El líder se hace

EL LíDER SE HACE Como Desarrollar el Espíritu de Liderazgo Jorge Yarce

© Copyright Septiembre de 2001 Instituto Latinoamericano de Liderazgo (lLL) Carrera 4 No. 74-52 Of. 802 Telefax: 310 1004

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CONTE N I DO

PREFACiO

.................................................................................... .

I NTRODUCCiÓ N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 1.

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LIDERAZGO BASADO EN VALORES .........................

I erazgo e' t"ICO vlgen te h ay ........................................................ L'd

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Amplitud y di namismo de los valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Más a l lá de los resultados económ icos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Espíritu de Liderazgo basado en valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Excelencia personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Actuar por pnnclplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Afán de aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aprendizaje creativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trabajar por valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liderazgo nada fáci l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Al i neamiento, formación y d i rección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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13 15 21 21 22 23 24 24 25 26 26 27 28 29 30

VISiÓ N RENOVADA DEL LIDERAZGO .....................

31

Liderazgo que acelere la h istoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 2.

Liderazgo para la supervivencia y el crec i m iento de u na sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El l iderazgo que i nvita constantemente a repensar la sociedad . . . . 3

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33 34

EL LfDER SE HACE

•

JORGE yARCE

El l íder es creador de nuevas real idades frente al fac i l ismo y la med iocridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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En la sociedad actual hay unos retos especiales para el l iderazgo

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I ntegridad y compromiso, col umna vertebral del l iderazgo . . . . . . . .

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I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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, I o 3. EL LIDER SE HACE ..................................................... Capltu

41

Liderazgo Accesible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

Aportes del l iderazgo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Construcción del l iderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Producir resultados, segu i m iento y credibi l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vol u ntad permanente de hacer el bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trabajo en equ i po y sol idaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Liderazgo participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 4. DIMENSIONES ANTROPOLÓGICAS ........................

51

La concepción del m u ndo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51

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La preparación profesional especial izada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Temple de a l ma: poner la Ética en pri mer plano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adm inistración eficaz de la l ibertad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Señorío sobre el m u ndo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AcClon , socia I y po I 'It'Ica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Jerarquía de valores: integración ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Fe auténtica para u n m undo que vive como si Dios no existiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alegría de vivir para convivir bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

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57 57 59

EL LíDER SE HACE

•

JORGE yARCE

Capítulo 5. COMO SE PROYECTA UN LíDER EN EL SIGLO XXI ...

61

Visión d e futu ro

61

Creatividad

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63

Excelencia o cal i dad total personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

Pri ncipios y valores como eje de la conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

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Sol idaridad: comprom iso con el bien comú n Comun icación eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...

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65 65

Afán de aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

68

Capítulo 6. LIDERAZGO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO .......

69

El conocimiento, nuevo nombre del capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

Importancia socioeconóm ica del conocim iento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70

La empresa como u na comu n idad de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . .

71

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Di mensiones básicas del aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72

Valores dom i nantes en la cu ltu ra corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

Capítulo 7. LIDERAZGO Y CREATIVIDAD . .... . . .. . .... ... .........

77

Creatividad: ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

Descentralización mental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

Sacar la cabeza de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79

Conj unto de redes de trabajo

. .......... .... . . . .. . . .. ...... . . .

80

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82

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Viaje a lo desconocido . . . ...

IDEAS CLAVES . . .

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83

Capítulo 8. CONSTRUCCiÓN DE LA PERSONALIDAD ........... ....

85

Aspectos esenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

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EL LrDER SE HACE

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JORGE yARCE

La búsqueda de la u n i dad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trascendencia y proyección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Educación y l ibertad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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86 87 88

A. Maduración y afectividad .......................................................

89

Madurez y maduración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90

Maduración afectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . "La medida del amor es amar sin medida" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B. Voluntad

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proactiva .................................................................. .

Vol u ntad e i ntel i gencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los pasos de la vol untad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemas de la vol u ntad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Aprender a querer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vol u ntad y carácter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I D EAS CLAVES

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Capítulo 9. CALIDAD TOTAL PERSONAL Y PROYECTO DE VIDA .....

92 93 94 96 97 98 98 99 1 00 1 01

· ., . . M ISlon y vlslon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 02

U n horizonte complejo pero atractivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 03

,

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¿Cuándo hay cal i dad total personal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A. Proyecto de vida y autorrealización ........................................

Hacer real idad la fel icidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Para dar hay que tener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sentido de la vida y aspi ración a la plen itud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . U n obstáculo para superar . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Proyecto de vida: una búsqueda permanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B. Vocación y proyecto de vida .................................................... 6

1 04 1 05 1 05 1 06 1 07 1 09 1 10 111

EL LfDER SE HACE

JORGE VARCE

•

La vocación, l lamada e i n i ciativa del Creador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 12

Vocación configu radora del proyecto de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 13

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La vocación como responsabi l i dad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Vocación y fel icidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IDEAS CLAVES

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Capítulo 10. TRABAJO Y UNIDAD DE ViDA

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¿Qué entendemos por trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Se trabaja para mejorar como persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Características del trabajo bien hecho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1 14 1 15 1 17 1 19 1 19 1 20 121

A. Trabajo o activismo ...... ............ ......... ... ... .. .... ...... ...... ... ...... ..... .

1 22

Actitudes características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 23

' y mas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H acer mas

1 24

,

El trabajo es medio no fi n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Activismo, pereza, esteri l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B. Trabajo y unidad de vida .........................................................

Apertura a lo trascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿ Por qué la unidad de vida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unidad y proyecto de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1 24 1 25 1 26 1 26 12 8 1 29

"Haz lo que debes y está en lo que haces" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 30

C. Crecimiento: Cultura del ser, dar y servir ...............................

1 30

Las potencial idades del ser humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Di lema entre ser y tener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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El problema del para qué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conexión entre ser, dar y servir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conexión con la sol idaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

.

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131 1 32 1 33 134 1 36 1 37

El lfDER SE HACE

•

JORGE yARCE

Capítulo 11. LIDERAZGO PARA UNA CULTURA DEL SERVICIO

.•.•

1 39

F i losofía del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 39

Cómo se l idera el servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 44

El servicio como experiencia satisfactoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 45

De dentro hacia fuera . . . . .

. .............................................

1 46

La ún ica meta: el 1 00% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 47

Sensibi l ización de los d i rectivos

1 48

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.

I D EAS CLAVES

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.............

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........

.... . . ...

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.....

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.......................

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..............................................................................

1 50

Capítulo 12. LIDERAZGO EM PRESARIAL ....................................

151

La empresa como u n "núcleo positivo expansionable" (Polo)

.........

151

.

1 52

Converti r las empresas en sistemas de cooperación

.....

.

....

...............

Configu rar las empresas con base a u n sistema de valores Valores espi rituales que restablezcan el equ i l ibrio I D EAS CLAVES . . ...

..........

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..............

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................

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.....

....................

1 54 1 55 1 56

Capítulo 1 3. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO...............................

157

Liderazgo para salvar l a sociedad

157

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Para u n cambio efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 57

El l iderazgo como remedio para los males de la sociedad . . . . . . . .

1 58

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Para el cambio es necesario el l iderazgo ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 60

U n l iderazgo que produzca una revol ución de los valores . . . . . . . . .

1 61

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I D EAS CLAVES . . . . . .

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.. . ........ ..................... .

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1 62

Capítulo 14. LIDERAZGO PARA RESPONDER

A LOS RETOS SOCI ALES ..............................................................

1 63

Repensar la sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 63

Repensar el Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 64

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8

EL LrDER SE HACE

•

JORGE VARCE

No es cuestión de tecnología y talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 65

Responsabi l i dad: capacidad de generar respuestas adecuadas . . . . . .

1 65

Valores para una cu ltu ra del ser, no del tener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 66

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I DEAS CLAVES

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1 68

Capítulo 15. LIDERAZGO E INTEGRIDAD ....... ..... ... ........ ......

1 69

El Liderazgo es inseparable de la i ntegridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 69

Ética fu ndada sobre principios esenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 70

U na ética como patrón comú n de referencia estable . .

. .....

1 71

U na ética para lograr el bien común . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 71

Liderazgo ético y l ibertad comprometida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 72

I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . .

1 73

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Capítulo 16. LA FAMILIA COMO MOTOR DEL CAMBIO .. .........

1 75

La fami l ia, ¿un agujero negro en la sociedad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 76

El hombre, un ser fam i l iar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 77

Ante el cambio de siglo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 78

A. La aventura de ser familia ......................... ........... ........ . . ..

1 80

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La fami l ia como motor de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 81

Hacia la ca l idad tota l en la fam i l ia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 82

Luces y sombras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 83

U na fam i l ia altamente competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 84

Cambio de paradigmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 85

B. Familia para el tercer milenio ...... ............... .................. ........

1 86

Formar para el futu ro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 87

Soñar con el futu ro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 88

I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 90

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9

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El lfDER SE HACE

•

JORGE yARCE

Capítulo 17. EL CUIDADO DE LA CASA GRANDE ......................

191

E l hombre es u n sistema l i bre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . .. . ............

191

Derechos y deberes i neludibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 92

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Responsabi l idades h u manas . . . . . . .

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1 93

Servir a la natu raleza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 94

Ser u n buen adm i n i strador . . . . . .

. . . ..... .. .... ..

1 95

U n nuevo pri ncipio categórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 96

I D EAS CLAVES . . . . . . . . . .

1 97

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Capítulo 18. LIDERAZGO Y COMPROMISO SOCIAL ....... ........... .

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1 99

Predom i n io de la fi nal idad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 00

Trabajo que enriquezca i nteriormente

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201

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2 02

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203

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2 04

.. .. ... . . ......... . ...........

205

Economía y valores del espíritu . . . . . . . . . . . .

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Oportu nidad y u rgencia de l iderazgo

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Todos debemos ser "factores" de cambio . . . . . . . . . . . . . . . ..

La empresa vista desde la sociedad .

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Empresa que m i re a las necesidades sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205

I D EAS CLAVES

. . ..... .. ......... ..........

207

Capítulo 19. EL LíDER COMO CONSTRUCTOR DE SOCIEDAD ....

2 09

A base de síes

2 09

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El papel de los sueños . . . . . . . . . . .

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210

Cal idad de vida y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21 1

Tratar de hacer lo que parece i mposible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

212

Parti r de cada uno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

213

I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

214

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18

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El líDER SE HACE

•

JORGE YARCE

Capítulo 20. NO TODO ESTA PERMITIDO: ,

,

ETICA, DERECHO y POLITICA ................................................... .

215

Pri ncipios valederos siempre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

216

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Lo esencial puede perderse de vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vigencia de la ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . No es cuestión de mayorías pol íticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . N o todo está perm itido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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21 7 218 219 220

Obl igatoriedad moral del orden j u rídico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22 1

IDEAS CLAVES

223

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 21. HACIA DÓNDE VA LA CLASE DIRIGENTE ............ ..

225

Entre el poder y la anarquía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

226

El dom i n io del activismo uti l itario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El cu lto a la imagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . U n poco más sobre la clase pol ítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿ U na clase sediciosa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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228 229 231 232

Algo sobre la clase empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

234

Alianzas pel igrosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

235

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¿ Hacia dónde nos l levan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 22. IDEAS-GuíA PARA EL SIGO

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236 238

XXi .............................

239

La centralidad de la participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

239

El pensam iento creativo descentral i zado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

239

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La comunicación i nteractiva, desmasificada y asi ncrón ica . . . . . . . . . . Li bertad comprometida y sol idaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I ntegral idad personal de la educación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pri macía de la cal idad y la diferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . JI

2 40 241 242 242 2 43

EllrDER

'

, I O 23. DECALOGOS .......................................................... Capltu

Decálogo del Líder

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Decálogo del Autol iderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 Ideas-G u ía para el Siglo XXi

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Decálogo del Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Decálogo de una Ecología Persona l i sta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Decálogo de l a Vol u ntad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Decálogo para "Ser Fam i l ia" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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12

245 245 246 247 248 249 250 25 1

PREFACIO

E

s n uestra responsabi l idad como seres humanos ejercer la vir­ tud. Nada hay que contribuya más a la superación personal y social que la conciencia de eso. Entre el vicio -que apu nta a la dism i n ución personal y comu n itaria- y la virtud -que apu nta a su enal­ tecimiento- se vive o se mata el tiempo de vivir. Del pri mero, del vicio -como el desenfreno, o la ind iferencia e i nercia personal, o la distracción de la sociedad de consumo-, emana el drama, o mejor dicho, la tragedia de la vida social contemporánea (drogas, cri men, violencia en el hogar) . De la segu nda, de l a v i rtud -prudencia, moderación, comprom iso perso­ nal-, emana todo lo bueno que sale del corazón humano para hacer me­ jor el espacio y tiempo de vivir en compañía, en relación, en amistad, en comun idad. De todas las virtudes que podemos identificar como respon­ sabi l idades hu manas la más importante hoy día es el l iderazgo. Qu izás sea ella la ún ica que las abarca a todas. Liderazgo, dice el autor de esta obra, es l/esa idea de la renovación permanente". Lo posee, añade, esa persona l/que m i ra más al futuro que al pasado, que acomete éste con audacia, con afán de forjarlo desde una visión prospectiva, no ad ivinatoria, y con una actitud proactiva, empeña­ da y generosa para convertir en real idad la meta que se desea alcanzar, que no es otra cosa que lo mejor para su sociedad, para su gente, para sí mismo" . El tema centra l de esta época nuestra -que a muchos se nos antoja como la de la caída del I mperio Romano- tiene que ser esta virtud que a todos en todo tiempo y l ugar nos compete real izar a plen itud. Por eso el autor com ienza con esa sentencia i nexpugnable: l/ La suerte está echada, el l iderazgo es u n reto i nexcusable" . L a Pontificia U n iversidad Catól ica siente sano orgu l lo e n faci l itar la publ icación de este i mportante tratado del l iderazgo, esa medular virtud . Lo hace porque coi ncide con su esperanza, con su confianza expresada

EllfOER

en el títu lo, iEl l íder se hace ! También porque aqu í se desmenuza de un modo compend i ado pero portentoso, todo eso de lo que está hecha esta forma de pensar, amar y rea l izar a plen itud nuestra esencia de ser perso­ nas, como lo expl ica Víctor Frankl : a través de nosotros suena el Espíritu de D ios. Fel icitamos al doctor Jorge Yarce por esta i mportante contribu­ ción a la conciencia personal y com u n itaria, y encomendamos al autor primero, a l autor de s iempre, a Dios Padre, H ijo y Espíritu Santo, sus frutos. José Alberto Morales, Presidente Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico

14

I NTRODUCCiÓN

"LA SUERTE ESTÁ ECHADA": EL LIDERAZGO UN RETO INEXCUSAB LE

E

n la madrugada del 1 7 de diciembre del año 50 antes de Cris­ to, J u lio César l legó al Rubicón, ese pequeño pero fatídico Río que lo separaba de Italia. Cuenta el historiador Suetonio que al acercarse las tropas al río vieron en medio de él a u n hombre de excep­ cional estatu ra y bel leza que tocaba el caramil lo. Los soldados corrieron a escucharle, y entre el los los trompeteros. De repente aquel hombre cogió la trompeta de uno de los soldados, se lanzó al río y, tocando con formi­ dable potencia una marcha, pasó a la otra ori l la. En ese instante César sacudió a sus soldados gritándoles: l/Vamos allá donde nos llaman el len­ guaje de los dioses y la injusticia de nuestros enemigos. Alea jacta est {la suerte está echada}". Frase histórica y citada miles de veces pero que conserva su fuerza de convocatoria a través de los siglos. Lo que entonces fue u na l lamada a reconquistar la patria perdida, a ganar una guerra, hoy simplemente es la invocación a los l íderes que están "escondidos" en las entrañas de la so­ ciedad (en la fam i l ia, en los grupos intermedios, en la educación, en la universidad, en la empresa, en la pol ítica, en las instituciones armadas, en el deporte, en la ciencia, en la cu ltu ra . . . ) para que salgan a la l uz, para que tengan una oportu nidad de desarrollar o ejercer ese liderazgo para bien de los demás y de la sociedad entera. U n l lamado a ejercer una infl uencia constructiva, audaz sí, pero puesta al servicio de la mejor de las causas: la de ayudar a mejorar a las personas y los grupos desde su potencial interno, desde su mente y su corazón. Parafraseando el reto de César a sus soldados, el l íder de hoy se atreve a deci r : 15

ELLfDER

Vamos a l l á donde el clamor de La sociedad grita con ansia el anhe­ lo de transformación socia l . " Vamos a l l á donde el odio y la violencia producen muerte y desola­ ción para poder constru i r una cultu ra de la paz, de los derechos humanos y de la primacía de l a dignidad de la persona. Vamos a l l á donde las ideologías agotadas no han sido capaces de revital izar la vida pol ítica y social, para suscitar nuevas ideas y nuevas soluciones para la justicia y la equ idad. Vamos a l lá donde el material ismo y el individua l i smo han dejado tantas al mas muertas, para reafi rmar nuestra confianza en la fuerza espi ri­ tual del hombre y en la trascendencia de su destino. Vamos a l l á donde la riqueza deshonesta y el afán de di nero fáci l seducen a muchos, sembrando l a corrupción, para echar l a sem i l l a de la honradez, la austeridad de vida y el afán por consegu i r con base en el trabajo arduo y constante los med ios económ icos para l levar una vida d igna. Vamos a l l á donde la violencia del placer se ejerce en públ ico, atro­ pel lando el pudor y la i ntimidad, l legando a una situación en que también se d isfruta el placer de la violencia en disti ntas manifestaciones. Vamos a l l á donde la mentira se ha convertido en arma preferida de la pol ítica, para restaurar el amor a la verdad y a la si nceridad de modo que la comunicación entre las personas genere credibi l idad y confianza. Vamos allá donde hay pobreza y miseria porque existen primero rique­ za y opu lencia para hacer causa común con la lucha contra las desigualdades económicas y sociales en nombre la justicia y no del odio entre clases. Vamos a l lá, a las entrañas de una sociedad donde parece que no hubiera responsables s i no solo víctimas, para recuperar el espacio de las l ibertades públ icas y de las obl igaciones y deberes de las personas con el bien común. Vamos al lá donde la droga y el sexo destruyen a la j uventud y la impulsan al del ito para gritar a todo pul món que la j uventud está por la 16

ELLrDER

vida y no por la muerte, por el amor y no por el od io, por la paz y no por la violencia. Vamos al lá donde las "almas podridas" parecen adueñarse del poder para imponer al resto sus costumbres y su visión materialista de la vida, para decirles que están equivocadas y que están haciendo el peor de los negocios. Vamos allá donde hay qu ienes niegan los valores en aras del i ndivi­ dualismo, del subjetivismo o del relativismo moral, para recordarles que sólo la creación de una cu ltu ra y de un l iderazgo basado en valores y en pri ncipios éticos puede salvar a la sociedad y dar sentido a la educación. Vamos a l l á donde hay que constru i r una soc iedad diferente, con l íderes capaces de soñar con los ojos despiertos y de entregar lo mejor de sí m ismos, cuya meta es servir y ser sol i darios. Nos l lama la hora presente, la sociedad no da espera, porque las heridas del alma son más profundas que l as del cuerpo. Nos l lama el estado de corrupción de las instituciones, en las que campea el arribismo, el saqueo, la i nti midación y la cobardía general izada. Nos l lama, la ausencia de un l iderazgo proactivo, creativo, moral­ mente fuerte y capaz de generar u n cambio de actitud y de mental idad, y de repensar el Estado, la empresa y la sociedad. Nos l laman la honradez y el civismo reducidos hoy a la m ín i ma expresión. Nos l lama el si lencio aterrador de las mayorías pasivas y aletarga­ das por la i ndiferencia o por la apatía ante la pol ítica. Nos l l ama la j uventud necesitada de ejemplaridad y de a l i mento para su espíritu . Esa j uventud que tiene derecho a vivir el futu ro en paz, u na paz éticamente sól ida, que no hemos sido capaces de darles los mayores. Nos l lama la educación necesitada de una renovación profunda en sus metas, en sus métodos y en su i nteracción con los problemas de la sociedad a la que se debe y en la que debe ser orientadora y l íder. 17

ELLrDER

Nos l lama l a u n iversidad como generadora del conoc i m iento y formadora de personas profesional mente capaces, altamente competiti­ vas y social mente conductoras de reformas. Nos l lama la nación, que pide siempre a sus h ijos m i rar sobre las raíces de su cu ltu ra, de su lengua, de sus ancestros, de sus tradiciones rel igiosas, y de su territorio, para que den en cada momento lo mejor de sí m ismos e impulsen lo recibido y lo i ncrementen hacia el futu ro. Nos l lama el desafío de hacer que la sociedad avance en el tercer m i len io en u n c l i ma consolidado de convivencia, de respeto, de toleran­ cia, de renovación de la fe en D ios. Nos l lama la sociedad del conocimiento en la que la ciencia y la tecno­ logía tienden a expandir su poderío, a costa, a veces, de la persona, para que sepamos dar primacía siempre a lo humano y aprovechar lo técnico para lograr un mayor desarrollo de la cal idad de vida de los pueblos. Nos l lama un mu ndo global izado, donde dismi nuye la fuerza de los nacional i smos y crece la de las regiones, para que fortalezcamos los lazos basados en víncu los natu rales y demos cauce a un pensamiento descen­ tra l izado que fomenta la autonomía, la delegación, la autorresponsabi lidad y la autogestión en todos los campos. Nos l lama una época que i nvita a la afi rmación de la grandeza del espíritu humano y de las rea l i zaciones que tienen como centro la defensa y la vivencia de los valores humanos, la más apasionante de las aventuras de un l íder en bien de los demás. Este libro ha sido escrito al compás de la vivencia y el diálogo con 105 participantes en 105 Proyectos y Programas del Instituto Latinoamerica­ no de L iderazgo (IL L), realizados en Colombia y en otros países de Latinoamérica. Me refiero en primer lugar a 105 participantes en el Proyec­ to Líderes Siglo XXI, liderado durante 105 5 años de su duración por nues­ tro Vicepresidente y Director General Regino Navarro Ribera. Y también a 105 participantes en 105 diferentes Diplomados, Cursos y Seminarios sobre Liderazgo organizados por el Instituto Latinoamericano de Liderazgo en Colombia, en Perú, Panamá y Puerto Rico. 18

EL LíDER SE HACE

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JORGE YARCE

Una mención especial debo hacer al Proyecto Liderazgo Siglo XXI en asocio con la Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico (PUCPR) --con la que coeditamos este libro-, y cuyos directivos -encabezados por su Presidente, José Alberto Mora les, su Vicepresidente para la Visión Institucional, Carl Sauder, y por ese infatigable animador de ese Proyecto, Monseñor Juan Espona- pusieron no sólo entusiasmo en él sino que le brindaron todo el respaldo y nos dieron una acogida calurosa y amistosa. No puedo dejar de mencionar el apoyo económico al mismo por parte de la Fundación Angel Ramos, a través de su Director Ejecutivo, Francisco Carreras y de su Junta Directiva. El libro está dedicado a todos los ya mencionados pero también a todos los que a través del lLL han reforzado el convencimiento de que el líder se hace, trabajando sin descanso por un liderazgo accesible a mu­ chos, participativo, compartido, distribuido, proactivo, es decir, cons­ tructor del futuro, alegre y esperanzado, con fe en Dios y con fe en nuestro talento humano, personas capaces de dar el cambio que necesi­ ta la sociedad. Por eso la llamada al liderazgo por parte de muchos es un reto inex­ cusable al que toca responder con todas las fuerzas de la mente y del corazón .•

19

Capítulo 1 LI DERAZGO BASADO EN VALORES

H

ay qu ienes piensan que es posible hablar de l iderazgo sin vincularlo a los va lores. Por eso opi nan que H itler o Pab lo Escobar fueron líderes. Y l uego tienen que hacer un gran esfuerzo para disti ngu i r entre líderes buenos y malos. En este l ibro pensa­ mos: o el líder tiene valores o no es líder. Podrá ser un conductor de masas, un ti rano que logra dom i nar a su grupo y crear un conj u nto frené­ tico de segu idores, pero el resu ltado de su acción no beneficia a la socie­ dad, n i logra convencernos de que aquello sea auténtico l iderazgo. Ya tenemos bastante en la Historia con ese tipo de líderes como para tratar ahora de rescatar esa condición y apl icársela a el los. Tampoco esta­ mos pon iendo el acento en el líder como el gran hombre que sobresale por sus condiciones extraordi narias por enci ma del común, sino en la persona que desarrolla su capacidad de influir en los demás con base en su excelen­ cia personal y con miras a ayudarles a los otros a conseguir sus objetivos. Liderazgo ético vigente hoy Se trata de una visión, de un lado, que une el liderazgo a la con­ ducta ética, y de otro, a la participación, a la accesibilidad del mismo a muchas condiciones humanas (el estudiante, el ama de casa, el profesor,

el empleado, el directivo de una organización, el deportista, el político, etc ) No poner el l iderazgo como la cu l m i nación de una larga carrera de .

.

esfuerzos por conquistar metas muy altas, s i no como el despl iegue de un potencial que está en todos, con base en las oportu n idades que se nos den de ponerlo en práctica. A pesar del desgaste que algu nos le atri buyen al térm i no, creemos que sigue ten iendo vigencia como tema social no exc l usivo del ámbito 21

EL LfDER SE HACE

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JORGE yARCE

empresarial, reconociendo, sin embargo, los aportes que desde él se han hecho a su comprensión. Precisamente lo que quisiéramos aportar con este l i bro es una visión fi losófica del m ismo, que ayude a pensar no sólo en su comprensión sino en cómo se pueda l legar a él personal mente. Hay muchos más l íderes sin valores que con valores. Lo pri mero es más fáci l y más a l uso de la term i nología corriente. Basta desarrol lar un tipo de habi l i dades físicas, emocionales, cognoscitivas, de i magen y caris­ ma para lanzarse tras el poder y la i nfl uencia y poderse l lamarse " l íder" más por la popu laridad que se consigue que por los resultados mismos en bien de los demás y de la sociedad. En ese sentido m uchos famosos del deporte o del espectáculo, por citar sólo dos campos, se autoproclaman o los proclama el públ ico como l íderes. El l íder busca resultados, y si no los obtiene su cond ición se pone en duda. Pero esos resultados se manifiestan en u n bien para los demás, o en que se acrecienta el bien común de un grupo, empresa, fam i l ia o socie­ dad . El l íder con valores obtiene resu ltados y resuelve problemas precisa­ mente porque no se l i m ita a ejercer el poder como dom i n io o la persua­ sión como capacidad de convencim iento sobre otros para que lo sigan ciegamente o sean dom i nados por el carisma de una persona. Su l iderazgo su rge desde dentro, de su capa ínti ma de valores i nteriores que lo l levan a servir, a labrarse un prestigio con base en lo que es, no en lo que tiene. Amplitud y dinamismo de los valores

Entendemos aq u í el va lor como u n bien descubierto libre y cons­ cientemente y que busca realizarse en la práctica. No sólo como u n i deal genera l que s e queda anclado e n l a mente. Los va lores son rea les y rea l i zables, constituyen una gama m u y amp l ia b ienes que redu ndan en provecho de l a persona: hay va lores éticos, estéti cos, económ icos, cu ltu ra l es, rel igiosos, materiales, esp i rituales, etc . Y no todos tienen l a m i sma profu n d i dad de apreciación subjetiva . Como ocu rre, por ejem­ p l o con los val ores estéticos frente a los éti cos. Estos ú lti mos tienen ra íces en leyes natu ra les y u n iversa les, que no perm iten que yo pueda cambiarlos como se cambia mi op i n ión sobre u n a p i ntu ra o sobre una obra m u si ca l . 22

El líDER SE HACE

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JORGE YARCE

Cuando el valor se incorpora habitualmente a la conducta, pode­

mos denominarlo

virtud. Con las virtudes ocurre que la persona obra sin necesidad de estarle recordando que lo haga. Ha pasado por u n proceso consciente de asimilación del valor y ahora lo vive de forma inconsciente. Los anima les no tienen valores y, por tanto no ejercen tampoco nin­ gún liderazgo. Como lo ha demostrado M. Reisnick del MIT Media Lab la idea del liderazgo en las bandadas de pájaros o en las col menas no tiene fu ndamento alguno. No es, pues, estar más adelante en una l ínea de vuelo o ser la abeja reina . Eso va u nido también a que tanto en la biología ani­ mal como en la hu mana, inc l uido nuestro cerebro, y en las instituciones sociales, lo que hay en la base es u na descentralizac ión que habitual men­ te se ha desconoc ido, creando organismos centra lizados e inoperantes en aras de una supuesta ley natu ral que estipu l a un centro para todo.

Más allá de los resultados económicos Liderazgo democratizado, distribuido, participativo, virtual (no visi­ ble) sería nuestra preferencia, reconociendo que tiene que hacerse visible en determinadas actividades de la vida humana. Pero sobre todo, liderazgo basado en va lores, es decir, que lo rea liza quien posee u nos bienes interiorizados y que busca que los interioricen otros y se traduzcan en acciones y obras de trabajo bien hecho, de productividad, de excelencia en el producto o en el servicio. No es lo mismo liderar una empresa con valores y por valores, que dedicarse excl usivamente a obtener sus resu ltados económicos, que cons­ tituyen valor pero sólo de una categoría material . Lo que se pretende con el liderazgo basado en va lores es que la empresa y las organizaciones en general busquen que, además de las utilidades o beneficios económicos, exista un crecimiento del capital hu mano y que el entorno social se bene­ ficie directamente. De lo contra rio nos q uedaríamos en u n a visión mecanicista de la empresa, reducida y parcializada. A veces los empresarios ofrecen resistencia no al liderazgo sino a los va lores, a la mirada axiológica, porque creen que eso pertenece al campo de lo religioso o representa asu ntos etéreos y difíciles de compro­ bar y de medir. Están en un error de buena fe porque no sólo no son etéreos 23

ELLD r ER

sino que se pueden med i r con bastante aproxi mación. Lo que ocurre es que confu nden lo i ntangible con lo i rrea l . La mayoría de los bienes más importantes de la persona, empezando por su fel icidad, son i ntangibles. No le vamos a ped i r, pues, a los valores, que se dejen ver y tocar, cuando el los se refieren en muchos casos a real idades espi rituales.

El Espíritu de liderazgo basado en valores La práctica de valores hace que las personas real icen su trabajo mejor, sean más fel ices, ri ndan más, y que exista en la empresa un clima hu mano de cooperación y entendi m iento, de búsqueda de la cal idad como una meta constante de perfecc ionam iento. Obviamente eso no se logra de la noche a la mañana. El liderazgo basado en valores requiere una formación específica que

no responde

estrictamente al entrenamiento para el logro de habilidades, ni

al conocimiento previo de unas técnicas mediante el entrenamiento.•

Es más asunto de desarrollo de capacidades con m i ras al surgim ien­ to de actitudes frente a la tarea y a lograr un forta lecimiento de valores que perm iten que se pueda hablar de competencia en el sentido pleno de la palabra: una persona competente es la que logra la i ntegración armón i­ ca de i nformación, conoc i m iento, habi l idades, hábitos estables de com­ portamiento y producción de resultados esperados. A la luz de las anteriores consideraciones, nos parece que el térm i­ no "Espíritu de Liderazgo", desarrollado por el Profesor Regi no Navarro dentro del I n stituto Lati noamericano de L i derazgo, responde en su l i neamientos básicos y en sus conten idos a ese tipo de l iderazgo. Ese térm i no ofrece una ampl itud y una persona l i zación que no está atada a la técnica, a la persuasión o a la visión psicologista del l iderazgo. Por eso nos perm itimos expl icarlo u n poco más sigu iendo las ideas del Profesor Navarro que han sido experi mentadas a través de los Cu rsos, sem i narios, tal leres y tareas de consu ltoría del I nstituto.

Excelencia personal El pri mer aspecto es buscar lila excelencia personal, entendida ésta como el proceso de mejoramiento continuo y armónico de todas las facetas 24

EL LíDER SE HACE

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JORGE YARCE

de la personalidad. Se inicia este proceso con el conocimiento propio, y continua con la elaboración de un Proyecto de Vida ". Digamos que este pu nto conecta con la vis ión clás ica de aspi ración a la perfección humana posible y con la teoría de la ca l i dad total y de la planeación estratégica l levadas a l p lano persona l . S i hablamos de ca l i dad total del producto y del servicio, es lógico que podamos hablar de cal idad total de la persona autora de ambos. Sabiendo que es siempre u na aspi ración, y por eso el asegu ra­ m iento de esta ca l idad sólo la da el esfuerzo por mejorar conti n uamen­ te, la formación permanente que d u ra toda la vida. Si l a p laneac ión es­ tratégica ha dado buenos resultados en la empresa como conj u nto pue­ de darlos a n ivel i ndividual, con las variaciones y flex i b i l idad propias de cada persona. Actuar por principios

Un segundo aspecto lo constituye la importancia de centrar tanto el desarrollo personal como el social en principios. Covey ha l iderado esta visión. La verdadera explicación de los fu ndamentos de la conducta más que en las teorías de la personal idad surgidas en la segunda m itad del siglo XX -que i nsisten en las habi l idades y técn icas, en aspectos más o menos emotivos (apariencia, relaciones h u manas, relaciones públ icas, etc.)- se encuentran en la i nvestigación sobre el carácter entendido como i ntegridad y rectitud, obrar estable, actuación por principios de vida que rigen la conducta de manera universal y vál ida para todos, pues actúan como leyes natu ra les. El sentido común asevera esa fina intuición: una " persona de prin­

cipios" es una persona que actúa siempre con base en las mismas convic­

ciones y que no posee una conducta variable o que vaya de un extremo a

otro cayendo en posiciones contradictorias.

Lo mismo va le cuando en el lenguaje corriente se habla de u na "persona de carácter" : se al ude a una fi rmeza i nterior y a u n conj u nto de cualidades observables y permanentes a lo largo del tiempo. 25

EllD f ER

"La ética del carácter -dice Covey- enseñaba que existen principios básicos para vivir con efectividad, y que l as personas sólo pueden experi­ mentar un verdadero éxito y una fel icidad du radera cuando aprenden esos pri ncipios y los i ntegran en su carácter básico" .

Afán de aprender El afán de emprender es la tercera característica. Podíamos deno­ m i narlo espíritu emprendedor o espíritu empresari a l . S i n él no su rgen las organizaciones n i l as empresas de n i ngún ti po. En eso la educación s iempre se ha quedado muy corta, porque se ha reducido a inculcar conoc i m ientos no a fomentar ese espíritu para acometer nuevas tareas y proyectos. Empresa viene de "emprender", decidi rse, empeñarse en activida­ des árduas y d ifíci les. Alejandro Llano, basándose en el diccionario de Covarrubias, nos recuerda que los caba l leros antiguos pi ntaban sobre los escudos una representación impresa de su aventu ra. Cierto símbolo que les perm itiera recordar el fi n específico que se proponían. Si mbol ismo que nos si rve para recordar que el afán emprendedor l leva a acometer tareas y a prosegu i r en su desarrollo o a contribu i r a ellas, y necesita, para lograrlo, sentido de identidad y pertenencia, que exige tener "i mpresa" esa i magen dentro para recordar permanentemente, d i ría­ mos en térm i nos de hoy, la visión que se quiere alcanzar y la misión, el por qué se está en ese empeño. Eso se logra en la med ida en que los fi nes de lo que se emprende se convierten en propósitos de la persona, objeto de decisiones en el trabajo de cada día.

Aprendizaje creativo Otro factor es la necesidad de vivir en un aprendizaje creativo, in­ novador, capaz de romper con viejos paradigmas, de encontrar solución a viejos problemas, etc. Ha l legado el tiempo en que el aprendizaje no es sólo para unas personas dentro de la empresa (normal mente los de "abajo"). Todos tie­ nen que aprender, y u nos de otros: todos aprenden y todos enseñan, todos profesores y todos a l u m nos. 26

El líDER SE HACE

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JORGE yARCE

Es muy grande el bien que hizo al mu ndo de las organizac iones Peter Senge con su teoría de la organ ización de aprendizaje u organiza­ ción i nteligente (Learning organizationJ, que él y otros autores han desa­ rrollado en la ú ltima década. En ella el conoc i m iento c i rcula permanente­ mente, la visión se comparte, se refuerzan los equ i pos i ntel igentes de tra­ bajo, se esti mu lan los modelos mentales, se fomenta el autodom i n io y se busca la visión i ntegrada (sistémica) de la organ ización. Constituye esa teoría u n giro rad ical en la concepción del desarro­ l lo global de las organizaciones y concretamente en el desarrol lo huma­ no. Es ver el aprendizaje como la herramienta permanente para actuali­ zar las empresas, para empoderar o facu ltar a sus m iembros, para capaci­ tar a los d i rectivos, para vencer las resistencias de qu ienes creen que "loro viejo no aprende a hablar" o que el los "ya se las saben todas". Aprendizaje que es también constante

aprender a aprender, a bus­

car y utiliza r diferentes medios y técnicas que permitan llegar por dife­ rentes caminos a obtener los resultados que procuran la creatividad o la i nnovación . •

No hay que olvidar que las redes de aprendizaje constituyen el mejor laboratorio de ideas y de formac ión de bases de datos, que operan al modo de un think tank. Nada de secretos, ni de islas en la organización, n i grupitos que dom i nan la i nformación : transparencia, fl u i dez, abundancia de posibi l idades de i nformación, comunicación m u ltid i recciona l . Trabajar por valores

En último lugar una cuestión capital: trabajar por valores. Es nece­ sario trabajar mucho y trabajar bien. Y esto no como patrimonio de unos pocos, sino de la mayoría. El trabajo como fuente de rea l i zación humana es u n gran medio para el logro de la excelencia y para ejercer u n l iderazgo basado en va lo­ res: da oportu n idad a desarrol lar va lores y a comu n icar valores. Es superar la trad icional visión del trabajo como una carga o un peso que hay que soportar en la vida, lo cual es algo muy pobre frente a las verdaderas potencial idades del trabajo en el desarrol lo h u mano. 21

EL LrDER SE HACE

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JORGE yARCE

El trabajo vivido como una dedicación permanente y con la debida com petenc i a l l eva de la m a n o a la a u tonom ía q u e es, a su vez, autorresponsab i l idad, automotivac ión, autogestión, autod isc i p l i na, y autoliderazgo. Lo que se qu iere sign ificar es que las personas se acostu m­ bran a hacer las cosas por sí m ismas, como fruto de la madurez. Y en ese m ismo grado no necesitan de la autoridad que les esté recordando lo que deben hacer. El Espíritu de Liderazgo o el Liderazgo basado en Valores como se describe aqu í perm ite una flexibil idad enorme en la apl icación de esas actitudes a diferentes situaciones. Está más cerca de lo que Heifetz l lama " l iderazgo adaptativo", que se basa en una visión rea l i sta y en una condi­ ción ética sostenida por los valores. S i n duda, dice él, "tenemos una mul­ titud de valores preciosos -l ibertad, igualdad, bienestar h umano, j usticia y sol i daridad- por los cuales asum i mos riesgos, y el concepto de "adapta­ ción" apl icado a l as organizaciones y sociedades h umanas debe sostener esos valores con fi rmeza". liderazgo nada fácil

El l iderazgo basado en valores es un " l iderazgo s i n respuestas fáci­ les" (Heifetz) pero presenta una meta ambiciosa y prometedora para qu ien se empeñe en trabaj a r por é l . Las resp uestas fác i l es y los model os este reot i pados h a y q u e s u pe ra r l os por a l go con m a yores ra íces antropológicas y con mayor proyección social. Este aspecto es de suma i mportancia. No se trata de afirmar un liderazgo que se encierre en el ámbito de la Rersona para que ésta luzca el resultado de unas tareas de influencia e incluso de ejemplaridad . •

Hay que pensar que el l iderazgo basado en valores es, sin sol ución de conti nuidad, l iderazgo social, comprom iso con los demás, desarrollo de una vocación de servicio a la comu n idad. No vivi r de espaldas a ella como ocu rre, por desgracia, en ciertos l íderes empresariales, muy exitosos para sacar sus negocios adelante pero poco exitosos para sacar adelante el "negocio" del bien comú n . 28

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JORGE YAReE

La sociedad necesita una reconstrucción seria del tej ido social, he­ cho j i rones por todos lados (corrupción, fracaso de la educación, di nero fácil, consumismo, relativismo, etc). Y qué mejor que redes de trabajo, equi­ pos de cooperación apoyados en los valores de sus componentes que creen una sinergia colectiva de cambio y transformación duraderos conducidos por l íderes en los que la ejemplaridad es la mejor fuente de credibi l idad.

Alineamiento, formación y dirección U na organ izac ión a l i neada en torno a sus valores, y contando con los valores de las personas que la i ntegran es un poderoso motor para los cambios. Siempre que éstos se den pri mero en los individuos, l uego en la empresa y l uego en la sociedad, se estará sigu iendo una secuenc ia lógica. Pero tiene que haber en ella una labor de formac ión y orientación de personas. Y ese papel requ iere la fu nción d i rectiva propia del l iderazgo, entendida no como desempeño de un cargo formal con sus típicas funcio­ nes sino como la acción que se asume para, con visión y pon iendo en marcha unas determ i nadas estrategias, l legar a alcanzar los objetivos y metas propuestas. Siempre ten iendo presente que el centro de la organi­ zación es la persona, y que el lado hu mano de la m isma, y no el tecnoló­ gico o formal, debe predom i nar. Cuando se construye sobre lo bueno de las personas, se sale adelan­ te. Lo que es muy difícil es tratar de constru ir sobre lo negativo y sobre el negativismo convertido en índice cu ltural de un grupo u organ ización. Los valores hacen atractiva la tarea de mejorar cada día una empresa, como hacen atractiva la l ucha de una persona por vivi rlos a pesar de sus defectos. Es i n d i s p e n s a b l e p a ra e l ej e rc i c i o de este l i d e ra zgo e l direccionam iento por va lores e n l a organizac ión, l o cual requ iere que se compartan a todos los niveles, como requiere -y ya lo dij i mos- que se comparta la visión. El esfuerzo personal y los valores personales actúan como cata l i zador de los valores corporativos buscando que se orienten en la misma dirección. Lo m ismo ocu rre con la m isión. El l iderazgo basado en valores i mpl ica un estilo de d i rección, pero supone también saber adm inistrar bien. Conj uga un aspecto con el otro, aunque en determ i nados momentos lo segu ndo no sea tan estrictamente 29

EL LloER SE HACE

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JORGE VARCE

necesario. El punto es que también lo adm i n istrativo tiene que ver con la persona: "Las organizaciones -K. B lanchard M. Q'Connor- no hacen fun­ cionar la adm i n istración por valores. ! La hacen funcionar las personas! " . El l iderazgo basado e n Valores, en ú lti mo térm i no, constituye e l motor impulsador d e l desarrol lo humano y organizacional concebido

i n tegral y di námicamente. El desafío que tenemos por delante es proponer

diferentes maneras de desarrol lar ese espírit!J de l iderazgo. Vamos a i nten­

tarlo en cada uno de los capítu los de este l ibro, tratando de articu l a rlos dentro de una concepción realista de la persona y de la vida, y de una visión de las organizaciones en la que la persona es el centro, y como tal debe ser tratada y su espontaneidad estimulada para que l leve ese desa­ rrol lo, con base en sus valores, a metas i nsospechadas.

IDEAS CLAVES •

O el líder tiene

•

E/ líder con va lores obtiene resultados y resuelve problemas.

•

L iderazgo democratizado, distribuido, participativo, virtua l

valores o no es líder .

(no visible) reconociendo que tiene que hacerse visible en . determinadas actividades. •

Tiene que darse en la empresa un crecimiento del capita l humano y que el entorno socia l se beneficie directamente.

Ambitos de desarrollo del espíritu de liderazgo: •

La excelencia persona l, entendida ésta como el proceso de mejoramiento continuo y armónico de todas las facetas de la persona Iidad.

•

Centrar tanto el desarrollo personal como el social en principios.

•

A fán de emprender.

•

Aprendizaje creativo.

•

Trabajar por valores. Hay que pensar que el liderazgo basado en va lores debe conducir a l liderazgo comprometido con la comunidad. •

38

Capítulo 2 VISiÓN RENOVADA DEL LI DERAZGO

N

o es fác i l defi n i r qu ién es líder o qué es el l iderazgo. Tal vez es más fác i l decir que el l iderazgo siempre está vigente en . una soc iedad porque se neces itan en ella hombres y mujeres capaces de cambiarla, de l levarla por nuevos rumbos, de ser sem i l la de transformación y guías de renovación. La visión del l iderazgo debe encerrar en sí misma esa idea de la renovación permanente. No podemos aferrarnos a una sola manera de entenderlo. Por eso en estas pági nas únicamente se pretende dar u nas pi nceladas básicas, seña lar u nos rasgos fu ndamentales que ayuden a pen­ sar cuál es la fu nción esencial del l iderazgo en una soc iedad y cuál es el papel de los líderes en el la. Se trata, en otras palabras, de poner las bases de u n diálogo sobre el tema, de modo que sirvan para que en u n determ i nado grupo se acojan unos l i neam ientos de acuerdo con sus características más propias y que la visión que se alcance sea también más acorde con la visión de la comu­ n idad, del grupo y de las personas que la conforman .

Un líder es un hombre o una mujer que mira más al futuro que al pasado, que acomete éste con audacia, con afán de forjarlo desde una visión prospectiva, no adivinatoria, y con una actitud proactiva, empe­ ñada y generosa para convertir en realidad la meta que se desea alcan­ zar, que no es otra cosa que lo mejor para su sociedad, para su gente, para sí mismo. Por ende, la l íder o el líder es una persona capaz de afrontar y ma­ nejar la complejidad propia del mundo actual, tratando de superarlas, de acometer con éxito el estado de crisis y los diferentes tipo de crisis (fami­ l iar, educativa, profesional, económ ica, pol ítica, etc.), sin dejarse ame31

EL LfDER SE HACE

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JORGE VARCE

drentar por los problemas o atemorizar por las d ificultades. El l íder no le tiene miedo al miedo aunque a veces sienta miedo ante dete rm i nadas circunstancias. No deja que lo desborden los problemas: los aboca para vencerlos. Pensemos en los problemas de la sociedad de hoy: desi ntegración de la fam i l ia, violencia i nterna y externa, crisis de las i nstituciones educa­ tivas, insatisfacción vital de la j uventud, droga y atractivo del di nero fácil, tentaciones de rad ica l ismos sociales, corrupción a n ivel del Estado, i rres­ ponsabi l idad social de la empresa en ciertos grados, consumismo y mate­ rial ismo, ambición de poder para explotar y dom i nar, dom i n io de unas naciones sobre otras, i nequ i dad económ ica entre países, abuso de privile­ gios a n ivel del Estado, pérd ida del sentido trascendente de la vida, etc.

Liderazgo que acelere la historia Todo ello i nvita, de por sí, a darnos cuenta de la necesidad de un cambio profu ndo, a l que hay que ponerle una dosis de "aceleración de la H i storia" (Dan iel Hálevy) que hace que todo tenga que suceder más rápi­ do de lo que se espera, también las sol uciones proven ientes del l iderazgo, que actúa como el acelerador de la historia. Como si d ijéramos: para que las cosas se den antes de lo pensado, no hay otro cam i no que entregarse más i ntensamente a la tarea, "hoy y ahora", sin conceder d i laciones que pueden ser fatales para las personas o para las instituciones. Por ejemplo, en el campo de las u n iversidades, el las está l lamadas a gestionar de una manera vigorosa y di námica la generación de conocimientos y la preparación de hombre íntegros, l ibres y profunda­ mente convencidos de la urgencia en servir a la sociedad. Si no lo hacen, se quedarán rezagadas como viejas fábricas del conocimiento superadas por las muchas modal idades virtuales del conocim iento, por las universidades empresariales, o por las vías i nformales de la educación superior.

Un líder se hace pensando en un futuro distinto al tiempo actual, mejor que el presente. Es cierto que pueden darse características en las personas que inclinan a pensar que han nacido para líderes. Pero necesi­ tan desarrollarse de cara a la misión y de cara al campo social en el que van a ejercer su liderazgo . • 32

El líDER SE HACE

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JORGE YAReE

Pero podemos pensar también que la fuerza de esa misión y la u r­ gencia del med io social pueden configurar en muchas personas actitudes, factores adecuados para el liderazgo, que unidos al conocimiento y a la fuerza comprometedora de la l ibertad personal, las convertirán en los l í­ deres que necesita la sociedad . Un líder es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines. Por eso le importa más acercarse al horizonte para abri r nuevos panoramas que para contemplar sus l i mita­ ciones. El l íder busca lo mejor para su grupo, persuade, impulsa y atrae, propone y motiva, comunica y manda, más con el prestigio de su palabra y de su ejemplo que con el poder o la infl uencia.

Liderazgo para la supervivencia y el crecimiento de una sociedad La construcción del l iderazgo es tarea ardua y tenaz, pero la socie­ dad lo necesita y el l ugar donde com ienza es el sitio de trabajo diario --directivo u operativo- de cada uno. Y desde el trabajo y las situaciones de trabajo se construye el liderazgo. El l íder -es una idea de Drucker- busca resultados para todos, no simp lemente popularidad, fama o segu idores. Estos los hay si los resu lta­ dos se dan. El liderazgo es potencial en todos, accesible a todos, actitud y estilo de vida que conduce a transformar una sociedad. Cómo ya lo vimos, con l leva: excelencia personal, acción por princi­ pios, afán emprendedor, aprender permanentemente y trabajar por valores. El problema de la sociedad actual no es de l íderes carismáticos, de maquinista para la locomotora que mueve la sociedad, sino de vías para el tren y de agujas (los l íderes) que señalan su dirección correcta y lo conducen a la meta fijada de antemano. Construir el liderazgo, dentro de una visión renovada y renova­ dora, es estar a la ofensiva, no a la defensiva: es primero construir u n sueño y l uego tratar d e hacerlo rea lidad, poniendo todos los medios necesarios . 33

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Puede ocu rri r que uno piense que l as circunstancias son las más d ifíci les, las menos oportu nas, que eso sería mejor pensar en otra época. Como decía Dickens "el peor momento es el mejor momento" . Es el que nos ha tocado y en el que debemos dar el giro copernicano a la crisis de la sociedad. Esto es lo propio de los l íderes: asu m i r la responsabi l idad, cuan­ do otros huyen por cobardía, por temor, por miedo o por i ntim idación.

La visión renovada del liderazgo es, ante todo, querer implantar un liderazgo creativo, innovador, asertivo proactivo, arriesgado, optimista, que sueñe con los ojos despiertos en una nueva sociedad y en un nuevo �ís. Con gratitud hacia el pasado, por lo que otros han hecho por noso­ tros, pero con ambición suprema hacia un futuro m ucho mejor, para po­ der lograr el crecim iento de la sociedad en todos sus aspectos. En síntesis, ¿cuál es el papel de los l íderes en una sociedad? Digá­ moslo con u nas palabras siempre ricas en consecuencias: /lEI crecimiento de las sociedades humanas se explica por la presencia de unas minorías o personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio y que, en razón de su integridad y de sus compromisos con el grupo, son libremente seguidas por la mayoría " (ToynbeeJ.

El liderazgo que invita constantemente a repensar la sociedad Hay que atreverse a repensar m uchas cosas que parecen i namovi­ bles o i ntocables: la convivencia, el estado, la educación, la pol ítica, las empresas, el desarrollo social, con base en u n pensamiento creativo des­ central izado. a) No bastan: talento, tecnología, organización, carisma, experien­ cia, buena vol u ntad, motivación, procesos, etc. b) Es necesaria una visión i ntegrada, una actitud de aprendizaje para descubri r qué cam i nos constru i r j untos para andarlos y en­ señar a otros a recorrerlos. c) No basta defender un estado neo l i beral, la econom ía de merca­ do, o la democracia por sí solos. Hay que constru i r una socie­ dad partic ipativa, con una sociedad civi l vigorosa y con bases

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serias para que haya igualdad social, equ idad económ ica y de­ sarrol lo sosten ible.

La responsabilidad del líder es capacidad de generar respuestas adecuadas a las necesidades sociales: que lleven a una auténtica trans­ formación de las personas, para que se transformen la familia, los gru­ pos, la empresa, las organizaciones y la comunidad. • a) Esa responsabi l idad existe si hay en las personas pri ncipios y va lores que se reflejen en su conducta personal y luego en la vida fam i l iar, u n iversitaria, empresarial, pol ítica, etc. b) No podrá haber responsabi l idad públ ica de las instituciones y de la pol ítica si no se logra que la democracia sea efectivamente un sistema de gestión pol ítica del cambio social y no simple­ mente arte del gobierno de la mayoría. c) El l iderazgo responsable contri buye a l a gestión concertada del cambio que busque, además de la paz, la segu ridad, el desarro­ l lo, y atacar las enormes desigualdades socia les. La visión renovada del liderazgo implica valentía y visión: No exis­ te un l istado fijo de características sobresal ientes del l iderazgo. Hay para todos los gustos y preferencias. Hay qu ienes encabezan con visión, crea­ tividad, valores, carisma, etc.

Lo que sí puede afi rmarse es que hay u nas que no pueden faltar, como por ejemplo la valentía o el coraje, la visión y los va lores. S i n estos ú lti mos el l iderazgo se vuelve una técnica relativa, que puede orientarse al bien o al mal .

El líder es creador de nuevas realidades frente al facilismo y la mediocridad a) Vencer la med iocridad, el fac i l ismo, la ren uncia a los pesim is­ mo y al negativismo l lorón, m i rar al futu ro, constru i rlo con la propia vol u ntad y las propias manos.

b) El líder es creador de aquello que parece imposible. Para él lo posible ya está hecho. Hay que hacer lo que se presenta como un imposible . • 35

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c) El l íder es el hombre de la visión, del "sueño" , de aquel lo que l leva a empeñar todos los esfuerzos. liNo importa lo que la vi­ sión es sino lo que la visión logra " (Senge). La visión o el sueño tienen que comparti rse. Si no, se quedan en el ucubraciones o en modas de cambio, no ca lan de verdad en la gente n i en la organización, porque no lo i ncorporan vita l mente. El l íder tiene que ayudar a constru i r los sueños y a convertirlos en rea l i dad. Y para que esto se de hace falta tener y vivi r va lores. No sólo defi n i rlos, escri­ b i rlos, d ivu lgarlos. Tienen que hacerse práctica habitual, modo de conducta práctica­ mente i nconsciente, porque se obra de acuerdo con el los sin que haya que expl icitar en cada caso la i ntención o la conciencia de hacerlos.

En la sociedad actual hay unos retos especiales para el liderazgo a) Pri mero: contri buir a instau rar en la sociedad u na cu ltura del ser, no del tener. Lo pri mero no es el d i nero, ni el capital econó­ mico sino el capital h umano, lo que hoy en día se denom i na el capital i ntelectual, el ser persona y el proyectarse como perso­ na. La tri logía de la plata , el poder y el placer es destronada por el ser, el servir y la solidaridad. b) Desarrol lar una sociedad del conocim iento, la competitividad y la globa l idad, bajo el i mpuso de la ciencia y la tecnología al servicio del sistema humano y social, con primacía de la ética y los va lores sobre la técnica y el poder. c)

tercero, igual mente destacado,contribu i r a que la fam i l ia, los grupos, las instituciones, la empresa, la pol ítica y la sociedad en general tengan como visión y como principio ayudar a que las personas sean fel ices, se puedan desarrol lar plenamente.

y

Integridad y compromiso, columna vertebral del liderazgo 1 ) Esa integridad ética no dependiente de las mayorías electorales. La mora l idad de un sistema pol ítico o j urídico no se reduce a su 36

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legal idad, tiene un fu ndamento superior. Si no, dificil mente se podrá afrontar el riesgo de nuevos total itarismos: del mercado, de la concentración monopol ística, etc.

a) Integridad fundada sobre principios esenciales o leyes na­ turales universales e inmutables, sobre valores que impelen a un ideal concreto y realizable, y encarnados en virtudes personales que ejemplarizan y dan realidad contundente a la conducta. b) Más que u na ética basada en normas y en obl igaciones, es una l l amada a una moral persona l basada en ella l i bertad, el amor y el don persona l . c ) Todo esto impl ica la afi rmación d e los valores como u n a ventaja competitiva perdurable. 2 ) Un liderazgo comprometido que antepone los intereses de la sociedad a los personales, el bien común al bien particular. a) Respetando siempre la l ibertad, no la de hacer cada uno lo que le venga en gana, sino la l i bertad como comprom iso de ser persona de cal idad, de ayudar a constru i r una sociedad efectivamente mejor para todos. b) Libertad que sign ifica que el l íder es segu ido l ibremente, si da respuestas exitosas y si es i ntegro y ejemplar con su gru­ po, con su empresa, con su sociedad. c) Ayudando a constru i r espac ios públ icos donde se respeten los derechos h u manos y las l ibertades esenciales de todos. 3 ) Libertad solidaria q ue responde por todos, no por uno solo.

Todos somos responsables de todos. Nadie se salva ni se pier­ de solo. Somos complementarios, unos para otros, Es una acti­ tud de vida, no un simple ayudar a mejorar la situación de los demás. a) La sol idaridad no es un senti m iento vago y superficial: es determ i nación firme de trabajar por el bien de todos. 37

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b) El l iderazgo l leva a comparti r, a conj ugar el nosotros, y esto impl ica participación social en la base, estructuras sol ida­ rias, i nstituciones públ icas y privadas que antepongan la gestión del desarrollo en bien de la comunidad a cualqu ier otro i nterés. c) En l as formas de acción sol i daria hay que combi nar igual­ dad social, equ i dad económ ica, pri macía de la ética sobre la técnica, central idad de la persona en la empresa y en la fam i l ia como núcleo esencial de la sociedad. El l iderazgo social es posible en la med ida en que haya l íderes para el cambio, es decir, hombres de visión y valentía para renovar las estruc­ turas y forjar una nueva sociedad. Para ello hay que encarnar la i ntegri­ dad y el comprom iso a n ivel personal y corporativo, con base en princi­ pios, valores y v i rtudes personales. Si hay l íderazgo renovado, habrá nuevos l íderes, gente capaz de responder exitosamente, a las necesidades del país, siendo el los los nue­ vos l íderes para responder a los retos de la nueva sociedad y para cons­ tru i rla con base en la participación y en la sol idaridad.

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IDEAS CLAVES •

El líder es una persona capaz de afrontar y manejar la com­ plejidad propia del mundo actual.

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Un líder es aquella persona capaz de asumir la responsabili­ dad de dirigir a otros al libre logro de sus fines.

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El liderazgo es potencia l en todos, accesible a todos, actitud y estilo de vida que conduce a transformar una sociedad.

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Los líderes l/dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio y en razón de su integridad y de sus compromisos son libremente seguidas por la mayoría " (Toynbee).

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Integridad fundada sobre principios esencia les o leyes natu­ rales universales e inmutables, sobre valores que impelen a un ideal concreto y rea lizable.

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Un liderazgo comprometido que antepone los intereses de la sociedad a los personales, el bien común al bien particular.

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L ibertad solidaria que responde por todos, no por uno solo. Todos somos responsables de todos. Nadie se salva nise pier­ de solo. Somos complementarios, unos para otros.

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El liderazgo es una actitud de vida, no un simple ayudar a mejorar la situación de los demás . •

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Capítulo 3 EL LíDER SE HACE

L

a clásica pregu nta que la gente se plantea en torno al l iderazgo es ésta: el líder, ¿nace o se hace? Puede que al hacerse la p regu nta, fl ote en e l a m b i e nte l a i dea de un l i derazgo carismático, u n ido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (rel igio­ sos, fam i l iares, etc.) En algunos casos i ncl uso puede tratarse de h ijos de l íderes famosos, que en alguna forma podría afi rmarse que han heredado de sus padres esa condición o, al menos, esa i ncl i nación que puede converti rse en vocación para el los. Sinceramente pienso que son casos m i noritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en día, no cabría apoyarse la tesis de un l iderazgo hereditario como tesis dom i nante a la hora de expl icar el fenómeno. Los l íderes en el sentido trad icional del térm i no saltan desde la mente sin dificu ltad porque son sinónimo de grandes hombres (Alejandro Mag­ no, J u l io César, Gandhi, etc.) Más recientemente podríamos decir E i nstei n, Joh n F. Kennedy, Juan Pablo 1 1, Gorbach iov, la Madre Teresa de Calcuta, Walesa, Mandela, o u nos cuantos grandes generales, deportistas o cientí­ ficos. Figuras de pri mer orden que ha ejercido una i nfl uencia notoria como forjadores de la sociedad actual . No ponemos en esa categoría personajes como H itler, que pueden representar un tipo de l iderazgo a nuestro modo de ver deficiente en u n aspecto fu ndamental q u e son los valores, lo cual s e por sí lo reduce a u n a i nfl uencia carismática pero man ipuladora sobre las masas. Digamos que es el l iderazgo o mal l lamado l iderazgo de ese ti po de hombres excepcio­ nales en su capacidad para el mal : Si mplemente no son l íderes. Sin entrar a discuti r este tipo de l iderazgo, cabría afi rmar que no es el que primariamente nos i nteresa cuando tratamos de responder a la pre41

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gu nta si el l íder nace o se hace. No estamos averiguando por los l íderes que nacen o que heredan esas características, ni aquel los que por su grandeza han ejercido una particular infl uencia en las colectividades. Nos parece que encarnan un tipo de l iderazgo muy digno de ser ten ido en cuenta.

Liderazgo accesible Pero aqu í nos preguntamos más bien por un l iderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea al l íder, con la comunidad en la que ejerce su i nfl uencia. Entonces la superficie para encontrar esos l íde­ res, se torno más ampl ia, porque no necesariamente se está pensando en grandes personajes de la h istoria o del acontecer mundial. Para responder si el l íder nace o se hace quisiéramos preguntarnos por un l iderazgo que dependa más del efecto del l íder en los segu idores que de la persona l i dad m isma del l íder o de sus condiciones excepciona­ les, sin que éstas dejen de ser i mportantes a la hora de considerar su ac­ tuación frente al grupo de que se trata. Con esa idea delante, entonces la respuesta más perti nente a esa pregu nta es que el líder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un l iderazgo accesible a muchas personas, no reser­ vado a una élite o a una m i noría, n i sólo apl icable a los grandes persona­ jes a los que antes nos referi mos.

Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias deter­ minadas y a un tipo de relaciones. Digamos que hay l íderes que no sólo no nacen, sino que no necesa­ riamente se hacen, como fruto de un proceso del iberado de construcción del l iderazgo, sino que su rgen y crecen en ciertos ambientes. Pero sí hay otros que se lo proponen expl ícitamente y se hacen l íderes en virtud de las responsabi l idades que asumen y de la i nfl uencia que l legan a ejercer so­ bre los demás por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para consegu i r determ i nados objetivos. 42

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Son los l íderes a los que corresponde la afi rmación citada anterior­ mente de Toynbee: aquellas personalidades creadoras que dan siempre res­ puestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayoría. Dentro de l a tesis de que el líder se hace cabe más una concepc ión democratizante y participativa del l iderazgo que una el itista. Y tiene que ver más con un l íderazgo que delega en el grupo la posibi l idad de tomar las decisiones ( l iderazgo democrático) que con un l iderazgo autoritario (que toma las decisiones u n i lateral mente o que se si rve del grupo como una discu lpa para aparentar la participación).

Aportes del liderazgo empresarial U n aspecto que debemos destacar en esta cons i derac ión del l iderazgo como algo que se hace es la comprensión del m i smo prove­ niente desde el ámbito de la empresa. Esta ha asum ido desde hace varias décadas un liderazgo bastante sign ificativo. Y no resultad nada extraño que se haya preocupado del tema del l iderazgo como de un tema de gran importancia, hasta el pu nto de que los grandes teóricos del m ismo están l igados con ese mu ndo (Kotter, Heiftz, Drucker.) El l iderazgo gerencial se ha relacionado, i n icial mente, más con la transmisión y la i nfl uencia acerca de la Visión y la Misión de la empresa, con el señalam iento de objetivos y metas ( l iderazgo estratégico), y con la comun icación, el apoyo y la recompensa al trabajo de la gente. Con 5tephen Covey su rge en 1 990 la idea del l iderazgo centrado en pri ncipios, en la que el l íder ve su vida como una aventu ra d i rigida en forma equ i l ibrada, más centrada en el carácter que en los rasgos psicoló­ gicos de persona l i dad, l íderes que apoyan su acción más en pri ncipios (inmnutables) y en valores (cambiantes), que están en actitud permanente de aprend izaje, de vocación hacia el servicio, que i rrad ian energía positi­ va, credibi l idad y si nergia en el grupo, además de estar autoevaluándose permanentemente. Podemos entonces, ya en este terreno, hablar del líder que se hace porque hay en él un proceso formativo y un proceso de acción, que lo 43

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l levan desde la motivación (la razón por la cual es impulsado a actuar, especial mente si es de ti po trascendente: el servicio a los demás), hasta la actuación, previo u nas capacidades i ntelectuales, emocionales, y produc­ tivas, a dministrativas, gerenciales y directivas y unas habilida des perso­ nales de comunicación y manejo de los grupos, de trabajo en equipo de adm i n i stración del tiempo o de negociación.

Es un liderazgo que impulsa la visión, promueve el cambio, genera compromiso y credibilidad, fija metas, da recompensas, establece san­ ciones, delega responsabilidades, produce resultados, ofrece ejemplaridad en los valores, asume riesgos y consigue seguidores. Construcción del liderazgo No resu lta, pues, exagerado, hablar propiamente de la construcción del l iderazgo en las personas como un proceso que, basado en determina­ das oportun idades, permite el desarrol lo de capacidades, hab i l idades y há­ bitos que perm iten actitudes y vi rtudes estables y que configuran lo que podemos denom inar l iderazgo: la capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al logro de sus objetivos personales y sociales. U n proceso de construcción es una tarea progresiva que parte de unas bases, que apu nta a unos objetivos y que se puede eval uar perma­ nentemente. H ay que parti r de u nas oportu nidades de manifestar ese l iderazgo, u nas capacidades de encarnarlo, una necesidades sociales de manifestarlo, y un grupo humano en el cual expresarlo. Un carácter defi nido, una personal idad lograda, un esfuerzo que se convierte poco a poco en hábito constante, ponen a una persona en cam i­ no de potenciar sus capacidades de l iderazgo. Las oportun idades son las que perm iten que surjan los l íderes. A veces un gran vacío en la fam i l ia, en u n grupo i ntermedio o en un med io empresarial, son la oportun idad óptima para que algu ien en el que no se había pensado para que asumiera esas responsab i l idades, está en cond ición de hacerlo porque se ha pre­ sentado la ocasión. Ahí es cuando l a persona necesita ese empujón para que demuestre que si es capaz de asu m i r ese papel. 44

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La construcción arranca, como afirma Drucker, no con la pregunta qué es lo que quiero sino qué es lo qué debo hacer para cambiar la situa­ ción. La diferencia entre un líder y un gerente es que el gerente hace lo que debe hacer según la organización y el líder hace lo que toca para que las cosas marchen . • la construcción es construcción de lo que -siguiendo a Drucker­ son los cuatro pilares básicos del liderazgo: tener seguidores, porque se infl uye en personas concretas, que ha cen lo que deben hacer, y el l íder les da ejemplo para que lo haga, y obra con responsabilidad. y

es popularidad, ni rango, ni privilegio. Es ante todo responsabilidad. y yo añadiría, entendida ella como capacidad de dar respuestas adecuadas a las necesidades del medio. El liderazgo es construcción porque exige estructurar la persona de tal manera que aparte de su conducta aquellos comportamientos que estorban su ac­ ción con los demás, especial mente en las relaciones interpersonales. El liderazgo, bien lo reafirma Drucker no

Si el l íder es el hombre de la visión, tiene que estar en capacidad de ver más a l l á de lo corriente, de trascender con su conocimiento y su pen­ samiento para poder impu lsar la organización hacia el sueño colectivo y para hacer que se cumpla la misión. No es una construcción hecha de simples habilidades para comu ni­ carse o para persuadir. Es ante todo, desarrollo de hábitos estables, de valores y virtudes que le dan coherencia de vida, consistencia de actua­ ción, entusiasmo por la tarea y u na confianza en los demás que genera credi bilidad, optimismo e iniciativa.

El liderazgo de que hablamos y cuya impronta se lleva en el espíritu no es un privilegio o una posición de prepotencia frente a los demás. Es una visión esperanzada a la que corresponde una misión que no es otra cosa que la responsabilidad de construir el futuro con las propias manos.• Producir resultados, seguimiento y credibilidad El l íder de que hablamos lo es en cuanto produce resultados, consi­ gue adhesiones l i bres e infl uye en sus seguidores, que ven en él u n ejem­ plo y una ayuda para conseguir sus objetivos. 45

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Es l íder porque genera credibi l idad. Precisamente el vacío actual de l iderazgo está marcado profundamente por la falta de credibil idad de la gente en el gobierno, en el Estado, en los pol íticos y en la clase d i rigente en genera l . El l íder hace-hacer, y ofrece respuestas disti ntas de lo ruti na­ rio, muchas veces fuera de los ámbitos del poder porque demuestra auto­ ridad mora l . El Espíritu d e L iderazgo nace desde dentro y desde ahí desencadena las acciones de servicio que se traducen en resultados. Es, más propia­ mente hablando, un autoliderazgo. Ser actor del cambio conduce al l íder al compromiso y al logro de objetivos. La palanca del gran cambio es su vol u ntad, un querer fi rme que se afi rma en el presente med iante la toma de decisiones acertadas y en el futu ro en forma de propósitos realizables. Sólo la fidelidad a los principios le inspira la acertada elección de los medios (Thibon) y la no confusión de éstos con los auténticos fi nes. Este Liderazgo impl ica visión del futu ro, dar alas a la esperanza para l legar muy lejos, pero también valores personales acendrados en la propia l ucha d iaria por sacar adelante el proyecto personal de vida -para que este sea coherente, un itario, y convergente a las metas-, y mucha va lentía para abri rse paso contracorriente de la vida fáci l y el consum ismo estéri l . "Sólo se merece la l ibertad y la vida aquel que se esfuerza por con­ quistarla cada día" (Goethe). En ú ltimo térm i no lo que está en j uego en la sociedad es el uso y sentido de la l ibertad. Existe demasiada gente enten­ d iéndola en forma i nd ividual ista y egoísta cuando debería entenderse en forma comprometida y sol i daria. El l íder crea espacios desde su l ibertad comprometida para hacer valer las l ibertades públ icas esenciales a una sociedad.

Voluntad permanente de hacer el bien Si la peor miseria del hombre no es no tener sino no querer, el l íder fortalece su corazón en la vol u ntad permanente de hacer el bien y de buscar el bien común, para ser y para dar, para servir y para comunicar, para participar y ser sol idario. Hoy más que nunca hay que hacer frente al i ndividual ismo egoísta que i nvade todas las capas de la sociedad, y des46

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pi azar el relativismo moral dom i nante por una ética basada en pri ncipios natu rales y en valores encarnados en virtudes personales. B ien comprobado tenemos que sin una ética real ista que l leve a una conciencia cierta y recta la sociedad se desmoral iza y se corrompe. "Sin moral -dice San Agustín en palabras actualísimas- Ios imperios, los rei nos y principados no son sino empresas de bandolerismo" . Sin vi rtudes, el alma del hombre sería desértica como un paisaje lunar desolador y frío.

El líder debe conjugar el nosotros de la participación, y poner corazón en lo que hace, pasión y entusiasmo. Y comprender que el paso de los años lo deben alejar cada vez más de sí mismo y acercarlo más a los demás. El l íder necesita bucear en la corriente escondida de su fuerza espi ritual y l lenarse de un senti m iento afi rmativo, asertivo, para trazar la vertical sobre el negativismo l lorón y desolador. Necesita el l íder u n poco de la i nspi ración de los poetas, de la ternura de los n i ños y de la locura de los santos. así podrá remover su fondo ínti mo y profu ndo para hallar la emo­ ción sentida, la ventaja de dar sin esperar calculadoramente la respuesta en térm i nos de bienestar. y

Trabajo en equipo y solidaridad La sociedad no da espera. No podemos pensar que "después" se podrán arreglar los problemas. Como dice algún autor "El que se mete en el cam i no del después acaba en el nu nca". Hay que correr riesgos. Y "para los i ndividuos y las colectividades, los mayores éxitos siempre los obtienen qu ienes saben correr los mayores riesgos" (Bergson). No olvidemos que el alma del hombre, que es como u n disparo hacia el i nfi n ito, da sentido a todo lo que le rodea. De ella su rge la fuerza para preferi r lo mejor a lo bueno. Para un l íder lo que hay que hacer es lo que parece i mposible, pues lo posible ya está hecho.

La construcción del liderazgo se acendra en la convivencia fecunda y en el trabajo en equipo. Vivimos en una sociedad en la que nadie se pierde o se salva sólo. Necesitamos por vocación constitutiva del hombre la presen­ cia de los temas, propósitos comunes, tareas colectivas. El futu ro es impen47

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sable sin ese trabajo mancomunado y s i n los mecan ismos de participa­ ción hechos real idad en la fam i l ia, en la empresa, en todas las i nstitucio­ nes de la sociedad. Ha l legado la hora de mostrar con obras que los l íderes son más capaces de constru i r el futu ro porq ue se han atrev ido a pensarlo y red iseñarlo. Los l íderes saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un cambio profundo personal y un tener los pies en el contexto social para poder constru i r una sociedad donde la participación, la sol i daridad y los valores éticos son la col umna vertebral del bien común.

Liderazgo participativo Hay una estrecha relación entre l iderazgo y trabajo en equ ipo, por med io del cual -son palabras de Kiefer- "las organizaciones buscan la ma­ nera de aprovechar todo el talento y la i ntel igencia de sus di rectivos ... EI l iderazgo colectivo es tan diferente del l iderazgo individual como el apren­ dizaje colectivo del aprendizaje i nd ividual . El dom i n io del l iderazgo grupal sign ifica el dom i n io de elementos muy complejos en situaciones sumamen­ te dificu ltosas". Es la hora de mostrar con obras que se es capaz de constru ir el futuro, de atreverse a pensarlo y rediseñarlo, porque el cambio de la sociedad debe ser ante todo un cambio personal. "Sostener que el cambio personal �ice Covey- debe preceder o como mínimo acompañar al cambio gerencial y organizacional es algo casi axiomático" ; en caso contrario la ambigüedad y la doble mentalización generarán escepticismo e i nestabi l idad". Pero, igual mente, resulta i nviable un l iderazgo que no suponga tener un contexto social muy claro, con sus di mensiones y perfi les bien defi n i dos, para poder constru i r, con base en un profu ndo Espíritu de Liderazgo, una sociedad donde la partici pación, la sol i daridad y los valo­ res éticos sean la col umna vertebral del bien común.

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IDEAS CLAVES •

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Liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea al líder; con la comunidad en la que ejerce su influencia. Liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas. Más una concepción democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Liderazgo que impulsa la visión, promueve el cambio, gene­ ra compromiso y credibilidad, fija metas, da recompensas, establece sanciones, delega responsabilidades, produce re­ sultados, ofrece ejemplaridad en los valores, asume riesgos y consigue seguidores. La diferencia entre un líder y un gerente es que el gerente hace lo que debe hacer según la organización y el líder hace lo que toca para que las cosas marchen. Es ante todo, desarrollo de hábitos estables, de valores y vir­ tudes que le dan coherencia de vida, consistencia de actua­ ción, entusiasmo por la tarea y una confianza en los demás que genera credibilidad, optimismo e iniciativa. Los líderes saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un cambio profundo personal. Este Espíritu de Liderazgo implica visión del futuro, dar alas a la esperanza para llegar muy lejos, pero también valores personales acendrados en la propia lucha diaria por sacar adelante el proyecto personal de vida . •

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Capítulo 4 ,

DIMENSIONES ANTROPOLOG ICAS

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l potencial de cada persona es muy grande, con independen­ cia de sus cua l idades natu ra les. De modo que la gama del perfeccionam iento personal es muy amplia. Pero podemos pensar en aquel las d i mensiones básicas de la formación de una persona que encarna el l iderazgo: La

concepción del mundo

Esta visión se la da el contacto con las ideas de nuestro tiempo, en el campo de la fi losofía, la historia, los desarrol los científicos más i mpor­ tantes, la cu ltura moderna, las ideologías -a las cua les no puede n i debe h ipotecarse-, el mu ndo empresarial, y el conoci m iento de los problemas claves de la sociedad en la que vive. Culto, al dec i r de Ortega, "es el hombre que ve los cam i nos de la vida" y la cu ltu ra es un "sistema de ideas vitales desde las cuales el tiempo vive" . El hombre cu lto se opone al manoseo superficial de los temas, al vedettismo i ntelectual, a las opi niones no fu ndamentadas. La cu ltu ra de un líder se di rige ante todo a los bienes esenciales del hombre: verdad, l ibertad, fe, amor, trabajo . . . No es cu ltu ra para mostrar sino cu ltu ra para vivi r y para que esa cu ltu ra refleje la ca l idad se vida. Cultura anclada en lo fundamental no en lo accidental. Vivimos en una sociedad en la que, según Guitton, hay un "si lencio sobre lo esencial", y en cambio tenemos la mente invadida por los bienes de consumo, por el "impe­ rio de lo efímero" como d iría Lipovetsky. No hay tema más apasionante para

el hombre que el hombre mismo y la cultura es la que ayuda a que el hombre -el ser- sea el centro de las preocupaciones en la familia, en la empresa, en la sociedad, no la técnica ni los resultados del hacer. • 51

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Conocimiento realista y objetivo Este rea l ismo es pri mero sentido común y luego saber fundamenta­ do, que nos perm ite senti rnos plantados en la vida con raíces profu ndas. Enfrentarse a la fi losofía del éxito material y oponerle una fi losofía de la cal idad de vida y del compromiso con la comun idad. Al l íder le toca ofrecer alternativas al consumismo envolvente que padecemos, que em­ bota las mentes y le qu ita vuelo a las aspi raciones i ntelectuales de mu­ chos jóvenes que podrían poner su i ntel igencia a rend i r a cotas más altas. Eso no les deja ver la extraord i naria aventu ra de la búsqueda de la verdad que es lo que nos capacita para atacar los problemas i ndividuales y sociales. "La sustancia m isma de l a u n iversidad consiste en que el amor a la verdad es más fecu ndo que el afán de poder. Porque, m ientras el afán de dom i n io es siempre i ndividualista, la pasión por la verdad es radical­ mente sol idaria" (A. LLano). Y la pasión por la verdad y por sus resultados es el objetivo del conoc i m iento y de la maduración del mismo que se hace du rante los años de universidad. Estamos en una sociedad consumista, relativista, hedonista, y aleja­ da de Dios y de los bienes más elevados del hombre. Pero es ésta nuestra sociedad, en la que nos ha tocado vivir, y en la que hay ansias de verdad, afán de l ibertad, deseo de saber, necesidad de constru i r víncu los comuni­ tarios perdurables. "Todo tiene que ver con todo", pero dentro de un orden de priorida­ des, de gradual idad en el saber, de perfeccionam iento personal en todos los órdenes. Problemas hay los que queramos. " N uestros tiempos -afi rma L. Polo- no son para la resignación. Si no atacamos los problemas, nos devoran". De ahí que la esperanza del l íder le l leva a estudiar a fondo, a conocer mucho más a su gente, a l legar a muchos más frentes.

La preparación profesional especializada Es u n imperativo de la hora presente. Se trata de contar con un i ns­ trumento cual ificado para rea l i zar un trabajo productivo s i n renunciar al trabajo formativo. Pero no sólo para el abri rse paso en la vida, sino para darle contexto a la vida. O sea, que hay que armon izar el conocim iento 52

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JORGE YARCE

especial izado con la global ización y la pol ivalencia propias de la socie­ dad del conocimiento. Ser profesional es ser capaz de bien común, no es simplemente es­ tar hab i l itado para ejercer una profesión. Hacia la u n idad del hombre hab i l itado para servir la sociedad se di rige la u n iversidad misma. E l l a es " " " " versus unum y ese unum es la u n idad del saber pero también la uni­ dad de vida del profesional y del u n iversita r io y la unidad de su obrar en relación con el fi n de la sociedad. Hoy no se puede pensar en una profes ión sin especial ización. Se corre el riesgo de sal i r mal l i brado en la competitividad, cada vez más fuerte. La sociedad, la fam i l ia, los demás esperan de u nos resu ltados a los que tienen derecho. Hay que aprender a trabajar y aprender a aprender conti nuamente, a lo largo de toda la vida. Hay que estar volviendo a la u n iversidad para actualizarse y la universidad tendría que ir donde están los profesionales, va l idar su experiencia y estar ofreciéndoles siempre posibi l idades de mejora, además de aprender de ellos también .

El futuro es de quien sepa más. Este es el capital más valioso de las empresas hoy en día: el conocimiento de sus empleados y directivos a través del trabajo bien hecho que es como el eje vertebral del proyecto pelisonal de vida, un medio para la felicidad personal, no un fin en sí mismo. El trabajo adq u iere sentido a la l uz de lo que no es trabajo: va lores humanos, sociales, éticos, etc.). Hay que procurar, en el ejercicio profe­ sional, evitar el activismo, ese vivir esclavo de lo que se hace, ese hacer i ncesante sin tiempo para nada más, ese moverse de un lado para otro sin refl ex i ó n ni reposo, e n una p a l a b ra rec h a z a r l a " i do l atría de la acción"(Th ibon). Qu ien trabaja bien aborda pri mero lo pri ncipal e i mportante y l ue­ go lo secu ndario o accesorio. Y para trabajar bien es absol utamente nece­ sario adm i ni strar el tiempo con orden, con prioridades y saber usarlo y aprovecharJo hasta eJ úJtimo minuto. 53

ELLfDER

Temple de alma: poner la Ética en primer plano Vivi mos una época de transición en la que hay gran demanda de la Ética. Se necesita la razón práctica, en el sentido uti l izado por Kant, para poder uti l izar bien los frutos del conoc i m iento, de la ciencia y tecnología. No hay que olvidarse de que se puede saber mucho y comportarse pési­ mamente. En el l íder eso causa, además, decepciones profundas. Porque la gente quiere que el l íder encarne vi rtudes, que busque fi nes, que evite males. Esto está ínti mamente conectado con la búsqueda de la verdad y la comprensión del hombre. U na ética que haga al hombre crear un c l i ma de vida común y capaz de una protesta pura frente a la i nj usticia, a los males, a la violencia, que no se reduzca a pura protesta.

Administración eficaz de la libertad I n sisti r en l a l i bertad y en su adm i n i strac ión eficaz es apenas lógi­ co. Demasiada gente hay en l a soc iedad que reclama l i bertad para l ue­ go hacer lo que les da la gana. Adm i n i stra bien este activo fu ndamental qu ien responde a lo que la soc iedad espera de él como persona formada o como l íder formal o i nforma l de un determ i nado grupo.

Se trata de alcanzar la libertad para ser persona de calidad, liber­ tad para comprometerse desde la propia vida con la de los demás a tr �és del servicio profesional calificado, o sea, libertad para cumplir un fin. liNo me preguntes -nos recuerda Nieztche- de qué soy libre. Yo te pregunto para qué eres libre?" • Señorío sobre el mundo Ser señor de sí y del mundo es un modo de definir la persona. Y un l íder debe serlo en grado superlativo Para el lo hay que saber lo que se quiere en la vida, y como fruto de eso, saber lo que se hace. "Para saber lo que debemos hacer, hemos de hacer lo que queremos saber". El consejo viene de lejos, es de Aristóteles, y lo podemos apl icar al anticiparse del l íder, creando cami nos, yendo por delante con el ejemplo de su experiencia. Hay señorío sobre el mundo si hay dom i n io de sí y vol untad para trasformar los sueños en rea l idad. Se puede, i ncl uso saber lo que se hace 54

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sin saber lo que se quiere en la vida. O, con otras palabras, alimentar más el cuerpo que el espíritu . Recordemos que "la peor miseria del hombre no es no tener, sino no querer" (Thibon). Para ser señor del mundo hay que estar bien pertrechado de bienes esenciales, cuya drama consiste en que se pierden i ndoloramente. Casi sin darnos cuenta, reaccionamos egoístamente, nos volvemos consumistas, nos dejamos l levar por la pereza mental, deb i l itamos el espí­ ritu, nos entregamos al dolce far niente o a la mediocridad ilustrada, o dejamos que pasen los años sin u na mejora y u n crecimiento interior que nos haga capaces de emprender grandes tareas. El l íder tiene que ser, con su actitud, con su espíritu magnánimo, un despertardor de inqu ietudes y un abridor de horizontes.

Acción social y política El l íder tiene que estar presente en los grandes ámbitos marco de su acción: la universidad como fuente permanente de conocim iento y actua­ lización profesional, la sociedad en la que se proyecta su acción y la po­ l ítica, entendida como gestión del bien común. En ella se decide el desti­ no de los pueblos y el l íder no puede marginarse. No porque tenga que meterse en la politiquería de los grupos -a lo cual tendría legítimo dere­ cha- sino porque debe dar ejemplo de civismo participando en el ejerci­ cio de ese derecho esencial a la democracia. Si los l íderes jóvenes del futu ro no se empeñan en renovar y con­ tribuir a limpiar el clima de la vida pol ítica, estarían dejando de cump lir u na tarea inapl azable. La pol ítica es la rea lización del bien com ú n y u na estructu ra consectánea a l carácter comu nitario y dia lógico del ser del hombre. El bien de la persona se realiza plenamente en el bien común. Hay que romper esa dura costra de quienes hacen pol ítica para buscar el bien común en provecho propio. La pol ítica no es todo, pues se convertiría en totalitarismo, que invade abusivamente todas las esferas de la vida perso­ nal, usando a veces de la manipu lación a través de los medios masivos de comunicación. 55

ELLfOER

El líder realiza el bien común actuando y procurando que otros actúen como buenos ciudadanos. No puede dejar de serlo, porque deja­ ría de ser justo . • Hay que h u i r de la tecnocracia y sus formas de condicionar las de­ cisiones pol íticas, convi rtiendo los medios en fi nes, o sea, el poder para poder para sí, y de los agitadores que masifican y despersonal izan. Recordemos que el u n iversitario como futu ro profesional es un deu­ dor de la sociedad que invirtió en él y que espera de él respuesta de servi­ cio eficiente y de contribución generosa. Puede ocu rri r que nunca se meta en la pol ítica activamente, pero sin duda su actuación tendrá repercusio­ nes poi íticas. Además, la acción social -esa que empieza siendo acción u n iversi­ taria- tiene muchas vertientes abiertas a la recepción de las i n iciativas provenientes de qu ienes quieren hacer de su existencia un compromiso sol i dario con sus semejantes. La acción social, en y desde la universidad, es un bal uarte de la l ibertad que en ella se aqu i lata para el compromiso futu ro.

Jerarquía de valores: integración ascendente El l íder, quizás como nadie, tiene ante sí el reto de la eficacia apo­ yada en los valores que encarna en su vida. Pero así como estudio y su trabajo le exigen perentoriamente un profu ndo sentido del orden y un pragmatismo eficiente en el aprovechamiento del tiempo, necesita esta­ blecer una jerarq u ía u orden preferencial, para poder l levar adelante su proyecto de vida de acuerdo con lo prospectado y con la estrategia que se ha trazado. No puede ocu rrirle lo que pasa con frecuencia en la sociedad actual en la que parece haber tiempo para todo menos para lo más nece­ sario, los bienes esenciales, los valores del espíritu .

La integración de sus valores en su actuación, ha de llevar al líder en �orma ascendente a fortalecer su espíritu, su cultura, su afán de servir, la austeridad necesaria en una sociedad donde el consumo, la filosofía del éxito material y el materialismo en sus mil formas tratan de ahogar las más altas aspiraciones . • 56

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JORGE YARCE

Su avidez no debe ser u n ansia superficial de sobresal i r, i nfl u i r o dominar, sino u n ansia i nterior que lo impu lsa a la tarea perseverante, a l sacrificio para sembrar hoy recoger mañana, a senti r, vivir y valorar a qu ienes le rodean . Todo el lo le exigi rá plan ificar su tiempo d iario y refle­ jar en él el balance adecuado de la ded icación a las diferentes tareas formativas y productivas, en lo i ntelectual, en lo h umano, en el estudio, en la cultura y en la lectu ra, en su formación moral, en su descanso, y en las actividades de cooperación social.

Fe auténtica para un mundo que vive como si Dios no existiera Estoy convencido de que u n l íder tiene que tener muy bien formada su conciencia, no sólo con los valores hu manos natu rales, y bien arraiga­ dos los pri ncipios de u na ética natu ral que di mana de la concepción mis­ mo del hombre como criatu ra, sino con el refuerzo y l a vivencia de los valores sobrenatu rales, esos que se adq u ieren con la práctica si ncera y el conocimiento doctrinal de la propia fe rel igiosa. Su tarea no es justificar lo que hace, no es acomodar su conducta a las circu nstancias s i no al contrario, aj ustar su obrar a su pensar y a su proyecto de vida. Y eso m ismo ha de empeñar a que otros lo hagan. Es, ya lo dij i mos, coherencia o u n idad de vida. En med io de u na sociedad donde hay tantos "desertores de la etern idad", un hombre de fe auténtico trata de dar un testi mon io si ncero y senc i l lo de lo que sign ifica vivir de cara a D ios y a los hombres.

Alegría de vivir para convivir bien Un l iderazgo basado en el servicio constante y en la afi rmación de valores para ayudar a constru i r una sociedad justa, genera actitudes de entusiasmo por la vida, de vibración ante la riqueza de lo humano, y de reciedumbre y fortaleza para afrontar los problemas.

La vida -es una idea de Bergson- se encarga de mostrarnos con un signo inequívoco si hemos logrado el fin: ese signo es la alegría. Y con ello el optimismo, el buen humor y la esperanza. Es la alegría de vivir que se contagia, que hace llevaderos los días oscuros de la vida. • 57

EllfDER

E l l íder tiene que tener la suficiente sensi b i l idad y capacidad de observación para saber cuándo su gente pasa por malos momentos y cuán­ do necesitan una dosis i ntravenosa de opti mismo real ista. Es la ún ica for­ ma de hacer las cosas en armonía y con paz i nterior. De lo contrario se puede apoderar de sus segu idores el activismo, la agitación, la desesperación ante los problemas o ante los errores o las d i l aciones, e i ncl uso los fracasos. Lord Acton decía que m ientras más se empeñan los hombres en constru i r u n paraíso en la tierra, más se convier­ te ella en u n i nfierno. Si se trata del paraíso del bienestar, el confort, la vida fáci l, el dejarse l levar de la corriente, el aburguesarse, el adormecer el al ma, el no pensar en grande o no soñar con grandes metas personales, creo que tiene la razón. Pero no creo que los rasgos del l íder que hemos d ibujado aqu í se parezca en algo a ese ideal que nace muerto.

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JORGE VARCE

IDEAS CLAVES •

El realismo es primero sentido común y luego saber funda­ mentado, que nos permite sentirnos plantados en la vida con raíces profundas.

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La sociedad, la familia, los demás esperan de unos resulta­ dos a los que tienen derecho.

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Hay que aprender a trabajar y aprender a aprender conti­ nuamente, a lo largo de toda la vida.

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El futuro es de quien sepa más. Ese es el capital más valioso de las empresas hoy en día: el conocimiento de sus emplea­ dos y directivos.

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Libertad para ser persona de calidad, libertad para compro­ meterse desde la propia vida con la de los demás a tra vés del servicio profesional calificado.

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El bien de la persona se realiza plenamente en el bien co­ mún. Hay que romper esa dura costra de quienes hacen polí­ tica para buscar el bien común pero en provecho propio.

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La integración de sus valores ha de llevar a fortalecer el es­ píritu, la cultura, su afán de servir y la austeridad.

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Un hombre de fe auténtico trata de dar un testimonio since­ ro y sencillo de lo que significa vivir de cara a Dios y a los hombres . . . ) . •

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Capítulo 5 CÓMO SE PROYECTA U N LíDER EN EL SIGLO XXI

(

omo ya hemos d icho, el l íder es aquella persona que asume la responsabi l i dad de d i rigir a otros l i bremente al logro de s u s fi nes i n d i v i d u a l es o col ect i vos. H a b l a m os de u n l iderazgo accesible a todas las personas, n o a u n gru po de predestinados por la herencia o por la fortuna, o a u na el ite económ ica o po l ítica. Pero, lógicamente, lo alcanzan quienes se proponen metas de excelencia y de servicio a la com u n idad y quienes se preparan i ntensamente para tradu­ cir ese espíritu de l iderazgo en comprom iso eficaz de servicio sol idario. En este sentido podemos hablar de los l íderes como de u nas "perso­ nal idades creadoras" -Toynbee- a las que se debe el crec i m iento de las sociedades, que son capaces de dar respuestas exitosas a los retos del medio ambiente y que, en razón de su i ntegridad y de sus compromisos con los grupos sociales, son l ibremente segu idas por las mayorías. Son el núcleo fu ndamental del que su rge una nueva clase di rigente. Existe un i n menso vacío de l iderazgo y creatividad que puede y debe l lenarse con prisa y sin pausa. Es cuestión de ofrecer a las nuevas generaciones las oportu n idades y los med ios para lograrlo. Vamos a mencionar 6 d i mensiones fu ndamentales del l íderazgo en el siglo XXI :

Visión de futuro "El futu ro no está en n i nguna parte: hay que constru i rlo desde el presente" O. Attal i) actuando proactivamente, es dec i r, anticipándose a los cambios, mejor, produciéndolos. 61

EL LrDER SE HACE

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JORGE yARCE

La visión es una imagen del futuro, esperanzada y realizable, que se convierte en fuerza de atracción para que la misión de una persona, grupo o sociedad apunte a ella. • Esa i magen engendra la prospectiva (diseño anticipado del futu ro), que no puede reduci rse a si mple futu rología o ensayo adivi natorio (como por arte de magia) de lo que va a pasar, sino que tiene que ser vál ida para emprender acciones eficaces. La estrategia es la manera de lograr los ob­ jetivos que l levan al cumpl i m iento de la visión med iante el proceso de c a m b i o q u e perm i ta constru i r el futu ro, a l ca n z a r lo p rospectado. Prospectiva y estrategia están en lazados para el logro de la efectividad de lo que se quiere hac ia el futu ro. El futu ro no tiene que ser estrictamente la conti n u idad del pasado, o sea, la repetición cícl ica de lo ya ocu rrido. H ay cambios que exigen ruptu ra con el pasado, nuevas real idades que no existían o no se cono­ c ían o que deben ser redescubiertas o repensadas para hallarles el nue­ vo sentido. Es lo que Joe Baker l lama u n cambio de paradigmas (i nsp i rado en el concepto de paradigma de Thomas Khun) o u n cambio de las circunstan­ cias que hacen que los paradigmas -entendidos aqu í como "reglas del j uego", normas o criterios por los que se rigen acciones o conductas­ vuelvan a cero, impl iquen u n recom ienzo total . E l l íder com p a rte l a v i s i ó n y hace q u e todos l a comparta n (di reccionam iento por visión). Sólo desde una visión m uy clara el l íder se puede proponer los cambios y ayudar a defi n i r y cump l i r la misión colec­ tiva y la de cada u no en particular, y lograr que los demás adopten una actitud positiva frente al cambio. La visión de futuro con l leva u n pensar en grande, apu ntar a metas muy altas y entusiasmar y contagiar a los demás esa actitud, promover la participación de todos en la visión y mantenerse en una búsqueda perma­ nente y estable de los objetivos propuestos. También comporta soñar con los ideales y metas. "A la hora de la verdad lo que cuenta es tener sueños" (Patarroyo). Soñar con lo que se quiere de sí m ismo y de la sociedad o del grupo que se l i dera. 62

EL LfDER SE HACE

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JORGE yARCE

Creatividad Lo que salva a una sociedad en los momentos de crisis profunda es un liderazgo asertivo (afirmativo, franco, abierto), renovador, creativo, moralmente fuerte y optimista Sin creatividad podríamos decir que esta­ .

mos muertos, apagados, hundidos en la rutina desesperante de hacer siempre las cosas de la misma manera cuando los procesos, las personas, los produc­ tos, los alumnos, están esperando la lluvia fresca de lo nuevo, que vendrá si hay espíritu de iniciativa para buscar, para soltar la mete por rumbos no tran­ sitados. Requ iere desarrollo del talento, estímulo y un ambiente adecuado. Creatividad que no es sólo para quienes están espec ial mente dota­ dos i ntelectual mente o para quienes tienen hab i l idades artísticas o l itera­ rias. Es capacidad de crear y de i n novar, con apoyo en la i ntel igencia, en las emociones y senti m ientos, en la i magi nación y en la i nformación. La creatividad necesita u n cl i ma, u n ambiente positivo de trabajo, y el estímulo constante para i nnovar a parti r de lo que ya existe. En cierta manera requ iere "descentra l izar" el pensamiento de modo que este parte no de las trad icionales formas de trabajo y de referenc ia, sino que se aven­ tu re por cami nos desconocidos y encuentre soluciones que pueden apa­ recer en pri ncipios como "locuras" a qu ienes sólo trabajan ruti nariamente. Creatividad en el estud io y en el trabajo, en los centros educativos y en las empresas. U na fuente de i nformación tan rica como I nternet puede ser una herramienta que faci l ite m uchos procesos creativos. Lo m ismo que el trabajo en equ i po o el formar parte de redes de trabajo cooperativo en torno a u n tema. Ú n icamente abandonando los esquemas tri l l ados, l as fórm u l as faci l istas, los modos de trabajar anclados en la experiencia no sujeta al pensam iento crítico, se pueden abri r cam i nos a la creatividad. Esta no se aprende, propiamente hablando, sino que se fomenta.

Excelencia o calidad total personal Buscar la cal idad total personal que es una manera de buscar la excelencia. Para eso, hay que aprender a trabajar y aprender a aprender continuamente, a lo largo de toda la vida. 63

ELLD f ER

En la era del conoc i m iento y l a educación, el futu ro será de qu ien esté al día en conocim ientos y sepa hacer y trabajar produciendo resulta­ dos de pri mera. Y saber i mpl ica también saber hacer y hacer-hacer a otros.

Ese es el capital más valioso de las empresas hoy en día: el saber acumulado de sus empleados y directivos. Por eso se habla de capital intelectual o de capital humano . • Ser l íder es hacer bien todo trabajo. Para trabajar bien es absolutamen­ te necesario adm inistrar el tiempo con orden, con prioridades y saber usarlo. Con mayor razón si se trata de un trabajo en equipo en el que se busca un objetivo común desde el comienzo. Para alcanzarlo hace falta el concurso esforzado de todos sus miembros. La excelencia es búsqueda de la perfección posible en las acciones h u manas, que normal mente puede alcanzar grados más altos de los que se cree. Por eso hay u na estrecha relación entre la excelencia y la calidad toda personal, porque esta resu lta de apl icar los pri ncipios básicos de la teoría de la cal idad total a la persona, que es qu ien verdaderamente pue­ de producir los resultados de cal idad en los procesos, en los productos o en los servicios. nadie como la persona para apl icarse a sí m isma la teoría del mejoramiento conti nuo, que se produce en la medida en que se da un crec i m iento i nterior en el trabajo y un mejoramiento de las actitudes en ese trabajo. y

Principios y valores como eje de la conducta En u n mundo donde campean la corrupción, el i ndividual ismo y el relativismo, los l i deres deben esgr i m i r la causa de los pri ncipios -de or­ den esencial, natu ral, no negociables, i nspi radores de la conducta. Esos no se modifican o cambian como los valores, pero muchas veces los i ns­ p i ran y les dan su fu ndamento. Pero para que tengan estabi l idad, los valo­ res (bien elegido libre y conscientemente que busca ser realizado por la persona) deben encarnarse en virtudes. Se trata de apoyar la conducta en pri ncipios y valores que perm itan crear un c l i ma de vida comú n y le confieran capacidad de una protesta 64

EL lÍDER SE HACE

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JORGE yARCE

pura frente a la i njusticia, a los males, a la violencia, que no se reduzca a pura protesta. Pri ncipios y valores morales que no se negocian al mejor postor de la sociedad materia l i sta y egoísta.

El corazón de la actuación personal es el querer. Por eso es muy importante que la voluntad del líder se fortalezca en la vivencia de los valores, incluyendo hasta los más elementales para apuntar a la excelencia. Entre esos va lores q u i s iéramos destacar: la laborios idad, la res­ ponsabi l idad, el manejo del tiempo, la pu ntua l i dad, el trabajo en equ i­ po y la toma decis iones. Para todo esto, tener en cuenta que más que en la repetición de hábitos, la virtud rad ica en la permanente vol u ntad de hacer el bien .

Solidaridad: compromiso con el bien común La pol ítica es la real ización del bien com ún y es una actividad consecuente con el carácter comu n itario y dialógico del ser del hombre. El bien de la persona se rea l iza plenamente en el bien com ún. Recordemos que el l íder es u n deudor de la sociedad que i nvirtió en él y que espera de él una respuesta de servicio eficiente y de contribución generosa.

El compromiso lleva al líder a servir sin egoísmos y sin cálculo. Ser­ vir es su máximo orgullo. También le empujará a ser solidario con todos, a no discriminar, a ser tolerante, comprensivo, firme y coherente. Comunicación eficaz Sin comunicación no hay comun idad. La comunicación hace efec­ tiva la participación, es su veh ículo propio. U na persona no es plenamen­ te persona si no se comu n ica. Le faltaría algo i ndispensable a la sociab i l i ­ dad, a la convivencia q u e ella genera.

El líder necesita comunicar para convencer. Para él es más impor­ tante lo que va a comunicar que el cómo va a hacerlo o el medio que va a utilizar. 65

EllD r ER

En cualqu ier caso su palabra ha de ser palabra en diálogo, abierta, sincera, auténtica. A la palabra exterior precede la palabra i nterior, es de­ cir, la fuerza y la verdad de lo pensado, de lo que se qu iere comunicar. Comunicación que tiende a ser cada vez menos masificada, porque se busca, por ejemplo a través de las redes i nformáticas, una respuesta i nteractiva personalizada, lo más cercana a la comunicación interpersonal, donde se da propiamente el encuentro el trato con los demás hombres como personas. La comu n i cación no es sólo saber transm itir mensajes ideas o senti­ m ientos, sino saber escuchar. Característica clave de un buen l íder es sa­ ber escuchar a su gente, ser receptivo y comunicativo, estar bien i nforma­ do y ocuparse de que su mensaje l legue al desti natario y de recibir la rea l i mentación necesaria para med i r la eficacia de la com u n icación. Con mayor razón cuando es la comu n i dad la que ejerce el derecho a una comunicación completa y veraz. Vivi mos en una sociedad donde se repite a todas horas la tentación de man ipular la palabra, de corromperla en área de otros i ntereses, de deformarla para que en l ugar de com u n icar, distancie y separe, vuelva vacío el diálogo. Son constantes el pel igro y la amenaza de hacer de la palabra u n i nstrumento de engaño y de falsificación cayendo en el abuso del lenguaje que, a l a hora de la verdad, como afi rma Pieper, es un abuso de poder porque la palabra se convierte en una droga por medio de la propaganda y del d iscu rso laudatorio. Por todo el lo, necesita el l íder conocer y uti l izar los disti ntos tipos, procesos y med ios de comunicación, desde los más tradicionales, masi­ vos o no masivos, a los más revolucionarios de hoy, por ejemplo la red mundial I nternet, como i nstrumentos al servicio de lo que se quiere co­ m u n icar y de los destinatarios del mensaje. En todos estos procesos, el l íder ejerce también un poder de persua­ sión, de convencer con sus ideas y con su ejemplo, sobre todo como testi mon io de una vida coherente, de un servicio si ncero a su grupo, em­ presa o a la sociedad entera. La transparencia de su conducta i ncid i rá en la eficacia de su comu n i cación. 66

EL LrDER SE HACE

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JORGE yARCE

Afán de aprender El aprendizaje conti nuo es la garantía de que el l íder y las personas de la organización no se duerman en los laureles y estén acordes con las necesidades constante del desarrol lo organ izativo. Aprender es descubrir lo que ya sabes y actuar es demostrar que los sabes (R. Bach). Pero es nece­ sario que todos aprendan y todos enseñen, pues en cierto modo todos so­ mos maestros y todos somos alumnos. No se trata de que u nos enseñen a otros o de que el desarrol lo humano sea sólo para los empleados, por ejem­ plo. El primer deber de ejemplaridad de los jefes es estar aprendiendo /J

constantemente y procurando que su gente aprenda permanentemente. Hay, pues, en la sociedad una gran urgencia de un l iderazgo asertivo, comprometido, basado en el servicio constante y en la afi rmación de va­ lores para ayudar a constru i r una sociedad justa, generadora actitudes de entusiasmo por la vida, de vibración ante la riqueza de lo h umano, y de reciedumbre y fortaleza para afrontar los problemas. Los rasgos del l íder que hemos dibujado constituyen un ideal alto pero alcanzable. No lo sería o no valdría la pena si buscara ú n icamente el éxito personal o constru i r un pedestal para dom i nar desde ahí a los de­ más. Es un ideal que se consigue dando mucho de sí, con pequeños o grandes esfuerzos y l uchas cotidianas. Qu ien nada arriesga nada tiene, reza el refrán : esta es la i nvitación urgente a qu ienes quieran asu m i r el l iderazgo de la sociedad del futuro: arriesgarse con todo su ser.

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EL LfoER SE HACE

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)ORCI YARa

IDEAS CLAVES •

El líder comparte la visión y hace que todos la compartan (direccionamiento por visión).

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Lo que salva a una sociedad en 105 momentos de crisis pro­ funda es un liderazgo asertivo (afirmativo, franco, abierto), renovador, creativo, moralmente fuerte y optimista.

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Ser profesional es ser capaz de bien común, no es simple­ mente estar habilitado para ejercer una profesión y para ello tener una cualificación de alto nivel.

•

La vivencia de 105 valores lleva al líder a saber administrar su libertad.

•

El compromiso lleva al líder a servir sin egoísmos culo. Servir es su máximo orgullo.

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Característica clave de un buen líder es saber escuchar a su gente, ser receptivo y comunicativo, estar bien informado y ocuparse de que su mensaje llegue al destinatario y de reci­ bir la realimentación necesaria para medir la eficacia de la comunicación . •

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y

sin cál­

Capítulo 6 LI DERAZGO EN LA ERA DEL CONOCIMI ENTO

El conocimiento, nuevo nombre del capital Cada vez más se siente el empuje de la sociedad del conoc i m iento y el papel que éste j uega hoy.

Podemos decir con Toftler que "el conocimiento es la más demo­ c" 'tica fuente de poder. El conocimiento es la auténtica palanca del po­ der". El conocimiento es el recurso estratégico por excelencia. Unido a la acción, produce resultados y conforma la conducta . • En la soc iedad i ndustrial y postindustrial el capital ha sido el factor decisivo del desarrol lo y del fu ncionam iento de las empresas, en cuanto factor centra l de poder dentro de el las. Pero en la actual sociedad de la i nformación y del conoc i m iento hay abundancia de capital y en cambio se i ncrementa la demanda de conoc i m iento creativo e i n novador. Si avanzamos todavía un poco más, se ve que más que el conoci­ miento en sí, es su constante actualización: el saber que se tenga de los conocimientos que están a la vanguardia científica y tecnológica, como adm inistrativa y humanística. Adicional mente, estos conocimientos ya no pertenecen a grupos cerrados que no los dejan l legar al gran públ ico. La red mundial I nternet es el gran veh ículo de un iversal ización del conocimiento. IIEI conocimiento -nos dice Drucker- se ha convertido ahora en el verdadero capital de una economía desarrollada ll y es siempre l iberador de la ignorancia y de las l i m itaciones. A mayor conocimiento, mayor ca­ pacidad de autodeterm i nación y de toma de decisiones en los diferentes campos. Los equ i pos de trabajo basan su fortaleza en el conocimiento y experiencia de qu ienes los i ntegran, y en su capacidad de i nteractuar y contribu i r desde el los. 69

EL LloER SE HACE ' /ORGE YARCE

Pero siempre está de por med io la fi nal idad de la acción. Por eso no hay que vaci lar al afi rmar que los conoc i m ientos adq u i ridos estarán siem­ pre al servicio de las personas como centro del acontecer de una organi­ zación. Y, todavía más, ese conocim iento está estrechamente vi ncu lado a los valores. El l iderazgo está ínti mamente vi ncu lado a estos dos grandes secto­ res: actualización del conoc i m iento en toda la gente que i ntegra las orga­ n i zaciones y vigencia de los pri ncipios y va lores que j uegan un papel estratégico en el cump l i m iento de la m isión. Por eso hay que estar reci­ clando i nformación y saber práctico, y comprobando la vigencia de los valores en el día a día.

Importancia socioeconómica del conocimiento E l posicionamiento en los mercados nacionales e i nternaciona­ l es ex i g i rá cada vez más de las empresas creativi dad, i n novac ión y evol ución en p l anes y estrategias de futu ro. H a n de ser, ante todo, prospectivas en cuanto pretenden anti c i par al futu ro, no s i mp l emente pas ivas ante los acontec i m ientos o reactivas, una vez el los producen sus consecuencias. En u n mu ndo abierto y sin fronteras se i ncrementa l a circulación de metodologías, teorías, sistemas, cu ltu ras adm i n istrativas y tecnologías. Eso corre paralelo a la globa l i zación de la econom ía, en la que la i nternaciona­ l i zación de los mercados, su configuración más como mercados de de­ manda que de oferta, y la real ización de al ianzas estratégicas, están al orden del día. La competencia empresarial se desarrolla en un med io mucho más complejo que antes. De ahí que el conocim iento y estudio de la comple­ j idad por parte de los l íderes es u no de los pu ntos capita les para ejercer u na i nfl uencia constructora de nuevas real idades. Qu iera o no, la empre­ sa tiene que tener u n apoyo fu ndamental en la capacidad cognoscitiva de su gente para poder obtener ventajas competitivas. Los procesos de l i bera l i zación de la econom ía, de privatización de empresas y de desbu rocratización y desregu lación, le dan a la empresa 78

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JORGE YARCE

una importancia social i neludi ble. l/El mercado -sostiene T. Cal leja- es u n sistema abierto, i mperfecto pero eficaz, d e generación d e i nformaciones y de asignación de recu rsos". Es verdad que conocer mejor el mercado permite desenvolverse mejor dentro de él. Pero también lo es que si la empresa es una organiza­ ción i nteligente, entre sus equ i pos de trabajo encontrará sol uciones para i nfl u i r positivamente sobre el di namismo de dicho mercado, de manera que no se constituya en u na amenaza sino en una oportu n idad.

La empresa como una comunidad de aprendizaje Si el conoc i m iento es el recu rso más productivo y val ioso, el futu ro, no cabe duda, será de qu ien sepa más, de qu ién tenga la i nformación más adecuada y de qu ien sepa i ntegrar su saber a la empresa, de hacerlo ope­ rativo y cooperativo (i nterrelación de redes de trabajo). Lo anterior qu iere dec i r que la formación y la educac ión se con­ vierten en la base estratégica para conformar una organización de apren­ dizaje (/earning organization). Peter Senge, pionero en este campo, i n­ si ste en que este u n proceso permanente, en el que hay u n comprom iso con metas concretas y una conexión con valores profu ndos. Por ejem­ plo, con el sentido del trabajo. El i mpacto del aprend izaje organ izacional tiene que ser tan fuerte como lo es en el desarro l l o personal l a búsqueda de la fel icidad . N o basta con enunciar u na meta ambiciosa como la anterior. Los l íderes -como lo afi rma Senge en el l ibro colectivo El líder del futuro- si son l/eficaces crean u n ambiente operativo y para el aprendizaje de distin­ tas maneras", bien sea mediante fórmu las orientadoras o ideas-fuerza que unen imagi nación y aspi ración, por la atención consciente a la i nfraes­ tructu ra de aprendizaje o a través de su dom i n io para tmar med idas a nivel del propio equ i po ejecutivo. El talento h u mano es mucho más del icado de manejar que cual­ qu ier i nventario físico. Y posee una flexibil idad y movi l idad i ncreíbles. Pero los i ncrementos que se logran con el aprendizaje l levan a resultados imposibles de lograr de otra manera. Eso sign ifica siempre que la persona 71

EL LíDER SE HACE

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JORGE VAReE

verdaderamente esté en el centro de la organización y que exista una ded icación permanente al desarrollo progresivo del talento humano. Sólo gente con muchos conoc i m ientos y mucha experiencia sa­ brá rea l izar esa tarea, que i m p l i ca saber asignar fu nciones a la gente y conformar los equ i pos i ntel igentes de trabajo, tra nsferi rles la i nforma­ ción correspond iente, esti m u lar a que surja de el los un fl ujo de i nfor­ mación que, a su vez, i rrigue a todo el sistema o a pu ntos parti culares del m i smo. Obviamente que el manejo de la información en una organización de aprendizaje, como en cualqu ier otra empresa, genera problemas éticos, sobre qué tipo de i nformación es privi legiada o si se debe existi r o no este tipo de i nformación, sobre qué comun icar y qué no comun icar por diferen­ tes razones (seguridad, propiedad i ntelectual, derechos laborales, etc.)

Dimensiones básicas del aprendizaje nuestro modo de ver en cualqu ier organ ización las personas afron­ tan conti nuamente el aprendizaje en 5 di mensiones fu ndamentales: apren­ der a ser, aprender a hacer, aprender a emprender, aprender a convivir y aprender a aprender. Todas esas di mensiones podrían sintetizarse en el aprender a ser como meta superior del esfuerzo personal y corporativo . Cada una de esas di mensiones se despl iega en otras tres di mensiones: A

Aprender a ser:

aprender a pensar, aprender a obrar, aprender a amar,

Aprender a hacer:

aprender a trabajar, aprender a tener, aprender a jugar,

Aprender a aprender:

aprender a i nformarse, aprender a ser creativo, aprender a comunicar,

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EL LíDER SE HACE

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JORGE YAReE

Aprender a emprender:

aprender a adm i n i strar, aprender a d i rigi r, aprender a l iderar,

Aprender a convivir :

aprender a ser amigo, aprender a ser sol i dario, aprender a ser buen ciudadano,

Valores dominantes en la cultura corporativa Ser competente en la era del conoc i m iento es comprender que una empresa vale lo que sabe su gente. Y que ésta sea competente, quiere decir eficiente, eficaz y efectiva. Pero si hablamos de conocimiento, estamos i ndicando el núcleo de la cu ltura corporativa. El conocimiento de convierte en el recu rso más productivo y val i oso. Lo pri mero que se sabe bien en una empresa es que su visión, su misión y sus principios y valores son el motor de cualqu ier estrategia. El conocimiento no es conocimiento a secas o capacidad de des­ empeño profesional altamente cal ificado. Es conoc i m iento debidamente i ntegrado en la persona (personal i zación), en el ámbito laboral (compe­ tencia) y en el mu ndo social (entorno). La empresa se configura primero como un sistema formal adm inistrati­ vo-técnico y de generación de contribuciones y retribuciones económicas, donde predominan las motivaciones extrínsecas (salario, prestaciones, etc.). En un segu ndo paso, la empresa se convierte en u na organización, en la que las personas se sienten real izadas por su aporte y en l a que se asu men muchas estructu ras no formales o que no corresponden estricta­ mente al orden adm i n i strativo-técnico, como pueden son las motivacio­ nes i ntrínsecas (la sati sfacc ión, el aprendi zaje conti n uo o el trabajo partici pativo que abre a la cooperación). se l lega, en u n tercer paso, a lo que Pérez López denom i na la conversión de la organización en una i nstitución, cuando en ella predoy

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El líDER SE HACE

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JORGE yARCE

m i nan la u n i dad, la consistencia y la proyección social, o sea lo que él l lama las motivaciones trascendentes. Los conocimientos y valores que forman parte de la cultura corpora­ tiva se comparten, se estimulan y se gestionan dentro de la organización, para que sea auténtica comunidad de aprendizaje, en forma participativa. No sólo porque se organicen equ ipos con objetivos comunes desde el prin­ cipio de su acción, sino porque los resultados corresponden a un l iderazgo distribuido, participado a todos los n iveles de la organ ización. Como d ice Peter Senge, trad icional mente las organizaciones ha res­ paldado el desarrol lo de las personas como u n medio para los fi nes de la organización, pero hay que i r más al lá: el pleno desarrollo de las personas debe estar en el m ismo plan que el éxito fi nanciero: "Esto acompaña nuestra premisa básica: las virtudes de la vida y el éxito en los negocios no sólo no son incompatibles sino que se enriquecen mutuamente" (B. O ' Brien). Dicho con otras palabras: La información no forma. Lo que forma es la configuración de hábitos estables, los cambios basados en transfor­ mación de la conducta. Y este cambio se alcanza con la excelencia perso­ nal en el trabajo y con la cal idad de vida. Pero en la base del conocimien­ to, y en la formación de los hábitos, está el cu ltivo de la verdad. Además, el comprom iso con la verdad es una excelente estrategia para afrontar los confl ictos estructurales y dar una respuesta adecuada a la pregunta por el cambio de conducta. El "compromiso con la verdad es mucho más poten­ te que cualquier técnica " (Senge) o "el amor a la verdad es más fecu ndo que el afán de poder" (A. Llano) . O sea, lo que en todo momento i mpu lsa y vivifica la cu ltu ra corpo­ rativa es la concepción del trabajo no sólo como objetivo y productivo (el producto, los resu ltados, los beneficios) sino como subjetivo y formativo (perfeccionante de la persona que lo rea l i za y que adopta una actitud de aprend izaje y mejoramiento conti nuo). Es decir, que se logre la rea liza­ ción vital de la persona.

el trabajo enlaza siempre con dos valores humanos fundamenta­ les en toda persona y en toda organización: la verdad y la libertad. y

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ELLfDER

Lo primero es el pri mer valor corporativo sobre el que se construye la vida de una empresa: verdad, veracidad y si nceridad. U no de los facto­ res que más ha contribuido a la perm isividad y a la corrupción en el mun­ do empresarial ha sido la cu ltura de la menti ra. Ese comprom iso impl ica, además, un estado i nterior de alerta, de i nterés por conocer los hechos y sus causas, por evitar la menti ra y el engaño resu ltante de no querer profu ndizar en lo que ocu rre y en la bús­ queda de las i nteracciones de los problemas y de las experiencias entre sí. Ayuda a tener u na actitud de rea l ismo y a despejar el horizonte de todo lo que empaña la visión de la empresa. Ser consecuentes con la visión y la m isión, y con los valores corpo­ rativos es faci l itar la si nceridad de vida, de actuación profesional y la trans­ parencia organizacional. S i n ella, fal l a la coherencia, la u n idad y la con­ sistencia de la empresa. El otro valor dom i nante en l a cu ltura corporativa es la l i bertad. Tie­ ne que ver d i rectamente con la creación de espacios de actuación de las personas y de los equ ipos, pues sólo en u n c l i ma de l ibertad se puede crear e i n novar. La l ibertad enlaza muy centra l mente con la toma de decisiones. La eficacia supone decidir bien y comprometerse con lo decidido, o se la consecuencia y la conti n u idad de las acciones. Esto, a su vez, se relac iona con la expansión de la empresa a todos los niveles: de sistema de trabajo de servicio, de productividad, de satisfacción de las personas, de proyec­ ción y alcance de los propósitos corporativos. Los propósitos organizacionales no son otra cosa que un querer an­ ticipado hacia el futu ro, que es u na forma de comprometer la l i bertad.

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EL LfoER SE HACE

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JORGE yARCE

IDEAS CLAVES •

"El conocimiento es la más democrática fuente de poder. El

conocimiento es la auténtica palanca del poder" (Toff/er). •

"El conocimiento -nos dice Drucker- se ha invertido ahora

en el verdadero capital de una economía desarrollada". •

El liderazgo está íntimamente vinculado a estos dos grandes sectores: actualización del conocimiento en toda la gente que integra las organizaciones y vigencia de los principios y valores.

•

Si el conocimiento es el recurso más productivo y valioso, el futuro, no cabe duda, será de quien sepa más.

•

Los conocimientos y valores que forman parte de la cultura corporativa se comparten, se estimulan y se gestionan dentro de la organización.

•

El trabajo enlaza siempre con dos valores humanos funda­ mentales en toda persona y en toda organización: la verdad y la libertad. •

Capítulo 7 LI DERAZGO Y CREATIVI DAD

La vida de una sociedad está en función de su actividad creadora (Unesco)

C

reatividad es capacidad y hab i l idad para producir cosas nue­ vas o para mod ificarlas, para i n novar. Puede darse gente con un alto cociente i ntelectual muy creativa o poco creativa. No es asu nto sólo de grado de i ntel igencia o de capacidad del hem isferio derecho del cerebro, que se asocia a la sensibi l idad, a la fantasía, a las emociones, al pensamiento "lateral " o "divergente", l lamado así por opo­ sición al convergente o "ana l ítico" en el que predom i na el racioc i n io. El pensamiento demasiado sometido a la memoria, a los esquemas, a los cam i nos tri l lados se va quedando sin creatividad. Por eso hace falta desarrollar un pensamiento recursivo, innovador, que abra nuevos cami­ nos a la inteligencia. Hay que dejar que el pensamiento y la expresión fluyan desde la persona sin encorsetarlo en esquemas predeterminados. No hay que tenerle miedo a l a i magi nación n i dejarse arrastrar por el la. Muchas veces hay que soltarla y favorecer la espontaneidad pero buscando la discipl i na, el rigor para constru i r. Ante la mucha información, tan propia de la sociedad del conocimien­ to, la creatividad puede tener en ella un punto de partida o una fuente de inspiración, si se sabe aprovecharla bien, seleccionarla, entenderla y aplicar­ la, reflexionando con los propios modos de pensar. En este sentido la i nfor­ mática puede ser un i nstrumento muy úti l para estimu lar la creatividad.

La creatividad es una de las características que más se destacan -en I encuestas entre dirigentes de todos los sectores- a la hora de definir el liderazgo. Va muy unida a la visión, los valores y la comunicación . • 77

EL LrDER SE HACE

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JORGE yARCE

Creatividad: ventaja competitiva Resulta muy d ifíc i l pensar en el l iderazgo sin creatividad o sin capa­ cidad de i n novación. La creatividad es una "ventaja competitiva perdura­ ble" para el l íder y para la empresa. No basta pensar en l a capacidad i ntelectual, los conocimientos o la experiencia profesional . La creatividad exige la puesta en j uego de todo eso y algo más. U na persona creativa busca siempre mejorar su forma de pensar y de obrar, escapar de lo ruti nario y del conform ismo ante las sol u­ ciones tri l l adas, romper parad igmas. Se habla de desarrol lo del talento como una forma de i mpu lsar la actividad creadora. Eso impl ica aptitudes, actitudes, ciencia, arte, técni­ ca, i n ge n i o s i d a d , i m ag i n a c i ó n , d ec i s i ó n , m o t i v a c i ó n , n oved ad, recursividad, i nsatisfacción, etc. La ciencia, el arte o la técn ica no son posibles sin la creatividad. La i ntel igencia y la actividad mental o emoc ional j uegan un papel decisivo, pero necesitan i mpactos que las despierten, aconteci m ientos o situacio­ nes que las conm uevan y las esti mu len . El med io ambiente físico ayuda mucho. No se puede crear, normal­ mente, en medio del ru ido, del desorden o de c i rcunstancias materiales desfavorables.

Descentralización mental La creatividad tiene mucho que ver con la descentralización men­ tal, del pensam iento. A veces se cree que todo tiene que estar centraliza­ do: en la naturaleza, en la mente, en las empresas, en la sociedad o en el Estado. Como si se tratara de algo i nevitable. Como ya d ij i mos, I nvestigaciones recientes (M. Reynick, MIT) sobre creatividad demuestran que no hay l íderes en las bandadas de pájaros, n i e n l as abejas, y q u e el sistema i nmunológico n o está centra l izado, como tampoco lo están el cosmos, ni el cerebro, n i tienen que estarlo la educa­ ción, las empresas, los países o l as organizaciones pol íticas. 18

ELLfDER

Si se hace pasar la creatividad a u n pri mer plano, entonces es mu­ cho más eficaz el trabajo de los m iembros de las i nstituciones, y de sus d i rigentes, hoy en d ía sometidos muchas veces a l as estructuras adm i n is­ trativo-fi nanc ieras. Para eso si rve precisamente el talento creativo, la i n novación, la renovación basada en u na concepción de las i nstituciones como organi­ zaciones hu mana, como sistemas de cooperación, como entidades cuyo eje central son las personas y el logro de sus objetivos personales y socia­ les, y no la tecnología y los procesos.

Para innovar en una institución hay que aplicar las nuevas tecnolo­ gías, renovar los procesos y los modos de trabajar, de gestionar, de ense­ ñar, de capacitar, de aprender, de manejar el tiempo, de tomar decisio­ ne , de trabajar en equipo, etc. Ayuda bastante el contacto con l a rea l i dad cambiante del m u n­ do, con conocer l a experiencia de i n stituciones o empresas parec i das en otros l u gares del p l aneta, l as expectativas i nternac ionales, los fenó­ menos globa les, los entornos, las visiones de conj u nto de lo que ocu­ rre en cada soc iedad concreta, y l as tendencias o megatendenc i as ha­ cia el futu ro.

Sacar la cabeza de la organización Hay que pensar cómo se ve desde fuera la organ ización, por la com­ petencia, a la luz de las i n novaciones de otras latitudes, así parezcan muy lejanas del contexto propio, "sacar la cabeza del agujero" y m i rar hori­ zontes más amplios. E! espíritu creativo lleva a concebir las empresas e instituciones como

«organizaciones de aprendizaje», en las que se practica el constante apren­ der a aprender, actitud capital para renovarse metodológicamente, para formarse continuamente. Para ello conformar equ ipos i nteligentes, que construyan platafor­ mas y escenarios i nternos para el aprendizaje conti n uo. Esto cambia no sólo el modo de trabajar s i no la relación entre los hombres, porque se 79

ELLrDER

tiende a horizontal izar las organizaciones es decir, ya no cuenta tanto el d i rector-rey, gerente-rey o rector-rey del que dependen todas las decisio­ nes. Estas pasan a depender no de m í s i no de u n nosotros, de un equ i po con i n iciativa, con actitud activa, con objetivos comu nes desde el co­ m i e n zo, con apo rtes p rofes i o n a l es va r i ados, com p l ementa r i os e i nterdiscipl i narios.

Conjunto de redes de trabajo La orga n i zación del futu ro se ve como u n conj u nto de redes i nterdependientes de i nformación, cooperación y servicio, en las que las decisiones se toman y se estructu ran en cadenas de trabajo, debidamente coord inadas, con u na potencial idad y una virtual idad que les perm iten i r m ucho más lejos que las i nstituciones estructuradas e n torno a tecnolo­ gías y procesos o a esquemas formales, donde la espontaneidad y lo i nfor­ mal no tienen vida. Estamos a l as puertas de l a orga n i zac ión « v i rtua l » , conceb ida como una red i nte l i gente de coord i nación de acc iones y operac iones, en la que la relación i nterpersonal neces ita apoya rse en la confi anza y l a autoridad, respal dada por los conoc i m ientos, por los va lores corpo­ rativos encarnados en las personas, para garantizar la transformac ión de l a conducta. Esto le da consistencia a una organización, coherencia, u n idad, ca­ pacidad de proyección y de expansión, fuerza para transformar procesos, para cambiar estrategias, para crear un c l i ma de exigencia y de estímulo permanente, de reto personal y de propósitos corporativos permanentes. Si no, las devoran los problemas y la gente habituada a no cambiar, a res i st i r detrás d e u n esc r i to r i o, e n rea l i d a d a n o e n fre n ta rse competitivamente. Creatividad que l leva a decir y a hacer. A diseccionar los casos aje­ nos y sacar de el los los cambios de conducta que exigen premura, persis­ tencia en l as sol uciones y segu i m iento a l perfeccionam iento hu mano, buscando conocer bien a las personas para lograr que den mucho más y logren metas más ambiciosas. Converti r el know how en know to learn. 81

EL LfDER SE HACE

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JORGE yARCE

Hay que traducir ese conocimiento a i ndicadores. Lo que se mide, se puede manejar. Hay muchas cosas que estamos acostu mbrados a no med i r: laboriosidad, honestidad, colaboración, ch ismografía, prepoten­ cia, desorden, pereza, creatividad, comunicación, d ispon i b i l idad, egoís­ mo, generosidad. Med i r para convertir los puntos críticos o negativos en oportu n idades de cambio y para que lo positivo contrarreste lo negativo y se progrese, se apu nte a conductas y comportamientos de mayor ca l idad, de excelencia y l iderazgo, contagiables al resto de la i nstitución. Creativi dad y l i bertad está n muy re lacionadas. H ay auténtico l iderazgo si el l íder es u n creador de espacios de l i bertad desde su propia l i bertad comprometida con sus segu idores. Si es u n conductor hacia los objetivos, un claro superador de los cond icionamientos y de la estrechez de miras del i ndividua l i smo, si es un impulsador ani mante, digno de ser i m itado, que despierta ejemplaridad, que enseña a trabajar y amar el tra­ bajo como un servicio a prestar con orgu l lo, como qu ien está haciendo la tarea más digna del hombre. Estrictamente hablando, la creatividad no se enseña como un con­ ten ido más del conoc i m iento sino como una actitud, u na disposición, u n modo d e afrontar las real idades, u n a manera d e vivir y d e pensar que i nfl uye en todos los campos de la actividad humana. La creatividad no su rge por decreto n i por copia de modelos o por repetición de fórm ulas experi mentadas en otras parte, o por la adopción de la ú ltima moda empresarial, tecnológica o educativa. Hay que sembrar inquietudes, darle oportu n i dad a la gente, sacarla de la cadena del activismo i ncesante y dejarla pensar con cal ma, para que refresque la mente, m i re otros panoramas, observe la natu raleza, observe el trabajo de otros sin prisas, n i obsesiones n i etiquetas despersona l i zantes. Que se puedan hacer pregu ntas, que puedan emborronarse papeles con h ipótesis y soluciones, que se pueda j ugar lógicamente, que se re­ flexione sobre el modo de actuar, y se m i re como en u na pel ícula para detectar las i ncoherencia, los saltos, los pasos en falso, los desa l ientos, las med iocridades y los errores, para sacar de el los experiencia, ganas de cambiar, impulso creativo. 81

EllfDER

Viaje a lo desconocido Toda organización humana tiene una gran dosis de aventura, de viaje a lo desconocido, de incertidumbre y riesgo. Pero eso no debe disminuir el afán creativo e i n novador. Al contrario, debe impulsarlo porque los posibles errores en esas búsquedas e i ntentos son parte positiva de la experiencia por acertar, por convertirla en un sistema de mejoramiento permanente, de vasos comun icantes, donde u nos aprendemos de otros, y todos aprende­ mos de las otras empresas, del mundo en competencia, de los fenómenos del mercado, la economía, el país, la pol ítica, la cu ltura, etc. El trabajo especial izado hoy tiende a cerrar espacios a la persona, cuando en rea l i dad debería ser un campo de expansión y de nuevos espacios por excelencia. Todo depende de que se mantega alta la motiva­ ción, porque la respuesta al l lamado de la creatividad se de por parte de todos para el bien de todos y para poder ejercer en ella y desde ella un l iderazgo proactivo, renovador, esperanzado, futu rista, ejemplarizante e impulsor de cambios y transformaciones duraderas. Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos aprender enseñando y enseñar aprend iendo. /lA la hora de la verdad, «en­ señar es recordar a los demás que saben tanto como tú. Somos todos apren­ dices, todos ejecutores, todos maestros" (R. Bach).

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El lrDER SE HACE

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JORGE VARCE

IDEAS CLAVES •

Hace falta desarrollar un pensamiento recursivo, innova­ dor, que abra nuevos caminos a la inteligencia.

•

Hay que dejar que el pensamiento y la expresión fluyan desde la persona sin encorsetarlo en esquemas predeter­ minados.

•

No basta pensar en la capacidad intelectual, los conoci­ mientos o la experiencia profesional. La creatividad exige la puesta en juego de todo eso y algo más.

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Una persona creativa busca siempre mejorar su forma de pensar y de obrar, escapar de lo rutinario y del conformis­ mo ante las soluciones trilladas, romper paradigmas.

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Creatividad y libertad están muy relacionadas. Hay auténti­ co liderazgo si el líder es un creador de espacios de libertad desde su propia libertad comprometida con sus seguidores.

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La creatividad no se enseña como un contenido más del conocimiento sino como una actitud, una disposición, un modo de afrontar las realidades, una manera de vivir y de pensar que influye en todos los campos de la actividad humana.

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Todos podemos ser promotores de creatividad porque po­ demos aprender enseñando y enseñar aprendiendo . •

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Capítulo 8 CONSTRUCCiÓN DE LA PERSONALI DAD

a palabra persona sign ificaba en griego la máscara que se co­ locaban los actores, que resonaba al hablar. De ahí pasó a la lengua lati na como s i nón i mo de los papeles que desempeñan los artistas en un drama. Persona en la civi l ización cristiana designa el modo de ser propio del individuo hu mano, lo que lo defi ne como tota l i ­ dad racional, espi ritual y l ibre.

L

Ser persona -en su dignidad esencial- es condición que se tiene desde antes de nacer y va le igual mente para todos los seres hu manos. Pero la personal idad es se logra con el desarrollo existencial propio de cada uno, a lo largo de su vida.

Aspectos esenciales Ser persona impl ica la unidad o coherencia -física, i ntelectual y espi ritual-; ser señor de sí mismo -el autoposeerse o autodom i n io que l leva a responder por sí m ismo- , l a autodeterminación -el ejercicio de la voluntad libre para l legar a ser fel iz- y la autodonación como entrega o capacidad de servicio a los demás, que perfecciona todos los demás actos y les confiere trascendencia y proyección fuera de sí m ismo.

Ser persona y poseer una personalidad es hablar de un sujeto único que piensa, quiere, actúa y que a lo largo de su vivir demuestra una identidad precisa, una continuidad y permanencia en el ser y en el modo de ser frente a los cambios que se presentan . • La persona no es suficientemente identificable en la actuación i ns­ ti ntiva, i nconsciente o en la acción automática. El hombre como persona se disti ngue de los demás seres en la med ida en que su congruencia, su 85

EL LfDER SE HACE

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JORGE yARCE

racional idad y su responsabi l idad dan cuenta de sí m ismo y dan sentido a sus acciones, a su obrar, que tiene una d i mensión i ntrínseca o inmanente y extrínseca o trascendente. La persona l i dad se revela propiamente como un pri ncipio i nterior dom i nante, como u na i nti m idad propia que posee apertu ra a la conviven­ cia, a la que aporta su riqueza i nterior y como la capacidad de una re­ flexión madura que hace a la persona ponderada, objetiva y crítica. La persona l i dad es un continuo d i nam ismo de desarrollo y creci­ miento. Es lo que podemos l lamar la autorrealización del hombre, que busca la fel icidad, y este sign ificado de la vida está presente en todo lo que hace, aqu í y ahora. Va u n ida esa aspi ración a la fel icidad, a la bús­ queda de la plen itud persona l . El hombre no s e contenta con poco, quiere dar más d e sí porque el es el ser que es más de lo que es, o sea, no se l i m ita a ser una escencia o natu raleza sino u na existencia en despl iegue vita l .

La búsqueda de la unidad El compromiso es parte esencial de la personalidad lograda. El hom­ bre lo vive muy directamente a través del trabajo productivo y creativo, consigo m ismo y con los demás. La personalidad no depende tanto del temperamento, del carácter o del medio ambiente como del conocimiento, la reflexión, el criterio para j uzgar las cosas, de la unidad de las acciones articulada por la voluntad y de un proceso continuo de formación que impide que la persona se estanque, piense que no puede dar más, mejorar más. Cada acto de voluntad de la persona manifiesta el dominio que el hombre debe ejercer sobre las circunstancias y sobre el mundo material, porque sobre las personas no puede ejercer dominio sino cooperación, la interrelación con vivencia l. En la medida en hay más fuerza de vol untad en u na persona, hay mayor u n i dad, más perfecta coherencia. 86

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JORGE yARCE

La personal idad se expresa en conducta un itaria, en acciones efica­ ces, en asumir l ibremente la responsabi l idad de sí m ismo, vi ncu lada i nexo­ rablemente a la responsabi l idad por los demás. Y a la conquista progresiva de todo lo que hace que la persona crezca, se supere, progrese, alcance objetivos ambiciosos y construya el futu ro. Ser persona y tener personalidad es ejercer la capacidad de sentir necesidades morales y adoptar comportamientos éticos tanto en relación con su mu ndo corporal y espi ritual como con el mu ndo social c i rcu ndan­ te. Yo construyo m i persona l i dad construyendo lo social.

Trascendencia y proyección La persona no está encerrada en sí misma, tiene que trascender y proyectarse. No es algo concl u ido y cerrado sino abierto e inacabado. Su ser es ser en tensión, en posibi l idad de conquista diaria. Esta d i mensión es i ndispensable para poder proceder a constru i r la convivencia social.

El hombre ha sido creado para el tú y para el nosotros más que para el yo egoísta o individualista. La más clara man ifestación de esa constitución abierta y relacional es el i mpulso de sociabi l idad que existe en todo hombre, y en cuyo desa­ rrollo debe primar la espontaneidad . La persona l i dad confiere autonomía y conciencia de sí en cuanto se fu ndamenta en el ser, no en el tener y en el hacer. Si a la conciencia de sí y de los otros sigue la tendencia de la vol u ntad -el amor, es decir, todo acto por el que se posee, ama y goza de la perfección del yo- debe i r acompañada del querer y d e procu rar la perfección d e los otros. En todo este proceso conviene tener presente que existe una dife­ rencia de fenómenos que pueden denom i narse estratos de la persona l i ­ dad : biológico (anatóm ico y fisiológico), psicovital (los i nsti ntos por ejem­ plo), psicoespi ritual (i ntel igencia y vol u ntad) y el yo personal ( l ibre y espi­ ritual), donde progresivamente se pasa de la perspectiva anatómico fun­ cional fisiológica a lo psíquico, a la conducta activa, i ntelectua l y vol itiva y a la conducta propiamente persona l . 81

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El temperamento es como la tipología fisico-vital, que es difíc i l de cambiar por estar u n ida a estructu ras fijas. El carácter es una tipología de orden psicoespi ritual, que posee un d i nam ismo mayor de cambio que el temperamento. y el yo personal re­ presenta la tota l i dad actuante impulsada por la l i bertad como condición esencial del ser h umano. Entre todos estos fenómenos y del i m itaciones se da una gran flexibi­ l i dad y d i namismo, que hace que la estructu ra de la personalidad de l ugar a una plasticidad cambiante: Yo seré lo que quiero ser en la medida en que despl iegue mis fuerzas tras los objetivos adecuados, y que no pueda decir ya basta, ya es suficiente y en la med ida que voy siendo futuro por­ que tengo l ibertad.

Educación y libertad La tarea de construcción de la personal idad sign ifica que au nque yo poseo una natu raleza, u n modo de ser con el que l lego al mundo, que i ncl uye una i nfl uencia genética que me impone ciertos comportamientos que proceden de la codificación de mis genes, sin embargo, la mayor parte de lo que yo soy y seré no depende en forma fatal i sta o determ i n i sta de las cifras de ese código. Siempre, sobre todo en la juventud y en l a edad adu lta, es mucho más lo que yo decido a parti r de m i comportamiento l ibre que lo que reci bo por herencia. En el com ienzo de la vida la persona es dependiente en un alto porcentaje de otro ser (la madre), y lo que tiene de independencia es más un adestramiento que u na tarea asi m i lada i nteligentemente. En una fase posterior, con el ejercicio racional de la i ntel igencia, su rge el conoc i m iento y la conciencia de sí, y se reci be una i nstrucción que va más a l l á del adiestram iento físico, pero que perm ite conductas más l ibres que antes y, por tanto, una mayor i ndependencia y autonom ía. y posteriormente, la educación propiamente hablando me hace mover en esferas de l ibre querer y la i ndependencia se convierte en auto-

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determ i nación y autorrea l i zación, con u n menor grado de dependencia de los factores genéticos.

La construcción es desarrollo humano integral, tarea de mejora­ miento continuo, labor de esfuerzo y lucha para vencer las limitaciones y, sobre todo, empeño por forjar hábitos estables de vida que me permi­ tan alcanzar un grado de madurez por el cual me convierte en dueño de mi destino. A. MADURACI Ó N Y AFECTIVIDAD Entendemos la afectivi dad en su sentido ampl io -q ue abarca pa­ s iones, emoc iones, senti m ientos y motivac ión-, y también en su senti­ do parti c ul a r de capac idad de amar, d i sti nta y su bjetiva para cada per­ sona. Es dec i r, l a vivenc i a amorosa estrechamente conectada con el i nsti nto sexua l . Hay que partir de la visión de global idad de l a afectividad, relacio­ nada con la armon ía de todo el ser. Por eso no es propio hablar de educa­ ción de la afectividad sino de educación afectiva. Como tampoco es exacto hablar de educación de la sexual idad, sino de educación para el amor, que i ncl uye la sexua l i dad, no la simple gen italidad. Hay que evitar la visión simpl ista o parcial de real idades complejas. Como oc u r re, por ej e m p l o, con el i n sti nto, q u e p u ed e m i ra rse biológicamente como algo i n nato, determ i nado a u n fi n preciso, como cuando hablamos del insti nto sexua l . Pero sabemos que tiene efectos que van más allá de lo físico y lo biológico, que afectan a la persona global mente considerada. Cuando deci mos que u na persona se deja l levar de sus i nsti ntos, estamos señalando que le falta el equ i l ibrio global, el control i nteligente y volu ntario, que orienta y abre al sentido pleno de esa rea l i dad, pues el hombre no es arrastrado por sus i nsti ntos como ocu rre con el animal, que no tiene l ibertad. Tampoco los demás insti ntos se quedan en lo pu ramente biológico o vita l . Piénsese en el i nsti nto de conservación de la vida, que se satisface con la nutrición y con la defensa frente a todo lo que la amenace. Todo 89

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esto está l i gado a u na serie de senti m ientos que afectan a la persona ente­ ra. No son meros automatismos, aunque tengan una base pulsional que se dispara, por así deci rlo, automáticamente por responder a una tendencia i n nata, por ejemplo en el i nsti nto sexual se expresa en senti m ientos eróti­ cos pero también en sentim ientos de amistad, de semejanza, de entrega. En ú ltimo térm i no rem ite a l a l ibre vol u ntad persona l . L a conciencia del propio yo impl ica conciencia del propio cuerpo y, por tanto, de la vida i nsti ntiva en general, de las pulsiones o impulsos sexuales y de todo lo que se desencadena en torno a el las. Fuera del con­ trol personal, el insti nto sexual puede constitu i rse en una fuerza brutal, desestabi l izadora, productora de una agitación o conmoción afectiva que se sale de su cauce normal y adopta formas patológicas, por ejemplo a través del autoerotismo. El hombre siente la fuerza de l a sexualidad pero puede encauzarla. E l l a forma parte de una total idad de sentido que se maneja por la i nstancia superior de la l ibertad, que en su manifestación más plena es capacidad de entrega, como donación a otra persona o como renu ncia al ejercicio concreto de la sexua l i dad por un motivo que en l ugar de menoscabar su valor, lo realza. La vida humana es cam i no de búsqueda y encuentro, sembrado de temblor y m isterio. Por eso l a afectividad aparece envuelta en un velo de pudor, que es propio de la i nti midad de l a persona. La decisión de amar que hay en toda persona busca concretarse pero es la vol u ntad la que toma la decisión de amar y la mantiene en forma de fidel idad. El fiel de la balanza es más la capacidad de dar que la de recibir. Si se desaj usta, puede i ncurri rse en la autocomplacencia erótica o en la uti l ización del otro como objeto man ipulable.

Madurez y maduración F ijémonos en algu nos de los aspectos característicos de la madurez, para l uego i ntentar aplicarlos a la maduración afectiva. La madurez impli­ ca, entre otras cosas: saber juzgarse a sí m ismo y a los demás, con real is­ mo, serenidad y cordura, ten iendo muy en cuenta las circunstancias pro­ pias y ajenas; capacidad de querer y de actuar con l ibertad, responsabi l i,a

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dad y coherencia; carácter equ i l ibrado, en sus manifestaciones i nteriores y exteriores (evitar las ondulaciones de un extremo a otro); reflexión y control sobre los propios actos; i ntegración en la vida social sin presun­ ción n i vanidad, con án i mo de servir, una capacidad de eva l uación de sí y de los otros donde j uega u n papel clave la h u m i l dad, que es la verdad de uno mismo. En otras palabras, ser lo que se es y como se es, aceptándose a sí y a los otros, pero con disposición a mejorar, a cambiar, a adaptarse a los demás.

Hablamos de la madurez como algo dinámico que implica saber qué se es como individuo, con qué valores se cuenta y cómo es el medio en el que se desenvuelve la persona y su relación con él. Se suele contra­ poner la madurez a la j uventud en cuanto esta representa, en pri ncipio, una etapa de mayor i l usión, fantasía, subjetividad y también de u n cho­ que más abrupto con la rea l i dad, y aquel la una etapa donde tiende a prevalecer la objetividad, la actitud de entrega y de servicio a los demás, incl uso de abnegac ión. Pero no hay que exc l u i r que la j uventud como etapa cronológica presente una maduración con factores que pueden aparecer como pro­ pios de la madurez cronológica, pero en real idad se dan en todo tipo de madurez, i nclu ida la "madurez joven". Así nos expl icamos que, porque se lo proponen expresamente o porque las circunstancias de su vida las abo­ can a el lo, haya personas que adelantan su proceso de maduración, lo­ grando una estabi l idad de espíritu, u n j u icio sobre cosas, sucesos y perso­ nas, y u na u n idad o coherencia de vida que los convierten en personas maduras a pesar de su juventud cronológica. Saben para dónde van, sa­ ben lo que quieren, saben cómo lograrlo y tienen un sentido profu ndo del compromiso y del servicio a los demás. Todos nos hemos encontrado en la vida con este tipo de "jóvenes maduros", hombres o mujeres. También se da un fenómeno en contravía de ese: personas que por su edad, sus conoc i m ientos, sus circu nstancias en la vida deberían tener u n rango de madurez determ i nado y, efectivamente no lo tienen pues carecen de las cua l i dades propias de u n hombre o m ujer maduros, se dejan arrastrar por las variaciones emocionales, se comportan como n i­ ños cuando deberían reflejar la compostu ra y la seriedad propios de u na 91

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edad madura, dejan de actuar con natu ra l i dad, se l lenan de resenti m ien­ tos o amarguras, pierden su l ibertad i nterior, se vuelven dependientes de las cosas, de las ruti nas profesionales o sociales, del constante guardar las apariencias en l ugar de ser muy ellos m ismos y darse a conocer y obrar como tales. También puede presentarse el hecho curioso de gente que madura "verde", es decir, que aparenta madu rez en las formas o en la conducta, pero no tiene con que respa ldarla correctamente. Adoptan actitudes y comportamientos propios de la madurez pero como no lo son, se convier­ ten en frutos verdes que caen del árbol antes de tiempo y no se pueden comer.

Maduración afectiva Cuando desde n i ño se tiene una formación afectiva en la que la sexual idad es u n factor englobado en la educación para el amor, y se comprende su carácter de fuerza positiva ordenada a u n fi n superior al si mple disfrute sensitivo de orden biológico o psicológico, no resu lta difí­ c i l encauzarla dentro de u na personal idad armón ica. Lo que trae proble­ mas es el ejercicio desordenado de esa sexual idad o desconectado de su entorno afectivo-amoroso, cuando se le confiere carácter de fi n a lo que es sol amente un medio. El c l i ma de erotización actual no fac i l ita ver l as cosas así, pero no quiere decir que no sean así. Por tomar la distinción clásica entre eros (amor sensible), (ilía (amor de amistad) y ágape (amor de entrega), podría­ mos dec i r que una correcta formación afectiva enseña a disti ngu i r los matices de uno y otro. Y tiene que ver con la i nteligencia, con los senti­ m ientos, con las emociones, con las pasiones, con la motivación, o sea con toda la persona. No es la actividad sexual por sí m isma u n i ndicador de la real iza­ ción de la persona. Con o sin vida sexual activa pueden las personas rea­ l izarse plenamente. Lo que no pueden es renu nciar a amar, trascend iendo su ser i ndividual, abriéndose a una entrega generosa que tiene muchas d i mensiones. Con o s i n vida sexual activa, pueden presentarse problemas proven ientes no sólo de esa actividad o de su falta, s i no de factores que 92

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tienen que ver con las diferentes etapas en el proceso de amar: aceptar a 105 otros reconociéndolos como son, vivi rlos o vivenciar/os lo más ínti­ mamente posible (acercándose lo más adentro de el los m i smos) y darse a ellos generosamente.

Cuando fallan los resortes internos de la donación o capacidad de entrega de la persona, el ejercicio de la sexualidad o la abstinencia pue­ den derivar en compensaciones eróticas, en fantasías, en ojalás" que distorsionan el compromiso efectivo que genera la donación . • 11

Si bien es cierto que el compromiso se adquiere l ibremente, esta l i bertad n o s i g n i f i c a só l o e l p o d e r e l eg i r o l i b re a r b i t r i o s i n o , i nseparablemente, la necesidad d e cumpl i r con lo elegido (un querer com­ prometido o libertad comprometida). O sea, afi rmar con la donación real el carácter vi ncu lante que ésta con l leva, sin el cual l a l ibertad se convierte en vol ubi l idad o capricho, y con el cual surgen la lealtad y la fide l idad, que también se dan en otras formas del amor humano: amistad, patern i­ dad, fi l iación . . .

lila medida del amor es amar sin medida" Esta frase de San Agustín resu me el sentido de total idad en cierto modo ilimitada que representa la aventu ra del amor de entrega en cuanto l leva a la plen itud del querer, l a plena riqueza de l a afectividad, la satis­ facción de qu ien nada más busca fuera porque todo lo tienen en su amor, sea una persona, u n grupo, o Dios m ismo. Nada de eso exi me al hombre del cuidado, del velar enamorado para que su amor no se desvi rtúe. El complejo mu ndo de las pasiones, las emociones y los senti m ien­ tos, que tienen que ver con la afectividad, le demanda a la persona una l ucha sincera en todos los frentes. Por más sentido del compromiso que exi sta en una a m i stad, en un matri mon io, e i nc l uso en la donación i ncondicionada por otros motivos, la realización efectiva que reclama ese compromiso supone u na ren uncia permanente a otras alternativas que se presentan y, sobre todo, u na afi rmación hecha de detal les que constituyen el complejo tej ido de la vida cotidiana, y que son expresión viva del cari­ ño, de la fuerza del querer, de la fecundidad en la relación. 93

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La persona necesita tanto de la autodiscipl i na como de la lealtad en sus comprom isos afectivos. Por eso, es normal que --en este aspecto, no en el de la creatividad- haya que sujetar la i magi nación -" Ia loca de la casa" como la l lama Teresa de Jesús- que tiende a sacarnos de la real idad y a pi ntarnos mundos i nexistentes, muchas veces l lenos de reclamos sen­ suales y que haya que encauzar los senti m ientos que, a veces, estal lan en mú ltiples d i recciones o variaciones que nos l levan de un extremo al otro. Y, sobre todo, hay que vencer el egoísmo que nos centra en noso­ tros m ismos y en n uestra comod idad, placer o satisfacción . Moderar las pasiones, cuando estas son desordenadas, es propio de una afectividad equ i l ibrada, que logra la armonía y madura efectivamente a través del esfuerzo, de la coherencia vital, de una alta autoestima pero también de motivaciones que nos l leven a reconocer y valorar a qu ienes amamos más que a nosotros mismos El destino de un árbol es dar frutos. Si el árbol madura bien, da frutos maduros. Si no es así, como ya se afi rmó antes, los frutos caen verdes, antes de tiempo, o se pudren porque algo externo los contagia o contagia antes sus raíces o su tronco. El hombre o la mujer, para madurar efectivamente, necesita desple­ gar sus fuerzas físicas, psíquicas, espi rituales, i ntelectuales y afectivas, en toda la riqueza y profundidad que estas d i mensiones impl ican, siempre en armon ía de vida y relación con el sentido de su vida, coo _una fi nalidad que lo trasciende a él mismo.

B. VOLUNTAD PROACTIVA Se puede reaccionar de muy diferentes maneras ante los hechos que se presentan en la vida de una persona: pasivamente, cuando deja­ mos que las cosas ocurran y nos afecten, casi s i n darnos cuenta. Por ejem­ plo c � ando no estamos preparados para un cambio y éste l lega, cogién­ donos por sorpresa y no nos queda más remedio que aceptar las conse­ cuencias, a pesar nuestro. A este modo de obrar podemos denom i narlo como u na conducta reactiva o pasiva. 94

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Pero también puede ocu rrir que el cambio no nos coja en u na actitud pasiva, sino con cierta disposición para afrontar lo que venga. Ese algo de preparación nos permite un estado de alerta respecto al futuro. Es lo que podemos l lamar conducta preactiva: Reaccionamos ante los cambios sin dejarnos arrastrar pasivamente por el los.

Hablamos de conducta proactiva cuando tenemos una visión de lo que puede sobrevenir en el futuro y participamos directamente en el cambio, orientándolo nosotros mismos . • La con d u cta p roact iva va l i gada necesa r i a mente a l a v i s i ó n prospectiva y a la estrategja q u e se genera para consegu i r los objetivos. El proyecto de vida de cada persona tiene un motor centra l : la vo­ l u ntad . De él depende la velocidad con la que el proyecto se l leve a cabo, y el empeño permanente por lograrlo. Es necesaria la vol u ntad para supe­ rar los obstácu los y para alcanzar l as metas que forman parte del proyecto de vida. Y la vol u ntad es proactiva en la med ida en que ella misma está di rigiendo el proceso de cambio. La persona se construye a sí m isma constantemente. No le basta con saber lo que quiere o conocer para dónde va. Es u n asu nto vital, en el que hay que ejercitarse permanentemente en hábitos de buen obrar, que conduzcan a objetivos concretos. La prospectiva me dice adónde puedo apu ntar y la estrategia me dice cómo debo obrar para dar en el blanco de mis metas. La persona necesita la rectitud de la vol u ntad en su vida práctica. Sólo una vol u ntad recta puede respa ldar a la i ntel igencia a la hora de juzgar las situaciones. El pri mer comprom iso del hombre es consigo mis­ mo en cuanto su querer le mantiene en movim iento, en u na tensión crea­ dora respecto a su propia vida. Hay comprom iso donde hay sentido de responsabi l idad y, a su vez, éste es posible sólo en la med ida en que vivo la l ibertad desde el querer que sustenta a la vol u ntad. El cam i no de la vida se abre con las propias pisadas, las de la vol u n­ tad que se afi rma en cada experiencia. El esfuerzo, l a l ucha por tri u nfar en el proyecto de vida, la rectificación del ru mbo ante l as desviaciones y la 95

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fortaleza de los conoc i m ientos, forman parte de ese cam i nar. Cam i no bien si mi vol u ntad está anclada con fi rmeza, con decisión y con seguridad en lo que quiere ser. Por tanto, me apoyaré m ucho más en lo que soy que en lo que tengo, en lo que puedo l legar a ser que en lo que actual mente soy. No me basta el sentido del deber o la i nstrucción o el saber acerca de lo que quiero. Necesito u na fuerza i nterior que traduzca mis pensa­ m ientos en acciones concordantes, y esa fuerza es la vol untad proactiva. U na vol u ntad proactiva sign ifica u na vol u ntad formada: sabemos lo que queremos y lo que nos ocupa es ver cómo consegu i rlo. Todos entendemos lo que sign ifica tener vol u ntad para algo, ser personas con fuerza de vol u ntad o, al contrario, tener muy poca volun­ tad . También hemos oído que u n hombre de vol u ntad consigue lo que qu iere o que un hombre con vol u ntad déb i l es un pelele. Eso es así de claro. La vol u ntad es l a facultad más poderosa del hombre porque tien­ de a que el querer hacer l as cosas se convierta en un poder hacerlas efectivamente.

Voluntad e inteligencia Despejemos cualqu ier duda sobre la estrecha relación que existe entre vol u ntad e i ntel igencia. No con ánimo de suscitar la polém ica tradi­ cional en la fi losofía sobre qu ién tiene la prioridad en la persona, sino con el deseo de expl icar cómo sólo es posible hablar de vol u ntad proactiva cuando se parte de la necesaria i nterdependencia entre esas dos facu lta­ des h umanas.

Ni el entendimiento puede entender sin la voluntad ni la voluntad puede querer sin el conocimiento previo que le facilita la inteligencia. Según desde donde se mire, se puede establecer la prioridad de una u ot�a: la inteligencia le propone a la voluntad lo que va a ser objeto de su querer y, de otro lado, la voluntad mueve a la inteligencia a conocer. • Lo que nos i nteresa ver es cómo en la práctica el hombre fija su vol untad de modo estable en el bien que necesita consegu i r, porque no puede permanecer en actitud de i ndecisión o insegu ridad en su conducta, n i quedarse en buenas i ntenciones. Hay que actuar, hay que tomar deci96

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siones, hay que expresar propósitos (dec isiones sobre el futu ro) y ver si se cumplen. Y todo esto no se logra de un solo golpe. Hay que tener rectitud en las i ntenciones y rectitud en las acciones, que quiere decir capacidad de la vol u ntad para rectificar constantemente el rumbo de la propia conducta. Podríamos decir que a estos efectos es más frági l la vol u ntad que el entend i m iento. Por eso ocu rre que au nque tenga muy claro lo que debo hacer en m i vida, no me resu lte tan fáci l el cómo voy a lograrlo. En la educación hay, muchas veces, más preocupación por formar la i ntel igencia que la vol u ntad . Los resultados de la vol u ntad son menos mensurab les, al menos aparentemente, que los de la i ntel igencia. Pero son tan i mportantes o más porque comprometen el obrar entero.

Los pasos de la voluntad 4 son los pasos que resumen el proceso del acto vol u ntario: •

La concepción o representación que consiste en capta r la rea l idad de los objetos: sen s i b l e o i magen e i ntel igible o idea. Sin esa representac ión, la vol u ntad no se mueve. E l aforismo c l ásico d i ce: "no se q u iere l o que no se conoce previamente" . Se da en este pri mer paso una c ierta comp l acenc i a espontánea c o n e l objeto.

•

La deliberación como examen atento de lo representado y de los medios que nos l levan a l bien que buscamos (pros y contras).

•

La decisión o elección es el acto central del proceso en el que juega u n papel decisivo la actuación l ibre. Por eso s e habla d e elección del iberada.

•

La ejecución es la ordenación y puesta en marcha de las operac iones para hacer efectiva la decisión.

Este proceso es complejo y sujeto siempre a las alteraciones que la misma volu ntad puede i ntroducir, saltándose u om itiendo pasos. Pero re­ su lta úti l para no confundir u na complacencia no del iberada con una in­ tención, o ésta con una decisión. La vol u ntad puede provocar la representación, esti mular la del ibe­ ración o i n h i b i rla, ejercitar su dom i n io en la elección y apl i carse a lograr 97

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el objetivo en la ejecución. Por eso puede ocurrir que se hayan dado los tres primeros pasos y en el cuarto la vol untad se vuelva hacia atrás.

Problemas de la voluntad También pueden m i rarse los problemas que afectan a la vol untad desde cada u no de los pasos del proceso. Veamos algunos de el los: En la representación se dan la apatía --el no i nteresarse por nada, la fa l ta d e cen tros de i n te rés o d e motivac i ó n-, la s u gest i ó n o l a h i peremotividad. E n la del iberación pueden presentarse l a pereza mental, la i mpu lsividad, el capricho o la superficial idad. En la decisión o elección se dan la i ndecisión y l a veleidad. Y en la ejecución la deb i l idad de vol untad en cuanto da l ugar a i nactividad, pér­ d ida de tiempo, desorden, inconstancia, falta de atención, exceso de i ma­ gi nación, etc.

Aprender a querer "Dime lo que quieres y te d i ré qu ién eres" es un refrán que resu me el poder de la vol u ntad en la configu ración de la personal idad. Dicho con otras palabras: cada uno puede l legar a ser lo que quiere ser. Es cuestión de proponérselo y de obrar en consecuencia. Se puede, pues, aprender a querer, que es una manera de expresar que la vol untad está siempre en proceso de formación . U na consideración proactiva de la vol u ntad supone exam i nar dos de sus modal idades prácticas que tienen gran importancia en la conducta: la decisión y el propósito. En la decisión, la vol u ntad expresa u n querer presente, aqu í y ahora. Decid i r es aprender a querer en presente. Es decir y hacer. No es sólo decidir o elegi r: es comprometerse con lo que se decida para hacerlo efectivo. Por eso en la decisión se actual iza la l ibertad, no sólo en relación con los fi nes que se proponen a la conducta s i no con los medios para lograr el objetivo que nos hemos propuesto. 98

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En el propósito la vol u ntad expresa un querer futuro, compromete por adelantado acciones futu ras. La vol u ntad proactiva es vol u ntad de propósitos, que habrá que convertir en real idad más adelante. El hombre puede comprometer l ibremente su futu ro. Más aún, es lo normal en la conducta humana. El esfuerzo por dar vida sus a propósitos y por mantenerse en el los tiene que ver con una estructu ra i ndispensable a la hora de exam i nar la proactividad de la vol u ntad: la fidelidad, la adhesión permanente y esta­ ble a lo que se propuso en el proyecto de vida, a los pri ncipios y valores que contiene, y a las personas en él i nvol ucradas de modo fu ndamenta l .

Voluntad y carácter Cá racter se puede tomar como s i nón i mo de u n modo de ser i n mod ificable -en sentido psicológico- que l leva a una persona a decir: "soy así", "es m i carácter"; o, a l contrario, como la afi rmación de que el carácter es lo propio m ío, m i manera de afi rmarme en la vida, lo que en mí permanece estable en med io de los cambios. Es obvio que hay u nas i nfl uencias heredadas que marcan m i carác­ ter pero que no me condenan a ser de un modo inalterable. Mi carácter se revela en mis acciones. Yo lo pongo al servicio de la vol u ntad. Conocer bien mi carácter es saber las potencialidades que hay en mí de lograr cosas nuevas en el futuro, partiendo de lo que soy ahora. Todos sabemos lo que sign ifica ser una persona de carácter bien defi n ido: convicciones, segu ridad en lo que hace, etc. Y también sabemos las consecuencias de la fa lta de carácter: vol ubi l i dad, i nestabi l idad, l ige­ reza en el obrar, etc. Estructu rar u n carácter fi rme es tarea de años y de desarrollo de varias virtudes. Por ejemplo, la reciedu mbre, la valentía, la fortaleza. No porque el carácter se reduzca a ellas sino porque lo expresan más fáci l mente. Mi carácter se amalgama con mi vol u ntad, con mi l iber­ tad y con m i proyecto de vida. Por eso no debemos dejar que predom i ne 99

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la tendencia fata l ista de concebi r el carácter como lo i n mod ificable sino la asertiva que lo ve como capacidad de proyecto, como promesas que hay en mí de ser diferente y que yo manejo a nivel de la conducta activa, vol u ntaria y l i bre.

IDEAS CLAVES •

La construcción es desarrollo humano integral, tarea de mejoramiento continuo, labor de esfuerzo y lucha para vencer/as.

•

El hombre ha sido creado para el tú y para el nosotros más que para el yo egoísta o individualista.

•

Hay que partir de la visión de globalidad de la afectividad, relacionada con la armonía de todo el ser.

•

Hablamos de la madurez como algo dinámico que implica saber qué se es como individuo, con qué valores se cuenta y cómo es el medio en el que se desenvuelve la persona y su relación con él.

•

Cuando fallan los resortes internos de la donación de la perso­ na, el ejercicio de la sexualidad o la abstinencia pueden deri­ var en compensaciones eróticas, en fantasías, en "ojalás" que distorsionan el compromiso efectivo que genera la donación.

•

Hablamos de conducta proactiva cuando no sólo no nos coge por sorpresa el cambio sino que intentamos anticipar­ nos a él. Tenemos una visión de lo que puede sobrevenir en el futuro y participamos directamente en el cambio, orien­ tándolo nosotros mismos.

•

Hay compromiso donde hay sentido de responsabilidad y, a su vez, éste es posible sólo en la medida en que vivo la libertad desde el querer que sustenta a la voluntad.

•

Ni el entendimiento puede entender sin la voluntad ni la vo­ luntad puede querer sin el conocimiento previo que le facilita la inteligencia . •

Capítulo 9 CAL I DAD TOTAL PERSONAL Y PROYECTO DE V I DA

ivi mos en una sociedad en permanente cambio, en la que las empresas y las instituciones en general -también las per­ sonas- buscan responder eficazmente a los desafíos del presente y, sobre todo, a los que se vislu mbran del futu ro.

V

El mu ndo todo es un gran escenario de competitividad, de d isputa de mercados, de ofrecer cada vez mejores productos y servicios, en una palabra, de conti nuos retos cual itativos. La palabra cal i dad, antigua en el diccionario, ha adqu i rido di mensiones nuevas, nueva fuerza sign ificativa. Fue y sigue siendo si nón i mo de perfección, de acabamiento, de cosa bien hecha, du radera y satisfactoria, un nuevo parad igma o idea ejemplar para la acción humana.

La calidad del ser humano es el más atractivo de los desafíos que podemos afrontar hoy. Es lo más decisivo y lo más permanente en cual­ quier proceso de cambio. Hoy los cambios se presentan a toda hora. Cambiar es perentorio para toda persona. Qu ien no esté dispuesto a cambiar, será arrastrado por los aconteci m ientos o se quedará viendo pasar la vida de los demás. Además, la cal idad del ser humano no depende de las herramientas sino de la persona m isma: "Yo no resulto ser una persona de calidad por­ que mis acciones son de calidad. Es al contrario: mis servicios son de calidad porque soy una persona de calidad" (Carlos Llano). Desde lo más i nterior de las personas, desde su vol u ntad, su cono­ cim iento y su l ibertad, se generan acciones, servicios o productos de cal i­ dad. Sin la cal idad i nterior es muy difíc i l la motivación, el trabajo que busca la perfección, el rectificar los errores, el perseverar en el logro de resultados positivos. ------

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Misión y visión Visión es una palabra fam i l iar a la ca l i dad total y a todo el que q u i era afrontar con éxito el futu ro. Pero la visión (sueño, para qué) se apoya y parte de l a m isión (por qué razón de ser). Se habla de direcciona­ miento por visión para i nd icar un proceso de d i rigi r todos los esfuerzos de q u i enes i ntegran la empresa hacia lo que e l l a busca, es dec i r, a la m isión para la que fue creada, a los productos que fabrica o servicios que presta. Tratemos, pues, de centrarnos en la visión personal -lo que cada uno qu iere de sí, su sueño de futuro- que permite aj ustar la m isión que cada uno qu iere cump l i r como empleado, como persona, como esposo, padre o h ijo, como amigo y como ci udadano, en u na sociedad en cam­ bio, cada vez más compleja y con mayores retos de cara al futu ro, ese futu ro que no está en n i ngu na parte, pero que hay que constru i rlo desde el presente, desde ahora. La clave del futu ro para las empresas y las instituciones no rad ica solamente en las reservas de energía nuclear, petrol ífera o carbon ífera, n i e n l a s riquezas materiales d e n i ngún tipo, sino e n las i nagotables reservas espi rituales del hombre : liLa esencial para la generación de riqueza es el cultivo de los valores espirituales de los que deriva toda riqueza " (Georges G i lder). Y esta es u na revol ución si lenciosa, con base en los valores, que podríamos denom i narla el gran giro hacia l a cal idad total persona l . Sólo e n el hombre, contando con ese "suplemento d e al ma" que debe haber en todas sus tareas, se encuentra la gran palanca del progreso. En esa fuerza del espíritu humano abierta al i nfi n ito, o mejor, capaz de infinito, como d i ría Tomás de Aqu i no, encontramos la sal ida coherente hacia el futu ro. Hay que acentuar esta afi rmación porque por doqu ier se lanzan gritos de alarma, se nos amenaza con catástrofes que no son otra cosa que el miedo a emplear l as potencialidades h umanas de trabajo y perfeccionam iento más equ i l ibradamente y en bien de todos, a potenciar la creatividad en todos los campos para obtener bienes de todo orden, a confiar en la fuerza generadora de recursos que es una sociedad un ida en pos de u nos objetivos comu nes. ------- 1 82

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Un horizonte complejo pero atractivo El siglo XX ha sido escenario de grandes aconteci m ientos para el mu ndo pero también de terroríficos males. En él vi mos renacer el mu ndo de los valores. Por doqu ier se encuentran muchos ideales altos, gente de una tal l a humana colosa l, personas que saben que el costo del futu ro pueden ser sus vidas entregadas sin descanso a servir, a crear empresa, a mejorar la ca l idad de la vida, a estructu rar la convivencia y a tratar de constru i r u n mu ndo mejor para todos. Pero el horizonte no está despejado del todo ya i n iciado el Siglo XXI . Hay factores problemáticos y difíci les, entre los que podemos des­ tacar el i ndividualismo, la visión materia l ista de la vida, el afán de placer o hedon ismo, el relativismo moral para el que la conducta depende de las circunstancias -porque no acepta principios vál idos para todos-, la debi­ l itación de los lazos fam i l iares, la falta de una fe auténtica y que demues­ tre con obras aquel lo en lo que s i nceramente se cree, etc.

Por eso la calidad total personal es una meta ambiciosa, que no se puede declarar como obtenida, sino que más bien es una tensión perma­ nente por hacer las cosas bien, por aprender a obrar en forma cualitativamente más alta. La empresa de ser persona con cal idad tota l es para toda la vida. S i parti mos d e este paradigma, tendremos una guía m uy úti l para l a acción y para revisar con frecuencia la vis ión y la m isión . Dec i rlo y recordarlo es fáci l . Lo más difícil, pero es l o que toca hacer para que haya futu ro en esta empresa, es hacerlo rea l i dad, venciendo las d ificu ltades, superando los defectos y deficiencias, corrigiendo los malos hábitos, conociendo el med io en que se vive. Exami nando cada paso que se da, aportando i nteli­ gencia, corazón y entusiasmo a la tarea, y pon iendo creatividad en todo lo que se hace, porque siempre hay manera de mejorar las cosas mejorán­ dose a sí m ismo y a los demás. ------ 1 83

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¡Cuándo hay calidad total personal? U na manera concreta de responder sería dec i r que hay cal idad total personal cuando en la persona existen autodom i n io, responsabi l i dad, sen­ tido del comprom iso, fortaleza en el obrar, credibi l idad en la conducta, l aboriosidad, espíritu de servicio . . . es decir, cuando encarna valores hu­ manos fu ndamentales. Podemos enumerar otros muchos j u nto a los ante­ riores, pero conc l u i remos lo mismo: todos sabemos disti ngu i r una perso­ nal idad, de categoría, excelente. B ien sabemos que las cualidades físicas de la persona no son las que la defi nen, aunque sea un factor d igno de tenerse en cuenta, sobre todo en cuanto m i ra a los aspectos externos de la convivencia. N i tampo­ co es el considerar sólo su i ntel igencia o su capacidad de comunicarse con los demás. Es todo eso y más: creatividad, vol u ntad, decisión . . . Siem­ pre las enumeraciones se quedarán cortas, aunque nos dan una idea aproxi­ mada de por dónde van las cosas. El desarrollo humano tiene varias d i mensiones : corporal, espi ritual, moral, i ntelectual, social, afectivo ... La persona tiene que avanzar parale­ lamente en todos los frentes, dándole qu izás prioridad en ciertas épocas de su vida a u nos o a otros, pero manteniendo la u n i dad, la coherencia entre todos el los. Nadie puede decir que ya está suficientemente desarrol lado en tal o cual aspecto, porque no se l lega prácticamente a u n tope de perfección o de cal idad persona l . En parte esto debe servir también como u n parad ig­ ma: no se trata de obsesionarse por l legar a una cima cual itativa o de aspi rar a una personal idad extraordi naria y fuera de lo común. Esto i nclu­ so puede ser perj udicial para determ i nadas personas.

En una personalidad armónica y lograda se combinan la intimidad co la apertura y la capacidad de diálogo, la individualidad y la sociabi­ lidad, la riqueza interior y la capacidad de amar, la confianza en sí mis­ m y, a la vez, la confianza en los demás, la serenidad y la paz interior co la alegría de vivir. • ------ 1 84

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JORGE yARCE

A. PROYECTO DE VIDA Y AUTORREALlZACI Ó N La "empresa de ser hombre o mujer" es la más ambiciosa y la más difícil, pero la más necesaria en la vida de una persona. S i n ella no somos realmente personas, en cuanto que por el sólo hecho de ven i r al mu ndo o de crecer y desarrol larnos físicamente no tenemos una persona l i dad. Esta se conquista y se real iza progresivamente. Para lograrlo hay que estar cons­ tantemente haciéndose a sí mismo. Es lo propio de la vida humana el di nam ismo. No somos resultado de una máqu ina que produce en serie. Cada uno es un trabajo de artesanía pecu l iar, propio, único. En este sentido cada uno será lo que qu iera ser, aunque no dependa enteramente de él. Lo que recibi mos como dotación genética o como legado y dependencia del medio o del ambiente, no es tanto como lo que podemos hacer de nosotros l ibremente.

Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante cOPlo quien esculpe una estatua, su más preciada obra de arte, no para contemplarla como algo distante sino para senti rla, vivi rla, encarnarla plenamente. Todo esto requ iere esfuerzo y sacrificio. Vivi mos en una sociedad, habladora, alborotada, ahogada en las cosas, que no descubre el valor del sacrificio o del dolor sino que les saca el cuerpo y en ocasiones protesta por su existencia. Forjar una personal idad fuerte, serena y atrayente tiene exigencias grandes, no contentarse con la medianía y asp i rar a lo mejor. Cada uno es fel iz en la medida de su querer y de su poder para volver real idad lo que espera de sí mismo.

Hacer realidad la felicidad Para construirse a sí mismo hay que hacerse pregu ntas y responder­ se val ientemente: ¿ Para qué estoy en la vida?, ¿qué quiero de m í m ismo?, ¿cuál es el conten ido de la fel icidad que busco? No basta decir que busca­ mos la fel icidad. Es más importante saber en qué consiste esa fel icidad. La condición humana responde a u nas características esenciales, pero hay mucha distancia entre la vida biológica y la vida biográfica, es decir entre lo que soy por natu raleza y lo que alcanzo existencial mente. 1 85

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No me l lega esa fel icidad corriendo de u n lado para otro, sometién­ dome a todo tipo de experiencias, o leyendo o sabiendo muchas cosas. Hay gente que sin moverse casi de su domici l io y de su trabajo madura enormemente, se ve que han logrado el objetivo porque centran sus es­ fuerzos en ser lo que q u ieren ser, lo cual no depende de coordenadas geográficas sino de coordenadas vitales, de la mente y del corazón. Por las cal les de las ciudades hay mucha gente que busca ansiosa la fel icidad sin encontrarla. Su vida parece marcada por el "deseo sin espe­ ranza " de que habla Dante en la Divina Comedia. Tal vez son arrastradas por el ideal del éxito económ ico y material o por el dar gusto a sus senti­ dos sin negarles nada, por la fi losofía del placer. A la vez, a ellos m ismos o a otros, el mu ndo se les viene abajo por una desgracia económica, por la falta de salud o por u na contrariedad senti menta l . Les puede el qué dirán o el ambiente que les rodea, lo que los demás son o tienen, o lo que piensan de el los, o cómo los ven el los y por eso no descansan hasta tener lo mismo. Para hacerse a sí mismo hay que vivir de cara a los demás. No podemos aislarnos o pensar que esa tarea depende sólo de nosotros. Nada más equ ivocado. Así como el hombre es un ser encarnado, un ser espiri­ tual pero en estrecha e i nconfundible u n idad de alma y cuerpo, es tam­ bién un ser conviviente, con u na relación con los demás que es i ntrínseca o sea arraigada en su propio ser. Es la d i mensión de sociab i l idad, sin la cual el hombre no se real iza como persona. A veces miramos a los demás -ver por enci ma, superficial mente­ pero no los vemos, es dec i r, no penetramos en su i nterior, que es lo i mpor­ tante. Nos quedamos en el atractivo, en la ropa, en el encanto físico o en la apariencia, pero no nos fijamos en la persona como tal, en sus cual ida­ des esenciales, lo cual se logra sólo con el trato ínti mo.

Para dar hay que tener La persona tiene una d i mensión de i nterioridad que respalda su ac­ ción exterior. Podemos l lamarla vida i nterior, riqueza de i ntimidad, fuerza espi ritual . Si le falta, entonces se sucumbe ante las d ificultades, choca -------

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contra los demás, se agrandan los obstácu los, se aleja de los otros o se defiende con palabras que no nacen de lo hondo de sí m ismo sino de l as convenciones sociales que perm iten guardar las apariencias o desempe­ ñar un papel. El hombre necesita del si lencio i nterior para poder entender bien sus propias palabras y para que el las sean son idos significativos, mensajes que l legan a su desti no, que se entienden porque revelan u na vida vivida. El mucho ru ido corre paralelo a la actividad i ncesante por quedar bien o por lucir las conquistas materiales o profesionales como un trofeo de caza. Como aquel autor que se ded icaba un l ibro más o menos con estas palabras: "A mí m ismo, a qu ien no doy todo lo que me merezco" . El orgu l lo, la vanidad del propio logro ocupa demasiado espacio, a costa del espacio que deberían ocupar las personas. El precepto socrático "Búscate en ti mismo" no es una i nvitación al egoísmo sino a la vida i nterior. Para que esa búsqueda tenga sentido hay que cu ltivar el espíritu, las facu ltades superiores, la l l amada conducta ac­ tiva, i ntel igente y vol u ntaria, enraizada en el deseo, los senti m ientos, la motivación, toda la esfera afectiva de la persona l i dad.

Es cosa bien sabida que nadie da de lo que no tiene, pero lo que hay que tener son no sólo cosas, sino lo más fundamental: un querer de mido que se traduce en decisiones y en propósitos de vida que son los ci ientos sobre los que se construye el propio proyecto de vida, lo que nos hará felices y capaces de brindar esa felicidad a los demás . • .

Sentido de la vida y aspiración a la plenitud Pero nadie puede responder por su propia vida de un modo absolu­ to, a pesar de la autonom ía de la vol untad y del ejercicio de la l ibertad que todos tenemos. El ú n ico que responde plenamente por nosotros es Dios, qu ien nos hizo. Con el tenemos la d i mensión de religación o rela­ ción constitutiva, que mucho tiene que ver con la pregu nta por el sentido de la vida. Miguel Angel m i rando al Moisés ya term i nado lo gol peaba suavemente y le pregu ntaba: "¿Perché non parti?, "Por qué no hablas?" Es decir, había quedado tan perfecto que sólo le faltaba hablar. Y cada uno 1 97

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de nosotros es i nfi n itamente más que esa mole de mármol por muy bien tal lada que esté. Dios y los demás hombres pregu ntan a cada uno de no­ sotros: ¿ Por qué no hablas?" Si hemos sido hechos tan perfectos, con u n espíritu que tiende al i nfi n ito, con u n ansia de fel icidad que no se colma plenamente en la tie­ rra, ¿ por qué dejamos que las cosas que no l lenan el espíritu acal len la voz del al ma?, ¿ por qué el consum ismo y el activismo no nos dejan vivi r en comu n icación personal con los demás, y ésta se reduce, muchas ve­ ces, a parloteo superficial, a hablar del c l i ma, de la moda, de la com ida y muy poco de los bienes esencia les (vida, amor, verdad, trabajo, l ibertad, fe . . . )? Miguel Angel decía también, contemplando las piezas de mármol antes de ser trabajadas: "Ah í está. Sólo hay que qu itarle lo que sobra". Hay mucha cosa en nosotros que sobra: pereza, comod idad, vanidad, aburguesamiento, i ndolencia. Para vivi r n uestra razón de ser, nuestro ser­ vicio a la sociedad, hay que levantarse sobre sí m ismo para divisar mejor a los demás. Para hacerse a sí m ismo, hay que uti l izar mucho ci ncel y marti l lo contra el material noble pero i nforme que existe en nosotros y así modelar nuestra propia persona l i dad, no simplemente nuestra si ngu lari­ dad para l lamar la atención .

Hay que trabajar mucho -trabajo formativo y productivo-, prepa­ rarse bien humana e intelectualmente, profesionalmente. Sin prisa pero sin pausa, dar más, si queremos estar en el frente de la batalla por buscar un sociedad mejor, que sólo puede hacerse con hombres o mujeres me­ jor s, con capacidad de rebeldía frente a lo rutinario, a lo establecido, al co formismo o a la pasividad . • A veces se es rebelde frente a los deberes pero no frente al adocena­ miento, a la u n iform idad de l as conductas colectivas. Hay que ser rebel­ des ante todo lo que nos arrastra hacia abajo. Vivir menos pendiente de uno m ismo y más atento a lo que ocu rre fuera de nosotros. U no de los obstáculos más frecuentes hoy para poder vivir esa dis­ pon ibi l idad es la sensual idad como fenómeno que tiende a i nvad i r la per­ sona. La publ icida'd, l a televisión, las i mágenes, constantemente nos bom-------

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bardean. Todo parece centrado en el placer y en el confort, en satisfacer todo género de deseos. Vivi mos en una sociedad erotizada, en la que por todas partes se esti m u l a, se excitan la sensual idad y la sexualidad. Hay demasiado cuidado por el cuerpo. La gente se pasa horas en u n sauna y les cuesta concentrarse para leer u n l ibro o simplemente para pensar u n problema. E s el culto al cuerpo q u e puede con l levar el desprecio del a l ma.

Un obstáculo para superar La sensual idad encadena progresivamente al hombre si no la contro­ la. Es la esclavitud que experi mentamos cuando j ugando con el fuego nos quemamos, quedamos marcados por ese fuego y por la búsqueda repetida y encadenante de las mismas experiencias. Son esas esclavitudes que no se ven pero que existen y condicionan a la persona. I ncl uso la rebajan, le merman fuerzas para elevar su espíritu . Son también fuente de angustia, de incertidumbre, de ansiedades de diverso orden. Los sentidos del hombre no se contentan con u na medida razonable. Siempre quieren más. Por eso, por ejemplo, el hombre come normal mente más de lo necesario. No es extraño que ocu rra lo m ismo en la sexua l idad, bien sea en la autosatisfacción como en la heterosatisfacción. Siempre queda un vacío, un desgarramiento que cauteriza en forma de acostu mbramiento, de ruti­ na, de reiteración del deseo, de reconstrucción placentera con la i magi­ nación de todo aquel lo. Tarde o temprano el hombre explota por dentro, se da cuenta del deterioro que produce el vivir para satisfacer los deseos, para el placer, para las relaciones sociales aparentes, para consegu i r el éxito económ ico y materia l . Aunque a veces s e ensordece la conciencia, pero d e pronto viene alguna experiencia en la que se produce una fisura en la masa del placer. Viene la tristeza, a veces la desesperación Entonces se va al psiquiatra o al psicólogo a ver qué pueden hacer con nosotros. Eso genera otro tipo de dependencias. Somos "capaces de Dios" -como dice la antropología cris­ tiana- pero también capaces de abismo, de esa brecha que se abre en el al ma, que no es otra cosa que la nada que habita en nosotros, esa tenden­ cia a la disolución, al abuso de los sentidos, al culto a l cuerpo más que al al ma, que refleja una falta de coherencia, de u n idad de vida. -------

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E l hombre puede comprometer su l ibertad en cuanto le arrastra el erotismo, la sensual idad desbordada. La exaltación de los sentidos puede ser fatal, aniqu i l adora. En cambio, con el dom i n io de las pasiones, el hom­ bre pu rifica su l ibertad, la fortalece, la hace capaz de renunciar a muchas cosas i ncl uso l ícitas, lo cual es fuente de valores y de virtud . La navegación del hombre en la vida le exige preparación, conocer bien lo que quiere y lo que sabe, saber para dónde va. Si no hay rumbo, se puede quedar uno dando vueltas sobre el mismo pu nto sin darse cuenta de que no avanza. Séneca lo expresaba en su conocida sentencia: "Vivir no es necesario, navegar sí", o sea, saber para dónde se va, tener un rum­ bo defi n ido. Lo dice él m ismo con otras palabras: "No hay vientos favora­ bles para aquel que no sabe dónde i r" . Pero sabiendo dónde vamos, no todo está resuelto, porque hay que cam i nar, afrontar d ificultades, poner a prueba la l ibertad y responsabi l idad personales.

Proyecto de vida: una búsqueda permanente Es la l ucha permanente en la persona entre lo que lo perfecciona y eleva, y lo que lo rebaja o envi lece. Es la tensión que San Agustín encon­ traba entre lo que l l amaba l i bertad menor, o l ibre arbitrio que escoge en­ tre varias cosas, y l ibertad mayor, que crece cuando el hombre busca la plen itud y el sentido ú ltimo de su vida fuera de sí mismo en qu ien lo creó, n Dios. Sin él la l ibertad se vuelve fugitiva, escapa a su verdadero sentido, a lo que real iza plenamente al hombre.

La libertad es una conquista progresiva, radical. Hay que elegir, hay que comprometerse, hay que aspirar a más. Los tres son aspectos de la libertad auténtica, ligada estrechamente a mi ser, confundida con él. Hay que vivir de cara al futuro porque en él hacemos la vida, somos lib es. Desprenderse del pasado, de lo que nos arrastra hacia atrás, de la ré ora, para avanzar decididamente a la conquista de la felicidad . • La paradoja de la existencia humana es -en palabras de San Agustín­ i r buscando ser más que hombre, en cuanto no podemos quedarnos en lo natu ral, en lo que somos por esencia naturaleza, sino que hay que buscar en la existencia de cada día adq u i ri r la personal idad. Sólo siendo, vivien­ do, aspi rando a l a plen itud, tenemos unidad de vida, coherencia entre lo ------- 1 1 8

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que pensamos y vivi mos, entre lo que queremos ser y somos, entre n ues­ tros ideales y sueños y la realidad que pal pamos. Lo i mportante es ver esta perspectiva, así sea u na sola vez en la vida y de ahí en adelante abrazarnos con seguridad a ella. Es u n problema de fidel idad a la vida. La fidelidad es una decisión que baña toda la vida. Sería muy fác i l si bastar con decir sí. No, es u n sí por adelantado en forma de propósito no sólo de decisión frente a determ inados aconteci m ientos. Es, en ú ltimo térm i no, una actitud permanente de poner la m i rada, como hacen los navegantes, en las estrel las -ideales, sueños, locu ras, utopías­ para que los orienten y así poder l legar a buen puerto. O d icho con pala­ bras de N ietzche: "Quien tiene un porqué para vivir, encontrará siempre el cómo". B.

VOCACi Ó N Y PROYECTO DE VIDA

En cuanto el hombre asume el proyecto de vida como apelación a ser en el mu ndo aquel lo a lo que se siente l lamado a hacer, podemos decir que ese proyecto es si nón i mo de vocación que se cumple en la vida, marcando de tal manera la existencia que el hombre se da cuenta de que vive para esa m isión, y a ella endereza todas sus fuerzas.

La vocación clarifica, unifica e integra todos los demás aspectos de la vida. • De esta manera podemos hablar tanto de una vocación profesional -ser músico, arquitecto o ingeniero- como de una vocación de padre o madre, es decir, de la vocación propia de u n estado de vida determ i nado. Ambas formas, además, pueden coi ncid i r en una m isma persona, pudién­ dose hablar de vocaciones que se fu nden en una sola. Estamos hablando de vocación en un sentido puramente humano, como el proyecto de vida, o aspectos del m ismo, que el hombre escoge y real iza con base en la determ i nación de su vol u ntad. Pero es igual mente cierto que l a palabra vocación tiene una reso­ nancia pecu l iar en la vida como la l lamada de Dios a una persona, bien sea en general como apelación y respuesta a la vida, o como escogencia particu lar. -------

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La vocación, llamada e iniciativa del Creador Dicho lo anterior, habría que afi rmar que la vocación en cuanto l l amada a la vida o dentro de e l l a a u na tarea más específica todavía, no se sobrepone a l proyecto de vida de la persona -podríamos decir a su esencial vocación h umana- s i no que éste entra a formar parte de aquella en u n idad de vida y de sentido de la existencia. Si fuera algo yuxtapuesto, pasaría a converti rse en u n sobreañadido, en algo que el hombre podría tomarse a la l igera. Y precisamente, tenemos la conciencia de que es todo lo contrario: es algo que caracteriza la vida entera, dándole una marca i ndeleble e i rrepetible. En la vocación como l lamado a la fe, Dios toma la i n iciativa: "Yo te he l lamado por tu nombre. Tu eres m ío" (ls. 43, 1 ) dice el Señor. Y San Pablo: "Dios nos ha l lamado con una vocación santa, no por nuestras obras, sino por su propia determ i nación y por su gracia" (2Ti m . 1 ,9-1 0). Esta l l amada revela el porqué y el para qué de nuestra existencia. En ella se encuentra el sentido defi n itivo de la existencia. Es l lamada personal y total que configu ra, defi ne y afi rma la existencia de la persona. Esta vocación hace que la persona proyecte la vida con u n enfoque enteramente n uevo: "Dado al olvido de lo que queda atrás, me lanzo tras lo que tengo delante, hacia la meta, hacia el galardón de la soberana vida de D ios en Cristo Jesús" (Ph i ! . 3, 1 4). EJesde ella se afronta y entiende el futu ro, lo cual quiere decir también l a l ibertad y la esperanza. El cristiano responde a la l l amada creyendo, con u na fe que l leva al compromiso vital con esas verdades, a hacerlas vida vivida. Tener fe es dec i r que sí a Dios y l uchar para disponer de sí para él, o mejor, para que El disponga de nosotros. Por contraposición, el hombre sin fe se cierra sobre sí mismo. El pecado, la angustia, l a i nd iferencia y el no futu ro están entrelazados. El hombre de fe remueve obstáculos para facilitar la acción de Dios en él. El hombre sin fe pone obstáculos, problema tiza su existencia, y lo hace porque tiene libertad física de hacerlo ("Dios creo al hombre y lo dejó en manos de su libre arbitrio"). Lo que no tiene libertad el hombre es de escoger a Dios como fin último. ------ 11 2

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Dios nos da la vida y la gracia de la fe que respeta nuestra libertad ("Creemos porque amamos y amamos porque queremos" -Newman- y "nadie puede, no queriendo, querer", S. Anselmo). La fe no es oscuridad, es l uz que clarifica la existencia humana: "Yo he ven ido como luz al mu ndo, para que todo el que cree en m í no perma­ nezca en ti n ieblas" (lo. 1 2 , 44). En este mismo sentido la fe "es una luz que viene a saciar las ansiedades del corazón humano y a darle fecundi­ dad", "es una ceguera l lena de l uz", "para el alma h u m i lde, la fe es mara­ vi l losamente l u m i nosa" U . Escrivá) .

Vocación configuradora del proyecto de vida Es lógico, dentro de la lógica de lo sobrenatu ral, que no siempre coi ncide con l a lógica de lo h umano, que la l l amada de Dios cree una conmoción i nterior, porque es tan i mportante que replantea la vida.

Todos los aspectos del proyecto de vida que el hombre entran en crisis o cambian a la luz de la vocación, que es como una nueva vida o l/una visión nueva de la vida; es como si se encendiera una luz dentro de nosotros". Como proyecto de vida la vocación es proyecto total de existencia. Nada queda por fuera de el la. Como l leva a "mirar la vida en todas sus di mensiones desde una nueva perspectiva: la que nos da Dios" U. Escrivá), puede suponer cambios pero no necesariamente impl ica un cambio de actividad profesional, que se justifica cuando el l levar a cabo el proyecto total así lo requ iere. Pero de todas formas la vocación impl ica una renovación que pe­ netra la vida entera. Es dec i r, nada queda al margen de el la, todo tiene u n nuevo sentido. Hay cosas en nuestra vida q u e la vocación revoca, porque no pueden segu i r igual, exigen una conformación con lo que Dios quie­ re: "Renovaos en el espíritu de vuestra mente y vestíos del hombre n uevo creado segú n Dios en j usticia y santidad verdaderas (Eph. 4, 24). "No nos l lamó Dios a la i n m u ndicia sino a la santidad" (1 Tes. 4, 7). Pero al m ismo tiempo la vocación confi rma la vida: "Persevere cada u no ante Dios en la condición en que por El fue l lamado" (1 Coro 7,24). ------

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No por el lo desaparecen del hombre la incertidumbre y riesgos propios de la fe, o lo que podemos denominar el carácter dramático de la existencia. Al contrario: la vocación crea un c l i ma de un abandono de toda seguridad mu ndana, es decir, exige un abandono en D ios acerca del futu­ ro, lo cual no quiere dec i r dejar de poner los medios, sino ponerlo todo en las manos de D ios. Poner lo que al hombre toca de su parte, con la espe­ ranza de que D ios pondrá el resto.

La vocación como responsabilidad La res sponsa era el símbolo del compromiso, lo que el esposo en­ tregaba a la esposa en señal de compromiso con lo prometido. De la vo­ cación surge l i bremente l a respuesta del hombre a D ios que es para siem­ pre. El hombre es capaz de compromisos defi n itivos porque su querer le permite comprometer el futuro en forma de propósito. No sign ifica ello u na garantía absol uta, que sólo la puede dar Dios, pero sí la disposición de "j ugárselo todo". La vocación como compromiso exige dar la vida, entregarla sin cál­ cu lo, generosamente, con la seguridad puesta en qu ien l lama: " los carismas y la vocación de Dios son i rrevocables" (Rom. 1 1 ,2 9 ) . Con una disposi­ ción así, se construye la fidelidad aunque está claro que ella no depende de las solas fuerzas hu manas. El hombre tiene que ser consciente de lo que representa un comprom iso para siempre. Y esa vocación tiene una fuerza enorme dentro o fuera del estado matri mon ial . La responsabi l i dad significa en la práctica l uchar por cumpl i r la vol u ntad de Dios, venci m iento personal para qu itar todo lo que estorba la acción de Dios sobre nosotros, sal i r a l encuentro de Dios permanente­ mente, con la novedad que da el amor que se renueva cada día y con la h u m i ldad de qu ien se conoce bien y sabe lo que necesita y por eso pone los medios, y con la confianza de qu ien exam i na su conciencia y rectifica el ru mbo a cada paso. Si m i ramos a l rededor nuestro encontraremos u na razón poderosa para responder fiel mente con la propia vida, precisamente porque se ve que muchos no qu ieren l uchar pues les falta fe ("105 hombres amaron más ------ 1 14 ------

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las tinieblas que la luz porque sus obras era malas" (lo. 3, 1 6). Hay u n c l i ma d e confusión, d e pecado, d e abandono d e sacramentos, d e desor­ den y de justificaciones de los errores y del i ncump l i m iento de las leyes morales, de i nsensibi l idad a las cosas de Dios y, a la larga, a las cosas de los hombres, de oportun ismo, de tristeza, ambigüedad, oscu ridad . . . Frente a todo el lo, resalta la necesidad d e tener los ojos l i mpios ("la lámpara de tu cuerpo es tu ojo: si tu ojo es puro, todo tu cuerpo estará iluminado") para ver a Dios, lo que qu iere decir , tener una conciencia bien formada, tener hambre de la verdad de Dios para a l i mentar a qu ienes están en la oscu ridad. Porque sólo respond iendo bien a la l lamada de Dios podremos rescatar a m uchos corazones que no tienen l uz, a muchas vidas que no tienen esperanza ("Quien me sigue no anda en tinieblas sino que tendrá la luz de la vida ", lo. 8, 12).

Vocación y felicidad Qu ien ha sido l lamado tiene la más alta dignidad que el hombre puede recibir y tiene razón para gritar: "Ven id y cam i nemos con la luz del Señor" (ls. 2 , 7). Es tomarse en serio y Dios y tomar parte en la aventu ra mayor que el hombre puede emprender: ser l lamado para transm iti r la fe, para ayudar a los demás a descubri r y vivir su vocación, para comportarse "de acuerdo a la dignidad de la vocación a la que habéis sido l lamados" (Eph. 4, 1 ), "a cam i nar en novedad de vida", a ser "sal de la tierra" y " l uz del mu ndo" . Todo lo anterior i ndica que la vocación -cualquiera que sea el esta­ do de vida- es para dar frutos, para ser fecundos en el servicio cristiano de dar la vida y ser sol idarios con n uestros semejantes. Es la ún ica forma de asegurar la vocación ("Procurad asegurad vuestra vocación y elección cuan­ to que haciendo así, jamás tropezaréis" 2 Pet. 1, 1 0). La vocación hay que pensarla siempre en térm i nos de correspon­ dencia, de ver que siempre es más i mportante ver lo que pone Dios que lo que ponemos los hombres. "Iluminando los ojos de vuestro corazón, para que entendáis cuál es la esperanza del que os ha llamado, cuáles las ri­ quezas y la gloria de su herencia otorgada a los santos" (Eph. 1, 1 8). ------- 1 1 5

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La correspondencia, la perseverancia y la fidel idad a la vocación se tejen cada d ía creyendo, amando, trabajando, s i rviendo, dándose, i nvo­ cando, perdonando, comprendiendo, renovando la decisión de entrega con la i l usión del pri mer d ía y con la esperanza en lo que Dios dará a qu ienes han puesto su confianza en El y quieren hacer de su vida una donación a los demás por E l . N o nos salvamos n i nos perdemos solos. Hay q u e l uchar con opti­ m ismo, con la alegría de vivir cara a Dios, comenzando y recomenzando en cada momento y en cada oportu n idad. "hay una sola enfermedad mor­ tal. . . conformarnos con la derrota, no saber luchar con espíritu deportivo, con espíritu de hijos de Dios" U. Escrivá). Sin duda Dios nos espera siem­ pre, nos busca siempre, nos ayuda siempre. Y los demás también, porque su vida debe ser un reclamo para amar mejor y servir mejor. el precio de la fel icidad es la entrega, que exige si nceridad de vida, lealtad a Dios, piedad auténtica, una vida recta, laboriosidad alegre, vida i nterior serena, amor a la Cruz, l ucha por mejorar en las virtudes hu manas, práctica asidua de los sacramentos, un sentido profu ndo de la fi l iación divi na, y una conversión permanente al sentido sobrenatu ral de la vida cristiana. y

En la redacción de este apartado sobre "Vocación y proyecto de vida " se han tenido muy en cuenta las ideas de Pedro Rodríguez, en el artículo "Persona y vocación ", Rev. "Nuestro Tiempo" 263, V- 1 976, p. 2 1 Y ss.

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I DEAS CLAVES •

La calMad del ser humano es el más atractivo de los desa­

fíos que podemos afrontar hoy. Es lo más decisivo y lo más permanente en cualquier proceso de cambio. •

Por eso la calidad total personal es una meta ambiciosa, que no se puede declarar como obtenida, sino que más bien es una tensión permanente por hacer las cosas bien, por aprender a obrar en forma cualitativamente más alta.

•

En una personalidad armónica y lograda se combinan la inti­ midad con la apertura y la capacidad de diálogo, la individua­ lidad y la sociabilidad, la riqueza interior y la capacidad de amar, la confianza en sí mismo � a la vez, la confianza en los demás, la serenidad y la paz interior con la alegría de vivir.

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Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante como quien esculpe una estatua, su más preciada obra de arte.

•

Es cosa bien sabida que nadie da de lo que no tiene, pero lo que hay que tener son no sólo cosas, sino lo más fundamen­ tal : un querer definido que se traduce en decisiones y en propósitos de vida.

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El hombre puede comprometer su libertad en cuanto le arras­ tra el erotismo, la sensualidad desbordada.

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La vocación clarifica, unifica e integra todos los demás as­ pectos de la vida.

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Todos los aspectos del proyecto de vida que el hombre se ha hecho entran en crisis o cambian a la luz de la vocación, que es como una nueva vida o l/una visión nueva de la vida; es como si se encendiera una luz dentro de nosotros".

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La responsabilidad significa en la práctica luchar por cum­ plir la voluntad de Dios, vencimiento personal para quitar todo lo que estorba la acción de Dios sobre nosotros y salir al encuentro de Dios permanentemente. •

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Capítulo 1 0 TRABAJO Y U N I DAD DE V I DA

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l trabajo no es algo accidental en la vida del hombre. Pode­ mos decir que trabajando se le va la vida al hombre. Y como es lo que más ocupa su tiempo, va le la pena reflexionar siempre sobre qué sign ifica, y cómo hay que hacerlo para que sea más produc­ tivo y para que se convierta en una fuente de real ización, de cooperación con quienes se trabaja y con la empresa m isma. El hombre alcanza el desarrollo de su personal idad trabajando. Tie­ ne tal valor para él que es muy d ifíc i l concebi r la fel icidad de la persona sin trabajar, o sin hacer de la labor de cada u no, cualqu iera que sea, u na tarea que la mejore i nteriormente y que la expansione en todas sus di men­ siones: hu mana, profesional, cu ltu ras, espi ritual, social . Parte de ese tra­ bajo es el esfuerzo de uno m ismo para i ntegrar todas esas facetas del tra­ bajo en una unidad de vida o coherencia mutua.

¿Qué entendemos por trabajo? El trabajo es un quehacer o despliegue de energías humanas para pr ducir bienes o servicios, normalmente con valor económico, en cual­ qu' er campo de la actividad, con miras al perfeccionamiento personal y de la sociedad. Es derecho y deber. Busca bienes materiales y espi rituales. Condu­ ce a la cal idad de vida de la persona y de su entorno. Si el trabajo no l leva a la persona a senti rse rea l i zada, a senti r gusto por lo que hace y a la armonía existencial, puede converti rse fáci l mente en u n l/trabajo mer­ cancía", en el cual se siente explotado o cae en u n activismo desenfrena­ do que acaba por hacerlo explotar por dentro, porque se convierte en u na ruti na despersona l i zada o en u n hacer i ncesante y fatigoso, del cual sólo se derivan recompensas materiales y cansancio físico o psicológico. ------

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Veamos otras 2 defi n iciones, que nos ayudan a comprender mejor lo d icho antes: •

l/Actividad humana que transforma directa o indirectamente lo externo (el cosmos en genera!), por la cual el hombre se trans­ forma y se perfecciona a sí mismo en tanto que ser individual y social" Uuan Pablo 11).

•

l/Es el ejercicio consciente, serio y exteriorizado objetivamente, de las capacidades espirituales y corporales del hombre para la realización de aquellos valores con los que el hombre cumple sus fines y con los que presta un servicio a la sociedad" (Hoeffner).

Lo i mportante en cualqu ier defi n ición es dejar claro que el trabajo exige de parte del hombre u na actitud determi nante, decidida, i nteligente y activa, que lo compromete con lo que hace y con qu ienes trabaja y para quienes trabaja. El trabajo no es un fi n en sí m ismo, tiene valor de medio y por eso el hombre puede hacer de él u n instrumento de perfeccionamiento y de real ización personal o de desaj uste e insatisfacción.

Se trabaja para mejorar como persona liNo es el senti rse bien en el trabajo lo que nos hace buenos. Más bien es el volvernos buenos en el trabajo lo que nos hace senti rnos bien respecto de nosotros m ismos" (R. Q'Connor) . Reduc i r el trabajo a su función económ ica, o a u n si mple factor que se suma a� capital es, por lo menos, falta de visión. Si el trabajo enriquece a la persona, la hace senti rse mejor, le perm iti rá ser eficiente (manejo de instrumentos, método) y eficaz (resultados positivos). Cuando tenemos bien claro en l a cabeza para qué trabajamos, la fi nal idad de ese esfuerzo de todos los d ías, se supera la ruti na tediosa, la apatía y l a i nd iferencia o el estar esperando a cambiar de ocupación para poder encontrarse a gusto o para poder senti rse persona. Un trabajo vivido con una actitud positiva frente a las d ificultades se convierte en tarea activa, entusiasta, responsable, con espíritu de i n i­ ciativa y creadora. l/El trabajo creador resulta de un equilibrio dinámico ------ 1 28

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donde se combinan libertad y necesidad, riesgo y responsabilidad, esfuer­ zo y satisfacción " (Oonati). Se consigue u n equ i l ibrio estable que produce satisfacción, alegría, sol idaridad, deseos de servir mejor. I nseparablemente u n i do a l a mejora en el trabajo está el aprove­ cham iento del tiempo: "Para cada cosa hay su momento; existe un tiem­ po para todo lo que hay que hacer bajo el cielo". Se aprovecha mejor cuando se establece u na jerarq u ía, u n orden sistemático de tareas y de neces idades que nos d i ce lo que debe hacerse pri mero, segu ndo . . . etc. Es dec i r, hay que saber adm i n i strar bien el tiempo para poder hacer u n trabajo d e ca l idad .

Características del trabajo bien hecho Trabajar bien sign ifica, entre otras cosas: •

Hacer todo bien desde el pri mer momento.

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No dejar las cosas empezadas n i comenzar varias al tiempo. Es mejor hacer una tras otra, salvo que por el tipo de trabajo haya que atender a varias a la vez.

•

Una vez dispuestos los elementos de trabajo i a rrancar a trabajar sin dilaciones.

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Concentrarse en la actividad que nos corresponde evitando el mari poseo y el distraerse, distraer o i nterru mpir a los demás.

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Ser constante, sobre todo cuando l lega el cansancio o cuando nos senti mos con menos ganas de trabajar. Es muy bueno hacer las cosas con ganas, pero a veces toca hacerlas sin n i nguna gana, por sentido de responsabi l idad.

•

Hacer primero lo principal y luego lo secu ndario

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E vitar la precipitación: hay que dedicar u nos m i nutos antes de empezar a plan ificar bien las acciones del día y luego segu i r ese plan con i nterés y afán de llegar a todo lo previsto en él.

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Si cometemos u n error, reconocerlo ensegu ida, s i caemos en la cuenta o no lo d i cen . E i ntentar de nuevo aquel lo m i smo, si

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es necesario consu ltando a l jefe por s i tiene otras observacio­ nes o s i mplemente para que nos aclare l a causa del error si no la tuviéramos clara. Cuando el error proviene de intentar hacer bien las cosas, se saca algo positivo, se adquiere experiencia. •

Tener siempre presente estos pasos: planear, ejecutar, controlar o evaluar.

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Todo trabajo impl ica prestar un servicio, directa o indirectamente, y siempre se puede servir mejor, i ncrementar la cal idad de lo que se hace.

•

Competitividad: que pueda compararse con el de otras personas y ser elegido como el mejor. H ay que pensar en que al ver el resultado el c l iente esté satisfecho.

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Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace". O sea tener la cabeza y los 5 sentidos puestos en lo que estamos realizando.

•

Si el trabajo de otros depende de nosotros, no basta con decir las cosas: hay que hacer que se hagan. La efectividad se logra diciendo y haciendo.

•

Estar en los detalles: de presentación, de trato cual itativo, perso­ nal izando la atención, de term i nar bien todo, i ncl uso aquel lo que no se ve. Recordar que: "Lo más grande van sin reparo con lo pequeño. Lo mediocre va solo" (Tagore).

•

Dispon i b i l idad: que puedan contar con u no siempre.

•

Perseverancia en el empeño: lo fáci l es empezar, lo difícil, per­ severar en la tarea.

1/

A. TRABAJO O ACTIVISMO El trabajo es u na acción del hombre con resultados externos para él, pero también i nternos. Lo u no representa el lado objetivo del trabajo. lo otro, su lado subjetivo. No son separables un aspecto del otro, pero en estas afi rmaciones nos atenemos a u na referencia más subjetiva que obje­ tiva del trabajo, pues tratamos sobre hábitos que en el hombre hacen de­ generar esa acción, quedándose en ella sin trascender. ------

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El activismo es una deformación del trabajo. El activista depende de lo que hace, incluso llega a ser esclavo de lo que hace, en tal forma

que no se puede estar sin hacer aquello, porque le parece que nada dis­ tinto al trabajo le trae satisfacción. Se toma el trabajo como un vicio so itario. En pocas palabras, no sabe hacer sino eso. Actitudes características U na típica actitud del activista es moverse de u n lado a otro antes de empezar a trabajar. No se concentra en el trabajo, o se concentra de modo que se le olvida que tiene otras obl igaciones, que se trabaja para vivir, no que se vive para trabajar. Cuando a l activista se le detiene, no se hal la en sí mismo, se abu rre o se duerme. El activismo es u na nueva idolatría, la de la acción por la acción, la de l legar por l legar, al precio que sea, arriesgando bienes esenciales con tal de consegu i r la meta productiva, económ ica, social, etc. E l activista sustituye valores: el tener es mucho mas que el ser. Y sus motivac iones tienden a inverti rse. Le pueden más l as externas, como el d i nero, la sa lud física, el p lacer sensible y el bienestar materi a l . Las i ntrínsecas, como saber, desarrol lar aptitudes, d i rigi r u organ izar, se su­ ped itan a algo personal, cargado de egoísmo y van idad, que no deja trascender a l plano de las motivac iones de orden i ntelectual y esp i ritual que son las que de verdad l levan a l a persona a u na real ización plena y auténtica. O de orden trascendente, como servir a otros. El activismo desarrolla u na i nvol ución en la búsqueda de los objeti­ vos del trabajo. El n ivel extrínseco o exterior, todo lo que sea tener y que está relacionado con la materia (comer, vesti r, hacer deporte, el ejercicio físico) se coloca por encima del ser, de lo más i nterior o i ntrínseco, como el saber, la ciencia, el arte, la cu ltu ra, es decir, todo lo que tiene que ver con la i ntel igencia o con el espíritu y lo m ismo pasa con los valores tras­ cendentes (amor, a m i stad, fe . . . ) que m u even la vo l u ntad a q u erer y a dar. El activista piensa más en sí m ismo que en los demás, y lo que le importa es lo que él tiene y lo que él sabe, más que el darse a los demás. -----

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Hacer más y más Al activista el trabajo le gasta cada vez más porque se gasta al ha­ cerlo. Se queda en lo accesorio y en lo secu ndario, d esechando lo princi­ pal e i mportante. Va por la vida dejando amistades sin tratar, h ijos sin darles el tiempo que requ ieren, l ibros que se quisieran leer y no se leerán nu nca, por el ritmo desordenado de su quehacer. Algunos síntomas ad icionales: en su sitio de trabajo mueve papeles de u n lado para otro, hace l lamadas telefónicas largas, vuelve y l lama para ampl iar, al hablar se repite i nnecesariamente, mata el tiempo hasta que l legue el corte de medio día o el de la tarde. Y cuando parece que arranca para la casa, se queda hacer aquel lo que no pudo hacer por falta de orden, constancia y concentración . El activista puede ser eficiente, pero no necesariamente eficaz o efectivo. Quema muchas energías en el cómo, pero no saca adelante los objetivos que se propone porque le falta discipl i na para trabajar horas segu idas sin i nterrumpir ni ser i nterrumpido. Ante los objetivos cu ltu rales, i ntelectuales, espi rituales, la respuesta del activista es "no tengo tiempo", "no me alcanza el día", "tengo demasiadas cosas entre manos" .

El trabajo es medio no fin Contrario a l activista, el hombre trabajador activo, ve en el trabajo un medio para la fel icidad personal, como col u mna vertebral de su que­ hacer. El trabajo no es lo ú n ico n i lo que i nvade toda la actividad. Siendo la ocupación pri ncipal, se le da toda la i mportancia y sentido bajo la luz de real idades que no son trabajo: valores humanos, amistad, relaciones sociales, descanso, prácticas rel igiosas, conducta moral, etc. El activista cae en el material ismo y en el hedonismo. No así el hom­ bre que da una dimensión trascendente a su trabajo y que lo real iza dentro de u n orden y u n horario, y según una jerarquía de valores. La persona que trabaja responsablemente sabe que su conducta es gobernada por lo espi ri­ tual (i ntel igencia y vol untad). Busca con esfuerzo lo esencial, lo pri ncipal, lo i mportante. Para el activista hay tiempo para todo pero no real mente para lo absol utamente necesario (su i ntel igencia, su paz i nterior, su hogar. . . ). -------

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El hombre activo responsable es señor de su trabajo, por eso tiene riendas de su oficio en sus manos, es sereno y sabe para dónde va, dónde no va, dónde no puede llegar sino sacrificando lo esencial. • El activista cose con aguja sin hilo, hace cosas pero él no progresa i nteriormente. I ncl uso algu nas veces va para atrás, se siente seco y estéri l . N o sabe exactamente l o que hace y acaba por n o saber exactamente lo que quiere, o sí, segu i r trabajando más y más, sin parar, como si a fuerza de un quehacer descontrolado se pudiera l legar a lo i mportante.

Activismo, pereza, esterilidad El activista acusa pereza menta l . Amontona l i bros y revistas que no son leídos, pues se aplazan de una semana para otra, hasta que hay que qu itarlos de en medio porque estorban o porque cuando se van a leer ya están desactua l i zados. La pereza activa que lo dom i na le l leva a resu lta­ dos escasos y pobres. El activista atropella a los demás con cosas sin estudiar o sin term i­ nar. No se prepara bien para una reu n ión y hace que se repita, para él, que no ha ten ido tiempo de estudiar, lo que los otros ya estudiaron. Da sensación de gran capacidad, de energía, de entusiasmo, de apariencia cordial. Manotea, pal motea, sonríe y le parece que empujando así las cosas van a sal i r bien. No argumenta con pruebas, tiende a i mponer su criterio por i ntu ición no por fuerza de la razón . I nvade al activista u na especie d e ferti l idad y ansias e n lo externo y en la superficie de su trabajo, pero en el fondo siente esteri l i dad e i ndife­ rencia. La entraña i nterior está vacía, y el exterior está pleno de cosas sin centro que las gobierne. Por eso es muy cambiante. En cierto modo el activista en un espíritu pobre que se defiende con las apariencias, y vive de la renta de sus logros anteriores en el trabajo, en los negocios, etc.

El hombre activo y trabajador responsable tiene como pri mera obl i­ gación ser consciente de sus riesgos de activismo en su actuación, y ayu­ dar a romper con el activismo que le circu nda. -------

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El trabajo activo se convierte en creación y se vierte en la producti­ vidad dentro de al actividad propia, y en una pasión profesional muy marcada, que si rve de motivación para mejorar cada día en el trabajo, haciendo que transcienda a las demás personas y a la sociedad.

B. TRABAJO Y UNIDAD DE VIDA El trabajo es ley de vida, cuyo cumpl i m iento es esencial para la persona. Como dice la Escritura "El hombre fue creado para trabajar como el ave para volar" ( Libro de Job 5, 7.). Y Dios le entregó "este mundo tan hermoso "con el fin de que lo trabajara y lo custodiase" ( 1, Escrivá). El hombre se encuentra con la m isión que le fue confiada de "cons­ tru i r" el mu ndo, con el cual tiene u na relación de dominio, así como respecto al Creador la tiene de subordinación y frente a los demás hom­ bres de coordinación o convivencia. El hombre se realiza en el mundo trabajando y mediante ese esfuerzo permanente, en cierta manera, llegar a ser más hombre Uuan Pablo 1/: Encíclica Laborem exercens). Es decir, es tal la importancia y d ign idad del trabajo, que resulta casi i mposible que el hombre pueda ser fel iz sin trabajar y sin hacer de ese trabajo u na tarea en la que encuentre i mpresa una huel la divi na, porque al trabajar, el hombre está cumpl iendo un mandato d ivi no. Para la valoración del sentido del trabajo es importante recalcar que todos los valores que tiene en sí mismo como actividad humana proceden, en ú lti mo térm i no, del hecho de ser una participación en el poder de su Creador, lo cual le da u na capacidad de configuración l ibre y dinámica. Dentro de una visión cristiana, "se trata de un medio necesario que Dios nos confía aquí en la tierra, dilatando nuestros días y haciéndonos partícipes de su poder creador, para que nos ganemos el sustento y simultá­ neamente recojamos frutos para la vida eterna U. Escrivá).

Apertura a lo trascendente El trabajo exige de parte del hombre una actitud determ i nante, i nte­ l igente y activa, que lo compromete con el m undo y con l as otras perso­ nas, abierto a lo trascendente, es dec i r a lo que va más a l l á de cumpl i r una 1 26 ------

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tarea técnicamente bien y obtener u n med io de subsistencia. Es decir, a servir, y a amar los demás. "El sentido del trabajo viene iluminado por el sentido cristiano de la vida; la comprensión de la fatiga humana depende de la comprensión de la vocación con que Dios llama al hombre al Bien, con todas sus fuerzas, en todas sus obras. El hombre es el fin del trabajo, pero el fin del hombre es Dios: el significado del trabajo supera, pues, al trabajo mismo y lo libera "( Juan Pablo 11). Lo anterior hace ver más claro todavía que el trabajo no es un fi n en sí mismo, tiene va lor de medio y por eso el hombre puede hacer de él u n i nstrumento d e perfección o d e desajuste existencial, d e desgrac ia. El he­ cho de trabajar no basta. Además: "El trabajo más importante no es el de la transformación del mundo sino la transformación de nosotros mismos, para ser cada vez más parecidos a la imagen de Dios que el Creador ha inscrito en nuestro ser" U. Pablo 11).

El trabajo ofrece unas perspectivas indefinidas como materia con­ sistente para la plena realización del hombre. Reducir el trabajo sólo a su función económica, o a un simple factor que se suma al capital es, por lo menos, falta de visión, volar a ras de tierra. "Proponer al hombre -son palabras de Aristóteles- solamente lo humano significa desconocer la grandeza del hombre". Y ¿cómo logra el hombre trascender desde el trabajo? Ante todo, amando su trabajo, con­ siderándolo como el cam i no más i mportante de que d i spone para ser fel iz. Cuando un cristiano (podríamos decir: cuando cualquier persona) desempeña con amor la más intrascendente de las acciones diarias, aque­ llo rebosa de la trascendencia de Dios" U, Escrivá). 11

Pon iendo amor en el trabajo, éste adqu iere una dignidad i n igualable. El hombre pasa a ser verdadero señor del universo, a administrarlo con

visión de total idad, desde la que adquiere sentido y bri l lo todo lo demás. Le da consistencia y proyección a su vida porque conqu i sta el mu ndo. ------- 1 27

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Si el trabajo enriquece espi ritual mente a la persona, constituye un dique para contener el activismo, para darse cuenta de que la mayoría de las veces el problema clave no es ser eficaces, producir resultados, sino enriquecerse i nteriormente con el propio quehacer. O sea, ser efectivos como personas y como m iembros de u na sociedad. Lo que hace falta es que lila espiritualidad cristiana del trabajo lle­ gue a ser patrimonio común de todos. . . La conciencia de que, a través del trabajo, el hombre participa en la obra de la creación, constituye el móvil más profundo para entenderlo en sus varios sectores" U. Pablo 11).

lPor qué la unidad de vida? liLa separación entre la fe y la vida diaria, que se evidencia en mu­ chas personas, debe ser considerado como uno de los más graves errores de nuestra época " (Vaticano 11). Afi rmación i ndispensable a la hora de entender por qué debe haber un h i lo conductor a través de todo lo que hace el hombre, una fi nalidad o m isión que va más a l l á de cada persona: devolver al Creador lo que él le dio a cada u no. Para ello ponerlo en la órbita de lo sobrenatu ral, de la búsqueda de u n sentido superior, porque el dejarlo en la órbita del mero ejercicio rutinario de u na tarea profesio­ nal, es convertirlo únicamente en fuente de fatiga.

La unidad de vida consiste en hacer del trabajo una fuente de vida interior, de enriquecimiento del entendimiento y la voluntad, de los sen­ timientos y de las actitudes del hombre ante la vida, dándoles una refe­ rencia fundamental, un motivo trascendente . • De lo humano nos elevamos a lo divino y desde lo divi no se mejora lo humano, la categoría de qu ien lo real iza, su forma de hacer más perfec­ to los resultados del trabajo, el ambiente en el que se real iza. Para que la "cu ltu ra corporativa" de la empresa o i nstitución para la que se trabaja­ d i ríamos hoy- sea u na labor que nos hace mejores y nos hace mejorar lo que hacemos. Es ésta una manera de condensar en u n di namismo opera­ tivo i ntegral los aspectos subjetivo y objetivo del trabajo. "Es toda una trama de virtudes la que se pone en juego al desempe­ ñar nuestro oficio, con el propósito de santificarlo: la fortaleza para per---- 1 2 8

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severar en nuestra labor, a pesar de las natura les dificultades; la tem­ planza, para gastarse sin reservas y para superar la comodidad y el egoísmo; la justicia para cumplir nuestros deberes con Dios, con la sociedad, con la familia, con los colegas; la prudencia, para saber en cada caso qué es lo que conviene hacer, y lanzarnos a la obra sin dilaciones . . . "(J. Escrivá). Con las virtudes en unciadas l legan posteriormente otras que nos fac i l itan las relaciones h u manas, l a amistad, la cordial idad en la convi­ vencia, la laboriosidad, la si nceridad de vida, la senci l lez, la sol idari­ dad, la flexibi l idad: Y los pri meros beneficiarios son los colegas de tra­ bajo, l uego la fam i l ia, los amigos, los grupos socia les a los que pertene­ cemos, es dec i r, aprendemos a descubrir que lo que nos fa lta a nosotros lo tienen los demás, y se trata de hacer un i ntercambio generoso no ca lcu lador para cada uno traspasarle al otro lo mejor de su trabajo y de sí mismo.

Unidad y proyecto de vida U n idad de vida que es u n ión de todas esas di mensiones en el pro­ yecto de vida y en el plan de vida que abarca ordenadamente nuestras actividades, es decir, en la rea l i dad de la vida de cada persona. U n idad que es coherencia para actuar con una i ntención fu ndamenta l que se mantiene a lo largo de los días y de los años. No soy una persona en mi l ugar de trabajo, otra en mi hogar y otra con m i s a m i gos o en e l desc a n so o en l a v i d a soc i a l . H ay u n entrelazamiento de las vi rtudes, que no consisten tanto en l a repetición de actos como en la constante vol u ntad de hacer el bien. Así no sólo se supera la ruti na ted iosa, s i no la apatía y la i nd iferencia o el estar espe­ rando a cambiar de ocupac ión para poder encontrarse a gusto o para poder senti rse persona.

Un trabajo vivido con vida interior, en unidad de vida, se vuelve activo, entusiasta, responsable, con espíritu de iniciativa y creador. En el proyecto de vida se da una compenetración entre las di men­ siones físicas, psicológicas y espi rituales, que l leve a lo largo del tiempo a ------- 1 2 9

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u n equ i l ibrio estable, a perseverar en el trabajo comenzado, a hacerlo siempre con i l usión, espíritu de sacrificio, satisfacción, alegría, sol idari­ dad y deseo de servir mejor. Cuando hay u n idad de vida mejora el aprovecham iento del tiempo, no nos dejamos dom i nar por Cronos (El dios tiempo), el más terrible dios del O l i mpo, que devoraba a sus propios h ijos. Se aprovecha mejor porque se establece una jerarqu ía, un orden sistemático de valores que nos d ice lo que debe hacerse pri mero, segun­ do . . . Y se logra la tri logía de va lores que caracterizan el trabajo estable y fructífero: i ntenso, constante y ordenado.

l/Haz lo que debes y está en lo que haces" ¡ Qué buen lema para la tarea de cada instante! O este otro, "Hoy y ahora" que nos i mpu lsa a apu ntar a metas más altas de servicio, de perfec­ cionam iento propio, de aporte mayor a la sociedad, de "contagiar" a mu­ cha gente a nuestro al rededor de ese espíritu y de que servir es el mayor orgu l lo del hombre, de que no hay una doble vida, sino una sola. Este es el tapete espléndido que cada u no puede tejer sin olvidarse de la trama que sostiene toda la u rd i mbre, es dec i r, nuestra condición de criatu ras l i m itadas pero con un gran poder configurador del propio mu ndo i nterior y del que nos rodea. Si "la verdad para el hombre es lo que hace de él un hombre" (Sa i nt Exu pery) entonces hay que gritar a los cuatro vientos el sentido trascendente del trabajo, que está al alcance de todos. Una ú ltima observación, a propósito de la expansividad o trascen­ dencia de la tarea profesional de cada u no: "La calidad humana se genera sobre todo por contagio. Un hombre no puede desarrollarse en su propia perfección humana sin levantar al propio tiempo la calidad humana de aquellos con quienes trabaja y convive (e. Llano).

C. CRECIMIENTO: CULTURA DEL SER, DAR Y SERVIR El pri ncipal activo de cualqu ier grupo humano -fam i l ia, empresa, sociedad- son l as personas. Parece una verdad de Perogru l lo pero es así ------- 1 3 8

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de elementa l . Lo que ocu rre es que las personas no están nu nca comple­ tamente desarrol ladas, term inadas o acabadas como puede estar u n mue­ ble o una joya. Constituyen u n potencial i l i m itado, con reservas siempre renovables, lo que no ocu rre con otro tipo de "recu rsos", térm i no éste que resu lta i nadecuado para denom i narlas. Sería mucho mejor hablar de ta­ lento hu mano, capital i ntelectual o capital humano, potencial humano o crecim iento persona l . El talento humano crece a través del trabajo como dedicación per­ manente y comprometida en la obtención de unos resultados que impli­ can beneficios económicos o de otro orden, satisfacción personal y servi­ cio a la sociedad. El trabajo en la pri mera fuente de rea l i zación y despl ie­ gue de las posibi l idades hu manas y, a la vez, de autoestima y reconoci­ miento por parte de los demás. La persona a través del trabajo se hace merecedora de estima por sus logros y por su esfuerzo en cump l i r lo que ella misma, -y los otros también- espera de sí. Esto es lo que se ha denom inado el papel de las expectativas en el desarrollo persona l . Dicho con otras palabras: lo que yo qu iero ser, lo que espero de mí, lo que constituye m i propio sueño de futu ro, es tan determ i nante como lo que quienes me rodean (colegas, fa­ m i l iares y amigos) piensan que yo vay a ser o puedo l legar a ser.

las potencialidades del ser humano Si nos m i ramos en un espejo todos los días, vemos i nmediatamente lo externo, comprobamos que conocemos algo de nosotros m ismos, pero ese algo esté detrás de la piel . Esa i magen es i ncompleta porque, como expresa Mark Twai n en una de sus obras, "en todo Juan hay tres Juanes: el que él cree que es; el que los demás creen que es; y el que real mente es" . Podríamos decir que hay dos J uanes más: el que él quiere ser y el que él puede ser en el futu ro.

Si nuestra mirada al espejo no se queda en lo físico, en lo epidérmi­ co en lo superficial de nosotros mismos sino que va al interior, nos dare­

s cuenta de que lo más importante es lo que no alcanzamos a ver: infeligencia, afectividad, voluntad, libertad, deseos de felicidad, afán de servir, entusiasmo por la vida... . m

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Lo más val ioso de la persona no es tangible, no se puede acariciar físicamente: son bienes i nteriores -amor, fe, l ibertad, dignidad ... - Pero, a veces, lo olvidamos y tratamos de man ipular esos bienes como si fueran objetos o los confu ndi mos con cierto tipo de cosas que van u n idas a el los. Por dec i rlo con un ejemplo, si no sal i mos a la cal le con di nero en el bol s i l lo, bastante más de lo previsible e incl uso cuando no vamos a necesitarlo para nada, es señal de que sin di nero nos parece que no pode­ mos i r a n i ngu na parte, lo cual ya no es tan cierto. Lo anterior se exp l i ca por el papel que j uega en la vida el tener (tener cosas, tener d i nero, tener i ntel igencia, tener amigos . . . ). pero de n i n­ gu na manera "yo soy lo que tengo", como tampoco "yo soy lo que hago", así me la pase haciendo algo todo el día. El ser humano necesita i nteriorizar lo que hace, en una palabra obrar, es decir, lo que queda dentro de sí en sus acciones, que lo conducen no sólo hacia un resu ltado externo, hacia las cosas que produce o al servicio que presta, sino hacia sí m ismo, retornan a él con un valor agregado, un incre­ mento que, tomado integralmente, podemos l lamarlo crecimiento personal.

Dilema entre ser y tener La conducta se estructu ra en torno a fi nes, no en torno a circunstan­ cias o a cosas que son medios, como pasa con el d i nero o con el trabajo m ismo. Por eso el di lema de si trabajamos para vivir o vivimos para traba­ jar sólo puede resolverse a favor de lo pri mero. Lo otro es una deforma­ ción que l l eva al activismo, o sea, a un hacer incesante en razón de los resultados económ icos, sin equ i l ibrio i nterior, sin salud espi ritual . En esos casos se trabaja por el trabajo m ismo, como si este fuera la fi nal idad ú ltima de la vida y todo lo demás se subord i nara a él . Son más graves los problemas que engendra la falta de u n querer, el no saber exactamente lo que queremos en la vida, que los problemas que genera el no tener cosas materiales o d i nero. Aquel los problemas necesi­ tan u n remed io mucho más complejo que estos otros. Los problemas del querer son, en el fondo, no saber dónde está o debería estar n uestro cora­ zón . De ahí su i nteracción con los afectos, senti m ientos, pasiones y moti­ vaciones, hasta con las simples ganas de vivi r. No es, pues, extraño afi r------ 1 32

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mar que l/un corazón desorientado es una fábrica de fantasmas" (San Agustín). Si m i pri ncipal preocupación es ser lo que quiero ser, el tener se desplaza a un segu ndo lugar, como también se desplaza el estar: estar bien, estar tranqui lo, estar cómodo, estar satisfecho . . . Visto de este modo el verbo estar, en español, es menos fuerte que el verbo ser. Este tiene una carga profu nda que i ncita a escarbar en lo humano, a acometer la tarea más de difícil, la de autocomprendernos y trabajar en la construcción de nuestra persona l i dad. La cultura y los valores personales y la cu ltu ra y los valores de las organizaciones, pugnan constantemente entre el tener y el ser. La cu ltura del tener es materialista y consu mista, partidaria del éxito como fruto ex­ clusivo del resultado económ ico positivo.

La cultura del ser es más bien interiorizante y espiritual: busca la satisfacción de la persona en términos de sentirse más o menos feliz, au que no disponga de muchos bienes económicos. I ncl uso la sobreabundancia de estos tiende a ahogar la agi l i dad in­ terior de la persona, recorta su l i bertad por tener que estar constantemen­ te el igiendo entre muchas posibi l i dades.

El problema del para qué El problema pri ncipal de la existencia humana no radica tanto en cómo hacer las cosas sino en para qué las hago. Frankl nos recuerda la conocida frase de N ieztche ya citada atras: l/Quien tiene un porqué para vivir, encontrará siempre el cómo". O l/Lo importante no es saber de qué se vive sino para qué se vive". En la cu ltu ra del tener predom i nan el capita l como patri mon io, el di nero, la rentabi l i dad, y el crec i m iento como aumento de riqueza y de poder, lo m ismo que el afán de poseer y de domi nar. Desarrollarse se confunde i ndebidamente con ser capaz de poner los med ios científicos y técnicos al servicio de la máxima producción económ ica posi ble. ------

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La empresa es, en este enfoque, una máq u i na para hacer di nero y " los negocios son los negocios", donde no caben consideraciones de otro orden . Son las empresas sin al ma, i n h u manas, en las que todo se subordi­ na al beneficio material. En la cu ltu ra del ser, el pri ncipal capital son las personas como el centro de cualqu ier organización y el eje al rededor del cual se construye la cu ltura corporativa. El trabajo produce beneficios económ icos pero éstos se subord i nan al crecimiento personal y a la proyección social de la empresa. Digamos que al beneficio se agrega valor con el servicio entend ido como mejoramiento hu mano y social. Así vistas las cosas, en la empresa toda aportación es beneficiosa, no sólo la que proviene de las uti l idades. Por eso en ella j uegan un papel decisivo los pri nci pios y los valores que orientan el trabajo de todos.

La cultura del ser se orienta al dar como hábito permanente en la pe sona: la generosidad, fruto de la apertura a los demás y de la donación de sí mismo como actividad que nos hace trascender. En el fondo, a la (lelisona no le basta tener o poseer cosas, conocimientos o virtudes. • El hombre tiene que i r más lejos, sal i r de sí, y esto sólo lo logra con el dar, con el donar, con el dar sin perder lo que se da, lo que se tiene, proceso en el cual surge la entrega, que no necesariamente está l igada al tener, porque puedo darme sin tener mucho que dar en el orden material. Cuando la generosidad se pierde y el tener es amo y señor del pen­ sam iento y del obrar, tiene sentido la expresión: "Esta persona es tan po­ bre que lo ú n ico que tiene es d i nero" . V a l contrario, cuando la generosi­ dad es el amor y señor del pensamiento y del obrar, tiene sentido un com­ portamiento como el de la Madre Teresa de Calcuta qu ien, al decirle al­ guien " Lo que usted está haciendo yo no lo haría n i por u n m i l lón de dólares", reaccionó diciendo: "Vo tampoco lo haría por n i nguna suma".

Conexión entre ser, dar y servir La persona da porque es un ser con i ntim idad, que se abre al otro, u n ser que comprende que su vida como tarea es añad i r al tener el dar, y ------ 1 34

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esto es amar, amor que resume todas las actitudes del hombre, u n amor recíproco que dign ifica, que no se cansa de dar, que comparte y colabo­ ra, con la esperanza puesta más en los otros que en sí.

Hay una íntima conexión entre el ser, el dar y el servir. Este último co n stituye un referente concreto y vinculante del trabajo humano, indi­

cando que, además del perfeccionamiento propio que le brinda a la per­ so a que lo ejecuta, su sentido pleno lo adquiere la orientación a satisfa­ cer necesidades y aspiraciones de los otros . •

El servicio viene a identificarse con la cal idad como sel lo que se i mprime val idando una cadena de actos de servicio, corroborados con la satisfacción de aquel al que se prestan, bien sea éste u n fam i l iar, u n ami­ go, un compañero de trabajo o u n cl iente o usuario de la empresa para la que trabajo. Propio de la cu ltu ra del ser es servir, así como de la cu ltu ra del tener es propio el poseer con m i ras a l d isfrute i ndividual, a l a auto­ satisfacción con ti ntes egoístas. Au nque a través del servicio se entregue un producto o se bri nde algo tangible, como se trata de un contacto entre seres humanos, entre personas, el servicio es un i ntangible, una forma de expresión del trabajo. Es obvio que cuando lo que se tiene son conoc i m ientos o cual ida­ des i nteriores, se trata de una forma de tener no opuesta al ser. Aqu í i nsis­ ti mos en la forma de tener cosas, de poseerlas como objeto de disfrute. Y no porque no le sea l ícito al hombre tenerlas sino porque la persona está l lamada a trascender esa posesión, a dotarla de su propia espi ritual idad, poniéndola a disposición de su ser. El hacer, la actividad productiva, con­ duce al tener y éste sólo se dign ifica en la medi da en que tengo para mejorar m i ca l idad de vida no para envi lecerla o rebajarla, en la medida en que soy. En resum idas cuentas yo no soy lo que tengo, n i lo que hago, n i en lo que estoy o como estoy. Soy lo que soy en cada u no de mis actos y lo que me propongo ser en el futu ro, es decir, u n núcleo ínti mo y abierto de vida, autocontrolado y l ibre, desde el cual doy sentido a todo aquel lo que es resu ltado de m i trabajo o con lo que me relaciono, sean personas o cosas. ------ 1 35

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Dar para servir o servir para dar se resuelven en lo m ismo, ya que el corazón de la donación o del servicio es u n puente con los demás vistos como u n alguien merecedor de esa conducta por m i parte.

(onexión con la solidaridad Dar y servir conectan con un valor imperativo para la construc­ ción social que debe salir de los pasos del hombre en su trabajo: la soli­ daridad humana. Ser sol i dario no es tener un senti m iento más o menos epidérm ico de la necesidad ajena y del deber de ayudar al otro. Es un vínculo mucho más consistente: la obl igación sol idaria en derecho es aque­ l l a en la que responde cualqu iera de los que la ha suscrito. En térm i nos de solidaridad, todos somos responsables de todos. Eso quiere decir que necesitamos a los demás y ellos nos necesitan. y el pu nto de encuentro es el trabajo, servir en lo que podemos servir, dando ahí lo mejor de nosotros m ismos y de nuestros esfuerzos. Es algo que está al alcance de todos, no sólo de los que tienen el privi legio del conocimiento profesional, de la adqu isición de hab i l idades o del desarro­ l lo de capacidades específicas. Todo esto hace que la persona progrese hacia adentro, crezca. Que no es otra cosa que desarrol lar hábitos de hacer bien l as cosas, los cuales se convierten en vi rtudes, es decir, en modos estables de obrar, tan arrai­ gados que operan i nconscientemente, sin que por ello le reste valor o mérito al esfuerzo que hace la persona por adq u i rirlas.

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I DEAS CLAVES •

El trabajo es un quehacer o despliegue de energías hu­ manas para producir bienes o servicios, norma lmente con va lor económico, en cualquier campo de la activi­ dad, con miras al perfeccionamiento persona l y al de la sociedad.

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liNo es el sentirse bien en el trabajo lo que nos hace bue­ nos. Más bien es el volvernos buenos en el trabajo lo que nos hace sentirnos bien respecto de nosotros mismos/l (R. O'Connor).

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El activismo es una deformación del trabajo. El activista depende de lo que hace, incluso llega a ser esclavo de lo que hace.

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El hombre que trabaja responsablemente sabe que su con­ ducta es gobernada por lo espiritual (inteligencia y voluntad).

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El trabajo activo se convierte en creación y se vierte en la productividad dentro de al actividad propia, y en una pa­ sión profesional muy marcada, que sirve de motivación para mejorar cada día en el trabajo.

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La persona se realiza en el mundo trabajando y mediante ese esfuerzo permanente, en cierta manera, llegar a ser más hombre.

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El trabajo debe llevar a l hombre a la plenitud de su ser, a la satisfacción íntima y a la armonía existencial.

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El trabajo ofrece unas perspectivas indefinidas como mate­ ria consistente para la plena realización de la persona.

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La unidad de vida consiste en hacer del trabajo una fuente de vida interior, de enriquecimiento del entendimiento y la voluntad, de los sentimientos y de las actitudes la vida.

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Un trabajo vivido con vida interior, en unidad de vida, se vuelve activo, entusiasta, responsable, con espíritu de ini­ ciativa y creador.

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La cultura del ser es más bien interiorizante y espiritual: busca la satisfacción de la persona en términos de sentirse más o menos feliz, aunque no disponga de muchos bienes económicos.

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La cultura del ser se orienta al dar como hábito permanente en la persona: la generosidad, fruto de la apertura a los de­ más y de la donación de sí mismo como actividad que nos hace trascender. •

Capítulo 1 1 LIDERAZGO PARA U NA CULTURA DEL SERVICIO

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ervicia es u na palabra cada vez con mayor prestigio. Servir es el objetivo fu ndamental de muchas organ izaciones hu manas que, i ncl uso, tienen en su nombre o en su descripción básica ese térm i no: son empresas de servicio, públ ico o privado, y de d iferentes cl ases de servicios. La palabra servidor, en l ugar de significar, como an­ tiguamente pudo ocu rri r, algo emparentado con el servi l ismo o con la esclavitud, es hoy una palabra que honra y d ign ifica. Servicio es una de las más palabras más un idas a la ca l idad de las personas, sobre todo de las que trabajan ofrec iendo determ i nadas presta­ ciones a terceros, que esperan de el las su contribución o cooperación, bien porque han pagado por ello o porque es una obl igación que han adqui rido por otras razones. El servidor públ ico se debe especial mente a l ciudadano que acu­ de a rec i b i r u n servicio de él. Y se debe, por supuesto, a l bien com ú n y al i nterés colectivo porque, con su servicio prestado con eficiencia y ca l idad, está construyendo u na cultu ra del trabajo y u n c l i ma social de responsabi l idad. Pero en sentido ampl io, podríamos afi rmar que todo empleado de una empresa, sobre todo en la que hay servicio al públ ico, es un servidor público.

Filosofía del servicio "Servidumbre de amor es señorío", reza un antiguo refrán popu lar. Como queriendo indicar que cuando se si rve como fruto de amor al traba­ jo, a la contribución a los demás y a la empresa o i nstitución, se posee u n -------

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dominio de sí mismo y se es señor o señora en el sentido plenificante de este térm i no.

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Quien quiera ser persona de calidad, que sirva bien.

Es tan profunda la forma como el servir está enraizado en la vida humana que podríamos decir, sin exageración alguna, que no se sirve para vivir sino que se vive para servir y que el servi r es tan idéntico a real izarse como persona, que l/la vida es para servir; si no, no se sirve para nada". Aprender a vivi r es, en parte, aprender a servir. No se nace con la capacidad de servir, au nque existan cual idades y cond iciones i n natas que hagan más fáci l a unos que a otros el prestar un servicio a los demás.

El servicio es una labor que requiere aptitudes (condiciones psicológicas) pero, sobre todo actitudes (condiciones totales de la persona, un conjunto de valores en forma de hábitos estables) que señalan una conducta ante la necesi­ dad de contribuir, cooperar y colaborar dentro de las tareas de una empresa, bien sea de cara al cliente externo (los usuarios o receptores de unos determina­ dos bienes, productos o servicios) o al cliente interno (los demás miembros de la empresa que necesitan de nuestro servicio y nosotros del suyo).

El servicio implica una actitud ética, es decir, algo valorativo en términos de conducta, para bien o para mal. U n referente que determ i na si obro bien o mal de cara al servicio que presto y en mi conducta como persona, así como en el valor de m i trabajo. Veamos un cuadro revelador cuyo origen desconozco:

POR QUÉ SE PIERDEN LOS CLIENTES 1 % Se m ueren 3% Cambian de domici l io 5 % Se los l levan los amigos a otras empresas 8% Encuentran mejores condiciones generales en otras partes 1 4% Hal lan mejor cal idad del producto en la competencia 69% Se van por mal servicio

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Cada vez que yo si rvo, en la práctica estoy obrando, -consciente o i nconscientemente- en térm i nos de valores o antivalores, depend iendo si logro o no el objetivo de prestar o dar una contribución que se espera de mí. Es muy i mportante destacar que el servicio se aprende. No sólo por­ que se pongan en practica recomendaciones, experiencias y técnicas com­ probadas en diversas latitudes y ti pos de empresas sino porque hay d iver­ sas formas de mejorarlo y perfeccionarlo. Por ejemplo se dice que para dar u n buen servicio hay que, entre otras cosas: 1 . Escuchar a l c l iente, 2 . Entender bien l o que e l cl iente qu iere y expresa (Tener buenas entendederas pero también buenas explicaderas) . 3 . Saber que l a gente l lega con problemas y quiere sol uciones, no

que le pongan barreras o problemas. 4. La gente espera ser servida de una determ i nada manera y si no lo logra, se siente defraudada. 5 . Servir es atender con amabi l idad, con aceptación a l a persona y no con rechazo, apatía o ind iferencia. 6. Servir es respetar al cl iente como persona y como usuario con pleno derecho a algo por lo que ha pagado 7. Servir no es sólo i nformar sino ayudar a hacer las cosas. 8. Servir es segu i r procesos y manuales de fu nciones, pero también es i r más a l lá cuando lo que se nos pide no está previsto. 9. Servir es respetar el orden a segu i r en la atención a los cl ientes. 1 0. Todo el que acude a u n servicio es importante, así se trate de u n form u l ismo muy senc i l lo o d e una pregu nta elemental q u e se supone que debería el cl iente conocerla de antemano. 1 1 . Qu ien si rve debe recordar con su conducta a los demás que real mente en l/esta empresa estamos para servi rle" . 1 2 . Servir s e nota e n l a s palabras, los gestos, la d i l igencia, la com­ prensión, etc. -------

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1 3 . Servir es dar faci l idades no poner d ificultades. 1 4. Servir es no envolver a las personas en los papeles y en los tra­ m ites s i no ayudarles a comprenderlos y simpl ificarlos. 1 5 . Servir es, muchas veces, acudir a detal les i nesperados, que en el cl iente tienen una gran acogida porque se siente tratado como persona. 1 6. El servicio tiene que ser amable, humanizado y cordial, presta­ do con corazón, con amor, con u n sentim iento de agrado al hacer aquel lo. 1 7. En la estrategia de servicio de una entidad es capital saber cuál es la expectativa del cl iente frente a ella y cual es la imagen que común­ mente se tiene del servicio -si n entrar a anal izar la causa-o 1 8. Servir es ocasión de agradar a las personas a las que se si rve, de hacerlas senti rse bien. 1 9. Todos tenemos que asp i rar a ser los mejores en el servicio. 20. En el servicio no se puede discri m i nar a nadie. La estrategia nos d ice cómo vamos a lograr servir a la gente, qué valor agregamos a la tarea mecánica de atender, cobrar, verificar, expedi r certificaciones, etc. Todos tenemos que pensar que las personas -los cl ientes externos e i nternos, nosotros m ismos- somos lo i mportante y, por tanto, debe darse entre todos una relación h u mana i nterpersonal positiva. De parte nuestra es u na relación de servicio en cada puesto de trabajo esfor­ zándonos por servir u n poco mejor cada día.

Así se llega a la excelencia en el servicio, con detalles, no con gran­ de decisiones o con grandes declaraciones o dando pasos gigantescos. So cien pasos pequeños cada día los que con el tiempo nos hacen reco­ rrer grandes distancias de mejoramiento y de calidad . • La estrategia fu nciona si fu ncionan bien l as personas. Estas son los actores pri ncipales del servicio en u na i nstitución. El las le dan sentido a los procesos que desarrol lan en procura de u n buen servicio. Evitan que -----------

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sus acciones se queden enredadas en los papeles, es decir, enredadas en la burocracia y las discu lpas: "es que yo aquí obedezco, "es que yo me l i mito a entregar unos formularios", " es que no sé deci rle qué debe hacer". Si el cliente es lo pri mero, no pueden ser pri mero las discu lpas: "Es que" . . . "pensé que . . . " "creí que", formas de disfrazar la i neficacia, la falta de visión global del servicio de la empresa, la falta de i nformación actua­ l i zada. Por ejemplo, el solo hecho de darle a un cl iente el teléfono que no es, diciéndole que tal vez a l l í le i nformarán, es una pérd ida de tiempo. Sería mejor comprobar que se tienen a la mano los teléfonos de todas l as dependencias, especial mente las más relacionadas con la n uestra. Estrategia y persona actuarán eficientemente si cuentan con u n sis­ tema, si conocen bien las formas y procedi m ientos para prestarlo y para evitar lo i nadecuado, lo que causa demora, l a falta de i nformación. Lo i mportante es que sea u n proceso tran sparente: se suministran unos i nsumas, se establecen u nos requ isitos, se verifica su cump l i m iento, se producen los resultados. Si todo está planeado correctamente, y una vez puesto en marcha se le hace el debido segu i m iento o control, se i ntroducen las correciones o aj ustes, se i nforma al usuario, se oyen sus sugerencias sobre los meca­ n ismos o sistema puesto en práctica, se agi l izan las decisiones y se busca, ante todo, que el cl iente tenga una idea global en razón de la experiencia obtenida al acercarse a ped i r un servicio. No bastaría con repasar una l i sta de tareas y dec i r que se h icieron bien todas. Si no hay rea l i mentación desde el cI iente, el servicio flaquea. Hay que cu idar sobremanera la sucesión o cadena de acciones y situaciones que vive qu ien sol icita u n servicio, y qu ien se va encontrando con diferentes personas y ofici nas, donde los resu ltados que le ayuden a obtener al c l iente le darán l a visión sobre cómo ha sido servido. Y él saca­ rá la concl usión, si el servicio es bueno o ha habido equ ivocaciones. Y sobre todo, sabe bien que qu ien le está prestando el servicio mal o bien es la empresa, no u n área o departamento. Si estos actúan como islas, pue­ den ofrecer un espectácu lo contradictorio al usuario, porque no le habla------

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rán el m ismo lenguaje, n i senti rá que se le está tratando de la m isma forma. Por eso es conveniente conocer el trabajo de los demás, especial­ mente de los que más i nteractúan con nosotros y el de nuestros c l ientes, para tener una idea global de lo que hacemos y mejorar la visión del servicio y su i mpacto en el c l iente. En cada acto de servicio se construye la cultura de la organización,

siempre que estén en juego los valores corporativos bajo la forma de vi encia arraigada y repetida por parte de los empleados, del servidor

público, y aquel los valores que tienen que ver más di rectamente con el servicio, como la cal idad, la excelencia, el compromiso, la d isponibi l i­ dad, la autoexigencia, la responsabi l idad, la prontitud y la cordial idad . Y es muy conveniente estar en actitud de desaprender los antivalores, lo que d ificu lta el arraigo de los valores del servicio, como pueden ser: la apatía, la i nd iferencia, la desatención, el negativismo, el i rrespeto, la in­ coherencia, la pereza o el desinterés. Tan i mportante es desaprender los hábitos negativos como aprender los positivos. Cómo se lidera el servicio

El gerente es qu ien hace lo que está mandado. El l íder el que hace lo que toca hacer. Lo ideal es que el gerente sea l íder. Es dec i r, además de conducir l a orga n i zación en térm i nos de ad­ m i n istración, p laneac ión y control, la conduce --eso q u iere decir geren­ cia eti mológicamente-, como un grupo h u mano capaz de prestar servi­ cios en condiciones de competitividad y de crisis o de fu riosa disputa de u n mercado. Esto vale para todas l as empresas pues en todas el las hay servicio, pero más todavía para l as empresas de servicios. Es dec i r, aquel las don­ de el servicio es más puro y d i recto, s i n i ntermed iación de producto a l gu n o . E n e l l as h a y q u e p a rt i r de u n a i dea s i sté m i ca, g l ob a l e i nterconectada constantemente: todo el m u ndo si rve, todo el mu ndo tie­ ne cl ientes, todo el m u ndo vende, todo el m u ndo l leva el peso del nego­ cio, todo el m u ndo i nforma y com u n i ca, todo el m u ndo es i magen de la ------------------

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empresa, todo el mu ndo es empresa, todo el mu ndo aprende, todo el mu ndo enseña. El servicio así entendido se parece a lo que se l lamó en los años setenta el fútbol total practicado por el equ i po de Holanda en el campeo­ nato mundial de 1 974: todos atacaban, todos defendían, y todos eran res­ ponsables de todos. Los c l ientes lo que pagan es cal idad más servicio, con lo cual la cal idad adquiere un carácter personal insoslayable. Los mercados actu a l es de la econom ía global i zada y s u per­ competitiva son mercados de servicios más que de precios. Pensemos, por ejemplo, en el sector fi nanciero, donde a veces se trabaja con márge­ nes de i ntermediación m ín i mos. Todo el apalancam iento hay que hacerlo sobre el servicio al cl iente como factor diferenciador.

El servicio como experiencia satisfactoria Lo que los dientes o usuarios pagan son servicios en forma de eXJ?eriencias satisfactorias repetidas con una misma calidad. De ahí nace la lealtad del c l iente a la empresa . Si el viejo lema "nuestro servicio garan­ tiza su compra" es correcto, eso va le para el servicio antes, du rante y después de la relación con el cl iente o usuario. No puede desfa l lecer el servicio en una de esas etapas porque pro­ duci ría el arrepenti m iento del c l iente o una experiencia negativa. Y des­ afortu nadamente los pecados del servicio tienen una difusión entre 1 5 y 20 veces mayor que los aciertos. Hace más daño doña Lamentos que el bien que hace don Contento, porque es mucha la desproporción entre uno y otro.

La dinámica del servicio se mueve estratégicamente entre tres pun­ tos: las necesidades del diente, sus expectativas y los procesos para pres­ tar el servicio. En las empresas de servicios la función que se cumple es a la med i­ da del cl iente, hasta tal pu nto que puede deci rse que n uestro cl iente es el único cl iente a efectos de concentrar toda la fuerza en él, y darle al servi­ cio el carácter humano que requ iere. 145

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El c l iente lo que espera son actos de servicios, no declaraciones ni descripciones del proceso, que el empleado sí debe tenerlas presentes. Por eso la cal idad la defi nen los c l ientes en cuanto forma acu mulada de experiencias satisfactorias repetitivas de servicio bien prestado.

De dentro hacia fuera Las estrategias del servicio se mueven en di rección desde dentro hacia fuera. La cal i dad del servicio arranca en la persona que lo presta, en su i nterior, en sus d isposiciones de atender al cl iente y estar pendiente de sus requeri m ientos en forma proactiva. Este tiene u n poder defi n itorio sobre lo que hemos hecho para cal i ­ ficarlo como un servicio d e cal idad y volver, o para descal ificarlo y tal vez no regresar nu nca. Desde los c l ientes i nternos hacia los proveedores y viceversa, hay u na corriente de servicio que se encadena l uego hacia lo externo convergiendo sobre un pu nto focal claro: servir a la gente como espera ser servida o mejor de lo que espera ser servida. Eso impl ica, de alguna manera, que se i nvierte la trad icional p i rá­ m i de para i nd icar el l iderazgo en la empresa y la base se pone hacia arriba porque desde ella se desatan procesos de l iderazgo. El gerente sabe m uy bien que hay que diseñar los procesos de servi­ cio y que para acertar es muy úti l oír también l a voz del cl iente externo. Y al cl iente i nterno bri ndarle mucha capacitación para que entienda y prac­ tique que el servicio lo es todo. Para desatar en él un poder de l iderazgo que le i mpu lse a la i n novación y a la participación para que surjan vende­ dores y promotores de servicios desde otras áreas trad icionales de la em­ presa que, tal vez, están un poco mohosos. He oído que en Disney World se ha logrado i nteriorizar tanto la cultu ra del servicio a través de u na trabajo gerencial sosten ido y educa­ dor, que no es necesario emplear la palabra servicio, deci rla, porque se supone que todos la viven . Pero hay que estar atentos a que si el proceso no está i nteriorizado y las estrategias y procesos en constante revisión y actual ización, y las personas no actúan como centros generadores de buen servicio, el servi------ 1 46

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cio se queda en buenas i ntenciones. Y la cadena de valor se desagrega, cayendo en contradicciones porque fal lan las personas, los equ ipos o la comu n icación. Por ejemplo, se lanza u n producto nuevo diseñado por el departa­ mento comercial, sin contar con los de i nformática, com u n icación, rela­ ciones públicas o con capacitación. Y a la hora de manejar ese nuevo producto hay notorios vacíos que l levan a que su i mplantación sea parcial y lo que era u n producto concebido como sol ución rápida y de escaso trám ite para el cl iente se convierte en algo no tan i n med iato, que frustra su éxito comercial por no compartir a tiempo y participar todos con una visión más i ntegrada.

La única meta: el 1 00% La gerencia en una cu ltu ra del servicio no puede trabajar con metas del 60, 70 o 90 por ciento para mejorar el servicio. La ú n ica meta posible es proponerse el servicio a l 1 00 por ciento, es dec i r, cal idad total en el servicio, cero defectos y aseguramiento de la cal idad del servicio. Tam­ bién es tarea gerencial vincular las metas del servicio a los valores de la cultura corporativa, estén o no expl icitados por la entidad.

Compartir valores, comulgar en principios y creencias, construir un clima positivo de trabajo, son aspectos o factores determinantes de una cultura del servicio. Ten iendo en cuenta que el papel de la expectativa entre lo que se espera y lo que se perc i be o rec i be es tan i m portante, hay que saber captar bien la diferencia de uno u otro aspecto en el cl iente para ofre­ cerle algo más que u na sonrisa ante los errores. Los cl ientes y usuarios lo que qu ieren es que l as cosas fu nc ionen, no que les estén pid iendo d is­ culpas conti nuamente. El cl iente tiene derecho a que le den lo que él q u i ere que le den : que las circunstancias estén a su favor, le resuelvan sus necesidades. Aristóteles decía que lo i m portante no es fabricar ti mones con mucha perfección s i no que, colocados en las naves, real mente s i rvan para d i ri ­ gi r la navegación. ------

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Lo que más aleja a los cl ientes de una empresa es verse sometidos al papeleo, a los errores y a las demoras. La British Airways en su fi losofía sobre el servicio al cl iente destaca cuatro aspectos indispensables al fijar u na estrategia de servicio: interés en el contacto con el cliente, espontaneidad y resolución de problemas, ir siempre una yarda (metro) más allá (flexibi l idad, sal idas i mprevistas, deta­ l les i nesperados) y arreglar lo que sale mal. Son éstas u nas sugerencias de sentido comú n y de experiencia prác­ tica que pueden servi rnos. De esa forma el cl iente compra un servicio a la medida y hay mayor de probabi l idad de que esté satisfecho. La gerencia de una cultura del servicio tiene que tener muy presen­ te que lo que ahuyenta al usuario es la falta de claridad en i nformación, las demoras i njustificadas, el que se le rem ita de u na ofici na a otra sin claridad sobre qu ién debe atenderlo. Hay que servir bien, con cal idad y permanentemente. Eso no es pos i b l e s i n adec u ado reporte de los indicadores sobre la gestión del servicio. Los procesos en las empresas tienen que estar si ncron izados. Pero en térm i nos del servicio, no siempre es posi ble esa si ncronía en todos los pasos del proceso. La si ngu laridad de u n c l iente, por su cond ición, edad o u rgencia en usar nuestros servicios, puede l levar a acciones asi ncrónicas que cumplan igual mente su objetivo de servicio.

Desburocratizar el servicio, eliminar trámites, simplificar otros, su one acciones de un liderazgo vigoroso para desarraigar los hábitos contrarios. Es muy i mportante para revisar el empoderamiento o facultar a los empleados para que espontáneamente resuelvan ciertos asuntos sin tener que consu ltar antes.

Sensibilización de los directivos esto necesita indispensablemente de u na capacitación constante sigu iendo el Plan preparado por Desarrol lo H umano, en el que deben i ncl u i rse en pri mera l ínea los di rectivos de la empresa comenzando con y

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el Presidente o Gerente. Hay que real izar u n proceso de sensibi l i zación muy serio y fuerte que les haga ver que no es hora de mantenerse al mar­ gen de algo que el los también necesitan. Si hay ejemplaridad por parte de todos, es más fáci l lograr los objetivos, especial mente si hay compromiso de la alta gerencia. Por eso los planes de capacitación deberían empezar siempre por ahí. Hay que tratar de med i r ese valor agregado del servicio, empezan­ do por la forma como el cl iente percibe el trabajo de atenderlo a él. Pero igual mente también percibe y muy agudamente. Vivi mos no ya la era de la i ndustria l i zación y de la i nformatización, la era del conoc i m iento y de la búsqueda de comunicación permanente con el cl iente, que más que consum idor se ha convertido en prosumidor (Toffler). El Gerente dirige personas y eso implica tener presente el desarrollo en el las de los valores propios del servicio, de acuerdo con la respectiva cu ltu ra organizaciona l . Pero no cabe duda de que valores como la cal i ­ dad, la excelencia, el l iderazgo confl uyen e n pu ntos fu ndamentales del servicio y del arraigo de los valores que lo acompañan . D i rigi r es también educar, no sólo entrenar o i nformar. Lo clave sigue siendo el cambio de actitudes para ed ificar una cu ltu ra del servicio que depende de que cada uno se eduque mejor y tenga u na visión adecuada del resto de las activi­ dades prioritarias de la empresa. La gerencia tiene que buscar que los procesos se autocontrolen, y que no estén sometidos a la rigidez de los manuales de fu nciones sino que den siempre paso a la flexibi l idad frente al cl iente. Que en asuntos de servicio, una vez defi n idos los procesos, los actores y las cadenas de valor que se agregan a cada servicio, "patos al agua", "a nadar se aprende na­ dando", y "para servir, servir", ponerse a ello como una tarea de todos, como una pasión comú n por sacar adelante la empresa. Hay que romper paradigmas anticuados, romper los muros de inco­ mun icación y pasar de la motivación extrínseca o i ntrínseca a la trascen­ dente: Servir a otros, dar satisfacción a los cl ientes, que es la razón de ser de le empresa. ------- 149

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I DEAS CLAVES •

Aprender a vivir es, en parte, aprender a servir.

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De parte nuestra es una relación de servicio en cada puesto de trabajo esforzándonos por servir un poco mejor cada día.

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Es muy conveniente estar en actitud de desaprender los antivalores, lo que dificulta el arraigo de los valores del ser­ vicio.

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Todo el mundo sirve, todo el mundo tiene clientes, todo el mundo vende, todo el mundo enseña y aprende.

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Lo que los clientes o usuarios pagan son servicios en for­ ma de experiencias satisfactorias repetidas con una misma calidad.

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Las estrategias del servicio se mueven en dirección desde dentro hacia fuera.

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La única meta posible es proponerse el servicio al 1 00 por ciento.

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Lo que ahuyenta a l usuario es la falta de claridad en la información.

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Hay que realizar un proceso de sensibilización muy serio de los directivos que les haga ver que no es hora de man­ tenerse al margen de algo que ellos también necesitan, la capacitación . •

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Capítulo 1 2 LI DERAZGO EMPRESARIAL

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a empresa está llamada a generar confianza, credibilidad y seguridad a las personas y también a responder a su entorno, a trabajar por el bien común, a pensar más en el servicio que en el beneficio económico. mejor dicho, a maxim izar ambos. Enfocar el beneficio de otra manera, no sólo pensar en las uti l i dades y en la rentabi l idad fi nanciera. Vaclav Havel sostiene que "El peor enemigo de hoy son nuestros defectos: indiferencia ante el bien común, vanidad, ambición personal, egoísmo y rivalidad". o

El cambio de enfoque en la fi nal idad de la empresa fac i l ita que el empresario esté en capacidad de trascender no sólo respecto a su perso­ n a l l a bor de d i rect i vo s i n o en c u a n to a l l ogro de l o s objeti vos -i nstitucionales y personales- de los m iembros de su empresa. pesar de las i nfl uencias nocivas del i ndividual ismo y del capital is­ mo económ ico, los empresarios comprenden cada vez mejor que su tarea tiene una fi nalidad en la que el beneficio se da en la med ida en que se consiguen los objetivos sociales que lo cond icionan. A

La empresa como un " núcleo positivo expansionable" (Polo) Mirar la empresa desde la sociedad no es tarea sólo defensiva, para ver si se le deja trabajar o no, si se obstacu l izan su l ibertad y su i n i ciativa. Es también verla como u n remed io contra los abusos y como un "núcleo positivo expansionable . . . En vez de un sujeto cortapisas, la empresa, si se comprender su idea , es corrector que pone en su sitio a las otras instan­ cias (sociales) y les obliga a la seriedad" (Polo). ------

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JORGE yARCE

Su actitud no debe ser a la defensiva sino a la ofensiva constructora, confiar en su poder configu rador, en el potencial h umano de los empresa­ rios: "el que más puede, más debe" . El empresario no está en la sociedad para ver si ésta, o el estado, le garantizan su actividad. Es ante todo, actor de pri mer orden, a qu ien le i nteresa no sólo su entorno social sino la entera complej idad del conj u nto social . El empresario tiene que acostumbrarse, si quiere ser líder, a sacar la cabeza del ámbito estrecho de su organización, y darse cuenta que ese mundo complejo le condiciona no sólo para a lcanzar objetivos de competitividad nacional o internacional, sino para alcanzar metas de jus­ ticia y de bien común, que van más a l lá de las estructu ras salariales o de bienestar social de sus empleados. U n núcleo de expansión se parece más a un muel le en esp i ral espi ral ascendente, que impulsa todo lo que toca a su paso. U na de las formas de atacar los problemas es conocer bien el con­ texto global en el que se presentan, para no quedarse sólo en los efectos o consecuencias que u n determ i nado problema produce e i r, más bien, a la raíz del m ismo, actuar más sobre las causas de los problemas económ i­ cos que sobre sus consecuencias, es decir, optar por ser parte de la sol u­ ción, por una actitud positiva más que por la habitual actitud negativa o de lamentación ante l as dificultades.

Convertir las empresas en sistemas de cooperación Se trata de cambiar el horizonte de la actividad empresarial uti l ita­ rista por el de la empresa como un conj u nto de redes de cooperación. Comprender que los modelos mecanicista y organicista de la empresa son muy pobres. Lo que mejor le viene es el modelo antropológico, o sea, el centrado sobre la persona como pu nto focal de la organización. Para entender la empresa "hay que repensar su finalidad y ésta resi­ de fuera de la empresa " (P. Drucker). Toda empresa es una organización soc i a l q u e se constituye por redes de i nterac c i o nes o re l a c i ones i nterpersonales, como ocu rre con la fam i l ia, l a escuela o los partidos po­ l íticos, a quienes corresponde u na función social . Por eso las empresas se caracterizan por el tipo de fu nción social al que responden . -------

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Dec i r que la empresa es u n "sistema de cooperac ión" (Mira l be l l ) sign ifica q u e e n e l l a s e da u n conj u nto d e sistemas d e coexi stencia y trabajo, que son como sus tej idos básicos o d i mensiones, que engloba cada una un determ i nado n ivel de factores (fi nancieros, j u ríd icos, co­ merciales, etc.). En la empresa como sistema de cooperación e i ntercambio, contri­ bución e i nteracción, confl uyen 3 sistemas: tecno-económ ico, j u rídico­ pol ítico y cu ltu ra l . El pri mero suele estar muy claro por ser el que tiene que ver con los procesos, con la tecnología y con lo adm i n istrativo fi nan­ ciero. En cambio hace falta trabajar más sobre lo j u rídico-po l ítico y sobre lo cu ltura l : valores claros y operativos y desarrol lo de las personas en u n medio social. A nivel de las personas, según Miralbel l, se dan también esas dimen­ siones, de tal modo que cada dimensión marca o define la profesión: lo tecno-económ ico: banqueros, comerciantes, i ngen ieros, etc.; lo j urídico­ pol ítico: funcionarios, j ueces, m i l itares, abogados, etc.; lo cu ltural: profeso­ res, artistas, etc. Pero así como la fi nal idad de las personas no se reduce a aquel lo que es su profesión, las empresas tienen por fi nalidad no sólo pro­ ducir bienes y servicios, obtener beneficios económ icos o rentabi l idad. Hay que repensar el concepto de beneficio: pensar en la total idad de lo que se aporta y se obtiene, por la prestación que se hace, y por la apropiación por parte de todos los que i ntervienen en el proceso. No sólo las uti l idades o los i ncrementos especulativos del di nero. De lo contrario, se impone la absurda la lógica del beneficio (entendido materialmente) que lleva a engordar a unos pocos a costa de la pobreza de muchos (Soria). La fi nalidad de la empresa como i ntercambio y cooperación l leva a que toda aportación tiene que tener su beneficio. Por ejemplo, el salario es un beneficio ya distribuido, pues de lo contrario no se diferenciaría en nada un trabajo de la propia empresa de aquel que se contrata con una disti nta. Si una acción determ i nada contribuye con trabajo, cada activi­ dad dentro de la empresa tiene su propio beneficio. La d i mensión econó­ mica es solo una parte. Los factores j u rídico-pol íticos y los cultu rales son ------ 1 53

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muy i mportantes. Por eso el que existan valores claros y operativos, con­ tri buye al logro de la visión de la empresa y, al m ismo tiempo al desarrol lo i ntegral de las personas en la organización .

Configurar las empresas con base a un sistema de valores El sistema de valores confiere a la organización unidad, consisten­ c i a y pers i ste n c i a, y la p royecta soc i a l mente. Le da estab i l idad e i n stituciona l i zación en el tiempo. Pod ríamos dec i r que l a configu ra éticamente con una personal idad propia. La sociedad tiene u n grave problema y es que la empresa está hon­ damente marcada por el capital ismo que es -al decir de Georges G i lder­ "un sistema moralmente deficiente". Pero hay que pensar que esa defi­ ciencia es corregible si la i n iciativa empresarial actúa dentro de u n marco ético de l ibertad y de cumpl i miento de los objetivos sociales pri mordiales de la empresa, subordi nando a el los la fi nal idad del beneficio económ ico. No podemos adm iti r una idea tecnocrática y deshumanizante de la econom ía de mercado. No se puede regir sólo por reglas mercanti l i stas, ajenas a lo ético. "Las reglas del mercado solamente funcionan cuando existe un consenso moral básico que las sostiene" U . Ratzi nger) . Para salvaguardar el conten ido ético tiene que estar presente la so­ l i daridad como base, que aparezca penetrando las estructu ras, la legisla­ ción. E l la es la que perm ite hacer de l as organizaciones i nstituciones hu­ manas, algo sól i do y estable.

El liderazgo exige conjugar el nosotros de la participación y la sol daridad.

"No se trata de un sentimiento superficial y vago por los males que sufren tantas personas cercanas y lejanas. Es la determinación firme y per­ severante de trabajar por el bien de todos y de cada uno, porque todos somos responsables de todos" U uan Pablo 1 1 ) . La sol i daridad se basa en la gratu idad, no en la lógica del beneficio o del mercado l ibre. La participación en la vida social y democrática tiene sus raíces en la d i mensión relacional constitutiva del hombre como ser ------- 1 54

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con los otros y para los otros. Somos complementarios por esencia, y so­ mos los u nos para los otros. Eso no depende de n i nguna opción ideológi­ ca, porque el ser del hombre es así. Por educar en y para la participación es uno de los grandes med ios para l levar adelante la revol ución de los valores. Además, -como lo expresa Butigl ione- hay que romper la alianza entre democracia y relativismo ético y construirla entre democracia y va­ lores, en defensa de la solidaridad y de que no todo vale en la econom ía de mercado, n i todo se puede comprar o vender, n i los i ntercambios de­ ben apartarse de una equ idad que consu lte la j usticia distributiva, para poder hacer frente a los monopol ios y concentrac iones de poder econó­ mico o al i njusto reparto de las cargas fiscales. Hay que esti mular la competencia, pero a la vez, prem iar a qu ien aporta sus recursos a la producción de los bienes y servicios que necesita la sociedad y remu nerar también en proporción a la escasez del recurso, además de promover la laboriosidad, el ahorro, la i n iciativa y la coopera­ ción, es decir valores h u manos decisivos para mantener la actividad eco­ nóm ica dentro de reglas éticas fu ndamenta les.

Valores espirituales que restablezcan el equilibrio y que den al trabajo productivo un carácter formativo permanente porque en él se desarrol len valores y vi rtudes personales i nstitucionales que perm iten una i nteracción y coherencia esti m u lante entre empresa, fam i l ia y sociedad.

Aqu í podemos citar otras palabras de Georges G i lder: "No se puede separar la vida económica de la vida familiar y espiritual; forman una unidad, y si no somos capaces de comprender que esa unidad se deriva, sobre todo, del cúmulo de valores espirituales, entonces no habríamos entendido nada acerca de la economía ". dicho de otra manera, con palabras de J uan Pablo 1 1 : "El problema de la civilización tecnológica no es tanto que la máquina pueda sustituir al hombre , como que pueda obligar al hombre a comportarse como una máquina ". y

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El hombre es el primer recurso natural del medio ambiente como lo es la persona en la empresa. Y es su fel icidad algo que tiene que ver con el la, como a nivel de la sociedad el bien común.

IDEAS CLAVES •

La empresa está llamada a generar confianza, credibilidad y seguridad a las personas y también a responder a su entor­ no, a trabajar por el bien común, a pensar más en el servicio que en el beneficio económico.

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El empresario tiene que acostumbrarse, si quiere ser líder, a sacar la cabeza del ámbito estrecho de su organización, y darse cuenta que ese mundo complejo le condiciona no sólo para alcanzar objetivos de competitividad nacional o internacional, sino para alcanzar metas de justicia y de bien común.

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En la empresa como sistema de cooperación e intercambio, contribución e interacción, confluyen 3 sistemas: tecno­ económico, jurídico-político y cultural.

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Hay que repensar el concepto de beneficio: pensar en la totalidad de lo que se aporta y se obtiene, por la prestación que se hace, y por la apropiación por parte de todos 105 que intervienen en el proceso.

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Además, -como lo expresa Butiglione- hay que romper la alianza entre democracia y relativismo ético y construirla entre democracia y valores, en defensa de la solidaridad. .

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Capítulo 1 3 LI DERAZGO PARA EL CAMBIO

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etomamos aqu í la defi n ición de Toynbee (los l íderes como personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a 105 retos del medio y que, en razón de su integridad y de sus compromisos cone el grupo, son libremente seguidas por la mayoría " (Toynbee) -anal izada bajo u nos aspectos e n el capítu lo "Visión Renovada del Liderazgo", y aquí bajo el enfoque del cambio:

Liderazgo para salvar la sociedad Tratemos, pues, de reflexionar sobre el l iderazgo que necesita la sociedad de cara a una transformación que se i n icia en cada uno y que debe comunicarse y operarse también como transformación, cambio pro­ fu ndo y estable, de la sociedad.

Se trata de transformar una sociedad con base al trabajo bien he­ cho, a la búsqueda de la excelencia personal, al afán de mejorar constan­

temente, de aprender -necesidad ineludible hoy para individuos y orga­ nizaciones-, de guiar las acciones por valores éticos y de trabajar por un el hien común. No es un privi legio o una predesti nación: es una invitación a sumir una responsabi l idad ante determi nadas circunstancias. Es una manera de respon­ der a los retos para que una sociedad cambie de rumbo y crezca. Por eso el l iderazgo impl ica movil izar los recursos de una nación para encontrar solu­ ción a sus problemas. Ese l iderazgo se hace, se edifica, crece y se fortalece.

Para un cambio efectivo No se trata de u n cambio más, s i no de i nvertir los térm i nos trad icio­ nales, como hizo Copérn ico, que descubrió que era la tierra la que gi raba ------

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en torno al sol y no al revés, como se creía antes Por eso vale decir "gi ro copern icano" : Como ven i mos sosten iendo a lo largo de este l ibro, que las personas sean el verdadero centro de las i nstituciones, de la empresa, de la educación; que la técn ica se subordine a la ética y no al revés; que el servicio y la proyección social sean pri mero que el beneficio económ ico, que los individuos y los grupos s i rvan al bien comú n y no que se sirvan del bien comú n en provecho propio. Todo esto supone el fomento de un liderazgo creativo, innovador, asertivo, proactivo, arriesgado, optimista, que sueñe con los ojos despier­ tos en una nueva sociedad. El líder es la persona que ve las cosas de otra manera, para salvar, para abri r nuevos cam i nos, para engendrar sueños colectivos -utopías que ayuden a cam i nar con esperanza- y para crear las herramientas que perm itan convertirlos en rea l idad. Vale también aquel lo que decía Marti n Luther ki ng J r. a su gente cuando se refería la época en que les había tocado vivir: "Sé de alguna manera que sólo cuando ha oscurecido bastante se pueden ver las estrellas . . . Es verdad que aún es de noche. Por eso se pueden ver las estre­ lIas " O aquel lo tan tremendo que 0 1 iverio Cronwel l afi rmaba de ciertas sociedades en las que /la veces hay que esperar que las cosas vayan peor para que se pueda esperar que vayan mejor". . . .

En ocasiones no hay más remed io, y hay que recomenzar desde ahí, con la seguridad de que una sociedad no puede desaparecer si tiene vol u ntad de sobrevivi r.

El liderazgo como remedio para los males de la sociedad Para hacer frente al individual ismo, al consu m ismo materia l i sta y hedon ista, y al relativismo, hace falta u n l iderazgo ético que convenza y arrastre tras de sí. El i ndividua l i smo coloca el yo en el centro de las preocupaciones personales y de l a sociedad, de modo que para él lo que i nteresa es salvar la propia piel, lograr sus objetivos y, sobre todo, alcanzar el éxito econó­ mico y material. Después, lo demás. Por eso no es extraño que cada si cada uno va pri mero a lo suyo, el bien comú n quede relegado a un segundo plano o que, i ncl uso, se le 1 58

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busque pero en provecho propio, es decir, m ientras sea un pretexto para sacar adelante los propios proyectos. Individual ismo, egoísmo, indiferen­ cia ante los demás y apatía hacia lo públ ico, hacia lo comu n itario, son cosas que van de la mano. E! hedonismo propugna el dominio de la filosofía del placer, de la vida fácil, del confort materialista, del consumismo. U sando una metáfora comparativa, el "pienso, luego existo" se trueca en un "consumo, luego soy". Cu lto al cuerpo acompañado de cu lto al d i nero y al correlativo pla­ cer que se puede comprar con él.

No nos referi mos a los placeres normales y l ícitos de la vida sino al ritmo desenfrenado que l leva a las personas a vivi r en fu nción de lo que tienen, gastan, viajan, disfrutan ... no en virtud de lo que son, sirven o se comprometen en bien de los demás. Terri ble paradoja de una sociedad donde unos se dedican a la violencia del placer m ientras otros viven del placer de la violencia, ambos constitu idos en poderosos negocios des­ tructores de una sana convivencia. No podemos pensar que esto se da sólo en una determ i nada esca la social donde se maneja mucho d i nero y mucho poder. Es u n c l i ma gene­ ral izado que afecta a todos los n iveles. Podríamos denom i narlo abu rgue­ sam iento, material ismo y, por tanto, empobrec i m iento del espíritu y va­ ciedad i nterior. Se une, por fuerza del sentido -o mejor, de la falta de sentido- al i ndividual ismo y al relativismo. En éste cada u no va a lo suyo, cada u no se enfrasca en el logro de la mayor fel icidad material posible y la preocupa­ ción por construir a lgo en común se reduce a una déb i l sensibil idad social que adormece la falta de conciencia de compromiso con los otros.

El relativismo es esa situación en la que todo da lo mismo, todo vale igual o todo depende de las circunstancias. No hay nada estable ni pe manente sino un continuo cambiar de situaciones, donde todo de­ pe de de ... la situación. No existen verdades ni principios sino simples co diciones de la acción . • Cada uno juzga segú n su criterio si aquel lo es correcto o incorrecto, si es bueno o malo. En ú lti mo térm i no, predom i na lo que piense o haga la ------- 1 59

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mayoría, y lo bueno o lo malo lo determ i nan, a lo sumo, las mayorías parlamentarias a través de las leyes.

El problema es que sin unos pocos principios vál idos para todos, sin

una Etica que responda a exigencias esenciales de la natu raleza hu mana, no puede haber una garantía para la convivencia, que esté por encima de cada uno de los m iembros de la sociedad. De lo contrario queda todo al arbitrio de qu ien detente el poder.

Para el cambio es necesario el liderazgo ético Las encuestas entre l íderes de todos los sectores señalan la É tica como característica o tema prioritario para el l iderazgo en el siglo XXI . L a sociedad, por s u parte, reclama u n l iderazgo ético, i naplazable desde el punto de vista que se le m i re. En el Foro Nacional U n iversitario del Proyecto Líderes Siglo XXI, los participantes concl u ían que lila nueva clase dirigente necesita individuos formados en valores, que el compro­ miso de cambio se inicia a nivel personal y nace de la justicia y la hones­ tidad, y que la educación es fuente de liderazgo en la medida en que exige una formación ética ". U na manera muy clara ésta de apu ntarse a ser parte de la sol ución, no del problema, y de dar en el blanco a la hora de poner las bases para el futu ro, que no está en n i ngu na parte, pero que hay que constru i r desde ya con n uestras manos. N uestra sociedad necesita una ética que renueve la pol ítica para reconstru i r la convivencia sobre parámetros diferentes a los actuales. Ha­ blando en térm i nos metafóricos, decíamos, el problema no es encontrar un buen maqu i n ista para conducir el tren, sino cambiar las vías para que real mente el tren l legue donde tiene que l legar. Es verdad que sin vías -los nuevos parámetros eticopol íticos-, y sin u nas buenas agujas �ue marcan a las vías la d i rección precisa que defi ne el rumbo del tren- no es posible lograr el objetivo. Esas agujas son los l íderes, que juegan u n papel decisi­ vo en todas las sociedades. Como buscaba Diógenes con su l i nterna u n hombre en Atenas, es­ tamos buscando hoy los l íderes en l a sociedad. Los hay y segu ramente 1 68

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muchos entre los jóvenes estudiantes, entre personas de todas las clases sociales, mujeres y hombres de todas las edades, empresarios, m i l itares, pol íticos, educadores, padres de fam i l ia, deportistas, trabajadores y obre­ ros, personas que están en cond iciones de atender a este l lamado, que muchas veces tienen las cond iciones pero no se atreven a aceptar el reto o no tienen los med ios para desarrol lar ese potencial. Ahí está el potencial, y no se trata propiamente, apartándonos de la idea de Toynbee, de una minoría, o de unas persona l idades s i no de mu­ chas más personas de las que normal mente se piensa. Podríamos hablar de mayoría con posibi l idades de ser l íderes. Es que el liderazgo hay que sacarlo de los conciliábulos de las clases dirigentes políticas o empresa­ riales, o del ámbito de los escogidos por el destino o por la sangre y democratizarlo, volverlo accesible a la gran mayoría, distribuirlo entre muchos más. Tiene que ser, pues, un l iderazgo participado, expansivo, con poder de atracción y de convicción .

Un liderazgo que produzca una revolución de los valores Después del fracaso de la revol ución marxista, anclada en la l ucha de clases y en el odio como base de la dialéctica revolucionaria, hay que plantearse una revol ución que de tri unfe porque su dialéctica no sea la del od io y la violencia sino la del amor y la paz.

Es la revolución pacífica de la participación, el compromiso y los valo­ res. Esos valores éticos que están de moda en el mundo pero que no son un hallazgo de esta época sino una exigencia de la naturaleza del hombre. • Ya Aristóteles los pon ía como fu ndamento de la vida lograda y de la sociedad j usta. Y hoy son el núc leo de la formación de los l íderes. Hay en marcha una auténtica revol ución de los valores. La socie­ dad perm isiva, la corrupción de Estado, la crisis mora l de los partidos pol íticos, el vacío ideológico del capital ismo económ ico, ponen de pre­ sente la i ndudable necesidad de valores éticos y la u rgencia en colocarlos a la vanguard ia de la construcción de una nueva sociedad. El cambio y la transformación de la conducta, a nivel i ndividual, organ izacional o social se basa no en cambio de tecnologías o de procesos ------

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sino en la modificación de actitudes y hábitos personales. A veces nos ex­ trañamos de que el clima social, las instituciones o el sistema no mejoren. Es que la raíz del problema no está en el los. No es un problema de cambio

de estructuras para que todo vaya mejor. Es un cambio que tiene que ser primero personal para que luego se de en las instituciones y en la sociedad. Una revol ución de los valores promete más estabi l idad y perdurabi­ l idad que cualquiera otra porque está apoyada en la persona misma y en d i mensiones fundamentales de su ser, en pri ncipios naturales. Los valores remiten a la estructura ontológica de la persona inde­ pendientemente de sus circunstancias particulares. Cuando una sociedad está saturada de i nmoralidad y corrupción, anhela u n� convivencia presi­ ' e dida por valores cfvicos, P9 1íticos y éticos. Y qu ien ' eS pu den forjar esa convivendá so n los' l íderes": · � ·� G: �

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IDEAS CLAVES •

El individualismo coloca el yo en el centro de las preocupa­ ciones personales y de la sociedad.

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El hedonismo propugna el dominio de la filosofía del placer, de la vida fácil, del confort materialista, del consumismo.

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El relativismo es esa situación en la que todo da lo mismo, todo vale igual o todo depende de las circunstancias.

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A todos ellos hay que oponer una ética realista de valores éticos fundados en principios naturales válidos para todos como base de la convivencia organizada.

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E/ liderazgo hay que sacarlo de 105 conciliábulos de las cIa­ ses dirigentes políticas o empresariales y democratizarlo, distribuirlo entre muchos más.

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Hay que transformar una sociedad con base al trabajo bien hecho, a la búsqueda de la excelencia personal, al afán de mejorar constantemente y de aprender.

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Es la revolución pacífica de la participación el compromiso y 105 valores. •

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Capítulo 1 4 LI DERAZGO PARA RESPONDER A LOS RETOS SOCIALES

Repensar la sociedad ngenuamente creemos que basta con tener u n estado neoliberal y u na econom ía abierta o de mercado y con privatizar las em­ presas del estado, bu rocratizadas e i neficaces. Y que, con poner en la Constitución que hay un estado social de derecho, p l u ra l i sta, con democracia representativa, ya existe una n ueva sociedad.

I

Dejamos de pensar en el pel i gro del total itarismo comunista, pero nos acecha el totalitarismo capitalista, en el que la l i bertad de mercado es dom i nada por los grandes grupos fi nancieros o por las concentraciones monopol ísticas que no perm iten la equ idad para qu ienes compiten en esos mercados.

Una sociedad donde campea el neoliberalismo en la economía no puede estar tranquila pensando que ya se vive en el mejor de los mundos po ibles. Sin un l iderazgo ético, s i n la i ntegridad en la empresa y en los asun­ tos pol íticos y públ icos, hasta la más atractiva l ibertad de mercado puede l legar a converti rse en u n mecan ismo nefasto si representa u na l i bertad sin j usticia o sin equ idad. El i ntercambio que se da en la economía de mercado es justo cuan­ do los valores que se i ntercambian son equ ivalentes, es decir, cuando hay justicia conmutativa: liNo se puede presumir la libertad de las partes cuando una de ellas tiene que aceptar condiciones del intercambio que no ten­ drían lugar si no estuviera manchado por la constricción y la astucia. El mercado se convierte en institución totalitaria porque representa la liber­ tad sin la justicia " ( H . H ude). -------

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El capital ismo debería aprender esta lección en carne ajena. Pero da la i mpresión de que se resiste. La l i bertad es esencial pero es muy frágil, necesita muchos cuidados y mucha protección, como le ocu rre a la capa de ozono. Hay que defenderla del i ndividual ismo, del relativismo, del estatismo, del total itarismo y de todos aquel los ismos que piensan que se puede prescindir de princi pios éticos vál i dos para todos. Sin principios la sociedad libre no es ética, y sin ética no puede ser una sociedad de personas.

Repensar el Estado N uestra democracia está demasiado ocupada por el Estado, el go­ bierno, el Congreso, los pol íticos, y los medios de comunicación, como si el los fueran los dueños del espacio públ ico. Y en rea l i dad es fruto de su propia pasividad que sólo se fortalece con la vol u ntad de la mayoría de hacerse oír, de ejercer el poder. Recordemos que el pri mer derecho de un pueblo no es a elegir s i no que a que lo gobierne bien . Y los l íderes son los despertadores de las mayorías pasivas y silenciosas Eso no quiere decir que haya que pensar en au mentar la presencia sofocante del Estado. Lo que hay que hacer es repensarlo (el Estado) si temor a lguno, con a udacia, pues existe demasiado inmovilismo y dogmatismo sobre su papel en la sociedad. No hay que olvidar que el estado es u n producto h umano h i stórico y no u n dogma de fe pol ítica. El estado tiene que tener qu ien lo ronde desde el pu nto de vista ético. Preci­ samente el tota l itarismo comunista lo que encarnaba era u n estado cuya ética se acomodaba a las necesidades ideológicas por sobre la l ibertad de las personas y de los pueblos. De ahí su fracaso. La democracia es un sistema de gestión política del cambio social (Touraine) y, por su parte, el desarro l l o es u n conj u nto de relaciones socia les al m ismo tiempo que una pol ítica económ ica. Son los actores sociales, entre el los el Estado, qu ienes dan a l sistema pol ítico el papel de med iación, no al revés.

Eso quiere decir que existe el peligro de que el Estado se sienta de , ositario exclusivo de los intereses de la sociedad, lo que lleva a la se aración entre sociedad política y sociedad civil. • ------ 1 64

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Por eso la democracia tiene que ser social, porque el derecho de ci udadanía fu nda la participación y, por ende, el poder i nterven i r en la gestión de la soc iedad. No es esto una concesión del Estado.

No es cuestión de tecnología y talento Estamos i nvad idos por diferentes modelos económ icos y adm i n i s­ trativos que i nsisten en los procesos, en la substitución de tecnologías, en la organización, la motivación, el carisma o la experiencia. Pero a la hora de la verdad las cosas siguen igual, porque faltan creatividad e i nnova­ ción para descubri r cam i nos, y una recursividad extraord i naria para cons­ truir nuevas realidades o reformar profu ndamente las ya desgastadas. La cuestión decisiva no es el proceso, el método o la tecnología. El punto central es que partimos de la persona y llegamos a la persona, o no sabemos dónde vamos. Y hay que tener u na nueva visión de la sociedad repensando la actual, entendiendo sus l íneas de fuerza y reconstruyéndo­ la sobre otras bases. No se resuelve esto diciendo que sea u na sociedad desarrollada, participativa e igual itaria. Hay que tomarse el serio trabajo de encajar bien cada parte y de visua l i zar u n todo como fruto de u na reflexión i ntegral . E s necesaria u n a visión i ntegrada, n o reduccion ista, que n o depen­ da de un modelo determ i nado, que pueda volverse operativa, según las pecul iares circu nstancias de cada época. Lo que no se puede es manejar una sociedad postindustrial con u n modelo de estado napoleónico, como ocurre entre nosotros. Así como el modelo de estado social ista demostró su total agota­ m iento y las sociedades que lo soportaron entraron en n umerosas tensio­ nes y contradicciones, va siendo hora de declarar agotado el modelo de estado centralista, bu rocratizado y corrupto, al que hay que hacerle su perestroika antes de que se derrumbe y nos aplaste a todos.

Responsabilidad: capacidad de generar respuestas adecuadas Dice Toynbee que los l íderes "dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio". U na vía para el lo es entender la responsabi l idad, -su misma eti mología lo sugiere- como capacidad de dar respuestas exitosas, ------ 1 65

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adecuadas a lo que se necesita y se espera, que l leven a una auténtica transformación de l as personas, para que se transformen las organizacio­ nes, la sociedad, la pol ítica, el Estado.

La responsabilidad implica conciencia de ciudadanía, de ser buen ciu(ladano y sentirse responsable de la propia sociedad . • esta conciencia se pone a prueba en situaciones como, por ejem­ plo, los cond icionamientos económ icos como los que ponen los Estados U n idos a los países lati noamericanos, o las presiones del consu mismo i mpulsadas i nternamente por empresarios cuya ú n ica m i ra es el benefi­ cio. La responsab i l idad supone, además de esa conciencia, capacidad de rebelarse a lo i ndeb ido, a lo que altera el equ i l ibrio i nterno de una com u n idad. y

Pongamos otro ejemplo: vivi mos en una supuesta sociedad de la diversidad, la participación y la tolerancia, pero en ella -como lo hace notar Alain Tou rai ne- el espacio público se cierra sobre el individuo, por­ que está i nvadido por el estado, por las i nstituciones públ icas y los grupos pol íticos, e i ncl uso por los medios de comunicación. Estos, en l ugar de ser la voz de los que no tienen voz, se convierten a veces en negocios dom i­ nados por i ntereses económ icos, donde prevalecen las sol idaridades pol í­ ticas y la defensa de u nos determ i nados i ntereses. Con el pretexto de bien común, a veces, los medios se parapetan a veces en la l ibertad de expresión, entendida parcializadamente desde el pu nto de vista de qu ien comun ica, no desde el pu nto de vista del derecho a la i nformación y a la comunicación por parte de la sociedad, aspecto sin el cual la l ibertad de expresión no es auténtica. Y en eso se dan paradojas muy l lamativas: Si bien los med ios se oponen, j unto con el aparato judi­ cial, a l saqueo del Estado por los pol íticos corruptos, éstos buscan servir­ se de los med ios para vengarse o para aca l l arlos.

Valores para una cultura del ser, no del tener La responsabi l i dad es efectiva, operativa social mente si hay en las personas valores que se reflejen en el trabajo y luego en la fam i l ia, la empresa, la pol ítica, etc. No se puede ped i r a la fam i l ia, la empresa y a la ------ 1 66

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sociedad valores si pri mero no están pri mero en las personas. Este es el punto de arranque de una d i nám ica social auténtica. Cuando hablamos de valores no se trata de algo abstracto, de i ntangibles o real idades s i n residencia en la tierra. Además, en los valores hay siempre u n n ivel de i ntangib i l idad que es , a la vez, su entraña de ideal y su nervio de aspi ración no satisfecha, de tarea siempre i nconcl usa, de anhelo permanente. Eso siempre pasa con los bienes esenciales del hombre: amor, l ibertad, verdad, trabajo, fe. . . Los valores del espíritu son los ú n icos con los que se vence la me­ diocridad, el fac i l ismo y el pesim ismo. Perm iten m i rar al futu ro, soñar con él. No hay otro cam i no posible, pues esos valores son los que defi nen el ser del hombre, y tienen que hacer contrabalanza al tener (tener cosas, consumismo, material ismo) que trata de subord i narlos.

La sociedad se debate entre una cultura del tener -filosofía del éxito material- y una cultura del ser -de la plenitud personal, del dar y de servir- y no se puede permanecer neutral ante este dilema. • Si queremos salvar la sociedad, el l iderazgo tiene que i ncl i narse por la cu ltu ra del ser. En una cu ltu ra del ser el l íder es ante todo u n servidor de los demás y un ejemplo vivo de conducta, que enseña a ser y a hacer, haciendo­ hacer, y cuya i ntegridad de vida suscita en tos demás el segu i m iento l ibre, la i nfl uencia que impulsa hacia adelante, que renueva y crea nuevos ca­ mi nos y abre a nuevas esperanzas.

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IDEAS CLAVES •

Una sociedad donde campea el neoliberalismo en la econo­ mía no puede estar tranquila pensando que ya se vive en el mejor de los mundos posibles.

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Sin principios la sociedad libre no es ética, y sin ética no puede ser una sociedad de personas.

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Lo que hay que hacer es repensarlo(el estado) si temor algu­ no, con audacia, pues existe demasiado inmovilismo y dogmatismo sobre su papel en la sociedad.

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Eso quiere decir que existe el peligro de que el Estado se sienta depositario exclusivo de los intereses de la sociedad, lo que lleva a la separación entre sociedad política y socie­ dad civil.

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El punto central es que partimos de la persona y llegamos a la persona, o no sabemos dónde vamos.

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La responsabilidad implica conciencia de ciudadanía, de ser buen ciudadano y sentirse responsable de la propia sociedad.

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Actuar y vivir por valores y principios da convicciones y arrai­ go profundo al obrar humano, pero tiene que llevar a la ac­ ción, al cambio, a la transformación efectiva, a la búsqueda de lo mejor. .

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Capítulo 1 5 LI DERAZGO E I NTEG RI DAD

El Liderazgo es inseparable de la integridad

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os l íderes -dice Toynbee- "en razón de su integridad y de sus compromisos con el grupo son libremente seguidos por la ma­ yoría ". Conviene detenerse en este pu nto a exam i nar cómo la i ntegridad representa el meol lo ético del l iderazgo.

crisis moral por la que atraviesa la sociedad no es una crisis de es­ trutturas o de modernización del sistema productivo. Las estructuras, los pro­ c y el desarrollo en general están afectados por esa crisis, que surge prime­ ro en las personas y es ante todo una crisis de conducta, una crisis ética. La

I ntegridad es si nón i mo de contextu ra moral, de honestidad, de rec­ titud en el obrar, de virtudes, de ejemplaridad. La mayor amenaza a esa i ntegridad proviene del ambiente perm isivo reinante en la sociedad ac­ tual, en la que a veces expl ícitamente se renuncia a fi nes éticos o se reem­ plazan por valores relativos, cambiantes, sin fu ndamento ético que los legitime. Padecemos el riesgo de un nuevo despotismo: el de qu ien puede detentar el poder legalmente pero es capaz de cometer acciones i nmorales porque piensa que con la legal idad es suficiente. Recordemos con Solyenitsin que "una sociedad sin normas legales es algo terrible, pero una sociedad sin otro estándar que el legal, tampoco es digna del hombre". Paradój icamente, estamos ante el riesgo también de un totalitaris­ mo democrático, que impone a una sociedad a través de mayorías parla­ mentarias leyes i njustas, contrarias a la dignidad de la persona o a pri nci­ pios éticos fu ndamentales. Si la democracia no tiene u n fu ndamento su------ 1 69

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perior a ella y se constituye en el fundamento supremo de todo, deriva i nevitablemente hacia el total itarismo, es dec i r hacia una i nvasión des­ tructora de las l ibertades y derechos fu ndamentales de la persona y, por tanto, hacia lo i n mora l .

Etica fundada sobre principios esenciales Hablamos de u na ética no relativista sino rea l i sta, con fu ndamento en princi pios o leyes natu rales u n iversales e i n mutables, edificada sobre valores que i mpelen a u n ideal concreto y rea l i zable, encarnados en virtu­ des personales, que ejemplarizan. /lEn último término la supervivencia de la libertad se fundamenta en la ley moral no escrita, en nuestra creencia en derechos naturales que nadie puede violar "(M. Tatcher). Nos estamos acostumbrando a una ética a la carta, hecha de gustos, preferencias o conven iencias. Hay qu ienes confu nden esto con toleran­ cia, igualdad, l ibertad de conciencia o p l u ral ismo. Cuando en real idad no tiene nada que ver con el los. El perm isivismo moral amenaza d i rectamente al p l u ra l i smo, lo m is­ mo que lo amenaza el relativismo, porque el p l u ral ismo se apoya en con­ vicciones básicas comu nes para poder asegurar los derechos a todos, por ejemplo, la dignidad esencial de la persona o la i nviolab i l idad de la vida, que perm ite entender desde ahí la l ibertad, la igualdad, la tolerancia. Esto es parti r ya de u n pri ncipio claramente ético. La ética es ciencia de la recta razón práctica del obrar hu mano, y este tiene su raíz en u nos pri meros pri ncipios (luz fu ndamental que cons­ tituye la razón moral) cuyo hábito se denom i na sindéresis ("ch ispa de la conciencia"), por la cual el hombre tiene u na i ntu ición pri mera de su vocación al bien y su rechazo al mal . Es como un descubri m iento i ntelec­ tual básico, i nducido de la experiencia y dotado de certeza. No se trata tanto de una demostración sino más bien de una i ntu ición i ntelectual . Los pri ncipios, a diferencia de los valores, son externos al sujeto, aunque sólo éste los puede descubri r y reconocer. Por eso, no está en él modificarlos o quitarles su vigencia, porque son leyes natu rales absol utas y estables, vál idas para todos, no dependientes de los cambios cu lturales -------

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o históricos, los cuales sí afectan a los valores. Pero existen unos valores éticos esenciales que derivan su fuerza de los pri ncipios éticos pri meros o leyes naturales del obrar práctico humano. Esto ocurre ya en la ciencia, donde hay esas leyes -como la de la gravedad- que yo no puedo quebran­ tar, ni cambiar. Así también en el orden de la conducta humana: "haz el bien, evita el mal" es el enunciado del primer pri ncipio de la razón ética. Además, los valores se encarnan en virtudes personales o hábitos operativos buenos que se presentan como fi nes del obrar h umano, o como principios de una actuación prudente de la persona, es dec i r le i ndican a l hombre cómo ser bueno, cómo l levar a la práctica ese impu lso fu nda­ mental al bien que le da la si ndéresis.

Una ética como patrón común de referencia estable Patrón al que los valores le i mpri men el d i nam ismo y fac i l itan la armonía del obrar recto de la persona (i ntegración en la conducta, en la vida vivida). No es una ética hecha solo de normas si no, ante todo, de la búsqueda l ibre del bien para el hombre, i ncorporado vital mente a su obrar, que eso se despl iega en las d iferentes virtudes. Hay que i nsisti r en que la i nformación sola no forma. Lo que forma a la persona es la i ncorporación vita l de los valores, de la c iencia, del conocimiento. Esto es lo que produce cambios de conducta, lo que es digno de i m itarse, lo que mueve a l as personas y a los grupos y lo que imprime d i nam ismo a una sociedad. Esta es la revol ución de los va lores, que nos l levará a crear u n c l i ma de vida comú n j usta y pacífica.

No se puede concebir la Etica realista que necesita la nueva socie­ da{l sino dentro del marco del ejercicio de la libertad y el pluralismo, de la tolerancia y del profundo respeto a los derechos humanos, empezan­ do por el más sagrado, la vida misma, que vemos conculcar en una socie­ daU a la que le faltan auténticos líderes . •

Una ética para lograr el bien común Necesitamos una generación de l íderes que no piensen en sí mis­ mos, n i en sus triunfos, si no en poner los cim ientos para una nueva forma -------

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de vida. Eso exige muchas ren u ncias, m ucha discipl i na, muchos sacrifi­ cios d iarios, vencer muchas resistencias: egoísmo, comodidad, pereza mental y otras actitudes i nfl u i das por un ambiente hedonista. Descubri r que el trabajo formativo es siempre respaldo y garantía para el trabajo productivo. Darse cuenta de que el hombre tiene que al i­ mentar poderosamente su espíritu para no sucu mbir al cu lto al cuerpo, tan en boga actual mente. No hay verdadera real ización personal si no hay proyección a la comu n idad. y no hay proyección a la comun idad si no hay autorreal ización, es decir, la búsqueda de la plen itud personal, de u na vida lograda que no puede darse s i en el hombre no hay cu ltivo serio de hábitos i ntelectuales, ejercicio de vi rtudes y vivencia de valores, sentido de trascendencia, fe en Dios, que avala y da consistencia al compromiso.

Liderazgo ético y libertad comprometida No se trata de centrar la ética en la l ibertad individualista, sino en la l i bertad comprometida, la l ibertad de ser persona de ca l idad, de estar a la altu ra de los fi nes i nd ividuales y sociales. El corazón de la l ibertad es el querer. Por eso es muy i mportante que la vol untad se n utra en la vivencia de los valores y en el ejercicio de las vi rtudes. Libertad que sign ifica que, como afi rma Toynbee, el líder es seguido libremente, si da respuestas exitosas y si es i ntegro y comprome­ tido con su grupo, con su empresa, con su sociedad. El l iderazgo del que hemos ven i do hablando l leva a crear espacios de libertad comprometida, para poder hacer valer las l ibertades publ icas esenciales. En ú lti mo térm i no lo que está en j uego en la sociedad es el uso y sentido de la l i bertad. Dicho con otras palabras: el l íder conduce a los demás al logro de fi nes no sólo de medios. Y la ética enseña a obrar por fi nes. El pel igro de la sociedad hoy es quedarse en los med ios, dejando al hombre al borde del abismo. El hombre no puede ser para el hombre como las señales de trá­ fico que no van n unca adónde dicen que hay que i r. La persona, o es para los otros o no es auténticamente persona. ------

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El líder tiene que buscar la fel icidad de los demás, procurar y dar felicidad y ser fel iz él m ismo. Tiene que com un icar entusiasmo, optim is­ mo y alegría. La empresa, la sociedad y el estado tienen que producir fel icidad a la gente, si no, no son empresas, n i sociedades, n i estados a la medida del hombre.

I DEAS CLAVES •

La crisis moral por la que atraviesa la sociedad no es una crisis de estructuras o de modernización del sistema productivo.

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Las estructuras, los procesos y el desarrollo en general están afectados por esa crisis, que surge primero en las personas y es ante todo una crisis de conducta, una crisis ética.

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Hablamos de una ética no relativista sino realista, con fun­ damento en principios o leyes naturales universales e inmu­ tables, edificada sobre valores que impelen a un ideal con­ creto y realizable, encarnados en virtudes personales.

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Los principios, a diferencia de los valores, son externos al sujeto, aunque sólo éste los puede descubrir y reconocer. Por eso, no está en él modificarlos o quitarles su vigencia, porque son leyes naturales absolutas y estables, válidas para todos, no dependientes de los cambios culturales o históri­ cos, los cuales sí afectan a los valores.

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Pero existen unos valores éticos esenciales que derivan su fuerza de los principios éticos primeros o leyes naturales del obrar práctico humano.

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No se puede concebir la Etica realista que necesita la nueva sociedad sino dentro del marco del ejercicio de la libertad y el pluralismo, de la tolerancia y del profundo respeto a los derechos humanos . •

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Capítulo 1 6 LA FAMI LIA COMO MOTOR DE CAMBIO

"La montaña está hecha de guijarros" (Proverbio Ch i no)

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uando m i ramos una montaña pensamos en algo muy sól ido, muy alto, y en que para escalarla hacen fa ltan muchos tra­ bajos, muchas horas, y m ientras más alta mayores esfuerzos hay que hacer. si pensamos en su origen, seguramente han pasado m uchos siglos para l legar a la mole que hoy vemos a distancia o que i ntentamos escalar. ¿ Y cómo se h a formado? Poco a poco se fueron amontonando y sol idificando materiales de diverso tipo, traídos por las aguas, por los vientos o por otros fenómenos naturales. y

Podemos dec i r que cada persona forma parte de esa montaña que es la fam i l ia entera, constru ida por un puñado de guijarros que se han sol id ificado entre si con el paso del tiempo, por las m isma sangre, por u na manera de ser que está i nscrita en lo hondo de la biología del hombre, en su historia genética, que nos da la clave para descifrar m uchas cosas que ocu rren en él y en la fam i l ia. Por ejemplo, esas m i radas y gestos i nconfundibles que pasan de padres a h ijos, y ese a i re de fam i l ia que se transm ite de generación en generación. Con razón se ha d icho que "en la biologia de la generación está inscrita la genealogía de la familia " Uuan Pablo 11). Cada fam i l ia es uno de esos guijarros que conforman la sociedad entera, una cél ula viva que hace parte de una m isma geografía, habla la misma lengua y tiene una cu ltu ra y una historia también comu nes. Pero también "cada familia es un metro de Patria ", y sobre ese me­ tro se está construYl!ndo la nación o, a veces, se desmorona, cuando u na ------

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fam i l ia, u n gu ijarro de la montaña se vuelve deleznable, rueda cuesta abajo y arrastra a otros gu ijarros, a otras fam i l ias que parecían fi rmes. Entonces, se produce el derrumbe, el alud trágico que trae la muerte y la desesperac ión .

La familia, ¡un agujero negro en la sociedad? Estamos ante una realidad, la fam i l ia, que tiene la contu ndencia de la montaña que se ha formado a lo largo de los siglos, y la adaptabi l idad a las circunstancias de cada época, conservando sí sus di mensión esencial y sus principios en la med ida en que se construye sobre valores fu nda­ mentales como el amor, la fidelidad, y la entrega de padres a h ijos.

No cabe duda de que "la familia posee y comunica todavía hoy energías formidables capaces de sacar al hombre del anonimato, de man­ tenerlo consciente de su dignidad personal, de enriquecerlo con profun­ da humanidad y de insertarlo activamente con su unidad e irrepetibilidad en el tejido de la sociedad" (Juan Pablo 1 1). Hay muchas personas y algu nos grupos que piensan que la fami l ia como forma estable de organización social está amenazada de muerte por la desi ntegración progresiva, por el deb i l itamiento del matri mon io, y por l as crisis de separaciones y divorcios, cuya rata de crec i m iento en el mun­ do es alarmante. Pero no olvidemos que la "familia no es una simple invención del hombre para alcanzar cierta meta, ni es susceptible de ser reinventada o reformulada para el logro de sus objetivo". "Si, como suponen algunos expertos, la familia sólo fuera un con­ vencionalismo social, habría desaparecido hace mucho tiempo, al igual que las microindustrias o las pequeñas explotaciones agrícolas, como víc­ tima inevitable de las tendencias de la vida moderna hacia el individualis­ mo y la racionalización " (Wilson). Si la idea que nos formamos de la fam i l ia es la que nos dan de ella los med ios de com u n icación, y especial mente l a televisión, tendríamos un perfi l muy bajo de esta "institución medular de la sociedad, la cual no ------- 176

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es posible suplir o siquiera modificar mucho sin que haya consecuencias desastrosas" (Wilson). Lo que los med ios nos ofrecen es si mplemente un sustitutivo de la fam i l ia, un simulacro que hay que someter a u n examen muy deten ido para tratar de buscar ahí u n h i lo conductor. Pero, a veces, resulta i mposible encontrar ese h i lo, porque la fami­ lia queda reducida a u n "agujero negro" (Llano) del sistema, donde des­ aparece su carácter de sol idaridad pri maria, rad ical y fundamental para converti rse en u na un idad de consumo, privatizada e individual izada, presa del egoísmo y de la banal ización de las relaciones. Por ese cami no se l lega "a excluir/a del espacio público, a acanto­ nar/a en el hueco de la irrelevancia social, y a desconocer que la familia es, en el espacio público, un sujeto ético" (Soria). Esa no es la verdadera fam i l ia. Es su falseamiento y deformación por una sociedad uti l itarista, "basada en producir y disfrutar, una civilización de las cosas y no de las personas; una civilización en la que las personas se utilizan como si fueran cosas. En el contexto de la civilización del placer la mujer puede llegar a ser un objeto para el hombre, los hijos un obstáculo para los padres, la familia una institución que dificulta la liber­ tad de sus miembros" Uuan Pablo 11).

El hombre, un ser familiar Hablar de desaparición de la fam i l ia es un imposible. Sería como hablar de que el hombre dejara de ser un ser sociable. "El hombre es constitutivamente familiar" (D'Agostino). Es decir la fam i l ia no procede de estructu ras sociológicas cambian­ tes sino de di mensiones antropológicas, o sea, de u na exigencia del hom­ bre mismo. Es la "microsociedad o célula constitutiva de la sociedad civil, donde madura estructuralmente el vínculo universal de la fraternidad" (Burke) que hay en todos los hombres. 1 77

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Es i nteresante anotar que la d i mensión de coordi nación entre los hombres o carácter coexistencial de la vida humana tiene que ver ínti ma­ mente con su vocación a la paz. Son reclamos natu rales de la persona. Por eso la fam i l ia es afectada por el c l i ma de violencia general izada presente en la sociedad de hoy. Mientras más violencia, más pel igro de destrucción de l as fam i l ias concretas y de la desi ntegración fami l iar.

El hombre, indudablemente nace hijo y hermano en la familia, y d de ella pasa a ser fraterno y conviviente en la sociedad. Las relaciones que se adquieren dentro de la familia prevalecen sobre el bienestar del in ividuo aislado en torno a sus intereses . • En esto coi nciden fi lósofos, psicólogos y sociólogos: la fami l ia como organ ización es requ i sito de toda sociedad y la más i mportante de sus estructuras. No hay terremoto ni huracán que pueda desterrar la fam i l ia de la faz de la tierra. Su suerte va u n ida i ntrínsecamente a la razón de ser de la sociedad, y s i n ella ésta no podría estructurarse: liLa familia posee vínculos vitales y orgánicos con la sociedad, porque constituye su fundamento y alimento continuo mediante su función de servicio a la vida. En efecto, de la familia nacen los ciudadanos, y éstos encuentran en ella la primera escuela de esas virtudes sociales que son el alma de la vida y del desarrollo de la sociedad misma " Uuan Pablo 11).

Ante el cambio de siglo Es éste un gran momento para hablar de la fam i l ia, para reflexionar sobre la cél ula fu ndamental de la sociedad, con mayor razón si se m i ran los problemas que nos afectan . Au nque veamos con gran esperanza el i n icio del siglo XXI, la sociedad hoy vive una del icada crisis de valores, que es ante todo y pri mero una crisis de la persona y de la fam i l ia. Se habla de crisis social, pol ítica, de la educación, de fe . . . Todas esas crisis tienen q u e ver siempre con la fam i l ia, por ser ella el espejo y el laboratorio experi mental de lo que ocurre en la sociedad. Sólo desde la persona y la familia se pueden afrontar los problemas éticos, 1 78

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porque en ella están las reservas para los cambios profundos, de actitud y de renovación del modo de vida. Hay i ncertidumbres sobre el futu ro, es cierto, sobre todo porque los lazos fam i l iares se han deb i l itado mucho y con el los valores de diverso orden, como la lealtad, la fidel idad, la honra­ dez y el respeto a la vida. En cambio han surgido nuevos "valores", que pretenden suplantar a aquel los: el afán de enriquec i m iento, el prestigio social basado en el po­ der económ ico, el matri mon io y la fam i l ia como factores de conven iencia persona l, el amor l i bre que sustituye al amor comprometido y fiel, la sepa­ ración de derecho y moral, la ti ranía de las encuestas . . . dejando de lado los fi nes esenciales de la persona y las leyes natu rales. la confusión práctica y vital de las personas se u ne la confusión mora l . Se obra no tanto por i r contra la ley moral s i no por ignorancia de la m isma y porque el ambiente social arrastra en la d i rección materia l i sta, en la que la real idad espi ritual de la persona no cuenta mucho. A

No hay suficientes recu rsos morales en la fam i l ia, en los centros educativos, en los grupos socia les y en la soc iedad entera. Como si ser honrado, actuar rectamente, respetar las leyes o creer en Dios fuera algo pasado de moda y tuviéramos que aceptar i nevitablemente u na sociedad sin ley, sin v i rtud, s i n moral públ ica, s i n pudor, s i n respeto a la vida, s i n ejemplaridad y s i n Dios.

Corre el peligro la familia, y con ella la sociedad, de ahogarse en m dio de la avalancha de un materialismo, al que no se combate porque no se le identifica en la propia vida, ni se le vincula a simple vista con al una ideología, pero que es tan violento y nocivo como los materialis­ m s ideológicos . • Si se m i ra bien, este c l i ma general de material ismo está relacionado íntimamente con u na fi losofía i ndividua l i sta y egoísta, que coloca el bien­ estar personal por enci ma del bien comú n de la fam i l ia o de la patria. Agresivo como el erotismo ambienta l y destructor de valores i ntangibles como la amistad, la lealtad a la palabra, la buena fe en los negocios, o el civismo. -------

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A. LA AVENTURA DE SER FAMILIA Pero también es motivo de esperanza para adentrarse en el nuevo milenio, el mirar la familia como una aventura maravillosa por la que el hombre contribuye a la construcción del mundo y de la sociedad. La fami l ia de la que aqu í se habla no es la que resu lta de una aventura erótica, ni de sumar dos o más egoísmos, ni la que deja prevalecer la real iza­ ción personal sobre el bien común del cónyuge y de los hijos, ni la que se desarma por el desgaste de los años, n i la que se desintegra porque se da por terminada la capacidad de sacrificio o porque se jubila el ansia de servir, ni la que vive de "lo que pudo haber sido y no fue", n i la que es fruto de los melodramas en los que la perfidia y la voracidad la ambición económica desmedida y la "geometría" sexual deja muchas vidas rotas por el cami no. Hablo de la fam i l ia como aquel la forma de organización pri maria de la sociedad "en que se expresan las fuerzas del amor personal entrela­ zadas y comprometidas en una unidad fecunda "(Choza). Una "comuni­ dad de personas , para las cuales el propio modo de vivir y de existir juntos es la comunión " U. Pablo 11). Hablo de la aventu ra de ser familia entrañada en el amor y en el sacrificio. Esa aventu ra arranca de las pági nas del Génesis cuando Yavé Dios exclama que "No es bueno que el hombre esté solo. Hagámosle u na ayu­ da semejante a él" (Gén . 2 , 1 8) Y al darle por compañ ía a Eva, Adán dice: "Esta sí que es hueso de mis huesos y carne de mi carne" . Y en segu ida, aquel mandato divi no. "Se u n i rá el hombre a su mujer y serán los dos una sola carne" (Gen .2, 2 3 -24). Ahí com ienza la gran aventu ra humana de la fam i l ia. "El principio interior, la fuerza permanente y la meta última de tal cometido es el amor: así como sin amor la familia no es una comunidad de personas, así también sin el amor la familia no puede vivir, crecer y perfeccionarse como comunidad de personas" U . Pablo 1 1 ) .

Porque en la familia no sólo se recibe, se da, y en gran medida es más familia y hace más familia quien más da, quien más se olvida de sus propios problemas para hacer suyos los de los demás . • -------

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Si la fam i l ia no es montaña sól ida, si se resquebrajan los gu ijarros que la i ntegran y se vienen abajo esas cartas de naipe que se sostienen unas a otras, quedan las personas solas como gu ijarros sueltos que pier­ den su valor en el conj u nto o como una baraja de naipes que se deshace. Y, además, se pone en pel igro su felicidad, desarraigándose del tronco común, para ir por la vida sin raíces y sin consistencia, sometidas al aban­ dono y a la soledad, a la i nd iferencia y a la tristeza, o al orgu l loso aisla­ miento que las convierte en tierra de nad ie, en terreno i naccesible, o en piezas sueltas de un reloj que no da la hora. /lEI permisivismo de nuestra sociedad del bienestar sólo puede ser superado desde dentro mediante una revitalización de las fuerzas creado­ ras de la familia " (L imminski). Este es el desafío de l as fam i l i as hoy. Su aventu ra por ser familia es luchar para ser fieles a los pri ncipios sobre los que se construye la fam i ­ l ia, para q u e e l l a sea montaña sól ida q u e perm ita divisar el futu ro con segu ridad.

La familia como motor de cambio Hay quienes piensan que el ambiente puede más que la fam i l ia, y que es muy difíc i l evitar que su i nfl uencia sea la que determ i ne los modos de obrar y la conducta de n i ños, jóvenes o adu ltos. Creen que no hay nada que hacer, que se term i nará i mpon iendo un modo de vida materia­ l i sta, vacío, moralmente relativista y perm isivo. Están equ ivocados. Eso ocu rre ya en parte y puede ocu rri r en u na escala mayor, si la mayoría de una sociedad renuncia a obrar como perso­ nas conscientes y l ibres, capaces de formar su vida y la de sus h ijos con valores humanos y con criterios morales. U na sociedad no puede estar i ndefi n idamente dom i nada por el cri­ men, la inmoralidad, o el l ibertinaje, o por qu ienes destruyen la fam i l ia. La naturaleza es muy sabia y l lega un momento en que aquel lo se derru m­ ba por el peso de la podredumbre que ha acumulado. Pero tampoco se puede esperar tranqui lamente a que l legue esa hora. ------

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Hay que luchar, cada uno desde su propia familia, por rescatar esos valores humanos esenciales, que son valores trascendentes porque no (lependen de la particular situación histórica, sino que pertenecen al ho bre y a la sociedad humana: trabajo, libertad, amor, verdad, fe. U n panorama i nconmensurable se abre para quienes queremos ha­ cer de la fam i l ia la fuente de energías restau radoras para toda la sociedad.

Hacia la calidad total en la familia Hoy se habla mucho de la ca l idad total, y las empresas se afanan por u na producción o por u nos servicios de cal i dad total, cero defectos. Podríamos decir que la cal idad total de la fam i l ia depende de que ella sea tomada como un proyecto que abarca todas las fuerzas de todos sus miem­ bros. No se puede ser esposo o esposa de medio tiempo, ni mucho menos por horas. Ser papá o mamá de tiempo completo es vivi r el uno para el otro y ambos para los h ijos. No es posible la cal idad total en la fam i l ia si la entrega no es total, si está cond icionada al buen humor, a las ganas o a los compromisos labora­ les o sociales. No digamos nada si hay de por medio una "condición" de carne y hueso, que se ha ido metiendo en el corazón. Lo que com ienza siendo una aventu ra, con el tiempo acaba en tormento y puede acabar con la fam i l ia y con la fel i cidad de padres e h ijos. Es muy difíc i l responder por la cal idad de lo que se hace cuando se l leva encima cargas que vie­ nen no de la fidel idad s i no de la traición. Las u nas se vuelven i nsoporta­ bles para las otras. Puede suceder también que no haya cal idad total porque la vida social a la que se atiende después del trabajo, es la de los comprom isos etílicos. El a lcohol, como cualqu iera otra droga -la mari h uana o la cocaí­ na- causa una progresiva dependencia, u n deb i l itamiento de la vol u ntad y u n fortalecimiento de algu nos insti ntos. O sea, hace dismi n u i r la respon­ sab i l i dad y la l ibertad de las acciones. No se trata precisamente de un vicio ocu lto, porque se acaba enterando med io mundo, sin que haga falta montar u n servicio de vigi l ancia. De l a aparente l i beración que producen l as drogas, y después de la euforia que traen consigo, vienen la depresión, l a falta de ganas de hacer ------

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las cosas que toca hacer, el deci rse menti ras así m ismo, la actitud ti ránica en el hogar y las conductas que rayan en el ridículo. Hay por ahí gente que después de quemar sus energías con una vida social ajena y contraria a la del hogar, l legan a él lanza en ristre, exigiendo y regañando, para que no se vaya a creer que han perdido autoridad.

Luces y sombras En la mayoría de los casos, lo pri mero que se pierde es la autori­ dad-ejemplo a los h ijos, la mejor enseñanza, y la autoridad-servicio, que va u n ida a la autoridad-prestigio, la ú n ica que va le en la fam i l ia. La otra es la de los déspotas, el los o e l l as, que con sus gritos h i stéricos repiten que son quienes mandan. M ientras más lo digan, más claro está que ya no mandan. Han perd ido la autoridad y sólo se les obedece a palos. Lo fáci l en la fam i l ia es darles cosas a los h ijos, l lenar la casa de comodidades, evad i r la vida profu nda del hogar y colocar u n manto sun­ tuoso sobre u na vida fam i l iar estéri l, dejando que la fam i l ia se convierta en un conj unto de personas agrupadas bajo el m ismo techo pero que no se conocen mutuamente. Lo difíc i l es l lenar la propia vida con las cosas buenas de los demás y la de el los con las cosas buenas de u no, tratando de olvidarse de los problemas y del propio yo, y combatiéndolos positivamente con el cari­ ño, la amistad, el son reír, y el servir siempre de apoyo, sobre todo en los momentos difíci les.

Todo lo anterior quiere decir que la vida familiar es una mezcla de lu es y sombras, de alegrías y dificultades, de lágrimas y sonrisas, de buen humor y de optimismo, a pesar de los pesares que se presenten, ueños o grandes. La cal i dad total en la fam i l ia no está en alcanzar u n n ivel de com­ portamiento sin problemas, diferencias o sin contrastes. Todo lo contrario. Cuando se monta la vida fam i l iar con base en ideales muy perfectos pero inalcanzables o muy poco h umanos, lo que se logra es un fracaso más 1 83

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estruendoso. La cal idad total exige u n aceptación plena de las personas como son para poder constru i r sobre esa base u na fam i l ia en la que de gusto vivi r. Lo que no se puede es hacer comedia ante la propia fami l ia. Hay hombres y mujeres que engañan a su esposa o a su esposo con menti ras, con creer que se cumple con mantener la casa material mente. Algún au­ tor habla de que ese tipo de cumpl i m iento se reduce a "cu mplo y m ien­ to" . Cua ndo no hay s i nceri dad de vida, cuando n uestra vida no es mostrable, l a comed ia se convierte en drama y el drama en traged ia. La fi losofía de l a cal idad total está produciendo efectos muy sal u dables en las empresas, desde hace ya varios años. Creo que esa fi losofía es adap­ table a la fam i l ia, acomodándola a sus pecu l iares características y cir­ cunstancias. I ntentémoslo brevemente.

Una familia altamente competitiva Cal idad total en la fam i l ia, en parte por las m ismas razones por las que las empresas asumen los procesos de calidad total : una sociedad abier­ ta que exige un alto n ivel de competitividad para sobrevivi r y la existencia de c l ientes que cada vez más exigentes, en este caso los h ijos. No se puede hoy en día ser padre o madre por delegación o a control remoto. La sociedad está en permanente cambio y hay que asum i r el cam­ bio de manera proactiva, no de modo pasivo o meramente receptivo. Cam­ biar dentro de la fam i l ia es adoptar una visión disti nta de la ruti na de los papeles tradicionales. D igamos que los cl ientes i nternos de la fam i l ia son los h ijos, y los externos, las demás fam i l ias, los grupos sociales y la comu­ nidad entera. Los agentes del cambio en el proceso de cal idad total de la fami l ia son pri ncipal mente los padres, siendo los desti natarios sus h ijos. El cam­ bio con l leva cuestionam iento de los valores existentes y genera, como en las empresas, i ncertidumbre, i nestabi l idad y valoración del pasado.

Pero como en las empresas, la familia debe reaccionar como un to o a los cambios del entorno con rapidez para poder sobrevivir y cum­ pli su misión desde una nueva visión de su propio futuro . • ------

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Para lograr la cal i dad total hace falta tener una "nueva sensi b i l idad" (A. Llano) que perm ita captar los signos positivos de la época actua l y l as tendencias que se insinúan hacia el futuro. La fam i l ia debe crear su propia cu ltura corporativa, partiendo de la idea central de que su mayor recurso natu ral son los valores que encarnan los padres y los h ijos. U na nueva visión genera cambios en la m isión como puede ocu rri r con un producto o servicio. Se trata de un nuevo modo de ver lo que debemos hacer para estar a la a ltu ra de las circu nstancias. Para acometer el cambio hace fa lta quererlo, confiar en sí mismo, y trabajar un idos para alcanzar el mismo objetivo.

Cambio de paradigmas Algo que está a la base del cambio de sensi b i l idad por parte de la fami l ia es la complej idad m isma de l as real idades y su manejo. Hoy las cosas no son tan senc i l l as como pod ían ser a ntes, pues tienen más impl icaciones y facetas que exigen contextos con mayores referencias, por ejemplo todo lo relativo al trabajo de la mujer. Lo idea l para u na mujer con h ijos era ded icarse a el los y a su marido y olvidarse del trabajo. Pero el parad igma ahora es d iferente. En la fam i l ia hay que contar ya con ese trabajo como algo i n herente, y más bien lo excepcional será lo contrario a lo que pasaba antes. Pero eso no impl ica una desvaloración de la fami l ia y la matern idad. Lo que supone claramente es la i ncorporación plena de la mujer al m u ndo del trabajo. I ncl uso los escrutadores de esta época de com ienzo de u n nuevo mi lenio i nsisten en que las condiciones tecnológicas favorecen esa i ncor­ poración, por ejemplo a través del papel que desempeñan en las profesio­ nes la informática y las telecomunicaciones, y su flexibi l idad de uso des­ de el hogar. El fem i n ismo de los años sesenta ya es cosa del pasado. Nadie niega ahora la igualdad esencial de la mujer y el hombre y sus caracteres dife­ renciales. Como nadie niega su participación en la vida pol ítica y públ ica o en la empresa. Del m ismo modo que podría afi rmarse que ha cambiado la actitud ante el trabajo. ------ 1 85

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Las frustraciones producidas por la sociedad i ndustrial están a la vista: explotación del hombre, pérdida de l ibertad, i nsatisfacción vital e inseguri­ dad. Cobra cada día más fuerza la idea del trabajo como construcción de un mundo más humano, donde lo que i mporta es la cal idad de vida a la que el trabajo conduzca, no sólo sus rendimientos materiales o económicos. Se abre paso ver el trabajo como u na form idable manera de partici­ pación del hombre en la creación. Y el di nero como capital es contrape­ sado por el saber, por el papel decisivo del conoc i m iento, de modo que las empresas valen por lo que sabe su gente más que por el capital suscrito y pagado o por su rentabi l idad fi nanciera. Todo esto ha de l levar a una cu ltu ra de la fam i l ia como "unidad primaria de acción social" (A. Llano), que ayuda a cada u no de sus m iembros a real izar el propio proyecto y fortalece su l ibertad.

La familia, así vista, es forma radical y primaria de solidaridad que aporta no sólo un suplemento de sentido a la persona sino que es fuente de toda energía sodal. • La cal idad total en la fam i l ia -en síntesis- sign ifica que los h ijos sean personas l i bres y responsables, y para lograr este objetivo, los padres tienen que ser, a su vez, muy l ibres y muy responsables. Entonces habrá coherencia y ejemplaridad de vida -u na de las formas como se expresa el l iderazgo- y un c l i ma de participación, aspectos que j uegan un papel decisivo en un proceso de cal idad.

B. FAMILIA PARA EL TERCER MI LENIO La fam i l ia y la escuela constituyen los dos grandes ámbitos de la vida de la persona, los escenarios fu ndamentales para su futu ro. La educa­ ción en la fam i l ia y en la escuela debe ser tan fuertes y coherentes, que hagan capaces a las personas de afrontar los aconteci m ientos del maña­ na. No por el prurito de que el com ienzo de siglo tenga un sign ificado especial sino porque no se puede enfrentar esta transición sin una tradi­ ción por la que los padres entregan a sus h ijos lo mejor de sí m ismos para que el los construyan su vida asp i rando también a lo mejor. Podemos tener l a más absol uta seguridad de que si la educación que se da en las fam i l ias no apu nta a los valores más altos -humanos y ------ 1 86

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sociales-, a la escuela le será m uy d ifíc i l cumpl i r su tarea. Y, al contrario, si la escuela no fortalece esos valores que arraigan en la vida en fam i l ia, la educación fam i l iar se quedará corta y los i ndividuos en su futu ro revela­ rán una gran deficiencia. Se educa de verdad cuando más que un cúmulo de conocimientos, se busca que la persona tenga convicciones y las comun ique haciéndolas vida. Hay algo fundamental que no se comunica de acuerdo con los me­ dios de que se disponga -me refiero a los medios materiales y técnicos en general- ni con la más revolucionaria de las metodologías en boga. Ese algo es la vida vivida, el enseñar a servir con el testimonio del ejemplo y, sobre todo, con el de una tarea que supera el estrecho mundo del yo, de los intereses individualistas, para poder enseñar a convivir, a compartir la vida.

Formar para el futuro Convivir es comprometerse con el saber liberándose de la ignoran­ ci , con la verdad liberándose del error, con el trabajo liberándose del ab rguesamiento o de la vida fácil, es arriesgarse a superar el miedo, la in iferencia o los caprichos personales . • La fam i l ia ha de ser escuela de convivencia en la que se educa para el cambio, para asu m i r el futu ro, no simplemente para l lenar a n i ños y jóvenes de conocimientos de hoy, que mañana serán superados por otros nuevos. Se trata, más bien, de formar bien a los hombres y mujeres del mañana para que sepan discern i r y uti l izar los conoc i m ientos del futu ro. Esta es la tarea que nos espera para preparar a los hombres del siglo XXI . No será el torbel l i no de la tecnología computarizada en el que ya estamos, n i la cercan ía de los planetas y de otros mu ndos, ni la i nvasión aterradora de los m i les de caprichos electrónicos, lo que nos perm iti rá constru i r una soc iedad más humana. Sólo los valores esenciales -dign idad, l ibertad, lealtad a la palabra, trabajo, fam i l ia, convivencia, sol idaridad, y fe- nos darán identidad de­ lante de ese panorama misterioso y atrayente del futu ro. Necesitamos una buena dosis de i l usión y de opti m ismo para cons­ tru i r un futu ro que no está en n i ngu na parte y por eso hay que constru i rlo ------ 1 8 7

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con n uestras manos. Sembremos de esperanza el cam i no que vamos a recorrer, adelantándonos, predispon iéndonos, lanzándonos hacia allá con mente abierta y corazón generoso. El futuro será de qu ien sepa para dón­ de va y de qu ien ponga los med ios adecuados para alcanzar la meta. Hay que converti r las fam i l ias en mundos abiertos y comunicativos de valores esenciales. Hacer que la fam i l ia deje de ser sólo refugio afectivo y se con­ vierta en motor de cambio: "Para que las familias consigan peso social, es necesario que salgan de su aislamiento privatizado e irrumpan solidaria­ mente en el espacio social" (Llano).

Soñar con el futuro La familia así entendida y así vivida será proa segura para la nave­ gación en el futuro, y "está llamada a ser la fuente de la alegría para el es acio público. Una sociedad sin verdadera vida familiar será posible­ m nte una sociedad desintegrada, una sociedad sin luz, una sociedad de graciadamente triste" (Soria) . • U na fam i l ia auténtica será u n faro encendido que mantiene en alto el sentido de la vida de las personas que la i ntegran y que da sentido a la sociedad de la que forma parte esencial. Y lo será en l a medida en que el entramado de relaciones sea de cal idad, en l a med ida en que predom i ne el espíritu de servicio sobre la comodidad, el diálogo total sobre los si len­ cios pasivos o sobre la agresividad en la defensa de los i ntereses i ndivi­ duales porque la fam i l ia debe ser la institución l íder por excelencia en la forja de una n ueva sociedad. Para afrontar el futu ro con opti m ismo y esperanza las fami l ias nece­ sitan u na virtud fundamenta l : fidelidad, que es la garantía con la que se enfrenta la corrosión del tiempo, que da la i mpresión que lo devora todo, como ocu rría con los h ijos de (ronos en la m itología griega. Una fami l ia de hoy que qu iera saber cómo prepararse para comenzar en el tercer m i len io, le basta mantener "la fidelidad a los principios, que inspira la elección de los medios" (Thibon). esa fidelidad "se nutre de la fe, no sólo de la fe en Dios sino también de la fe en otra persona, aceptándola como ella es. Se alimenta y

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de la esperanza de que el camino común llevará a la meta. Se nutre del amor, para el que ningún camino es demasiado lejano, ninguna montaña demasiado empinada, y ningún abismo de la debilidad humana demasia­ do profundo"( L i m i nski). Hay que constru i r la fam i l ia sobre el terreno sól ido del amor, de las convicciones y del ejemplo hecho vida, del predom i n io en la conducta del servicio y la donación : "La familia es -más que cualqu ier otra rea l i ­ dad social- e l ambiente e n que e l hombre puede vivir 'por s í mismo' a través de la entrega sincera de sí" U . Pablo 1 1) . Y esa entrega de sí "es posible por un bien concebido y amado como bien común" (Rasch i n i). Si salvaguardamos el bien común de la fam i l ia, pondremos el fu ndamento para salvaguardar hacia el futu ro el bien comú n de la sociedad. Hay que soñar despiertos con ese futu ro. Y saber que la ú n ica forma de afrontarlo exitosamente es fortalec iendo l as raíces fam i l iares. S i n temor a penetrar en un horizonte que i nvita a la participación, a la creatividad, a la comun icación desmasificada, a l p l u ral ismo y la tolerancia, al respeto por la naturaleza y por la d ign idad humana y sus derechos i nviolables, y a la sol idaridad comprometida. Así podrá vivirse la aventu ra de ser familia y siendo familia constru i r la sociedad.

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IDEAS CLAVES •

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"Cada familia es un metro de Patria ", y sobre ese metro se está construyendo la nación. liLa familia posee y comunica todavía hoy energías formi­ dables capaces de sacar al hombre del anonimato, de man­ tenerlo consciente de su dignidad personal y de enriquecerlo con profunda humanidad . El hombre, indudablemente nace hijo y hermano en la familia, y desde ella pasa a ser fraterno y conviviente en la sociedad. Pero también es motivo de esperanza para adentrarse en el nuevo milenio, el mirar la familia como una aventura mara­ villosa por la que el hombre contribuye a la construcción del mundo y de la sociedad. El principio interior, la fuerza permanente y la meta última de tal cometido es el amor : así como sin amor la familia no es una comunidad de personas, así también sin el amor la familia no puede vivir, crecer y perfeccionarse como comu­ nidad de personas". Hay que luchar; cada uno desde su propia familia, por rescatar esos valores humanos esenciales, que son valores trascenden­ tes porque no dependen de la particular situación histórica. Todo lo anterior quiere decir que la vida familiar es una mezcla de luces y sombras, de alegrías y dificultades, de lágrimas y sonrisas, de buen humor y de optimismo. Hay algo fundamental que no se comunica de acuerdo con los medios de que se disponga ni con la más revolucionaria de las metodologías en boga. Ese algo es la vida vivida, el enseñar a servir con el testimonio del ejemplo: La familia así entendida y así vivida será proa segura para la navegación en el futuro, y '/está llamada a ser la fuente de la alegría para el espacio público. Una sociedad sin verdadera vida familiar será posiblemente una sociedad desintegrada, una sociedad sin luz, una so­ ciedad desgraciadamente triste". • 1 98

Capítulo 1 7 EL C U I DADO DE LA CASA G RAN DE

Ecología eti mológicamente procede de los térm i nos griegos oikos (casa, habitación) y lagos (razón, tratado). Podemos decir que es la ciencia que trata de la razón de ser y del cu idado inteligente de la Casa Grande o universal, la casa de todos los seres. No sólo la casa del hombre -la naturaleza o el medio ambiente- sino el hogar global, colectivo, que i ncluye la naturaleza, la fam i l ia y la sociedad.

El hombre es un sistema libre El hombre es un sistema abierto y l ibre que forma parte, a la vez, de un ecosistema en el que son claves la interdependencia y la sol idaridad de los que lo i ntegran. Así como en u na casa de fam i l ia, si hay relación i nterpersonal y convivencia auténtica entre quienes la habitan, aquel lo es hogar ("fuego para el altar"), lo m ismo pasa en la Casa Grande. En ella hay u n ser i nteligente, pensante, dotado de razón y de senti­ mientos, comprometido con los demás seres -y obl igado más que el los- a cuidarla y custodiarla. Ese fue el mandato que recibió de su Creador: "Tomó pues Yavé Dios al hombre y lo colocó en el jardín del Edén para que lo cu ltivara y custodiara" (Génesis 2 , 1 5). La Carta de la Tierra (Río 1 992 ) afi rma que "de todas las real idades mu ndanas el hombre es la más val iosa" . Por eso "los seres h u manos cons­ tituyen el centro de las preocupaciones del Desarrollo Sosten i ble" que es "el que satisface las necesidades de la generación presente sin compro­ meter la capacidad de l as generaciones futuras para satisfacer las suyas" . (Informe B runtla nd, 1 985). ------ 1 9 1

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Si la pri ncipal riqueza de la Casa Grande es el hombre, puede conside­ rarse con razón como el primer recurso natural y pri ncipal habitante de esa casa. Esto resalta la dignidad humana y su excelencia frente a los demás seres pero, al mismo tiempo, destaca su obl igación ún ica de conservar, preservar y desarrol lar lo que hay dentro de la Casa Grande, inclu ida su propia existencia -su propia cal idad de vida- que no abarca sólo la salud, el alimento y el medio ambiente adecuado, sino el desarrol lo personal y social. "El hombre -expresaba la Declaración de Estocol mo ( 1 972)- es, al mismo tiempo, obra y artífice del medio ambiente, el cual le da el susten­ to material y le brinda la oportunidad de desarrollarse intelectual, moral, social y espiritualmente".

Derechos y deberes ineludibles El hombre tiene derechos -no como si fuera amo y señor absol uto­ dentro de la Casa Grande y también deberes i mprescriptibles, que debe observar y hacer cumpl i r, porque tiene una dependencia inal ienable con los demás seres, aunque éstos no puedan reclamarle de viva voz derechos. Lo anterior no sign ifica que el hombre sea el propietario de la Casa Grande. No es suya n i puede disponer de ella como de un patri mon io exclusivo y exc l uyente.

La mentalidad explotadora y consumista atenta contra ese deber de protección. Que en el orden de los seres el hombre ocupe un lugar pr ferente no significa que el hombre tenga una visión egoísta e indivi­ du lista de su papel en la Casa Grande, precisamente por ser la casa de to os, el hogar universal. La visión tiene que ser persona l i sta y comu n itaria, es decir, conj u­ gar el carácter si ngu lar del ser humano con la participación y comun idad con todos los seres, i ncl uso aquel los que su pie no ha tocado, como las selvas vírgenes. Pensemos, por ejemplo, en algo muy concreto, como muestra de los deberes del hombre en la Casa G rande: los recu rsos no renovables (petróleo, carbón, m i nerales gas, energía termoeléctrica con base a car­ bón y gas, etc.). ------ 1 92

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La actitud de cuidado de esos recursos debe ser m ucho más respon­ sable que la adoptada ante los recu rsos renovables. Y, por tanto, el compromiso ético de cara a su destrucción es más exigente porque constituye un atentado contra todos los habitantes de la Casa Grande, u na amenaza por parte de qu ien debe darles manten i m ien­ to y proyección hacia el futu ro. Las fuentes de energía no renovable son altamente importantes no sólo para la i ndustria sino para el medio social. U na sociedad sin energía sería algo muy diferente a la sociedad actual .

Cuando e n e l hombre se debilita l a verdadera razón d e ser d e la Casa Grande, y con ella las responsabilidades que su cuidado genera, es á en peligro su vida, su civilización, su progreso social y la calidad de vi a de las generaciones futuras . • La degradación natu ral corre paralela a l a degradación social y ésta a la degradación mora l .

Responsabilidades humanas El peor enem igo del ambiente que debe lograrse en l a Casa G ran­ de es el esti lo de vida del hombre, cuando no se aj usta a l a moderación y a la austeridad, que van en contravía de l a menta l idad materia l i sta dom i nante hoy. Las responsabi l idades frente a la Casa Grande no son sólo científi­ cas, técnicas o pol íticas: son h u manas y éticas. Las condiciones no huma­ nas (biod iversidad, suelos y bosques, ai rea, agua, etc.) hacen posible la vida humana, lo cual parece una paradoja, pero es una real idad palpable. El problema del desierto y la desertifición de zonas férti les, como preocupación ecológica natu ral, no es tan grave como el desierto i nterior del hombre cuando le faltan ideas, creatividad, conciencia y acción con­ tri butiva frente al ecosistema. Los derechos de la Casa Grande deben ser exigibles ética y j u rídica­ mente, porque son derechos h umanos y los tiene que exigi r el hombre m ismo. ------

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La menta l idad uti l itarista hace pensar que es u n problema de efi­ ciencia tecnológico-productiva. No, esa idea surge de una falsa idea del desarrol lo y el crecim iento concebidos como procesos únicamente eco­ nóm icos.

Servir a la naturaleza Al hombre le ha sido dado el usufructo de la tierra no su propiedad: liLas tierras mías no se venderán a perpetuidad porque la tierra es mía y vosotros sois en lo mío peregrinos y extranjeros" (Levítico 25,23). Sólo Dios es el Señor de la natu ra leza. Pero para el hombre la natu­ raleza es uno de sus ámbitos esenciales. Los otros son la fam i l ia y la socie­ dad. Los tres hacen posible la vida y la armon ía en la Casa G rande. Además, el hombre es también natu raleza. Si la destruye, se destru­ ye a sí mismo. Los demás seres tienen un med io. En cambio, el hombre, además del mu ndo físico, construye u n mu ndo propio, no ajeno a los demás seres pero cual itativamente disti nto. Sólo él tiene derechos y obl igaciones, pues los demás seres no pueden, estrictamente hablando -con responsabi l idad moral- cuidar unos de otros. El gran cuidador de todos es la persona. La dependencia es recípro­ ca, es i nterdependencia que, j unto con l a diversidad y la descentral iza­ ción, son pri ncipios claves en la ecología. Como son claves el manten i­ m iento, el cuidado y la preservación, opuestos a l descuido, al abandono, a la indiferencia y a la explotación i ndefi n ida. Pero la Casa Grande amenaza ru i na. Está desvencijada porque el hombre ha abusado de ella, ha despi lfarrado los recu rsos, como cuando en una fam i l ia la casa viene a menos por no saber manejar lo que se tiene, consegu ido con esfuerzos de muchos años. Por no darle manten i­ m iento, las paredes se agrietan, el agua se fi ltra por todas partes, la estruc­ tura se derru mba poco a poco. Cualqu ier viento fuerte se l leva todo. El hombre, dom i nado por un consum ismo depredador y destructor, se vuelve esclavo de lo que posee. Da primacía al tener sobre el ser y acaba sometido a las cosas. ------- 1 94

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La prioridad de la persona queda sepu ltada en sus propios dese­ chos, que no son sólo materiales sino espi rituales y morales. El hombre, creado para ser señor del mu ndo, se convierte en su esclavo. Señorío que es un servicio amoroso, cuidado paternal y fraternal .

Ser un buen administrador La Casa Grande tiene su propia "telaraña de la vida" que la protege, porque forma parte de la cadena de los seres, y en ella el hombre tiene una dependencia física. Está inclu ido en ella y se proyecta desde ella ha­ cia el futuro. Es u na fuente de colaboración, como ocu rre en las casas de fam i l ia. Le toca obrar como adm i n istrador, no como propietario. El cu idado que rea l iza tiene u na honda significación: el hombre es naturaleza pero no sólo natu raleza, porque ha sido hecho superior a el la por el espíritu . Por esa m isma razón, debe ser sol idario, sobrio y contemplarla y vivi r en e l l a serenamente, desprendidamente de todo lo superfl uo. También amenazan la subsistencia de la Casa Grande la violencia, las guerras, los rac ismos, los naciona l ismos cerrados o los estati smos reduccionistas y ciegos a la Casa U n iversal, a la sociedad i nternacional que desborda las fronteras naciona l i stas de los países, i ntereses económi­ cos y mercados.

En la Casa Grande tiene que darse una solidaridad sincrónica -hoy y ahora- con todos los habitantes actuales del Planeta y una solidaridad diacrónica -que traspasa el tiempo hacia el futuro- con las nuevas gene­ ra iones, que tienen derecho a un mundo vivible. Solidaridad también con los más pobres de la tierra. Si los países ricos del Norte contaminan y malgastan, están haciendo que los pobres sean toda­ vía más pobres, están cometiendo una injusticia, pues debe haber espacio para todos en la Casa Grande para l levar dentro de ella una vida digna. El manipulado principio "el que contamina paga" no resuelve nada, porque el i nfractor paga la m u lta y sigue en su malversación de la natu ra­ leza. N i aún con un principio más avanzado: "el que compra productos contam i nantes debe pagar más por el los" se arreglan las cosas. -------

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Es necesario avanzar más, hacia la producción "cero emisiones", a la uti l ización de bienes reciclables, a la "ciencia generativa" (G. Pau l i), apoyada en los conceptos de red y de cooperación.

Un nuevo principio categórico Hay que partir de saber qué necesitamos para poder atender los deseos y requeri m ientos de todos, con la maximización de la riqueza de los recu rsos natu rales para todas las especies de la tierra. El orden de la convivencia de quienes habitan la Casa Grande y de quienes están encargados de su cu idado debería gu iarse por un nuevo imperativo categórico: "Obra de tal manera que tu nivel de consumo pueda convertirse en máxima de conducta universal, por ser compatible con condiciones de vida dignas para la presente y para las futuras generaciones". U. Ballesteros). Existe conciencia casi u n iversal de la importancia del medio am­ biente, del cu idado de la natu raleza, de lo que representa para todos cui­ dar la Casa G rande. Pero no se obra en consecuencia y por eso, después de trei nta o más años de presencia expl ícita de la ecología en l a opi n ión públ ica, no se ha avanzado en fu nción de lo que se necesitaba y, en algunos campos, se ha retrocedido o se mantiene una postura defensiva, negativa cuando debería primar la postura positiva y constructiva, proactiva. De ahí que haya que obrar con decisión y prontitud para salvar el hogar del hombre y de los demás seres.

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IDEAS CLAVES •

Si la principal riqueza de la Casa Grande es el hombre, puede considerarse con razón como el primer recurso na­ tural y principal habitante de esa casa .

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l/El hombre -expresaba la Declaración de Estocolmo (1 972)­ es, al mismo tiempo, obra y artífice del medio ambiente, el cual le da el sustento material y le brinda la oportunidad de desarrollarse intelectual, moral, social y espiritualmente".

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Lo anterior no significa que el hombre sea el propietario de la Casa Grande. No es suya ni p uede disponer de ella como de un patrimonio exclusivo y excluyente.

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Cuando en el hombre se debilita la verdadera razón de ser de la Casa Grande, y con ella las responsabilidades que su cuidado genera, está en peligro su vida, su civilización, su progreso social y la calidad de vida de las generaciones futuras.

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El peor enemigo del ambiente que debe lograrse en la Casa Grande es el estilo de vida del hombre, cuando no se ajusta a la moderación y a la a usteridad, que van en contra vía de la mentalidad materialista dominante hoy.

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Al hombre le ha sido dado el usufructo de la tierra no su propiedad: lILas tierras mías no se venderán a perpetuidad porque la tierra es mía y vosotros sois en lo mío peregrinos y extranjeros" (Levítico 25, 23).

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El gran cuidador de todos es la persona. La dependencia es recíproca, es interdependencia que, junto con la diversi­ dad y la descentralización, son principios claves en la ecología. Como son claves el mantenimiento, el cuidado y la preservación, opuestos al descuido, al abandono, a la indiferencia y a la explotación indefinida.

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En la Casa Grande tiene que darse una solidaridad sincró­ nica -hoy y ahora- con todos los habitantes actuales del Planeta y una solidaridad diacrónica -que traspasa el tiem­ po hacia el futuro- con las nuevas generaciones, que tie­ nen derecho a un mundo vivible.

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l/Obra de tal manera que tu nivel de consumo pueda con­ vertirse en máxima de conducta universal, por ser compa­ tible con condiciones de vida dignas para la presente y para las futuras generaciones". U. Ballesteros) . •

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Capítulo 1 8 LI DERAZGO Y COMPROMISO SOCIAL

A

lejandro Llano, en su l i bro "La N ueva Sensibil idad" propone u n esquema muy sugestivo de comprensión de los valores dom i nantes y de los valores emergentes o ascendentes en la empresa hoy, de acuerdo con las nuevas sensibi l idades que se abren paso: 1 ) La fi nal idad de la empresa, a la vista de los valores dom i nantes, es el beneficio económ ico, y a la l uz de l os ascendentes, el ser­ vicio a l a sociedad. 2 ) L a tendencia humana dom i nante e n e l empresario es e l deseo de adq u i ri r y poseer, pero se abre paso la tendencia (valor as­ cendente) de comparti r, aportar y crear. 3 ) La estrateg i a i m pera nte es l a consec u c i ó n de res u l tados cuantificables, pero asciende o emerge cada vez más la visión cual itativa, que se i ntegra en el concepto cultura de la empresa. 4) Predom ina la actividad más centrada en los resu ltados que en los principios, pero se observa el ascenso de la apertura a los escenarios en los que opera la empresa y la previsión de efectos secundarios sobre personas o instituciones a las que se afecta. 5) En cuanto al desarrol lo de la persona dentro de la organización, el rango en el l a es u n valor dom i nante, frente a l cual emerge la idea de inclusión o pertenencia a la empresa. 6) El pri mer impu lso espontáneo del empresario es la satisfacción que producen los logros, que l leva al consumismo, m ientras que el valor emergente es el de la capacidad de comprensión y de autodom i n io (producción con cal idad real y consumo selectivo y autocontrolado). -------

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Para el autor antes citado, en la perspectiva humanista de la "N ueva Sensibil idad, las fi nal idades de la empresa se resu men así: a) Proporcionar un servicio a la comu n idad social. b) Generar un suficiente valor económ ico añadido (beneficio). c) Proporcionar a sus m iembros satisfacción personal y perfeccio­ namiento h umano. d) Lograr u na capacidad de autocontinu idad o permanencia. Claro aparece que desde los valores emergentes se enfatizan las fi nal idades a) y c); y desde los valores dom i nantes se i nsiste en las fi nal i­ dades b) y d)".

Predominio de la finalidad social El cambio de enfoque en la fi nalidad de la empresa fac i l ita que el empresario esté en capacidad de trascender no sólo con relación a su personal l abor de d i recti vo s i no respecto al logro de los objeti vos -institucionales y personales- del resto de m iembros de su empresa.

A pesar de las influencias nocivas del individualismo y del capita­ lis o económico, los empresarios comprenden cada vez mejor que su ta ea tiene una finalidad en la que el beneficio se da en la medida en que se consiguen los objetivos sociales. Lo anterior es m ucho más acorde con lo que el trabajo m ismo, sig­ n ifica para todo hombre: l/Un ejercicio consciente, serio y exteriorizado objetivamente, de las capacidades espiritua les y corporales del hombre para la realización de aquellos valores con los que el hombre cumple sus fines y con los que presta un servicio a la sociedad" (Hoeffner). La trascendencia del trabajo tiene que ver con la coherencia en el hombre, la u n idad vital entre lo que es d i rectamente trabajo y aquello que no es trabajo en sentido estricto, o sea, los valores humanos, sociales, cu ltu rales, morales, pol íticos, cívicos, rel igiosos, etc. Trabajar, d i rectiva u operativamente, es hacer posible la conviven­ cia, sin la cual la sociedad no logra sus fi nes, ni la persona los suyos. El 88

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empresario -y qu ienes i ntegran la empresa- está l lamado, en esta socie­ dad de hoy, a trascender el material ismo, el hedonismo y el individual is­ mo, en la medida en que se abre a los bienes esenciales a l hombre: traba­ jo, l ibertad, amor y fe. La paradoja de los bienes esenciales es que se suelen perder pri me­ ro en lo personal de forma i ndolora -casi sin darse cuenta- y luego los pierden los grupos, las empresas, l as instituciones y hasta la sociedad m is­ ma, o se sustituyen por antivalores. Un di rectivo empresarial puede ser un excelente administrador de los procesos temporales de la producción y de las proyecciones fi nancieras o del control presupuestal, pero, al mismo tiempo, ser incapaz de ordenar su trabajo diario, su vida diaria, que se ve arrastrada por un tráfago que se convierte en vértigo i ncesante, que suele conducirle a u na deformación del auténtico trabajo, el activismo: moverse mucho, hacer muchas cosas, pero con desorden y ligereza, con falta de i ntensidad y concentración, en sínte­ sis, sin avanzar de verdad en los objetivos personales e institucionales.

Trabajo que enriquezca interiormente Si hay tiempo sólo para eso, el éxito aparente puede tornarse en una falta de equ i l ibrio i nterior. A veces a costa también de ese otro gran ámbi­ to de trascendencia para qu ien trabaja en una empresa, que es su vida fam i l iar, en la que recupera fuerzas y toma impu lso para renovarse en el trabajo profesional de cada día. S i el trabajo no enriquece espi ritual mente a la persona, se reduce a activismo, hacer sin progresar para adentro, sin "ese progreso hacia sí m i smo" de que se hablaba en la cu ltura griega al referi rse a la experiencia y el conocim iento.

Podría resumirse así: un quehacer que no nos hace mejores, no nos ha á mejorar lo que hacemos. • Puede ocurrir que tengamos todo el respal do aca démico, todos los

títu los y la experiencia de sobra para emprender la labor de d i rección o de ejecución de una tarea, pero hay u n títu lo que lo confiere la vida vivida cuando no sólo sabemos afrontar l as cosas que van mal s i no hacer que las cosas vayan bien, materia l y moral mente. ------ 29 1

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Economía y valores del espíritu D i rigi r o trabajar en una empresa es aceptar un compromiso moral que va más allá de u na tarea gerencial, técn ica o adm i n istrativa. Surge un comprom iso de dar lo mejor de si m ismo, de prepararse adecuadamente para asu m i r los nuevos retos del conoc i m iento y la especialización, así como los que se contraen con los demás miembros de la empresa, y con el entorno -muchas veces muy complejo-, la comunidad concreta a la que si rve la empresa y, más ampl iamente, con la sociedad entera. En la sociedad lo más sobresal iente de su complej idad es la crisis de valores morales que padece y que sólo tiene remedio desde el cu ltivo de los valores por medio del trabajo profesional responsable, a través de la di rec­ ción de las empresas atendiendo primero que todo a su responsabi l idad social y a que los i ndividuos se realicen como personas, para que, a su vez, puedan ayudar a que se real icen los m iembros de su fam i l ia. Si nos apartamos de la empresa y m i ramos a la fam i l ia, comproba­ mos que ésta sufre crisis muy diversas en alto grado, que afectan el des­ empeño laboral de las personas: falta de i ntegración, de unidad, de comu­ nicación, de ideales de vida, de logro de sus objetivos. La causa es, mu­ chas veces, l a falta de coherencia, la separación excluyente o afectante de los ámbitos del trabajo profesional y de la vida fam i l iar. Para cerrar esta d igresión reiteramos u nas palabras de una figura bien conocida en el ámbito de la econom ía y la empresas, George Wi lder: "No se puede separar la vida económica de la vida familiar y espiritual; forman una unidad y si no somos capaces de comprender que esa unidad se deriva, sobre todo, del cúmulo de valores espirituales, entonces no habríamos entendido nada acerca de la economía ni acerca del futuro de las tecnologías informáticas". Hablar de valores en la empresa, de recuperación plena del sentido ético de la tarea empresarial es algo l igado estrechamente de lo que pare­ ce a los valores fam i l iares, puesto que así como los procesos de cambio no se pueden hacer sin las personas y lo que el las saben hacer, -son el "recurso natural" por excelencia- en la familia pasa lo mismo: "He aquí la 82

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esencia del cambio -sostiene Gilder-: nuestros hijos son nuestros recur­ sos naturales preciosos, y esto es aplicable al mundo en su conjunto".

Oportunidad y urgencia de liderazgo ta

Existe un enorme potencial espiritual en los empresarios. Pero hay bién una clara infrautilización del talento: directivo y operativo . •

Hay abundancia de personas preparadas profesional mente para hacer cambios de gran alcance, pero se quedan sin uti l izar por falta de visión de quienes gerencian o di rigen o por repliegue de los profesionales a una tarea ruti naria, ta l vez producido por el logro de cierto n ivel satisfactorio de tipo salarial o prestaciona l . Hay que pensar mucho más a l lá d e las propias narices. Tener olfato para detectar nuevos horizontes en los que emplear las cua l i dades que se tienen, y presteza para ponerse al día, capacitarse más para poder aspi rar a mejores posiciones y l levar las empresas más lejos. Es el caso, por ejemplo, de las grandes empresas estatales ante la apertu ra y la privatización. Si han hecho las cosas bien, si antes no había competencia, ahora que la hay y que hay que ser altamente competitivos, es la hora de demostrar los valores de los profesionales con los que se cuenta, en l ugar de gastarse en estéri les lamentaciones sobre el pasado. "El problema de las civilización tecnológica, no es tanto que la máquina pueda sustituir al hombre, como que pueda obligar al hombre a comportarse como una máquina " Uuan Pablo 11). Este pel igro acecha no sólo al obrero s i no a l empleado, a l profesional, a l ejecutivo o a l d i rectivo de la empresa, cuando les resu lta d ifíc i l hablar de algo no cuantificable o en térm i nos de beneficio económ ico. Hay que pensar en algo más que en el d i nero o en las prestaciones sociales o en la negociación de los pliegos salariales. Sobre todo, vencer la tentación dom i nante en el medio de que hay que hacer di nero a toda costa y por el cam i no más fác i l . El hombre n o es máquina d e hacer di nero, porque esto es l o que ya tenemos experimentado con el capital ismo i ndividualista que l leva a que 83

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en la empresa predom ine la actuación tecnocrática de sus integrantes, de­ jando en un plano secundario los valores humanos, morales, espi rituales y la trascendencia personal y social del trabajo. La empresa está l lamada a generar confianza y seguridad, a dar ejem­ plo de moral idad y civismo, a tratar los bienes económ icos como med ios en orden a la consecución del bien comú n de la sociedad y de la fel icidad de las personas, con la m i ra puesta mucho más en el servicio que en el beneficio. Aristóteles, que no fue precisamente un visionario de la fi loso­ fía del trabajo, dejó escrito a su h ijo en la É tica a N icómaco: liLa vida de los negocios es algo violentol y en lo que es evidente que la riqueza no es el fin que buscamos porque es útil en cuanto se ordena a otro bien 'l.

Todos debemos ser I/fadores" de cambio Se puede tener una visión planetaria del mundo y, a la vez, estrecha de propio trabajo, cuando se colma sólo con los logros personales o con el éx'to que representa el aplauso al concluir una etapa determinada de la vida dentro de la empresa, o al final cuando sobreviene el retiro definitivo. Para una sociedad moral mente en crisis, sería muy poca cosa con­ tentarse con el trapajo i ndividual bien hecho, porque eso no basta. Somos parte viva de un entramado de fi nes y metas que es la empresa y su inser­ ción en le mu ndo social. El mu ndo y la sociedad se plantean cambios enormes y rápidos ante los cuales no podemos permanecer pasivos o adop­ tar una actitud "i ntelectual" o fría en el sentido de que l/yo ya di lo que pude", l/eso no es con migo", l/yo hago las cosas bien".

Si no somos protagonistas de los cambios, éstos nos sepultarán o se harán sin nosotros. IIEI trabajo tiene como característica propia quel antes que nada, une a los hombres, y en esto consiste su fuerza social: la fuerza de construir una comunidad" ljuan Pablo 1/). Una empresa con muchos hombres de mucha experiencia, tiene el capital más grande que se pueda imaginar. Pero, lógica­ mente, si se ha de contar con el los para los procesos de cambio, deben optimizar su cal idad como profesionales, como hombres, como ciudadanos. Es el desa­ fío de la calidad convertido en la búsqueda de la calidad total personal. 84 -------------------

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La empresa vista desde la sociedad Qu ien no saca la cabeza de la empresa, para m i rarla desde la socie­ dad, no podrá saber si la empresa está a la altu ra y medida de esa socie­ dad. Y no será capaz de dar trascendencia a su labor d i rectiva y l levar a la empresa a ser un sistema de cooperación social. Las empresas marchan bien, cuando di rectivos y empleados están atentos a su eficiencia y eficacia, abiertos a la i nnovación, saben lo que quieren, organ izan e impulsan, y buscan resu ltados también en época de crisis; saben adm i n istrar la escasez de recu rsos. La sociedad tiene u n grave problema mora l . Pero esa deficiencia se corrige desplegando la i n iciativa empresarial, lo cual se rea l i za si hay l i ­ bertad mora l . Los empresarios pueden producir u n cambio ind ividual, corporativa y gremial mente si tienen presente que, pase lo que pase, "ac­ tuar ante las causas tiene mucho más sentido que reaccionar simplemente ante las consecuencias" (Vaclav Hável). La trascendencia del trabajo en la empresa está di rectamente rela­ cionada con su responsabi lidad social. Friedman dice que la empresa "tiene una y sólo una responsabilidad social: utilizar sus recursos y participar en actividades pensadas para incrementar sus beneficios siempre que perma­ nezca dentro de las reglas del juego; o lo que es lo mismo, participar en competencia abierta y libre, sin engaño o fraude". Esta tesis, dom i nante en la visión capitalista de la empresa, que plan­ tea como factor supremo las leyes del mercado, es muy discutible. Entre quienes la rechazan está David Naughton qu ien sostiene que "la empresa no es simplemente una i nstitución económ ica que tiene una responsabi l i­ dad pri maria en la sociedad en conj u nto y una responsabi l idad secunda­ ria con los accion istas y empleados".

Empresa que mire a las necesidades sociales Desde otra actitud, Carlos Llano afi rma que "la hab i l idad d i rectiva no consiste en maxim izar el valor económ ico m i n i m izando el servicio social, sino en maxim izar ambos en una acción en síntesis". 85

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Por el lado eu ropeo, Welbergen (citado como los anteriores por To­ más Melendo en su l i bro "Claves del trabajo empresarial") afi rma que "Una pol ítica empresarial que no tiene en consideración las necesidades sociales de la comu n idad y enfoca la actividad sólo bajo objetivos econó­ micos, está condenada al fracaso" . Lo positivo que hacen las empresas puede empañarse cuando sub­ sisten visiones estrechas y egoístas, i ndividual i stas y cómodas muchas veces, de contraponer los i ntereses de la empresa con los del país. No dejemos que ocu rra con la sociedad lo que Roszak expresada hace u nos años: "Vivimos la terrible paradoja de una sociedad donde todo se em­ peora a medida que mejora ". El enorme potencial espiritual de los profesionales y directivos de la empresa debe convertirse en un "poder configurador de la empresa res­ pecto de su entorno" (Melendo). Sin duda alguna la empresa y quienes la orientan, pueden contribu i r decisivamente al cambio de la sociedad ente­ ra. y m ientras más importante sea la empresa que se d i rige, mayor es la responsabi l i dad proporcional de contribu i r a la construcción social. "No sólo "el que puede, debe", sino "el que más puede, más debe". De la capacidad de todos para responder a la crisis social y moral que se palpa en la sociedad actual, dependen las posibi l idades de que el la brin­ de a sus miembros u na convivencia en paz y justa, u na cal idad de vida material, cu ltural y espi ritual, y una estabi l idad social más perdurable. Se necesitan hombres en todos los n iveles de las empresas que oi­ gan a Chesterton, qu ien decía que "loco no es quien ha perdido la razón, sino aquel a quien sólo le queda la razón ". Ejercitarla con audacia y con prontitud, con conciencia moral y con generosidad, es un i mperativo de la hora actual y una condición i ndispensable para afrontar exitosamente los procesos de cambio de la empresa.

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I DEAS CLAVES •

La finalidad de la empresa, a la vista de los valores domi­ nantes, es el beneficio económico, y a la luz de los ascen­ dentes, el servicio a la sociedad.

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A

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Dirigir o trabajar en una empresa es aceptar un compromi­ so moral que va más allá de una tarea gerencial, técnica o administrativa.

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La empresa está llamada a generar confianza y seguridad, a dar ejemplo de moralidad y civismo, a tratar los bienes eco­ nómicos como medios en orden a la consecución del bien común de la sociedad y de la felicidad de las personas

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Si no somos protagonistas de los cambios, éstos nos sepul­ tarán, se harán sin nosotros.

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El enorme potencial espiritual de los profesionales y directi­ vos de la emp resa debe con vertirse en u n l/poder con figurador de la empresa respecto de su entorno " (Melendo) . •

pesar de las influencias nocivas del individualismo y del capitalismo económico, los empresarios comprenden cada vez mejor que su tarea tiene una finalidad en la que el be­ neficio se da en la medida en que se consiguen los objeti­ vos sociales.

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Capítulo 1 9 EL LíDER COMO CONSTRUCTOR DE SOCI EDAD

H

egel en su Fi losofía de la H i storia sostiene que por donde pasan las ideas, a los cincuenta años pasan los cañones. No cito esta frase para adoptar u na posición acerca de la guerra, -a la que se refería el fi lósofo con su metáfora- sino para decir que la siembra de las ideas de cambio, requ iere u n tiempo de gestación, madu­ ración y de traducción a hechos. Aunque tal vez ahora no tengamos que esperar ci ncuenta años para ver los resultados, porque la aceleración de la h istoria nos obl iga a pensar con tremenda urgencia en ideas real izables, en proyectos a corto plazo, en cimentación profunda y en edificación rápida.

A base de síes Pienso que el l íder es el gran elemento del cambio para ayudar a constru i r la sociedad que todos anhelamos. Pero no va a hacerlo con base en el no sino con base en el sí, con la pedagogía afi rmativa de qu ien sabe que ser hijo de su tiempo no es acomodarse a las circunstancias del tiem­ po y de la sociedad. Al contrario, es tratar de cambiar las circu nstancias adversas de cada época para abri r paso a nuevas real idades. No es acep­ tar las circunstancias como fatal mente dadas, lo que supondría renunciar a las potencialidades de la l ibertad humana, sino afi rmar este l ibertad para, desde ella, afrontar la construcción de la realidad social. Cuando al tenebroso Fouché, jefe de la pol icía secreta francesa du­ rante casi ci ncuenta años, le pregu ntaban como había hecho para sobre­ vivir al Terror, a Napoleón y a la Repúbl ica, se l i m itaba a responder: "yo soy un humilde servidor de las circunstancias" . En los países hay demasiados servidores de las circunstancias, de­ masiados resignados a los males presentes, demasiados conform istas con ------

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el establec i m iento, demasiados fanáticos de la sociedad consumista, de­ masiados defensores a u ltranza de sus propios i ntereses sin prudente equi­ l i brio con la defensa de los derechos legíti mos de los demás, demasiados segu idores del capital ismo salvaje, demasiados amigos de la violencia y demasiados partidarios de la i ntolerancia.

Necesitamos romper esos paradigmas y demostrar que esta es la oportunidad para los líderes, para muchísimos hombres y mujeres llama­ dos a desarrollar su potencial de liderazgo en su puesto de trabajo, en el au a de clase, en el hogar, en el campo o en la fábrica o en la acción social. Nuestra cuota en la com isión o en la omisión es i nexcusable, y constituye una oportu nidad de cambio, u n l lamado a la responsabi l idad, es decir a la u rgencia de dar respuestas acordes con l as expectativas de la sociedad . Liderazgo que es sinón i mo de vocación de servicio y de ejemplaridad a todos los sectores de la nación. No es convertir la propia tarea en una tri nchera o en u n parapeto sino hacer de ella el hogar por excelencia del diálogo. El l íder como nad ie debe estar abierto a un diálogo total sobre lo que es su pri mer y preferente tema: la suerte de la nación.

El papel de los sueños El l íder, antes de ser constructor de sociedad, ayuda a ser construc­ tor de sueños en los demás: de visión, de i l usiones, de anhelos e ideales por los que vale la pena enpeñar la vida. El l iderazgo del profesor, por ejemplo, exige i ncu lcar metas ambiciosas a las jóvenes generaciones, en­ señar a los alumnos a crear el futu ro con sus propias manos, ayudarles a pensar en grande -con mayor razón en el momento actua l- y acompañar­ los en el cam i no de la ciencia y la generación del conoc i m iento y en la búsqueda de sol uciones a las necesidades y a los desafíos de la sociedad. Entreguemos a los jóvenes, u n iversitarios y no u n iversitarios, sólo el testigo de lo más acrisolado de nuestro esfuerzo, lo que va a servi rles para arrancar de ahí en adelante, para mantener el denodado empeño de tra­ bajar por la paz, por la convivencia justa, por la equ idad económ ica y 18

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social, por i mplantar una cu ltura de los derechos h u manos, por la defensa del plura l i smo y la diferencia de la l ibertad de expresión y del derecho a la comun icación. Los signos del cambio, l as tendencias que i mpu lsan a la sociedad en el mundo, no son ajenas a ese l lamado. Advertirlas y adecuarlas a la real idad pecul iar de nuestro medio es un pri mer paso que requ iere creati­ vidad e i nnovación, afán emprendedor y valentía colectiva. La rigidez de las estructu ras lega les y adm i n i strativas, no j ustifi­ can la pasividad o la i nactividad, ni mucho menos l a resignación. H ay que trabajar para que l as i n stituc iones, la fam i l ia, l a empresa, las u n iver­ sidades, sean centros de cal idad y excelencia reconocible por la socie­ dad pero, a l m i smo tiempo, para que las oportu n idades de cual ificación sean reales.

Calidad de vida y valores El desarrol lo profesional y humano es el quid de la cal idad de vida que impu lsa el l íder. Hay que i nverti r en tecnología i nformática, está muy claro. Pero la i nversión prioritaria es el sistema h umano, no el técnico. Es patente la necesidad de contar con gente con solvencia profesional y pre­ paración científica, pero también con solvencia moral, con l iderazgo y con valores, con mucha i ntel igencia emocional, con pasión por la vida, con imagi nación creadora, con conciencia de su vul nerabi l idad, con afán de aprender, con espíritu emprendedor para reconstru i r el tej ido social sobre la base de una u rd i mbre de civismo, participación y sol idaridad, trabajando más por una cultura del ser que del tener, del servir que del dominar, del dar que del poseer egoístamente. Necesitamos l íderes que esti mu len al cambio permanentemente, que no se dejen l levar por la i nercia de los aconteci m ientos o por la polariza­ ción de su tarea en torno a las negociaciones únicamente de tipo econó­ mico, pero a través de las cuales debe adivinarse una visión más completa del futu ro que debemos tener y de la estrategia que nos i mpele a opti m izar los recursos. No hay que tener miedo a la competitividad, ni a la compe­ tencia leal entre el sector públ ico y el privado. Más bien hay que buscar 11

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pu ntos sinérgicos de encuentro para hacer de la construcción social una causa común aunque diferencial en algu nos aspectos. Recordemos que el central ismo es una de las mayores endem ias a n ivel de la adm i n i stración públ ica; Que ésta debería estructurarse desde las regiones hacia el centro y no al revés, como hasta ahora ha pasado, lo que nos ha l levado a la tremenda i nequidad respecto a las regiones menos rica o menos favorecidas por los presupuestos estatales centra l istas, o al detrimento de unas a favor de otras. Las tendencias de la globa l ización económ ica y del conocimiento están destacando cada vez más el papel de las regiones en el mu ndo y en los países.

Los nuevos líderes que aspiran a formarse en un clima de participa­ d n y solidaridad están ante la más desafiante de las oportunidades: dar un giro copernicano a la actitud del estado y de la política frente a los p-r blemas de un país: actuar con decisión y proactividad . • '

Tratar de hacer lo que parece imposible M i rar desde el bien común, ed ificar desde la diferencia y por la vía del consenso. Si se es consciente de haber hecho lo posible hasta ahora, tratar de hacer lo que parece imposible: romper los parad igmas del atrin­ cheramiento en posiciones dilemáticas -todo o nada- poco viables hoy, y buscar l a alternativa de la negociación y el diálogo con base en la con­ fianza y en la cred i b i l idad y, por supuesto, en la val idez de los argumen­ tos, depurados en el debate colectivo y en el anál isis y estudio contrasta­ do de otras experiencias. La piedra de toque de los grandes cambios es siempre la encrucija­ da de una crisis profu nda y momento propicio para la acción de cambio de los l íderes. Hay un semáforo en rojo i ndicador del l ímite, que es la transgresión de la ética. Pero empecemos por cambiar, por mod ificar acti­ tudes y hábitos. Por poner en pri mera l ínea el afán emprendedor para m i rar todas las posibi l idades, para crear nuevos proyectos, para hacer aquel los que parecerían i mposibles, para desterrar la amargu ra y la indife­ rencia, la mediocridad y la ruti na. Pero eso no es posible sin una gestión personal y corporativa de los valores. Frente a la corrupción sólo cabe colocar los valores en el pri mer plano de la conducta. 12

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La expectativa actual de la sociedad ante los l íderes de cualqu ier campo es sol icitar transparencia, eficiencia, trabajo i ntenso, credibi l idad y ética. La pregu nta clave es cómo i ncorporal vital mente el anhelo, la meta, el objetivo para que sean, a la vez, un sueño pero, más todavía, u n propósito desglosado e n planes d e acción d e futu ro. Todos coi ncidi mos en que hay crisis de falta de valores. La pregu nta es cómo hacerlos efectivos para que no se queden en u n discurso teórico o mora l izante. Pensamos que u n cam ino seguro es i nteriorizarlos y arraigarlos en la conducta personal de los l íderes (en la fam i l ia, la empre­ sa, la u n iversidad, la pol ítica, etc.) para que se vuelvan algo operativo: y ésta es tarea -va lga la redu ndancia- personal e i ntransferi ble. El auténtico cambio arranca de ahí.

Partir de cada uno Esa es la raíz de las motivaciones más poderosas para convertir los pr yectos en realidad: partir de nosotros mismos y proyectarnos con ener­ gí y consistencia. Se trata de hacer operativos los valores, de encarnarlos de tal manera que resu lte altamente productivo, para una empresa o para una i nstitución, contar con personas que practican los valores. Y nos refe­ ri mos a valores personales como laboriosidad, confianza, comunicación, si nergia, flexibil idad, responsabi l idad, comprensión, honestidad, genero­ sidad, como a valores sociales como participación, sol idaridad, servicio, civismo y patriotismo. Cuando faltan valores, los i ndividuos y las sociedades se vuelven med iocres, conform istas, fac i l istas, sin visión de futu ro y sin grandeza de ánimo para emprender ambiciosas tareas. En cambio cuando hay cultivo --eso qu iere decir cu ltura- de valores, las transformaciones son más dura­ deras porque se basan en lo permanente, en lo que lo que queda en las personas mientras las técn icas pasan, como pasan las modas. Por eso la persona es el centro de toda organ ización y por eso vale la pena i nverti r en su desarrol lo h umano. La sociedad lo necesita, lo espera, lo exige. Hay que darse prisa, romper lo rutinario, romper el equi l ibrio, arrojar fuera los temores, infl u i r, 13

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comprométanse más por el bien comú n y los resultados l legarán antes de lo esperado y más de lo esperado. Hay que apl icarse con urgencia las duras lecciones del pasado -del egoísmo de la clase d i rigente y de la mediocridad de ciertos pol íticos y empresarios- y reiterar vivamente la idea de Bergson de que el porven i r pertenece n o a quienes lo sueñan en el vacío, n i a qu ienes lo plan ifican en abstracto s i no a qu ienes, siendo fieles a sus promesas -a sus principios, a sus raíces, a sus realizaciones, a su gente, a su fam i l ia, a su empresa y a su sociedad- asumen las responsabi l idades sin vaci lación y afrontan la cons­ trucción de ese futuro con entusiasmo.

IDEAS CLAVES •

Necesitamos romper esos paradigmas y demostrar con he­ chos que es la oportunidad para los líderes, para muchísi­ mos hombres y mujeres llamados a desarrollar su potencial de liderazgo en su puesto de trabajo, en el aula de clase, en el hogar, en el campo o en la fábrica o en la acción social.

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Pero la inversión prioritaria es el sistema humano, no el técnico, trabajando más por una cultura del ser que del tener, del servir que del dominar, del dar que del poseer egoístamente.

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Los nuevos líderes que aspiran a formarse en un clima de participación y solidaridad están ante la más desafiante de las oportunidades.

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Dar un giro copernicano a la actitud del estado y de la política frente a los problemas de un país: actuar con deci­ sión y proactividad.

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Esa es la raíz de las motivaciones más poderosas para con­ vertir los proyectos en realidad: partir de nosotros mismos y proyectarnos con energía y consistencia . •

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Capítulo 20 NO TODO ESTA PERMITI DO: ÉTICA, DERECHO Y POLíTICA

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a ética como ciencia práctica de la conducta humana es sub­ jetiva, pues se refiere a los actos hu manos segú n su propio di nam ismo i nterior y su l ibertad. Pero rem ite a pri ncipios objetivos que s i rven de referencia absol uta a la conducta.

La Ética propone objetivos de validez general -como pueden ser lo valores o las virtudes en cuanto ideales a conseguir- aunque su dina­ mismo radique más en la libertad que en la norma, más en la espontanei­ da{l que en la coacción. Subjetiva no qu iere decir arbitraria, de modo que el hombre se in­ vente cualqu ier regla como norma moral, sino que hay que vivivi rla, ejer­ cerla l i bremente, pues de lo contrario no hay propiamente conducta éti­ ca. La ética es la ciencia de la razón práctica por oposición a la razón teórica, pues tiene que ver con el obrar no con el razonar o con el pensar en sí, algo pu ramente especulativo. Hoy en día el relativismo ético -lo que para u nos es malo para otros en bueno- socava la conducta de los di rigentes, de los gobiernos, de las i nstituciones del Estado, de los pol íticos, de los empleados públicos, de los empresarios, de los abogados y de todos los ci udadanos que todavía no se han convertido en del i ncuentes. Si bien es cierto que no todo lo que es l ícito j u rídicamente tiene que ser bueno moral mente -a veces el derecho perm ite conductas que no son moral mente aceptables- también lo es que no puede concebi rse un dere­ cho sin u na base moral, porque lo j u rídico se convertiría en moral mente indiferente, o incluso en bueno s i mp lemente porque la ley lo perm ite. En el mundo en general la legislación es cada vez más perm isiva, y lo son antes la moral y las costu mbres que se i ncorporan después de u n 15

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cierto tiempo a la legal idad. Por eso es conven iente disti ngu i r bien entre lo j uríd ico y lo ético o mora l . L a moral realiza los valores éticos que gravitan sobre la conciencia personal y sobre la conducta en forma absol uta y no contienen en sí amena­ za y sanción externa. No es solo algo i nterior, pero sus actos se i nteriorizan más que los j urídicos. El derecho va di rectamente al comportamiento so­ cial, tiende a buscar la ordenada convivencia social y contiene amenaza y sanción. Se establece para asegurar un orden entre personas, de éstas con la sociedad o de la sociedad y del Estado con las personas.

Así como la moral se dirige más hacia el sujeto obligado por el deber, en el derecho hay un sujeto titular de pretensión frente al obli­ gado por el deber, y ese sujeto puede utilizar medios coercitivos para su cumplimiento . • Principios valederos siempre N i la sociedad n i el derecho son real idades estáticas o inmodificables, como tampoco lo son las personas y las instituciones. Pero persona, so­ ciedad y derecho tienen que ver con el hombre, cuya natu raleza perma­ nece la m isma a través del tiempo, a pesar de ser variables y modificables las condiciones de su existencia y de su conducta misma. El hombre busca real izar su desti no en l a sociedad y para el lo, i m­ p l ícita o expl ícitamente, adopta actitudes apoyadas en pri ncipios que j uz­ ga valederos para todos, en todos los tiempos y l ugares, no obstante la diversidad de expl icaciones fi losóficas, las diferencias entre generaciones humanas y la mú ltiple variedad de las organizaciones sociales, j u rídicas y pol íticas. Del m ismo modo que la ciencia le l leva a descubri r causas y leyes com unes, cuando el hombre examina su conducta averigua por las nor­ mas básicas que subyacen en todo comportam iento h u mano, i nd ividual o social mente m i rado. Algo así como la carta de navegación esencial para su cami nar en el tiempo. A veces el hombre pierde esa carta, que se mantiene viva m ientras se navegue con el la, pero cuando se aparta de e l l a la persona l lega a 16

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pensar que da lo m ismo navegar en una d i rección u otra. Cuando esto ocurre es porque norma l mente ya se ha perdido la orientación, es dec i r, el sentido de la vida, la búsqueda de la fi nal idad propia de todos los seres de su m isma cond ición esencia l .

Así como existe la ley de la gravedad o de la conservación de la energía, hay leyes naturales humanas, referidas al derecho y a la socie­ dad, que nadie puede rechazar radicalmente. Si yo me opongo a la ley de la gravedad, un autobús me puede arrol lar y qu itar la vida. Si yo desconozco la dignidad esencial de la perso­ na, puedo atentar crim inalmente contra e{{a y pensar que no he violado ni ngu na ley. Lo m ismo si m iento o si robo. Los l lamados derechos h u manos fu ndamentales son leyes éticas básicas, algunas de el las de raíz natu ral, otras derivadas de pri ncipios natu rales. Tanto en los derechos de primera generación (individuales), como de segu nda (sociales), como de tercera generación (i nterdependientes del i ndividuo y de la sociedad).

Lo esencial puede perderse de vista En los tiempos que corren no es ya tan frecuente que el sentido común gu íe a la i ntel igencia en la verificación de los pri meros y elemen­ tales principios del conoc i m iento i ntelectual o mora l . A fuerza d e dispersarse e n lo accesorio del vivir cotidiano, aquello que forma parte más o menos patente de lo que podríamos denom i nar el vértigo de la actividad i ncesante, se pierde la capacidad de horizonte, de m i rar a lo esencial. A aquellos bienes que no es posible errad icar de la órbita hu mana por más que el hombre se empeñe en hacerlo. A pesar del envilecim iento de sus acciones, de la tentación de redu­ cir todo a gusto, sensibi l idad, o mera vitalidad, siempre, según el pensar del F i lósofo, "El hombre es o mejor que el animal o peor que el animal". Su grandeza o degradación depende de la vivencia l i bre de los pri ncipios éticos natu ral, que dan l ugar a la sindéresis ("chispa de la conciencia": hábito de los pri meros principios éticos: "haz el bien y evita el mal", " dí 1 7 ------------------

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la verdad siempre", "da a cada u no lo suyo", "respeta la dignidad de cada persona", etc.). Sigu iendo esos pri ncipios, dice Aristóteles "el hombre está más cerca de D ios que de la nada". Hoy en d ía es tal vez más frecuente encontrar confusión en el hom­ bre acerca de cosas tan fu ndamentales como la moral, el derecho y la pol ítica. En la medida en que los pol íticos l legan al poder y van cambian­ do el orden j u rídico por otro n uevo -o que los j uristas hacen pol ítica des­ de las altas cortes- u nas veces más sustancial mente que otras. Todos el los tienden a pensar que tienen en sus manos el arma para cambiar la socie­ dad y al hombre, relegando la moral o la ética a u n tercer plano, o entre­ gándola a la variable apreciación subjetiva. Paradój ico que, al mismo tiempo, los pol íticos y la mayor parte de los hombres de una sociedad digan si n ambages que lo que existe hoy en la sociedad es ante todo una crisis moral, sin cuya sol ución, ni el derecho ni las instituciones pol íticas podrán avanzar en sus ideas de cambio. "Vi­ vi mos en un ambiente moral contami nado", manifestaba en día de su posesión el dramatu rgo presidente de Checoslovaqu ia a sus conciudada­ nos, pero añadía : "Actuar sobre las causas tiene mucho más sentido que reaccionar simplemente ante las consecuenc ias" .

Vigencia de la ética No se puede cambiar una sociedad, ni política, ni jurídicamente, ni moralmente, si esa política y ese derecho o legalidad nueva no atiende a las condiciones esenciales de la naturaleza humana en sociedad. o simplemente se hace a un lado la ética para que todo quede a la dec i s i ó n de la m ayo r ía . O se i n tenta reem p l az a r por u n a ét i c a consecuencia/ista, e n la q u e sólo i nteresan los resultados positivos , n o los fi nes objetivos, es decir, nada que pueda reclamar con apelación a algo disti nto al poder que dan las mayorías electorales.

Visto así el tema, a la larga, los criterios de j usticia y de bondad serían del i m itados por quienes tengan el poder. Este tipo de simpl ificación daría carta de legiti midad no sólo a las mayoría pol íticas sino a las mayo­ rías prácticas que ejercerían una "dictadu ra democrática" al imponer a -----------

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todos normas morales que no tienen en cuenta los pri ncipios vál idos para todos. Como ocu rre con las encuestas de opi n ión: encuesta tras encuesta presumen saber bien lo que la gente piensa sobre la vida, la muerte y todo lo demás, si es que algo queda fuera del alcance de esa mecánica que trata de imponerse por razón de las costu mbres basada muchas veces en una man ipulación de las opi n iones. "Una de las paradojas de nuestro tiempo es la gran sensibilidad -y la correspondiente denuncia- respecto a la injusticia de las estructuras, la inmoralidad económica, etc, a la vez que se desprecia o, quizás peor, se ignora con plena indiferencia la ética social, pensando que es algo trasno­ chado, propio de una época humana precientífica " (E. Colom Costa). Una de las simpl ificaciones más rad icales que se puede dar es la de pensar que la verdad y la mora l idad que encierra u n sistema pol ítico o legal se basan en el hecho de su vigencia actual. Así, no quedaría más remedio que justificar plenamente todo tipo de acciones sobre la base de una legal idad y de una moralidad condicionadas por el carácter pragmá­ tico de la pol ítica, en cuanto l leva el control superior de la organización estatal, para dirigi r la sociedad al arbitrio del gobernante. En ese punto se tocan los extremos absol utistas de izqu ierda y dere­ cha. En ambos se pretende reduci r la moral al ámbito privado, sin i nfl uen­ cia en lo j u rídico y en lo pol ítico, dejados a su propia suerte.

No es cuestión de mayorías políticas Pero n i el derecho se resuelve en pol ítica, n i l a pol ítica en lega l i ­ dad, n i la lega l idad e n pol ítica. H a y q u e d i sti ngu i r bien cada ámbito y ver sus relaciones de dependencia. Cuando los estud i antes de derecho nos adentrábamos en el derecho romano y sus i nstituciones más i mpor­ tantes, ten íamos la conc iencia de estudiar algo con va lor esencial que trascendía las c i rcu nstancias de espacio y tiempo en que fueron creadas esas i nstituciones. Desde la más remota antigüedad los hombres se han pregu ntado por el derecho "j usto" y se ha hablado de "leyes i njustas", con el m ismo empeño que ahora nos i nterrogamos por el fundamento de los derechos 19

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h umanos, precisamente porque hay que encontrarles una base no delezna­ ble, un no dejarlos a merced de lo que un Estado qu iera hacer con el los. Para evitar la arbitrariedad j u rídica, que proviene a veces de la po­ l ítica que busca adaptar la ley a sus i ntereses, siempre se ha opuesto a ella la existencia de u n orden básico de legal idad que coi ncide en sus fu nda­ mentos con la mora l i dad natu ra l . La justicia no sólo en la conform idad con lo justo esti pulado por la leyes positivas o lo perm itido por ellas, porque éstas pueden ser i njustas.

El derecho es el instrumento por excelencia de la justicia y ésta se fu damenta en un orden distinto del jurídico positivo, orden que tiene que ver con la esencia misma del hombre, con su naturaleza racional y eSRiritual. Así como la pol ítica se mueve en el ámbito del p l u ralismo, y el derecho que crea el Estado se guía por su ordenación al bien común, hay un derecho moral o derecho natu ral de carácter moral que no se adopta por razones de conven iencia o de p l u ral ismo sino de principio. Situaciones como las del abuso del derecho, el enriquecimiento sin justa causa y la causa l ícita de las obl igac iones j u rídicas, son ejemplo de que el derecho no puede reducirse a la legal idad formal . Esta es i ndispen­ sable y compete al Estado pero, a su vez, debe ser legíti mo, racional y justa, porque de lo contrario no constituye verdadero derecho.

No todo está permitido En el m ismo campo j u rídico, el derecho no se l i m ita a lo estricta­ mente legal, como si se tratara de una apl icación mecán ica de las leyes. Su i nterpretación se apoya no solo en los pri ncipios éticos o en el derecho natural moral sino en las costu mbres socia les. Por ejemplo cuando se consideran las obl igaciones de un "buen padre de fam i l ia" o cuando se habla de las faltas de los fu ncionarios públ i­ cos dentro de u n régi men de i ncompatibi l idades. Estas exigen al funcio­ nario que actué correctamente, lo cual quiere decir de acuerdo con nor­ mas no solo escritas sino aceptadas por la sociedad, y también por normas subjetivas de del icadeza, además de las de orden ético. Esto vale en el campo privado como en el públ ico. 29

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No existe una moral para los funcionarios púb l i cos y otra para los privados y todavía menos que sólo sea para estos ú lti mos. Se caería en la i naceptable concl usión de que todo lo que no les esté proh ibido por la ley a los fu ncionarios, les está moral mente perm itido.

Un derecho que sólo se fundamentara en las cambiantes circuns­ tancias de la política o de las leyes, acabaría siendo un derecho basado ún'camente en las mayorías democráticas y dependiente enteramente de las influencias políticas, separado de todo vínculo con la moral. /lEs verdad que la ley no tiene como fin hacer realidad la moral, porque tiene una alteridad y una repercusión social que no son propias de la moral, que toca temas tan interiores y personales como un mal deseo, la envidia, el odio, la intención de causar un mal o el mal ejemplo. y, desde otro ángulo, el derecho, a veces, convierte en lícitas, acciones con una trascendencia socia l, innegable como el aborto o la eutanasia. Despenalizar esas acciones no significa nunca que queden moralizadas. Mientras más lejos se situé el orden legal respecto a la ética natural, más cerca se está de hacer leyes injustas" (R. Gómez Pérez) Se cae en la con­ trad icción de l i bera l izar conductas morales cl aves, al tiempo que se rigidizan cosas mucho menos claves, como pueden ser las normas sobre circulación automotriz.

Obligatoriedad moral del orden jurídico Está claro que no es la m isión del Estado crear mora l i dad, pero tam­ poco puede caerse en el extremo de obl igar a hacer el mal o a cooperar en él material mente, como ocu rre en las leyes i njustas (apartheid, eutana­ sia, etc). Segú n el autor antes mencionado, también está claro que existe una obl igatoriedad del orden j u rídico, que en algunas leyes es más paten­ te la i nfl uencia del derecho natu ral o ley moral natu ral, como las que plasman pri ncipios natu rales como el derecho a la propiedad. La mayoría de las leyes positivas no reflejan en su conten ido el de­ recho natu ral, pero si rven a la exigencia general de la j usticia. A veces, la legal idad va di rectamente en contra de la mora l idad, en el caso de las leyes i njustas. 21

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El fu ndamento del derecho positivo no es una cuestión de sensibi l i­ dad o de vol untad pol ítica. Pero, al m ismo tiempo, fruto de una adecuada relación entre lega l idad y mora l i dad es la aceptación, en el campo del derecho de principios clásicos de orden ético como: no hacer nada en privado que dañe el orden público, no perjudicar a nadie, respetar la bue­ na fe en los contratos, la lealtad en las relaciones laborales, etc. No basta que el Estado declare que algo sea derecho para que sea justo. Tan contraria a l derecho natural o derecho humano fundamental es la legislación antisemita de H itler como la actual despenal ización del aborto provocado. Todo tipo de genocidio o de esclavitud son contrarios al dere­ cho natu ral, que es parte de la ley mora l . Hay leyes naturales d e orden moral q u e n o i mpl ican la coactividad propia de lo j u ríd ico, como por ejemplo el deber de cu idar la propia sal ud o respetar los valores de l a amistad.

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IDEAS CLAVES •

La Ética propone objetivos de validez general -como pue­ den ser los valores o las virtudes en cuanto ideales a conse­ guir- aunque su dinamismo radique más en la libertad que en la norma, más en la espontaneidad que en la coacción.

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Así como la moral se dirige más hacia el sujeto obligado por el deber, en el derecho hay un sujeto titular de preten­ sión frente al obligado por el deber, y ese sujeto puede utilizar medios coercitivos para su cumplimiento.

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Así como existe la ley de la gravedad o de la conserva­ ción de la energía, hay leyes naturales humanas, referi­ das al derecho y a la sociedad, que nadie puede rechaza r radica lmente.

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No se puede cambiar una sociedad, ni política, ni jurídica­ mente, ni moralmente, si esa política y ese derecho o lega­ lidad nueva no atiende a las condiciones esenciales de la naturaleza humana en sociedad.

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Un derecho que sólo se fundamentara en las cambiantes circunstancias de la política o de las leyes, acabaría siendo un derecho basado únicamente en las mayorías democráti­ cas y dependiente enteramente de las influencias políticas.

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No basta que el Estado declare que algo sea derecho para que sea justo. Tan contraria al derecho natural o derecho humano fundamental es la legislación antisemita de Hitler como la actual despenalización del aborto provocado . •

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Capítulo 21 ¿ HACIA DÓN DE VA LA CLASE DI RIGENTE?

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n la denom i nación "clase d i rigente" de u n país están com­ prendidos muchos sectores: pol ítico, empresarial, m i l itar, edu­ cativos, sind ical, ec lesiástico, u n iversitario, etc.) Por la repercusión preponderante de sus acciones, en este capítu lo el acento se marca más fuertemente sobre la clase pol ítica y económ ica. Soy consciente de que hay afi rmaciones muy fuertes e, i ncl uso, aparentemente i njustas. Me refiero a la experiencia que tengo de la clase d i rigente colombiana y sólo en algunos aspectos podría apl icarse a la clase d i rigente lati noamericana. Son opi n iones que he mad u rado du rante años, pero eso no sign ifica que qu iera con el lo convertirlas en argu mento de autoridad. Algu nas de estas opi n iones las expresé en u n l ibro m ío publicado hace ya casi dos décadas. He actualizado, revisado y complementado lo que ahí decía, y decidí i ncl u i rlo en este l ibro de l iderazgo, tal vez como un punto de contraste con el " l iderazgo basado en valores" que se ha expuesto a lo largo del mismo. M i i ntención no es otra que sacudir la conciencia de esa clase d i rigente l levando las cosas a pu ntos u n poco extremos para que desde aqu í se vea mejor la necesidad de superar las deficiencias. Pero eso no sign ifica que no haya forta lezas y aciertos en muchos de nuestros d i rigentes, o que se trate de hacer afi rmaciones que busquen ofender a algu ien. Como la eti mología del térm i no lo i ndica, dirige qu ien encami na, ordena, da una d i rección determ i nada. En este caso a la sociedad . Y den­ tro de ella a una empresa, a un grupo social o pol ítico o a un sector del Estado. Se entiende que dirigir implica ordenar con rectitud hacia fines que tienen que ver con la naturaleza de las personas, de las instituciones, 25

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de la sociedad entera. Di rigi r en propio provecho es u n contrasentido pues equivale a uti l izar el bien comú n como coartada para lograr fi nes de grupo o ambiciones particulares. De este modo se pierde el pu nto de referencia fu ndamental y la base para tener una adecuada conciencia del papel de esa clase. Es la pri mera fuente de la corrupción del auténtico sentido que supone ser di rigente.

Entre el poder y la anarquía A los dirigentes les gusta el poder y ejercerlo. Pero, a veces dirigen sin conocer bien hacia dónde van o sin perspectiva de las consecuencias de sus acciones. A veces no se conocen bien a sí m i smos y van dando tu mbos i nte­ lectuales y emocionales en el manejo de l a gente. Se vuelven reactivos, prepotentes, dogmáticos y desgastan enormemente a sus colaboradores. Paradój icamente, manejan m uchos proyectos i mportantes pero su pro­ pio proyecto de vida no lo tienen claro. Hay problemas de coherencia en la conducta y de uso de los med ios adecuados para l legar a los fi nes propuestos. Si se tiene conciencia de clase di rigente, pri mero hay que ejercer la conciencia, que nos i nd ica la razón de ser de nuestros actos. A veces, la clase d i rigente sólo tiene conciencia de clase para dom i nar y ejercer sus privi legios, no para conocer las real idades fu ndamentales de la nación, sus problemas y cómo resolverlos. Se tiene u na visión parcial, en muchos casos i ntu itiva y por referencia a otros países. La tendencia a valorar más las i nterpretaciones foráneas que las propias procede en buena parte de la falta de una discipl ina i ntelectual sól ida ejercida en el terreno de los acon­ teci m ientos nacionales. Problemas de fondo como el de la confusión entre poder y autori­ dad son típica muestra de la falta de claridad de ideas que denota en muchas ocasiones la clase d i rigente: Si se busca ante todo el poder, se pierde progresivamente la autori­ dad social, es dec i r aquel poder que asegura el orden necesario para el cump l i miento de los fines esenciales de la vida en comu n idad. ------- 226

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Se manda, no para asegu rar bienes superiores, fi nes sociales, s i no para defender i ntereses de grupo o de clase, que se presentan como bien común. Al no reconocer la l i m itación de esta autoridad por la ordenación al bien comú n y por la subord i nación a pri ncipios éticos de carácter esencial, es fáci l que la detentación del poder osc i le entre la anarquía de las soluciones individualistas y la tiranía de los planteamientos colecti­ vistas. Con el desmoronam iento del proyecto comunista y en buena parte del socialista, al menos del planteado hasta ahora, la sol ución colectivista ha pasado a u n segu ndo plano. Ahora estamos sin una tercera vía que equ i l ibre el sistema pol ítico, y por doqu ier impera el modelo capita l i sta con a i re tri u nfador, amarrado a l i nd iv i d u a l i smo, a l hedon ismo y a l relativismo mora l . Se corre e l pel igro d e que qu ienes detentan e l poder dentro del Estado, también por la vía democrática, conviertan el bien común en una forma de d isfraz para sus i ntereses de grupo. Cuando no existe la autoridad como fuerza que sostiene y acrecienta el fi n social, el poder sólo si rve para dom i nar o manipular. No es extraño como afi rma Alain Tourai ne, que la sociedad actual está h i potecada por los pol íticos y por los medios de comunicación, que están muchas veces en manos de los grandes consorcios fi nancieros y económ icos. Lo cual hace que la l lamada sociedad civi l tenga u n papel de segunda l ínea en los desti nos del Estado y de la pol ítica porque todo se lo dan i mpuesto los otros dos poderes. En el terreno de lo públ ico hay mucho pol ítico y poco estad ista. La pol ítica parece como un rei no de la i n mediatez, del manejo de lo pasaje­ ro, de la i ntriga y del mecanismo electoral frente a ser estadista como capacidad de comprensión de los problemas de un país y de las estrate­ gias para sacarlo adelante. Parecería que la ambición, la habi l i dad y la astucia predom i naran sobre el servicio, la capacidad de entrega y la pru­ dencia. No es raro que cuando falta eso, falten también la sensibi l idad social profu nda, el sentido de la j usticia y la perspectiva ante el futu ro. Lo l lamativo es que entre la clase d i rigente hay gente humana y profesional mente muy capaz, con u n alto grado de preparación, con ca21

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rreras empresariales exitosas, con muchos años de vida públ ica, pero ahí están los resu ltados: la sociedad no acaba de marchar, de estructurarse, se improvisa en el manejo de las cosas públicas, se está siempre empezan­ do, la palabrería sustituye al rigor y a la disciplina, y se hacen demasiados planes, se colocan muchas pri meras piedras y muy pocas ú lti mas . . . Habría q u e decir, e n ciertos momentos y ante ciertas actuaciones que, paradój icamente, es gente tan capaz que es capaz de todo lo bueno y todo lo malo.

El dominio del actvismo utilitario Cada vez hay más i nformación en el n ivel d i rigente, pero cada vez hay menos criterios para discern i r la i nformación vál ida. Y en algunos casos lo que hay son datos. La i nformación exige la i ntegración sign ifica­ tiva de esos datos y el conocimiento la asi m i l ación consciente de los mis­ mos. La clase d i rigente tiene más un buen grado de información que de formación. Predomi na en el los una fi losofía pragmática de la vida, que en l ugar de dar seguridad y ofrecer perspectivas a lentadoras es cada vez más desanimante por el escaso vuelo de los planteam ientos y de las fi nal ida­ des propuestas. ¡ Como si todo se resolviera con el pel igroso juego de las estadísticas al servicio de lo que conviene decir en cada momento, bajo la dictadu ra de lo adm i n istrativo-fi nanciero! Ya está pasando pasó el cuarto de hora -cuarto de siglo- del predo­ m in i o rampante del d i nero fác i l, -alentado sin duda por el narcotráfico­ pero todavía se oyen sus cantos de sirena, y de tarde en tarde su rgen las conciencias a las que les ponen precio.

La adoración de falsos ídolos -dinero en sus mil formas- les ha co ducido a la apostasía de los valores sobre los que se construye una nación: trabajo honesto, vida familiar, virtudes cívicas, solidaridad so­ cial, conducta moral intachable . • Antes, la sociedad misma se encargaba de sancionar a los dirigentes que no respondían a esos valores. Ahora parece que la sociedad tiene 28

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miedo de señalar a los d i rigentes deshonestos, escandalosos e i nsol idarios. El los cometen sus fechorías, pasa un tiempo y l uego se reacomodan a la vida pol ítica y social y la gente vuelve a aceptarlos. La instancia superior para j uzgar su conducta -el orden moral- se trueca por u n temor servi l ante los amos de tu rno: los gobiernos, los poderes económ icos, los me­ dios de comunicación. Como si los principios y valores fueran negocia­ bles. No se niegan pero no se defienden y no se hacen -perm ítaseme la redu ndancia- valer con valentía y con decisión. Como si hubiera que conceder u n beneficio de i nventario a la ética, cuando es la auténtica ventaja competitiva de las grandes tareas de hoy.

El culto a la imagen El cu lto a la i magen por parte de los pol íticos, les ha l levado a gastar a muchos de el los millones en la tarea de parecer lo que no se es para luego hacer lo que sí se es. Las campañas políticas se van en culto a la personalidad, en publ i­ cidad para darse importancia, para saborear el "que hablen de m i au nque sea mal". Y, a su vez, se ejercitan en la logomanía, ese arte de hablar por hablar, de enredar los problemas en las palabras. Vanidad superdesarrollada especial para países subdesarro l l ados. Ti po humano curioso que hace gala de una frescu ra imponente para pasar por sobre los problemas como pasa un sonámbu lo o para desconocerlos como desconoce un dolor el anestesiado. Activismo y éxito son coordenadas para entender las flaquezas de la clase d i rigente. Confu nde trabajo con movim iento y efectismo con efi­ ciencia y manejo de n ú meros con conocimiento de la real idad. Hacer muchas cosas es meta superpuesta al hacerlas bien. Empezar otras tantas es ideal superior a colocar cim ientos para el futu ro. Se es más d i rigente en cuanto se asista a más reu n iones y congresos, se viaje más, se participe en reun iones sociales y se l leve u na vida agitada que no perm ite, por supues­ to, la calma necesaria para profu ndizar en algo.

El éxito personal es la preocupación dominante. Subir r tener son lo pilares que sostienen ese afán constante. No es d ifíc i l caer en el es29

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tereotipo. El n úmero de tarjetas de créd ito y de cuentas bancarias dan la med ida del éxito alcanzado. La seguridad se encuentra en razón directa de la posesión de bienes confortables. Los ideales se concentran todos en el status tras el cual se corre i nfatigablemente, hecho a su vez de artificio­ sas clasificaciones en torno al d i nero y al consumo. La felicidad se representa como un cúmulo de bienes materiales. Para este tipo de persona la fam i l ia es una empresa más, por cierto poco rentable, a la que no le ded ica mucho tiempo. Como fruto de esa actitud, cada vez se hal la más desi ntegrada. Se salva, veces la carrera pol ítica o empresarial a costa de los h ijos y del matri mon io. La neu rosis posee carta de ciudadan ía a nivel de l a clase di rigente como la posee el i nfarto, el cáncer o l a depresión . U nas veces hay angus­ tia y otras simplemente obsesión en sus diversos géneros. Se presentan grandes desequ i l ibrios de la afectividad porque ésta se encuentra anclada en las cosas cuando debería estar puesta en los bienes del espíritu y en las personas. El trabajo como ocupación que l i bera y estructu ra da paso al trabajo como hábito que desorgan iza y esclaviza. La cu ltu ra de la clase d i rigente tiende a ser barniz cultural, tal vez por pereza o por agotamiento. El estrés está a la orden del día. Lo que no saben es que el estrés en buena parte se podía haber evitado con un ritmo de trabajo armón ico, donde todo precisamente no es trabajo, para com­ pensar el desgaste de éste: conversación, descanso, ejercicio, ocupación en otras tareas, tiempo para la lectu ra, para la música, para el deporte, para los amigos, para la fam i l ia, etc. Así se busca la coherencia o un idad entre lo que se piensa y lo que se procu ra ser.

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La inseguridad ideológica de la clase dirigente es notable.

Como les falta mucha cultu ra -cu ltivo de ideas que se hacen vida­ no hay una concepción clara de la sociedad y de sus valores principales. El cortoplacismo dom ina toda la actividad y no hay casi nad ie pensando en estrategias para dentro de 20 o 50 años. N i el antes ni el después i nte­ resan demasiado. 38

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Un poco más sobre la clase política Los pol íticos se han formado en la más clásica escuela de la gimna­ sia electoral, en la que son maestros consumados. Exponentes cual ifica­ dos de la ambición, del poder por el poder. Es una m i noría que maneja hábi l mente otra m i noría que decide los desti nos de la i nmensa mayoría. Encaramados en las instituciones, desde ahí usufructúan u n poder cuyos réditos alcanzan para el manten i m iento del aparato electorero y para el pago de servicios de uno a otro extremo del país. Cada día se les acaba más el establecim iento, pero lo expri m i rán hasta el fi nal . Con todo el poder en sus manos, han perm itido que se formaran dos países: el que i magi na y uti l izan ellos, es dec i r el país que anuncia siempre cambios inmi nentes, y el país dorm ido, agazapado en las penurias del pobre y en la pasividad de la sociedad civi l .

Entre e l país real y el de la promesería hay u n abismo en e l que ha ita la clase política. A la clase pol ítica se le escapa de las manos el país. Tiene una concienc ia tardía de una situac ión provocada por errores casi seculares y por i neptitudes consuetudi narias en la manera de concebi r su queha­ cer. Tard ía pero no i núti l si l a verdad engendrara actitudes d iferentes. Es tan fuerte la i nfl uencia de l a clase pol ítica que alcanza a conta­ m i nar con sus defectos a la clase si ndical, empresarial y a los otros sec­ tores d i rigentes. En el caso de los d i rigentes s i ndicales es frecuente l a mental idad oportu n i sta . A la vez q u e i ntentan representar i ntereses gre­ miales están metidos en p leno j uego pol ítico en busca de puestos, fo­ mentando el el itismo y l a desfiguración de los propósitos de la l ucha si ndica l . Paralelo a ese i nfl ujo es notoria la escalada d e la clase pol ítica so­ bre el gobierno. Ejecutivo y legislativo se aproxi man pel igrosamente en la medida en que el pri mero orienta al segu ndo y este es i ncorporado a la adm i n istración públ ica para cal mar sus ansias de poder. Y ambos tien­ den a condicionar la j usticia, ú ltimo bal uarte de la defensa de las i nsti------

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tuciones de un país. La Corte Constitucional y las demás cortes se sien­ ten con ganas de legislar, de ejercer el poder, de ir más a l l á de lo que les manda l a Constitución, de figu rar. Y empiezan a d i ctami nar sobre la vida y sobre l a muerte (a i m poner la eutanasia, el aborto, la píldora del d ía después, los i ntereses para l a vivienda , los sa larios de los trabajado­ res, etc.). El Congreso se siente celoso pero j uega sus cartas con los nombra­ m ientos en algu nas de ellas y pasa sus cuentas de cobro. Hasta tales ex­ tremos l lega la clase pol ítica que uti l iza sin reparos la adu lación a los m i l itares. Al tiempo que exalta su neutral idad y su vocación de fieles de la balanza y de guard ianes de la democracia, los u nce al carro de los proced i m ientos de la clase gobernante. Y como tiene que ver con los nom­ bramientos de ciertos mandos m i l itares, ahí mete mano también .

¡Una clase sediciosa� N uestra clase pol itica es u na clase sed iciosa. Y que nadie se me asuste por esta afi rmación. Me expl ico ensegu ida. El Diccionario de la Academ ia sedición no sólo significa alzamiento colectivo y violento contra la autoridad sino una sublevación de las pasiones. En el fondo de las tesis pol íticas que se debaten en nuestro med io lo medu lar son las pasiones: de partido, de grupo, de adhesiones a l íderes que normal mente aparecen más con diferencias temperamentales que ideológicas. Todavía predom i na en los debates parlamentarios y en la l ucha electoral el esti lo apasionado, ampu loso en la palabra, desbordante en la imagi nación, com­ pu lsivo en las ideas, i racundo con las personas. Sed ic iosa en la med ida en que hace violencia a los i ntereses co­ lectivos de un pueblo que está saciado de oír promesas e i nsatisfecho de la rea l idad que vive. Claudia Orlando habla de "clase democrático­ sediciosa que con su comportamiento ha conseguido hacer risible e inoperante la democracia ", y a los más altos orga n ismos protectores del derecho los ha convertido en frívolos man i p u l adores de las técn icas de la j usticia. C l ase apoyada en la "solidaridad del clan, de los intereses creados, de grupo, cuya única fuerza de cohesión es la hostilidad hacia los demás". ------

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Es la corrupción de la democracia sobre la cual hace 2 4 siglos Platón dejó escritas elocuentes pági nas en el l ibro octavo de La Repúbl i­ ca: "Cuando una ciudad (sociedad) gobernada democráticamente y se­ dienta de libertad cuenta con unos escanciadores que la derraman más allá de lo debido y sin mezcla alguna, halla pretexto para reprender a los gobernantes y calificar/os de malvados y oligárquicos. Más que demócratas nuestros pol íticos son ácratas (personas que rechazan todo tipo de autoridad), gente a la que le gusta hacer lo que le da la gana. Entre el los se da ese tipo de hombre personal mente i ntocable por­ que su defensa de la l i bertad versa sobre una l ibertad i nd ividual ista de vía estrecha. Todo lo demás es montaje al servicio de sus i ntereses, mientras precisamente la l ibertad -como afi rma Gómez Pérez- "está hecha para que busque la verdad, de con ella y se ponga a su servicio". En los ú lti mos años vemos cómo esta clase pol ítica habla con soltu­ ra de la tercera vía, de repensar el estado y la sociedad, de social ismo democrático, y de otras bel lezas del lenguaje ideológico actual. Simple­ mente se apu ntan a lo que pueda dar más dividendos electorales sin saber -la mayoría de ellos- lo que sign ifica. Quieren estar del lado de los tri un­ fadores para saborear la copa del vencedor y comprometerse sólo con aquello que produzca éxitos (d i nero y poder) a corto plazo. La historia -que sigue siendo maestra de la vida- nos enseña que el éxito de la verdad no es fáci l y que de él dependen los frutos de la l ibertad en todos los terrenos. Las recetas habituales de la perorata ruti na­ ria de los dirigentes pol íticos no mueve ya al pueblo, salvo a una m i noría movi l izada casi a la fuerza, porque no responde a verdades de fondo que la conciencia de todo hombre reclama. No hablo, por supuesto de la "verdad" pol ítica como de algo u n ívoco, cosa contraria a l p l u ra l ismo, s i no de l os fu ndamentos an­ tropológicos, sociológicos y éticos del orden pol ítico. N uestros pol íticos adoptan, cada u no a su modo, el revol ucionarismo, pero no pasan de ser revolucionarios de salón. ------ 233

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En lugar de caminar hacia la verdad de un país y de sus gentes, los po íticos, muchas veces, descienden vertiginosamente de lo verdadero lo podrido.

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"No sólo una persona, sino una civi l ización entera puede basarse en cuatro menti ras aceptadas y defendidas a ultranza . . . Como escribía Dante, in mezzo al mare e'e un paese guasto, (en medio del mar hay un país podrido), estropeado, pero viviente, incluso próspero, opulento" (Gómez Pérez).

Algo sobre la clase empresarial En cierto modo tiene más credibi l idad la clase empresarial que la pol ítica. Aparentemente está menos contami nada con el poder y la co­ rrupción y la salva el espíritu empresaria l que le ha producido sus buenos d ividendos en la construcción de una sociedad i ndustrial y comercial. Además, es gente que normal mente ha estudiado más que los pol íticos y eso los capacita para manejar mejor las cosas. A las naturales hab i l idades para emprender tareas en lo económ ico se une la preparación de muchos de el los en el exterior, casi siempre en los Estados Unidos, donde la fi losofía pragmática es también rel igión y forma de vida. Al l í el cu lto a la eficiencia se aprende en sus más íntimos secretos. Pero también se aprenden las grandes especulaciones monetarias, los jue­ gos de bolsa, las condiciones onerosas a las deudas de los países subdesa­ rrollados por parte del B I D, del BM, de la AID o los préstamos estadouni­ denses condicionados a las acciones anti narcotráfico o antiguerri l la. U no de los defectos graves de esta clase d i rigente, en particular de los formados en el exterior, es su obsesión con los modelos foráneos uti l i ­ zados para i nterpretar la real idad autóctona. M iden el desarrollo i ndustrial de la nación por los parámetros de los Estados U n idos, proponen med idas estudiadas en Harvard o en M.I .T. que a la hora de la verdad no fu ncionan en el país. A veces copian no sólo la metodología sino las soluciones para los problemas. La clase empresarial es de natural quej umbroso. En pri ncipio siem­ pre la situación del país es mala, sobre todo para sus negocios. Lo que no �

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sea ganancia fija no es bueno. Es una clase que la mayor parte de las veces únicamente se apu nta a ganar, y cuando pierde le cuesta sobrema­ nera asumir las pérd idas. Su sensi b i l idad social es superficia l . Sus estados de ánimo y el alcance de sus m i ras se mide solamente por los resultados de los ba lances que no suelen expresar toda la real idad pues son artistas en esconder resultados. Desafortu nadamente su m i rada está puesta más en el beneficio económ ico que en el cump l i m iento de u na responsabi li­ dad social o en el desarrollo del capital humano. Esta clase no se ha metido de verdad la mano al bolsi l lo por el país, para poner sobre la mesa sol uciones de largo alcance. Hace i ntentos de tanto en tanto, pero no logra el compromiso de fondo. Además, la rece­ sión económ ica, el desconcierto del manejo del gobierno en materia fis­ cal y otros traspiés en la econom ía han afectado seriamente sus i ntereses. En estos ú lti mos años se ha revelado más patentemente el poder de esta clase. Tres o cuatro pulpos absorben empresas, controlan los medios, imponen las reglas del j uego y concentran en sus manos enormes capita­ les que se constituyen en las fuerzas moderadoras de u na econom ía.

Alianzas peligrosas La clase empresarial ha reforzado progresivamente su al ianza con la clase pol ítica. Es la oligarquía de la que hablaba elocuentemente Platón, cuyas palabras siguen siendo actuales: "Régimen en el que decide la tasa­ ción de la fortuna y, por tanto, en el que mandan los ricos, sin que los pobres tengan participación en él" (La República, Libro VI I I) . Clase en la que los hombres por su temperamento se i ncl i nan a "tener en gran estima los engaños y las maquinaciones". Les es característico el miedo al cam­ bio y el afán de salvar privi legios. Platón afi rma que el cam i no a la oligarquía lo preparan hombres que honran "ferozmente el oro y la plata, hasta el punto de sostener alma­ cenes y tesoros privados en los que ocultan las riquezas conseguidas. En lo personal" "rodearán de murallas sus viviendas, que serán para ellos unos sencillos nidos particulares, en los que prodigarán a manos llenas el dinero, tanto para sus mujeres como para todo aquello que les venga en gana ". Más viva no podría ser la descripción. Sólo hay que añad i rle el 35 -------------------

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culto a la tecnología como norma decisoria de los valores y al trabajo como fi n . El vacío i nterior, d e cultura, d e ideales, d e espíritu y de valores morales se l lena con estad ísticas fi nancieras. Vuelvo a Platón en u na de sus l u m i nosas descripciones apl icables a la clase di rigente de hoy: "Se deslizan ya por la pendiente de los negocios y aumentan su interés por ellos a medida que disminuye el que otorgan a la virtud".

lHacia dónde nos llevan? U n país en manos de la clase di rigente pol ítico-empresarial, más senci l lamente, en manos de una oligarquía y con un problema de una guerra planteada por el terrorismo guerri l lero al iado con el narcotráfico no puede darse el l ujo de j ugarse la democracia, ni dar paso a una socie­ dad perm isiva di rigida por esa clase que está si ntiendo la cercan ía de los estragos. En u na sociedad así se advierte no sin escalofrío, como dice Salva­ dor Bernal, 'Junto al avance de la violencia física, la opresión del terro­ rismo intelectual: el silencio, el desprecio, la ironía extemporánea ". Y lo peor de todo -añade el mismo autor- es que "el camino de la sociedad liberal a la totalitaria puede discurrir a través de las imposiciones de una sociedad permisiva, en la que se prohibe prohibir, y en nombre de la no represión se priva a los ciudadanos de su libertad, de su capacidad de compromiso y de riesgo, de su responsabilidad; en fin, de su condición humana ". Estamos ante el pel igro de una nueva legiti m idad: la del poder por­ que sí, la de que todo está perm itido porque lo hace la m i noría que lo impone a la mayoría, la de una nueva moral de Estado en la que las cosas se deben hacer porque se pueden hacer. desde el gobierno, la empresa y la pol ítica también se ejerce un ti po de violencia social, no cri m i nal como la del terrorista pero digna de rechazo. Obviamente que no trato de olvidar la violencia que se propone y

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desde el otro extremo -narcotráfico y guerri l la- plagada de muchas más violaciones a los derechos h u manos. La clase d i rigente ha cambiado sus valores e i ntenta cambiarlos a l pueblo uti l i zando los medios d e comun icación. Estamos ante un sistema social que obl i ga a la persona a ser l ibre con la l ibertad que le dan o le qu itan qu ienes poseen el poder económ ico, pol ítico y de los medios. Es decir, la l ibertad falseada que, como la verdad a medias, es simplemente una menti ra. Esta clase d i rigente y dom inante encabeza la "caravana extraviada" de que habla Van der Does de Wi l lebois, la inmensa "muchedumbre sol i­ taria" que conti núa lentamente su marcha sin saber exactamente hacia dónde se di rige o hacia dónde la conducen . U na sociedad sin ru mbo porque no lo tienen quienes lo di rigen . Como decía S. Agustín "un pueblo es una reu n ión de personas un idas por la comú n asp i ración hacia las cosas que aman". Y si no que­ dara más que amor a la patria, de ahí puede surgir la fuerza que perm ita una revisión por parte de las nuevas generaciones. No se puede repeti r la historia. No se puede i r adelante por el mismo cam i no pues sería andar hacia un nuevo abismo.

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I DEAS CLAVES •

Se entiende que dirigir implica ordenar con rectitud hacia fines que tienen que ver con la naturaleza de las personas, de las instituciones, de la sociedad entera.

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Si se tiene conciencia de clase dirigente, primero hay que ejercer la conciencia, que nos indica la razón de ser de nuestros actos.

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En el terreno de lo público hay mucho político y poco estadista.

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Predomina en una filosofía pragmática de la vida.

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Activismo y éxito son coordenadas para entender las fla­ quezas de la clase dirigente.

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La clase dirigente es sediciosa en la medida en que hace violencia a los intereses colectivos.

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No se ha metido de verdad la mano al bolsillo por el país, para poner sobre la mesa soluciones de largo alcance.

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Estamos ante el peligro de una nueva legitimidad: la del poder porque sí, la de que todo está permitido porque lo hace la minoría.

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Desde el gobierno, la empresa y la política también se ejerce un tipo de violencia social, no criminal como la del terrorista pero digna de rechazo . •

la clase política se le escapa de las manos el país.

Capítulo 22 I DEAS-G u íA PARA EL SIGO XXI

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e trata de entresacar de la complejidad del tiempo presente y de la sociedad actual líneas directrices para la nueva socie­ dad y el nuevo hombre. Quizás esto nos ayude a centrar nuestra visión de futuro y a estructurar con raíces fuertes la estrategia para alcanzarla. La centralidad de la participación El futu ro no se puede concebi r sino en com u n idad: para pensar, para i nvestigar, para actuar, para insertar en él u n summum de lo perenne que pervive en la trad ición -que es como el puente entre el pasado y el futu ro- y para acceder al poder y ejercerlo como u n servicio apoyado en el saber más. Participar es sinón i mo de comparti r sol idariamente. U na participación que supone la gradual idad del saber y de la formación de la persona como persona. Participar es lograr u n equ i l ibrio y una armon ía entre el tener, el hacer y el ser del hombre, de modo que se perfeccionen entre sí. El desor­ den su rge -en palabras de o. Otero- cuando se subordina el ser al tener (materialismo) o el ser al hacer (activismo). En el primer caso la participación se reduce a una alternativa del po­ der. Pero cuando tener y hacer se orientan al ser más o ser mejor, la participa­ ción se convierte en alternativa de servicio, porque no sólo se es mejor como persona sino que cada uno contribuye a ser mejores a los demás.

El pensamiento creativo descentralizado El reto de la creatividad tiene muchas con notaciones vitales para el hombre, que nos impiden concebi r como ú n ica versión de la creatividad 39

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el talento artístico o el producto de los altos coeficientes i ntelectuales. El l lamado a la creatividad viene desde muchos ángu los y se real iza por diferentes cam i nos. En la sociedad del conocimiento y en la era de la i nformación con­ tamos con un acicate gigantesco para despertar la creatividad. La i magi­ nación abre escenarios para la i nteligencia, y los ren ueva y en riquece. Un futu ro sin i magi nación creadora o sin un c l i ma de creatividad, sería como un paisaje l u nar y el hombre un robot moviéndose en él. "Creatividad es también entender -nos lo dice Carlos Soria-que la razón tecnocrática nunca da razón del sentido del hombre. . . que los derechos no son cotos de aprovechamiento egoísta y exclusivo . . . que el pasado no es, por definición, la edad de oro y el presente o el futuro la edad de la forzosa decadencia, pero tampoco a la inversa . . . creatividad es enten­ der que la lógica del beneficio, que lleva a unos a engordar a costa de la pobreza de otros, es una lógica inhumana ". Pensam iento creativo y descentral izado, porque asisti mos y asisti re­ mos cada vez más al i ncremento de modelos descentral izados para las organizaciones y para las tecnologías que se construyen en el mu ndo (Mitchel Resn ick) . Pensamiento que se observa a lo largo y ancho del mu ndo, en las organizaciones de todo orden, en los modelos científicos, en la sicología y en las teorías del conoc i m iento, en la adm i n i stración de empresas y en la educación. central i zado.

La comunicación interactiva, desmasificada y asincrónica Hay ya suficiente conciencia para percibir el auge creciente de la comunicación i nterpersonal frente a los estragos que sobre ella ha causa­ do la masificación i ndiscri m i nada. Vivi mos sí en u na sociedad de masas, pero en ella la persona no puede ser ahogada por la tecnología o convertida en ser n úmero anón i­ mo. I ncl uso cuando se trata de medios de comu n icación masiva, también en e l den o m i nado c i berespacio, se ab re paso l a neces i dad de la

i nteractividad que perm ite a quienes participan en el proceso de comuni---------- 248

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cación mantener el control de su papel en el discurso m utuo (Wi l l iams, Rice y Rogers). Los nuevos medios -i nformática, redes, mu lti medio- se desmasifican en la med ida en que busquen u na i nd ividua l ización que los semeje al encuentro cara a cara. No son un encuentro personal en sentido estricto pero son diferentes de los med ios masivos porque perm iten la participa­ ción singu larizada de los actores del proceso de la comunicación, pues un cierto grado del control del sistema pasa del productor del mensaje a su consu midor. Eso se acentúa con el asi ncron ismo que consiste en que el tiempo de envío y recepción del mensaje se conforma más a las necesidades del usuario i ndividual que a las de todos los participantes en un sistema al m ismo tiempo.

Libertad comprometida y solidaria Emerge también con asertividad imponente el concepto de l ibertad comprometida, superador de su concepción individua l i sta, que tantas ca­ tástrofes ha producido en los ú lti mos doscientos años por anteponer la l ibertad del individuo a la de la comunidad, es dec i r, la entronización de los egoísmos si ngu lares o colectivos. No puede ser la l i bertad una l i bertad caprichosa, que cambia al son de las dificu ltades o de las exigencias de dar lo mejor de sí. El comprom i­ so supera la i ndecisión, la i nsegu ridad y, sobre todo, el egoísmo.

la libertad fundamental surge cuando el hombre asume la vida con todos sus compromisos, sobre todo aquellos que le llevan a la plenitud de su ser, a la realización de su vocación personal. Li bertad y sol idaridad marchan muy un idas. Este "víncu lo vital pri­ mario" (A. LLano) que es la sol i daridad, será sin duda alguna una de las ideas dom i nantes en el tercer m i lenio. Estamos abocados a la cu ltu ra del servicio y la sol idaridad. El dom i n io del poder, del d i nero y del placer -signos decadentes de hoy- será reemplazado por la fuerza del saber com­ partido, de la participación en la comu n idad y de las formas existenciales de la l ibertad comprometida y sol idaria. ---------------------

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Integralidad personal de la educación Hablamos de seres diferentes como personas pero complementarios en la convivencia. Y los dos aspectos forman parte de la i ntegridad de la persona y de la de la educación. No podemos considerarnos n i considerar a los demás como seres anón imos, como fichas de u na sociedad masificada donde tri unfa lo impersonal, gu iados por el se dice, se piensa, se hace como hacen los demás o como pregonan los medios masivos de comunicación . La formación de hombres no tiene nada que la semeje a la produc­ ción en serie y a gran esca la. Por eso la educac ión tiene más de artesan ía que de artificio o de industria en cadena. No se basa ahora n i podrá basar­ se en el futu ro en reproducción de modelos para consumo masivo. Educarse para el futu ro es aprender a entender l a complej idad de la sociedad y para ello es indispensable comprender la complej idad de la persona, porque desde ella se desencadenan todos los procesos sociales. m ientras más nos adentremos en el mu ndo complejo de la perso­ na, l legaremos a conclusiones más sencil las y defi n itivas: el centro de la vida personal es el querer, la vol u ntad como motor de la conducta activa, el amor como fuerza que u n ifica. Somos diferentes pero semejantes, cada u no con u na singu laridad ún ica en el un iverso pero prój i mos, cercanos, comp lementarios. y

Primacía de la calidad y la diferencia liLa cal i dad com ienza con educación y term i na con educación" (K. Ishikawa). No cabe duda de que en la era del conocimiento cada vez más la cal idad resid i rá en el saber más, i ncl uso en las empresas. El factor dom i nante, más que el capital, será en las empresas del futu ro la gente preparada, el saber de sus profesionales y el saber acumu­ lado. La persona de cal i dad será el activo por excelencia. Su perfecciona­ m iento y mejoram iento conti nuo es la tarea por excelencia de la educa­ ción a lo largo de toda la vida. El hombre, además, es el ser de la diferencia. No puede ser absorbi­ do por lo social ni puede renunciar a su singu laridad personal, aunque 42 -------------------

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por constitución sea el ser para la convivencia, que real iza su vida con los demás y al servicio de los demás. La diferencia se enraíza en las di mensiones clásicas de las opera­ ciones del hombre: especulación o teoría, práxis o acción y poiesis o pro­ ducción, es decir, los med ios técnicos. No se puede reducir la formación diferencial o personalizada a n i n­ gún aspecto en particu lar. Hay que integrarlos en la un idad concreta de cada persona para que piense, obre y produzca en un desarrollo armón ico.

I DEAS CLAVES •

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Se trata de entresacar de la complejidad del tiempo presen­ te y de la sociedad actual líneas directrices para la nueva sociedad y el nuevo hombre. La participación se convierte en alternativa de servicio, por­ que no sólo se es mejor como persona sino que cada uno contribuye a ser mejores a los demás. Pensamiento creativo y descentralizado, porque asistimos y asistiremos cada vez más al incremento de modelos des­ centralizados para las organizaciones y para las tecnologías que se construyen en el mundo. Se abre paso la necesidad de la interactividad que permite a quienes participan en el proceso de comunicación mante­ ner el control de su papel en el discurso mutuo. La libertad fundamental surge cuando el hombre asume la vida con todos sus compromisos, sobre todo aquellos que le llevan a la plenitud de su ser, a la realización de su voca­ ción personal. Educarse para el futuro es aprender a entender la compleji­ dad de la sociedad y para ello es indispensable comprender la complejidad de la persona. El factor dominante, más que el capital, será en las empre­ sas del futuro la gente preparada, el saber de sus profesiona­ les y el saber acumulado . •

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Capítulo 23 DECÁLOGOS

DECÁLOGO DEL LfDER 1.

E l l íder conduce a los demás a l l ogro de fi n es, no sól o de med i os .

2.

Lo mejor es a veces enem i go de l o bueno.

3.

Los va l o res ese n c i a l es son l o pri mero.

4.

Lo pos i b l e está hecho; hay q u e hacer l o q u e pa rece i m ­ pos i b l e .

5.

Lo más i m portante - l a fe l i c i dad- no tiene p recio.

6.

La vida es un don q u e se merece dándola, es dec i r, tra­ baj a ndo y amando con generos i dad.

7.

El l íder trabaj a con base e n una c u ltu ra del ser, del serv i r y d e l a sol i da r i dad.

8.

E l comprom iso -cuya ra íz está en l a fam i l i a- da p l eno sentido a l a l i bertad .

9.

E l corazón s e forta l ece con l a vo l u ntad permanente de buscar e l bien com ú n .

1 0. Más q u e m i rar a l futu ro hay q u e con stru i rl o desde ya

con n uestras manos.

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DECÁLOGO DEL AUTOLlDERAZGO

1 . , E l l ogro depende no de lo q u e se hace, n i de cómo se

hace s i no de para q u é se h ace.

2.

S i hay eje m p l ari dad y p restigio, e l l íder ej erce u n a auto­ ri dad rea l .

3.

E l poder d e l l íder e s mandar o l v i dándose d e q u e él man­ da s i n q u e l o o l v i den los demás.

4.

Hay res u ltado s i hay d ec i s i on es, p ropós i tos, acc iones concretas y motivac ión para q u e cada u n o haga l o que de él se espera .

5.

Los cambios e m p i ezan s i e m p re e n las personas y por e l corazó n .

6.

Al l i derazgo auténtico no l e basta n l a efi cac ia y l a efi ­ cienc i a : n ecesita l a con s i ste n c i a .

7.

La i nformación so la, no forma. L o q u e forma es ca mbiar actitudes y tran sformar l a con d u cta .

8.

L o q u e s e p u ede med i r, s e p u ede manej a r y, por tanto, se p u ede m ej o rar.

9.

Tener n o basta . H ay q u e tener para ser y para dar.

1 0 . E l l iderazgo debe ser p roacti vo, aserti vo y a l egre.

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El lfoER SE HACE

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JORGE VARCE

IDEAS-GUfA PARA EL SIGLO XXI

1.

Centra l i dad de l a parti c i pación en todos los n i ve l es .

2.

N eces i dad del pensa m i e nto creativo descentra l i zado.

3.

Predom i n io de l a com u n i cación i nteractiva desmasificada .

4.

Preva l e n c i a de l a l i bertad com p rometida y so l i daria so­ b re el i nd i v i d u a l ismo.

5.

Form a c i ó n i ntegra l perso n a l i zada como n ú c l eo d e l a ed ucac i ó n .

6.

Cal idad y d i ferenci a -apoyadas en l a i nformac i ó n y e l conoc i m iento-como parámetros de l a competitividad .

7.

Capita l i dad de l o s derechos h u manos.

8.

P l u ra l ismo y tolera n c i a como factores c laves de l a con­ v i ven c i a soc i a l .

9.

Papel dete rm i na nte d e l a fam i l i a como soc iedad pri ma­ ria rad i ca l .

1 0 . Auge d e u n a eco l ogía person a l i sta e n l a q u e e l hombre

es e l pri n c i pa l recu rso natu ra l . 1 1 . Forta l ec i m i ento d e u n a c u l tu ra d e l trabajo como fuente

de rea l i zación perso n a l y soc i a l . 1 2 . Afi rmac ión de l a trascendenc i a y l os va l ores.

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EL LfOER SE HACE

..

JORGE VAReE

DECÁLOGO DEL SERVICIO

1.

Servir es el máximo motivo de orgu l lo de una persona .

2.

Hay que servir con excelencia persona l .

3.

M i servicio e s d e cal idad s i y o soy u n a persona de cal i dad .

4.

Para cada u no la meta es ser el mejor en el servicio .

5.

Servir a l a gente mejor de l o que e l l a espera ser servida y s i n discri m i naciones .

6.

Si no s e trabaja para serv i r, n o s e si rve para trabajar.

7.

Serv i r haciendo senti rse a l as personas como "alguien" que se lo merece.

8.

Servir aprendiendo a serv i r mejor cada día .

9.

Servir con una sonrisa e n los labios, con alegría .

1 0.

La vida es para serv i r; si no, no servi mos para nada .

48

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El lrOER SE HACE

•

JORGE YARCE

DECÁLOGO DE UNA ECOLOGfA PERSONALlSTA

1.

E l hombre es e l pri n c i pa l recu rso n at u ra l.

2.

La natu ra l eza es u n ámbito esen ci a l para l a vida h u mana.

3.

E l hombre ha rec i b ido l a natu ra l eza como u n don del c u a l es usuari o, no p rop ietario.

4.

Respeto, p rotecc ión y c u i dado son actitu des básicos a nte e l med i o a m b i ente.

5.

La paz e s i n d i spensab l e para l a p reservac i ó n d e l os rec u rsos natu ra l es .

6.

E l homb re, c o m o p r i n c i pa l cau sa n te de l os desastres eco l ógicos, tiene u n a responsab i l idad éti ca i ne l ud i b l e frente l a natu ra l eza.

7.

E l cons u m i smo e s enem i go d e l a ca l idad d e vida.

8.

L a fa m i l i a e s factor i n d i spensabl e del ecos i stema.

9.

E l hombre de hoy tiene e l comprom i so de preservar los rec u rsos natu ra l es para las generaciones futu ras.

1 0 . E l derec ho a l m ed i o ambiente es u n derecho h u mano

que i m p l ica u na so l i dari dad u n iversa l.

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EL LlDER SE HACE

•

JORGE yARCE

DECÁLOGO DE LA VOLUNTAD 1.

E l querer es el motor de la vol u ntad y el corazón de la l ibertad .

2.

Dec i r "qu iero" es afi rmar que soy persona, y por eso soy dueño de mis actos, me autodeterm i no, soy l i bre y res­ ponsable de m í mismo.

3.

Querer supone conocer -nadie quiere lo que no conoce­ pero, a la vez, el querer impulsa a conocer más, a ser más.

4.

Decidi rse es querer "hoy y ahora"; hacer propósitos es comprometer el querer hacia el futu ro, prometer y ser fiel a lo prometido. •

5.

L a vol u ntad l leva a la acción y ésta al hábito, a la repeti­ ción i ntencional de determ i nados actos para lograr el bien.

6.

Querer es poder, pero el hombre no puede todo lo que q u iere, es l i mitado. Pero si se lo propone, puede mucho más de lo que cree.

7.

Los pasos de la vol untad son : del i beración, elección, decisión y ejecución: todos son necesarios y su h i lo con­ ductor es la l ibertad.

8.

La vol u ntad es para elegir el bien; elegir el mal no es l ibertad n i parte de l a l ibertad.

9.

Educar la vol u ntad es sobre todo, decidir i ntentando acer­ tar y comprometerse con lo elegido.

1 0. La vol untad exige esfuerzo y tenacidad constantes para vencer l a apatía, l a i ndiferencia, el desal iento y la com­ pasión de sí mismo.

EL LíDER SE HACE

•

JORGE YARCE

DECÁ LOGO PARA "SER FAMI LIA"

1.

Ser fam i l i a es vivi r para los que amamos.

2.

Ser fam i l i a es ayudar a los demás de l a fam i l ia a rea l izar su fi n persona l .

3.

Ser fam i l i a es darnos a conocernos como somos y acep­ tar a los demás como son .

4.

Ser fa m i l i a es v i v i r l a l i bertad como u n c o m p ro m i so gen e roso.

5.

Ser fa m i l i a es comparti r l a vida a d i ario.

6.

Ser fa m i l i a es serv i r a los demás y tener conciencia de q u e nos n eces itan ta nto como nosotros a e l los.

7.

Ser fam i l i a es trabaj a r pensando en q u ienes amamos

8.

Ser fam i l i a es tener siem p re abiertas las puertas del cora­ zón p r i m ero q u e todo para los n u estros.

9.

Ser fam i l i a e s saber recomenzar cada d ía .

1 0 . Ser fam i l i a e s desc u b r i r e l va l o r de vivi r j u ntos, reír

y

desca nsar j u ntos, pero tam b i é n sufr i r, c reer, y esperar j u ntos .

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