amabilidad sea evidente a todos». Esa parece una solución bastante débil para nuestras preocupaciones, pero encierra algo más. Amabilidad es contentamiento con otros y generosidad hacia ellos; por lo tanto, cuando comenzamos a preocuparnos, deberíamos enfocar nuestra atención en otras personas. Cuando amemos a los demás como Cristo nos ama a nosotros, nuestra ansiedad disminuirá o se desvanecerá. La fuente de contentamiento verdadero se revela al final de Filipenses 4:5: «El Señor está cerca». Esta frase refleja proximidad, no tiempo. En otras palabras, Jesús está cerca de nosotros. No hay nada más consolador que la cercanía de Él. Pablo conocía la cercanía de Jesús; por lo tanto, pudo afrontar sus luchas con una paz gozosa. ¡Nosotros podemos hacer lo mismo!

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA REDIRIGEN SU ATENCIÓN A veces necesitamos redirigir nuestra atención a cosas que son más importantes que nuestras circunstancias. Echa un vistazo al consejo de Pablo en Filipenses 4:6. La versión breve es: «No estés ansioso; ora». En otras palabras, olvídate de ti mismo y dirige tu atención hacia Dios. Excelente consejo, pero ¿es realmente tan fácil de hacer?

A veces necesitamos redirigir 93

nuestra atención a cosas que son más importantes que nuestras circunstancias.

Podemos enfocarnos en Dios en los días difíciles si el estilo de vida que tenemos cuando las cosas van bien gira en torno a Él. Es difícil aprender nuevas maneras de hacer las cosas en medio de una crisis; por lo tanto, nuestra vida diaria es muy importante. Podemos librarnos de mucha ansiedad si nos enfocamos en la Palabra de Dios y en el papel que Él quiere que cumplamos. El problema es cuando recordamos cómo es estar en la última fila con nuestras preocupaciones. Ya sabemos qué es encontrar errores en todo lo que hacen los demás. ¡Somos buenos para alimentar nuestra propia ansiedad! En la vida, o bien eres el influenciado o eres quien ejerce su influencia. Esto se aplica a cada situación que afrontas; de modo que cuando consideras tu nivel de ansiedad, decide si estás recibiendo influencia de otros que te alarma o si estás animando a otros a confiar en Dios mediante tu respuesta ante una cierta situación. Veamos la actitud de Pablo en Filipenses 4:6. Él usó el término «acción de gracias». Esta es una actitud que acompaña a la verdadera oración. Quizá hayas estado cerca de alguien que es este tipo de guerrero de oración. Cuando esa persona comienza a orar, ¡sabes que Dios está escuchando! Esto produce una increíble paz en nuestra vida. Cuando apartemos nuestra atención de nosotros mismos y nos enfoquemos en Dios y en otros, nuestras actitudes cambiarán. Cuando alguien le pidió que identificara cuál era el mayor mandamiento, Jesús dijo: «Ama a Dios y a ama a otras personas». Ese es un consejo sensato para todos los líderes mientras esperan a que llegue su oportunidad de dirigir.

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA RELAJAN SU MENTE Tener paz cuando otros están ansiosos no tiene sentido; pero los caminos de Dios nunca tendrán sentido para nosotros, porque Él opera desde una perspectiva distinta y con otro conjunto de prioridades. Veamos más de cerca Filipenses 4:7. No necesitamos saber cómo obra Dios para experimentar su paz; simplemente necesitamos relajarnos y aceptar su presencia reafirmante en nuestra caótica vida. Pablo escribió a Timoteo algunas de las palabras más reafirmantes de la Biblia mientras estuvo en la cárcel. Dedica unos momentos para leer 2 Timoteo 4:8. Cuando Pablo afrontaba el fin de su vida, no le preocupaban las cosas de este mundo; estaba plenamente enfocado en las promesas de Dios. Estas promesas no 94

eran resultado de la justicia de Pablo, sino un regalo del único que es justo: Jesucristo. Casi podemos ver a Pablo sonreír mientras expresa esta idea. Vivimos en un mundo en el que la gente se preocupa mucho. Una vez me encontré con un hombre que estaba en medio de una crisis en su carrera. Necesitaba una nueva dirección para su vida y él lo sabía; sin embargo, nunca hacía nada al respecto. Solo se preocupaba y observaba. Puedes aparentar que sientes paz y aun así seguir ansioso. Pablo tenía un consejo: relájate. No conviertas las cosas pequeñas en cosas grandes; no dejes que la ansiedad sea una condición crónica; no te enfoques en tus circunstancias excluyendo todo lo demás en la vida. Relajarse no significa vaciar nuestra mente de todo; significa llenar nuestra mente de las cosas adecuadas. En Filipenses 4:8 Pablo nos da un buen consejo: «Consideren bien todo lo verdadero, todo lo respetable, todo lo justo, todo lo puro, todo lo amable, todo lo digno de admiración, en fin, todo lo que sea excelente o merezca elogio». Podemos relajarnos en momentos de problemas porque conocemos al Dios que es mayor que todos nuestros problemas. Ese es un pensamiento reafirmante que podemos llevar a la oficina, a la sala de juntas, ¡a todas partes! No importa dónde estés en tu relación con Dios o incluso cuánto entiendas sobre la fe; las palabras de Pablo son un consejo sensato para todos nosotros. Sin importar cuán joven o anciano seas, o cuánto conocimiento tengas de la Biblia, puedes tener una tranquila seguridad de que tus preocupaciones no son el centro del universo. Debes mantener las cosas en perspectiva. De hecho, un buen sentido de la perspectiva es uno de los elementos más importantes en el buen liderazgo, según Chad Brooks en Business News Daily’s.35 Y no hay nada que ayude más a nuestra perspectiva que entender, como dice el personaje del Padre Cavanaugh en la película Rudy: «Hay un Dios, y no soy yo». Con frecuencia vemos la paz como algo que una vez existió, pero que ahora está tan extinta como el Tiranosauro Rex. De vez en cuando, excavamos un utensilio que sugiere que la paz fue común en algún tiempo. Quizá recuerdas días apacibles con los abuelos, sentados en el portal, sin ningún lugar adonde ir y nada que demandara atención. Tal vez has visto episodios de The Andy Griffith Show [El show de Andy Griffith] y te recuerdan que en otro tiempo la vida era tranquila y las personas eran pacientes. ¿Se han ido esos tiempos? No necesariamente. El secreto de la paz verdadera es que no se trata de circunstancias externas; se trata de nuestras actitudes personales. No podemos controlar lo que sucede a nuestro alrededor, pero podemos controlar cómo respondemos. La paz que produce paciencia está a disposición de quienes la quieran. Cuanta más paciencia desarrolles ahora, tanto mejor líder serás en el futuro.

95

PUNTOS CLAVE 1. No puedes prepararte para dirigir justo en el momento en que tu liderazgo es necesario. Debes prepararte para dirigir y tener paciencia mientras esperas a que llegue tu oportunidad. 2. Los líderes son los que reciben influencia o los que influyen. O siguen a la multitud o dirigen a la multitud. Cada uno de nosotros debe escoger una cosa o la otra. 3. La paz verdadera no la dictan las circunstancias, sino nuestra actitud. No podemos controlar lo que sucede a nuestro alrededor, pero sí podemos controlar cómo respondemos. La paz que produce paciencia está a disposición de quien la quiera.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. ¿Qué estás haciendo en este momento en preparación para tu futuro papel de líder? ¿Estarías preparado si hoy te delegaran una responsabilidad de liderazgo? 2. ¿Estás recibiendo la influencia de otros para alimentar pensamientos poco sanos, o estás animando a otros a desarrollar un pensamiento creativo? ¿Qué dirían quienes te rodean respecto a tu influencia sobre ellos? 3. En una escala de 1 a 10, siendo 10 paciencia completa, evalúa tu nivel de paciencia. ¿Qué puedes hacer para ser más paciente con aquellos a quienes diriges y sirves?

96

CAPÍTULO ONCE

ADVERTENCIA: CRÍTICOS EN

97

EL CAMINO Puede que la crítica no sea agradable, pero es necesaria. Cumple la misma función que el dolor en el cuerpo humano. Llama la atención a una condición poco saludable. —WINSTON CHURCHILL36

¿Te gustan las críticas? La mayoría de las personas dice que no; sin embargo, la crítica es común, especialmente para las personas que ocupan papeles de liderazgo. Winston Churchill fue un líder brillante, y criticado con frecuencia. Él sabía que la única manera de evitar las críticas era no hacer nada. Eso todavía es cierto en la actualidad. Cuando pases de la última a la primera fila, habrá personas que proyectarán sus inseguridades en ti. Tratarán de convencerte de que pasar al frente es una mala idea; tendrán argumentos poderosos y evidencia histórica para apoyar sus creencias. Así es como trabajan las personas desde la última fila; no quieren ver que nadie intente que las cosas mejoren. Tú tienes una misión y un propósito que cumplir. Hay personas que cuentan con que serás el líder que ellos esperan. Ignora a los detractores; no dejes que interfieran en tu destino y propósito; mantén tu corazón y tu mente fijos en el reino de Dios, y así no te preocuparás de edificar tu propio reino. Nadie entendió la crítica mejor que Jesús. Probablemente, Él haya sido el blanco de más críticas que ninguna otra persona en la historia. Los fariseos fueron sus críticos más expresivos y activos durante los tres años entre su bautismo y su ascensión. Iban dondequiera que Él iba; intentaban sorprenderlo, desacreditarlo y desanimarlo. Si vemos con más atención la interacción de Jesús con ellos, encontraremos una estrategia estupenda para tratar las críticas en nuestra vida, en la iglesia y los negocios. Los fariseos tenían muchas normas que esperaban que todos los demás siguieran. Eran críticos e incluso hostiles con cualquiera que violara sus normas. Ellos fueron líderes desde la última fila, pues preferían quejarse que cambiar; no querían otra cosa que asegurar su propia base de poder. Jesús, desde luego, no estaba interesado en sus normas, y esa actitud por sí sola lo situó en la mirilla de su enojo y hostilidad. Pero Jesús no quebrantó esas normas solo para mostrar su posición; las quebrantó porque las normas separaban a las personas de Dios. Jesús estaba más interesado en el reino.

A VECES HAY QUE IR POR ENCIMA DE LAS NORMAS 98

El mundo está lleno de normas. Piensa en todas las normas que manejas cada día. Hay normas de tráfico, normas de trabajo, normas de gobierno, normas de viaje, y otras. ¿Por qué necesitamos tantas normas? Por lo general creamos normas para corregir la conducta indeseada. Por ejemplo, cuando el flujo del tráfico se vuelve caótico, pedimos que se sitúen nuevas señales y normas de tráfico en ciertos lugares. Cuando las personas en el trabajo comienzan a abusar de sus libertades, se ponen en efecto nuevas normas. Esa es la idea. El primer siglo estaba dominado por normas religiosas, y había demasiadas. La mayoría de los eruditos creen que había más de setecientas normas según las cuales se esperaba que vivieran los judíos obedientes. Supervisar el cumplimiento de las normas era un empleo de jornada completa para los fariseos, el grupo que más se oponía al ministerio de Jesús. En Lucas 11:37–52 vemos el relato de cuando Jesús visitó el hogar de un fariseo. Podría parecer extraño que un fariseo invitara a Jesús a su casa para cenar. ¿Era ese un evento social, o había un motivo oculto? Parece que el fariseo tenía un motivo oculto. Quería acusar a Jesús en un entorno social para que así Jesús fuera desacreditado públicamente. Aquella era una invitación a la crítica. Jesús, desde luego, conocía el corazón del fariseo; Él sabía lo que el hombre estaba pensando. Jesús también sabía cómo manejar la crítica. Su interacción con el fariseo revela una estrategia que tú y yo podemos utilizar para manejar la crítica que afrontamos cuando nos convertimos en líderes desde la primera fila.

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA NO SE PREOCUPAN POR LO QUE PIENSEN LOS DEMÁS Los fariseos se preocupaban en exceso por las apariencias religiosas. Había normas para gobernar casi todo lo que hacían, incluido si se lavaban antes de comer. Es interesante que se preocuparan tanto de su reputación pero tan poco de su relación con Dios. La Biblia dice que el anfitrión estaba sorprendido de que Jesús no participara en un lavado ceremonial antes de comer, pues eso se esperaba de todo judío obediente. Las normas, sin embargo, no tenían ninguna base bíblica. La decisión de Jesús de no lavarse antes de comer no mostraba una falta de respeto hacia Dios; era más bien una oportunidad para la enseñanza.. Desde luego que Jesús sabía lo que el hombre estaba pensando. Como muchas personas hoy, el fariseo creía que sus pensamientos y actitudes no tenían que reflejarse en ninguna otra cosa. Como líder, posiblemente ya sabes que eso no es cierto, o si no pronto lo aprenderás. Las palabras de Jesús llegaron al corazón del asunto. Las conductas externas y los pensamientos internos no pueden separarse. Siempre que intentemos actuar de un modo que sea incoherente con nuestras actitudes o creencias, nos volvemos 99

como los fariseos. Mientras estaban comiendo, Jesús probablemente mostró una copa sobre la mesa, y dijo que el interior y el exterior de la copa estaban relacionados. Sería ridículo limpiar el exterior de la copa y dejar sucio el interior; de igual manera, es ridículo que lo que hagamos no corresponda con lo que decimos. Cuando te enfrentes a la crítica, ya sea en tu lugar de trabajo, tu iglesia u otro lugar, considera la fuente. Algunas personas sencillamente se quejan por naturaleza. Si no te critican a ti, criticarán a otra persona. Sencillamente tú eres la diana del día. El modo en que actúan las personas revela mucho de lo que piensan. Las personas enojadas e irritadas por lo general tienen problemas que necesitan enfrentar. Pese a lo que tú hagas, no podrás convertirlas en personas gozosas; por lo tanto, no pienses ni un minuto en sus comentarios. Sus críticas dicen mucho más sobre ellos que sobre ti. De hecho, Minda Zetlin sugiere, en la revista en línea Inc., que muchos críticos puede que tengan motivos cuestionables o simplemente puede que no sean personas a las que debas prestar atención. Si la crítica proviene de alguien a quien respetas, podrías querer escuchar; pero si el crítico es alguien que puede que no tenga en su corazón tu mejor interés, o el de la empresa o la organización, deja que las palabras fluyan y sigue adelante.37

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA MUESTRAN AUTENTICIDAD E INTEGRIDAD Tú no eres responsable de lo que hacen otros. Vuelve a leer esta frase y con calma. Pasamos mucho tiempo intentando enmendar a las personas, cuando esa no es nuestra responsabilidad. Lo único que podemos hacer es mostrar integridad y autenticidad; le sugerimos a las personas cómo cambiar viviendo de una manera diferente. Los fariseos basaban sus conductas en la interpretación de la Ley según los escribas; por lo tanto, cuando Jesús comenzó a abordar los temas difíciles, habló primero sobre los fariseos y después sobre las interpretaciones fundamentales de los escribas. Cada conducta externa tiene una creencia medular. Jesús abordó ambas. Los «ayes» que Jesús expresó en este pasaje son similares a los que encontramos en Mateo 23. Jesús comenzó llamando la atención a los fariseos y su hipocresía. Los fariseos eran muy cuidadosos en ofrendar diez por ciento de todo, incluso de las hojas de menta que poseían. Jesús destacó que diezmar era bueno, pero que los fariseos habían ignorado su responsabilidad de mostrar misericordia y perdón. Jesús no dijo que los fariseos debían dejar de diezmar; simplemente dijo que el favor de Dios no se compra. Diezmar sin tener una recta relación con Dios es poco más que donar a una organización de caridad. 100

Los fariseos también estaban mucho más preocupados por su reputación que por su carácter. Reputación es lo que otros piensan de ti. Carácter es lo que Dios piensa de ti. Los fariseos pensaban que lo único que debían hacer era cumplir las normas; olvidaban que Dios mira el corazón del ser humano. Los judíos tenían pautas específicas para el manejo de cuerpos sin vida. Incluso debían ser cuidadosos cuando caminaban sobre tumbas. Las palabras de Jesús, por lo tanto, ciertamente incitaron su enojo, pues Él dijo que los fariseos eran como hombres muertos: contaminaban a todo aquel que se encontrara con ellos. En vez de ayudar a las personas en su relación con Dios, los fariseos realmente las perjudicaban. Aunque los escribas eran astutos, el comentario de uno de ellos muestra un lapsus de juicio. El escriba dijo: «Jesús, cuando criticas a los fariseos nos insultas a nosotros también». Jesús utilizó ese momento de enseñanza para desafiarlos. Jesús dijo que los escribas agobiaban a la gente con pesadas cargas; estaba hablando de las normas que imponían a los judíos seguir. Las normas eran opresivas e irrazonables. Los escribas también eran culpables de celebrar a los profetas sin reconocer que sus ancestros les habían dado muerte. Finalmente, Él acusó a los escribas de que la Palabra de Dios estuviera fuera del alcance de la gente común.

Reputación es lo que otros piensan de ti. Carácter es lo que Dios piensa de ti.

Los escribas habían convencido a la gente que era imposible entender la Palabra de Dios; así aseguraban que su labor no faltara. Las personas no eran ni desafiadas ni motivadas a profundizar su conocimiento personal de la Palabra de Dios; debían esperar que alguien les dijera lo que la Palabra decía. Los líderes desde la última fila procurarán que los líderes desde la primera fila que su labor es una pérdida de tiempo.

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA ESCUCHAN LA CRÍTICA CON SERENA CONFIANZA En vez de escuchar la crítica de Jesús y aprender de ella, los fariseos y los escribas dejaron que su odio hacia Él aumentara. Su oposición finalmente llevó a Jesús a la cruz. Los escribas y fariseos no eran discretos en su desdén por Jesús; eran 101

agresivos y activos. A lo largo del ministerio de Jesús, buscaron maneras de sorprenderlo y desacreditarlo; Jesús, sin embargo, nunca retrocedió, ¡más bien aprovechó su trato con los fariseos para enseñar lecciones! Jesús no respondió con temor, y nunca dejó que lo que pensaran los fariseos interfiriera con lo que Él hacía. Estaba confiado de su papel en el mundo. Los líderes desde la última fila quieren que procedamos de manera fraudulenta porque saben que la falta de integridad socavará nuestra eficacia. Quieren que nos enfoquemos en las normas, busquemos maneras de eludirlas, y después, que animemos a otros a que hacer lo mismo. Quieren que nuestro cumplimiento en el liderazgo se centre en nosotros. Es fácil reducir la Biblia a un conjunto de normas y reglas. Como líderes, debemos descubrir los principios universales que sostienen cada norma; debemos tener conciencia de que nuestra libertad no nos permite ser una piedra de tropiezo para los demás. Si lo que hacemos pudiera causar que alguien dudara de la existencia de Dios, estamos obligados a detenernos. Cuando nos enfocamos en las normas, nos volvemos legalistas. Cuando nos enfocamos en nuestra relación con Dios, no necesitaremos normas para gobernar nuestra conducta. Los líderes auténticos y que crecen, en realidad no necesitan normas.

CÓMO ESCUCHAR LA CRÍTICA Christine M. Riordan, decana y profesora de administración en Daniels College of Business, ofrece estos consejos para manejar la crítica como líder.38 • Siente las emociones, y después sobreponte a ellas. La crítica duele, pero los líderes desde la primera fila deben reconocer las emociones y después avanzar de manera positiva. • Construye una red de apoyo dentro y fuera del trabajo. Los líderes desde la primera fila necesitan relaciones sanas fuera del trabajo que puedan dar y recibir cuidado, aceptación, opiniones de otras personas, perspectiva y consuelo. • Sé consciente de ti mismo. Los líderes que tienen conciencia de sí mismos entienden sus fallos y pueden tomar la crítica como algo útil en su proceso de crecimiento personal. Jesús se destacó en este aspecto. En Juan 13:3 leemos: «Sabía Jesús que el Padre había puesto todas las cosas bajo su dominio, y que había salido de Dios y a él volvía». Con una conciencia de sí mismo tan profunda, Él pudo avanzar en medio de situaciones estresantes con una serena confianza. • Procura que tu servicio tenga como fin una causa mayor. El líder podrá escuchar la crítica con una buena actitud si está plenamente convencido de que está sirviendo a favor de una causa mayor, como el 102

bien de la organización o el servicio al reino de Dios. • No pierdas el sentido del humor. Los líderes desde la primera fila entienden la importancia de la alegría auténtica. Comprenden que cualquier crítica que reciban no puede perjudicarlos realmente. Como líder desde la primera fila, debes escuchar la crítica y meditar en ella; pudiera ser que destaque un defecto de carácter legítimo que sí debes tratar. Ten en mente el hecho de que es difícil restaurar una reputación.

103

PUNTOS CLAVE 1. A medida que pasas desde la última fila a la primera fila, habrá personas que proyectarán sus inseguridades en ti. 2. Nadie entendió la crítica mejor que Jesús. Posiblemente, Él fue blanco de más críticas que ninguna otra persona en la historia. 3. Los líderes desde la primera fila no son responsables de lo que hacen otros; solamente son responsables de lo que ellos hacen y cómo influyen en los demás.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. Piensa en la última vez en que fuiste criticado. ¿Qué inseguridades proyectaron sobre ti tus críticos? ¿Cómo respondiste? ¿Cómo responderías ahora en una situación similar? 2. Al reflexionar en las críticas que Jesús experimentó, ¿qué lecciones personales ves? ¿Cuáles son tres cosas que Él hizo y que podrías incorporar a tu manera de escuchar las críticas? 3. ¿De qué manera tu liderazgo está afectando a otras personas? ¿Cuáles son algunas áreas en las que necesitas crecer o mejorar?

104

CAPÍTULO DOCE

MANTENERSE

105

VIVO La supervivencia puede resumirse en tres palabras: no te rindas. Ese es el meollo del asunto, realmente. Tan solo sigue intentándolo. —BEAR GRYLLS39

Los líderes desde la primera fila deben cultivar la capacidad de ser resistentes y persistentes. Habrá obstáculos, puedes estar seguro de eso. Tus armas principales contra ellos son la determinación y la perseverancia. No hay otra manera de dirigir desde la primera fila. El cambio requiere tiempo. Es un largo camino desde donde estás hasta donde quieres llegar con tu organización o iglesia, y necesitarás mucha energía y constantes recordatorios de que lo que haces es importante. No dejes que tu mente u otras personas te convenzan de que el cambio es fácil. A veces, es un simple asunto de supervivencia. El sargento general en retiro de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, Clayton Arline, creció en medio de la pobreza en la región más al sur del país. Su padre era un hombre abusivo y su madre, una mujer profundamente devota. Vivía en una casa de dos dormitorios con sus padres y once hermanos. Sin embargo, él venció los obstáculos y tuvo una carrera militar exitosa. Clayton Arline reconoce que madre le enseñó la importancia de ejercer una influencia positiva en los demás. En 1995 fue contratado como maestro de secundaria e instructor del cuerpo de cadetes en la reserva. Su influencia positiva en los alumnos es el tema de muchas historias. Tal como yo lo veo, Clayton Arline fácilmente pudo haber sido una víctima de sus circunstancias. Pudo detenerse en la desesperación y convertirse en una mera estadística. Pudo quedarse en la última fila; pero su vida fue por un buen rumbo porque su madre luchó para que él no se hundiera en la desesperanza.40 ¿Dónde estarías tú si alguien no hubiera influido en ti con una perspectiva positiva de la vida? ¿Qué habría sucedido si tu padre, tu abuelo, tu maestro o tu amigo te hubiera ignorado y se hubiera concentrado nada más que en sus circunstancias personales? Todos hemos recibido la influencia de muchas personas. Nuestra vida espiritual refleja el aporte de maestros de escuela dominical, voluntarios, pastores y otros líderes. Nuestra carrera ha sido moldeada por gerentes, mentores y compañeros de trabajo. Nuestra personalidad lleva la marca de nuestros padres, hermanos y abuelos. Y la lista continúa. Todos tenemos también una esfera de influencia. Independientemente de dónde estemos, tenemos la oportunidad de marcar una diferencia a nuestro 106

entorno y en el mundo. Nos perdemos una de las mayores bendiciones que tenemos a nuestro alcance cuando descartamos el asombroso privilegio de aportar algo positivo a la vida de los demás. Es algo que los líderes desde la primera fila siempre han sido responsables de hacer.

UNA IDEA CAUTIVADORA En el año 597 a.C. un grupo de israelitas fue al exilio en Babilonia. Aunque las circunstancias eran desagradables, los exiliados no eran prisioneros; eran libres para participar en el comercio, cultivar alimentos, y vivir a su manera. Simplemente no podían regresar a Jerusalén. El libro de Jeremías, capítulo 29, contiene varias cartas que el profeta envió a los exiliados. Los versículos 1-14 describen cómo debían comportarse ellos en su nuevo hogar. Sin duda, adaptarse a la vida en Babilonia no era fácil. Algunos israelitas simplemente se rindieron y adoptaron una actitud de autocompasión. No tenemos que mirar muy lejos para encontrar personas que se ahogan en la autocompasión. Por lo general, comienza cuando se encuentran ante una situación que parece imposible. La desesperanza es terreno fértil para la inseguridad y el desánimo. Como líderes desde la primera fila, necesitamos escuchar los consejos que Dios dio a través del profeta Jeremías.

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA VEN EL PROPÓSITO DE DIOS Jeremías, hablando en nombre de Dios, rápidamente dijo que Él era el autor de la situación en que estaban viviendo los israelitas. Dios asumió la responsabilidad de llevarlos al exilio en Babilonia. ¿Por qué haría Dios algo así al pueblo que amaba? Por un momento reflexionemos en la montaña rusa espiritual en la que iban los israelitas. (Si no estás familiarizado, créeme: realmente fue un viaje de altibajos.) Ellos tuvieron momentos victoriosos de sorprendente fe seguidos de momentos desastrosos de arrogante duda. Cuando tuvieron oportunidades de animar al pueblo a creer en Dios, con mucha frecuencia aceptaron la influencia de las religiones paganas. Malgastaron sus oportunidades de ofrecer esperanza al abatido y, como resultado, ellos mismo se desanimaron. El exilio de setenta años fue parte del plan redentor de Dios para su pueblo. Éste refleja el amor del Señor por ellos y su deseo de que volviera a despertar en ellos el fervor por Él y por su reino. Solamente Dios puede tomar la rebeldía de alguien y darle propósito que lo glorifique. Él puede tomar nuestra confusión y convertirla en nuestro mensaje. Las luchas que afrontamos son con frecuencia la preparación práctica para nuestro futuro. 107

No importa lo que hayas experimentado, no estás solo. Hay otra persona a la que tú podrás animar y apoyar; hay alguien a quien podrás dar esperanza. Mientras haya personas en el mundo, nadie debería sentir que no hay esperanza. Los líderes desde la primera fila cumplen el diseño de Dios para su vida. Saben que solamente encontrarán satisfacción verdadera cuando se sometan al plan de Dios. Si este plan incluye decisiones difíciles, ellos aceptarán el desafío porque honrar a Dios es más importante para ellos que cualquier otra cosa.

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA VEN SU VIDA COMO EL GRAN LIENZO DE DIOS Las instrucciones de Jeremías a los exiliados eran sencillas: vivan sin anhelar lo que no tienen. Les dijo que se establecieran y que dejaran de mirar atrás; no les dio nada que hacer que no fuera ya parte de sus capacidades. Ese es el modo en que Dios obra; Él usa nuestra vida como su lienzo. A través de nosotros como líderes, Él está pintando un cuadro hermoso.

Las luchas que afrontamos son con frecuencia la preparación práctica para nuestro futuro.

Los israelitas posiblemente tuvieron que ajustarse a su nueva ubicación geográfica. Estarían allí durante un tiempo, de modo que necesitaban aclimatarse. Dios les dijo que plantaran huertos y comieran el fruto que produjeran. Eso sugería que su estancia sería más prolongada de lo que ellos habían esperado. Como líderes, nuestra estancia en un lugar podría ser más breve o más prolongada de lo que pensamos; no debemos preocupados por eso. La vida es impredecible. Nos gustaría pensar que podemos tener todo bajo nuestro control, pero no es así como suceden las cosas. En la sociedad estadounidense el promedio de las personas permanece en un empleo unos 30 meses. Durante el curso de la vida laboral, una persona tendrá diecisiete empleos diferentes. Nuestra sociedad es móvil; por lo tanto, nos trasladamos de un lugar a otro, incluso aunque nuestro jefe siga siendo el mismo. Fácilmente podemos quedar atrapados en las transiciones y enfocados en los desafíos. Cuando eso sucede, pasamos por alto la oportunidad de dejar un legado significativo donde estamos; pasamos por alto a las personas necesitadas de nuestras comunidades; no prestamos atención a las necesidades que nos rodean. Sin darnos cuenta, vivimos como si el mundo girara en torno a nuestras 108

necesidades. Cuando el enfoque del amor somos nosotros mismo, es como si arrebatáramos el pincel de la mano a Dios y para pintar nuestro propio cuadro. Aunque el plan de Dios está por encima de cualquier cosa que podamos imaginar, nos conformamos con algo mucho menos estimulante. Debemos permanecer en nuestra posición y allí dejar que nuestra luz brille para toda la humanidad y por la causa de Cristo. ¡Ese sí es un cuadro hermoso!

LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA SON INFLUYENTES POSITIVOS Jeremías le dijo a los israelitas que tuvieran hijos y siguieran viviendo como una familia. La relación familiar significaba mucho para los israelitas; era el elemento principal de la sociedad. Los judíos sabían que tener una familia era asumir la responsabilidad de infundir en cada miembro del hogar un estilo de vida que honrara a Dios. Ellos tomaban con mucha seriedad su responsabilidad para con las generaciones futuras. Al igual que los israelitas, también nosotros tenemos una responsabilidad para con las generaciones futuras. Somos nosotros quienes alentamos o frustramos la vitalidad espiritual. La generaciones futuras posiblemente no superaran el fervor con que nosotros vemos nuestra relación con Dios. ¡Eso debería ser algo que nos preocupe! Es fácil confiar la responsabilidad de la vida espiritual de nuestros hijos a los maestros en la escuela y a los voluntarios que llevan a cabo los programas de nuestra iglesia. Esas personas sin duda cumplen un papel importante, pero finalmente, el bienestar espiritual de nuestras generaciones futuras es responsabilidad nuestra. No podemos dejar que las distracciones impidan que ejerzamos una influencia en los jóvenes que Dios nos ha confiado. Esta responsabilidad va más allá de nuestra familia cercana. Millones de niños nacen en circunstancias difíciles que ellos no pueden cambiar. La pobreza y la enfermedad los deja vulnerables y sin esperanza; sin embargo, ellos son los futuros líderes de nuestro mundo. Tienen el potencial de realizar grandes cosas en la vida si logran escapar del ciclo de desesperanza que los atrapa. ¿Por qué es importante nuestra influencia en otras comunidades? Una persona que tiene esperanza puede influir en la comunidad de una manera constructiva. Las personas dentro de la comunidad con frecuencia atraen la atención de otros. Aquella persona que experimenta un cambio puede influir en otros para que también cambien. Una comunidad cambiada se convierte en tema de conversación entre las personas; todo lo que se diga de ella glorifica a Dios y ayuda a las personas a ver el amor de Cristo de una manera nueva. Da miedo pensar en dónde podríamos estar; da miedo pensar en dónde estarán las personas que nos rodean si no damos un paso al frente y marcamos 109

una diferencia. Individualmente, podemos ofrecer esperanza a la gente; colectivamente, podemos ofrecer esperanza a una comunidad o una generación. Nuestra vida es el recurso de Dios para llevar a cabo su plan. Él obra a través de nosotros para hacer algo sorprendente, y no quiere que perdamos la oportunidad de ser bendecidos al ser una bendición. Tenemos una oportunidad maravillosa de colaborar y trabajar para el Reino. Hay un lugar para ti en la primera fila. ¿Quieres ocuparlo?

110

PUNTOS CLAVE 1. Los líderes desde la primera fila deben cultivar la capacidad de resistir y perseverar. 2. Hay un largo camino que recorrer para llevar a tu organización o iglesia a donde quieres verla, y necesitarás mucha energía y recordar constantemente que lo que haces es importante. 3. Dios obra a través de nosotros para hacer algo sorprendente, y no quiere que perdamos la oportunidad de ser bendecidos al ser una bendición.

PREGUNTAS DE DEBATE 1. Describe un tiempo en que tuviste que resistir. ¿Qué te derribó y cómo encontraste la fuerza para volver a levantarte? ¿Qué lección de liderazgo ves en esa situación? 2. ¿Cómo sabes que lo que estás haciendo importa? ¿A quién miras para buscar apoyo y aliento? 3. Menciona algo sorprendente que Dios está haciendo o quiere hacer a través de ti. ¿De qué manera estás siendo una bendición para otros?

111

CONCLUSIÓN

UN DESAFÍO PERSONAL A AVANZAR…

112

JUNTOS La sinergia es mejor que mi manera o tu manera. Es nuestra manera. —STEPHEN COVEY41

Sinergia

se define como «la interacción o cooperación de dos o más organizaciones, sustancias, u otros agentes para producir un efecto combinado mayor que la suma de sus efectos por separado». Stephen Covey tenía razón. Podemos lograr más juntos de lo que podemos lograr separados. Él lo denominó sinergia. Nosotros también podemos llamarlo unidad. La unidad es un bien precioso de cualquier negocio, y ciertamente en el ministerio del reino. Si podemos aprender a escuchar y actuar juntos, tendremos el poder de producir cambio y el privilegio de llegar a observarlo desde el lugar más deseado… la primera fila. La sinergia, sin embargo, no sucede porque sí. Los líderes deben estar determinados a crear una atmósfera en la cual sea posible que se establezca y se fortalezca la sinergia. Tan solo porque personas aparezcan en el mismo lugar no significa que estén en un entorno de sinergia. Si queremos ser líderes desde la primera fila, debemos aceptar nuestra responsabilidad de desarrollar a futuros líderes desde la primera fila. Por eso debemos prestar atención al entorno en el cual trabajamos y asegurarnos de que tenga estos cuatro ingredientes.

1. LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA AVANZAN CON VISIÓN, VALORES Y METAS COMPARTIDAS Las personas necesitan saber por qué hacen lo que hacen. Las personas que asisten a la iglesia quieren algo más que luces brillantes y máquinas de humo. Las personas que acuden al trabajo (y se quedan) quieren algo más que tan solo un salario. Quieren saber hacia dónde va la organización, cómo se dirige hacia allí, y qué diferencia marcará. Como líder desde la primera fila, necesitas abordar con rapidez esas tres preocupaciones. No esperes hasta que alguien pregunte, porque entonces probablemente sea demasiado tarde. La visión debería ser declarada; los valores deberían ser obvios; y alcanzar metas debería celebrarse.

2. LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA CREAN 113

BUENOS SEGUIDORES Nadie se convierte en líder sin ser primero un seguidor. Algunas personas no tienen aspiración alguna de ser otra cosa que seguidores. Eso está bien. No los invites al proceso de liderazgo. Dales a quienes muestren potencial y emoción por una posición de liderazgo en el ministerio o la organización la oportunidad de pasar de seguidor a líder. Una gran sinergia requiere grandes seguidores. Una organización con demasiados líderes no logrará mucho. ¿Cómo se pueden crear grandes seguidores? Los grandes seguidores participan en los procesos en los que participan los líderes; ellos simplemente lo hacen en un nivel diferente. Los seguidores son fáciles de aconsejar, y tienen la habilidad de estar en el lugar correcto en el momento correcto. Entienden las metas y son activos en intentar lograrlas. Los grandes seguidores son en realidad líderes que aún no están dirigiendo.

3. LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA MAXIMIZAN RESPETO, CONFIANZA E INTERÉS POR LOS DEMÁS Cuando pases a la primera fila, no estarás solo. Habrá otros líderes y una nueva colección de seguidores. Los seguidores que se sientan cerca de la primera fila son distintos a quienes están en la parte trasera de la sala. Hay diferentes niveles de relaciones interpersonales desarrollándose, y todos ellos están establecidos sobre el mismo fundamento triple: respeto mutuo, confianza mutua e interés mutuo.

Los grandes seguidores son en realidad líderes que aún no están dirigiendo.

Las características enumeradas antes son fertilizantes para el entorno de sinergia; hacen que sea más fuerte y que crezca. Son lo que muchas personas extrañan en gran parte de la sociedad y, por lo tanto, corren hacia ellas siempre que las ven.

4. LOS LÍDERES DESDE LA PRIMERA FILA SON POSITIVOS 114

Hemos mencionado esto anteriormente, pero una actitud positiva se espera de las personas que están al frente. Eso no significa que den la espalda a los problemas; simplemente significa que nunca permiten que lo que está sucediendo nuble su enfoque en la visión y las metas. Pensemos en mantener la sinergia del mismo modo en que mantendríamos un huerto. Deben arrancarse las malas hierbas, hay que regar y cuidar las plantas, y hay que recoger la cosecha. Algunos de esos pasos son más difíciles que otros; sin embargo, todos ellos están relacionados con el mismo resultado deseado: recoger y comer la cosecha. Un labrador podría desear que la meteorología fuera diferente, pero el labrador no abandonará debido al clima. Él o ella mantendrá una actitud positiva a pesar del trabajo duro y condiciones menos que ideales. Recuerda que ninguna persona es una isla. Fuimos creados para estar en comunidad unos con otros; estamos aquí para ayudarnos unos a otros. En la Biblia (Éxodo 18), el suegro de Moisés, Jetro, tuvo una conversación con el líder de Israel. Como líder, Moisés tenía que juzgar todos los asuntos, y manejaba todo él solo. Jetro vio lo que estaba sucediendo y cuestionó a Moisés. Los versículos 1723 relatan la historia: No está bien lo que estás haciendo —le respondió su suegro—, pues te cansas tú y se cansa la gente que te acompaña. La tarea es demasiado pesada para ti; no la puedes desempeñar tú solo. Oye bien el consejo que voy a darte, y que Dios te ayude. Tú debes representar al pueblo ante Dios y presentarle los problemas que ellos tienen. A ellos los debes instruir en las leyes y en las enseñanzas de Dios, y darles a conocer la conducta que deben llevar y las obligaciones que deben cumplir. Elige tú mismo entre el pueblo hombres capaces y temerosos de Dios, que amen la verdad y aborrezcan las ganancias mal habidas, y desígnalos jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez personas. Serán ellos los que funjan como jueces de tiempo completo, atendiendo los casos sencillos, y los casos difíciles te los traerán a ti. Eso te aligerará la carga, porque te ayudarán a llevarla. Si pones esto en práctica y Dios así te lo ordena, podrás aguantar; el pueblo, por su parte, se irá a casa satisfecho. ¿Ves lo que dijo Jetro? Aconsejó a Moisés que creara sinergia nacional; le alentó a invitar a otros líderes a la conversación. En el versículo 24 vemos la reacción de Moisés: «Moisés atendió a la voz de su suegro y siguió sus sugerencias» (Éxodo 18:24). Moisés invitó a otros líderes capaces a pasar a la primera fila y, al hacerlo, su carga se volvió más ligera. Moisés hizo lo inteligente dirigiendo a su nación a ser más cooperativa y unida. Así es como dirigen los líderes desde la primera fila. ¿Qué sucede cuando los líderes desde la primera fila no dirigen? Regresan a la última fila o, peor aún, dejan la organización. A veces, las personas se van 115

porque no ven la visión, los valores y las metas de la organización. Esa responsabilidad recae sobre los líderes existentes. No tienes la obligación de ser un líder desde la primera fila; la decisión es tuya. Puedes seguir haciendo lo que estás haciendo y esperar a que las cosas mejoren, pero esa no es la razón por la cual Dios nos dejó aquí a cualquiera de nosotros. Él nos dejó aquí para marcar una diferencia y para glorificarlo a Él mientras lo hacemos. Warren Bennis dijo: «El mito de liderazgo más peligroso es que los líderes nacen, que hay un factor genético en el liderazgo. Eso son tonterías; de hecho, lo contrario es cierto. Los líderes se hacen en lugar de nacer».42 Todo líder al que ves no ha sido un líder siempre. Llegó el momento para esa persona de dar un paso y dirigir el cambio del que hablaba. Hizo lo difícil; apareció y trabajó duro. De eso se trata el liderazgo. ¿Cuál es la otra opción? Quedarse sentado en la última fila. Hay lugar para ti en una fila o la otra: la última o la primera. Te toca mover a ti; ¡escoge tu fila!

116

PUNTOS CLAVE 1. Podemos lograr más juntos de lo que podemos lograr por separado. 2. Si queremos ser líderes desde la primera fila, debemos aceptar nuestra responsabilidad de desarrollar a futuros líderes desde la primera fila. 3. «El mito de liderazgo más peligroso es que los líderes nacen, que hay un factor genético en el liderazgo. Eso son tonterías; de hecho, lo contrario es cierto. Los líderes se hacen en lugar de nacer».

PREGUNTAS DE DEBATE 1. Describe un tiempo en que la unidad te ayudó a lograr un gran trabajo. ¿Qué habría sucedido si no hubiera habido unidad? 2. ¿Qué estás haciendo para identificar y dirigir a futuros líderes? ¿Dónde puedes encontrarlos y cómo sabes quiénes son los líderes en potencia? 3. ¿Cuáles son tres o cuatro cosas que hiciste en el camino de llegar a ser el líder que eres ahora? ¿Qué estás haciendo ahora para prepararte para dirigir en el futuro?

117

APÉNDICE A Pasajes de las Escrituras para el estudio personal Éxodo 18 Deuteronomio 31 Números 13–14 Jeremías 29:1–14 Salmos 34:13 Salmos 141:3 Proverbios 12:18 Proverbios 15:1 Proverbios 15:4 Proverbios 17:28 Proverbios 18:21 Proverbios 19:11 Proverbios 21:23 Mateo 12:33–37 Lucas 11:37–52 Hechos 16:6 Hechos 17 Efesios 4:29 Filipenses 4:5–7 2 Timoteo 4:6–8 Santiago 1:26 118

Santiago 3:2–10 Santiago 4:1–17 1 Pedro 2:1–25 1 Pedro 3:10

119

EJERCICIO DE DIARIO PERSONAL Lee el capítulo 1 y reflexiona en algo que estés haciendo en este momento que muestre tu capacidad de liderazgo. Lee el capítulo 2 e identifica algo que puedas ayudar a cambiar. ¿Cuál será tu estrategia para dirigir ese cambio? Lee el capítulo 3 y evalúa tu desempeño en las cuatro cualidades que deberían tener los líderes. Explica la calificación que te asignaste en cada área: La capacidad de establecer conexiones con la gente. La capacidad de fomentar un consenso. La capacidad de dirigir a las personas en procesos. La capacidad de dejar a un lado planes personales por el bienestar de la organización. Lee el capítulo 4 y considera los pasos para el cambio. ¿Qué paso presentará el mayor desafío, y cómo lo superarás? Lee el capítulo 5 y reflexiona en cómo manejas la frustración. ¿Qué puedes conocer de ti mismo por la manera en que manejas la frustración? Lee el capítulo 6 y describe la última vez que experimentaste algo nuevo. ¿Qué sentiste y cómo manejaste la situación? Lee el capítulo 7 y repasa la historia de Josué y Caleb. Si tú hubieras sido uno de los espías, ¿habrías apoyado la postura de Josué y Caleb? ¿Por qué sí, o por qué no? Lee el capítulo 8 y analiza las cuatro características que todos los líderes desde la primera fila deben tener. ¿Qué puedes hacer para tener más energía, para comunicar esa energía a otros, tener empuje, y llevar a cabo tu plan? Lee el capítulo 9 y considera tus habilidades para la solución de problemas y la creatividad. ¿Cuán preparado estás para ser un líder desde la primera fila? Lee el capítulo 10 y haz una descripción de ti mismo en términos de tu capacidad para ser paciente. ¿Qué te agita? ¿Qué te tranquiliza? Lee el capítulo 11 y piensa en un tiempo en que fuiste criticado. ¿Cómo respondiste a esa situación? 120

Lee el capítulo 12 y Jeremías 29:11. ¿Cuál es el plan de Dios para ti, y de qué manera estás viviendo a la altura de sus expectativas?

121

APÉNDICE B Descripción de trabajo para líderes desde la primera fila PRINCIPIO TEOLÓGICO Quienes desean sinceramente ser más eficaces como líderes desde la primera fila deberían seguir el ejemplo de Jesucristo, quien enseñó y modeló para sus seguidores el principio del liderazgo de servicio. En Marcos 10:42–45, Jesús dijo: «Como ustedes saben, los que se consideran jefes de las naciones oprimen a los súbditos, y los altos oficiales abusan de su autoridad. Pero entre ustedes no debe ser así. Al contrario, el que quiera hacerse grande entre ustedes deberá ser su servidor, y el que quiera ser el primero deberá ser esclavo de todos. Porque ni aun el Hijo del hombre vino para que le sirvan, sino para servir y para dar su vida en rescate por muchos». ALINEAMIENTO CON LA MISIÓN Un requisito absoluto para cualquiera que quiera ser un líder desde la primera fila es estar alineado con la misión general de la organización o empresa. Eso no significa que no veas necesidad alguna de cambio en la organización, mas bien significa que te suscribes a sus metas finales y estás completamente comprometido a ayudar a la organización a alcanzar esas metas. DESCRIPCIÓN DE TRABAJO Quienes aspiran al liderazgo desde la primera fila deberían: 1. Mostrar energía. Los líderes que están comprometidos con la misión de su grupo u organización deben poseer y mostrar energía y emoción respecto a su responsabilidad en el cumplimiento de las metas de la organización. Ordenan su vida y sus prioridades para rendir más y mejor en las actividades de liderazgo a la vez que siguen honrando sus compromisos con su fe, su familia, y los demás. 2. Infundir energía en otros. Los líderes desde la primera fila deberían caracterizarse por ser alentadores, optimistas y visionarios. Dedican más tiempo a buscar soluciones que a identificar problemas u obstáculos. Buscan a otros de manera activa y constructiva y facilitan la participación. Con integridad y humildad, apoyan y ofrecen un recurso para aquellos que están nombrados en posiciones de liderazgo principal en la organización o empresa. 3. Aceptar la responsabilidad de las decisiones difíciles. Los líderes 122

desde la primera fila entienden la necesidad de actuar de modo claro y definitorio cuando se requiere la acción. Después de un pensamiento sincero y una cuidadosa consideración de todos los factores, eligen un curso de acción y avanzan con confianza. 4. Ejecutar sus estrategias. Los líderes desde la primera fila entienden que los resultados deben ser tangibles y, cuando sea posible, medibles. Muestran una sensibilidad en relación con el momento adecuado para pasar del plan a la implementación, y animan a quienes trabajan con ellos a hacer lo mismo. A la vez que muestran responsabilidad por una preparación adecuada y prudente, constantemente mantienen sus metas a la vista y dan pasos para alcanzarlas. RESULTADOS Cuando los líderes desde la primera fila muestran las cualidades y las conductas que ya, debería esperarse los siguientes resultados: 1. Un ambiente de cambio positivo. Con el tiempo, los líderes desde la primera fila dirigen iniciativas que resultan en que la organización se acerque más y más al cumplimiento de su misión. 2. Una membresía más comprometida. Cuando los líderes desde la primera fila están positivamente concentrados en llevar a cabo programas creativos que impulsen a la organización a cumplir su misión, los miembros de la organización responderán con mayor compromiso a la misión y las metas de la organización. 3. Resultados medibles. Cuando los líderes desde la primera fila fomentan exitosamente el cambio consecuente con la misión y las metas de la organización, los resultados positivos serán observables y medible. 4. Resistencia. El liderazgo desde la primera fila dará como resultado respuestas que muestran resistencia, incluso ante las situaciones adversas. La organización aprenderá incluso de iniciativas poco exitosas, usándolas como preparación para éxitos futuros aún mayores.

123

NOTAS 1

http://www.success.com/article/the-power-of-one-one-person-one-idea-tomake-a-difference

2

http://www.leonardodavinci.net/quotes.jsp

3

https://hbr.org/2014/03/why-are-some-people-so-critical

4

http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/02/07/how-to-lead-change-3simple-steps/

5

http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2011/09/01/stephen-r-coveyrevisits-the-habits-of-highly-effective-people/

6

John Maxwell, The Right to Lead: Learning Leadership Through Character and Courage [El derecho a dirigir: Aprendizaje del líder a través del carácter y el valor] (Nashville: Thomas Nelson, 2010).

7

http://www.entrepreneur.com/article/237440

8

Citado en Eric Garner, The Art of Leadership [El arte del liderazgo] (Bookboon.com ebook edition, 2013), 38.

9

J. Keith Murnighan, Do Nothing! How to Stop Overmanaging and Become a Great Leader [No hagas nada: cómo detener el control obsesivo para convertirnos en grandes líderes] (New York: Portfolio Publishing, 2012).

10 http://leadingfromthesandbox.blogspot.com/2012/03/positional-and-personalauthority.html 11 http://www.inc.com/susan-steinbrecher/using-your-superpowers-for-good-notevil-positional-power-vs-personal-power.html 12 Paul Nutt, Why Decisions Fail [¿Por qué las decisiones fracasan?] (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2002). 13 http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/04/09/what-is-leadership/ 14 http://www.inc.com/minda-zetlin/5-things-smart-leaders-do-to-empoweremployees.html 15 http://www.businessinsider.com/larry-page-the-untold-story-2014-4 16 http://www.qotd.org/search/single.html?qid=32558 17 Citado en Lewis Tagliaferre, Lessons from Sedona: A Spiritual Pathway to Serenity and Contentment [Lecciones de Sedona: un sendero espiritual a la serenidad y el contentamiento] (Bloomington, IN: iUniverse, 2010), ix.

124

18 http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2014/01/20/8-common-causesof-workplace-demotivation/ 19 http://www.webmd.com/mental-health/tc/overcoming-frustration-and-angertopic-overview 20 https://www.americanexpress.com/us/small-business/openforum/articles/10examples-of-tremendous-business-leadership-1/ 21 Cita del libro, Say Hello to Your Very Own Book of Quotes [Saluda a tu libro de citas célebres], 12, available at http://quotationsbook.com/quote/7326/

22 http://www.twincities.com/sports/ci_26754709/vikings-nearly-50-years-laterjim-marshalls-wrong; http://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Marshall_(American_football)#The_Wrong_Way_R 23 Richard Kostelanetz, Conversing with Cage [Conversaciones con Cage] (Winona, MN: Limelight Editions, 1988), 211. 24 http://www.forbes.com/sites/alanhall/2013/01/29/10-simple-product-ideas-thatmade-billions-infographic/ 25 Tony Robbins, Awaken the Giant Within: How to Take Immediate Control of Your Mental, Emotional, Physical, and Financial Destiny [Cómo despertar al gigante en su interior: cómo tomar dominio de su destino mental, emocional, físico y financiero] (New York: Free Press, 1992). 26 Doug Harvey, They Called Me God: The Best Umpire Who Ever Lived [El mejor árbitro que jamás ha existido] (New York: Gallery Books, 2014), 96. 27 http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/09/05/a-leadership-jobdescription/ 28 http://www.refresher.com/jack-welch-and-the-4-es-of-leadership/ 29 http://www.twainquotes.com/Energy.html 30 https://hbr.org/2008/02/how-to-energize-colleagues-1 31 Dale Lumpa and Todd Whitaker, Great Quotes for Great Educators [Grandes frases célebres de grande educadores], (New York: Routledge, 2004), 147. 32 http://www.ziglar.com/speakers/tom-ziglar-ziglar-motivational-speaker

33 http://www.orau.gov/cdcynergy/erc/content/activeinformation/essential_principles/EP spokesperson_content.htm 34 Citado en Larry Chang, Wisdom for the Soul: Five Millennia of Prescriptions for Spiritual Healing [Sabiduría para el alma: cinco milenios de recetas para la salud espiritual] (Washington DC: Gnosophia Publishers, 2006), 616. 35 http://www.businessnewsdaily.com/7157-power-perspective-leadership.html 125

36 Citado en Mark Black, Live Life from the Heart [Vive la vida desde el corazón] (Houston, TX: Strategic Book Publishing, 2008), 79. 37 http://www.inc.com/minda-zetlin/6-really-important-reasons-you-should-stoplistening-to-criticism.html 38 http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/02/02/how-to-dealwith-really-tough-criticism-five-steps/ 39 http://www.imdb.com/name/nm2426012/news?year=2008 40 Clayton Arline, Grew Up in the Deep South and Saved by Many Angels [Crecí en el sur y fui salvo por muchos ángeles] (Parker, CO: Outskirts Press, 2012). 41 http://www.bls.gov/news.release/tenure

42 http://www.brainyquote.com/quotes/authors/s/stephen_covey.html#xQXHg0WtfmIT 43 Warren Bennis, On Becoming a Leader [Cómo hacerse un líder] (New York: Basic Books, 2009).

126

GUÍA DE DISCUSIÓN DE GRUPO Capítulo 1 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo manejas por lo general situaciones de las cuales tienes objeciones filosóficas? 2. Describe un momento cuando fuiste parte de una organización que tuvo un periodo de cambio. ¿Cómo evaluarías la calidad de ese proceso de cambio? 3. ¿Cuáles tres preguntas harías para determinar si un cambio propuesto es consecuente con la visión de la organización? Capítulo 2 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo describirías la salud de la organización de la cual eres líder o participante? 2. ¿Cuáles son algunos ejemplos de maneras en que los líderes influyen en el ambiente de la organización? 3. Reflexiona en la afirmación de Maxwell. ¿Cuáles son algunas cosas que puedes hacer para «conocer el camino, ir por el camino y mostrar el camino»? Capítulo 3 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. ¿A qué «movimiento» inspiras a la gente a unirse? ¿Cuál es tu estrategia para invitar a las personas a unirse al movimiento? 2. ¿Cómo invitas a personas a participar en relaciones de colaboración? ¿Qué decisiones estás tomando actualmente, y quienes son las personas a las que deberías invitar a participar? 3. Haz una lista de tus características de liderazgo. ¿Cuál de ellas proviene de tu posición y cuáles son parte de tu personalidad? ¿Cómo puedes convertirte en un líder más influyente?

127

Capítulo 4 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es un ejemplo de cambio que has experimentado? Describe brevemente el proceso de cambio desde tu perspectiva. 2. Pensando en la situación descrita más arriba, ¿cuál crees que fue la motivación para el cambio? ¿Cuáles fueron los factores que hicieron necesario ese cambio? 3. Describe un momento en que resististe el cambio. ¿Qué sucedió, y cómo afectó tu actitud respecto a la situación? 4. ¿Cuál es un área de tu vida o tu trabajo que necesita cambiar? Usa los ocho pasos en el proceso que se bosqueja en este capítulo para ocuparte de ese cambio. Capítulo 5 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. Describe un tiempo en que tu frustración terminó en cinismo. ¿Cómo afectó eso tu actitud hacia la situación y las personas involucradas? 2. ¿Cuáles son algunas cosas que puedes hacer para evitar que las frustraciones vuelvan a empujarte hacia la última fila? 3. Al pensar en pasar a la primera fila, ¿qué nueva visión del futuro tienes para compartir? ¿Cómo crees que la gente responderá a tu visión? Capítulo 6 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son algunas de las características de las personas que tienen claridad? ¿Hasta qué grado tienes tú esas características? 2. ¿Cuáles son algunas de las distracciones que podrían interferir en tu deseo de cultivar la claridad? ¿Cómo puedes eliminarlas o controlarlas? 3. ¿Cuáles son algunas ideas del pasado que te asustan? ¿Cuáles son las alternativas que crees que podrían resultar? Capítulo 7 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 128

1. Sitúate en la posición de líderes de iglesia o de una organización. Al observar su conversación acerca de ti, ¿qué les oyes decir acerca de tu actitud y tu participación? ¿Por qué deberían invitarte al equipo de liderazgo? ¿Qué puedes hacer para el avance de la iglesia u organización? 2. ¿Cuáles son algunos de los principales puntos de desacuerdo que has tenido con líderes de alguna organización? ¿Qué necesitas hacer para encontrar una manera de estar en consonancia con ellos? 3. ¿Cuáles son los tres principales asuntos o problemas que tu iglesia u organización enfrenta? ¿Cuáles son algunas soluciones creativas que puedes compartir con quienes están en el liderazgo de alto nivel? Capítulo 8 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son tus principales responsabilidades como líder? ¿Cuán bien definidas están esas responsabilidades, y cuán bien entienden tu trabajo aquellos a quienes diriges? 2. ¿Cuáles son algunas de las bendiciones y alegrías de ser un líder desde la primera fila? ¿Cómo puedes ayudar a la gente a rebosar de energía y confianza mientras diriges? 3. Medita en los últimos tres a seis meses. ¿Qué progreso has hecho, y cómo resumirías tu efecto en la iglesia u organización que diriges? Capítulo 9 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. Repasa la historia de tu iglesia u organización. ¿Cuáles son algunos ejemplos de líderes que pasan la antorcha a la generación siguiente? ¿Cuán eficaz fue la entrega? 2. ¿Qué va bien y qué necesita mejora en tu iglesia u organización? ¿Qué dirías si un líder principal te pidiera que evaluaras la organización? 3. ¿Cómo describirías tu relación con los líderes actuales de tu iglesia u organización? ¿Cuáles son tres cosas que puedes hacer para fortalecer esa relación? Capítulo 10 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 129

1. ¿Qué estás haciendo en este momento para prepararte para tu futuro papel de liderazgo? ¿Cuán preparado estarías si te entregaran hoy una responsabilidad de liderazgo? 2. ¿Has dejado que otros influyan en ti con pensamientos poco sanos, o estás animando a otros a pensar creativamente? ¿Qué dirían quienes te rodean sobre tu influencia sobre ellos? 3. En una escala de 1 a 10, siendo 10 la paciencia completa, evalúa tu paciencia. ¿Qué puedes hacer para ser más paciente con aquellos a quienes diriges y sirves? Capítulo 11 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. Piensa en la última vez que fuiste criticado. ¿Qué inseguridades personales proyectaban los críticos en ti? ¿Cómo respondiste? ¿Cómo responderías en una situación similar ahora? 2. Al reflexionar en la crítica que Jesús recibió, ¿qué aplicaciones personales ves? ¿Cuáles tres cosas que Jesús hizo podrías incorporar a tu modo de enfrentar la crítica? 3. ¿Cómo está afectando a otras personas tu liderazgo? ¿Cuáles son algunas áreas en que necesitas crecer o mejorar? Capítulo 12 Conversa acerca del contenido de este capítulo. Pide que algunos voluntarios compartan sus conclusiones de lo que leyeron. Comenten las siguientes preguntas: 1. Describe un tiempo en que tuviste que ser resistente. ¿Qué te derribó, y cómo encontraste la fortaleza para volver a levantarte? ¿Qué lección de liderazgo ves en esa situación? 2. ¿Cómo sabes que lo que estás haciendo importa? ¿A quién miras en busca de apoyo y aliento? 3. ¿Qué cosa asombrosa está haciendo Dios o quiere hacer por medio de ti? ¿Cómo estás siendo una bendición para otros?

130

LECTURAS SUGERIDAS EmpreLiderazgo: 20 años de sabiduría práctica hacienda negocios desde las trincheras, Dave Ramsey (Howard Books, 2012) El auténtico norte, Bill George y Peter Sims (LID Publishing Inc., 2007) Multiplicadores: cómo potenciar la inteligencia de tu equipo, Liz Wizeman y Greg McKeown (Conecta, 2014) El legado de un líder, Jim Kouzes y Barry Posner (Peniel, 2010) Un líder como Jesús: lecciones del mejor modelo a seguir del liderazgo de todos los tiempos, Ken Blanchard y Phil Hodges (Grupo Nelson, 2012) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: lecciones poderosas para el cambio personas (Edición conmemorativa), Stephen Covey (Grupo Planeta, 2014) Inteligencia emocional 2.0, Travis Bradberry y Jean Greaves (Conecta, 2012) El efecto compuesto, Darren Hardy (Success, 2011) La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, Daniel Pink (Gestión 2000, 2011) Los líderes comen al final: Por qué algunos equipos funcionan bien y otros no, Simon Sinek (Urano, 2015) Switch: Cómo cambiar las cosas cuando cambiar es difícil, Chip Heath y Dan Heath (Vintage español, 2011) Como un hombre piensa así es su vida, James Allen (CreateSpace Independent Publishing, 2013) Influencia positiva: El poder de cambiar cualquier cosa, Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, y Al Switzler (McGraw-Hill, 2008) Líder de 360°: Cómo desarrollar su influencia desde cualquier posición en su organización, John Maxwell (Thomas Nelson, 2006)

131

ACERCA DEL AUTOR

Rob Ketterling es el fundador y pastor principal de la iglesia River Valley, una iglesia multisitio que comenzó en Minnesota en 1995 y que actualmente tiene una asistencia de más de seis mil quinientas personas en seis campus en los Estados Unidos y un campus Valencia, España, y otro en Mbekelweni, Suazilandia. Rob es el autor de Change before you have to [Cambia antes de que tengas que hacerlo] y Thrill Sequence [Secuencia de emoción]. Él sirve en varias juntas de iglesias y para-iglesias, es miembro del directorio de North Central University y es miembro del equipo de liderazgo de la Asociación de Iglesias Relacionadas (ARC). Rob y su esposa, Becca, viven en Minnesota con sus dos hijos, Connor y Logan. Puedes seguir a Rob en Twitter (@robketterling), Facebook (robketterling) Instagram (robketterling) y mediante su blog (robketterling.com).

132

PARA MÁS INFORMACIÓN

Para mayor información acerca de este recursos y otros, visite: www.myhealthychurch.com

133

Table of Contents Título Página Copyright Página Dedicación Índice Prólogo Introducción Capítulo Uno: No se puede crear cambio desde la última fila Capítulo Dos: Levantar una polvareda Capítulo Tres: El liderazgo importa Capítulo Cuatro: Las cosas buenas toman tiempo Capítulo Cinco: Anticipa frustración y demoras Capítulo Seis: El poder de la claridad Capítulo Siete: Acelera el cambio con alineamiento Capítulo Ocho: Descripción de trabajo del líder desde la primera fila Capítulo Nueve: La proximidad crea oportunidad Capítulo Diez: Dirigir entre la promesa y la plataforma Capítulo Once: Advertencia: críticos en el camino Capítulo Doce: Mantenerse vivo Conclusión: Un desafío personal a avanzar… juntos Apéndices Apéndice A Apéndice B Notas Guía de discusión de grupo Lecturas sugeridas Acerca del Autor

134