El líder y la inteligencia emocional

El líder y su inteligencia emocional Carlos Andújar Rojas, Ph.D.

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Copyright © 2007 por Carlos A. Andújar Rojas, Ph.D. Ninguna parte de esta publicación podrá ser reproducida, almacenada o transmitida en ninguna forma o por ningún medio tecnológico, electrónico, mecánico, fotocopiado, grabado o sometido a un “scanner”, excepto en el caso permitido bajo las secciones 107 y 108 del 1976 United Status Copyright Act sin la debida autorización escrita del autor.

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Dedicatoria A mi esposa Connie y mis hijos Alondra Paola, Carlos Andrés y Connie Ann. Son mi fuente de inspiración y mi razón para vivir y querer compartir lo que sé con el mundo. A mi madre Antonia por sus luchas y por enseñarme muchas cosas y entre ellas una que ha sido trascendental en mi vida, el hábito de leer. A mi Tía Iraida y a Tio Hery (QEPD) por estar al lado mío cuando los he necesitado y quererme como a un hijo más. A la familia Gil Rivera (Don Ricardo, Doña Connie, Rickie, Rose y Joseph) por estar siempre a mi lado y darme su apoyo incondicional. A mi padre Carlos por siempre inculcarme el valor del trabajo. A mis abuelos Francisco y Ramona (QEPD) por ser vitales en mi crianza y enseñarme lo grandioso que es el amor sobre todas las cosas materiales de la vida. A Carlos. Brenda y Argelis mis hermanos que quiero mucho. A Albert y a Stanley que a pesar de ser primos hermanos, siempre nos hemos querido como hermanos (lo somos de corazón). En fin, a todo aquel que entiende que de una u otra forma ha ayudado a añadir valor a mi vida. A Dios sobretodo le debo mi existencia y todo lo que tengo. Carlos A. Andújar Rojas, Ph.D.

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Reconocimientos Hay ocasiones en que uno quisiera agradecer a tantas personas que de una u otra forma tienen que ver con el trabajo que uno realiza. La verdad es que quiero reconocer a todo aquel que haya aportado a añadir valor ya sea con apoyo, sugerencias y cualquier otro gesto de solidaridad con alguien que decidió que era tiempo de ubicar en un contexto latinoamericano el concepto de inteligencia emocional y sus aplicaciones al mundo del trabajo. Quiero destacar la ayuda desinteresa que me brindaron mis grandes amigas y colegas muy respetadas, las doctoras Wanda Delgado y Weyna Quiñones. Sus recomendaciones y observaciones le añadieron mucho valor a este trabajo. A la doctora Catalina Vicens que compartió desde el primer momento que hablamos de inteligencia emocional su interés sobre el tema para desarrollar el proyecto de inteligencia emocional en la Universidad Politécnica de Puerto Rico y por ayudarme con las gestiones de la casa editora. Quiero reconocer a las autoridades de la Universidad de Puerto Rico en Arecibo y la Universidad Politécnica de Puerto Rico por haber auspiciado varios de mis proyectos de inteligencia emocional que han servido de fuentes de información en este libro. A personas que han influido positivamente en lo que soy profesionalmente que son muchos, pero deseo distinguir en particular a los doctores Miguel E. Martínez Lugo, Roberto DeJesús Clavell, Alfonso Martínez Taboas, José M. Justel Cabrera, Ivonne Moreno Velásquez, Gabriel Cirino Gerena y Héctor Puig Arvelo. Les agradezco a ellos su apoyo y modelaje. A mis otros amigos y colegas que aprecio mucho también les reconozco su apoyo y aprecio.

v Tabla de contenido Dedicatoria............................................................................................................................................................ iii Reconocimientos ............................................................................................................................................... iv Prólogo.................................................................................................................................................................... 1 Primera parte: .................................................................................................................................................. 16 Competencias personales de reconocimiento de las emociones ........................................... 16 Capítulo 1: Conciencia emocional: Reconocimiento nuestras emociones y los efectos .......................................................................................................................................................... 19 Fortaleciendo la consciencia emocional ......................................................................................... 26 Ejercicio: El diario de sentimientos .................................................................................................... 28 Capítulo 2: Auto-evaluación: Conociéndonos mejor para el éxito deseado ......................... 29 Problemas con la auto-evaluación hiperbólica ............................................................................. 31 La importancia de la auto-evaluación en el lugar de trabajo................................................. 32 Proceso de auto-evaluación .................................................................................................................. 33 Guías para fortalecer la competencia de auto-evaluación ..................................................... 33 Ejercicio: Reconociendo mis áreas de fortalezas y de mejoras........................................... 35 Capítulo 3: Auto-confianza: El camino para la seguridad y el éxito en el trabajo .............. 37 La auto-eficacia y la auto-confianza ................................................................................................... 37 Aspectos sociales y la auto-confianza .............................................................................................. 38 La simbiosis entre la consciencia emocional, la auto-evaluación y la Auto-confianza ............................................................................................................................................. 39 La autoestima y la autoconfianza ....................................................................................................... 39 La auto-confianza y el éxito en el trabajo ........................................................................................ 41 Guías para fortalecer sus auto-confianza ...................................................................................... 42 Ejercicio: Usando el “Mantra” ¡Yo valgo! o “¡Yo puedo! ............................................................ 43 Segunda parte: Competencias personales de manejo de las emociones ........................... 44 Capítulo 4: Auto-control: Aprendiendo a manejar el torbellino de nuestras emociones .......................................................................................................................................................... 46 El auto-control en el mundo de los negocios ................................................................................ 48 Importancia del auto-control en el trabajo .................................................................................... 49 Guías para fortalecer el auto-control ............................................................................................... 50 Ejercicio de auto-control ......................................................................................................................... 52 Capítulo 5: Confiabilidad: Manteniendo mis estándares de honestidad e integridad para el éxito laboral................................................................................................................................................... 53 La honestidad y la integridad en el trabajo en equipo .............................................................. 55 El liderazgo, la honestidad e integridad ........................................................................................... 56 Confiabilidad y la competencia ............................................................................................................ 57 La confiabilidad y el éxito ........................................................................................................................ 58 Guías para ser personas más confiables ...................................................................................... 59 Ejercicio: Analizando mi confiabilidad ............................................................................................... 60 Capítulo 6: Concienciación: Asumiendo la responsabilidad por nuestros éxitos y fracasos .............................................................................................................................................................. 61 La concienciación en el mundo laboral ........................................................................................... 62 La concienciación y el trabajo en equipo ........................................................................................ 63 Concienciación, liderazgo y desempeño ......................................................................................... 63 Guías para desarrollar la concienciación ....................................................................................... 65 Ejercicio: Asumo el 100% de la responsabilidad o no la asumo ......................................... 65 Capítulo 7: Adaptabilidad: Lo más constante dentro del éxito laboral es el cambio ....... 66 Perspectiva psicológica del cambio .................................................................................................. 69 Cambios en el trabajo y la autoestima ............................................................................................ 69 Guías para adaptarse a los cambios................................................................................................ 70 Ejercicio: beneficios y preocupaciones ante el cambio ............................................................ 71 Capítulo 8: Deseo de logro: La motivación para lograr el éxito ................................................ 72

vi Deseo de logro y el trabajo ................................................................................................................... 73 Guías para fortalecer el deseo de logro ......................................................................................... 76 Ejercicio: Manteniendo mi deseo de logro ..................................................................................... 77 Capítulo 9: Iniciativa: Adelantándonos al éxito en el trabajo ....................................................... 78 La iniciativa y la experiencia .................................................................................................................. 80 Iniciativa en el lugar de trabajo............................................................................................................ 80 La iniciativa y la cultura organizacional............................................................................................ 81 Iniciativa y liderazgo .................................................................................................................................. 82 Guías para trabajar con su iniciativa ................................................................................................ 82 Ejercicio: Preparándome para asumir iniciativas ....................................................................... 83 Tercera parte: Competencias sociales de reconocimiento de las emociones ................. 85 Capítulo 10: Empatía: Colocándonos en la situación del otro para servir mejor ............. 88 Empatía y servicio al cliente externo................................................................................................. 88 Empatía y el servicio al cliente interno ............................................................................................. 89 Empatía y liderazgo ................................................................................................................................... 90 Aspectos sociales de la empatía ........................................................................................................ 90 Empatía y el clima organizacional ...................................................................................................... 91 Guías para desarrollar la empatía ..................................................................................................... 93 Ejercicio: Aprendiendo a ubicarme en la posición del otro .................................................... 94 Capítulo 11: Orientación al servicio: Clave del éxito organizacional ........................................ 95 Anticipando las necesidades de mi cliente .................................................................................... 95 Reconociendo las necesidades de mi cliente ............................................................................... 96 Cumpliendo con las necesidades del cliente ................................................................................ 97 La importancia de la orientación al servicio en el mundo de los negocios .................... 99 Guías para desarrollar la orientación de servicio al cliente ............................................... 100 Ejercicio: ¿Quiénes son mis clientes? ........................................................................................... 101 Capítulo 12: Conciencia social: Cómo fomentar un buen ambiente de trabajo y mejores relaciones interpersonales...................................................................................................................... 103 La conciencia social en perspectiva .............................................................................................. 103 Aspectos políticos-organizacionales de la consciencia social ........................................... 105 Conciencia social y el mundo del trabajo ..................................................................................... 106 La conciencia social y el liderazgo .................................................................................................. 107 Guías para fortalecer su conciencia social ................................................................................ 109 Ejercicio: Conociendo a mi grupo de referencia....................................................................... 109 Parte 4: Competencias sociales para el manejo de las emociones en el lugar de trabajo ............................................................................................................................................................... 111 Capítulo 13: Desarrollando a otros para el fortalecimiento de la organización ............ 114 Conocimiento es poder ........................................................................................................................ 114 Inteligencia emocional y el desarrollo de otros ........................................................................ 115 El desarrollo de otros y las organizaciones efectivas ............................................................ 117 El desarrollo de otros de una decisión personal ...................................................................... 119 Guías para el desarrollo efectivo de otros .................................................................................. 120 Ejercicio: Desarrollando a otros para el éxito ........................................................................... 120 Capítulo 14: Influencia: Cómo motivar y convencer a los demás.......................................... 122 Influencia: Herramienta para todos ............................................................................................... 122 La influencia y el liderazgo .................................................................................................................. 123 Influyendo negativamente ................................................................................................................... 127 Guías para influir en otros .................................................................................................................. 128 Ejercicio: ¿Cómo mejorar mi capacidad de influir? ................................................................ 129 Capítulo 15: Comunicación: Expresando mensajes con resultados .................................... 130 El proceso de comunicación .............................................................................................................. 130 Comunicación en las organizaciones ............................................................................................ 130 Supuestos de la comunicación organizacional efectiva ....................................................... 131 Modelo de comunicación organizacional .................................................................................... 132

vii Comunicación interpersonal ............................................................................................................. 134 Guías para la comunicación interpersonal ................................................................................. 135 Ejercicio: Auto-evaluándome como emisor y receptor.......................................................... 137 Capítulo 16: Manejo de conflictos: Eliminando obstáculos que afectan a la organización ................................................................................................................................................... 139 Conflictos a la vista ................................................................................................................................ 139 El conflicto definido ................................................................................................................................. 140 Fuentes de conflictos interpersonales en las organizaciones........................................... 141 Estilos de manejo de conflicto .......................................................................................................... 144 Técnicas para resolver conflictos ................................................................................................... 146 Estrategias para que usted maneje las críticas de manera constructiva .................. 150 Intercambiando modelos mentales ............................................................................................... 151 Reestructuración cognoscitiva ........................................................................................................ 151 Guías para la negociación ................................................................................................................... 151 Ejercicio: Conociendo mi estilo de manejo de conflicto......................................................... 154 Capítulo 17: Liderazgo: Influyendo para lograr resultados ...................................................... 155 El liderazgo y la inteligencia emocional ......................................................................................... 155 Liderazgo en perspectiva .................................................................................................................... 157 Gerencia tradicional y liderazgo ....................................................................................................... 161 Características de los líderes ........................................................................................................... 164 Guías para ejercer un liderazgo emocionalmente inteligente ........................................... 174 Ejercicio: Conocimiento mis fortalezas y áreas a mejorar como líder .......................... 175 Capítulo 18: Catalítico del cambio: motivando a otros a lograr el éxito organizacional................................................................................................................................................ 177 La complejidad y los cambios............................................................................................................ 177 Guías para ser un buen catalítico del cambio ........................................................................... 183 Ejercicio: preparándome para el cambio..................................................................................... 187 Capítulo 19: Construyendo relaciones: Base para fortalecer las redes de apoyo organizacional................................................................................................................................................ 188 Las relaciones humanas y el trabajo ............................................................................................. 188 La construcción de relaciones en los equipos de trabajo ................................................... 189 La construcción de relaciones y los medios de comunicación ......................................... 189 Liderazgo y la construcción de relaciones .................................................................................. 190 La visión en la construcción de relaciones ................................................................................. 193 Construyendo relaciones con inteligencia emocional ........................................................... 193 Guías para construir relaciones ...................................................................................................... 194 Ejercicio: ¿Cómo construyo relaciones? ...................................................................................... 195 Capítulo 20: La inteligencia emocional y el trabajo en equipo: Logrando la sinergia para el éxito en el trabajo.................................................................................................................................... 197 Trabajo en equipo en perspectiva ................................................................................................... 197 Retos del trabajo en equipo ............................................................................................................... 198 ¿Quién es la gente que trabaja en equipo?............................................................................... 200 Los cinco elementos del éxito en el trabajo en equipo ......................................................... 201 Las emociones en los equipos de trabajo ................................................................................... 202 Solución de problemas mediante el trabajo en equipo ......................................................... 205 Proceso de solución de problemas ................................................................................................ 206 Reglas para una reunión creativa ............................................................................................. 207 Guías para seleccionar las ideas ............................................................................................... 208 Guías para llevar a cabo el análisis de beneficios y preocupaciones ........................ 209 Herramientas para la toma de decisiones ................................................................................. 211 Análisis de proceso........................................................................................................................... 212 Análisis de fuerzas para tomar decisiones sobre los cambios organizacionales.... 213 Desarrollo del análisis de fuerzas .............................................................................................. 213 Diagrama de causa y efecto.............................................................................................................. 214

viii Desarrollo de un diagrama de causa y efecto ..................................................................... 215 Ejercicio: Practicando la solución de problemas con su equipo de trabajo ................ 216 Capítulo 21: Retos en la investigación, la medición y el adiestramiento de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo ................................................................................................... 217 Aspectos investigativos de la inteligencia emocional ............................................................ 218 Medición de la inteligencia emocional .......................................................................................... 220 Bar-On EQ-i ............................................................................................................................................ 221 Emocional Competency Inventory 360° ................................................................................. 221 Emocional Intelligence Appraisal ................................................................................................ 221 Emocional Intelligence View 360° ............................................................................................. 222 Mayer-Salovey-Caruso Emocional Intelligence Test (MSCEIT) ...................................... 222 Prueba Puertorriqueña de Inteligencia Emocional en el Trabajo ............................... 223 Inventario de Inteligencia Emocional......................................................................................... 223 Adiestramiento en inteligencia emocional .................................................................................. 224 Estrategias para fortalecer la inteligencia emocional ........................................................... 225 Adiestramiento en relaciones humanas ................................................................................ 225 Adiestramiento en modelaje conductual para supervisores ........................................ 226 Adiestramiento en auto-control para empleados problemáticos............................... 227 Métodos para desarrollar competencias específicas de inteligencia emocional .... 228 Técnicas para promover el auto-conocimiento ................................................................... 229 Promover la auto-regulación ........................................................................................................ 230 Promoviendo la auto-motivación ................................................................................................ 230 Promoviendo la empatía ................................................................................................................ 231 Promoviendo destrezas sociales ............................................................................................... 231 Recomendaciones para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones ......................................................................................................................................... 231 Palabras finales ....................................................................................................................................... 236 Referencias..................................................................................................................................................... 238

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Prólogo “Somos esclavos del ayer, pero dueños del mañana” C. Torres

Hace cerca de quince años que vengo trabajando con los y las trabajadoras de diversos sectores tanto privados como públicos. A través de este tiempo he logrado observar cómo personas con altos coeficientes intelectuales han sido relegados y no han logrado el éxito esperado en sus lugares de trabajo. Nos hemos dado cuenta de que la inteligencia solo es uno de los ingredientes que ayudan a que uno pueda destacarse en lo qué hace. Este libro trata de cómo usted puede trabajar en el fortalecimiento de su carácter. Los seres humanos tenemos la capacidad de aprender, crear y crecer personal y espiritualmente si lo deseamos. Todo estriba en nuestra necesidad de ver nuevas alternativas y estar dispuestos a modificar muchas de nuestras conductas que desde hace años vienen inhibiendo la capacidad que tenemos de obtener los resultados deseados. Una de las premisas más importantes que sostengo es que los seres humanos tenemos la capacidad de analizar nuestra realidad actual y romper con los paradigmas de vida tradicionales que nos han venido limitando en años anteriores. Poseemos la capacidad de trascender, evolucionar y mejorar nuestras condiciones de vida sean las que sean. Otro de los supuestos que guían este esfuerzo literario es el que no somos esclavos de nuestro pasado. La mayoría de nosotros pasamos la vida lamentando las cosas que quisimos hacer y ser y que por determinadas razones no llevamos a cabo. El problema no radica en que recordemos estos eventos en particular. Lo que resulta ser verdaderamente crítico es que vivimos actuando basado en las cosas que no sucedieron y culpamos al pasado de lo que no hemos hecho actualmente y de no tener un plan futuro para lograr nuestras metas.

2 Estas actitudes se detienen aquí. El pasado ya sucedió. De la manera en que nos hemos comportado y de la forma en que hemos adquirido determinadas conductas y actitudes, no justifica que en el futuro las cosas puedan ser distintas y nos enfoquemos en los hechos presentes y los catapultemos hacia nuestro futuro. David Bach (2005) en su libro, Start Late and Finish Rich: A no Fail Plan for Achieving Financial Freedom plantea que aquellos que no dejan su pasado atrás, estarán viviendo su pasado en el futuro. Este es uno de los aspectos que no nos dejan crecer y enfocarnos hacia el porvenir. Esta es la base de lo que denomino pensamiento trascendental. En el dibujo de la parte inferior se puede observar cómo se comporta el pensamiento trscendental.

Pasado

Presente

Futuro

Este es una manera de observar el fenómeno de afianzarse en el pasado para actuar en el presente y el futuro. En el dibujo se puede observar que cuando usted vive el presente en función del pasado, definitivamente que está viviendo en el pasado. De igual manera sucede en el futuro. Las proyecciones pasadas enraizadas en el pasado, nos limitan en términos de buscar nuevas formas creativas de hacer las cosas, darnos la oportunidad de cambiar actitudes, sentimientos y conductas pasadas que en nada

3 añaden valor a la vida futura. Ahora, el pasado puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje que nos permite enfocar nuestro presente y futuro. El problema resulta cuando nos apegamos psicológicamente al pasado y queremos revivir el mismo tanto en el presente como en el futuro. Siempre he dicho que el “pasado solo me instruye, pero no me construye”. El pasado me enseña las cosas que debo y no debo hacer, pero tengo la flexibilidad de buscar nuevas alternativas y experimentar otras avenidas que me pueden traer diversos resultados. Desde luego que queremos lograr resultados que nos favorezcan y por eso trabajamos planificando a corto, mediano y largo plazo. Este libro demarca la importancia del paradigma del cambio y cómo el pasado se ha convertido en lo que Chris Argyris (1985) denomina como una rutina defensiva. Una rutina defensiva es una excusa o unos comportamientos que justifican nuestra incompetencia de manera lógica y racional. Muchas veces pasamos la vida justificando nuestros problemas y fracasos culpando a otros para sentirnos bien. Este es uno de los modos que tenemos para proteger nuestro ego, pero muy a corto plazo. Tener control de nuestro ego, de nuestras decisiones y por supuesto, asumiendo responsabilidad por nuestros resultados es la base para el éxito en la vida. Canfield (2005) señala que el apego al pasado es uno de los problemas que enfrentamos y que hacen que no asumamos el 100% de nuestra responsabilidad. Este autor argumenta que tenemos que asumir la responsabilidad total por todo lo que experimentamos en la vida. Esto incluye el nivel de los logros que usted obtenga, los resultados que produzca, la calidad de sus relaciones, su salud física y mental, sus ingresos, deudas, sus sentimientos, en fin prácticamente todo. Tanto el apego al pasado como culpar a los demás por los problemas que hemos enfrentado anteriormente y que no se han resuelto al momento, son factores que inhiben que asumamos responsabilidad total por nuestros actos, sentimientos y pensamientos.

4 Este esquema es fundamental si queremos comenzar a ser más emocionalmente inteligente desde hoy. Vamos a usar el pasado como un libro de referencia que solo nos informa, pero no nos determina. Vamos a pensar dónde estamos y hacia adonde nos queremos dirigir para lograr el éxito en nuestras vidas. El cambio del comportamiento, de las actitudes y de los estados emocionales no es cosa fácil. Ahora, aquellos que por años nos hemos dedicado al campo del análisis de comportamiento en los lugares de trabajo, sabemos que el cambio trae incertidumbre, preocupaciones y atenta contra elementos básicos de la psique humana tales como la autoestima, auto eficacia y otros. Los elementos antes mencionados se pueden considerar como el precio que tenemos que pagar si queremos mejorar como seres humanos y lograr el éxito familiar, comunal y empresarial que deseamos. Ningún cambo en la vida es sencillo. Si pensamos en cambios que pueden parecer poco importantes como aumentar algunas libras o perder un poco de pelo, la realidad es que dependiendo de nuestra percepción es que los cambios se van a evaluar. Esto no quita que existan cambios que afectan a una mayoría y que alteran el orden social en distintas formas. En este momento, comenzaremos a evaluar a través de este libro cómo podemos desarrollar una estrategia que nos ayude a mejorar nuestras competencias de inteligencia emocional. Otros lo han logrado, ¿Por qué no podemos darnos la oportunidad de comenzar un proceso de transición que nos lleve a mejorar nuestra manera de evaluarnos internamente, la capacidad de controlar las formas en que manejamos las emociones? Por último, ¿Cómo desarrollar nuestra capacidad de ser más compasivos con otros y aprender a desarrollar personas, fortaleciendo nuestro liderazgo y capacidad de trabajar en equipo? Estas interrogantes solo pueden ser contestadas por nosotros que somos nuestra propia fuerza del cambio. Espero que disfruten este libro de la misma forma en que yo disfruté durante el proceso de confeccionarlo. Como siempre digo, ¡el poder está en ustedes, úsenlo!

5 Introducción “No me gusta el hombre que es demasiado inteligente. Es probable que no sea lo suficientemente humano” Felix Frankfuster

El concepto de inteligencia emocional ha tomado mucho auge en los últimos 10 a 15 años. La persona que ha hecho famoso este concepto es el psicólogo norteamericano y profesor de la Universidad de Harvard Daniel Goleman (1995). A pesar de ello, éste no fue la primera persona que definió el concepto de inteligencia emocional. Este término había sido estudiado anteriormente por David Wechsler (1958) y le llamó aspectos no intelectuales. Los aspectos no intelectuales que Wechsler definió fueron los afectivos, personales y sociales. Señaló que los mismos se podían considerar como aspectos generales de la inteligencia y que para determinar un coeficiente intelectual completo, había que desarrollar medidas de estos conceptos. Otro de los psicólogos que comenzó a hablar de inteligencia emocional mucho antes que Goleman fue Robert Thorndike. Thorndike y Stein (1937) escribieron sobre el concepto de inteligencia social durante la década de los 1930. Dichos trabajos fueron ignorados hasta que aparecieron los trabajos iniciales del profesor de la Universidad de Harvard, Howard Gardner. Gardner (1983) establece que no existe un tipo de inteligencia sino múltiples tipos de inteligencia. Presenta siete tipos de inteligencia: 1) Musical, 2) Corporal, 3) Lógico matemática, 4) Lingüística, 5) Espacial, 6, Interpersonal y 7) Intrapersonal. La Interpersonal e Intrapersonal se contienen en la teoría de Goleman. En el campo de la psicología industrial organizacional se viene hablando del concepto de inteligencia o de los componentes de la inteligencia emocional desde hace algún tiempo. Hemphill (1959) plantea que en los estudios de liderazgo de Ohio se encontró que los líderes más efectivos eran aquellos que lograban establecer confianza, apoyo y rapport en sus subordinados. Por otro lado, Murray (1938)

6 desarrolló medidas no cognoscitivas junto a cognoscitivas con el propósito de relacionar la inteligencia con factores más de carácter emocional. El término de inteligencia emocional no se atribuye a Goleman sino a Salovey y Mayer (1990). Ellos la definen como una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorearse uno mismo, sus propios sentimientos y emociones, discriminar entre ellas y usar la información para guiar los pensamientos y las acciones. Existen varios estudios (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995, Salovey, Bedell, Detweiler y Mayer, 1999) que ayudan a comprobar la tesis de que la inteligencia emocional se relaciona con el tiempo de recuperación de las personas luego de un evento emocional y con la flexibilidad a los cambios y el apoyo de grupo. Cherniss y Goleman (2000) señala que Daniel Goleman tuvo contacto con los trabajos de Salovey y Mayer al principio de la década de 1990. Goleman es un psicólogo que en aquel momento era escritor del periódico New York Times y su área de especialidad era la neuropsicología. Fue adiestrado bajo la tutela de David McClelland quien había desarrollado algunos estudios de inteligencia y cuestionaba el papel de las pruebas de inteligencia para predecir éxito en la vida. Goleman llegó a la conclusión de que las pruebas de inteligencia no eran buenas predictores de desempeño laboral. Estudios hechos por Hunter y Hunter (1984) estiman que el coeficiente intelectual explica alrededor de un 25 por ciento del desempeño en el trabajo. Esto significa que alrededor de un 75 por ciento del desempeño laboral es explicado por otras variables que podrían estar relacionadas al constructo de inteligencia emocional. Feist and Barron (Cherniss y Goleman ,2000) llevaron a cabo un estudio donde se evaluó durante la década de 1950 a 80 doctores en ciencia usando una batería de inventarios de personalidad, pruebas de inteligencia y entrevistas. Cuarenta años después se les dio seguimiento y se analizó el éxito obtenido por los mismos basado en sus resumés, evaluaciones de expertos en su campo y fuentes como el “American

7 Men and Women Science”. Los resultados señalan que las habilidades sociales y emocionales fueron cuatro veces más determinantes que su coeficiente intelectual en su éxito y prestigio profesional. La inteligencia emocional surge como una respuesta a la práctica de conceptuar la inteligencia a manera de coeficiente intelectual. Se le ha atribuido al coeficiente intelectual el éxito académico y profesional de las personas desde tiempos inmemoriales. Muchos autores han encontrado que el éxito de una persona no se explica solamente por su capacidad intelectual o de recopilación de información sino también por la manera en que las personas se conocen a sí mismos, cómo manejan sus emociones, su capacidad para automotivarse, plantearse metas y persistir en las mismas, reconocer e identificarse con las emociones de otras personas y con la efectividad que manejan las relaciones interpersonales (Goleman, 1995). En el campo laboral se han llevado a cabo varios estudios de inteligencia emocional y cómo el mismo se aplica al mundo del trabajo, (Weisinger, 1998, Cooper y Sawaf, 1997). Goleman (1998) desarrolló un marco conceptual de cinco competencias de la inteligencia emocional que pueden ser diagnósticas y mejoradas mediante experiencias de capacitación. Estas cinco competencias se agrupan en dos competencias mayores que se denominan como competencias personales y las competencias sociales. Las competencias personales son aquellas que deben poseer los individuos para manejarse a sí mismos. Las mismas son: P

Autoconocimiento – conocer los estados internos de las personas, sus preferencias, recursos e intuiciones. Dentro de esta competencia existen tres sub-competencias: •

Conciencia emocional – reconocimiento de las emociones propias y sus efectos

•

Autoevaluación precisa – conocer sus propias fortalezas y limitaciones

8 •

Autoconfianza – un gran sentido de valor propio y de sus capacidades

P

Autorregulación – Manejo de los estados, impulsos y recursos. Dentro de esta competencia existen cinco sub-competencias: •

Autocontrol – revisar emociones y los impulsos y mantenerlas en perspectiva

•

Confiabilidad – mantener estándares de honestidad e integridad

•

Concienciación – asumir la responsabilidad por el desempeño personal

•

Adaptación – flexibilidad en el manejo de los cambios

•

Innovación – estar cómodo con nuevas ideas, enfoques e información

P

Motivación – tendencia emocional que guía o facilita el logro de las metas •

Deseo de logro – tratar de mejorar o lograr los estándares de excelencia

•

Compromiso – alinearse con las metas de un grupo o de la organización

•

Iniciativa – disposición para actuar ante las oportunidades que surjan

•

Optimismo – persistencia al perseguir las metas independientemente de los obstáculos que surjan

Por otro lado, las competencias sociales determinan cómo las personas manejan las relaciones humanas. A continuación se presentan las dos competencias y sus respectivas subcompetencias: P

Empatía – tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros

9 •

Entendimiento de las otras personas – percibir los sentimientos y perspectivas de otros y asumir un interés activo de sus preocupaciones

•

Desarrollo de otros – tener un deseo de desarrollar a otras personas

•

Orientación al servicio – anticipar, reconocer y cumplir con las necesidades de los clientes

•

Manejo de la diversidad – cultivar oportunidades y relaciones con distintos tipos de personas

•

Conciencia política – poder analizar las emociones de grupos y las relaciones de poder

P

Destrezas sociales – poder inducir respuestas deseables en lo otros •

Influencia – poner en práctica tácticas efectivas de persuasión

•

Comunicación – escuchar abiertamente y enviar mensajes convincentes

•

Manejo del conflicto – negociar y resolver desacuerdos

•

Liderazgo – inspirar y guiar individuos y grupos

•

Catalítico del cambio – iniciar y manejar cambio

•

Construir relaciones – poder construir y manejar relaciones

•

Colaboración y cooperación – trabajar con otros hacia unas metas compartidas

•

Capacidades del equipo – ser capaz de crear sinergía en el grupo y perseguir metas colectivas

Goleman refinó este marco de referencia y ha establecido otro que mide 20 áreas de la inteligencia emocional en vez de 25, como lo establecía el marco anterior. Este cambio se fundamenta en los estudios científicos de Goleman y Richard Boyatzis.

10 A continuación se presenta el nuevo marco de referencia de las competencias emocionales, (Cherniss y Goleman, 2001).

Reconocimiento

Regulación

Competencias personales Auto-conocimiento • Conciencia emocional • Autoevaluación • Autoconfianza

Competencias Sociales

Auto-manejo • Auto-control • Confiabilidad • Concienciación • Adaptabilidad • Deseo de logro • Iniciativa

Manejo de las relaciones

Conciencia social • Empatía • Orientación al servicio • Conciencia

• • • • • • • •

Desarrollo de otros Influencia Comunicación Manejo del conflicto Liderazgo Catalítico del cambio Construir relaciones Trabajo en equipo y colaboración

Este nuevo marco de referencia ha servido para entender mejor el fenómeno de la inteligencia emocional en el contexto laboral. Goleman (1998) establece que es importante desarrollar las competencias emocionales de los empleados, pero que se deben de comenzar a desarrollar mucho antes. Las competencias son definidas por Goleman como las capacidades de aprendizaje basadas en la inteligencia emocional y que resultan en el desempeño exitoso en el trabajo. La inteligencia emocional determina nuestro potencial de aprender destrezas prácticas fundamentadas en las competencias personales y sociales, (Goleman, 1998). Esto significa que una vez se diagnostiquen los niveles de inteligencia emocional, se desarrollaría un programa de capacitación que ayude a que las personas mejoren las competencias. Goleman (1995) establece que existe un enlace directo entre la inteligencia emocional y el coeficiente intelectual. En situaciones óptimas, las personas con un alto coeficiente intelectual podrían aprender más rápido las competencias de la inteligencia emocional,

11 siempre y cuando, se enseñen desde temprano en el desarrollo psico-social de la persona. La inteligencia emocional se puede desarrollar ya que si logramos establecer un balance saludable entre nuestras emociones, pensamientos y acciones. Esto no solo nos ayudará a mejorar como individuos sino que podremos manejar relaciones más efectivas en términos de nuestras relaciones y capacidad de trabajar en equipo y liderar esfuerzos colectivos. Este libro trata sobre cómo desarrollar y fortalecer las 20 competencias propuestas por Daniel Goleman. Entendemos que tenemos la capacidad de trabajar fuerte para lograr ser más efectivos en el manejo individual y grupal de nuestras emociones. Este compromiso tiene que ser hecho por nosotros mismos y para lograr lo que queremos, hay que establecer un compromiso total y esto significa trabajar duro para ser mejor. Les invito a asumir el reto para que vean que los resultados llegarán si trabajamos para conseguirlos. La primera parte de este texto se llama desarrollando las competencias personales de reconocimiento de nuestras emociones. La misma comprende tres capítulos que van dirigidos fortalecer nuestro auto-conocimiento. El primer capítulo se relaciona con el desarrollo de nuestra conciencia emocional. El segundo capítulo tiene que ver con la estrategia de auto-evaluación y cómo conocernos a nosotros mismos mejor de lo que usualmente pensamos. El tercer capítulo trata de cómo desarrollar nuestra auto-confianza y los beneficios que tiene en el fortalecimiento del ego. La segunda parte del libro se relaciona con las competencias personales para el manejo efectivo de las emociones. Las mismas son aquellas que permiten que una persona desarrolle un auto control o manejo adecuado de sus emociones. El capítulo 4 trata sobre el autocontrol y estrategias para manejar las emociones. El capítulo número 5 trata sobre confiabilidad que es un aspecto importante dentro de los lugares de trabajo y que requiere de elementos tales como la consistencia y la

12 confidencialidad. El capítulo 6 trata de la competencia de concienciación es un elemento sumamente fundamental en la discriminación entre las emociones, la situación y el ambiente a que la persona se enfrenta. El capítulo 7 se relaciona con la competencia de adaptabilidad. Las personas hoy día necesitamos adaptarse a los constantes cambios que enfrentan las organizaciones. La tecnología, las formas de hacer negocios y la competencia son factores que afectan nuestra capacidad de adaptarnos a los cambios. En muchos casos, la adaptabilidad puede ser sinónimo de supervivencia. El capítulo 8 se discutirán la competencia de deseo de logro que está sumamente relacionada con nuestra capacidad de auto-motivarnos y darle dirección a nuestra energía para que la misma redunde en comportamientos adecuados y exitosos. El capítulo 9 trata sobre la competencia de iniciativa. Una de las mayores fortalezas que puede tener un empleado en los lugares modernos de trabajo es asumir iniciativas que redunden en beneficios para su trabajo y para la organización donde laboran. La tercera parte del libro trata sobre las competencias sociales de reconocimiento de las emociones. Aquí se presenta la forma en que una persona puede desarrollar su capacidad para identificar los diferentes tipos de relaciones sociales y cómo ser parte de aquellos que hagan una diferencia en términos de sus relaciones interpersonales. El capítulo 10 discutirá el tema de la empatía. Se hablará sobre la importancia de colocarse en la situación de la otra persona para conocer mejor sus necesidades y delinear estrategias para satisfacer las mismas. Por otro lado, el capítulo 11 trata el tema de orientación al servicio que hoy día es pilar de la relaciones de negocios. No importa el tipo de organización, siempre será necesario que cuente con una política efectiva de servicio al cliente. Indagaremos sobre la forma en cómo desarrollar la competencia de orientación al servicio. El capítulo 12 discutirá el concepto de conciencia emocional que se relaciona con nuestra capacidad de

13 entender y analizar las agendas y dinámicas de los grupos. Esto permite que uno como individuo pueda decidir a que grupos puede o no pertenecer. La cuarta parte del texto se relaciona con las competencias sociales de regulación o manejo de las emociones. En este renglón se hace manifiesta la importancia de poseer competencias para manejar relaciones de grupo que fluctúan desde desarrollar a las personas hasta lograr unos resultados exitosos mediante el trabajo en equipo. El capítulo 13 tratará sobre la capacidad que podemos desarrollar para enseñar a otras personas. El desarrollo de otros es sumamente importante ya que hoy día las organizaciones valoran altamente el intercambio de conocimiento. El saber se ha convertido en una fuente de capital muy importante en lo que se conoce como la sociedad del conocimiento. El capítulo 14 entrará en la discusión de la competencia de influencia. Las personas emocionalmente inteligente deben desarrollar la capacidad de poder influir y persuadir a otros para lograr resultados colectivos de calidad. El capítulo 15 discutirá uno de los temas más importantes dentro de la psicología organizacional, la comunicación. La misma enfatizará desde la perspectiva de cómo las personas emocionalmente inteligentes pueden ser mejores comunicadores dentro de las organizaciones. En el capítulo 16 se presentará una de las competencias más importantes hoy día en el mundo de trabajo, el manejo de conflictos. La constante competencia, los cambios en las formas de hacer el trabajo y las dinámicas grupales han creado la necesidad de que podamos desarrollar nuestra capacidad para manejar conflictos y solucionarlos buscando iniciativas donde las partes involucradas en el conflicto puedan ganar. El capítulo 17 se centrará en las formas en que una persona puede desarrollar su liderato y fortalecer su inteligencia emocional. A pesar de que el tema de liderazgo ha sido uno muy estudiado, su relación con la inteligencia emocional es un tópico muy reciente en el campo de la investigación.

14 El capítulo 18 trata sobre cómo podemos convertirnos en catalíticos de los cambios que actualmente enfrentan las organizaciones de trabajo. Se relaciona con la forma en que podemos ser entes facilitadores de cambios que ayuden a que las organizaciones puedan sobrellevar los retos que experimentan continuamente. El capítulo 19 nos lleva a discutir estrategias para construir relaciones interpersonales sólidas que permitan que una organización pueda trabajar en equipo y que exista un clima de trabajo que fomenta la calidad de vida laboral. El capítulo 20 se relaciona con el concepto de trabajo en equipo. El trabajo en equipo se considera hoy día una herramienta sumamente valiosa para hacer un trabajo más rápido, de mayor calidad y a un costo menor. Se discutirá la forma en que se desarrolla un equipo de trabajo y cómo este lleva a que todos los miembros del equipo fortalezcan su inteligencia emocional para trabajar a nivel colectivo. El capítulo 21 presenta los retos que representa el estudio, el adiestramiento y la medición de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo. Se hablará de mitos y realidades con relación al concepto de inteligencia emocional y estrategias que muchas organizaciones exitosas utilizan para adiestrar a su personal y evaluar resultados que demuestren que habido cambios en el nivel de inteligencia emocional de sus empleados. El camino para desarrollar y fortalecer nuestra inteligencia emocional va estar determinado en la manera por nuestro deseo y motivación de cambiar positivamente. Es importante que durante la lectura de este texto usted haga un ejercicio continuo de análisis interno de la medida que vaya avanzando trata de hacer los cambios en sus pensamientos, actitudes y comportamientos que le lleven a desarrollar y fortalecer sus competencias de inteligencia emocional. El cambio solamente puede venir de su deseo genuino de llevarlo a cabo. En usted recae la responsabilidad de protagonizar los cambios que hagan de su vida una más placentera tanto en lo personal, familiar y en su trabajo. El camino no es fácil ya que ningún cambio es sencillo y mucho menos

15 aquellos que tienen que ver con nuestros comportamientos y actitudes. La realidad es que a pesar de todas las dificultades que puede enfrentar en este viaje, si en realidad desea cambiar y lograr resultados exitosos. Lo hará por que la fuerza del cambio radica en usted.

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Primera parte: Competencias personales de reconocimiento de las emociones “El principio es la parte más importate de la obra” Platón

Este libro va a comenzar presentando lo que se conoce como el pilar de la inteligencia emocional, las competencias personales de reconocimiento de las emociones. Es sumamente importante que aquella persona que desea fortalecer su inteligencia emocional pueda desarrollar la competencia de identificación de sus emociones. Es curioso, muchas personas piensan que reconocer sus emociones es una tarea sumamente fácil. Resulta paradójico cómo en ocasiones observamos que la personas que una situación que aparenta ser obvia, no pueden identificar las emociones y por consiguiente responden de manera totalmente contradictoria a lo que se espera dentro de lo que es lo que está estipulado socialmente. La enseñanza en esta dirección es que vivimos en un mundo donde el comportamiento se considera como automático o se da por sentado de que la manera en que nos conducidos está correcta. Lo cierto es que desafortunadamente llevar a cabo rutinas continuas de vida, nos hace no evaluar críticamente la manera en que llevamos a cabo ciertas acciones y los sentimientos que se derivan de las mismas. Aquí es que se encuentra la clave para desarrollar competencias que nos permitan analizar nuestras emociones y los estados de ánimo que nos rodea. Desde luego que los mismos van a depender de la situación que estamos experimentando, pero esto no es indicativo de que tenemos que responder de acuerdo a las expectativas sociales que se nos han enseñado. Por otro lado, es sumamente necesario aprender a identificar cuáles son nuestras fortalezas y las áreas que tenemos que desarrollar. Esto se refiere tanto a nuestra vida personal como a la manera en que interactuamos dentro del contexto de trabajo en que laboramos. Identificar nuestras fortalezas no es algo de lo que

17 debemos avergonzarlos ya que en la medida en que sepamos cuáles son las áreas que nos distinguen como recursos, estaremos en la posición de ayudar a otras personas. Esto es parte de lo que se conoce como la clave de la verdadera inteligencia emocional. Por otro lado, es necesario aprender a conocer cuáles son nuestras áreas de mejoría. En esta sociedad se tiende a menospreciar a las personas que aceptan lo que muchos denominan como limitaciones. Las limitaciones según su acepción es un tipo de palabra que evoca desesperanza donde muchas personas sienten que ante su incapacidad de hacer algo, no son competentes para lograr lo que desean en la vida. Es por ello que personalmente a este autor la palabra limitaciones le es totalmente antipática. Esto se debe a que la connotación limitaciones en muchas ocasiones se refiere a una incapacidad que una persona no puede superar. Las personas que creemos en el desarrollo de todo el potencial del ser humano nos sentimos incómodos con el uso de la palabra limitaciones. Preferimos decir que son áreas a mejorar ya que cuando la persona percibe que tiene que trabajar para mejorar en unos aspectos, utiliza recursos que le permiten lograr las metas y superar aspectos que en el pasado le han afectado. Puede parecer un planteamiento trivial pero los que hemos estudiado el comportamiento humano sabremos que las palabras hacen que las personas se conduzcan en determinadas formas dependiendo de las interpretaciones que le demos a dichas palabras. Las competencias personales de reconocimiento se consideran como la base o el fundamento de la inteligencia emocional. Este planteamiento se refiere a que es imposible aprender a manejar relaciones efectivas con otras personas si uno como individuo no se conoce personalmente. Aquí es que radica en la clave del éxito en el fortalecimiento de la inteligencia emocional. La persona que no pueden reconocer sus sentimientos y cómo los mismos dirigen sus comportamientos, enfrentan serios problemas para conocer los sentimientos y acciones de otras personas. Esta es la

18 clave de ser una persona que no solamente conoce sus emociones, sino también puede identificar sus áreas de fortaleza y de mejoría. El otro ángulo importante es aquel que se relaciona con la confianza que desarrollamos en nosotros mismos. El planteamiento es que cuando una persona puede identificar sus emociones, sus fortalezas y áreas a mejorar tiene un panorama claro de quién es. El resultado de esto es que puede desarrollar la auto confianza en sí mismo debido a que se conoce en detalle y sabe cómo puede ser un recurso efectivo en el momento que sea necesario y cuando desafortunadamente no puede ayudar a otros en situaciones particulares.

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Capítulo 1 Conciencia emocional: Reconocimiento nuestras emociones y los efectos “Solo se tiene miedo cuando no se está de acuerdo con uno mismo” Hermann Hesse

Uno de los pilares más importantes en el desarrollo de la inteligencia emocional es la capacidad de poder reconocer nuestras emociones y los efectos que las mismas tienen dentro del contexto que emanan. Por ejemplo, en ocasiones nos sentimos tristes o deprimidos y queremos hacerle pensar a otros que somos personas felices, que los problemas nos afectan y que todo lo que nos pasa es positivo. La realidad es que a pesar de que el ser humano busca la felicidad, no todo el tiempo uno se siente feliz. En este caso la conciencia emocional se desarrolla identificando las emociones que experimentamos en determinadas situaciones. La contradicción surge cuando tratamos de presentar una imagen que realmente no está presente. Dejamos de ser nosotros mismos para complacer a otros. Conciencia emocional en perspectiva Goleman (1998) señala que las personas con conciencia emocional conocen las emociones que sienten y el por qué de las mismas. Pueden establecer un enlace entre los sentimientos, lo que piensan, hacen y dicen. Pueden reconocer como sus sentimientos afectan su desempeño. También desarrollan una nueva forma de guiar sus valores y metas. Cherniss y Goleman (2001) plantean que la conciencia emocional es el primer componente de la inteligencia emocional y que éste se refiere a la forma en que conocemos nuestros propios sentimientos. John Mayer (En Mayer, Salovey y Caruso, 1998) denomina esta competencia como meta-emoción. Esto significa el análisis del análisis de la emoción. Dicho de otra manera, esto significa que tenemos la capacidad de hacer un análisis profundo de la forma en que pasamos juicio sobre nuestras

20 propias emociones. Desde luego que se requiere de una capacidad de análisis profundo de la forma en que nos sentimos ante determinadas situaciones y nuestra reacción a ellas. Los sustratos neuronales del proceso de autoconocimiento han sido determinados gracias a la investigación empírica. Antonio Damacio (citado en Goleman, 2001) señala que en estudios neuropsicológicos de pacientes con lesiones en el cerebro en las áreas donde se encuentran las funciones de sentir, articular y reflexionar sobre nuestras estados emocionales reside en los circuitos neuronales que ocurren en la corteza pre-frontal y verbal, la amígdala y la víscera. Los pacientes con lesiones que desconectan la amígdala desde la corteza pre-frontal no pueden expresar palabras sobre los sentimientos. Esta es una de las características principales de la condición de Alexithymia. Esto significa que los problemas de reconocimiento de las emociones tienen raíces en el comportamiento, pero también en los aspectos fisiológicos. Weisinger (1998) plantea que los seres humanos podemos mejorar nuestra inteligencia emocional aprendiendo a conocer mejor nuestras emociones. Este autor plantea que la base principal de la inteligencia emocional es la conciencia emocional debido a que está combina tanto la información afectiva como la que se obtiene a través del sistema perceptual. Monitoreando nuestras emociones y el trabajo La conciencia emocional nos permite hacer un monitoreo que ayude a analizar nuestras acciones. En el manejo adecuado de las emociones, tenemos que entender lo que es importante para nosotros, como experimentamos las cosas que queremos, como nos sentimos y cómo sobrellevamos las situaciones. El problema surge cuando se nos hace difícil reconocer nuestras emociones y sus efectos en los ambientes de trabajo. Las organizaciones están diseñadas para manejar situaciones y procesos de manera lógica y racional. El actuar y tomar

21 decisiones basado en el estado de ánimo en que nos sentimos puede traer serias consecuencias tanto corto como a largo plazo. La falta de manejo de las emociones puede afectar nuestra capacidad para tomar decisiones y solucionar determinados problemas. La situación se complica cuando no contamos con la información necesaria y respondemos a aspectos más de carácter emotivo que racional. Desde luego que una persona emocionalmente inteligente tiene la capacidad de escuchar detenidamente los planteamientos y evaluar la situación, para analizar y detectar los sentimientos que están experimentando al momento que sucede el evento. Utilizando la experiencia como mecanismo de enseñanza, he podido constatar a través de los años que la mayoría de la personas tratan de presentar una imagen que realmente no es la que sienten como seres humanos. Definitivamente, el resultado de toda está situación es que no resulta fácil para algunos actuar de una manera que se perciba como exitosa dentro de un contexto en particular. Esta situación sucede por ejemplo cuando a alguien le roban cualquier un artículo. Esta situación hace que la persona se sienta molesta y culpe alguien que con toda probabilidad no conoce. Ante esta situación lo ideal es asumir responsabilidad por la situación e identificar las cosas que ha aprendido durante el proceso. En ocasiones pensamos que el cometer errores o fallar en algún aspecto es un síntoma de fracaso. Por otro lado, si pensamos que esta situación tiene un gran potencial de servir como experiencia de aprendizaje tenemos una alta posibilidad de ser exitosos a largo plazo. La conciencia emocional nos ayudar a poner nuestras emociones en perspectiva. Esto significa que en momentos que es necesario llorar no debemos tener ningún problema con hacerlo ya que se encuentra en nuestra naturaleza humana. En el caso de los varones, la sociedad no ve con buenos ojos que nos pongamos tristes e incluso lloremos en situaciones que lo amerite. Mucho menos esto se considera como una fortaleza en los lugares de trabajo, donde se percibe que la mayoría de las decisiones que se toman son de carácter lógico y racional. Este es un

22 error debido a que los seres humanos independientemente de nuestro género sexual estamos equipados con mecanismos que nos hacen sentir tristes, llorar y darle rienda suelta a nuestras emociones. La tristeza no es una falta de debilidad, simplemente es un mecanismo que utilizamos los seres humanos para dar rienda suelta a nuestras emociones. La ventaja que tiene reconocer las emociones que experimentamos en determinadas situaciones es que nos permiten predecir la manera en que nos debemos comportar para salir victoriosos dentro de la situación determinada. Parte de lo que se conoce como pensamiento ganar-ganar se refiere a que cuando pensamos que nuestro éxito se fundamenta en relaciones donde todos los protagonistas ganamos, es sumamente más sencillo resolver un conflicto ya que al fin y al cabo las partes van estar contentas con los resultados obtenidos. Desarrollando nuestro diálogo interno El fortalecimiento de nuestra conciencia emocional surge por medio de lo que se conoce como el diálogo interno. Esta herramienta permite que la persona tenga la opción de analizar sus situaciones, las personas involucradas y los resultados que al fin y al cabo quieran obtenerse. El diálogo interno surge cuando escuchamos detenidamente lo que otra persona tiene que decir y cómo lo que se dice tiene que ver con nuestras emociones. A eso le llamó el proceso de comunicación 80-20, donde el 80% del tiempo usted se dedicará a escuchar detenidamente lo que él la o las otras personas tienen que decir. El restante 20% del tiempo se dedicará a hacer las preguntas que aclaren diáfanamente la situación. La clarificación de las preguntas es importante ya que permite que todas las personas involucradas tengan un esquema claro de lo que está sucediendo. El proceso mental dentro del diálogo interno es uno que no resulta fácil de realizar, pero con práctica se puede lograr. El primer paso es analizar cómo me siento ante la situación, identificar los sentimientos involucrados en el evento y tener claro la

23 manera en que me debo comportar ante la situación. Por ejemplo, mi jefe me dice frente a mis compañeros de trabajo que el informe que le sometí es una basura y que hay que modificarlo inmediatamente. Ante la situación. Lo usual es que la persona pierda el control o que asuma pasivamente la situación aunque se desborde de coraje por dentro. El problema con este último escenario es que sino se maneja adecuadamente, se reprimen los sentimientos y a largo plazo la persona puede implosionar descontroladamente. Ante este ejemplo lo correcto sería: •

Analizar el discurso de su jefe y hacer las siguientes preguntas o ¿Por qué se dirige a mí en esa forma? o ¿Por qué no usar otros métodos y decirme esto frente a mis compañeros de trabajo? o ¿Esto es personal o solamente una situación de trabajo? o ¿Está correcto en su apreciación o solamente es una acción desafortunada e impulsiva de mi jefe?

•

Desde luego que usted se podría hacer muchas más preguntas, pero la idea es

que debe analizar la situación ya que cada estímulo puede provocar una respuesta que pueda llevar a un intercambio donde no se logre un crecimiento y un aprendizaje. •

Es curioso que mientras entramos en el análisis de la situación vamos

abandonando la emoción negativa y la vamos racionalizando de manera tal que nuestra molestia disminuye. Esta es la esencia del diálogo interno. Cuando su molestia o coraje se minimiza, el diálogo interno está dando resultados y esto le permitirá planificar mejor la manera en que debe actuar y lo que hay que decir. •

Una vez usted analiza la situación, el próximo paso es seleccionar las

respuestas que tenemos que ofrecer. Hay que pensar en lo que hay que decir y evitar que lo que digamos se convierta en una comunicación de círculo vicioso. Por ejemplo, ante lo que mi jefe me ha dicho, salgo y le digo que ¿con qué derecho me

24 dice que mi informe es una basura ya que parece que no ha visto los suyos que son peores? Este planteamiento puede desatar un intercambio de mensajes que se convierta en un ciclo vicioso que probablemente puede reforzar los egos de las partes, pero que deteriora la relación comunicacional. •

Las palabras a escogerse deben de tener un resultado racional. Por ejemplo, a

pesar de la manera en que el jefe me habló sobre el informe, debo de comportarme de manera opuesta a la de él. No puedo salir de manera agresiva y atacarlo en frente de todos. Primero, un comportamiento así puede repercutir negativamente y podría hasta perder el empleo. En segundo lugar, no vamos a resolver el problema si uno y otro se exasperan. Por último, si las situaciones como ésta no se analizan críticamente y se buscan salidas ganadoras, no se aprende prácticamente nada. •

Otro punto sumamente importante es analizar nuestras emociones, Si me

enoja lo que hizo mi jefe, esa molestia se puede canalizar de diferentes maneras. Puedo agredirlo verbalmente y enfrentar las consecuencias o a pesar de sentirme molesto, buscar la manera de cómo hacerle saber mi molestia sin que se afecten las relaciones de trabajo. Cuando una persona se siente molesta no debe responder inmediatamente al estímulo o situación que le aqueja. Lo que sucede es que cuando somos secuestrados por la amígdala, como dice Daniel Goleman, (1994) se hace muy difícil racionalizar nuestras emociones y desde luego que cometemos errores de juicio. •

El análisis de nuestras emociones permite establecer diferentes opciones a

resolver la situación que nos ha afectado. En el ejemplo anterior, lo prudente es esperar a que el jefe se encuentre en su oficina. Usted debe solicitar una reunión para discutir tanto el contenido del informe como la situación donde su jefe lo enfrentó en donde se encontraban sus compañeros de trabajo. Cuando se lleva a cabo esta discusión es importante utilizar hechos que hagan valer su punto de

25 vista de manera objetiva. Por otro lado, es importante hablar de conductas específicas que la persona ha llevado a cabo. Hay que evitar las generalizaciones y la adjetivación de la persona. Su jefe le dijo que el informe era una basura por la cantidad de errores. Este generalizó los errores y categorizó el informe como una basura. El ejemplo pasado es una típica generalización. Por otro lado, cuando alguien no entrega un informe al tiempo estipulado y usted le llama irresponsable está adjetivando un comportamiento. La adjetivación es otro de los tipos de generalización que hay que evitar. •

Una manera de manejar la situación del ejemplo anterior es sacando una cita

para reunirse con su jefe. Allí le manifestará que fue incómodo recibir la reprimenda por la crítica sobre su informe frente a sus demás compañeros de trabajo. Exprese además cómo se siente con la situación y que entiende que la situación se pudo trabajar de una manera más íntima en el plano individual y no necesariamente frente a un grupo. Luego que aclare su punto de vista, pídale a su jefe insumo específico sobre el informe de tal forma que usted pueda trabajar sobre las partes que necesitan mejorar. •

Esta debe ser la manera correcta en que debe trabajar la situación. Si por otro

lado su jefe se torna agresivo y poco afirmativo, definitivamente que está persona no reconoce que tiene que mejorar su comunicación. No trate de establecer una disputa sino que mantenga la posición que usted originalmente estableció. En ocasiones quisiésemos que las personas cambiaran automáticamente, pero la realidad es que en ocasiones pasan años y las personas se resisten a mejorar su capacidad de ser más emocionalmente inteligente. Incluso, hay algunas que no desean cambiar y desde luego tienen que asumir las consecuencias que sus actitudes a largo plazo. Como pudieron observar en los párrafos anteriores, el desarrollo del diálogo interno no es una tarea fácil y requiere de práctica, disciplina y deseo de mantener un

26 control que en ocasiones resulta tentador el abandonarlo. Parte de lo que es ser emocionalmente inteligente radica en hacer el compromiso con primero que todo reconocer nuestras emociones y el impacto que las mismas pueden tener en el comportamiento humano. Fortaleciendo la consciencia emocional Para fortalecer nuestra consciencia emocional no necesitamos invertir horas en sesiones de psicoterapia. Lo importantes es establecer un compromiso personal con el cambio y el coraje para hacer una exploración profunda de cómo reaccionamos ante las personas y los eventos de nuestro diario vivir. Weisinger (1998) nos recomienda que: •

Analicemos cómo es que hacemos nuestras evaluaciones. Las evaluaciones sobre las diferentes impresiones, interpretaciones, evaluaciones y expectativas acerca de usted, otras personas y situaciones. Las mismas están influenciadas por varios factores que moldean su personalidad, (familia, trasfondo, experiencias previas, habilidades naturales y sistemas de creencias entre otros) y toman forma de diálogo interno. Estando consciente de nuestras evaluaciones podemos conocer, identificar como nuestro pensamiento influye en nuestros sentimientos, acciones, reacciones y cómo podemos hacer las alteraciones necesarias para poner nuestras emociones en perspectiva.

•

Pongamos en perspectiva nuestros sentidos. Los seres humanos tenemos varios sentidos. La visión, audición, olfato, gusto y tacto son medio por los cuales uno pueda adquirir información del medio ambiente y fortalecer nuestras evaluaciones y apreciaciones. Esta información complementa la forma en que nos sentimos ante determinadas personas, acciones y situaciones.

•

Estemos en sintonía con nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son las respuestas emocionales espontáneas a las interpretaciones y expectativas

27 que tenemos. Los mismos proveen información importante que nos ayuda entender el por qué hacemos las cosas que realizamos. Sentirnos contentos o tristes es un primer paso en el análisis de nuestras emociones. Además de ello es necesario identificar los elementos que guían nuestros sentimientos y determinar qué tenemos que hacer para salir como ganadores en la situación. •

Aprendamos a identificar cabalmente cuáles son nuestras intenciones. Las intenciones sobre los deseos inmediatos sobre los que usted quiere lograr hoy en una situación determinada. En ocasiones pueden ser deseos a largo plazo. El valor de estar plenamente consciente de las intenciones es que permiten que uno desarrolle un curso de acción estratégico para lograr las metas propuestas. La misma forma en que los sentimientos son difíciles de discernir, las intenciones nos presentan dificultades para lograr una interpretación adecuada de ellas.

•

Pongamos seria atención a nuestras acciones. Es sumamente importante prestar atención a sus acciones. A pesar de que podemos estar conscientes de nuestro comportamiento, en ocasiones no tomamos en consideración aspectos cualitativos de unas acciones determinadas. Por ejemplo, estoy haciendo una presentación de negocios a futuros clientes en cierto modo puede estar consciente de lo que está sucediendo, pero hay aspectos cualitativos de mis acciones de los cuales a lo mejor no estoy consciente. Puede que pierda de perspectiva que la temperatura del salón es inadecuada de los problemas de reflexión el proyector. Probablemente, pienso que las personas están interesadas cuando realmente no lo están. En fin, en ocasiones resulta sumamente difícil tener conciencia que esos detalles cualitativos que son tan importantes para decidir el éxito de mi acción de presentar exitosamente a prospectos clientes.

28 Ejercicio: El diario de sentimientos 1. Anote en una libreta las situaciones más críticas o de mayor emotividad que ha experimentado diariamente en su trabajo. Al lado de la situación explique cómo se sintió al experimentar la misma. 2. Lleve a cabo esta tarea durante toda una semana. Al final del día de trabajo del viernes revise el diario y haga un análisis detallado de las tareas que realizó y de aquellas emociones que se repiten independientemente de las tareas 3. Este análisis le ayudará a determinar cuáles son las emociones que debe trabajar para mejorar de forma más específica. Por otro lado, se puede dar cuenta de aquellas emociones que le están impidiendo conseguir los resultados deseados y aquellas que hacen que no sea efectivo en lo que hace.

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Capítulo dos Auto-evaluación: Conociéndonos mejor para el éxito deseado “No sabemos quienes somos hasta que vemos lo que somos capaces de hacer” Martha Guiness

La competencia de auto-evaluación es una de las más importantes dentro del modelo de inteligencia emocional que propone Cherniss y Goleman (2001). Esto se debe a que la capacidad de autoanalizarnos se ve reflejada en nuestra intensión de hacer un análisis profundo de nosotros y determinar las áreas de fortaleza y las de mejora. La auto-evaluación no resulta ser una tarea sencilla. En muchos de los talleres que he ofrecido a personas de distintos niveles desde estudiantes de escuela superior hasta personas que llevan años de experiencia en sus trabajos, he logrado observar que no les resulta sencillo hacer un análisis intrínseco de sus áreas de fortaleza y de las que tienen que mejorar, mal dichas limitaciones. Los argumentos que estas personas presentan es que no están acostumbradas a autoevaluarse ya que constantemente viven haciendo tareas de manera automática y muy pocas ocasiones se evalúan a sí mismas. Por otro lado, hay personas que manifiestan que se sienten mal al tener que evaluar sus áreas de fortaleza y se les hace mucho más fácil identificar las áreas a mejorar. Si vemos esta situación desde un contexto social, no se ve con buenos ojos el que una persona resalte sus áreas de fortaleza que ciertamente le distinguen de otros. Se tiende a percibir a estas personas como pedantes o egocentristas. Por otro lado, a las personas que expresan sus áreas a mejorar se perciben como individuos con pobre autoestima y con un ego frágil. Desafortunadamente, las expectativas creadas por nuestra sociedad inhiben que en ocasiones las personas puedan desarrollar su máximo potencial.

30 La importancia de la auto-evaluación radica en que desarrollemos la capacidad de entrar en un análisis profundo de ¿quiénes somos?, ¿cuáles son las cosas que nos distinguen de otros?, ¿cuáles son las áreas de fortaleza que podemos enseñarle a otros para que éstos puedan crecer de la misma manera que uno lo ha hecho? Además, que tengamos la capacidad de identificar aquellas áreas que tenemos que mejorar y que socialmente las personas identificar como limitaciones. Todo esto con el propósito de desarrollar un plan que nos permita convertir las áreas de mejora en fortalezas. Desdichadamente, el concepto de limitación es uno que tiene una connotación tan negativa que muchas veces utilizar la palabra en su sola acepción hace que las personas perciban que lo que definen como limitación no puede mejorarse. Por ello preferimos modificar el concepto de limitación y sustituirlo por área de mejora. Es importante recalcar además que las áreas de mejora hay que evaluarlas e interpretarlas como oportunidades de aprendizaje. El proceso de aprender a trabajar con un área a mejorar es en sí mismo una gran oportunidad de aprendizaje. Muchas personas desafortunadamente no ven que su superar obstáculos son lecciones de vida que tenemos a la mano para enfrentar los retos que tenemos a diario. Weisinger (1998) establece que nuestra capacidad de auto analizarnos nos ayuda a entender mejor quiénes somos y cuál es son los recursos con que contamos para enfrentar los retos del día a día tanto en nuestra vida personal como en el trabajo. Por ejemplo, cuando tenemos claro cuáles el arsenal de herramientas con el que contamos podemos dirigir nuestros comportamientos hacia metas y objetivos que entendemos que podemos realizar efectivamente. En la misma forma cuando sabemos cuáles son nuestras áreas a mejorar, antes de comenzar a trabajar para lograr unas metas, establecemos un plan para fortalecer nuestras áreas de mejora y luego entonces buscar los resultados que queremos. Conocer también nuestras áreas a mejorar nos hace reflexionar y expresar a otros que nuestra deseabilidad de ayudar,

31 pero al mismo tiempo reconocer que existen áreas de mejora que no me hacen ser el recurso que quisiera para ayudar efectivamente. Ciertamente, esto nos ayuda a ser personas más íntegras y honestas ya que no podemos ofrecer lo que no tenemos al momento disponible, pero sí podemos poner a disposición de otros nuestro potencial que incluye desde luego las áreas de fortaleza. Problemas con la auto-evaluación hiperbólica Lo saludable es que hagamos un análisis reflexivo y crítico de nuestras fortalezas, pero en ocasiones queremos impresionar a otros y podemos cometer errores serios de sobreestimación. Los errores de sobreestimación son las consecuencias de lo que denomino la auto-evaluación hiperbólica. Muchas personas en el afán de impresionar a sus compañeros de trabajo o su jefe tratan de sobrevalorar sus fortalezas e incluso convierten en fortalezas sus áreas de mejora. A corto plazo, esta táctica puede ser efectiva, pero cuando se comienza a descubrir que lo que parecían ser nuestras fortalezas se comienzan a interpretar como limitaciones, caemos en una crisis de descrédito que afecta nuestra reputación y psicológicamente nuestra auto-estima. Las personas emocionalmente inteligentes hacen un análisis ponderado de sus áreas de fortalezas y las de mejora y no mienten con relación a ellas. El hecho de que uno quiera resaltar sus áreas de fortalezas no es problemas, siempre y cuando reconozca sus áreas a mejorar y trabaje con ellas. A través de estos años, he podido constatar como las personas juegan al papel del competente para hacer pensar a otros que realmente lo es. Lo que sucede es que el individuo desarrolla unos mecanismos de defensa que hacen que todo el tiempo estén evitando ser delatados por sí mismos y desde luego puestos en evidencia. El otro proceso que se presenta con las personas de auto-evaluación hiperbólica es que en muchas ocasiones se les nota que tienen unas áreas a mejorar a leguas, pero la persona reprime este hecho y

32 les hace pensar a todos que no lo sabe y la mayoría de las personas no se atreve a decirle. Este caso en particular, en ocasiones hace que el empleado se convierta en el hazme reír del grupo y aun la persona sabiéndolo no quiere exponerse a un análisis crítico de su desempeño y termina como el bufón del grupo de trabajo. Esta situación resulta ser bien penosa, pero es en lo que caen personas que no están dispuestas a mejorar sus competencias de inteligencia emocional. La importancia de la auto-evaluación en el lugar de trabajo Conocer sus fortalezas y áreas a mejorar realmente le puede convertir en un recurso humano bien importante para su organización. Cuando sus jefes le conocen bien y están claros en la manera en que usted puede ayudar, desde luego que se convierte en parte del inventario de talento con el que cuenta la organización. Más aún, usted se convierte en un recurso mucho más importante para la organización cuando se observa que está haciendo esfuerzos para trabajar con sus áreas de mejora. Por ejemplo, si ha identificado que una de las áreas que tiene que fortalecer es el dominio de la tecnología. Sentarse con su jefe y solicitarle un adiestramiento que le ayude a trabajar mejor con la computadora demuestra su interés de superar aquellas áreas que ya sean identificadas como de mejora. Tomar cursos en la universidad y adiestramientos de manera voluntaria son también formas de demostrar que usted quiere hacerse valer como recurso. En ocasiones es mejor trabajar con estas áreas de mejora antes de que las mismas sean resaltadas a través de la evaluación del desempeño. Su supervisor percibirá que usted es una persona que quiere desarrollarse y crecer. En ocasiones este es uno de los criterios que más se utiliza ahora de recomendar a una persona para un puesto de mayor jerarquía. El hacer un trabajo de calidad utilizando sus fortalezas como su mayor carta de presentación y teniendo un plan de mejoramiento y llevando a cabo actividades en esa

33 dirección, garantiza a largo plazo la posibilidad de ascender y lograr el trabajo que siempre ha deseado. Proceso de auto-evaluación El proceso de auto-evaluación no es uno sencillo ya que se quiere que usted haga un análisis interno que en ocasiones afecta su propio ego. Ciertamente cuando su ego enfrenta determinado grado de crisis, su autoestima se tiende a afectar de esa misma forma. La auto-estima es la manera en que yo me valoró a mí mismo. Cuando empiezo a desvalorizar mi talento y capacidades como recurso, mi auto-estima disminuye dramáticamente. Desafortunadamente, las personas con baja autoestima no reconocen todo el potencial que poseen ya que se enfocan más en los aspectos negativos más que en los positivos. La autoestima saludable existe cuando una persona puede identificar tanto sus fortalezas como áreas de mejora. Además que tiene la capacidad para trabajar con un plan que le ayude a convertir sus áreas de mejora en fortalezas. Esta es la base para una auto-evaluación saludable. Guías para fortalecer la competencia de auto-evaluación •

Cierre sus ojos y establezca un diálogo interno consigo mismo

•

Identifique aquellos elementos que usted considera son sus fortalezas y que lo destacan de otra personas en su lugar de trabajo

•

Identifique aquellos elementos que usted entiende son las áreas que debe mejorar para ser un empleado más exitoso

•

Una vez identifique las áreas de mejora, piense las estrategias que podrían ayudar a superar sus áreas de mejora y convertidas en fortalezas

•

Visualice que usted está caminando por su lugar de trabajo y que las personas le preguntan cuáles son sus áreas de fortaleza y de mejora y que usted se las menciona sin ningún tipo de sentimiento negativo.

34 •

Al tiempo que lleva cabo la visualización, respire profundamente y mantenga relajado su cuerpo comenzando desde la cabeza hasta sus pies. La visualización es un ejercicio que nos ayuda a prepararnos para enfrentar

cualquier situación antes de que la misma suceda. Nos sirve de mapa y al mismo tiempo de ensayo para enfrentar muchos de los retos que surgen en el día a día en nuestros trabajos. Los beneficios del auto-análisis son muchos ya que nos ayuda a mantener en perspectiva y en balance los aspectos que nos distinguen como individuos talentosos de aquellos que requieren de nuestra atención para fortalecerlos. Lo importante es mantener siempre en perspectiva cómo nuestro talento y capacidades puede ayudar a que la organización en que laboramos sea una exitosa. Si yo como individuo soy exitoso y trabajo para que mi organización lo sea, entonces existirá una doble ganancia donde ambas partes serán recompensadas. Mantener en perspectiva nuestras fortalezas y resaltarlas cuando sea necesario es mucho más saludable que la falsa modestia. La falsa modestia es un factor donde la persona esconde sus talentos a pesar de que otros los pueden reconocer sin problemas. En ocasiones, la falsa modestia puede crear un ambiente de trabajo inadecuado ya que no hay honestidad de ninguna de las partes. Tanto uno como sus compañeros de trabajo están inmersos en el juego de la falsa modestia y no se habla claro de la situación. La incomodidad que genera esta situación en ocasiones puede afectar el clima de trabajo y la relación interpersonal. La realidad es que las personas deben estar claras de cuáles son sus fortalezas y áreas a mejorar. Esa misma manera sus compañeros deben estar conscientes de sus propias fortalezas y áreas de mejora así como también era de sus demás compañeros de trabajo.

35 Ejercicio: Reconociendo mis áreas de fortalezas y de mejoras •

Escriba en los espacios correspondientes tres áreas de fortaleza que le distinguen en su lugar de trabajo

1. __________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________ 1. Escriba en los espacios correspondientes tres áreas que necesita mejorar para ser un mejor empleado 1. __________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________

36 Mi plan de trabajo en las áreas a mejorar En la tabla a continuación presente un plan que le permita trabajar con las áreas de mejora y convertir las mismas en fortalezas Área de mejora

Actividad para mejorar

Fecha de Fecha de comienzo culminación

Indicador de éxito

37

Capítulo 3: Auto-confianza: El camino para la seguridad y el éxito en el trabajo “La confianza en sí mismo es el primer camino hacia el éxito” Ralph Waldo Emerson

Las personas emocionalmente inteligentes desarrollan la confianza en sí mismo una vez han desarrollado la consciencia emocional logrando reconocer sus estados de ánimo y cómo los mismos influyen en su comportamiento ante diversas situaciones. También aprenden a identificar sus áreas de fortaleza y las de mejora para desarrollar un plan de trabajo que los fortalezca como recursos. La auto-eficacia y la auto-confianza Este ejercicio profundo de auto-conocimiento nos lleva a crear un sentido de confianza en nosotros mismos que nos ayuda a enfrentar los retos que día por día surgen en las empresas. Confiar en mí mismo ayuda a mantener la autoestima en un nivel saludable y fortalece mi sentido de auto-eficacia. Bandura (1977), famoso psicólogo experto en la conducta social y aspectos cognoscitivos decía que cuando usamos nuestro talento para lograr un resultado y conseguimos el mismo de manera exitosa, aumenta nuestro sentido de auto-eficacia. La auto-eficacia es la percepción de una persona de que es competente llevando a cabo determinadas tareas. Para ser auto-eficaz hay que tener consciencia de nuestras emociones así como de nuestras fortalezas y áreas a mejorar. El sentido de auto-eficacia aumenta la confianza que tenemos en nosotros mismos. Desafortunadamente, muchas personas enfrentan problemas para identificarse a sí mismas como competentes. El miedo a cometer errores y a fallar de la forma en que lo hicieron en el pasado son aspectos que no dejan que uno crezca como recurso y pueda aportar con todo su talento a las organizaciones.

38 Aspectos sociales y la auto-confianza El condicionamiento social al que nos sometemos muchas veces ayuda a desarrollar la falta de confianza en uno. Las personas son exitosas mientras logran resultados deseables para otros, pero en el momento en que fallan se les califica de ineptos e incompetentes. Esta presión en ocasiones inhibe que las personas se puedan reponer psicológicamente y embarcarse en otra situación que requiera de determinados riesgos. Otro infortunio es que la sociedad nos condiciona a culpar a todos excepto a nosotros por las situaciones que nos suceden, (Canfield, 2005). Culpamos a nuestros padres, jefes, amigos, compañeros de trabajo, clientes, a la economía, el horóscopo, la falta de dinero y a lo que se nos ocurra con el fin de justificar que las cosas no nos salieron como esperábamos. La realidad es que independientemente de que existen muchas personas, situaciones y eventos que queramos usar como chivos expiatorios, la última responsabilidad de lo que nos sucede radica en nosotros. Por lo general, no nos gusta mirar a dónde realmente está el problema, en nosotros mismos. George Washington Carver, (famoso químico que descubrió 325 formar de hacer uso del maní) decía que el 99% de los fracasos vienen de personas que tienen el hábito de dar excusas. A pesar de esto, no existen razones para que las personas caigan en una desesperanza aprendida ya que como les dije en la introducción, el pensamiento trascendental nos enseña que el pasado solo es una referencia y no un determinante de nuestras acciones hoy y mucho menos mañana. Asumir riesgos calculados es una condición necesaria para lograr el éxito. Canfield (2005) señala que creer en usted es mucho más importante que tener conocimientos. La creencia en uno como recurso va a depender de cuán valioso yo me sienta. Si percibo que no tengo las capacidades para lograr las cosas que me proponga, entonces no tengo valor.

39 La simbiosis entre la consciencia emocional, la auto-evaluación y la Auto-confianza La razón principal de porqué la auto-confianza depende de mi consciencia emocional y de mi auto-evaluación es que todos estos factores establecen una relación simbiótica unos con otros. No puede existir auto-confianza sin consciencia emocional y son auto evaluación. Esta relación se puede analizar usando la siguiente fórmula: Consciencia emocional x Auto-evaluación = Auto-confianza Esta fórmula nos indica que en una relación multiplicativa, cuando uno de los elementos es cero el resultado final será cero. Por ejemplo, a pesar de que tenga consciencia emocional, sino carezco de auto-evaluación, mi auto-confianza será cero. Este análisis lo derivo más que todo de la experiencia de trabajar con cientos de personas en distintas organizaciones y encontrar que el peor enemigo del éxito de una persona es ella misma. Mantengo la posición de que no hay nadie que mejor ame a uno y lo valore que uno mismo. Esto desde luego no es un culto al ego ni a la prepotencia, pero las personas necesitan amarse y conocerse bien a sí mismos antes de tratar de entender a los demás y a su entorno. Esta es la piedra filosofal de las competencias personales de reconocimiento de las emociones. En la medida de que aprendamos a reconocer nuestras emociones, las fortalezas y áreas a mejorar estaremos en una mejor capacidad de valorarnos a nosotros mismos. Venus Williams (famosa tenista profesional) plantea que uno tiene que creer en sí mismo y valorarse cuando otros no lo hacen. Esto según ella es lo que lo hace un verdadero ganador. La autoestima y la autoconfianza Otro elemento que se relaciona con el sentimiento de auto-confianza es la autoestima. Cuando nuestra estima propia es baja, nos desvalorizamos a nosotros mismos. En los lugares de trabajo se tiende a menospreciar a las personas con baja

40 autoestima. Para nuestro infortunio, las personas con baja auto-estima no son valorizadas y tomadas en consideración para ascensos y proyectos de envergadura ya que se tiende a desconfiar en el talento de ellas. Nuevamente, si usted no cree en sus propios talentos, otros no lo van a hacer por usted. Esta es una realidad de los lugares de trabajo. Ahora, otro factor que tiene que tomar en consideración es que nadie es totalmente inepto o incompetente. Siempre he sostenido que las personas tienen diversos talentos que sabe que existen, pero hay otros que están por descubrirse y en ocasiones no los expone para que otros los puedan apreciar. El problema es que cuando alguien no se valora a sí mismo tampoco va a valorar los resultados que produce. Existe un refrán que dice que “no solamente es ser la esposa del Rey sino que también hay que parecerla”. Esto significa en este contexto que no solamente basta con ser competente y saber cuáles son nuestros talentos y aspectos que hay que mejorar, hay que lucir como persona competente. Este es otro de los trucos que muchos ejecutan en los lugares de trabajo. Existen personas que no son competentes en unas áreas de su trabajo y en vez de aceptarlo, se las arreglan para hacerle pensar a otros incluyendo su jefe que son altamente competentes. No es sino a través del tiempo que está realidad surge a la superficie y la persona queda expuesta a la crítica y en algunos casos al ridículo. Parte de tener auto-confianza radica en percibir la capacidad de generar buenos resultados y sentirse confiado de que puede hacerlo de manera consistente. Lo importante es estar claro en el potencial que tenemos para entrar en un análisis interno de nuestras emociones, la forma en que las percibimos y la forma en que nos visualizamos como personas talentosas, pero con áreas que necesitamos reforzar para el éxito laboral.

41 La auto-confianza y el éxito en el trabajo Las personas que se perciben como auto-confiadas tienen mucho potencial de progresar en las organizaciones ya que les derivan a sus jefes un sentido de seguridad que los empleados inseguros no le ofrecen. Recuerde que el éxito en los lugares de trabajo está determinado por los esfuerzos colectivos y si usted en un juego de baloncesto no le pasa la bola a una persona que deriva desconfianza para que haga un tiro al canasto cuando hace falta un punto para ganar el juego. Los supervisores y gerentes tienden a ser conservadores en la toma de decisiones y de la misma forma juegan sus cartas con el talento de las personas. Esto significa que si usted no proyecta confianza, no le delegarán con toda probabilidad decisiones, acciones o proyectos importantes para la organización. Es de suma importancia que hoy comience a llevar a cabo un proceso de autoanálisis para que determine qué aspectos tiene que fortalecer de sus competencias personales de reconocimiento y trabaje para derivar mayor confianza en sí mismo, una mayor conciencia emocional y una mejor auto-evaluación de sus fortalezas y áreas a mejorar. El proceso de evaluarse a uno mismo no es fácil y lo hemos dicho en varias ocasiones. Ahora, una vez usted aprende a desarrollar estos diálogos internos, verá la diferencia ya que podrá conocerse mejor y fortalecerá su capacidad para controlar y manejar sus emociones. Además podrá enfrentar mejor las relaciones interpersonales con otros que son fundamentales en el mundo en que vivimos. Somos seres que nacimos para vivir en sociedad y esa es la naturaleza humana que tenemos que encarar. No hay manera de que podamos sobrevivir física y psicológicamente sin interacción social. Salir al mundo a hacer verdaderas contribuciones requiere de personas bien equipadas en términos de recursos internos. Quién mejor puede conocer estos recursos que uno mismo. Nuestro conocimiento de las emociones que nos embargan en el día a día laboral, el análisis de nuestras áreas de fortalezas y áreas de mejora y la

42 confianza en sí mismo que derivamos de los aspectos anteriores nos llevan a recorrer el camino del éxito en las verdaderas relaciones humanas. Goleman (1998) nos dice que las personas auto-confiadas desarrollan la capacidad de tener presencia en los lugares de trabajo y respiran un aire de confianza entre sus jefes y demás empleados, tienen la confianza de adoptar posiciones que en ocasiones no son simpáticas, pero se les respeta y escucha. Pueden tomar decisiones, asumir riesgos calculables y manejar ambivalencias e incertidumbre. Este autor señala además que la auto-confianza redunda en la seguridad de ejercer liderazgo cuando sea necesario e incluso sin tener una posición de liderazgo dentro de la organización. La confianza en sí mismo muchas veces establece la pauta entre ser un empleado común y corriente y ser exitoso. Se ha encontrado en estudios con ejecutivos que la auto-confianza es un predictor de desempeño al nivel de la gerencia, (Goleman, 1998). Esto significa que las personas que confían más en sí mismos pueden conseguir mejores resultados en su desempeño que aquellos que no confían en sus propias capacidades. Holahan y Sears (1995) llevaron a cabo un estudio longitudinal con una muestra de más de mil hombres y mujeres con el propósito evaluar el coeficiente intelectual y los rasgos o características de las personas. Los resultados señalan que las personas que desarrollaron un mayor sentido de auto-confianza, fueron más exitosos en sus carreras profesionales. Guías para fortalecer sus auto-confianza •

Analice sus emociones y cómo las mismas responden a distintos escenarios

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Identifique sus áreas de fortaleza y las que tiene que mejorar

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Utilice afirmaciones tales como soy una persona con el potencial de lograr lo que quiero en la vida y en mi trabajo. Puede hacer afirmaciones sobre las áreas de fortalezas y cómo usar las mismas para ser exitoso y enseñar a otros. También puede hacer afirmaciones sobre la manera en que va a trabajar para

43 mejorar las áreas que lo requieran. Las afirmaciones se pueden hacer en voz baja a manera de “Mantra” y repetirla por varias ocasiones o simplemente repetirla en su mente por varias ocasiones. Las afirmaciones ayudan a crear confianza en sí mismo y permiten dirigir las conductas deseadas. Ejercicio: Usando el “Mantra” ¡Yo valgo! o “¡Yo puedo! •

En ocasiones pensamos que nuestro talento no es suficiente para lograr los resultados que deseamos

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Cierre sus ojos y piense en los sentimientos que experimenta con la situación. Me siento triste, molesto, tengo deseos de llorar de rabia o tristeza. Lo importante es que tenga claro cuál es su estado de ánimo y cómo el mismo interfiere con la situación.

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Luego piense en cuáles con sus fortalezas para enfrentar la situación y las áreas que tiene que mejorar para que una vez fortalecidas sean aliadas en su proceso. Una vez haya identificado estos elementos imagine que lo está aplicando a la situación en cuestión y que los resultados que están obteniendo son maravillosos y sobrepasan sus expectativas. En ese momento repita en voz baja o en su mente ya sea el Mantra ¡Yo valgo! o ¡yo puedo! Puede repetir cualquier frase que le ofrezca confianza y le estimule a sentirse motivado. La idea es preparar nuestra mente y el cuerpo para lograr el éxito deseado.

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Lleve a cabo este ejercicio por lo menos en dos o tres ocasiones antes de que se enfrente a la situación real.

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Segunda parte: Competencias personales de manejo de las emociones “People who learn to control inner experience will be able to determine the quality of their lives, which is as close as any of us can come to being happy” Mihaly Csikszentmihalyi

Esta parte se relaciona con un segundo grupo de competencias que resultan muy necesarias en el desarrollo de la inteligencia emocional, las competencias personales de manejo de las emociones. Las mismas se relacionan con la forma en que manejamos nuestros estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias personales de manejo de las emociones son el autocontrol, la confiabilidad, la concienciación, la adaptabilidad, el deseo de logro y la iniciativa. Dedicaremos un capítulo al análisis y cómo desarrollar estas competencias para ser efectivos dentro de nuestro lugar de trabajo. ¿Por qué es importante controlar y manejar las emociones efectivamente en los lugares de trabajo? Esta pregunta resulta ser el epicentro de la inteligencia emocional y su aplicación al ámbito laboral. El mundo del trabajo funciona bajo un paradigma totalmente mecanicista que depende en gran manera en que las formas de trabajo operen bajo los supuestos de lógica y racionalidad. Se manejan procesos, datos, números y cifras entre otros para intentar darle dirección a las metas y objetivos de una organización. La manera en que se trabaja con el capital humano no es distinta y a pesar de que hay organizaciones que reconocen los aspectos de la naturaleza humana, la forma en que se opera es puramente racional. Este marco de referencia sugiere que las personas tienen que desarrollar la capacidad de poder identificar sus emociones y manejarlas dentro de un contexto de lógica y racionalidad que en ocasiones fluctúa entre lo sublime y lo ridículo. Esto significa que muchas entidades operan desde las premisas más emocionales y

45 volitivas hasta las maneras más mecánicas y automáticas. Desde luego que el análisis de estas fluctuaciones es tema de otro libro probablemente mucho más extenso, pero la realidad es que el manejo efectivo de las emociones no solamente es una necesidad en el mundo de los negocios sino en la vida cotidiana y familiar. De la misma manera en que identificamos nuestros estados de ánimo y cómo los mismos inciden en nuestras decisiones, tenemos que tener bien claro cuáles serán nuestras acciones ante la exposición a determinados estímulos externos. Una vez la conducta está manifestada muy poco se puede hacer para corregirla o cambiar las impresiones y percepciones que ésta genera. El fortalecimiento de las competencias personales de manejo de las emociones son las que mayor disciplina requieren ya que de poco nos vale que dominemos las competencias personales de reconocimiento de las emociones sino podemos controlarlas y canalizarlas adecuadamente. Dicho de otra forma, ¿de qué me vale reconocer el problema si no estoy dispuesto a trabajar con la resolución del mismo? La verdadera disciplina radica en la forma en que puedo ejercer control de mis pensamientos, sentimientos y acciones. Esto en cierto modo está determinado por la actitud de las personas. Es importante trabajar con las actitudes que hemos estado asumiendo para movernos hacia la forma en que hay que manejar nuestras emociones. La realidad es que si nos proponemos cambiar las actitudes hacia la forma en que debemos controlar nuestras emociones, veremos a corto y largo plazo resultados exitosos. Lo único que tenemos que hacer es trabajar fuerte para que nuestros pensamientos y sentimientos redunden en comportamientos que nos ayuden a mantener nuestras emociones con control. El cambio no surge de un día a otro, pero los cambios se van a experimentar y los resultados van a fortalecer nuestro sentido de auto-eficacia que discutimos en el capítulo anterior.

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Capítulo 4 Auto-control: Aprendiendo a manejar el torbellino de nuestras emociones “El que habla siembra, el que escucha, recoge” Pitágoras

Hemos entrado en la parte difícil del fortalecimiento de la inteligencia emocional ya que ésta se relaciona a nuestra capacidad de ejercer control por nosotros mismos. En ocasiones escucho a muchas personas decir, me siento enojado por culpa de esta persona o de esta situación. Es bien común exteriorizar la responsabilidad y culpar a otros de nuestros estados de ánimo. Entiendo que esto es puro condicionamiento social que definitivamente lo aprendemos desde muy pequeños. Sino pregunte a sus hijos que muchas veces se enojan con usted por qué no le complace y le dicen que están enojados por su culpa. De la misma forma en que a los niños se les dificulta asumir control de sus emociones, los adultos también padecemos esta situación. El concepto de autocontrol se refiere a nuestra capacidad de manejar revisar nuestras emociones e impulsos y mantenerlos en perspectiva, (Goleman, 1994). Se refiere a la forma en que experimentamos una situación, revisamos cómo nos sentimos con la misma, los impulsos que nos provocan y hacemos un análisis de costo-beneficio al elegir la conducta que vamos a llevar a cabo. Los primeros elementos de la definición pertenecen más a la competencia personal de reconocimiento de las emociones, pero al mismo requiere de la interacción de nuestra capacidad de poner la misma en perspectiva. Por ejemplo, mi jefe me grita frente a mis compañeros de trabajo que deje de ser irresponsable y de llegar tarde al trabajo. Desde luego que con toda probabilidad me voy a sentir molesto ya que no debió hablarme de esa manera y pero, frente a mis compañeros de trabajo, pero en ese momento lo primero que debo de hacer es analizar mi emoción. Estoy molesto, siento coraje y deseos de contestarle de la misma manera irrespetuosa en que lo hizo. Aquí

47 se puede observar el diálogo interno de lo cómo me siento y los deseos que tengo de llevar a cabo la conducta de contestar. Ahora, ¿Qué repercusiones tendrá mi conducta?, ¿Será de beneficio para mí?, ¿Qué aprenderé del proceso?, ¿Le enseñaré una lección a mi jefe para que no repita esa acción? ¿Debo aprovechar el momento para contestar o esperar a que esté calmado? Estas y muchas otras preguntas pueden surgir en el proceso, pero lo importante es que en la medida que nos seguimos cuestionando, más estamos analizando la situación y disminuimos la probabilidad de contestar rápido y acaloradamente. Este proceso es análogo a cuando le decían a usted que si tenía coraje, no contestara inmediatamente y contara del número uno al cien que al fin y al cabo le iba a disminuir el coraje e iba a encontrarse en mejores condiciones de contestar de manera más afirmativa y menos agresiva. El diálogo interno tiene la capacidad de ayudarle a identificar las emociones, poner en perspectivas las mismas y evitar actuar rápido y desatinadamente. La ventaja que posee el diálogo interno es que no solamente le permite identificar las emociones que le embargan al momento sino que también le ayuda a desarrollar el marco de acción que radica en la manera en que de forma autónoma ejercemos el control. Identificamos no solamente la emoción sino que identificamos dentro de nuestros recursos aspectos que nos pueden ayudar a manejar las emociones. El paso final es elegir la conducta que va a demostrar que las emociones han sido puestas en perspectiva. En el ejemplo anterior, las preguntas me ayudan a mantener las emociones en perspectiva, ahora tengo que autoanalizarme para ver si tengo los recursos para manejar la situación y si los mismos me han sido útiles en el pasado. Decidí que no puedo actuar en el momento ya que me considero una persona impulsiva. Lo que voy a hacer es esperar a que mi jefe esté calmado y sacaré una cita para hablar con el sobre el tema. De forma calmada le voy a comunicar que la forma en que se dirigió a mi me hizo sentir ofendida ya que entiendo que a los empleados no se les habla así aun

48 cuando un jefe tenga razón. Mucho menos esto se debe de hacer frente a los demás compañeros ya que eso afecta la moral del grupo. Si el jefe es una persona con un grado de inteligencia emocional, podrá establecer empatía con usted y probablemente se excuse y le diga que esa situación no se repetirá. Por otro lado, si la persona enfrenta problemas para manejar sus emociones, usted debe estar preparado para enfrentar esa situación. Recuerde que las personas no cambian sino lo desean. Por mucho que queramos hacer que alguien reflexione y cambie un comportamiento maladaptativo, no se haga de ilusiones ya que hay personas que necesitan mucha ayuda para aprender a fortalecer su inteligencia emocional. Existen personas sumamente inteligentes en términos cognoscitivos, pero sus niveles afectivos hay que ayudarles a fortalecerlos. Lo importante de esta situación es que usted haga lo que le corresponde ya que su comportamiento le impactará a su jefe ya sea tanto a corto como a largo plazo. Usted no es responsable de su falta de inteligencia emocional, pero si le puede dejar una huella enseñándole con su propio ejemplo. La moraleja que le estará enseñando es que en ese momento usted no es la persona que tiene que evolucionar sino él o ella. El auto-control en el mundo de los negocios El auto-control es una de las estrategias más importantes en el mundo de los negocios ya que muchas de las situaciones que ocurren en el día a día laboral pueden provocar emociones de distintos tipos. Esto se debe a que muchos de los escenarios a los que nos enfrentamos tienen como marco de referencia el ganar-perder. La competencia hace que muchos de los negocios tengan un desenlace donde unas personas van a ganar y otras a perder. Definitivamente, que los escenarios de trabajo no necesariamente tienen que ser unos de ganar perder ya que se pueden establecer relaciones de ganar-ganar dentro de la solución de conflictos. Los contextos tradicionales de trabajo todavía se dejan conducir por el paradigma ganar-perder.

49 En ocasiones la presión y los estresores que enfrentamos en nuestro trabajo nos ponen a prueba para que tengamos que evaluar nuestras emociones y las mantengamos en control. No resulta fácil ya que las emociones embargan a muchos al mismo tiempo y en ocasiones las personas pierden el control ya que reprimen por mucho tiempo sus sentimientos hasta que al fin explotan. La adrenalina de las personas sube constantemente y se observa en ocasiones ataques severos de unos hacia otros. Esta es la naturaleza del conflicto del que hablaremos en los próximos capítulos. Importancia del auto-control en el trabajo El auto-control es sumamente necesario para trabajar y ser efectivo en los ambientes modernos de trabajo. Imagine un gerencial que no puede manejar una situación de conflicto con su equipo de trabajo y estalla de furia frente a ellos. La percepción de liderazgo que tienen sus subordinados se afecta, el control y hasta el respeto profesional se puede perder a medida de que estos actos se estén repitiendo. Desafortunadamente, a las personas que ocupan puestos de gerencia no se les desarrolla destrezas para fortalecer su inteligencia emocional. Se les selecciona por qué han sido excelentes empleados y se presume que si fueron técnicamente competentes, podrán hacer el trabajo gerencia de la misma forma. El dilema aquí es que en esa situación se pierde de dos maneras. Se pierde un buen empleado que podía producir mucho y se gana un mal supervisor o gerente. Los empleados que se perciben como faltos de control emocional no son vistos por buenos ojos por los directivos de las organizaciones. Una persona con poca tolerancia a las situaciones y con un alto grado de impulsividad no se percibe como confiable y consistente en su comportamiento. Lo importante es que el autocontrol es una competencia que se puede desarrollar con práctica y disciplina.

50 Guías para fortalecer el auto-control •

Analice la situación y los sentimientos que le provoca.

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Eche un vistazo al contexto donde surge la situación y piense cuál debe ser la manera correcta de expresar sus sentimientos de forma tal que usted gane en la situación.

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Demuestre que usted es la persona que está en control de la situación y que independientemente de lo que suceda, nada le va a hacer cambiar su comportamiento.

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Respire profundamente y desarrolle una imagen en su mente de usted estando controlado en todo momento y en manejo total de la situación.

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Relaje su cuerpo para que la tensión no le traicione y pueda perder el control. Muchas personas pierden el control cuando perciben que se sienten tensos.

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Es recomendable que ante una situación uno pueda identificar distintos tipos de escenarios donde usted se sienta en total control de la situación.

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Muchas personas me indican que es difícil pensar en distintos escenarios para manejar una situación ya que el tiempo de reacción es realmente de pocos segundos. Lo que les digo es que el autocontrol es una destreza que se puede practicar y con la práctica se aprende a agilizar los procesos y a tomar. decisiones rápidas en cuestión de segundos. Lo que sucede es que estamos acostumbrados actuar rápida e impulsivamente no desarrollamos la estrategia de autocontrol de las emociones.

Recuerdo hace unos años tenía un cliente que era director de una agencia gubernamental que me manifestaba que tenía muchos problemas para trabajar con sus empleados ya que no podía tolerar cuando alguien cometía un error estúpido. Lo primero que le pregunté era ¿Cómo se sentía con la situación? Me contestó que muy enojado ya que no toleraba la mediocridad. Le indique que si conocía sí los empleados

51 habían sido adiestrados y conocían bien su trabajo. Me dijo que no sabía y que para él eso no era realmente importante. Le indiqué que su problema era que dejaba que sus emociones le inundaran y perdía de perspectiva los aspectos sustantivos de los problemas que tenían sus empleados. Me dijo que iba a hacer un esfuerzo para controlarse y entender mejor lo que hacía que los empleados no hicieran bien su trabajo. El mes siguiente me encontré con este cliente y me indicó que había hecho un esfuerzo por entender mejor a sus empleados y que aprendió que los problemas de sus empleados se relacionaban con la falta de adiestramiento. Le pregunté si valía la pena trabajar para mantener las emociones en control o hacer lo que siempre había estado llevando a cabo. Me contestó que en el pasado se estaba perdiendo de mucha información que le hace efectivo como gerente y empresario. Me dijo que estaba plenamente convencido de la necesidad de ser controlado y que lo estaba aplicando hasta en su vida personal y que su relación con los hijos había mejorado. Pueden observar cómo una persona decidió cambiar debido a los beneficios que el cambio le traía tanto en su trabajo como en su carácter personal. Parte del éxito en el cambio para manejar mejor las relaciones tiene que ver con los beneficios que uno puede generar de ese cambio. Lo importante es dar el paso y tratar de experimentar y evaluar los resultados. En el caso de nosotros los y las psicólogas se nos adiestra a mantener un control de nuestras emociones cuando trabajamos con nuestros clientes. La realidad es que en ocasiones podemos ser tan faltos de control en las emociones como cualquier persona que no haya estudiado psicología. Esto significa que nadie esta exento de perder el control de las emociones ante determinadas situaciones. Lo importante es la consistencia de las emociones con nuestro comportamiento. Si es una ocasión en que debemos mantener el control y lo perdemos se afecta la percepción que otros tienen sobre nosotros. Es necesario corregir esas percepciones siendo consistentes en lo que hacemos, decimos y cómo nos comportamos.

52 Ejercicio de auto-control •

Cierre sus ojos y piense en una situación que ha experimentado en el pasado y que le ha hecho perder el control frente a otros

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Piense en lo que ganó comportándose en la forma que lo hizo. Si el resultado no fue exitoso, piense ¿de que forma usted debió hacerse comportado de forma tal que hubiera logrado un resultado exitoso? Haga un ensayo mental de la manera correcta en que debió haberse comportado. Este ensayo mental nos ayuda a no solamente generar una imagen adecuada de lo que debemos hacer sino que además nos ofrece la confianza necesaria para atrevernos a llevar a cabo los comportamientos que necesitamos para lograr los resultados deseados.

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En la imagen que desarrollamos en la mente piense en aspectos tales como la manera en que nos comunicamos, las posturas que asumimos, la forma en que estamos vestidos y de la forma que caminamos. Este tipo de modelaje simbólico nos ayuda a tener una imagen diáfana y clara de la forma en que queremos comportarnos.

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Capítulo 5 Confiabilidad: Manteniendo mis estándares de honestidad e integridad para el éxito laboral “A nadie le faltan las fuerzas; lo que falta a muchos es la voluntad” Víctor Hugo

Hoy más que nunca las organizaciones están buscando a personas que mantengan altos grados de honestidad e integridad en el trabajo que realizan. El mundo de los negocios se ha visto enmarcado dentro de escándalos corporativos que verdaderamente han llevado a que se pierda la fe en el comportamiento ético, honesto e integró de la personas. Muchas escuelas de negocios en los Estados Unidos de Norteamérica están seriamente preocupadas con el comportamiento ético que se está observando en el mundo laboral. Debido a dicha preocupación se han dado a la tarea de atemperar las secuencias curriculares de sus cursos para dar un mayor énfasis al comportamiento ético, íntegro y honesto. Desdichadamente, se ha desvirtuado la naturaleza del mundo empresarial debido a que muchas de las prácticas gerenciales están fundamentadas en teorías como la de Carlos Darwin, donde se especula que en el mundo de los negocios el más fuerte es el que sobrevivirá. Otros han adoptado la famosa frase de Maquiavelo donde el fin justifica los medios. La realidad es que no necesariamente el mundo del negocio tiene que estar fundamentado en un canibalismo y una batalla campal de unos contra otros. Como he mencionado en capítulos anteriores, se puede negociar de manera íntegra y honesta buscando que ambas partes dentro del proceso pueda lograr una ganancia sin que haya perdedores involucrados. Las buenas noticias es que muchas organizaciones están practicando el modelo de negocios ganar-ganar y que cuando este tipo de procesos se lleva a cabo su totalidad, toda la partes logran resultados efectivos.

54 Por otro lado, la competencia en un gran número de los casos tiende a ser una más ética y justa para ambas partes. En ocasiones queremos hacer una caricatura negativa del mundo de los negocios y no necesariamente la misma es representativa de la mayor parte de los procesos empresariales que se observan a través del mundo. Los psicólogos industriales organizacionales hemos estado sumamente preocupados por esas prácticas depredadoras de muchos empresarios inescrupulosos que anteponen sus intereses particulares por el bienestar de todas las personas involucradas en determinados negocios. Esto se debe a que en la mayoría de los casos, las personas que más se afectan en relaciones inadecuadas de trabajo son los seres humanos que están involucrados los mismos. El mundo del trabajo debe fomentar la calidad de vida laboral y no prácticas que vayan en detrimento de la salud mental y física de los empleados. En esta era donde la economía se ha globalizado y las diferencias culturales se hacen menos palpables o al menos más comprensibles, el conocimiento es la base para la riqueza de las naciones. Los que portan ese conocimiento son las personas. Por consiguiente, el ser humano resulta ser el activo más importante para las organizaciones. Una de las maneras de mantener los ambientes de trabajo bajo un nivel adecuado de calidad de vida es promoviendo prácticas honestas e integras. Maxwell (1996) plantea que lamentablemente, la integridad se ha convertido en un producto perecedero debido a que los patrones morales se desmoronan en un mundo a la caza del placer y los atajos hacia el éxito. A pesar de ello el autor establece que la integridad es una decisión muy personal que usted puede adoptar y hacerla parte de su vida. La integridad según Maxwell: •

Nos produce confianza en nosotros mismos

•

Tiene un valor de mucha influencia en otros

•

Forja patrones elevados que sirven de ejemplo a otros

•

Ofrece como resultado una reputación sólida, no solamente una imagen

55 •

Ayuda a que al uno experimentarla y vivirla se haga fácil dirigir e inspirar a otros

•

Permite que los líderes sean persona de mucha credibilidad

•

Es un logro muy difícil, pero de gran envergadura

La honestidad y la integridad en el trabajo en equipo Crear ambientes de respeto y colaboración requiere de un nivel de confianza entre las partes. El trabajo en equipo funciona de la misma forma ya que sino existe confianza entre las partes, será muy poco probable que se logre sinergia y el trabajo colectivo logre resultados impresionantes. La manera más efectiva de lograr confianza es llevando a cabo prácticas de trabajo honestas e íntegras. Es importante señalar que la mayoría de las organizaciones hoy día usa la estrategia del trabajo equipo ya sea parcial o totalmente. Es muy difícil desarrollar confianza en un ambiente donde no se es claro y directo en la comunicación. Tampoco se es efectivo cuando por un lado se dicen unas cosas y se hacen otras. Muy pocas personas gustan de trabajar con personas deshonestas ya que es bien difícil saber que se puede esperar de ellos. El problema fundamental en mi experiencia es que este tipo de empleado siempre está pensando en el beneficio que puede sacar de su relación con sus demás compañeros y en nada se preocupa por el beneficio colectivo. En curioso como muchas de estas personas se proyectan como personas éticas y confiables cuando en realidad no lo son. Definitivamente que es sumamente difícil trabajar en equipo con personas que están dispuestas a violentar los procesos organizacionales y la ética de negocios con el propósito de lograr su beneficio personal. Esta falta de ética llevó a que personas inescrupulosas engañaran a cientos de accionistas de la compañía Enron y provocaran uno de los escándalos bursátiles más grandes de la historia.

56 El trabajo en equipo es una estrategia muy pobre cuando sus miembros no son personas íntegras y honestas. Desde luego que no va a existir confianza y consistencia en las tareas que se hacen ya que siempre existirán agendas encontradas de uno u otro lado. La cosa se complica cuando los directivos de una organización son personas de poca moral y que carecen de los estándares de ética, integridad y honestidad que se requiere de los líderes organizacionales. El liderazgo, la honestidad e integridad Parte de los problemas que enfrentamos en el mundo del trabajo es que muchas personas en puestos de liderazgo carecen de estándares de honestidad e integridad. Un verdadero líder dirige con su ejemplo y si el modelaje de los líderes se fundamenta en conductas que atentan contra la ética y la moral, ese será el ejemplo que percibirán sus empleados. Desgraciadamente, esta es la escuela que le enseña a muchos que la manera de ascender y lograr el éxito en esa organización es llevando a cabo los mismos comportamientos de sus lideres. Por esta razón es que a pesar de que todos contamos con el potencial, no todo el mundo puede ser líder ya que la disciplina y el comportamiento es la clave para darle dirección estratégica a una organización, pero no todos están dispuestos a pagar el precio. Cuando la falta de integridad y honestidad se convierten en pilares de las prácticas de una organización, su liderato se convierte en portavoz de todas y cada una de estas maneras de trabajar. En ocasiones, organizaciones que promueven estas conductas pueden parecer exitosas. La realidad es que los resultados nefastos en la mayoría de los casos se observan a largo plazo. Las universidades y escuelas de negocios se encuentran bien preocupadas ya que a pesar de proporcionarles una educación técnica de excelencia, aparentemente están fallando en fortalecer los valores y la ética profesional. Ante tantos escándalos de fraude y corrupción tanto en el sector público con el privado, se ha creado un

57 sentido de alarma por parte de estas instituciones. No es para menos ya que largo plazo los costos económicos y sociales son bien altos. Las organizaciones que son saludables en términos financieros y de su calidad de vida permiten mejorar los indicadores de productividad y calidad de vida social. Por estas razones es que no se puede pasar desapercibido el hecho de que el liderato tiene un papel bien importante en la promoción de conductas que fomenten la honestidad y la integridad. Confiabilidad y la competencia Existen personas que entienden que ser una persona confiable en términos de sus estándares de integridad y honestidad está reñida con el concepto de competencia. Se percibe que para competir hay que estar dispuesto a hacer lo que sea necesario con tal de ganar. En capítulos anteriores he enfatizado la importancia establecer relaciones de ganar-ganar. Esta es una de las maneras que más ayuda a enfrentar las negociaciones dentro de un marco de confianza, transparencia, honestidad e integridad que busque una ganancia para las partes involucradas. Definitivamente, que las personas íntegras y honestas pueden llevar a cabo relaciones de negocios y competir con altura y profesionalismo sin tener que recurrir a prácticas antiéticas. A mi parecer este es el reto más grande que tienen las organizaciones ya que es muy fácil lograr resultados engañando a otros y afectando relaciones que a largo plazo pueden ser fructíferas. El verdadero reto está en llevar a cabo relaciones de trabajo que fomenten la confianza para que a través del tiempo ambas partes logren los resultados que se han propuesto. A largo plazo el éxito empresarial estará determinado por la percepción que otros tengan de usted como alguien confiable con quien se pueda establecer tratos y que los mismos sean cumplidos. Recuerdo a un colega hace muchos años que intentó proponerme que hiciéramos unos negocios juntos. A pesar de que le tengo aprecio en el carácter

58 personal, nunca ha sido una persona que me inspire confianza debido a que cuando le solicitaba información, éste no proporcionaba los datos que necesitábamos completamente. Además, por un lado decía unas cosas y por otro hacía otras. Esta falta de consistencia fue la que me llevó a decidir no querer establecer una firma de consultoría con esta persona. El tiempo demostró que mi apreciación era correcta ya que la persona enfrentó problemas de todo tipo y con todas las personas que establecía negocios terminada de mala manera. La confiabilidad y el éxito Para ser exitoso en el mundo del trabajo hay que demostrar que las prácticas de trabajo están regidas por la más estricta ética y los estándares más altos de honestidad e integridad. Las personas van a ver en usted a alguien en quien se puede confiar. Las organizaciones requieren de manejar información confidencial. Por lo general las personas que poseen dicha información son aquellos que son percibidos como confiables por sus superiores. Sí usted quiere convertirse en este tipo de persona sabe que tiene que regir sus prácticas de trabajo por los estándares antes mencionados. Desde luego que la confiabilidad no es un elemento que se relaciona estrictamente con el trabajo ya que en su vida familiar y personal debe ser modelo de otros para crear una familia de altos valores morales y éticos. Psicológicamente, se siente muy bien cuando uno percibe que está haciendo su trabajo de la manera correcta y bajo los estándares sociales adecuados. Es necesario dejar atrás los hábitos mal adaptativos que uno ha observado en otras personas y que en ocasiones uno ha llevado a cabo. Por esta razón es sumamente importante que una persona emocionalmente inteligente mantenga consistencia en su comportamiento y que el mismo este conducido por la honestidad y la integridad como valores fundamentales.

59 Uno de los beneficios mayores en términos psicológicos que usted puede obtener de llevar a cabo prácticas de trabajo íntegras y honestas es que no va sentir que está traicionando a otros y mucho menos a sí mismo. Tampoco experimentará el nivel de estrés de saber que lo que está llevando a cabo son prácticas inadecuadas. Lo mejor que puede experimentar un ser humano alguno es el sentimiento de logro y que el mismo ha sido obtenido siguiendo las reglas y los parámetros establecidos. La falta de honestidad e integridad genera sentimientos de angustia y ansiedad que muchos tratan de reprimir, pero se quedan latentes en la persona. Muchas veces la represión de estos sentimientos genera un grado de neurosis que puede incluso terminar en problemas mentales severos. La verdadera calidad de vida se logra cuando uno como individuo se percibe y actúa de manera confiable. La integridad y la honestidad son filtros que purifican nuestros comportamientos y nos llevan a lograr resultados de los cuales nos sentimos orgullosos. En términos sociales, el éxito se logra cuando las personas que laboran con nosotros también nos perciben como personas que rigen su trabajo por una ética de trabajo que fomenta la integridad y la honestidad. Esta fama que creamos es la que nos hace convertirnos en recursos importantes para la organización.

Guías para ser personas más confiables •

Analice cuáles son sus estándares de honestidad e integridad. Esto significa que evalúe qué pensamientos, sentimientos y conductas gobiernan sus acciones. Estos se conocen como valores gobernantes. Por ejemplo, cuando hay un problema entre dos de mis empleados, escucho a ambas partes para emitir un juicio ya que creo que es correcto ver ambas caras de la moneda. Aquí se pueden observar conductas que están plenamente identificadas con unos valores gobernantes de justicia y equidad.

60 •

Evalúe situaciones donde usted se haya sentido que no fue integro y honesto. Analice cómo se sintió en esos momentos

•

Evalúe situaciones donde usted se haya sentido como alguien honesto e integro y analice cómo se sintió en esos momentos

•

Establezca de tres a cinco valores gobernantes que representen claramente que usted es alguien confiable debido a que es integro y honesto. Por ejemplo, la mentira me engaña más a mí que a otros o no mentiré ya que no me gusta que me mientan.

Ejercicio: Analizando mi confiabilidad •

Identifique tres valores gobernantes de su trabajo que guían sus pensamientos, sentimientos y acciones y relacione los mismos con confiabilidad

1.______________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________

•

Identifique tres actividades que tiene que llevar a cabo para aumentar sus confiabilidad y mantener sus estándares de integridad y honestidad.

1.______________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________

61

Capítulo 6: Concienciación: Asumiendo la responsabilidad por nuestros éxitos y fracasos “Cada cual es responsable de todo, ante todos los demás” Fiador M. Dostoievski

Una de las claves para el éxito laboral es nuestra capacidad para asumir responsabilidad por todas las acciones que llevamos a cabo en nuestro lugar de trabajo. En un mundo, donde la culpa es huérfana y nadie la quiere adoptar, es importante que las personas sean lo emocionalmente inteligentes para asumir plenamente su responsabilidad tanto de los logros como de los fracasos. Es muy poco probable que una persona no este dispuesta a asumir la responsabilidad por los triunfos que logre, pero la probabilidad de asumir responsabilidades por los fracasos es mucho menor. Desde luego que es mucho menor debido a que muchas personas le tienen miedo a enfrentar las consecuencias que puede acarrear un fracaso. Además, los fracasos no son bien vistos socialmente, lo que hace a las personas responsables perdedores y nadie quiere perder. Esta visión es un poco desafortunada y también desvirtuada ya que en ocasiones enfrentar un fracaso es una experiencia que puede transformar la vida de un individuo. A través de la historia hemos visto como muchas personas han necesitado enfrentar determinado tipo de fracaso para reflexionar, aprender de la situación y lograr el éxito. Por otro lado, otras personas se han hundido en una gran depresión por fracasos experimentados. Desde luego que la mejor forma de manejar los fracasos y usándolos como experiencias de aprendizaje. En la introducción del libro enfatizamos que uno de los supuestos importantes para el desarrollo de la inteligencia emocional es que las personas tenemos que asumir el 100% de la responsabilidad de todo lo que nos sucede. Los eventos que nos suceden en el día a día muchas veces no están en nuestro control, pero

62 independientemente de ello somos responsables tanto por lo bueno que nos sucede como por lo negativo. La virtud de querer asumir la responsabilidad por las cosas que nos suceden es que esta es una forma de asumir verdadero control de nuestra vida. Cuando solo queremos asumir responsabilidad por las cosas positivas y culpamos a otros por lo negativo que nos sucede, solo tenemos la mitad del control en la vida. Muchas personas no piensan que el proceso de culpar a eventos y personas externas de todo lo malo e incluso lo bueno, es perder control de nuestra vida. Cuando asumimos la totalidad de la responsabilidad por lo que decimos y hacemos estamos en una mejor posición de actuar para tratar de cambiar las cosas que nos suceden y mejorar. La concienciación en el mundo laboral Los empresarios exitosos son aquellos que siempre asumen la última responsabilidad de todo lo que sucede en sus organizaciones. Esto se debe a que muchos saben que el control total del negocio estriba en asumir la plena responsabilidad por el éxito y el fracaso del negocio. Weisinger (1998) plantea que la concienciación es importante dentro del campo laboral ya que le permite asumir control total de sus patrones de comportamientos. Las personas que son percibidas en control de sus emociones le brindan mayor confianza a los jefes, compañeros de trabajo y los clientes. Cuando una asume la responsabilidad por sus actos y los resultados, las personas a su alrededor lo perciben como una personas responsable y como un líder potencial. La realidad es que no es fácil asumir la plena responsabilidad en un mundo donde mucho de lo que sucede es responsabilidad de más de una persona. Lo importante es que cuando todos tenemos un alto grado de concienciación, cada cual asume la plena responsabilidad de lo que hace. Tenemos más personas compartiendo la responsabilidad total y en control para tratar de resolver la situación.

63 La concienciación y el trabajo en equipo Ciertamente, los equipos de trabajo exitosos tienen a personas que están dispuestas a asumir la responsabilidad individual y grupos por lo que hacen y los resultados que generan. La mentalidad de un equipo exitoso incluye en su repertorio de comportamientos asumir la responsabilidad por los éxitos y fracasos sin tener la necesidad de identificar un chivo expiatorio. Esto se debe a que las personas desarrollar una identidad plena en el equipo y saben que son responsables por todo lo que les sucede como equipo de trabajo. Llegar a este tipo de mentalidad colectiva no es sencillo ya que toma mucho tiempo y romper con los hábitos individuales de muchos toman también su tiempo, pero a largo plazo los resultados que se obtienen fortalecer la psique mental del equipo. Concienciación, liderazgo y desempeño El liderazgo es un elemento sumamente importante para el desarrollo de la mentalidad de equipo. Cuando el líder asume plena responsabilidad por sus acciones inspira a los demás miembros del equipo a asumir la responsabilidad desde sus diversas perspectivas. Las personas siguen aquellos que les ofrecen buenos ejemplos. Las personas que lideran inspirando con su comportamiento, tienen mucha más credibilidad dentro de su equipo de trabajo. Goleman (2001) señala que la competencia de concienciación incluye conductas como las de ser cuidadoso, disciplinado y escrupuloso al manejar las responsabilidades. También son representativas de lo que se conoce como buenos ciudadanos organizacionales, las personas que mantienen los trabajos de la organización de la manera que se supone que ocurran. Una de las competencias que directamente se relaciona con desempeño en la mayoría de los trabajos es la de concienciación (Barrick y Mount, 1991). La concienciación hace que la persona asuma plena responsabilidad por su desempeño. La estrecha relación entre la

64 responsabilidad y los resultados es lo que hace que esta relación sea fuerte y desde luego se explique por sí misma. Las personas que asumen la total responsabilidad por sus resultados, se preocupan por la calidad de su desempeño. Las personas emocionalmente inteligentes se preocupan por mantener la consistencia en lo que hace y asumen la plena responsabilidad tanto por el proceso en las tareas que realiza así como por el resultado. Este sentido de responsabilidad hace que cuando los resultados no sean lo esperados, entonces uno haga un análisis crítico de la situación y entonces tome las previsiones necesarias para lograr los resultados. Por ejemplo, cuando alguien no quiere asumir la responsabilidad por resultados no deseados, no busca maneras de cambiar los mismos ya que entonces exterioriza la responsabilidad a otros y delega la solución en otros. Las personas que asumen total responsabilidad por los procesos y los resultados son personas auto-apoderadas. Las personas auto-apoderadas son responsables de todo lo que hacen y de sus resultados. Celebran los logros cuando surgen y trabajan con los fracasos para mejorar o simplemente se mueven a un próximo nivel para mejorar. No se lamentan por los problemas que enfrentan sino que asumen la responsabilidad por lo sucedido y encuentran maneras de salir hacia delante. Este marco de referencia es el que busca el desarrollo pleno de la inteligencia emocional. Cuando una persona puede asumir plena responsabilidad por sus actos, fortalece en gran forma su manera de controlar las emociones. Sus estados emocionales están en sintonía con sus acciones. Gracias a esa consonancia es que la persona asume su responsabilidad por todos sus actos.

65 Guías para desarrollar la concienciación •

Deje a tras las malas prácticas pasadas de culpar a otros por las consecuencias de su conducta y aprenda a asumir el 100% de su responsabilidad

•

Tenga claro que los resultados dependen de usted y no de otros o de aspectos externos a usted

•

Buscar excusas o chivos expiatorios para fortalecer su ego en nada ayuda a responder pos su conducta presenta y futura

•

No tenga temor enfrentar los retos futuros, piense que esto es una aventura y que tienen como labor realizar y vera que los resultados serán positivos para usted y las personas que le rodean

Ejercicio: Asumo el 100% de la responsabilidad o no la asumo •

Piense en eventos recientes a los que usted le ha huido por lo complicado que son o por qué no quiere enfrentarlos directamente

•

Evalúe los beneficios que le traerán enfrentar esa situación directamente y los problemas que confrontaría de enfrentarlo. La realidad es que en la vida no enfrentar los problemas conlleva menos beneficios que tratar con ellos directamente

•

Analice el aprendizaje que generó el haber enfrentado la situación y cómo en el futuro puede manejar dichas situaciones sin problemas.

66

Capítulo 7: Adaptabilidad: Lo más constante dentro del éxito laboral es el cambio “No hay nada permanente excepto el cambio” Heráclito; 540-475, A.C.

El cambio es la norma en vez de la excepción en los lugares de trabajo. El cambio personal y organizacional es en la mayoría de los casos la ventaja competitiva para sobrevivir en este mundo laboral turbulento e impredecible. Las personas que no se adaptan a los cambios sufren de problemas bien serios dentro de sus lugares de trabajo. Es penoso observar con personas con talento han perdido su posibilidad de ser exitosos debido a que no han estado dispuestos a manejar diversos cambios en su área de trabajo. Las personas consideradas como fuertes en esta competencia pueden buscar ideas frescas e innovadoras provenientes de distintas fuentes, buscar soluciones originales a los problemas, generan nuevas ideas. También pueden utilizar perspectivas frescas y ser arriesgadas en sus decisiones. Por otro lado pueden manejar distintas demandas, cambiar sus prioridades y fomentar cambios rápidos. Pueden adaptar sus respuestas y tácticas a las circunstancias y tienen a ser flexibles, (Goleman, 1998). Las organizaciones modernas tienen líderes que conocen la importancia de operar sus negocios conociendo la frecuencia y rapidez de los cambios que ocurren en el mercado. Esta misma manera, las organizaciones han tenido que desarrollar culturas donde las personas tienen clara la constancia y rapidez de los cambios y la necesidad imperante de adaptarse a los mismos. Las organizaciones que quieren sobrevivir en este mundo de negocios turbulento tienen que aprender a manejar los cambios si desean sostener su momentum, (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth y Smith, 1999).

67 La constante demanda de productos y servicios lleva a que las organizaciones tengan que constantemente inventar y reinventar sus estrategias para manufacturar y prestar los mismos. Esto significa que los empleados tienen que enfrentar constantemente la situación de estar aprendiendo y re-aprendiendo maneras diferentes de hacer su trabajo. La constancia del cambio no solamente afecta a las personas involucradas sino que la organización como un todo enfrenta cambios en los ámbitos tecnológicos, de mercadeo, ventas y operacionales. Lo cierto es que todos estos cambios inciden en el recurso más valioso, la personas. La fuerza laboral moderna requiere de una capacidad amplia para flexibilizar sus actitudes y conductas que forma tal que se ajusten a las necesidades de las organizaciones. Las personas que se resistan a dichos cambios van a enfrentar serios problemas dentro de sus áreas de trabajo. Esta situación se debe a que el que no esté dispuesto a modificar sus hábitos de trabajo enfrentará el hecho de que al otros hacerlo, se percibirá como que no son empleados que desempeñan en el nivel que se espera. No es menos cierto que muchas personas han renunciado sus trabajos debido a que no están dispuestos a aprender nuevas conductas que les permitan hacer mejor y más rápido su trabajo. Desdichadamente, las personas que no quieren aprender nuevas maneras de hacer su trabajo, se les hará muy difícil aumentar su efectividad y productividad. Existen personas cuyo enemigo principal es su incapacidad para adaptarse a los nuevos cambios que experimentan en su trabajo. Este grado de inflexibilidad hace que una persona pueda perder el prestigio que ha ganado como buen empleado en el pasado. Como hemos dicho anteriormente el pasado es solamente un marco de referencia que utilizamos para enfrentar los retos presentes y futuros. No puede convertirse en una camisa de fuerza para inhibir nuestro desarrollo profesional. La capacidad de aprender no necesariamente está relacionada con la edad de la

68 persona. Más que todo se relaciona con las creencias que sostenemos que como debemos hacer las cosas. La resistencia al cambio es un elemento que impacta negativamente tanto a personas jóvenes como adultas, mujeres y hombres, en fin es un factor más relacionado con las actitudes que con otros tipos de variables. He logrado observar a través de todos estos años como personas sumamente efectivas en el pasado se han negado a aprender nuevas tareas y cómo a largo plazo se han afectados teniendo que abandonar su empleo. Esta tendencia no sólo afecta a los individuos psicológicamente sino que hace que las organizaciones pierdan recursos talentosos y con mucha experiencia. La realidad es que si hoy en día no atendemos a recibir, analizar y adaptarnos a los cambios vamos enfrentar serias dificultades en cualquier lugar que vayamos a trabajar. Tanto en los sectores públicos como privados este fenómeno se está observando con mayor frecuencia que en el pasado. El proceso para manejar los cambios tiene que someterse al diálogo interno para que la persona pueda analizar con profundidad los beneficios que tienen los cambios propuestos buscando minimizar los riesgos o aspectos negativos del cambio. En muy pocas ocasiones ejercemos esta capacidad de análisis ya que tan pronto los cambios ocurren nos ponemos a la defensiva y se inhibe nuestro razonamiento crítico. Es sumamente importante desarrollar una actitud positiva ante los cambios y buscar las cosas que se pueden aprender dentro de éste tipo de transformación y que permitan que me convierta en un recurso más valioso para la organización. El temor a lo desconocido es uno de los aspectos que más nos afecta a la hora de adaptarnos a nuevos cambios. Si sustituimos ese temor por los posibles beneficios que traería esta transformación vamos a estar en una mejor actitud para manejarlos y aprender dentro del proceso.

69 Perspectiva psicológica del cambio Los cambios dentro de lo que es la perspectiva psicológica se refiere a estímulos que provocan respuestas en la percepción de control del individuo. Este control se relaciona con factores como el conocimiento. Muchas personas sienten temor a enfrentarse a nuevos conocimientos ya que se sienten cómodos y seguros de lo que actualmente saben. El miedo a fracasar o a perder el dominio de las destrezas hace que uno se resienta ante la posibilidad de un cambio provocado por la necesidad de aprender nueva información. La resistencia a los cambios es parte de nuestra naturaleza humana ya que cuando enfrentamos situaciones novedosas donde no tenemos la información completa, surge un grado de defensividad que tiene el propósito de protegernos física y mentalmente. Este sentido de seguridad es importante para los seres humanos ya que nos genera un grado de estabilidad que evita la disonancia y el temor. Cambios en el trabajo y la autoestima Otro de los elementos importantes en la psique humana es la autoestima. Se ha encontrado que las personas fortalecen su autoestima a través de los logros de su trabajo. Esto significa que mientras más logros tenemos en nuestro trabajo, más aumenta nuestra autoestima. Cuando enfrentamos cambios que atentan contra la efectividad en nuestro trabajo, surge un grado de resistencia ya que la autoestima de se puede afectar. Ante esa situación aparece la respuesta defensiva para proteger la salud de la autoestima y el sentido de valor que se otorga uno mismo. En ocasiones esta percepción de pérdida de control puede convertirse en una idea irracional ya que la persona piensa que los cambios le llevarán a un fracaso, que no podrá aprender destrezas nuevas y que le van a despedir. Desde luego que esta es una preocupación legitima, pero nuestra ansiedad puede aumentar la magnitud de la

70 percepción. Desde luego que parte de esa preocupación se puede resolver con buena comunicación que es la clave para resolver cualquier problema o conflicto. La comunicación efectiva clarifica las intenciones de los cambios y les permiten a las personas conocer la manera en qué le afectarán los cambios y el resultado final que conllevará el proceso. Los que estarán impactados por los cambios pueden analizar el beneficio y las preocupaciones que acarrea la situación y estará en una mejor forma de manejar la incertidumbre. Guías para adaptarse a los cambios •

Antes de reaccionar a un cambio en su trabajo, analice los beneficios y preocupaciones que traerá el cambio. No se apresure a formar conjeturas hasta tanto tenga información certera. Trate de enfocar en los beneficios y que éstos puedan sobrepasar las preocupaciones.

•

Tenga claro que los cambios van a estar ocurriendo constantemente y que resistirse no trae beneficios ni a corto ni a largo plazo.

•

Aprenda a convertirse en un aprendiz continuo que en la medida en que más aprenda, se convertirá en un recurso más importante para la organización

•

Desarrolle una actitud positiva hacia el aprendizaje y el manejo de nuevas situaciones. De esta forma se le hará más fácil enfrentar los retos que se avecinen en su trabajo y la adaptabilidad a los cambios será algo de todos los días. La adaptación se convertirá en un hábito que se lleva a cabo de manera automática.

71

Ejercicio: beneficios y preocupaciones ante el cambio Identifique un cambio que va a estar enfrentando próximamente o que ya lo está experimentando. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique los beneficios que este cambio le va a traer ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique las preocupaciones que este cambio le va a traer ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ •

Trate de eliminar las preocupaciones usando los beneficios como marco de referencia

•

Si existe una preocupación crítica, esto es una preocupación que es lo suficientemente fuerte para afectar los posibles beneficios del cambio

•

Cuando no existe una preocupación crítica, por lo regular los beneficios va a ser mayores a las preocupaciones que uno pueda enfrentar

•

La mayor parte de las preocupaciones se relacionan más con temores que enfrentamos que pueden ser eliminados resaltando los beneficios que el cambio traerá

72 Capítulo 8 Deseo de logro: La motivación para lograr el éxito “Un optimista ve una oportunidad en cada calamidad; un pesimista ve una calamidad en cada oportunidad” Winston Churchil

Las personas somos seres repletos de energía que puede ser usada para lograr el éxito o para aterrizar en el fracaso. La base para el éxito es claramente la motivación o el deseo de logro. Pueden existir muchas teorías de cómo los seres humanos nos motivamos para lograr el éxito. Unas hablan de que lo único que nos motiva es el dinero. Otros señalan que la motivación radica en nosotros, más que todo en nuestras expectativas de lograr algo. Algunos argumentan que queremos obtener logros para mantener un ego saludable. En fin, uno de los temas que más la psicología industrial organizacional ha estudiado es el de la motivación. Una definición simple de la motivación es aquella energía que radica en nosotros y que usamos para conseguir lo que nos proponemos. Esta energía tiene intensidad y dirección. Esto es que vamos a usar la energía en unas tareas más que en otras. La dirección implica que somos selectivos en el uso de la energía y la movemos de acuerdo a lo que deseamos lograr. Desde mi punto de vista cada una de las teorías de alguna forma representa un pedazo de la verdad de lo que es la motivación en el trabajo. Lo que si parece ser un acuerdo común dentro del campo de estudio de la motivación es que la misma radica en nosotros. Esto significa que quién le da dirección a la energía y la intensidad es uno mismo. Un sinónimo de motivación es el deseo de logro. El deseo de logro es aquella meta que deseamos lograr para nuestro beneficio y el de otros. Para desear lograr algo desde luego que tiene que hacer motivación. El deseo de logro es lo que permite que establezcamos metas y nos organicemos para poco a poco acercarnos a lograr lo que nos proponemos.

73 Las metas y los objetivos de cada persona son en general distintos. Una persona quiere ser policía o abogado, otro mozo de restaurante y una mujer, médico entre otros. En fin, los motivos de las personas tienen variados intereses y dependiendo de lo que se busque, la persona estará dispuesta a usar su energía para darle la dirección deseada. Deseo de logro y el trabajo Muchas personas están motivadas a lograr éxito en su trabajo, pero la clave mayor no radica en el éxito sino en que para ser realmente exitoso en lo que uno hace, el trabajo le tiene que gustar. Las personas que cosechan muchos triunfos en su trabajo disfrutan en gran manera de hacer el mismo. Siempre le digo a mis estudiantes en la universidad que si volviera a nacer, escogería se psicólogo industrial organizacional. Es una profesión que adoro y la disfruto cada día ya que está llena de retos y siempre estás haciendo cosas diferentes. Cuando no estoy enseñando e investigando en la universidad, estoy haciendo consultoría, evaluaciones psicológicas industriales o adiestrando entre otras cosas. Resulta muy difícil ser exitoso en un trabajo que no nos gusta hacer. A pesar de que se puede, no le será fácil a alguien ser reconocido como un profesional exitoso en algo que a uno no le gusta hacer. El trabajo es una de las actividades que más uno realiza en la vida. Imagine que tiene que invertir entra 10 y 12 horas haciendo algo que no le gusta. No en balde hay personas que odian su trabajo ya que lo tienen que hacer sin tener ningún tipo de satisfacción psicológica. Al menos tienen el incentivo de la paga que por lo menos recompensa en algo sus penurias. Esto no significa que la paga y los beneficios no sean importantes. Desde luego que necesitamos dinero e incentivos económicos que nos permitan satisfacer unas necesidades de primer orden como el comer, beber, tener una casa y otros aspectos que son necesarios para la subsistencia. Lo que sucede es que el trabajo en sí mismo

74 es una actividad que puede ser sumamente placentera y derivar una “experiencia última” de satisfacción plena. Gardner, CsiksZentmihalyi y Damon (2001) le llaman a las experiencias sublimes del buen trabajo “FLOW”. Csikszentmihallyi, (1990) plantea que el FLOW es una experiencia óptima que surge cuando la información que está manejando es congruente con sus metas y el flujo de energía psíquica se manifiesta suavemente. Por ejemplo, una persona que está experimentando el FLOW es aquella que esta llevando a cabo una tarea y se encuentra tan concentrado y enfocado en la misma que otros estímulos externos no le entretienen ni distraen su atención. Es un grado de concentración que en cierto modo está determinada por la motivación a lograr un resultado. Para crear FLOW hay que estar motivado intrínsecamente para dirigir todos los recursos de uno como individuo en la consecución de la meta deseada. Lo interesante de este concepto es que los seres humanos tenemos la capacidad de lograr estas experiencias óptimas en nuestro trabajo y derivar un mayor nivel de satisfacción con las tareas que realizamos en el trabajo. Desde luego que será mucho más fácil lograr el FLOW cuando disfrutamos plenamente el trabajo que realizamos. En el pasado se pensaba que el FLOW se lograba de manera espontánea. Hoy en día sabemos que podemos recrear esta experiencia en prácticamente cualquier tarea que queramos realizar. La motivación hacia el logro es en cierto modo una de las manifestaciones de FLOW. Goleman (1998) señala que las personas logran el FLOW más en sus trabajos que en cualquier actividad realizada en el tiempo libre. También se ha encontrado que el FLOW ocurre más en trabajos con tareas variadas y complejas que puestos donde se realizan tareas simples y rutinarias. Las personas con motivación de logro según Goleman (1998): •

Trabajan para mejorar o lograr estándares de excelencia

•

Se comprometen más con la visión, misión, las metas y los objetivos de la organización

75 •

Mueven a otros a que les sigan en la búsqueda de oportunidades y ayudan a que le puedan sobrepasar los obstáculos del camino

•

Están orientados a resultados y se esfuerzan por lograrlos

•

Establecen metas y asumen riesgos calculados

•

Buscan información para reducir la incertidumbre y buscan formas de hacer mejor su trabajo

•

Aprenden cómo mejorar su desempeño

Las personas con deseo de logro tienen la capacidad de automotivarse en momentos donde otros pueden sentir un grado de desesperanza. Por lo general mantienen una actitud optimista y motivan a otros a seguir su ejemplo. Esta competencia de la inteligencia emocional hace que la persona utilice su energía con el propósito de lograr las metas en su trabajo y para la organización. Una de las características que describe a este tipo de persona es su optimismo y actitud positiva. Tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y en los momentos malos, pueden ayudar a otros que decaen debido a su bajo nivel de tolerancia. Zirkel (2000) establece que las personas con deseo de logro son más orientadas a las metas y su conducta tiende a ser estratégica. Esto significa que sus comportamientos están dirigidos a lograr unos propósitos definidos y que todos sus recursos energéticos van dirigidos en la dirección en que se mueven sus logros. Tienen a usar sus recursos en el logro de sus metas y se siente emocionalmente muy bien al hacerlo. Las personas con deseo de logro tienden a participar de forma más activa en los programas de adiestramiento, (Cherniss, 2000). Este tipo de empleado es más disciplinado y utiliza las experiencias de aprendizaje tales como los cursos por correspondencia, correo electrónico y cursos en línea entre otros.

76 Guías para fortalecer el deseo de logro •

Identifique las metas que quiere lograr y sus sentimientos relacionados con éstas

•

Establezca un plan de trabajo donde identifique las actividades que tiene que hacer, la fecha de comienzo y terminación de cada una de las actividades que le lleven a lograr las metas

•

Comparta las metas con personas de su confianza que sirvan de apoyo y motivación

•

Desarrolle afirmaciones para que cada vez que haga una tarea relacionada con las metas se sienta motivado. Las afirmaciones son frases motivadoras que puede decir en voz alta o en su mente cada vez que se sienta deprimido o cansado. Un ejemplo de una afirmación puede ser ¡yo puedo y nada ni nadie me va a hacer fracasar!

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Ejercicio: Manteniendo mi deseo de logro •

Identifique las metas de trabajo que quiere realizar en este año

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ •

Establezca las actividades que tiene que realizar para lograr las metas, la fecha de comienzo y de culminación de cada una

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ •

Desarrolle un par de afirmaciones que le sirvan de estímulo y motivación cuando enfrente situaciones difíciles

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ •

Comparta este plan de trabajo con personas que sean de su entera confianza para que le sirvan de estímulo y motivación

78

Capítulo 9 Iniciativa: Adelantándonos al éxito en el trabajo “A nadie la faltan las fuerzas: lo que falta a muchos es la voluntad” Víctor Hugo

Hoy día asumir la iniciativa se ha convertido en una herramienta muy importante debido a que los lugares de trabajo son mucho más complejos de lo que solían ser. Esto significa que los empleados modernos tienen que adelantarse a sus jefes y tratar de resolver problemas sin tener que consultar a otros. Iniciativa en perspectiva Parte del concepto de apoderamiento del que mucho se habla en las organizaciones estriba en que se les permita a los empleados asumir iniciativas que permitan hacer mejor su trabajo redundando en beneficios económicos para la organización. Desde luego que un lugar de trabajo que promueve que sus asociados asuman iniciativa aun cuando comentan errores, ayuda en gran forma a que las personas se sienta en control de su situación de trabajo. Se ha documentado en el campo del rediseño del trabajo que la autonomía es un elemento que promueve el crecimiento psicológico dentro del trabajo. Las personas que experimentan autonomía pueden asumir iniciativas y lograr resultados positivos para su autoestima. Los empleados que tienen la posibilidad de asumir iniciativas desarrollan mejor su potencial para solucionar problemas y tomar decisiones. Se les hace más fácil asumir retos ya que tienen la autoridad para asumir riesgos calculados. Goleman (1998) plantea que la personas con iniciativa la mayor parte del tiempo se encuentran en la búsqueda de oportunidades, persiguiendo metas que van más allá de lo que se requiere o espera de ellos, no son muy amigos de la burocracia y tienden a ser flexibles para lograr los resultados deseados y movilizan a otros mediante esfuerzos inusuales y empresariales. Este autor plantea que las personas

79 con iniciativa tienden a ser también optimistas ya que persisten en el logro de sus metas a pesar de los problemas obstáculos que surjan. Estas personas también operan con una actitud muy positiva y manejan los obstáculos a manera de oportunidades de aprendizaje. Las personas con iniciativa en ocasiones son innovadores ya que son los primeros en identificar necesidades y proponer nuevas alternativas para satisfacer la misma. La falta de iniciativa puede ser un factor que afecte negativamente a los empleados en su lugar de trabajo. Los lugares de trabajo modernos requieren de personas que puedan trabajar sin que haya que darle órdenes o indicarle el tipo de trabajo a realizar. Las personas que necesitan que le digan lo que tienen que hacer en su trabajo enfrentan diversos tipos de conflicto ya que se espera de ellos y ellas que puedan hacer su trabajo con muy poca supervisión. El otro lado de la moneda es demasiada iniciativa. Hay personas que por asumir iniciativas que no le corresponden puede ser percibidas como imprudentes. Las personas que asumen iniciativas correctamente tienen la suficiente conciencia social para saber cuándo es bienvenida una iniciativa y cuando no se debe asumir ninguna. Es necesario tener en cuenta como nuestras acciones afectan a otros ya que de lo contrario muchas de nuestras iniciativas pueden afectar negativamente a nuestros compañeros de trabajo. Muchas veces comenzamos nuestras carreras profesionales tratando de impresionar y asumimos la iniciativa para cada tarea o proyecto que se nos pone de frente. Es en este proceso que cometemos muchos errores de juicio ya que por querer impresionar podemos caerles mal a otros y nuestros compañeros percibir que estamos detrás de un ascenso rápido e incluso de querer sus trabajos.

80 La iniciativa y la experiencia A medida que el tiempo pasa, empezamos a ser más selectivos y analíticos en la medida en que asumimos las iniciativas correspondientes. El tiempo lo que hace es irnos fortaleciendo más emocionalmente y desarrollamos mayor empatía y conciencia de cómo nuestras emociones y acciones afectan directamente a otros. La prudencia se convierte en el otro ingrediente importante además de la iniciativa. Ambas juntas hacen que seamos más selectivos y menos impulsivos en nuestro comportamiento. Dicen que la experiencia hace más sabios a los individuos y en este caso, la mayor parte de las personas se tornan más sabios en la manera en que se autoevalúan y cómo conociéndose uno mejor puede asumir iniciativas que sean productivas y que beneficien a otras personas además de usted. Iniciativa en el lugar de trabajo Si usted es una persona con iniciativa sabe que es positivo querer innovar y empezar con proyectos que hagan una diferencia para su organización. Desde luego que tiene que ser cuidadoso ya que sus iniciativas pueden ser vistas como intromisiones indebidas o como “hambre de lograr escalar” sin importar al que se lleve por el medio con tal de lograr sus metas personales. Todos y todas queremos ser exitosos en nuestros trabajos, pero hay que ser cuidadoso con la imagen que queremos proyectar. Cuando un empleado está dispuesto a hacer todo lo que esté en su poder para lograr sus metas personales, deja de ser emocionalmente inteligente ya que sus impulsos hacen que pierda la capacidad de ser empático y ponerse en los zapatos de los demás. La falta de sensibilidad es lo que hace que deje de ser un recurso confiable para varias personas dentro de su organización. Se convierte entonces en un depredador organizacional. Este tipo de persona fomenta un clima de competencia despiadada y promueve la lucha por la supervivencia del más apto. El clima organizacional se afecta severamente por este tipo de persona.

81 Lo importante es que asuma iniciativas que tanto a usted como a otros les beneficie. Identificar una nueva manera de hacer el trabajo y compartirla con otros. Identificar problemas en el equipo de trabajo y tratar de resolverlo entre ellos, identificar nuevos clientes que ayuden a crecer el negocio son iniciativas que pueden ser muy beneficiosas para la organización. La iniciativa y la cultura organizacional Parte de lo que es aprender a ser más emocionalmente inteligentes radica en poder tomarle el pulso a la cultura de la organización para la cual uno trabaja. La iniciativa puede ser bienvenida en una cultura emocional, pero puede ser un reto a la autoridad y a la jerarquía organizacional. Antes de embarcarse en asumir iniciativas de una u otra índole, conozca la cultura de su empresa. Trate de trazar un mapa de los valores que se sostienen en la organización. Investigue los supuestos o patrones de comportamientos que nadie se cuestiona ya que son parte de la idiosincrasia de la organización. No parta de la premisa de que todas las organizaciones valoran las mismas cosas ya que se podría está equivocando seriamente. Recuerde que nunca hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión. Cuando llegue a una organización por primera vez, analice su cultura las primeras semanas en lo que comienza a socializar con sus compañeros y haga preguntas sin ser muy indiscreto sobre las maneras en que las personas se comportan comenzando desde sus líderes. Más que todo observe y valide sus observaciones constantemente. Esto le ayudará a trazar la ruta para su propio ajuste a la cultura de la organización. Una vez usted haga este análisis, estará en posición de comenzar a asumir iniciativas que le lleven a lograr el éxito suyo, de su equipo de trabajo y de su organización. Sí usted es uno o una empleada veterana ya que lleva muchos años en la organización, sirva de agente socializador para los nuevos empleados. No hay situación

82 más penosa que llegar nuevo a una organización y comenzar a cometer errores de juicio desde el mismo primer día. Sea una facilitadora de los nuevos empleados y éstos se lo agradecerán y le respetarán por ello. Parte del proceso estriba en indicarle a los novatos cuándo es que hay que tomar las iniciativas y qué tipo de iniciativas la cultura organizacional promueve. Iniciativa y liderazgo Es inevitable no hablar de la palabra iniciativa sin relacionar el concepto de liderazgo. Los y las líderes son personas que asumen iniciativas y por hacerlo es que han logrado determinados resultados a través de sus carreras profesionales. La mayoría de los líderes son iniciadores. Esto es que inician un proyecto, una acción o cualquier tipo de conductas que por lo general llevan a un cambio que puede ser evolutivo o revolucionario. No puede haber liderazgo sin iniciativa. Típicamente, las personas que toman iniciativas de una u otra forma están descontentos con el estatus quo. Entienden que las condiciones existentes carecen de unos elementos que hay que tratar de suplir de una u otra forma. Las iniciativas en muchas ocasiones vienen a tratar de resolver algún tipo de problema o carencia. Los líderes son las personas que identifican estos problemas, esbozan las soluciones y las implantan para cambiar el estado de las cosas. Tienen la iniciativa ya que no solamente identifican los problemas y las soluciones sino que también tienen la energía y el coraje para atreverse a ser el o la primera en hacer los cambios necesarios. Guías para trabajar con su iniciativa •

Como mencioné anteriormente, conozca bien la cultura de su organización como se maneja se premia o se castiga a las personas que asumen iniciativas

•

Cuando vaya a asumir una iniciativa piense en que ésta beneficie a otras personas adicionales a usted y desde luego a la organización

83 •

Analice bien los costos y los beneficios que usted percibiría de asumir determinada iniciativa

•

Una vez determine que va asumir una iniciativa trabaje fuerte para lograr los resultados propuestos

•

Nunca deje a mitad ninguna tarea o proyecto que ha surgido como iniciativa suya

•

Cuando comience una actividad que ha surgido a iniciativa suya asuma el liderazgo para que garantice que la misma se logra en su totalidad

Ejercicio: Preparándome para asumir iniciativas Identifique los aspectos organizacionales a favor y en contra de asumir iniciativas Aspectos a favor: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Aspectos en contra: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique los beneficios y preocupaciones al tener que asumir iniciativas Beneficios: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

84 Preocupaciones: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Identifique tres iniciativas que quisiera llevar a cabo en este año 1.______________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ Desarrolle un plan de acción Iniciativa

Personas

Fecha de

Fecha de

involucradas

comienzo

culminación

85

Tercera parte Competencias sociales de reconocimiento de las emociones “Vivir para los demás es la ley del deber y de la felicidad” Augusto Comte

Cherniss (2000) plantea que en todos los trabajos cerca del dos terceras partes del desempeño se relaciona con competencias de inteligencia emocional. Por otro lado, señala que el 90% de las competencias necesarias para el éxito laboral se relacionan con la inteligencia emocional. Esto significa que son sumamente importantes las competencias de inteligencia emocional para ser exitoso en el mundo del trabajo tanto en el plano individual como el colectivo. Las competencias sociales de reconocimiento son parte del modelo descrito por Chernniss y Goleman (2001). Las mismas se relacionan con la maneras en que los seres humanos tratamos de analizar y entender a otros a través de las relaciones intepersonales. Este es un tipo de consciencia social que nos permite identificar las necesidades e intenciones de individuos y grupos. Goleman (1998) le llama el radar social ya que nos ayuda a detectar los deseos, necesidades e intenciones de las personas y de determinados grupos. Este tipo de análisis nos coloca en la posición de llevar a cabo un análisis crítico de la situación y decidir si es conveniente ayudar, cómo hacerlo o retirarnos de grupos o personas que tengan intenciones que no sean compatibles con nuestra manera de pensar y de ser. Las competencias de reconocimiento de las emociones son la empatía, la orientación al servicio y la consciencia social. Las tres combinadas nos permiten ponernos en la situación de otros, determinar la manera correcta de servir y satisfacer las necesidades de otros. Así también nos permite cernir las intenciones de personas o grupos que posean determinadas intenciones o agendas particulares.

86 Las relaciones sociales dentro de los lugares de trabajo se han convertido en partes importantes de la vida cotidiana. Además resulta ser un indicador de la calidad de vida y del clima organizacional. Por otro lado, las organizaciones modernas entienden la necesidad de que los empleados se consideren a sí mismos como clientes internos. Esto se debe a que la realidad organizacional dicta que haya una interacción entre unos y otros debido a que la empresa es un sistema que contiene departamentos que interactúan unos con otros. Más allá, dentro de los departamentos la manera en que los puestos han sido diseñados requiere que las personas interactúen directamente unos con otros. Estas entidades necesitan a su vez desarrollar una cultura organizacional enfocada en el servicio al cliente. Satisfacer plenamente las necesidades de los clientes externos puede ser la diferencia entre un organización exitosa y una que fracase. La diferencia en muchos casos lo hace la manera en que identificamos las necesidades y los deseos de nuestros clientes y hacemos un esfuerzo supremo para satisfacer los mismos. Para crear esta cultura de servicio cliente es necesario tener una consciencia social de que es necesario colaborar internamente y al mismo tiempo ayudar a que nuestros clientes logren los resultados que buscan a través de nuestros productos y servicios. El fortalecimiento de la inteligencia emocional es una herramienta muy poderosa para ayudar a que nuestros empleados y nuestro líderes desarrollen un mayor grado de empatía, una mejor orientación al servicio y una consciencia social de que esto es un proceso continuo que comienza pero no termina. Los capítulos del 10 al 12 presentarán las competencias de empatía, orientación al servicio y consciencia social. El dominio de estas competencias es sumamente importante a la ahora de manejar nuestras relaciones sociales. Las mismas nos hacen más sensibles a la naturaleza humana y nos ayudan a enfocar todo

87 nuestros esfuerzos para llevar a cabo interacciones de alto valor que redunden en beneficios para los individuos, los grupos y las organizaciones.

88

Capítulo 10 Empatía: Colocándonos en la situación del otro para servir mejor “Ayudar a otros que necesitan no sólo es parte del deber, sino de la felicidad. José Martí

La empatía es una de las características más importantes que persona alguna pueda tener. Cherniss (2001) plantea que la empatía ayuda a que los seres humanos logremos tener plena conciencia de las preocupaciones, emociones y necesidades de otros. Una persona empática puede analizar las emociones de otros evaluando los aspectos verbales y no verbales de su comunicación. Este tipo de análisis no está exento de nuestra propia subjetividad, pero lo fundamental es que podamos ubicarnos en la posición del otro e identificarnos con su situación, sus sentimientos y sus necesidades. La sensibilidad hacia otros es un elemento importante cuando se quiere conseguir un desempeño sobresaliente a través de las relaciones humanas. Empatía y servicio al cliente externo Los empleados que se identifican plenamente con la necesidad de sus clientes tienen a servir mejor. Parte del éxito de una organización que se dedica a los servicios radica en que sus empleados puedan conocer detalladamente las necesidades de sus empleados y sus sentimientos para que puedan cumplir cabalmente con sus expectativas. Se han realizado estudios donde se establece una relación entre la empatía y el éxito las ventas. Se encontrado que mientras más empáticos son los vendedores con sus clientes mayor es el éxito en sus ventas. Esto se debe a que la empatía permite que un vendedor pueda enfocarse en las necesidades específicas de cada cliente sin llegar a crear un estereotipo. Cada necesidad se atiende de manera diferente e individual y esto permite que cada cliente salga satisfecho ya que se le cumplió con sus expectativas particulares.

89 Empatía y el servicio al cliente interno Si es bien importante tener empatía por nuestro cliente externo, de esa misma forma es sumamente necesario tenerla por nuestros compañeros de trabajo o clientes internos. Las relaciones de trabajo son sumamente complicadas en el mundo de hoy. La competencia y la demanda por productos y servicios hacen que los lugares de trabajo requieran de maneras efectivas e integradas tanto de vender como de prestar servicios en un tiempo que supere el de los competidores. Los departamentos y los equipos de trabajo tienen que trabajar de forma más integrada y colaborativa. Esto significa que dentro de este marco de referencia organizacional hay que mantener más que nunca el concepto de que los seres humanos son el recurso más importante. Hay que tener empatía por nuestros empleados y ayudarlos con los recursos que necesitan ya sean tecnológicos, administrativos o educativos. La realidad es que no puede haber un servicio al cliente externo de calidad sino existe un buen servicio al cliente interno. Muchos de los servicios que ofrece un cliente interno son de apoyo al que se le está dando directamente al cliente externo. Cuando el servicio al cliente interno no se le presta adecuadamente, la calidad del servicio al cliente externo se va a afectar. Esta es una de las razones de por qué es importante crear una cultura orientada al servicio dentro de una organización. La realidad es que tanto el servicio al cliente interno como externo tienen que ser de excelencia y calidad debido a que uno afecta al otro. A través de los años he podido observar cómo muchas empresas utilizan todos sus recursos para tratar de deleitar al cliente externo y muy poco se hace para mantener una cultura organizacional de servicio al cliente interno. El resultado final es que todos aquellos servicios que son de apoyo a los que ofrecen el servicio directo no son de calidad y por consiguiente, el cliente externo es el que sufre las consecuencias. Claramente que existe una simbiosis entre el servicio al cliente interno y el servicio al cliente externo. Esto significa que hay que tener en cuenta tanto

90 a uno como al otro si lo que se quiere a largo plazo es contar con una cultura organizacional que enfoque en la calidad total del servicio interno y externo. Empatía y liderazgo La empatía es un elemento que ayuda a que los líderes puedan analizar las necesidades de sus seguidores y poder ayudarles a lograr los resultados que necesitan para hacer que su organización sea una de éxito. En líder emocionalmente inteligente sabe establecer un balance entre las necesidades de sus empleados y las necesidades de la organización. El liderazgo efectivo requiere de personas que no solamente sean competentes sino que puedan manejar exitosamente las relaciones interpersonales en su área de trabajo. Para ser efectivo en esta encomienda, el líder tiene que escuchar a sus empleados y ponerse en la situación de ellos. Además, en la medida que le pueda ayudar, los líderes son recursos que pueden fomentar unas relaciones interpersonales que hagan del lugar de trabajo uno más placentero. Aspectos sociales de la empatía A pesar de que no hay que ser un líder para sentir empatía por otras personas, aquellos que tienen la necesidad de que otros le sigan en el logro de unas metas determinadas necesitan, identificarse con las necesidades de sus seguidores. Ciertamente una persona que se identifica con las necesidades de otro no tiene que ser un líder. La empatía es algo que se desarrolla desde bien temprano en la vida de un ser humano. Se relaciona con los valores y las creencias de convivencia social que requieren que ayudemos a otros cuando éstos lo necesiten. En los ambientes de trabajo es bien importante que las personas se ayuden unos a otros. No solamente este es un buen signo de calidad de vida laboral sino que también aumentan las buenas relaciones interpersonales que permiten buenos niveles de producción.

91 La empatía es un factor que impacta a todas las personas dentro de cualquier organización. Si un empleado no se identifica con las necesidades de su compañero, su falta de sensibilidad afectará las relaciones de trabajo. Cuando los supervisores tampoco se identifican con las necesidades de sus subordinados, la moral de éstos disminuye y se afecta el compromiso con la organización. Las buenas relaciones sociales dentro de los lugares de trabajo requieren de personas que puedan sentirse identificadas con las necesidades de otros. El liderato de la organización debe fomentar un clima de trabajo donde estemos claros de cuáles son las tareas que debemos realizar y el tiempo que tenemos disponible, pero al mismo tiempo las relaciones humanas tengan una gran importancia. Empatía y el clima organizacional La experiencia nos enseña que aquellas organizaciones donde la relaciones humanas no son importantes, a largo plazo se observa cómo el clima de trabajo va a afectando sus operaciones al modo que un momento la organización desaparece. Esta historia es bien común especialmente en lugares que tratan a las personas como si fueran máquinas y la gerencia lo que busca es reprimir los sentimientos de las personas bajo la premisa de que todo lo que sucede debe estar enmarcado en la lógica y la razón. Ciertamente, las emociones hay que manejarlas adecuadamente y los procesos de trabajo no pueden estar enmarcados en manejos descontrolados de las emociones. En primer lugar, es fundamental reconocer la naturaleza de las emociones y luego entrar en el proceso de análisis para tratar de convertir esa emoción en una actitud y comportamiento constructivo. Las personas empáticas se ponen en la situación del otro, pero buscan maneras lógicas y racionales de ayudar a que las personas puedan satisfacer sus necesidades.

92 Por ejemplo, un empleado le pide a un supervisor un día libre ya que quiere asistir a una actividad en la escuela de su hijo. Aun cuando a lo mejor el supervisor no tiene hijos, ponerse en los zapatos del empleado, sería preguntarse, caramba ¿si yo tuviera un hijo, me gustaría asistir a esa actividad? ¿Cómo yo me sentiría si me dijeran que no puedo asistir? Parte del desarrollo de la empatía se relaciona con el diálogo interno que establecemos para auto-conocernos, pero usando la perspectiva del otro. La probabilidad es que si no hay grandes obstáculos en el trabajo, usted le permita asistir a la actividad. Recuerde que este tipo de concesiones tienen el efecto a largo plazo de comprometer al empleado ya que a la hora de que el supervisor le necesite, éste se sentirá comprometido con su jefe y con la organización para realizar esfuerzos adicionales. Por otro lado, si usted decide no permitirle al empleado asistir a la actividad de su hijo, a largo plazo no espere un compromiso de este empleado. La probabilidad de que cuando usted le pida que haga un esfuerzo adicional a favor de la organización, éste busque una razón para no hacerlo. La clave de la empatía es que en la medida que usted se pueda colocar en la situación del otro, también use su poder para ser parte de una solución y haga lo correspondiente para ayudar. La empatía es un factor no solamente importante para el trabajo sino para la vida de un ser humano. La manera en que nos ubicamos en la situación de otros en la vida cotidiana no diferencia en nada la manera en que lo hacemos en el contexto de trabajo. En términos de una buena salud mental, la empatía siempre debe de estar presente en la condición humana. Para ser buenos seres humanos tenemos que identificarnos con las diferencias de otros y a su vez identificar formas de ayudar y colaborar con otros.

93 Guías para desarrollar la empatía •

Primero que todo aprenda a escuchar a las otras personas y piense que si usted fuera él o ella y estuviera en sus zapatos, ¿Qué haría en su situación?

•

Una vez establezca este enlace psicológico entre lo que la persona le ha dicho y cómo usted se siente con la situación, ¿de qué manera le ayudaría a resolver el problema de la personas? Este elemento es bien importante ya que se puede conocer las necesidades de otros, pero hasta que no se presentan alternativas para ayudar no se ha completado la ecuación de la empatía de forma integral.

•

Trate de ayudar a que la otra persona genere alternativas para resolver sus problemas y encuentre por sí mismo las soluciones aunque usted tenga algunas sugerencias al respecto. Uno de los principios del apoderamiento social es que a pesar de que usted entienda a otros, en vez de presentarle las soluciones, le permita a otros que puedan sugerir sus marcos de acción.

94

Ejercicio: Aprendiendo a ubicarme en la posición del otro •

Piense en una situación donde usted no pudo identificarse con las necesidades de otra persona

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

•

Identifique las actividades que pudo haber llevado a cabo para identificarse mejor con las necesidades de la persona

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ •

Identifique las actividades que necesita llevar a cabo para ser más empático con sus clientes internos y externos

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Capítulo 11 Orientación al servicio: Clave del éxito organizacional “La riqueza, la posición y la fama e incluso la esquiva felicidad serán mías, a la larga, si cada día me decido a prestar más y mejores de los que me pagan” OG Mandino

El servicio al cliente es una de las ventajas competitivas que cualquier organización que desee ser exitosa necesita. Para lograr este cometido es necesario desarrollar una cultura organizacional que recompense de diversas formas la orientación al servicio de sus empleados. Más allá, es importante que la organización haga esfuerzos para seleccionar personas que posean esta competencia de inteligencia emocional. La orientación al servicio es según Goleman (1998) el anticipar, reconocer y cumplir con las necesidades de los clientes. Anticipando las necesidades de mi cliente El proceso de anticipar las necesidades de un cliente requiere que la organización y sus empleados conozcan en detalle del perfil de su cliente. A pesar de que este elemento es importante, no basta con conocerlas sino con tener empatía con estas necesidades y ponerse en la posición del cliente. ¡Si yo fuera el cliente!, ¿este producto o servicio llenaría mis expectativas por el precio que estoy pagando?, ¿Cómo podría añadir mayor valor para que la persona sienta que se lleva más de lo que está comprando? Estas son algunas de las preguntas que uno debe de hacerse a la hora de analizar a sus clientes para tratar de anticiparse a sus necesidades. Es necesario además conocer el perfil psicográfico de es cliente. Por ejemplo, es necesario saber sus hábitos de consumo, nivel socioeconómico, preparación académica, nivel de ingreso, configuración familiar y pasatiempos entre otros. De esta

96 manera uno puede estar mucho más relacionado con quién es esta persona que se llama mi cliente y a quien le tengo que servir. A pesar de la importancia de esta información, es fundamental que los empleados tengan una alta disposición de servir. Este no es un comportamiento mecánico sino que está incorporado en el repertorio de conductas y actitudes de las personas. El deseo genuino de servir a otros se va adquiriendo junto a los valores que nos enseñan en nuestros hogares, escuelas e iglesias entre otros. Las empresas tienen que hacer esfuerzos genuinos para reclutar y seleccionar a las personas que ya vienen con la predisposición de servir. Esto no significa que las personas no puedan aprender a servir sino que cuando se selecciona a alguien con esta predisposición, consume menos horas de adiestramiento y asimila mucho mejor una cultura orientada a servir al cliente. Reconociendo las necesidades de mi cliente Una vez conozco a mi cliente, estoy en una mejor posición de reconocer lo que necesita para satisfacer esa necesidad y en algunos casos ese deseo. Es importante es recalcar que la necesidad se refiere a aquel producto o servicio que viene a satisfacer una carencia o necesidad que tengo al momento. Por otro lado, el deseo es aquello que yo entiendo que necesito, pero que depende más de mis aspiraciones que de mi real necesidad. Por ejemplo, necesito un automóvil para ir a mi trabajo que realmente queda lejos de mi hogar. Entiendo que comprando un vehículo pequeño y económico puede suplir esa necesidad. Ahora, sucede que el carro que quiero es uno deportivo de lujo que cuesta seis veces el valor del vehículo pequeño. Una cosa es lo que yo necesito (carro pequeño y económico) y otra es lo que yo deseo (Auto deportivo). La meta es poder reconocer las necesidades y los deseos de nuestros clientes para tratar de lograr que compre un producto o adquiera un servicio que pueda

97 satisfacer sus necesidades y sus deseos. La empatía es también otro elemento importante ya que poniéndome en la situación del cliente, se me hace más fácil saber lo que necesita y lo que desea. Cuando me coloco en la situación del cliente se me hace más fácil entender las razones de por qué quiere un producto o servicio determinado. Esta falta de entendimiento ha llevado a que muchas organizaciones pierdan valiosos clientes. En el pasado, muchas empresas pensaban que los clientes eran meros compradores y se tenían que conformar con lo que estuviera disponible. En el ámbito del servicio era peor ya que muchas organizaciones pensaban que en vez de proveerle un servicio a un cliente, le estaban haciendo un favor. Esta visión ha tenido que cambiar ya que el paradigma del servicio al cliente reconoce que éste es soberano y que hoy más que nunca es exigente y usa toda la información disponible para tomar sus decisiones de compra. Ya no se suele pensar que el cliente es un tonto que está a la merced de un vendedor exitoso que va a tratar de venderle productos o servicios que no necesita. Esta visión ha cambiando con los años debido a que el comprador no es un ente pasivo en el proceso. Es alguien que se dedica a buscar información antes de entrar en un proceso transaccional de compra de un producto o adquisición de un servicio. Cumpliendo con las necesidades del cliente Las personas emocionalmente inteligentes son fuertes en la competencia de orientación al servicio, tienen la capacidad de dar el máximo para que un cliente quede totalmente satisfecho. Lo hacen más que todo debido al compromiso que tienen y el sentimiento que derivan de servir. El deseo genuino de ayudar permite que una persona pueda hacer todo lo posible por qué ese cliente salga complacido y con deseo de volver cada vez que necesite ayuda.

98 Una persona comprometida con el servicio buscará varias alternativas para que ese cliente salga satisfecho. Incluso, estará dispuesto o dispuesta a llevar a cabo esfuerzos extraordinarios para que ese cliente tenga las opciones disponibles y que pueda solventar por lo menos más de una. Lo importante en este caso es que este sentimiento que derivan las personas es genuino y lo sienten. Se puede llegar al nivel que el empleado se sienta mal de no haber podido ayudar a ese cliente ya que no cuenta con la alternativa que el o ella realmente necesitan. No se puede perder de perspectiva que los procesos de ventas ya sean de productos o de prestación de servicios es un proceso cuantitativo y cualitativo. En términos de la cantidad de productos o servicios que se prestan hay una medida de cantidad que muchas veces lo proyectan como mucho más importante que la calidad que es la medida cualitativa del éxito en las ventas. Ambas tienen que funcionar paralelas ya que no solamente vender es lo que debe prevalecer sino vender o prestar servicios con calidad. Hace muchos años tenía un trabajo a tiempo parcial en ventas para una compañía de ropa de caballeros. Recuerdo que se nos enfatizaba mucho en las ventas y muy poco en la calidad en el servicio. Básicamente, la calidad en el servicio radicaba en vender ropa ya que las ventas diarias era el medidor de éxito de la compañía. Era interesante observar cómo los mejores vendedores eran los que más devoluciones tenían. Esto significaba que cumplían cabalmente en el aspecto cuantitativo, pero en el cualitativo que era en la calidad en el servicio no se cumplía. Los resultados eran más desastrosos ya que muchos clientes molestos manifestaban sus inconformidades con los vendedores y el gerente tenía que pasar mucho trabajo en los cambios. Recuerdo como muchos de los clientes manifestaban que preferían irse a comprarles a nuestros competidores ya que estos los trataban mejor y le vendían lo que realmente necesitaban. Desde luego que con los años está empresa enfrentó problemas serios en términos financieros y tuvieron que salir de

99 muchas de sus tiendas y quedarse con solo algunas. La competencia por otro lado, creció en sus ventas, aumentó su cantidad de tiendas y hoy es una empresa muy exitosa. Este es el costo del incumplimiento cuando no se hace énfasis en la calidad del servicio ya que en las ventas el valor añadido se encuentra en la calidad del proceso y no solamente en el producto que desde luego debe ser de calidad. La importancia de la orientación al servicio en el mundo de los negocios La clave de éxito en el mundo moderno de los negocios radica en cuánto conozcamos de nuestros clientes. Seybold (1998) plantea que en esta sociedad del conocimiento lo que impera es la información disponible y utilizable para lograr resultados. Esta autora le llama a todo el conocimiento que se pueda tener sobre las características, necesidades y deseos de los clientes capital del cliente. Resalta que esta información tiene que ser actualizada constantemente para que sea válida y sirva como insumo en las estrategias para generar negocios. Por otro lado, Pine II (1999) señala que para transformar la economía es necesario desarrollar un modelo de servicio al cliente que enfatice en el cuidado extremo al cliente y en la empatía. Además, la gerencia dentro de este paradigma tienen que estar pendientes de sus empleados, entender sus necesidades y ayudarles a lograr sus aspiraciones. Este autor argumenta también que a los clientes hay que darles participación en la creación de los productos y los servicios. Este grado de sensibilidad que se requiere para atender estos aspectos requiere de un buen nivel de inteligencia emocional. Las personas que desarrollen mejor sus niveles de inteligencia emocional estarán mejor equipados para enfrentar los retos del mundo de los negocios. Esta realidad es una de las que más hay que tomar en consideración cuando se desarrolla una organización, cuando se recluta y se selecciona a los empleados y en el proceso de identificar las necesidades y deseos de los clientes.

100 Toda persona que desee ser exitosa en el mundo del trabajo va a tener que fortalecerse en la forma en que se orienta a las personas y en la forma en que le sirve. En lo talleres que ofrezco de servicio al cliente, le digo a mis participantes que la capacidad de servir y ayudar está latente en la naturaleza humana. Esto significa que a través de las generaciones, los seres humanos hemos prevalecido como especie por nuestra capacidad de ayudarnos unos a otros, para lograr metas colectivas. Lo que sucede es que en el condicionamiento en las sociedades occidentales se nos enfatiza tanto que el comportamiento individual es más importante que el social. En culturas como la oriental, es distinto ya que se valora los esfuerzos colectivos por encima de los individuales. Por otro lado, cuando enfrentamos situaciones que no se pueden resolver en el plano individual, recurrimos al trabajo colectivo. Nuevamente, se reafirma que los problemas más complicados se resuelven en equipo. De esta forma es importante resaltar que el verdadero trabajo en equipo se da dentro de un contexto donde las personas se visualizan unas a otras como clientes internos. La verdadera sinergia surge cuando las personas colaboran unas con otras en la búsqueda de una meta común. Guías para desarrollar la orientación de servicio al cliente •

Piense que todas las personas que le rodean son sus clientes tanto internos como externos

•

En la medida que sea posible trate de ayudar a otros por el mero hecho de sentirse bien de hacerlo

•

En su trabajo, piense que el mejor aliado es su compañero de trabajo y trátelo como su mejor cliente. Recuerde que cuando usted trata a sus compañeros como clientes internos, existen beneficios sustanciales para el cliente externo.

101 •

Conozca bien las características de sus clientes internos y externos para que les pueda servir de acuerdo a sus necesidades y deseos

•

Mantenga la información de sus clientes externos constantemente actualizada para un mejor servicio

•

Desarrolle el hábito de servir sin pensar en meramente el beneficio económico sino teniendo en cuenta los beneficios que obtendrán sus clientes al ser servidos

Ejercicio: ¿Quiénes son mis clientes? •

Identifique cinco características que describen mejor a sus clientes internos

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________ 5. ____________________________________________________________ •

Identifique tres actividades que usted tiene que hacer para servir mejor a su cliente interno

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ •

Identifique cinco características que describen mejor a sus clientes externos

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ 4. ____________________________________________________________

102 5. ____________________________________________________________ •

Identifique tres actividades que usted tiene que hacer para servir mejor a su cliente externo

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________

103

Capítulo 12 Conciencia social: Cómo fomentar un buen ambiente de trabajo y mejores relaciones interpersonales “De nada vale decir: “Estamos haciendo todo lo posible””Hay que triunfar haciendo todo lo necesario” Winston Churchill

Contar con una consciencia social es algo va mucho más allá del lugar de trabajo. La consciencia social es la capacidad de poder leer los estados emocionales de los grupos (Goleman, 1998). Realmente más que leer es percibir y construir una forma de relacionarnos con otros de forma que el resultado del análisis redunde en logros positivos o al menos que no sean adversos a usted. La conciencia social en perspectiva El proceso mental que hay que desarrollar para fortalecer nuestra inteligencia emocional y aprender a identificar los diferentes tipos de grupos, sus objetivos y metas intenciones y agendas escondidas son factores que uno tiene que identificar en los diferentes grupos a los que una persona se enfrenta tanto en la vida cotidiana como en el lugar de trabajo. En primer lugar, uno observa a un grupo comportarse desde una distancia prudente, pero lo suficientemente cerca como para escuchar los objetivos, sus metas, su modo de comunicación verbal y más que todo la no verbal. Los grupos desarrollan su propia identidad ya sea por medio de la manera en que se comunican, los elementos observables que utilizan para distinguirse de otros grupos y las reglas que diseñan de manera informal, pero que a medida que interactúan van convirtiéndose en reglamentos formales del grupo. La manera en que los mecanismos funcionan es a través de recompensas y castigos. Si las personas llevan a cabo las conductas deseadas, se les recompensa con elogios y posiciones de poder

104 dentro del grupo, pero si no ejecutan las conductas que se esperan de ellos, se les penalizan y como último recurso se les puede expulsar del grupo. Estas son las dinámicas que una persona tiene que aprender para desarrollar su conciencia emocional. No solamente es importante leer las emociones y las agendas de los grupos, sino también visualizar como uno como individuo se ajusta o no a los distintos grupos. Muchas personas entran a los grupos sin desarrollar una conciencia social de cuál es el verdadero valor que tiene para uno como persona pertenecer a un grupo. Las investigaciones en el campo de la psicología social nos han enseñado que los seres humanos entramos a ser parte de los grupos para lograr satisfacer unas necesidades que al principio resultan ser de tipo individual. En la medida que nos identificamos con los miembros del grupo y sus metas y objetivos comenzamos a parear nuestras metas y objetivos con los del conglomerado. En la medida que nuestras necesidades físicas o psicológicas están siendo satisfechas es que comenzamos a identificarnos con el grupo. Este proceso sucede con todos los miembros y con el tiempo, mientras más afinidad existe y nuestras necesidades siguen siendo satisfechas es que desarrollamos lo que se conoce como mentalidad de grupo. La conciencia social es parte de lo que impacta directamente los acercamientos iniciales que hacemos a los grupos. Desde luego que la consciencia social nos ayuda a hacer evaluaciones previas de los grupos, pero también nos permite probar muestras hipótesis personales del grupo en la medida que nos acercamos a éste. En este proceso es que decidimos sí debemos pertenecer a este grupo y si los beneficios de pertenecer son mayores que los riesgos. Cuando es lo opuesto, entonces decidimos alejarnos y no ser parte de este grupo o equipo de trabajo.

105 Aspectos políticos-organizacionales de la consciencia social Tener la capacidad de poder analizar el comportamiento de los grupos y tomar decisiones al respecto es un aspecto importante de cómo nosotros como miembros de una organización manejamos las relaciones políticas. Desde luego que cuando hablo de política me refiero al arte y a la ciencia de dirigir una organización. En las organizaciones las prácticas de dirección y gerencia son elementos claves de un gobierno en términos organizacionales. Parte de lo que es la política organizacional se refiere a la manera en qué nos comportamos y nos interrelacionamos unos con otros. En ocasiones entendemos que no nos conviene participar en determinados grupos, pero como no queremos ser “políticamente incorrectos”, nos insertamos en la dinámica del grupo y a largo plazo pagamos las consecuencias. En ocasiones la afirmatividad o el arte de decir que “no”, no resulta ser parte de nuestra idiosincrasia. Las personas que no saben decirle a otros que “no” enfrentan situaciones bien angustiosas ya que se insertan en muchos compromisos y en la mayor parte de ellos no pueden cumplir cabalmente. Parte de ser concientemente social implica aprender a decirles a las personas que quieren hacerle parte de grupos informales e incluso formales, que no puede de una manera cortés sin hacerle sentir mal en la medida que sea posible. La realidad es que sino detiene la situación rápidamente va a enfrentar las consecuencias a largo plazo. En ocasiones es mejor que las personas se enojen al principio, que una vez la relación haya madurado y los sentimientos aumenten en intensidad. En la medida en que las relaciones sociales aumentan, de esa misma forma los sentimientos incrementan y cuando existen conflictos es sumamente lamentables las crisis que se forman.

106 Conciencia social y el mundo del trabajo Hoy más que nunca es importante tener conciencia social dentro de los ambientes de trabajo ya que mucho del trabajo que se realiza es en equipo y las relaciones de grupo tanto formales como informales son la norma más que la excepción. El mundo del trabajo no es un lugar para conseguir los mejores amigos. Tampoco es el sitio para establecer relaciones que no se han podido concretar en la familia. Las organizaciones deben ser lugares donde las relaciones de trabajo sean amigables, familiares y cordiales, pero no son para buscar nuestros mejores amigos y mucho menos familiares. Los estudiosos del campo del comportamiento humano en el lugar de trabajo hemos visto como existen personas que quieren venir a los lugares de trabajo a canalizar las relaciones sociales que no logran en su tiempo libre o en su familia. Este tipo de transferencia puede ser un arma de doble filo ya que en principio uno se puede sentir bien al pensar que su relación con los compañeros de trabajo es como si fuera una de familia. Ahora, cuando existen problemas y conflictos de relaciones interpersonales en el área de trabajo no solo se afecta la comunicación sino también la productividad. Por esta y otras razones, lo mejor es que las relaciones de trabajo se mantengan dentro de un plano de buena cordialidad, trato amable y cortés, pero tratando de mantener una distancia saludable y sin traspasar un nivel de familiaridad que llegue a un extremo que afecte las relaciones de trabajo. Parte de contar con una conciencia social saludable estriba en identificar las maneras en que nos debemos relacionar socialmente con algunos grupos y en cuáles debemos entrar o salir. También, de la forma en que nos mantenemos en el grupo por un tiempo determinado. El otro ángulo del asunto estriba en nuestra capacidad de analizar los patrones de comportamiento de los grupos y sus miembros tratando de identificar sus agendas

107 o intenciones. La información que deriva de este análisis le sirve para tomar decisiones de dónde, cómo, cuándo y con quiénes es mejor participar. Los intereses comunes también son importantes especialmente cuando uno como individuo desea ser parte de un grupo. Cuando los intereses de una persona son diferentes a los del grupo aun cuando uno quiera pertenecer, el choque ocurrirá tarde o temprano. Las personas que quieren pertenecer a los grupos por el mero hecho de ser parte aun cuando no haya metas en común van a experimentar problemas a largo plazo. Lo que nos atrae verdaderamente es lo que nos une y no lo que nos separa, (Myers, 2001). Esta es una realidad que se aplica a cualquier renglón de la vida. No es como dicen en el refranero popular que “los opuestos se atraen”. Parte de la lectura que usted como individuo va a hacer de posible pertenencia a un grupo radicará en la similitud de ideas, metas y objetivos que tengan ambas partes. La conciencia social y el liderazgo Cuando usted asume un puesto de liderazgo y gerencia, es fundamental que aprenda a analizar el comportamiento de los grupos y sus agendas e intenciones. Especialmente, el de su equipo de trabajo. Para conocer las características de su equipo de trabajo es fundamental conocerles en el plano individual, pero también el grupal. Es importante observar cómo se comportan cada uno de sus subordinados en el plano individual y luego en la interacción del grupo. Puede que encuentre similitudes, pero también podría hallar grandes diferencias. Por ejemplo, existen personas que para sentirse fuertes y en control requieren de estar relacionados a determinados grupos. Estas mismas personas confrontan problemas cuando está sola y no tienen el apoyo de su grupo. Este grado de codependencia muchas veces no es saludable ya que el individuo no se siente en control sino está con otros.

108 La naturaleza humana de nuestra especie requiere que necesitemos la interacción con otros para lograr sobrevivir, pero también necesitamos estar solos para poder diferenciarnos unos a otros tanto física como psicológicamente. Estos son factores que usted como líder de un equipo de trabajo necesita saber. Es importante proteger los espacios de los individuos así como el de los grupos. Este radar social para trabajar con otros es bien importante para aquellos líderes que aspiren a contar con equipos de trabajo de alto rendimiento. Cuando hay que reunirse para motivar al equipo de trabajo o cuando hay que tener que hablar fuerte frente a sus empleados requieren de esa capacidad para elegir el momento, tomar el pulso del estado de ánimo de las personas y hacer la intervención. Siempre he recalcado la importancia de tratar de motivar mediante refuerzos positivos, pero en ocasiones hay que hablar con todo el equipo de una forma directiva exigiendo resultados. Este diálogo debe de ocurrir cuando el desempeño total del grupo ha afectado los resultados y todos de una u otra forma tienen que asumir responsabilidad. Mi recomendación es que este tipo de conversación se lleve a cabo cuando se hayan tratado alternativas más motivadoras y positivas. En la medida que usted como líder pueda percibir los estados de ánimo, la moral, las motivaciones y agendas de los miembros de su equipo de trabajo, más fácil será darle dirección para lograr las metas y objetivos organizacionales. Recuerde que también es importante que usted pueda identificar las agendas de otros grupos para que no se vaya a afectar la interacción de su equipo con otros dentro de la organización. Es fundamental crear un ambiente de colaboración ya que las organizaciones son sistemas donde los resultados dependen de la interacción entre unos y otros. Dejar pasar desapercibido las agendas e intenciones de otros grupos puede dejarle desprovisto de información a la hora de tener que enfrentar dinámicas intergrupales.

109 Guías para fortalecer su conciencia social •

Analice el comportamiento verbal y no verbal del grupo en cuestión

•

Pregunte a los miembros del grupo sobre la manera en que se llevan y lo que persiguen como grupo

•

Evalúe si sus metas y objetivos son parecidos a los del grupo

•

Si pertenecer al grupo le interesa, haga su entrada y aproveche para corroborar sus hipótesis sobre el grupo

•

Si entiende que pertenecer al grupo no le conviene, salga de esto lo más pronto posible

•

Tome su tiempo para conocer a los miembros y líderes del grupo

•

Trate de conocer a otros grupos y compare sus comportamientos verbales, no verbales y sus distintas reglas de juego

•

Tenga claro que las personas se unen a los grupos tratando de satisfacer necesidades individuales y que las mismas tienen que se atendidas si se quiere a largo plazo crear una mentalidad de grupo

Ejercicio: Conociendo a mi grupo de referencia •

Los grupos de referencia son aquellos con los que nos identificamos ya sea porque satisfacen nuestras necesidades físicas y psicológicas o queremos participar por la aceptación social que tienen los mismos. Identifique el grupo en el que usted quisiera estar.

•

Nombre del grupo:___________________________________________

•

Identifique tres metas del grupo:

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________

110 •

Identifique tres objetivos del grupo:

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ •

Identifique tres metas personales que usted tiene al integrarse al grupo

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ •

Identifique tres objetivos personales que usted tiene al integrarse al grupo

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ •

Compare sus metas y objetivos con las del grupo

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ •

Mientras más se parezcan sus metas con las de el grupo, más probabilidad habrá de que usted se integre al mismo

111

Parte 4 Competencias sociales para el manejo de las emociones en el lugar de trabajo “Es más beneficioso aprovechar una nueva tendencia que luchar contra ella " Peter Drucker

En la parte 4 podremos auscultar aquellas competencias que tienen relación con el manejo efectivo de las emociones en el lugar de trabajo. Hasta el pasado capítulo hemos podido analizar cómo reconocer y manejar nuestras emociones internamente. También pudimos apreciar la forma en que las personas podemos identificar y reconocer las emociones de individuos y grupos. El proceso de capacitarnos para manejar las relaciones interpersonales es sumamente importante hoy día en los lugares de trabajo ya que mucho del trabajo que se realiza es en grupos y además varios de los problemas y soluciones requieren del esfuerzo colectivo. Además que la mayor parte de nuestro tiempo laboral lo pasamos en interacción constante con otros. En ocasiones esta interacción puede ser bien productiva, pero en otras puede ser un verdadero calvario para todos. Las personas hoy en día tenemos que desarrollar una capacidad bien profunda para trabajar con otros. Esto de capacidad profunda se relaciona con que es importante aprender sobre el comportamiento humano y las dinámicas de grupo para saber a lo que nos enfrentamos en los ambientes de trabajo. Las relaciones de grupo no pueden pasar desapercibidas por su extrema importancia en la consecución de metas y objetivos. He conocido a personas bien preparadas académicamente que cursaron sus estudios en escuelas de negocios muy prestigiosas. Unos son excelentes empresarios y unos líderes de avanzada en sus sectores empresariales. Por otro lado, he visto a personas que aun con la preparación que poseen no pueden desarrollar la capacidad de convocatoria y la influencia necesaria para hacer que sus equipos de trabajo logren las metas. Mi apreciación particular es que a pesar de la educación de

112 estos y estas individuas, su inteligencia emocional es muy pobre ya que no han creado conciencia de la importancia de manejar tanto las emociones individuales como las de grupo. Tampoco pueden entrar en un análisis intrapersonal de sus emociones y mucho menos identificar las emociones de los grupos. Terminan asumiendo un constante comportamiento defensivo que no les permite hacer la introspección necesaria para tener un mejor manejo de las emociones. Los próximos capítulos tratarán de las competencias que según Cherniss y Goleman (2001) permiten que uno como persona pueda fortalecer su capacidad para poder inducir respuestas deseables en lo otros. Desde luego que esto requiere de poseer unas competencias relacionadas al manejo efectivo del recurso humano. Es fundamental poseer la capacidad de desarrollar el potencial de otros. En el mundo del trabajo moderno se espera de sus líderes que puedan ser maestros y “coaches” de sus empleados de forma tal que estén dispuestos a facilitar las herramientas para que los segundos crezcan y fortalezcan sus talento. Otro de los elementos que ayudan a fortalecer la capacidad de manejar las relaciones de grupo es mediante la influencia. Los líderes tienen que inducir respuestas que hagan que sus subordinados se identifiquen con las metas y objetivos de la organización. A esto se une el concepto de comunicación que es tan necesario en las relaciones interpersonales, especialmente, las relaciones de trabajo en grupos. El manejo de conflictos se ha convertido en una de las competencias más importante dentro de los lugares de trabajo. Analizar el conflicto y buscar negociar para lograr una transacción donde ambas partes ganen es la combinación entre ciencia y arte. Las personas que trabajan en grupo tienen que saber cómo trabajar con los conflictos y facilitar soluciones a éste manteniendo las relaciones de trabajo como uno de los factores que menos se deben afectar dentro de la situación. Una de las competencias que mayor prominencia ha adquirido en los últimos tiempos es el liderazgo. Para ser un líder hay que desarrollar al máximo su potencial

113 de inteligencia emocional. El reto no está solamente en influir en las personas para lograr las metas y objetivos de la organización sino que también es sumamente importante tener la capacidad de auto-análisis y control propio ya que el líder es un modelo y ejemplo de las personas que supervisa. Los líderes también deben estar preparados a motivar a otros a enfrentarse a los cambios que día a día enfrentan las organizaciones. Una persona como líder debe ser un agente catalítico del cambio para inspirar y ayudar a que otros puedan manejar el estrés, la tensión y los Imprevistos que genera el cambio. Las personas emocionalmente inteligente pueden también desarrollar relaciones de trabajo constructivas y duraderas. Nuestra capacidad para manejar relaciones que redunden en confianza y confiabilidad puede hacer la diferencia en momentos críticos en que se requiere un alto compromiso de parte de un equipo de trabajo. El trabajo en equipo es otra de las áreas que definitivamente tiene mucha importancia en los lugares modernos de trabajo. Cuando las personas tienen el potencial y la capacidad para trabajar en equipo, su integración en diferentes proyectos y actividades importantes para la organización se hace mucho más sencilla que aquellos que están acostumbrados a trabajar en el plano individual.

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Capítulo 13 Desarrollando a otros para el fortalecimiento de la organización “ La más bella obra humana es ser útil al prójimo" Sófocles

Peter Senge (1990) plantea que los cambios demográficos, económicos y políticos han llevado a que las organizaciones modernas tengan que adoptar un modelo donde todo lo que se aprende dentro de ellas sean activos importantes para lograr sus metas y objetivos. Enfatiza que es bien importante crear una cultura organizacional donde el desarrollo y uso constante del conocimiento se convierta en la base para generar riquezas. Senge establece que las organizaciones que estén constantemente produciendo, analizando y manejando adecuadamente el conocimiento se convertirán en organizaciones de aprendizaje. La base para desarrollar este tipo de entidad es la capacidad que tenga el liderazgo de la organización para fomentar una cultura que fomente que los empleados no solamente produzcan nuevos conocimientos que redunden en mejores y más seguras formas de hacer el trabajo sino que también lo puedan compartir con otros. Este compartir lleva a que todos tengan el mismo acceso a la información y lo puedan usar para producir el mismo grado de efectividad que las personas que originalmente desarrollaron los conocimientos. Conocimiento es poder La información es un elemento que puede ser fuente de poder para cualquier persona. Desafortunadamente, este concepto de no compartir la información por percibirla como fuente de poder ha sido uno de los problemas más grandes que hemos enfrentado para crear ambientes de trabajo donde se favorezca la diseminación de la información. Las personas que son poco seguras de sí mismas y temen a que otros puedan competir por su puesto son los que típicamente tienden a

115 esconder la información. Otro tipo de persona es aquella que busca hacerse indispensable para su área de trabajo. Esconden la información para hacerse recursos necesarios todo el tiempo. Los líderes inseguros y con poca autoestima están ubicados bajo la categoría de las personas que no gustan de compartir la información debido al temor de que le quiten el puesto. Para trabajar con este elemento se han adoptado políticas organizacionales que recompensan el compartir la información y se desarrolla al liderazgo para que puedan ser “coaches” de sus empleados. También las organizaciones desarrollan sistemas de adiestramiento cruzado, donde es imperativo que los empleados se adiestren unos a otros y certifiquen que sus compañeros dominan las competencias del trabajo. El desarrollo de una cultura donde los líderes sean los que constantemente están compartiendo información y facilitando que las personas se sometan a experiencias de aprendizaje y las compartan entre su equipo de trabajo son prácticas que se dan dentro de las empresas que están en vía de ser organizaciones de aprendizaje. Inteligencia emocional y el desarrollo de otros Las personas emocionalmente inteligentes no enfrentan dificultades a la hora de ser facilitadores de información para otros. La seguridad y confianza que desarrollan les hace sentirse cómodos al compartir la información que poseen. Incluso, estas personas se convierten en aprendices continuos y siempre están buscando aprender nuevos conocimientos y destrezas que puedan aplicar al mundo del trabajo. Esta mentalidad del aprendiz-maestro es sumamente importante en un mundo tan competitivo donde el que tenga la capacidad de genera información y aprender más rápido, tendrá la ventaja competitiva.

116 Una de las competencias más importantes de un gerente o un supervisor es la de enseñar y desarrollar a otros. Además tiene la tarea de identificar las personas que a largo plazo pueden sucederle en caso de un movimiento de personal. La sucesión es una realidad y hay que desarrollar bancos de talento para cuando haya despidos, jubilaciones y ascensos entre otros. Por otro lado, los supervisores y supervisoras exitosas se mantienen al día en términos de los nuevos conocimientos y destrezas a todo su personal. Un equipo de trabajo bien adiestrado tiene el potencial de lograr saltos cuánticos en su desempeño cuando mantienen sus destrezas actualizadas. Mientras más conocimientos tienen los empleados de cómo hacer su trabajo más rápido y efectivamente pueden hacer el mismo. Para un éxito total al nivel de toda la organización, es necesario desarrollar la mentalidad en todos los empleados de la necesidad de compartir los nuevos conocimientos y hacerlos parte del arsenal del información que la entidad pueda usar para generar esa ventaja competitiva. Esto significa que cualquier persona tiene la capacidad de enseñarnos algo nuevo todos los días. Maxwell (2004) plantea en su libro Cómo ganarse a la gente que uno de los principios más importantes para ganarse la confianza de otros es el del aprendizaje. Según este autor, cada persona que conocemos tiene el potencial de enseñarnos algo y que la única persona responsable de querer aprender de otros es uno mismo. Señala que el único obstáculo que se interpone entre una persona y la capacidad de aprender y mejorar es una mala actitud. El deseo de querer desarrollar a otros no funciona si la otra persona no está dispuesta a aprender. Esto significa que independientemente de la educación, la experiencia, la clase social o cualquier característica que uno posea no existe razón alguna para no querer aprender. Las personas experimentadas pueden aprender de

117 los novados, las personas con poca educación de los más educados. En fin, el deseo de aprender no tiene barreras sino las que usted mismo coloca en el camino. En ocasiones el ego es el peor enemigo del aprendizaje. Su temor a ser percibido como ignorante por desconocer algo es su peor enemigo. Su ego en ocasiones deja de ser su mejor amigo para ser su peor enemigo. Esta es una de las trampas que el “self” o el ego nos ponen a los seres humanos. Para sentir que somos alguien con determinadas características que desde luego son socialmente aceptables, tendemos a sacrificar situaciones tales como preguntar o buscar información que desconocemos. No queremos que otros sepan que no sabemos algo, entonces buscamos excusas o subterfugios para hacerle pensar que sabemos o simplemente damos información a medias para no parecer ignorantes. Este marco de referencia que planteo es uno donde la persona carece de auto-evaluación y autoconfianza competencias personales de reconocimiento de las emociones. La persona que posea un alto nivel de estas competencias tiende a mantener un ego lo suficientemente saludable para aceptar que desconoce algo y hacer las preguntas necesarias que le ofrezca el conocimiento o las destrezas que necesita. El desarrollo de otros y las organizaciones efectivas Las organizaciones que quieran ser competitivas tienen que desarrollar una cultura organizacional que fomente el desarrollo de todos los empleados. Hay que comenzar por el desarrollo de sus líderes. Maxwell (1996) plantea que uno de los problemas más grandes que enfrentan las organizaciones modernas es su incapacidad para desarrollar líderes. El problema más crítico es la identificación de los líderes. Esta es la génesis de los problemas organizacionales. Luego, los miedos a la competencia les hacen no querer enseñarles lo que saben y prepararlos para los retos del futuro. Desde luego que estos problemas se subsanan contratando a líderes emocionalmente inteligentes. Los líderes que han desarrollado sus competencias de

118 inteligencia emocional entienden que en la medida que desarrollan a otros, ellos mismos se fortalecen y se afianzan como líderes. La capacidad de desarrollo de otros requiere también de un grado de introspección por parte del líder y de manejar el ego del que hablamos en las páginas anteriores. Un líder que desarrolla no posee temor a que otros le suplanten ya que se sienten seguros de sí mismos y son personas competentes que están constantemente aprendiendo y fortaleciendo su base de conocimientos. Las organizaciones efectivas desarrollan unos patrones culturales que recompensan a las personas por desarrollar nuevos conocimientos y compartirlos. Esta es una de las formas de disminuir la tendencia a ocultar la información para que se convierta en posesión exclusiva de otros. En términos estratégicos es necesario organizar la información a manera de procedimientos de operación, talleres, seminarios, programas de “coaching” o cualquier otra forma de aprendizaje que oficialice la información. Los nuevos conocimientos deben pasar de una manera informal a formal. La idea es que en el proceso otros puedan evaluar la información de manera crítica y puedan añadirle valor, corregirla o modificar algunas de sus premisas. Esta es una manera de ejercer un control de calidad con la información que se produce. Maxwell (2002) enfatiza que antes de desarrollar a otros es fundamental convencerlos de los beneficios que tiene el querer desarrollarse como recurso. Hay que despertar en las personas al apetito de querer desarrollarse. Además, hay que mostrarles a personas que sirvan como ejemplos para que ellos y ellas vean que si otros lo han hecho por qué ellos no pueden hacerlo. Por último es importante darle las herramientas para su desarrollo, pero también esto tiene que venir acompañado por oportunidades de que puedan practicar el nuevo aprendizaje en un ambiente donde se toleren los errores. Muchas veces les enseñamos a las personas unas determinadas destrezas, pero tan pronto cometen errores, le desalentamos a que continúen

119 tratando de aplicar lo aprendido. Es importante darle oportunidades de que puedan cometer errores y además que puedan reflexionar sobre los mismos. Los errores siempre deben ser convertidos en oportunidades de aprendizaje para que las personas disminuyan las probabilidades de cometerlos nuevamente. Estas prácticas ayudan a generar un grado de efectividad que hace que las organizaciones puedan ser proactivas, resolver problemas a tiempo y derivar excelentes productos y servicios. El desarrollo de otros permite contar con organizaciones donde las personas fortalecen sus competencias en el día a día. No hay que esperar a que me adiestren sino que todos los días aprendo de diversas formas. El desarrollo de otros de una decisión personal Crear la capacidad de desarrollar a otros requiere de una orientación fuerte al servicio del cliente interno. Cuando yo como líder o empleado estoy orientado a servirle a mis compañeros empleados, la disposición a adiestrar va a ser mucho mayor ya que es parte del servicio al cliente. En este caso, la disposición a desarrollar a otros es una personal. Somos responsables de ayudar a que otros crezcan y puedan desarrollar su potencial al máximo. Recuerde que cuando los que están a su alrededor crecen, usted mismo va creciendo. Los ambientes de trabajo donde se comparte y discute el conocimiento son intelectualmente estimulantes. Las ideas y la creatividad se convierten es aspectos que hacen de la organización un reto constante de buscar nuevas manera de hacer el trabajo mejor y más barato. Muchas organizaciones mueren debido a la falta de creatividad y de compartir información de las personas. Recuerde que en la era del conocimiento, la información es la verdadera riqueza de las naciones. Las entidades que no generen y reciclen información constantemente van a ser desplazados por las organizaciones que estén dispuestos a hacerlo. Todo estriba en nuestra capacidad de adaptarnos a estas organizaciones y convertirnos en aprendices continuos. En muchos casos, nuestra

120 incapacidad de desarrollar a otros será nuestra limitación mayor y confrontaremos problemas en cualquier ambiente de trabajo donde estemos. Guías para el desarrollo efectivo de otros •

En primer lugar, negocie con su ego, deje atrás los miedos y temores y fortalezca sus competencias de auto-evaluación y auto-confianza. No permita que temores irracionales no le dejen desarrollar a otros y crecer al mismo tiempo

•

Identifique a las personas que tiene que desarrollar y piense en la manera en que ellos y ellas mejor aprenden. Esto facilitará que puedan aprender más rápido.

•

Hágale claro a los aprendices que ellos tienen que estar dispuestos a compartir sus conocimientos y destrezas con otros compañeros.

•

Desarrolle mecanismos de recompensa para premiar comportamientos orientados al desarrollo de otros

•

Desarrolle mecanismos de medición para corroborar si las personas aprendieron o no

Ejercicio: Desarrollando a otros para el éxito •

Identifique tres preocupaciones que puedan surgir a querer desarrollar a otros

1. ____________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ •

Identifique tres beneficios que le pueda traer desarrollar a otros

1. ____________________________________________________________

121 2. ____________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________ •

Trate de ver cómo los beneficios pueden eliminar las preocupaciones de forma tal que se sienta cómodo y listo para desarrollar a otros personas

122

Capítulo 14 Influencia: Cómo motivar y convencer a los demás “El único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es hablar acerca de lo que el quiere y demostrarle como conseguirlo” Dale Carnegie

La influencia se ha convertido en una de las dimensiones más importantes del empleado moderno. En el pasado se pensaba que los líderes eran las personas que tenían la prerrogativa de influir en otros. Hoy en día todavía esa premisa sigue siendo cierta, pero la capacidad de influir en otros es un imperativo de todo tipo de empleado. Las ideas creativas y novedosas pueden surgir de cualquier persona. Para que éstas puedan convertirse en realidad es importante que la persona independientemente de su puesto pueda convencer a otros de la idea para que la misma se pueda diseminar y llegar hasta los niveles gerenciales donde es que se puede concretar la misma. Influencia: Herramienta para todos Como dije al principio de este capítulo la capacidad de influir en las actitudes, sentimientos y conductas de otros es una tarea de todos. En el capítulo anterior les hablé de la capacidad de desarrollar a otros. La competencia de desarrollo de otros es una de las maneras de ejercer influencia. La influencia permite que las personas se convenzan de que hay que hacer las cosas de determinada manera, de que hay que cambiar las actitudes, sentimientos o conductas. La persuasión trae en la mayor parte de los casos un cambio, algún tipo de transformación que redunda en un estado diferente de las cosas. Cuando creemos que algo es lo correcto debemos tener la capacidad de transmitir esa idea a otros y persuadirlos de la veracidad de su planteamiento. Por otro lado, cuando usted tiene una idea que es buena para la organización, debe presentarla a otros con el propósito de persuadirles a que

123 compren la misma y le ayudan a convertirla en realidad. La capacidad de influir es una responsabilidad de todos dentro de una organización. A pesar de que las empresas modernas requieren que todos los empleados sean agentes de influencia, la realidad es que no todas las organizaciones promueven este tipo de comportamiento. Los líderes siguen siendo las personas que tienen el trabajo de influir y convencer a otros. La situación se puede tornar crítica cuando tampoco los líderes tienen la capacidad de influir en sus empleados y el mecanismo que usan para que las personas hagan lo que se les dice es mediante la represión. Desde luego, esta táctica no es la recomendable por los psicólogos que creemos que el comportamiento hay que estimularlo positivamente y de manera motivante. La influencia y el liderazgo Ryback (1998) señala que para ser un líder emocionalmente inteligente hay que desarrollar el “self” persuasivo. Este es el equivalente a ejercer la influencia para lograr el éxito. Las personas persuasivas exhiben una confianza que denota que están a cargo. Usan los indicadores de actitud y lenguaje corporal. Con estos elementos proyectan un sentido de autoridad, estados, posición, enfoque y un tono de voz que denote seguridad. Otras características de las que gozan las personas persuasivas son la rapidez en la toma de decisiones y en la actuación. Este tipo de individuos buscan resolver cualquier situación donde faltan elementos o donde el liderazgo de otros esté fallando. Las personas que persuaden además gustan de asumir su cargo pero disfrutan estableciendo relaciones de compañerismo y trabajo en equipo. Delegan con cortesía y respeto, haciendo que otros se sientan importantes y apreciados. Su visión y sentido de misión facilitan que otros se entusiasmen con ellos, sean influenciados y le sigan.

124 Meyer y Slechta (2002) señalan que para un líder influir positivamente en sus subordinados tiene que ser confiable y creíble. La confianza hace que los seguidores se sientan cómodos al seguir a su líder. Un líder es confiable también cuándo es discreto ante lo que escucha de sus subordinados, mantiene la información de manera confidencial para beneficiar a su equipo de trabajo. Ser confidente de los miembros del equipo de trabajo hace que cada uno de ellos tenga confianza en su líder en el plano individual. Cuando cada nivel de confianza individual se une es que aumenta la confianza colectiva. El otro nivel de confianza se relaciona con los resultados del líder. Cuando los resultados del grupo son buenos, las personas confían en las decisiones de su líder. Por otro lado, cuando los resultados no son los esperados, el liderazgo poco a poco se va socavando hasta que se afecta totalmente y por consiguiente la capacidad de influir en otros por parte de su líder. La credibilidad es otro de los elementos que se afecta cuando las decisiones que impactan al grupo no traen los resultados esperados. También la credibilidad se lacera cuando el líder no le sirve como un modelo adecuado a sus subordinados. Cuando un líder dice unas cosas y hacer todo lo contrario, la credibilidad frente a su grupo se va a afectando en la medida que este comportamiento aumenta los empleados tiene a desconfiar de su capacidad de dirección. La consistencia en el comportamiento es uno de los factores que constantemente los subordinados están evaluando de su líder. Por esta razón es que cuando la inconsistencia es la norma la capacidad de influir se va afectando poco a poco. La influencia en el liderazgo es una de las herramientas más importantes que tienen los individuos que dirigen grupos. La influencia hace que las personas sean convencidas de que tienen que llevar a cabo unas actividades que conllevan los resultados establecido previamente por el líder y su grupo. Si usted no puede

125 convencer a otros a que se involucren con usted en determinados proyectos, la probabilidad de que los mismos no se logren es alta. Definitivamente, la influencia es ciertamente una de las características principales que debe tener un líder y si carece de ella, no tendrá la posibilidad de liderar a nadie. Maxwell (1996) plantea que el liderazgo es sinónimo de influencia. Este autor señala que el que piensa que dirige y no tiene a nadie siguiéndole, solo está dando un paseo. Todos influimos en alguien de una u otra forma. Hasta el individuo más introvertido puede influir en al menos 10,000.00 personas durante su vida. No solamente influimos sino que otros también en nosotros. En cualquier situación dada, con cualquier grupo dado, hay una persona que ejerce una influencia prominente. Las personas que influyen en otros dejan una marca emocional en otros que pueden durar toda la vida. Maxwell establece que la mejor inversión en el futuro es una adecuada influencia en otros en el presente. Por consiguiente, la influencia no es solamente importante para el liderazgo en las organizaciones. Es importante para que todo el mundo pueda lograr los resultados en su trabajo. La influencia es una capacidad que se puede desarrollar. La clave estriba en comunicarse de manera efectiva para lograr reconocimiento y que ese reconocimiento sirva para influir en otros. Una persona influyente no sólo es un buen comunicador sino que la información que comparte es verdadera. Muchos líderes han perdido su capacidad de influir debido a que luego de haber convencido a otros para lograr un resultado, al final del camino estas personas se enteran de que el líder les mintió. A partir de ese momento es que su capacidad de influir se afecta. Lo peor que le puede suceder a una persona que está en un puesto de liderazgo es influir en otros utilizando la mentira como base para el convencimiento.

126 Este tipo de persona podrá ser reconocido con una persona influyente, pero si se le reconocerá como alguien que está dispuesto a mentir para conseguir los resultados que desea. A largo plazo, se queda sin seguidores y no podrá llevar a cabo las metas y los objetivos que se proponen. Las personas emocionalmente inteligentes hacen un auto-análisis de las cosas que tienen que hacer para lograr sus metas y objetivos. Este es una manera de hacer un inventario de actividades que hay que realizar y les otorga un peso a cada una de ellas. Esto significa que saben a conciencia que mentir a las personas que le quieran ayudar tiene un precio bien caro que tendrían que estar dispuesto a pagar en caso de que quiera engañar a los miembros de su equipo de trabajo. Es importante en este caso que las personas que de verdad desean influir en otros y lograr resultados positivos, utilicen la verdad como su norte principal. No importa cuán triste y negativa pueda ser esa verdad, un líder debe tener la entereza de carácter para comunicarla a todo su equipo. Recuerde que vivimos en un mundo donde los seres humanos tenemos unas expectativas de unos y otros. Cuando esas expectativas son confrontadas con la realidad y las mismas no se cumplen, las personas se desalientan. En el caso de los líderes influyentes, cuando éstos no les hablan claro a sus subordinados, los mismos se sentirán resentidos y la capacidad de influir se verá seriamente afectada. Newell (2002) establece que los líderes que le mienten a sus empleados y que se comportan de manera anti-ética pueden tener un nivel de influencia a corto plazo. A largo plazo será muy difícil convencer a las personas una vez se les haya mentido. Es importante que el liderazgo cumpla con sus obligaciones, respuestas y responsabilidades sociales de una manera ética y responsable. Day (2002) plantea que hay que fomentar la ética en los líderes. Además señala que es sumamente necesario que un líder se convierta en un maestro y un modelo para sus subordinados. Recomienda que a los líderes tomen clases de

127 pedagogía para que puedan influir positivamente en sus empleados dándole herramientas que le ayuden a ser mejor su trabajo y con mayor eficiencia y eficacia. Influyendo negativamente Hasta aquí hemos presentado como tanto los empleados como los líderes pueden influir positivamente en los lugares de trabajo. La realidad es que no toda la influencia que ejercen unos en otros es positiva. En ocasiones, los empleados y las personas en puestos de liderazgo llevar a cabo comportamientos que influyen negativamente en el ambiente de trabajo. Los métodos como la amenaza y la coerción tienden a ser estrategias que influyen negativamente en el comportamiento del empleado. A corto plazo se pueden ver algunos resultados, pero en el camino se afecta la confianza, la percepción de clima de trabajo y por consiguiente la productividad. Estos estilos además pueden fomentar actitudes y comportamientos agresivos y afectar dramáticamente la relaciones interpersonales. Utilizando métodos opresivos lo único que se puede lograr es que un empleado realice lo mínimo que se espera de su trabajo. En ese sentido, el resultado final es que un empleado hará un esfuerzo limitado y con poca trascendencia. Ahora, si lo que se quiere es que los empleados se comprometan y los momentos críticos puedan dar el máximo de su desempeño hay que olvidar las amenazas y los mecanismos opresivos. La clave del compromiso está en el uso de un estilo de liderazgo que inspire y motive a otros a seguir una visión y cumplir con una misión, metas y objetivos. Para comprometer a un empleado hay que influir positivamente en sus percepciones, sentimientos y conductas. Aquí estriba la importancia de ser un buen comunicador. Un buen comunicador debe presentar mensajes que sean convincentes, instigadores, veraces y motivantes.

128 Siempre he pensado que la mejor manera de influir en otros es mediante el uso de mensajes que inviten a otros a soñar con un estado ideal de las cosas. Walt Disney siempre decía que para lograr algo extraordinario había que soñarlo. Su frase favorita era “soñar un sueño”. Es interesante como esa misma filosofía sirvió como base para cambiar para siempre la cultura norteamericana y crear una serie de parques, películas y obras musicales que han captado la imaginación de todos. El ayudar a otros a soñar y motivarlos para que esos sueños se conviertan en realidad es la clave para influir positivamente en otros. Lo importante es que siempre que tratemos de influir en el pensamiento de otros, el resultado colectivo que se tenga debe ser uno que beneficie a muchas personas a la misma vez. Esta es la esencia del crecimiento en las sociedades. Por otro lado, desafortunadamente muchas personas han utilizado la influencia como mecanismo de lucro personal que en nada abona a lograr una mejor sociedad.

Guías para influir en otros •

Identifique su potencial como agente de influencia

•

Piense en el beneficio que tendrá para todos las ideas que usted quieren presentar a otros

•

Presente sus ideas con pasión y mucho deseo

•

Diga la verdad en todo momento

•

Sea un modelo para las personas a las que usted influye constantemente

•

Practique los mensajes que va a comunicar a sus personas

•

Sea claro, preciso y conciso en el mensaje

129 Ejercicio: ¿Cómo mejorar mi capacidad de influir? •

Piense en eventos o situaciones en que usted quiso influir en otros para lograr un resultado y no lo hizo

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ •

Autoevalúe las razones de por qué no lo hizo

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ •

Piense en qué cosas tendría que hacer si tuviera la oportunidad de vivir estas experiencias de nuevo y cómo podría influir en las personas

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

130

Capítulo 15 Comunicación: Expresando mensajes con resultados “Se conoce el corazón del hombre por lo que hace y su sabiduría por lo que dice” Ali Ben-Ali Taleb

La comunicación es el medio más importante para lograr resultados. En tiempos inmemoriales la comunicación ha construido y ha destruido naciones y pueblos. Conocemos el pasado y toda la historia relacionada con éste. De la misma forma es que podemos enfrentar los retos de hoy y del mañana. La comunicación es la manera en que logramos establecer acuerdos con otros y desarrollar acciones que redunden en beneficios de otros. El proceso de comunicación La comunicación es el intercambio de mensajes entre un emisor y un receptor bajo un clima de apertura, respeto, responsabilidad y enfoque en resultados (McLagan y Krembs, 1995). La comunicación efectiva depende en una gran medida de la confianza y la apertura que exista entre las partes. En capítulos anteriores resaltamos la importancia de la confianza para lograr un enlace entre las partes y lo que se busca lograr. La confianza se logra cuando las partes desarrollan un conjunto de interacciones personales que demuestran resultados similares y que en el camino demuestran una consistencia que redunda en la confianza entre las partes. Comunicación en las organizaciones Los estudiosos del campo de la psicología de las organizaciones señalan que comunicación es la clave para el éxito de cualquier institución. Todas las organizaciones tienen unos niveles jerárquicos que tienen que trabajar

131 coordinadamente para lograr los resultados que se han propuesto en el nivel institucional. Es prácticamente imposible lograr las metas y objetivos de una organización cuando no existe un nivel adecuado de comunicación. La mala comunicación no permite un alineamiento de las personas a las metas organizacionales, se pierden recursos que pueden ser usados efectivamente, se mal utiliza uno de los recursos más importantes; el tiempo y se afectan los resultados en el camino. En ocasiones ocurre el proceso de la duplicidad que es la inversión de tiempo y esfuerzo en doble capacidad. En fin, los problemas de comunicación traen consecuencias terribles para cualquier organización que se ha creado para lograr unas metas y objetivos determinados. Se ha encontrado que el elemento que afecta más la competitividad de una organización es la mala comunicación. La buena comunicación organizacional fluye en todas las direcciones. Se puede observar cómo la misma se mueve tanto al nivel vertical como al horizontal. También, no solamente fluye sino que a la velocidad con que lo hace es lo que promueve que ésta puede usarse para que en un tiempo prudente se puedan tomar las decisiones importantes. Supuestos de la comunicación organizacional efectiva •

La comunicación organizacional es un proceso continuo que involucra recibir y enviar mensajes constantemente.

•

Cuando recibimos información directamente, descansamos en nuestras propias interpretaciones sobre aspectos no verbales o mensajes ambiguos.

•

La comunicación es central para el éxito de cualquier organización y se convierte en arena potencial para el poder y el control.

132 •

La comunicación efectiva entre las personas fomenta las buenas relaciones interpersonales y unas mejores relaciones de negocio.

•

La comunicación no va a ser directa hasta que las partes involucradas jueguen un papel activo en el proceso.

•

Los juicios y la subjetividad son características básicas de la vida organizacional y elementos principales en la comunicación.

•

Idealmente, toda la comunicación sobre el desempeño debe ser objetiva y neutral, pero en la realidad los factores psicológicos y emocionales hacen del proceso uno plagado de emociones y prejuicios.

•

Es importante distinguir entre la comunicación intencional y la comunicación al azar. La comunicación intencional debe ser planificada y analizada detenidamente antes de llevarse a cabo. Por otro lado, la comunicación al azar es una que surge de manera espontánea y en algunas ocasiones podría presentar mensajes equivocados.

Modelo de comunicación organizacional La comunicación organizacional se define como aquellos sistemas que la empresa utiliza para enviar mensaje y el mecanismo que corrobora sí los mismos han sido recibidos.

Envío

Envío

Barreras o ruido

Recepción

133 El envío de la comunicación será a través de un medio. Los medios de comunicación organizacional de mayor uso son: q

Memorandos o cartas

q

Teléfonos

q

Radios de transmisión de onda corta

q

Correo electrónico

q

Intranet

q

Conferencia de Vídeo

q

Cara a cara

Barreras o ruido Las barreras o el ruido es todo aquello que entorpece el envío del mensaje. Crean una distorsión que tergiversa el propósito del mensaje. Algunos ejemplos de barreras o ruido pueden ser: q

Mala redacción del documento

q

Mala recepción en la línea de teléfono

q

Mal uso de las palabras en el mensaje

q

Juegos en la comunicación

Recepción Es cuando se recibe el mensaje y se interpreta. Si el mensaje viene acompañado de ruido o distorsión, el mismo se puede interpretar equivocadamente. Es importante siempre corroborar sí el mensaje ha sido enviado con el propósito y la motivación con que se generó. Muchas veces se da por sentado que el mensaje fue enviado correctamente y en muchas ocasiones esta premisa no es cierta. Es clave que cuando se presenta una información se corrobore si llego y se interpretó adecuadamente. También es clave indagar sobre las barreras que afectan los mensajes y el tipo y la magnitud del ruido. Esta información crea una experiencia

134 que es útil para predecir los obstáculos para que los mensajes lleguen adecuadamente. Comunicación interpersonal A pesar de que las organizaciones pueden llevar a cabo esfuerzos sustantivos para mejorar la comunicación, es importante uno como recurso desarrollar sus destrezas de buen comunicador. Cuando los empleados son buenos comunicadores, los esfuerzos organizacionales por maximizar sus sistemas para que fluya la información son más fáciles de manejar y por consiguiente más efectivos. Para que la comunicación persona a persona pueda llevar a unos logros es importante seguir unos principios. La comunicación efectiva se debe guiar por los siguientes cuatro principios: •

Honestidad - la comunicación honesta es concreta y rica en información. Sigue para describir la situación actual y se genera con la intención de que la otra persona entienda claramente el mensaje y logre el resultado que se espera. No hay agendas escondidas ni otras intenciones que no sean las que se expresa en el mensaje.

•

Respeto - cuando se comunica se tiene presente que las personas tienen necesidades, deseos y sus propias visiones de mundo. La comunicación efectiva debe expresarse basada en la verdad, pero no busca atropellar el auto estima o sentimientos de otros. Es importante respetar las visiones de mundo de las otras personas aún cuando uno discrepe de ellas. Otro elemento clave es empatía. Para entender a otros es importante colocarse la posición del otro y decirse asimismo ¿si yo fuera el o ella cómo me sentiría en esta situación?

•

Responsabilidad compartida - el proceso de comunicación es importante que toda las partes involucradas compártala responsabilidad del resultado de la comunicación. El proceso de echarse las culpas los unos a los otros no ayuda a

135 lograr una comunicación efectiva. Es importante reflexionar sobre los procesos de comunicación y al mismo tiempo ver qué cosas se hicieron bien y cuáles necesitan mejorarse. La tendencia que existe que es que cuando una comunicación no resulta ser efectiva una de las partes tiende a culpar a la otra. Esta situación va en detrimento de lo que es la comunicación efectiva la que no solamente se logra recibir el mensaje adecuadamente sino también se afecta el proceso de comunicación. •

Propósito – la comunicación efectiva debe tener un propósito claramente definido. El mismo debe ser específico y debe estar orientado a unos resultados. Esto no significa que el propósito no pueda ser modificado a través del proceso. Si es necesario hacer modificaciones, las mismas deben ser claras y concisas de forma tal que el mensaje se entienda de la manera en que ese envió.

Guías para la comunicación interpersonal •

Detenga sus pensamientos y analice el mensaje que se está comunicando. Recuerde que usted como persona emocionalmente inteligente no puede decir algo que tenga unas repercusiones negativas para todos.

•

Trate de determinar lo que la otra persona está sintiendo y pensando. Utilice el principio de consciencia emocional para tratar de evaluar las intenciones de la otra persona y usted preparar una estrategia de comunicación que añada valor.

•

Analice el propósito de la conversación y lo que usted desea obtener de la misma y cómo lo que está experimentando puede afectar el resultado. Use el principio de comunicación 80/20, donde debe escuchar un 80% del tiempo y

136 hablar un 20%. Esta técnica le permite analizar en detalle lo que la otra persona está tratando de expresar y cómo usted responderle de manera tal que de la conversación se obtenga una ganancia para ambas partes. •

Dada la situación, seleccione una o más de las destrezas de comunicación para presentar el mejor mensaje posible. Siempre es importante tener varias estrategias y métodos de llevar los mensajes. Cuando quiero impactar las emociones de la persona, tengo que usar la comunicación interpersonal cara a cara. Cuando solo quiero informar algo rutinario, escribo un memorando o un correo electrónico. No caiga preso de las malas prácticas de usar medios que evadan la confrontación o fomenten la burocracia. Por ejemplo, si usted tiene que hablar con un empleado sobre un problema de desempeño que se pueda corregir no le hable sobre el mismo en un memorando o correo electrónico. Hágalo directamente y de frente a la persona. Use desde luego un estilo calmado y enfocado decirle las conductas específicas que la persona tiene que cambiar y motívelo a que lo lleve a cabo lo más rápido posible. Muchas personas utilizan los medios escritos para salvaguardar sus acciones como si el papel fuera la manera en que se van a resolver los problemas. Este enfoque ineficiente de manejar las situaciones por escrito han sido fomentadas por enfoques legalistas que muchas organizaciones asumen, donde todo hay que documentarlo e impera la paranoia de si no lo pongo por escrito voy a tener problemas si me demandan. Es cierto que en ocasiones hay que documentar ciertas acciones, pero no podemos invertir el tiempo preciado que tenemos para hacer nuestro trabajo, haciéndole el juego a la burocracia y a los enfoques legalistas.

137 Ejercicio: Auto-evaluándome como emisor y receptor A continuación se presentan cuestionario de auto evaluación. Favor de leer cada una de las aseveraciones cuidadosamente y haga una marca de cotejo al lado de aquella aseveración que refleja su preferencia en la comunicación. Cuando asumo el papel de la persona que envía el mensaje: ____ ____ ____

1. Coloco a un lado mis miedos y comunico lo que realmente pienso y siento. 2. Me gusta presentar información concreta, veraz y a tiempo. 3. Entiendo que mis mensajes no son objetivos y contienen mis prejuicios, pero aun así trato de presentar la información de la manera más neutral posible

4. Me identificó con las necesidades, deseos y visiones de mundo de otras personas 5. Me gusta tratar a otros como personas únicas que son sin importar su ____ experiencia, creatividad o estatus 6. Me gusta humillar, intimidar, corregir o atacar a personas que se ____ encuentran en desacuerdo con mis puntos de vista ____ 7. Me gusta comunicar nuevas perspectivas e información 8. Entiendo que la comunicación es un intercambio donde ambas partes ____ comparten la responsabilidad por los resultados 9. Aceptó que otros tienen el derecho de responsabilidad de responder a mis ____ mensajes 10. Me gusta comunicar para lograr resultados conscientes, intencionales y ____ específicos 11. Aun Me puedo adaptar fácilmente a cualquier proceso de comunicación ____ sin perder de perspectiva el resultado que busco obtener Si usted indicó en cuatro o cinco ocasiones que NO en alguna de las alternativas ____

presentadas, debe tratar de mejorar significativamente su sistema de envíos de mensajes. Cuando asumo el papel de la persona que recibe el mensaje: 1. Coloco a un lado mis miedos y acepto directamente la comunicación. 2. Escucho atentamente el mensaje para entender el punto de vista de la persona que lo envía. 3. Identifico los prejuicios o agendas que pueden afectar la objetividad del mensaje. 4. Escucho y reconozco los puntos de vista y sentimientos de los otros y los trato como personas y no como objetos 5. Me gusta tratar a otros como personas únicas que son sin importar su experiencia, creatividad o estatus 6. Me gusta humillar, intimidar, corregir o atacar a personas que se encuentran en desacuerdo con mis puntos de vista 7. Me gusta escuchar nuevas perspectivas e información 8. Entiendo que la comunicación es un intercambio donde ambas partes

138 comparten la responsabilidad por los resultados y es por ello que hago todo lo posible por escuchar detenidamente a las personas 9. Me gusta escuchar detenidamente y ayudar a lograr resultados conscientes, intencionales y específicos 10. Puedo ser flexible luego de escuchar un punto de vista para cambiar el mismo, pero siempre busco los resultados iniciales Si usted indicó en cuatro o cinco ocasiones que NO en alguna de las alternativas presentadas, debe tratar de mejorar significativamente su sistema de recepción de mensajes.

139

Capítulo 16: Manejo de conflictos: Eliminando obstáculos que afectan a la organización “La razón de que muchos de nuestros problemas se queden sin resolver es que le tenemos miedo a las soluciones” Anónimo

Las organizaciones de hoy confrontan grandes retos que tienen que no solamente asumir sino que para competir tienen que sobrepasar los mismos. Esto se debe a que asumir retos implica hacer cosas nuevas para lograr resultados distintos y que favorezcan el nivel de competitividad de la organización. Conflictos a la vista En este vaivén de competir para mantenerse dentro del mercado global las operaciones se tornan más complicadas y los cambios surgen con una rapidez que puede ser intimidante para unos y retante para otros. La realidad es que no solamente hay que competir efectivamente para mantenerse, sino que hay que operar con sumo ingenio y creatividad. En una era donde las telecomunicaciones y la tecnología han provisto con herramientas para lograr mayor competitividad, las empresas viejas tienen que valerse de las nuevas reglas de la economía para lograr la tan ansiada competitividad, (Capodagli, Jackson, 2001). Esto conlleva hacer más trabajo y de mejor calidad, pero con menos recursos disponibles. La rapidez de los cambios, la limitación de recursos y la presión por mantenerse competitivo desatan un conjunto de situaciones que llevan a la competencia interna entre los empleados para acceder a los recursos. Esta es la base para comenzar a experimentar los conflictos organizacionales. Los conflictos organizacionales siempre han existido, pero en los tiempos en que las empresas operaban bajo el paradigma de la burocracia y la estabilidad del mercado, eran mucho menos de lo que son hoy. Lo más constante en las organizaciones es el cambio

140 organizacional. Esto conlleva que tenemos que trabajar hoy de una forma y mañana de otra. Requiere además de que desarrollemos la capacidad de manejar y tolerar los cambios así como también aprender a desaprender. Lo que aprendimos ayer y dimos por sentado como la mejor manera de hacer el trabajo, mañana solo será la forma antigua en que hacíamos las cosas. Nuestra generación todavía enfrenta el problema de adaptarse al cambio debido que se nos socializa para buscar la estabilidad y el orden. No se nos enseña a tener que enfrentar un nuevo orden, donde los cambios son mucho más rápidos y nuestro éxito dependerá de la manera en que dejemos atrás lo aprendido y asimilemos a la velocidad de un rayo la nueva información que necesitamos para realizar nuestro trabajo bajo las exigencias establecidas. Este ambiente moderno de trabajo es mucho más propenso al conflicto de lo que era en el pasado. También se ha cambiado la percepción negativa que los conflictos generaban en el pasado. Hoy en día el conflicto puede ser una verdadera experiencia de aprendizaje, donde las partes involucradas tengan ganancias en la situación. El conflicto definido El conflicto se define como el proceso de oposición y confrontación que puede ocurrir en las organizaciones entre individuos y grupos, (Warner III y Hollenbeck, 1998). Ocurre cuando las partes ejercen poder en la persecución de metas u objetivos obstruyendo el progreso de unos u otros. El conflicto involucra el uso del poder en la confrontación para generar disputas sobre intereses creados. Es importante resaltar que el conflicto es un proceso y no es un evento aislado que sucede y sus consecuencias desaparecen. El conflicto se puede mantener aun cuando sus manifestaciones no sean perceptibles en unos momentos. Muchas personas piensan que si no enfrentan el conflicto el mismo desaparece solo. La

141 realidad es que cuando los conflictos no se manejan, éstos se van a ir complicando hasta que el impase será tan fuerte que las partes no estarán dispuestas a resolverlo. Fuentes de conflictos interpersonales en las organizaciones Los conflictos interpersonales son aquellos que surgen entre individuos y grupos. Son los que ocurren con mayor frecuencia en cualquier tipo de organización. Las personas emocionalmente inteligentes tienen el reto de enfrentar estos conflictos casi a diario. Desde luego que su reto estriba en usar sus competencias con el propósito de hacer auto-evaluación y ejercer auto-control. A continuación se presentan las fuentes de conflicto interpersonal. •

Competencia por recursos limitados- Cuando unas pocas personas tienen acceso a la mayoría de los recursos. Los recursos pueden ser dinero, materiales o recurso humano. El conflicto de surge cuando dos o más personas están tratando de tener acceso a los mismos recursos. Esto sucede tanto en organizaciones grandes y prósperas como en empresas pequeñas y poco conocidas. En ocasiones el problema es que la administración no asigna equitativamente o basado en las necesidades los recursos disponibles. Cuando los mismos son asignados caprichosa o arbitrariamente es que los conflictos se agravan ya que la gerencia tiene predilección por la parte beneficiada y la parte afectada se ve sin apoyo ya que quién asigno los recursos tiene prejuicios a favor de la parte beneficiada.

•

El conflicto de papeles o roles. Se refiere a cuando uno tiene que seleccionar entre dos demandas o expectativas. Existen cuatro tipos de conflictos de papeles o roles: 1) Conflicto intra-emisores: Este ocurre cuando un supervisor le pide a un empleado que cumpla con unos objetivos que parecen estar aparente en conflicto. Por ejemplo, usted le pide a sus empleados que

142 un trabajo que toma un día lo culminen en tres horas y que el mismo no contenga errores. En este caso hay dos mensajes que son incompatibles ya que hacer un trabajo en mucho menos tiempo de lo establecido y que el mismo sea de alta calidad, puede causar disonancia cognoscitiva. Esto es que la persona siente un estado de incertidumbre antes dos órdenes que parecen ser incongruentes. 2) Conflicto entre-emisores: Ocurre cuando dos o más personas presentan directrices que son incompatibles. Cuando la cadena de mando no está clara y los procedimientos operacionales son ambiguos puede suceder que dos jefes le digan a dos empleados que traten un mismo asunto de manera diferente. Desde luego que esta situación lleva a que las dos personas se enfrenten ante dos órdenes que son totalmente incompatibles. 3) Conflicto entre-papeles: Sucede cuando un empleado tiene dos papeles que entran en conflicto. Esta situación sucede cuando los puestos en una organización no están claramente definidos y se le pide a una persona que haga algo dentro de sus funciones que son parte de las funciones otro puesto que es desempeñado por otra persona. 4) Conflicto entre el papel y la persona: Este ocurre cuando el papel que la organización espera de un empleado entra en conflicto con los valores de éste. Este tipo de conflicto se relaciona con las expectativas que tiene la organización versus las expectativas y valores de una persona. Por ejemplo, una organización espera que un empleado logre determinados resultados sin importar cómo lo haga. Estas expectativas pueden chocar fuertemente cuando un empleado entiende que los resultados se pueden lograr siempre y se utilicen prácticas que sean éticas y profesionales. En esta situación, el empleado sentirá que los

143 valores de la alta gerencia son incompatibles con los de él y probablemente piense que está no es la mejor organización para trabajar. •

Cuando un empleado crea barreras en su comunicación. Esto puede suceder cuando existe un grado de inconformidad del empleado tanto con sus compañeros como su supervisor debido a un grado de percepción de justicia ante una situación particular. La percepción de justicia es uno de los elementos que más se ha estudiado en el campo de la psicología organizacional (Landy y Conte, 2004). Muchos empleados perciben que tanto los procesos, las prácticas gerenciales y las dinámicas interpersonales favorecen que se tomen decisiones injustas. Ante este escenario muchos empleados utilizan como mecanismo de defensa esquivar la comunicación con otros ya que se pierde la confianza y este es uno de los elementos que más afecta la confianza entre las partes. Covey (2005) plantea que la confianza es la clave para que las relaciones entre las personas puedan ser exitosas dentro de cualquier organización. La confianza es un elemento que toma mucho trabajo conseguir, pero que es sumamente fácil de perder y mucho más difícil de recuperar una vez se pierde.

•

Choques de personalidades. En muchas ocasiones buscamos discrepar con otros ya que sus atributos, preferencias, intereses, valores y estilos son distintos a los de nosotros. Esto significa que tratamos de crear un conflicto porque esa persona nos cae mal o simplemente no tiene nuestras características. Es importante usar las competencias de auto-evaluación para mantener en perspectiva nuestros prejuicios y la de empatía para ponernos en la posición del otro y aprender a entender a las personas tal y como son. El prejuicio contra otros por ser distintos a nosotros inhiben la posibilidad de

144 aprender de otros y de crecer conociendo mejor la diversidad de caracteres y de opiniones. •

Personalidades agresivas. En algunos casos existen personas que no pueden tolerar que se les cuestione aspectos de su desempeño. Estas personas por lo general tienen pobre autoestima y se valoran muy pocos a sí mismos. Este tipo de persona se puede sentir defensivo ante una información que se le presente sobre su persona. Puede agredir verbal o físicamente a un compañero de trabajo o a su supervisor. Estas personas necesitan de su entendimiento y de tratar de desarrollar su inteligencia emocional. Las personas que mantienen un carácter agresivo ante otros se afectan a largo plazo en términos físicos y psicológicos. La defensibidad continúa y el uso de energía negativa genera muchas tensiones que afecta la salud de las personas. Cuando se evalúa el trasfondo histórico de estas personas se pueden encontrar eventos de vida que les han hecho constituir su carácter de esa forma. Estas personas necesitan de mucha ayuda y la mejor manera de manejarlos es manteniendo la calma cuando se interactúa con ellos. Covey (2004) señala que es importante que uno trate de entender a otros antes de actuar. Cuando investigamos un poco sobre estas personas podemos entender las razones de por qué se comportan en determinada forma y eso nos ayuda a desarrollar empatía.

Estilos de manejo de conflicto Existen varias formas de manejar los conflictos. La mejor manera de obtener resultados es manejando primero el conflicto y luego buscando lograr las metas propuestas. Es muy difícil trabajar con personas con las cuales se tienen conflictos. Las treguas en este sentido resultan ser muy difíciles de lograr cuando el conflicto está en su momento más álgido. A continuación se presentan algunos estilos para manejar conflictos interpersonales y organizacionales.

145 •

Competitivo. Este tipo de persona busca de ganar cualquier conflicto sin importar cómo se sientan las personas. Disfruta mucho al ganar y ver perder a otros. Este estilo definitivamente que busca que unos pierdan y otros ganen. El mismo puede ser efectivo cuando las personas en disputa pertenecen a grupos opuestos, pero cuando son personas unidas ya sea por ser parte de un departamento o de una organización puede dejar muchos sinsabores y heridas psicológicas tanto a corto como a largo plazo. Este estilo puede afectar el clima dentro de una organización ya que a nadie le gusta perder. El mismo afecta la moral de las personas que perdieron y no fomenta la unidad y la sinergia.

•

Cómodo. Este tipo de persona buscar satisfacer las posiciones de otros sin tomar en consideración las propias. Personas como éstas se orientarán a ser generosos y a sacrificarse con el propósito de mantener una relación. Este estilo es uno de complacencia que puede ser útil al momento, pero a largo plazo puede crear un sentido de debilidad que no estimula el conflicto constructivo.

•

La persona que comparte: Este busca el satisfacer los deseos de ambos grupos. Su filosofía de vida es que todos podemos ganar de una otra forma. Establece relaciones de negocios de tipo ganar-ganar. Piensa que en una situación de conflicto ambos lados pueden ganar algo. Este estilo de resolver conflictos es uno que los más importantes en el mundo los negocios. Estimula además que ambas partes aprendan de la situación conflictiva y del proceso. A pesar de este ser uno de los estilos más productivos de cómo manejar los conflictos, todavía cuesta mucho trabajo enseñarle a otros cómo hacerlo. Tanto la cultura como el desarrollo psico-social del individuo le condicionan para utilizar estilos ganar-perder. Covey (2004) plantea también que otro de los factores que afecta el pensamiento de ganar-ganar es la percepción de falta de abundancia. Cuando se piensa que los recursos son tan escasos que no dan

146 para todos, las personas adoptan una actitud más agresiva para tratar de tener acceso a ellos. En esta situación el conflicto no puede mantener otra dirección que no sea la de ganar-perder. •

Esquivo: La persona esquiva es poco cooperadora y afirmativa. Se muestra indiferente a las provocaciones de ambas partes. Estas personas tratan de evitar el conflicto y prefieren que otros resuelvan el mismo. No asumen posiciones a favor de la resolución del conflicto. Muchas veces piensan que el conflicto se resuelve por sí solo y que no hay que invertir energía en tratar de resolverlo. Es problemas con este estilo es que complica el escenario del conflicto ya que no estimula su resolución y lo que puede suceder ante este comportamiento apático es que el mismo tome unas dimensiones mayores.

Técnicas para resolver conflictos 1) Confrontación y solución de problemas: Este enfoque es ideal para resolver conflictos relacionados con asuntos que requieren de una resolución inmediata debido a que hay recursos que se están perdiendo en el proceso. La confrontación significa asumir un enfoque de solución de problemas e identificar aquellos hechos y emociones que se relaciona con el mismo. La confrontación debe trabajarse de manera gentil de forma tal que permita mantener una relación de trabajo saludable. En el aspecto de la solución de problemas, hay que identificar claramente el problema y las conductas asociadas al mismo. Luego hay que definir los posibles escenarios y maneras de solucionar el mismo. Es importante tener varias formas de resolver el conflicto debido a que si una de las maneras no funciona, la otra le debe sustituir. Este es un enfoque de contingencia que puede ayudar a darle continuidad al proceso. Es el equivalente a tener plan A, plan B y plan C para que el proceso fluya y se pueda dar la resolución del conflicto.

147 2) Manejo constructivo de las críticas. Aprender de las críticas es una manera efectiva de manejar el conflicto. Esto requiere de una persona que tenga la suficiente madurez emocional para manejar las críticas que se hagan a su persona. El autoconocimiento y la auto-evaluación son factores claves para poder manejar constructivamente la retrocomunicación. Una manera efectiva de lograr proveer insumo constructivo de este tipo es observando las conductas de la persona y describiéndoselas. También es importante información ese comparte con la persona esté fundamentada en hechos y no en atribuciones. Por ejemplo, no es igual decirle a una persona que en el último mes ha estado ausente por cinco días y mencionar la fecha específicas, que decirle en estos días he notado que te la pasas faltando a tu trabajo y veo que eres un irresponsable. Como se puede apreciar, presentar información específica permite que la persona se torne menos defensiva ya que información presentada puede ser corroborada empíricamente y va directa a comportamientos específicos que la persona puede identificar y no a adjetivaciones que son tan generales que en primer lugar sirven como etiquetas o adjetivos calificativos que molestan a la personas. No es lo mismo decirle a alguien irresponsable que decirle cuáles conductas ha llevado a cabo que le pueden llevar a concluir su nivel de irresponsabilidad. Cooper y Sawwaf (1996) describen una anécdota de Alfred Sloan cuando era Presidente de General Motors. En una ocasión, Sloan se reunió con su equipo ejecutivo para analizar determinados problemas y tomar unas decisiones que eran críticas para la organización. Cada vez que Sloan sometía una sugerencia a la consideración del grupo todos estaban de acuerdo con la misma. Luego de el haber discutido todos los puntos de la reunión y ver que nadie se había manifestado en contra de ninguno de los puntos, se puso de pie y les dijo a todos que hasta que alguien no estuviera en desacuerdo con alguno de los elementos discutidos, nadie se movía de esa reunión.

148 Este es un ejemplo de cómo el conflicto puede ser una manera constructiva de resolver problemas dentro de una organización. Alfred Sloan reconoció el valor del conflicto y estimuló a su equipo a aprovecharlo como una herramienta de crecimiento. Cooper y Sawwaf (1996) señalan que el descontento que provoca el conflicto puede ser productivo en diversas formas. Algunas de estas son: •

Consciencia. Los conflictos ayudan a generar consciencia de los asuntos para todas las personas involucradas.

•

Exposición al problema. Hablar sobre las áreas de frustración e irritación ayudan a identificar situaciones que afectan específicamente a las partes. Se pueden analizar asuntos tales como costos excesivos, tiempo perdido, injusticias, pobre calidad y proyectos ineficientes.

•

Aplicación de la empatía. El sentimiento de empatía es importante cuando se aplica en tiempos de dificultad y conflicto. La empatía es un elemento que facilita el entendimiento de la diversidad de opiniones y la cultural.

•

Confianza. Solamente en un ambiente en que la apertura y honestidad unida a los desacuerdos constructivos y el respeto entre las partes es lo que lleve a que el grupo pueda lograr las metas.

•

Inclusión y participación. A pesar de lo difícil que pueda parecer una situación de conflicto, las personas deben participar y no deben excluirse a otras por la razón de que haya posiciones encontradas. Las situaciones de conflicto pueden ser oportunidades para identificar los aspectos del conflicto en que la mayoría está de acuerdo y los aspectos en que hay diferencias. Fortaleciendo las áreas de común acuerdo muchas veces ayudan a manejar las actitudes negativas que fomentan la exclusión y no la inclusión que desde luego afecta el nivel de participación.

149 •

Colaboración creativa. Cumplir con las tareas y hacer bien el trabajo son aspectos importantes, pero no suficientes para el éxito de una organización. Es importante cuestionar el estatus quo para promover la innovación. Hay que tener descontento constructivo. El descontento productivo hace que abandonemos las viejas maneras de hacer las cosas y entremos a un nuevo nivel que ayuda a innovar los viejos procedimientos y formas de hacer el trabajo. Para que la innovación pueda fluir dentro de una organización es sumamente importante crear una cultura que fomente la innovación, permita el flujo libre de ideas y que no penalice los errores que surjan de la implantación de nuevas ideas.

•

Mejores soluciones. Es importante estimular el debate para generar nuevas soluciones que redunden en formas innovadoras de hacer las cosas. Estas prácticas ayudan a ver los problemas desde una perspectiva más integrada, además que ayuda a magnificar el impacto de las nuevas soluciones.

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Aprendizaje en la acción. Existe una tendencia a convertir a las organizaciones en entidades que fomentan el aprendizaje. Estas se conocen como organizaciones de aprendizaje. Las mismas estimulan el debate de ideas y la creación continua de información. Significa que el conflicto puede generar debates que redunden en soluciones más depuradas y analizadas críticamente.

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Retos y enfrentamientos. El descontento productivo puede llevar a que las personas asuman retos de forma estimulante y generen debates y controversias que tengan como resultado nuevas formas de conocimiento de cómo enfrentar las situaciones de manera efectiva.

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Ahorra tiempo y aumentan las actividades de verdadero trabajo. Muchos gerentes invierten mucho tiempo tratando de limar asperezas en vez de convertir el conflicto en una experiencia de crecimiento. Un elemento

150 importante en este proceso es que las partes del conflicto deben compartir valores iguales. Cuando los valores son incompatibles es muy difícil lograr que un conflicto sea constructivo y que se generen resultados positivos para ambas partes. Cuando hay valores similares, el descontento constructivo reduce el tiempo perdido, los argumentos destructivos, las agendas escondidas, la política organizacional, los ataques por la espalda, la defensividad, los supuestos erráticos, las conductas ambiguas, los malos entendimientos, el hacer las tareas de nuevo y asignaciones de trabajo que no añadan valor. Estrategias para que usted maneje las críticas de manera constructiva 1) Imagine que usted se encuentra distante de la persona: Imagine que existe una barrera de acrílico entre usted la persona que le está criticando. Trate de buscar información útil para su propio mejoramiento. 2) Pregunté para clarificar asuntos y especificar respuestas. Cuando se presenta una información negativa busqué clarificar la misma y que le ofrezcan ejemplos, hechos y datos específicos relacionados a su comportamiento. De esta forma se clarifican todos los aspectos relacionados con la situación. Estar de acuerdo con la información es importante para lograr resolver el conflicto. 3) Analice bien las respuestas que le dieron. Un aspecto importante del aprendizaje es mediante la crítica. Haga saber a la persona que la crítica ha sido obtenida de acuerdo a la información provista. Use un lenguaje verbal y no verbal de forma gentil y amable. Piense que esta persona le está haciendo uno de los favores más importantes de su vida. Mientras va analizando la información piense en maneras efectivas de cómo resolver las críticas negativas que se están haciendo. No parta de la premisa de que las mismas están equivocadas, sino que está son oportunidades de crecimiento personal. Lo importante es que la información tenga la suficiente claridad que permita

151 que usted pueda identificar las conductas que hay que cambiar para resolver el conflicto. Intercambiando modelos mentales Es esencial que ambas partes presenten las maneras en que ambos ven el mundo. Esto se conoce como un modelo mental. Cada persona o grupo posee un modelo mental de cómo realmente deben ser las cosas. Estos modelos deben estar claros para ambas partes. Esto en la práctica no es tan sencillo, pero se puede hacer. Es fundamental que una las partes presente cuáles son sus atribuciones sobre la situación. La otra parte debe de presentar su modelo mental. Una vez sucede esto se trata de ver cuáles son los puntos de convergencia y los de divergencia. Los puntos divergentes deben analizarse críticamente y ver cuáles se pueden llevar a convergencia y cuales no. Lo importante aquí es que cada grupo respete las premisas bajo las cuales se fundamenta el modelo mental de cada cual. Reestructuración cognoscitiva Es una manera indirecta de resolver conflictos. Esta técnica busca convertir el conflicto en una experiencia positiva. Hay que buscar las enseñanzas y los puntos positivos del conflicto. Esto hace que la persona perciba el conflicto de manera diferente y el mismo no será tan terrible cómo se pudo haber observado a primera vista. Se parte de la premisa de que hay cosas que usted no puede cambiar, pero sí su percepción relacionada con esas cosas. Guías para la negociación Una de las herramientas más importantes para resolver conflictos es la negociación. Este proceso es el que permite que finalmente se puedan resolver los conflictos. Las personas que están involucradas en el proceso deben conocer de psicología de los grupos, relaciones interpersonales, destrezas de comunicación

152 efectiva y además poseer excelentes destrezas de negociación. A continuación se presentan unas guías para manejar el conflicto. •

Focalice en el interés mutuo de las partes. No trate de visualizar el conflicto a la luz del modelo mental de una las partes. Esto creará una situación donde una de las partes tiene que perder. Mantenga el foco y atención en lo que ambas partes deben ganar en el conflicto. Si usted piensa que los recursos le deben pertenecer a usted, no verá el punto de vista de la otra parte. Use la competencia de empatía para tratar de entender las necesidades de otros. Además piense en que la otra parte es su cliente y busque alternativas que sean de mutua satisfacción. La competencia de orientación al servicio puede ser muy útil en ese momento.

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Comprométase con resolver las diferencias. Es importante que ambas partes busquen ceder y hacer concesiones la una con la otra. Esta es una forma real para resolver el conflicto. No puede haber un manejo unilateral de la situación. Cuando esto sucede es que el conflicto se torna fuerte y se pueden romper las negociaciones. El compromiso con resolver las diferencias estriba en que genuinamente usted va a trabajar para que ninguna de las posibles diferencias que surjan se queden sin resolver. El proceso de negociación está hecho para que al final del mismo, se hayan subsanado todas las diferencias y surjan acuerdos de colaboración.

•

Trate de establecer demandas razonables desde el principio. Tradicionalmente, los procesos de negociación comienzan con demandas exageradas para posteriormente y llegar a lo deseable. Dichas demandas por lo general hacen del proceso uno que consume mucho tiempo y energía. Es importante que se establezca un clima de honestidad ya que esto facilitará la resolución del conflicto. Recuerde que el tiempo es dinero y recursos que no se pueden perder por demandas irrazonables. Es importante que las demandas

153 estén justificadas con datos empíricos. No se pueden fundamentar en la especulación y en los deseos. Tienen que tener la base en las necesidades claras de las partes. •

Permita espacio para la negociación. No permita que se le perciba como la persona inflexible y con pocos deseos de negociar de buena fe. Esto ayudará a que la o las personas del otro grupo no se pongan defensivas. Lo que valida el pensamiento ganar-ganar es nuestra disposición a negociar de buena fe y esto se legitima haciendo concesiones que no afecten a ambas partes. Es importante que la información siempre esté disponible y que no se esconda ninguna pieza de información para luego ser sacada a última hora. Esta práctica mina la confianza y afecta el proceso de negociación. Muchas veces se interpreta esta situación como falta de buena fe.

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Haga pequeñas concesiones gradualmente. No presente todas las concesiones desde el principio sino que vaya durante el proceso haciendo pequeñas concesiones y al mismo tiempo exigiendo concesiones de la otra parte de forma tal que ambos logren los objetivos iniciales. Las concesiones graduales tienen dos propósitos. El primero es que la negociación se logre de manera gradual y ordenada. Esto ayuda a que las partes se enfoquen en las prioridades y se vayan consiguiendo los objetivos poco a poco. En segundo lugar, esta práctica fomenta mantener un ambiente psicológico saludable que minimiza las tensiones y mantiene un alto grado de energía positiva que ayuda a lograr los resultados deseados. Por último, nos permite mantener un orden que facilita los acuerdos finales una vez se cubran todos los puntos de la negociación. El verdadero trabajo comienza cuando se acaba la negociación ya que hay que hacer valor por medio de la acción los acuerdos logrados. De otra forma van a comenzar otros conflictos que pueden convertir los procesos organizacionales en redundantes e inefectivos.

154 Ejercicio: Conociendo mi estilo de manejo de conflicto •

Trate de recordar la última vez que tuvo que enfrentar un conflicto.

•

Identifique el estilo de manejo de conflictos que utilizó

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Identifique las maneras en que usted trató de manejar conflictos en esa situación.

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Identifique las estrategias que usted pudo haber utilizado, usando como referencia la información antes presentada.

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155

Capítulo 17: Liderazgo: Influyendo para lograr resultados “El único medio del que disponemos para influir sobre el prójimo es hablar acerca de lo que él quiere y demostrarle como conseguirlo” Dale Carnegie

El liderazgo y la inteligencia emocional La competencia de liderazgo es una de las que más se complementa con las demás otras competencias de inteligencia emocional descritas en los capítulos anteriores. Un líder debe contar con la capacidad de tener plena consciencia de sus emociones cuando está manejando relaciones con individuos y grupos. Debe además tener la capacidad de conocer sus fortalezas como líder así como sus áreas a mejorar, para lograr un alto grado de auto-confianza que pueda ser observado por sus subordinados. Un líder también debe de contar con las competencias personales de manejo de sus emociones para evidenciar por medio de su comportamiento influir e inspirar a otros para lograr determinadas metas y objetivos. El auto-control es sumamente importante cuando se quiere mantener la estabilidad emocional de su equipo de trabajo. La consistencia entre sus palabras y acciones son fundamentales para fortalecer su credibilidad. Tener plena consciencia de sus emociones y de cómo las mismas afectan a otros debe ser una de las fortalezas de uno como líder. Ante los retos que enfrentan las organizaciones, los cambios constantes son la clave entre lograr el éxito o el fracaso. Un líder tiene que estar dispuesto a adaptarse a los cambios y situaciones que enfrenta en el día a día y ayudar a su equipo de trabajo a asimilar los mismos, (Covey, 2004). La auto-motivación es uno de los elementos que ayudan a que un líder pueda dirigir sus esfuerzos en el logro de las metas personales y las colectivas. Contar con la capacidad de uno poder hacer un inventario de sus

156 recursos y obtener la energía necesaria para darle dirección a las metas y objetivos en los momentos más difíciles es una de las virtudes de un líder moderno. La capacidad de manejar la ambigüedad y la tolerancia a la frustración son factores que ayudan a mantener la auto-motivación y el deseo de logro. Otro de los elementos que hacen a un líder es su capacidad de ser proactivo y asumir iniciativas que le ayudan a lograr los resultados que desea. Tener iniciativa es una de las características que más destacan a un líder de sus seguidores. La iniciativa en ocasiones puede ser la diferencia entre lograr resultados comunes y corrientes o conseguir metas extraordinarias. Las personas que seleccionan ser líderes tienen que además fortalecer sus competencias sociales de reconocimiento de las emociones tanto en sus seguidores como en las personas al que el equipo de trabajo le sirve. Tienen que desarrollar la empatía tanto con sus seguidores como con sus clientes. Es crítico que desarrollen una orientación a servir tanto para el beneficio de su equipo como el del cliente. Tanto la empatía como la orientación al servicio ayudan a que el líder desarrolle una consciencia social y un compromiso genuino hacia los demás. El liderazgo efectivo hoy día radica en ayudar a las personas a descubrir sus talentos y capacidades y facilitar su desarrollo. Empleados competentes producirán mejores productos y prestarán mejores servicios. Tienen además que motivar e influir en el comportamiento de los demás. Los líderes son modelos a copiar por sus subordinados. Se lidera por medio del buen ejemplo. Nuestra capacidad como líderes de entusiasmar a otros a lograr unas metas tiene que estar acompañado de un modelaje de parte de nosotros. Hay que ser consistentes entre lo que decimos y lo que hacemos. Ser buenos comunicadores es sumamente importante para los líderes modernos. En un mundo donde las telecomunicaciones y los avances tecnológicos son parte de la cotidianidad de las organizaciones, los y las líderes tienen que desarrollar la

157 capacidad de usar los diferentes métodos de comunicación de manera efectiva. Deben además ser maestros de la oratoria y de la comunicación interpersonal. Deben de ser punta de lanza en el manejo de los conflictos y no pueden ser la fuente del conflicto. En este proceso, los líderes ayudan a que sus seguidores entiendan la naturaleza del conflicto, lo puedan asimilar y convertir el proceso en uno de carácter constructivo para todos. Deben ser catalíticos del cambio para ayudar a que otros puedan entender la naturaleza de los cambios y poder asimilar tanto los retos como las nuevas formas de aprendizaje que el cambio genera. En este caso, el modelaje es importante, sí el líder se siente seguro sobre el impacto que genera el cambio y lo demuestra con su comportamiento, los seguidores se sentirán igualmente seguros y manejarán los cambios mejor y visualizarán los mismos con un mayor grado de optimismo. Un líder tiene que desarrollar la capacidad para mantener relaciones interpersonales e intergrupales saludables dentro de una organización. La capacidad de establecer enlaces comunicacionales efectivos ayudan en la construcciones de relaciones efectivas tanto a corto como a largo plazo. La comunicación efectiva del líder ayuda al fortalecimiento del trabajo en equipo. La metodología del trabajo en equipo es una que se usa como portaestandarte en las organizaciones modernas. Por tanto, los líderes necesitan poseer destrezas para trabajar en equipo. La capacidad de inspirar a otros y de facilitar los procesos ayuda a darle la dirección estratégica que necesitan los equipos para lograr los resultados. Liderazgo en perspectiva Wagner, III y Hollenbeck (1998) define señala que definir el término liderazgo ha sigo algo conflictivo ya que depende en muchos casos del paradigma que persigue cada autor. Una de las características que se identifica con el liderazgo es su

158 capacidad de influir (Maxwell, 1996). Warner III y Hollenbeck establecen que para definir con precisión el concepto de liderazgo hay que tomar en consideración varios factores como el contexto en que el liderazgo ocurre y el simbolismo capturado por el líder. El liderazgo ocurre en contextos donde los grupos están orientados a lograr determinadas metas. Los líderes ofrecen puntos de vista lógicos y manejan los aspectos emocionales del grupo. Los líderes ayudan a que los y las seguidoras entiendan las causas y consecuencias de las actividades en que se involucran. Arthur Jago (En Warner III y Hollenbeck, 1998) definen liderazgo como la influencia no coercitiva y simbólica para dirigir y coordinar actividades de los miembros del grupo con el propósito de lograr unos objetivos determinados. La influencia es lo que hace que las actividades que llevan a cabo las personas sean de carácter voluntario en la mayoría de los casos. Un líder, en ocasiones tiene que sentarse con las personas que son parte del equipo y que no quieren colaborar con las metas y objetivos. En este caso su papel es el de consejero que va a ayudar a que la persona pueda armonizar sus intereses particulares con los del grupo. El otro papel que tiene que llevar a cabo es el del “coach” o dirigente. En este caso, su misión es identificar los problemas que los miembros de su equipo enfrentan y guiarlos para que los puedan resolver. En el caso de que haya que proveerle herramientas para que puedan ser más efectivos, hace todos los esfuerzos para que la persona cuente con los recursos ya sean materiales o educativos. Existen ocasiones en que el problema es de actitud y el líder tiene que trabajar con la manera en que la persona percibe el proceso y tratar de lograr un compromiso de cambio para que las conductas del seguidor sean alineadas a las del equipo. La última instancia para trabajar con las actitudes es ejercer el poder del líder y entrar en prácticas que pueden ser incluso punitivas. Este debe ser el último recurso a utilizarse, pero está disponible y desafortunadamente en ocasiones hay que usarlo. Lo

159 importante es que se considere como la última alternativa ya que las investigaciones apuntan a que lo mecanismos de reforzamiento positivo son mucho más efectivos que los de castigo. El liderazgo va a depender de la situación y de los seguidores de éste. Estos tres factores se mueven en una constante transacción donde, dependiendo de la situación es que el proceso de liderazgo va a manifestarse. Autores como Bass (1998) señalan que este tipo de liderazgo se conoce como transaccional ya que la efectividad dependerá de la situación, la actitud de los seguidores y de características de liderazgo tales como carisma-inspiración, estimulación intelectual, consideraciones individuales, recompensas contingentes y estilos propios del líder. Zaccaro (2002) señala que el liderazgo es un fenómeno social que reside en las acciones de uno o más individuos que se establecen la meta de mover a un colectivo para lograr unas metas. Los problemas que se encuentran en el camino deben ser solucionados por los líderes. Estos procesos tienen que ver en general con dinámicas sociales que ocurren con el colectivo o en la interacción del colectivo con el medio ambiente. El liderazgo dentro de una organización requiere de personas que asuman su papel como líderes para generar soluciones, involucrar a personas dentro y fuera de la organización y son responsables por las demandas y requisitos conflictivos. Los líderes además tienen que implantar soluciones convenciendo a personas escépticas y coordinando actividades con diversos grupos involucrados en la solución. Finalmente, un líder busca soluciones a los problemas que surgen usando la retrocomunicación que le ofrecen los grupos. La efectividad del liderazgo se define por cuan bien los líderes navegan a través de los dilemas sociales a los que se enfrenta generando e implantando soluciones dentro de un conjunto de dinámicas complejas. El liderazgo organizacional requiere de un examen riguroso de la calidad del engranaje social y sus implicaciones para definir las características de los individuos

160 que adquieren papeles de líder. Dicho de otra manera, una organización conoce su liderazgo en función de las características del liderazgo y su capacidad para crear redes sociales formales e informales dentro de una organización y que las mismas estén enmarcadas dentro de la visión institucional. Los líderes efectivos desarrollan lo que se conoce como inteligencia social. La inteligencia social comprende un conjunto de competencias que llevan a que un líder perciba con precisión problemas organizacionales y seleccionen respuestas y soluciones tanto en el plano grupal como en el individual. Los líderes con inteligencia social son capaces de variar sus respuestas de acuerdo a las demandas dentro de las dinámicas sociales. Estas competencias se relacionan con características que posee el líder independientemente del nivel jerárquico en que se encuentre. El líder tiene que actuar para mantener y mejorar el desempeño del grupo en un ambiente dinámico en cualquier nivel en el que se encuentra dentro de la organización. En todos los niveles, el líder debe establecer metas y abrir el camino para lograr las mismas fortaleciendo el talento de las personas y ayudándoles a lograr su adaptación. Existen cinco premisas sobre el liderazgo que se desprenden de los hallazgos de varias investigaciones sobre el tema: 1. Los requisitos para el desempeño del líder puede ser descrito en tres distintos niveles: 1) organizacional, 2) sistemas y 3) producción. 2. Todos los líderes organizacionales se involucran en el establecimiento de la dirección (estableciendo metas, planificación, establecimiento de estrategia y desarrollo de la visión) en sus unidades. Estas actividades se complican en la medida que uno asume como líder los niveles jerárquicos más altos. 3. Todos los líderes organizacionales se involucran en actividades más allá de sus propias fronteras y enlazan los esfuerzos de su unidad de trabajo con

161 otros ambientes. Este fenómeno se observa a todos los niveles para facilitar la integración y las reacciones con el medio ambiente. 4. Todos los líderes organizacionales son responsables del mantenimiento operacional y la coordinación dentro de la organización. En los niveles más altos de la organización la influencia de los líderes tiende a ser más indirecta. 5. En la medida en que los líderes ascienden en la jerarquía organizacional, el grado de complejidad informacional y social complican el escenario ambiental en que se opera. Otro planteamiento conceptual sobre el liderazgo lo hace Peter Drucker (en Hesselbain, Goldsmith y Beckhard,1996). Este autor señala que un líder efectivo debe conocer 4 cosas simples: 2. Que la única definición de líder es “aquel que tiene seguidores”. Nadie que no tenga seguidores puede ser un líder. 3. Un líder efectivo no es aquel que es querido y admirado. Es aquel cuyos seguidores hacen las cosas correctamente. 4. Como es alguien que tiene visibilidad, tiene que dirigir con el ejemplo. 5. El liderazgo no se trata de rango, privilegios, títulos o dinero, se trata de responsabilidad. Gerencia tradicional y liderazgo Muchas páginas se han escrito sobre la diferencia entre gerencia y liderazgo. Desafortunadamente, se han tratado ambos conceptos como si estuvieran divorciados uno del otro. Gerencia o administración se refiere al proceso de planificación, manejo y evaluación del uso de los recursos disponibles en camino de conseguir unas metas. Los recursos pueden ser fiscales, humanos, tecnológicos y procedimentales entre otros. Por otro lado, se habla del liderazgo como la capacidad

162 de diseñar una visión e influir a otros para que unan esfuerzos en camino a lograr las metas y objetivos que se encuentran imbuidos en la visión. La realidad es que un líder exitoso combina los aspectos de liderazgo y gerencia para lograr su visión. Tanto la gerencia como el liderazgo son dos alas de un mismo pájaro. Las divisiones que se hacen de ambos temas me parece que son más conceptuales que otra cosa. En el pasado se le prestaba mayor énfasis a los procesos gerenciales y hoy día se está hablando más de liderazgo, pero en esencia lo que se quiere resaltar es que no importa cuán buenos seamos como administradores, sino tenemos una visión y entusiasmamos a otros a que la sigan, no lograremos los resultados que buscamos. Lo opuesto es también cierto. De nada vale que tengamos una visión clara y gente entusiasmada y motivada a lograrlas sino tenemos un plan preciso con metas y objetivos, le damos seguimiento a las actividades y tenemos contabilidad de los recursos disponibles. Handy (1996) plantea que el concepto tradicional de gerencia tiene que se sustituido por el de liderazgo. En un sistema de economía global como el que vivimos es necesario complementar los aspectos gerenciales con los del liderazgo enfocado en la capacidad del líder de influir y apoderar a equipos de trabajo bajo una visión común. Según Handy, la mayor parte de los líderes emergen debido a la necesidad de llevar a cabo proyectos innovadores y de resolver problemas en un tiempo relativamente corto. El liderazgo no surge de la jerarquía organizacional sino de la reputación que ganan las personas al hacer que las cosas sucedan. Bajo el nuevo paradigma económico imperante, los líderes tienen que aprender a trabajar de manera virtual tanto con sus seguidores como con suplidores y clientes. La relación de trabajo se demarcará en una relación 20/80, donde un líder tendrá a un 20% de sus empleados físicamente en la organización y el restante 80% se desglosará entre empleados que trabajan desde su casa, los suplidores que se

163 encuentran al nivel local como internacional y los clientes que dependiendo del tipo de empresa pueden ser más locales o internacionales. Desde luego que los líderes deben conocer las diferentes tecnologías que facilitan los procesos de comunicación para mantener un flujo constante de información. Un elemento que facilita la relación de un líder con estos sectores es la confianza. La confianza se mueve en un continuo que fluctúa desde tener total confianza hasta total desconfianza. Los líderes tienen que cultivar las relaciones de confianza con todas las personas que le rodean dentro de espectro de acción. Por otro lado, Kouzes y Posner (2002) señalan que los líderes de hoy día tienen retos que son distintos ya que a pesar de que el contenido las tareas del líderes siguen siendo iguales, los contextos y las situaciones que enfrentan son distintas. El grado incertidumbre que se vive hoy día por los cambios que enfrenta el mundo en términos geopolíticos y económicos requieren de los líderes un grado proactividad y respuesta rápida que no era necesario en el pasado. Los y las líderes modernas tienen que tomar en consideración los cambios en la composición de la fuerza laboral. El aumento en diversidad, la multiculturalidad y en énfasis en el tiempo libre por parte de la fuerza laboral son factores que cambian la manera en que se gerencia el capital social, humano e intelectual. Este énfasis en querer establecer un balance entre las actividades personales, familiares y trabajo crean la necesidad de diseñar ambientes organizacionales que tomen estos elementos en consideración y que fomenten la calidad de vida. Estos autores además postulan que la fuerza de trabajo moderna está compuesta de personas con mayor consciencia, capacidad de auto-manejo, consciencia social y mayores destrezas de relaciones interpersonales. El panorama cobra mayor complejidad al una gran parte de las organizaciones utilizar el trabajo en equipo como una metodología de funcionamiento organizacional. Unir tantas diferencias individuales en un conglomerado con una visión y metas comunes no es

164 fácil aunque muchos estudios señalan que al fin y al cabo son experiencias enriquecedoras para los líderes y sus seguidores. Por otro lado, el panorama se complica al los líderes tener que comunicar efectivamente utilizando tantos medios disponibles y mediados por la tecnología. El correo electrónico, la tele conferencia, el teléfono celular, las agendas electrónicas (PDA), los “blogs”(diarios interactivos) entre otros son medios disponibles que se unen a los medios tradicionales y sirven como herramientas para enviar mensajes. Los líderes modernos tienen que saber escoger los medios para hacer llegar mensajes que tengan el impacto deseado. Vivir en una “aldea global” hace que los líderes tengan las destrezas para utilizar los medios tecnológicos y convertirse en comunicadores efectivos tanto dentro de su organización así como fuera de ella. Un líder tienen que estar claro de cuando hay que comunicar cara a cara y cuando usar el correo electrónico. He observado cómo en muchas organizaciones, los líderes no quieren enfrentar conflictos con los empleados directamente y le envían correos electrónicos. La situación en vez de resolverse se convierte en una guerra de envíos de correo de uno a otro y el conflicto en vez de acabarse se agrava. Los líderes modernos tienen que tener bien claro cómo buscar cambios en el comportamiento por medio de la comunicación efectiva. Características de los líderes Un enfoque bien estudiado en los últimos años en el campo del liderazgo es el de los rasgos. Este marco de referencia nos indica que un líder va a ser identificado por un conjunto de características observables que los diferencian de los seguidores. A pesar de que muchos investigadores critican esta teoría. Los estudios recientes en el campo de la inteligencia emocional presentan grandes ventajas en el enfoque de rasgos al estudiar al líder emocionalmente inteligente, (Caruso, Mayer y Salovey, 2002). Este marco de referencia propone que los líderes tienen unas características

165 que inciden directamente en los procesos de trabajo y que determinan los resultados. Dichas conductas crean una dicotomía entre líder y no líder y entre líder y seguidor. Siguiendo el enfoque de rasgos Charles Handy plantea que los y las líderes modernas tienen que: •

Creer en ellos y ellas mismas. Deben tener la suficiente confianza en sí mismos para enfrentar retos insospechados y persuadir a otros para que le sigan en dicha aventura. Creer en sí mismo no significa adoptar actitudes prepotentes sino que a pesar de que uno crea en su potencial tiene que estar preparado para aceptar cuando esté equivocado o cuando alguien tenga una mejor idea o manera de hacer las cosas.

•

Sentir pasión por el trabajo. Sentir pasión por el trabajo que uno realiza provee la suficiente energía y el enfoque necesario para lograr entusiasmar a otros. Los líderes con pasión por lo que hacen son admirados por sus seguidores ya que se contagian con su energía y deseo de hacer las cosas. Esto no significa que el líder debe ser un adicto al trabajo ya que parte de las cualidades de un buen líder está en su capacidad de poder establecer un balance entre el trabajo, su familia y relaciones sociales.

•

Sentir amor por el ser humano. Es sumamente importante que los líderes desarrollen amor por las personas que le rodean. Un líder sin amor y compasión por otros no servirá con fervor ni a sus seguidores ni a sus clientes. Los líderes exitosos gustan de rodearse de personas a su alrededor, pero reconocen que en ocasiones tienen que estar solos y no pueden compartir toda la información con su personal por distintas razones que pueden afectar la dinámica del equipo de trabajo. Meyer y Slechta (2002) señalan que los y las líderes modernas tienen unos

retos ante si que no se observaban en el pasado. Los avances tecnológicos, la capacidad intelectual de los trabajadores de hoy día unido a la globalización y la

166 constante competencia por contar con mejores productos y servicios al más bajo costo hacen que los líderes se encuentren cambiando e innovando con más frecuencia que en la época de la posguerra. Según estos autores, el líder moderno debe de contar con las siguientes características: 1. Tener un pensamiento claro. La visión de un líder comienza con un sueño, pero para lograr la visión hay que tener un pensamiento claro que sirva para identificar todas las acciones que llevan al logro de esa visión. El pensamiento claro sirve para afinar y afilar los propósitos y las ambiciones que llevan al logro de las metas y objetivos del líder. Es crítico tener un pensamiento claro para lograr contagiar a otros a que le sigan en el camino que lleva al logro de la visión. 2. Desarrollo de planes por escrito y de objetivos específicos. Los objetivos son los que mueven los comportamientos del equipo de trabajo para que sigan hacia adelante. Además ayudan tanto los líderes como a los seguidores a desarrollarse personalmente. Los planes por escrito sirven para darle dirección estratégica a los esfuerzos necesarios para convertir en realidad la visión. Parte importante de porque planificar es debido a que es necesario lograr un equilibrio en todas las tareas que tenemos que realizar. Sin un balance y un equilibrio, muchas veces se afectan las prioridades y se trastoca la organización de trabajo. 3. Tener pasión y deseo. Los líderes exitosos saben que la clave para desplegar el potencial innato radica en desarrollar un deseo apasionado por el perfeccionismo de ese potencial en ellos mismos y también en los miembros de su equipo de trabajo. No importa cuán preciso y específico sea un plan de trabajo, sino existe la pasión y el deseo de implantarlo, el mismo se convertirá al fin del camino en letra muerta.

167 4. Tienen que tener fe y confianza en sí mismos. Para innovar, desarrollar, perseverar y tener éxito es necesario que un líder confíe en sus capacidades y en todo su potencial. Esa misma confianza se les debe extender a los miembros del equipo de trabajo, para que los niveles de confianza de todo el mundo se puedan manifestar en ambas direcciones. Esto implica que no solamente es importante tener confianza en sí mismo sino que hay que proyectar dicha confianza. La forma en que un líder crea confianza en su equipo es siendo consistente con las cosas que dice y las que hace. 5. Manifiestan un alto compromiso y demuestran responsabilidad en todo momento. El compromiso va a depender de cuánto deseo tiene el líder de lograr la visión. A mayor compromiso, mayor deseo tendrá el líder de lograr las acciones necesarias que redunden en la consecución de la visión. Como resultado, tanto el líder como los seguidores serán responsables en la aplicación de los comportamientos que traerán los resultados deseados. Maxwell (2002) expresa que lo líderes deben contar con las siguientes características: 1. Influir en otros para seguir la visión 2. Ayudar a su equipo de trabajo en el establecimiento de sus prioridades 3. Practicar y fomentar la integridad en su equipo de trabajo 4. Ayudar a que se logren cambios positivos en el equipo 5. Ser un facilitador en la resolución de problemas 6. Mantener una actitud positiva y contagiar a sus seguidores con esa misma actitud 7. Desarrollar todo el potencial de su gente 8. Mantener una visión coherente que pueda ser seguida por un equipo de trabajo 9. Mantener un alto grado de autodisciplina para inspirar a otros

168 Maxwell (2000) señala que un buen líder debe poseer 21 cualidades que lo diferencian de sus seguidores. Las mismas son: 1.

Carácter. Una persona con carácter hace mucho más que hablar. Es alguien comprometido con una causa y hace todo lo posible por lograr lo que se propone por medios íntegros y honestos. El carácter determina lo que uno es, lo que uno observa y eso es crítico a la hora de la acción. El carácter es uno de los elementos que hace que otros le sigan. Los líderes con entereza de carácter son modelos de sus seguidores. El carácter es un elemento que se mantiene en momentos de éxito y de fracaso. El carácter hace que las personas se puedan mantener en la meta, que tengan la tolerancia necesaria y se puedan reponer en situaciones donde las cosas no vayan bien.

2.

Carisma. Es la habilidad de atraer a la gente. Es la capacidad de influir en otros y convencerles para que sigan su visión. Alguien con carisma ama la vida, valora el talento de cada persona, le da esperanza a otros y es dado a los demás. Las personas con carisma aman a otros y buscan convencerles de seguir su visión, pero su meta principal es que todos salgan beneficiados al final del camino.

3.

Compromiso. Una persona se compromete cuando a pesar de las adversidades mantiene su línea de trabajo ofreciendo resultados de calidad. Los y las líderes que se comprometen atraen a la gente ya que demuestran sus convicciones. Maxwell plantea que para poder influir en otros hay que tener un compromiso con la meta que se quiere lograr. Según este autor, el compromiso empieza con el corazón, se prueba con la acción y es el mecanismo que abre la puerta al logro.

4.

Comunicación. Desarrollar excelentes habilidades de liderazgo requiere de una extraordinaria capacidad de comunicación. Es fundamental presentar mensajes simples, pero con sustancia y fundamentos. Hay que mirar de

169 frente a las personas en la comunicación cara a cara durante la comunicación interpersonal. Hay que hablar con la verdad por más negativa y dolorosa que ésta sea. Además, todo buen comunicador siempre debe buscar una respuesta de las personas a las que le hace llegar los mensajes. 5.

Capacidad. Un líder tiene que hacer todos los esfuerzos posibles para desarrollar su potencial. Benjamín Franklin decía que “el potencial no es para guardarlo sino para usarlo”. Es importante tratar de aprender y mejorar cada día. Esta es la base para la búsqueda de la excelencia. Cuando se busca mejorar, nuestros resultados tienden a ser mejores cada día. Demostrando nuestra capacidad y deseo de aprender nos permite ser modelos de inspiración para otros.

6.

Valentía. El piloto norteamericano Eddie Rcickenbacker decía que la valentía era “hacer lo que tienes que hacer aun sintiendo temor de hacerlo”. La valentía comienza con un proceso personal de batalla interna, donde tenemos que negociar nuestros sentimientos de temor ante una tarea que hay que realizar y aun bajo ese estado ánimo atreverse a llevarla a cabo. Ser una persona valiente no significa hacer las cosas sin sentir temor, sino hacerlas teniendo que enfrentar el reto de lograr unos resultados teniendo que manejar un sentimiento de miedo. La valentía implica hacer las cosas correctas y no dejarlas pasar. Esta es otra de las formas en que uno se gana el respeto y la confianza de sus seguidores.

7.

Discernimiento. Es la habilidad de encontrar la raíz de los problemas descansando tanto en la intuición como en el pensamiento racional. Es necesario descubrir la raíz del problema, identificar las posibles soluciones y opciones para resolver el mismo. Hay que trabajar para resolver el problema y analizar los resultados. El discernimiento es una herramienta que sirve para separar lo importante de lo trivial. Ayuda a combinar la información que

170 manejan los dos hemisferios del cerebro (Goleman, 1995). Permite la capacidad de ver las situaciones de una forma integral a la vez que se ven involucrados nuestros sentimientos y a su vez una manera racional de manejar los mismos y la situación en cuestión. 8.

Concentración. Un líder tiene que conocer bien sus prioridades y concentrarse en ellas. Significa que es sumamente necesario enfocarse en los aspectos de mayor envergadura y no en elementos minúsculos que añaden poco valor al logro de la visión. Los líderes tienen que capitalizar en sus fortalezas aun cuando tienen que trabajar en sus áreas de mayor debilidad. Maxwell recomienda que nos concentremos en un 70% del tiempo en nuestras fortalezas, 25% del tiempo en aprender cosas nuevas y un 5% del tiempo en nuestras debilidades o áreas a mejorar.

9.

Generosidad. Los líderes son generosos compartiendo sus recursos con otros. Pueden compartir aspectos económicos, talento y su tiempo entre otros factores. Hay que ser agradecido con lo que se tiene, hay que darle prioridad a la gente, no se puede permitir que el deseo por las posesiones le controlen y es necesario desarrollar el hábito de dar.

10. Iniciativa. Son personas que asumen el liderazgo al identificar una necesidad o idea primero que otros. Además tienen que la capacidad de planificar y poner en marcha un proyecto que satisfaga la necesidad o ponga en acción dicha idea primero que otros. La iniciativa de un líder de pensar una idea primero que otros no está completa hasta que la misma se pone en práctica. La acción más que el pensamiento es lo que hace que el líder pueda demostrar su iniciativa. Los y las líderes visionarias identifican oportunidades que otros no ven y si las ven no las convierten en acciones concretas. Un líder con iniciativa sabe lo que quiere, se esfuerza y se arriesga más. En las

171 ocasiones en que se equivocan, aprenden del error, se levantan y asumen otras iniciativas que le permiten lograr los resultados deseados. 11. Escuchar. Un líder que realmente escucha es aquel con mayor probabilidad de entender y aprender de otros. Peter Drucker señala que el 60% de los problemas de comunicación se deben a la falta de escuchar. Los líderes deben ser buenos escuchando a sus seguidores, clientes, competidores y consejeros entre otros. 12. Pasión. Maxwell señala que cuando un líder se expresa con pasión, generalmente encuentra en otros la pasión como respuesta. Un líder respira, vive y se conduce con pasión. Para un líder, la pasión es el primer paso para la realización. Además aumenta la fuerza de voluntad. La pasión cambia las percepciones de un líder en momentos en que hay que modificar posturas para encaminar proyectos. Se ha encontrado que la pasión puede hacer posible lo imposible. La pasión puede llevar a lograr resultados extraordinarios ya que permite un mayor enfoque, mayor fuerza en la dirección de los resultados que se quieren lograr. 13. Actitud positiva. William James, psicólogo norteamericano decía que el descubrimiento más grande que había hecho su generación era que los seres humanos podían cambiar su vida al cambiar su actitud mental. Thomas Edison decía que el éxito era un 99% transpiración y un 1% inspiración. Mantener una actitud positiva y optimista es la responsabilidad de uno como persona. Un líder define cuál es su actitud y ésta determina sus acciones. Los resultados de un líder se logra influyendo a otros a que le ayuden en su encomienda, pero si su actitud es negativa, sus seguidores se sentirán desalentados. Además, el líder pierde su carisma ante su grupo ya que se espera de un líder un grado de optimismo y buena actitud especialmente cuando las cosas no marchen bien. Recuerde que mantener una buena

172 actitud es mucho más fácil que tener que recuperarla. Mantener una buena actitud fortalece la capacidad de aprender. Los líderes optimistas aprenden de situaciones exitosas, así también como de los fracasos. 14. Solución de problemas. No se puede medir a un líder por los problemas que aborda, él o ella los buscan de su propio tamaño. Los y las líderes exitosas no le huyen a los problemas complejos. Reconocen que no hay soluciones fáciles a problemas complejos. Los líderes se enfrentan a los problemas dentro de cualquier campo en que se desempeñen. No se pueden escapar de la realidad de que vivimos en un mundo sumamente complejo y de diversidad creciente. Segundo, porque todos de una u otra manera tenemos que interactuar con personas. Tercero, no podemos controlar todas las situaciones que enfrentamos sino hay que entenderlas y atenderlas para sacar el máximo provecho de ellas. Los líderes anticipan los problemas, aceptan la verdad de los mismos, ven el marco general de los problemas, manejan una cosa a la vez y nunca abandonan una metan aun cuando se encuentren deprimidos. 15. Relaciones. Theodore Roosevelt decía que el único ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber relacionarse con la gente. La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es sumamente indispensable para un líder. Hay que comprender a la gente y amarla para entender sus fortalezas y áreas a mejorar. También hay que conocer sus necesidades y sus aspiraciones como seres humanos. 16. Responsabilidad. En última instancia, la única cualidad que toda persona tiene es su capacidad de asumir responsabilidad. Un líder asume plena responsabilidad por su visión, las acciones y las decisiones que toma. Los líderes terminan el trabajo que comienzan y están dispuestos a dar la milla

173 extra. Se motivan por la excelencia y producen a pesar de las situaciones adversas. 17. Seguridad. Los Líderes demuestran seguridad cuando mantienen sus principios y son consistentes en sus comportamientos. Además. Defienden con entereza las cosas en las que creen. La seguridad demuestra cuando se está seguro de las áreas de competencia. Un líder seguro de sí mismo no se amilana ante las críticas de otros. Ahora, también debe desarrollar la capacidad de escuchar las críticas y usarlas como insumo para el mejoramiento. La apertura a escuchar a otros de manera receptiva, especialmente, a aquellos con ideas contrarias es uno de los elementos que brindan mayor seguridad psicológica a una persona. Los líderes seguros de sí mismo no tienen problemas en compartir lo que saben y darle el crédito a las personas que se lo merecen. Además, cuando desconocen algo simplemente buscan la información que necesitan en la persona que la posea. 18. Auto-disciplina. Ningún líder logra el éxito y lo mantiene sin auto-disciplina. Esta permite que un líder llegue y se mantenga en el sitial que desee. Los líderes con auto-disciplina desarrollan y cumplen con sus prioridades, convierten en un estilo de vida la búsqueda del logro de sus metas. Guían sus pensamientos y acciones de acuerdo a unos principios que provocan hábitos de trabajo que redundan en efectividad. La disciplina es la dimensión que le da continuidad y consistencia a las acciones que hay que llevar a cabo para lograr la visión. 19. Servicio. Los líderes están pendientes de las necesidades de sus seguidores y sus clientes. Se sienten seguros de sí mismos y no sienten preocupación ni problema alguno al servirle a otros. Asumen la iniciativa para servirle a otros, no imponen su posición y sirven por amor.

174 20. Aprenden. Un líder se esfuerza por aprender continuamente y enseñan a sus seguidores mediante el modelaje. Se preocupan continuamente por obtener nuevos conocimientos que le permitan ser más efectivos. No se conforman con el estatus quo y buscan mejorar continuamente aprendiendo nuevos conocimientos y destrezas, poniéndolas en práctica y enseñando a otros. Desarrollan el deseo de crecer y superar el éxito sin tomar atajos y dejando atrás su orgullo personal. 21. Visión. El valor de un gran líder para lograr su visión viene de la pasión y no de la posición. Estas palabras de John Maxwell ponen en perspectiva que el liderazgo es una opción y no una posición. Los líderes visionarios detectan un problema y desarrollan un plan dirigido a resolver el mismo. Una visión comienza con un análisis interno de lo que se quiere lograr. Hay que tomar en consideración la historia ya que en ellas están las raíces de la visión. Una visión llega a encontrarse con personas que se identifican con la misma ya que ésta les ayuda a satisfacer determinadas necesidades. Cuando la visión entusiasma a muchos, se pueden conseguir los recursos que ayuden a que la misma se alcance. Guías para ejercer un liderazgo emocionalmente inteligente • Haga un análisis profundo de sus fortalezas como líder y de sus áreas a mejorar • Desarrolle una visión personal como líder, pero que tenga repercusiones positivas para sus seguidores • Establezca un plan con metas, objetivos y actividades dentro de un marco de tiempo determinado para lograr los resultados deseados. Recuerde que la visión es una aspiración a largo plazo, pero para lograrla tiene que tener planes a corto plazo.

175 • Comparta su visión con su equipo de trabajo e invítelos a que se involucren y trabajen con usted. No olvide que la visión tiene que representar beneficios a los seguidores para que éstos se motiven a colaborar • Mida con regularidad los resultados, celebre y recompense los logros a corto y largo plazo • Sea un modelo a seguir por los miembros de su equipo de trabajo • Fomente el aprendizaje de su equipo de trabajo • Aplique las competencias personales de reconocimiento y manejo de las emociones para mantener control personal y de grupo • Sirva a sus seguidores como si fueran sus mejores clientes • Ofrézcale retos que les estimulen a asumirlos y lograr resultados Ejercicio: Conocimiento mis fortalezas y áreas a mejorar como líder •

Identifique 5 fortalezas que posee como líder

1. __________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________ •

Identifique 5 áreas a mejorar como líder

1. __________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________ •

Desarrolle un plan de trabajo para mejorar su liderazgo

176 Actividad para fortalecer mi liderazgo

Fecha de Fecha de comienzo culminación

177

Capítulo 18 Catalítico del cambio: motivando a otros a lograr el éxito organizacional “Si quieres realmente entender algo, trata de cambiarlo” Kurt Lewin

La complejidad y los cambios El mundo de trabajo se ha complicado en gran forma en los últimos 30 años. Las formas en que hoy se hacen negocios y en la que las instituciones públicas tienen que funcionar no es la misma de antes. La globalización, la competencia y el efecto de los medios tecnológicos han llevado a que las organizaciones que quieran competir y mantenerse vivas en el mercado tengan que llevar a cabo cambios dramáticos que les permitan dirigir y re-dirigir sus estrategias de negocios. Cherniss (2001) señala que los cambios acelerados que están experimentando las organizaciones requieren de un liderazgo y de un personal con alto grado de adaptación a los cambios. Por tanto, los y las líderes tienen que convertirse en catalíticos de los cambios que necesitan las organizaciones para mantenerse competitivas. Los líderes deben tener la capacidad de reconocer la necesidad de llevar a cabo determinados cambios, remover las barreras que los obstaculizan, retar el estatus quo y motivar a que otros se unan al proceso de transformación. Un líder efectivo articula una visión que se encuentre alineada con las metas organizacionales. La capacidad del liderazgo para impulsar el cambio permite darle una mejor dirección los esfuerzos y que los seguidores puedan desempeñar mejor y maximizar la efectividad de los esfuerzos. La capacidad para iniciar cambios es parte de las destrezas que deben tener los líderes y ejecutivos de hoy (Sonnenfeld, 2002). Los líderes exitosos son reacios al estatus quo y se pasan constantemente impulsando ideas y empujando a la

178 organización hacia la creación del próximo producto o servicio. No temen a cometer errores que hayan surgido luego de un análisis prudente. Al contrario, los errores son percibidos como inversiones que a largo plazo impactan positivamente los resultados. Un líder que impulsa cambios desarrolla la tolerancia a la ambigüedad y maneja sus emociones para mantener a su equipo de trabajo en control. Kouzes y Posner (2002) plantean que los líderes buscan las oportunidades innovadoras de cambiar, crecer y mejorar. También experimentan y asumen riesgos constantemente, generan pequeñas victorias y además aprenden de los errores. Cooper y Sawaf (1996) señalan que los líderes catalíticos del cambio pueden ver posibilidades y oportunidades amplias. Son personas con la capacidad de sorprender a otras cada día con nuevas ideas y oportunidades. Tienden a ser creativos y poco ortodoxos en su enfoque. Mantienen un arsenal de posibilidades todo el tiempo. No se crean bloques mentales que afectan la creatividad. Buscan personas creativas para que unan esfuerzos con ellos. Covey (2004) señala que los líderes modernos tienen que desarrollar un octavo hábito que consiste en que debemos aprender a conocer nuestra propia voz interna y ayudar a otros a que encuentren su propia voz interna. Para Covey un líder que sirve como catalítico del cambio se denomina líder por selección y no por imposición. Esto significa que aun cuando una persona no ocupa un puesto de liderazgo en una organización, puede entusiasmar a otros a lograr cambios extraordinarios. Una persona que no tenga un puesto en particular dentro de una organización puede ayudar a otros a encontrar sus voces internas. Este tipo de líder conduce su vida usando principios como gruías y cultiva cuatro tipos de inteligencia: 1. mental, 2. física, 3. emocional y 4. espiritual. Las decisiones que promueve para la organización buscan fortalecer la mente, el cuerpo y el corazón suyo y el de sus seguidores. Los líderes según Covey fortalecen su voz interna desarrollando su propia visión, manteniendo un alto grado de disciplina y

179 pasión en todo lo que hacen, pero teniendo un alto grado de conciencia personal y social de las consecuencias de sus acciones. Una vez han encontrado su voz, inspiran a otros a que encuentren su propia voz mediante el modelaje de comportamientos adecuados facilitando que otros se desarrollen. El apoderamiento a los seguidores les permite aprender a tomar decisiones y asumir responsabilidades sin necesitar de la figura del líder. El líder es responsable también por establecer un alineamiento de las competencias y talentos de sus empleados con las tareas que pueden realizar en sus respectivos puestos. Ryback (1998) señala que los líderes que buscan cambios trabajan para inspirar y comprometer a sus seguidores para que utilicen toda su energía positiva en la búsqueda de los resultados deseados. Este autor plantea además que los catalizadores de cambio son personas orientados a otros y son persuasivos, creativos, dinámicos, auto-confiados, dinámicos y carismáticos. Son excelentes vendiendo ideas. Usan el reconocimiento como un mecanismo para mantener a las personas enfocadas en el cambio. Capodagli y Jackson (2001) plantean que para las organizaciones ser exitosas en la economía global van a requerir de sus líderes una capacidad amplia para impulsar cambios dramáticos que aumentan la capacidad de funcionamiento de la organización y a su vez la creación de nuevos productos y servicios. Los autores señalan que ninguna institución que fomente el estatus quo tendrá la capacidad de competir en un mercado donde surgen cientos de nuevos productos y servicios cada día. Los líderes no solamente tienen que impulsar y motivar a que se logren nuevos cambios sino que en el proceso tienen que aprender de los errores y celebrar los mismos junto a su equipo de trabajo. Los errores son resultados inesperados debido a múltiples causales tales como cambios en los procesos y procedimientos, decisiones erradas y cambios en el plan entre otros. Los importante es que los errores proveen información que no debe se ignorada. En un contexto

180 organizacional donde los cambios son parte de la supervivencia y de la ventaja competitiva, los errores surgen como parte de la búsqueda de la efectividad. No se puede penalizar a las personas cuando asumen iniciativas dirigidas a buscar cambios a favor de las metas y la visión de la organización. Hay que enseñarle a todos que la información que proveen los errores puede tener un valor estratégico y que se puede usar para generar nuevas alternativas o simplemente para no volverlo a cometer nuevamente. Kotter (1996) plantea que los líderes tienen que desarrollar estrategias de cambio constantemente debido a la influencia de las fuerzas macroeconómicas del mercado. Estas fuerzas llevan a que las organizaciones se inventen y re-inventen constantemente para reducir costos, mejorar la calidad de los productos y servicios, identificar nuevas oportunidades de crecimiento y para el aumento de la productividad. Los cambios siempre provocan algún nivel de descontento y frustración en algunas personas y hasta en el o la líder. Las preocupaciones ante los cambios siempre estarán presentes y los resultados nunca serán del todo exitosos. Los cambios siempre traen un grado de dolor. Kotter nos advierte que los líderes que impulsan cambios organizacionales deben evitar cometer los siguientes errores. 1. Ser muy complacientes con las personas involucradas en el proceso de cambio. No se puede complacer a aquellos que alaban el estatus quo. Hay que motivarlos y energizarlos para que apoyen el proceso de cambio. Lo que no se puede hacer es aplazar el proceso de cambio o disminuir su velocidad para complacer a otros ya que dichos cambios le son intimidantes. 2. No crear una coalición fuerte para impulsar los cambios. Los líderes del cambio tienen que crear una coalición o alianza con todas las partes que van a participar en el proceso de transformación. No solamente es importante crear dicha coalición sino que es necesario comunicar la información del proceso, involucrarlos dándole participación, motivando e incentivando los esfuerzos.

181 3. Subestimar el poder de la visión. La visión juega un papel bien importante en la producción de cualquier esfuerzo de cambio o transformación organizacional. Cuando la visión no es clara o es inapropiada, los esfuerzos de cambio se disolver en una lista de proyectos confusos, incompatibles y que consumen tiempo que llevan los esfuerzos en una dirección equivocada o simplemente a ningún lado. 4. Falta de comunicar la visión adecuadamente. Dar discursos sobre la visión, escribir memorando sobre ella y colocarla en las paredes no son condiciones necesarias para comunicar e involucrar a las personas con la visión. Hay que reforzarla constantemente de forma tal que se grabe en las mentes de los empleados. Esto ayudará a que no solo sea escuchada sino que las acciones sean congruentes con la visión. Cuando se logra este nivel de fidelidad psicológica existe un alineamiento entre los procesos mentales y las acciones cada uno de las personas involucradas por el cambio. 5. Permitir que los obstáculos bloqueen u obstaculicen la nueva visión. Por más inspiradora y necesaria que sea la nueva visión, si las personas no están debidamente apoderadas, se crearán bloques mentales que no permitirán una implantación adecuada. En ocasiones, la estructura organizacional puede ser un obstáculo para lograr la visión. En este caso hay que visionar una nueva estructura que desde luego impacta la parte económica y la percepción de las personas impactadas. Uno de los factores que hacen que las personas se resistan más a los cambios es la costumbre y la zona de comodidad que se generan al acostumbrarse a las viejas estructuras. Cuando el ser humano conoce algo bien y los cambios atentan contra ese conocimiento, se crea un sentimiento de inseguridad que es lo que provoca el grado de resistencia. Este proceso está manifiesto en la naturaleza humana que he descrito en capítulos

182 anteriores. Un líder que impulsa cambios tiene que mantener presente los posibles obstáculos y tiene que trabajarlos día a día. 6. Fallar en crear victorias a corto plazo. La mayoría de los resultados de los esfuerzos de cambio organizacional son a largo plazo. En el proceso de tratar de lograr que dichos cambios funcionen y logren los resultados deseados, muchos líderes se olvidan de celebrar los logros y las victorias a corto plazo. Hay que generar esos espacios de celebración a corto plazo. Las consecuencias de no celebrar las victorias a corto plazo pueden redundar en la perdida del momento, la desmotivación y el desenfoque de las personas que entonces preferirán hacer sus tareas cotidianas y no las que se relacionan con el proyecto de cambio. 7. Declarar victorias muy rápido. El otro extremo del asunto es que utilizar las victorias a corto plazo como medidos de éxito pueden dar la impresión que ya se han logrado los resultados deseados. Los mismos son para motivar y mantener a los seguidores energizados. Los líderes tienen que tener claro que los cambios organizacionales se mantienen cuando se incorporan a la cultura de la organización. La cultura organizacional contiene valores, supuestos y artefactos que han hecho que los miembros de una organización se integren internamente y se adapten a su ambiente externo de manera efectiva (Schein, 2004). Los cambios tienen que estar enmarcados en la visión y ésta debe estar imbuida en los valores y supuestos de la organización. Por el contrario, cuando la visión y los cambios no son parte de la cultura es que aumenta la resistencia colectiva al cambio. Schein nos advierte de que los cambios tienen que considerar la cultura de la organización. El cambio es algo que todos los miembros de una organización van a experimentar de una u otra forma. Lo que hace difícil una oportunidad de cambio no es

183 cuan grande o pequeño sea el mismo. Hasta los cambios pequeños pueden causar un alto grado de resistencia. Por más pequeño e insignificante que parezca el cambio, si usted como líder no es cuidadoso, la ansiedad que creará en su gente debido a los rumores ante la falta de información afectarán la moral seriamente. Es importante que prepare a su equipo de trabajo con la información necesaria para que ellos y ellas tengan una idea de lo que se aproxima. A medida de que les ofrece información solicite sugerencias de ellos para darles participación y que se involucren en el mismo. Es importante que usted como líder se posicione frente a su equipo de trabajo. Es importante ayudarles a digerir los cambios y darles ánimo para que puedan asimilarlos poco a poco. En la medida que usted como líder les de apoyo y dirección a sus seguidores el cambio se podrá manejar de manera efectiva. Es importante que seamos modelos de seguridad para que ellos se sientan cómodos y apoyados. Guías para ser un buen catalítico del cambio •

Involucre lo más pronto posible a los miembros de su equipo trabajo para que el factor sorpresa trabaje a favor suyo y no en contra. No espere que el cambio toque a sus puertas y lo cojan a usted y su equipo desprevenidos. Las sorpresas se manejan mejor durante el proceso de cambio que antes.

•

Comparta toda la información que sea necesaria para que las personas tengan el cuadro completo de la situación. Esto creará un ambiente de confianza entre usted y sus seguidores. No esconda información crítica y la saque tarde ya que dejará un mal sabor y sembrará dudas en su equipo. Lo peor que le puede pasar a un líder en un proceso de cambio es que pierda la credibilidad y la confianza de los miembros de su grupo de trabajo.

•

Involucre a los miembros de su equipo en tareas relacionadas con el cambio y en el proceso de decisiones. Uno de los factores que más compromete a las

184 personas es cuando se les da participación para que aporten ideas y soluciones. También se permite la participación de manera tal que puedan sentirse involucrados en el proceso. La participación es importante ya que ayuda a disminuir la resistencia al cambio. Cuando las personas tienen la información, han presentado recomendaciones y han participado en las actividades relacionadas al proceso de cambio es mucho más difícil que ellos se manifiesten en contra del cambio ya que sino se estarían contradiciendo. •

Discuta con su equipo de trabajo los problemas que enfrentarán sino llevan a cabo los cambios necesarios. Explíquele que no hacer nada tiene un precio que podría incluso costarle a todos el trabajo. Haga énfasis en los beneficios que el cambio traerá y como la situación actual de la organización puede amenazar con la existencia de la institución. Enfatice en la capacidad de aprendizaje que puede generar este cambio para todos. Antes de reunirse con su equipo, hágase mentalmente las siguientes preguntas: o ¿Qué ganaremos todos con estos cambios? o ¿Qué aspectos hacen atractivos el cambio para sus empleados? o ¿Cuáles serían las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener? o ¿Qué estamos haciendo en nuestro trabajo que nos cuesta tiempo y dinero? o ¿Qué ganaríamos si tuviéramos que mudarnos a un edificio u oficina más económica? o ¿Qué trabajo se puede subcontratar o cuál podemos hacer en la organización?

•

Reclute agentes de influencia como aliados del cambio. Estas personas pueden venir de distintos niveles de la jerarquía organizacional. Tienden a ser auto-motivados, gustan de asumir nuevos retos, son visionarios y pueden ser vendedores del cambio. Son los primeros en detectar nuevas tendencias,

185 asumir riesgos y hacen sugerencias bien pensadas. Mientras más visionarios usted reclute, más fuerte será la base de apoyo que servirá para motivar a sus demás empleados para que manejen el cambio efectivamente. •

Erradique los rumores. Recuerde que los empleados en ocasiones expresan rumores que son representativos de sus estado de ansiedad, preocupación e incluso coraje. No se pueden ignorar tanto los rumores, como las personas que los expresan. Utilice los rumores para clarificar las dudas y la información incorrecta. Resuma los rumores de manera que todos los entiendan y comprendan lo que es cierto y lo que es falso. Haga preguntas para ayudar a clarificar la veracidad y falsedad de los rumores. Garantice que tan pronto usted tenga todos los hechos, los mismos le serán informados a todos los empleados.

•

Cuando anuncie el cambio hágalo de manera sistemática. Cuando le vaya a informar el tipo de cambio que va a acontecer en la organización, explique el trasfondo de la situación, cómo nos afecta y la necesidad del cambio. Explique claramente las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio. Luego plantee las consecuencias de no cambiar contra las de cambiar. Explique lo que hay que hacer para comenzar con el proceso y cuánto tiempo va a durar el proceso.

•

Monitoree los cambios a corto y largo plazo. En la medida que se vayan observando los cambios, discútalos con su equipo de trabajo y analice las posibles contingencias que pueden tomar en caso de problemas. Celebre los cambios a corto y largo plazo y establezca mecanismos de recompensa como pequeñas celebraciones, cartas de felicitación, regalos no costosos y al final del proyecto pueden otorgarse premios o bonos a los y las participantes. Cuando las cosas no surjan como se espera, felicite a las personas por sus esfuerzos, pero déle dirección a las acciones que requieren de los cambios necesarios.

186 Evalúe el proceso continuamente y comparta los resultados con su equipo de trabajo. De esta manera mantiene a las personas informadas de los que está pasando.

187

Ejercicio: preparándome para el cambio Antes de preparar a sus seguidores para comenzar un proceso de cambio conteste las siguientes preguntas: •

¿Cómo me siento con este proceso de cambio?

•

¿Cuáles son los cambios que hay que realizar?

•

¿Cuánto tiempo durará el proceso de cambio?

•

¿Estoy listo para enfrentar estos cambios?

•

¿Qué ganaremos todos con estos cambios?

•

¿Qué aspectos hacen atractivos el cambio para mis empleados?

•

¿Cuáles serían las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener?

•

¿Cómo reducir la resistencia al cambio de algunos de mis compañeros?

•

¿Qué tengo que hacer para mantenerlos motivados?

•

¿Cómo voy a informar y a medir los resultados del cambio?

•

188

Capítulo 19: Construyendo relaciones: Base para fortalecer las redes de apoyo organizacional “La solidaridad humana es condición necesaria para el despliegue de cualquier ser humano” Erich Fromm

Las relaciones humanas y el trabajo Mucho del éxito que vamos a obtener en el mundo del trabajo va a estar determinado en gran forma por nuestra capacidad de construir y mantener relaciones con otras personas. Hoy día la mayor parte de las organizaciones utiliza métodos de trabajo que de una manera u otra involucran el trabajo en equipo. Prácticamente, la era del empleado solitario acabó y muchos de los resultados en el mundo laboral dependerán de la interacción entre unos y otros. Construir relaciones es mucho más que desarrollar un clima de trabajo donde las relaciones interpersonales sean saludables, es parte de nuestra naturaleza humana. A través de los siglos, el ser humano ha tenido que depender de las relaciones con otros para sobrevivir. La tendencia a relacionarnos está en nuestra genética, pero las prácticas socioeconómicas del pasado han tratado de inhibir la predisposición a trabajar en conglomerados. La división tradicional de trabajo buscaba enajenar las relaciones humanas, dividiendo en trabajo en partes y cada persona tenía que trabajar sola en dicha parte cosa que no permitía la constante interacción entre las personas que estaban en las líneas de trabajo. Luego de los famosos estudios de la Western Electric en Hawthorne durante la década de 1920 fue que la ciencia pudo tener claro la importancia de las redes sociales y cómo las mismas pueden tener más poder que las reglas formales que imponía la compañía. Hoy en día todo tipo de trabajo requiere de constante interacción con los compañeros de trabajo, los clientes y los suplidores entre otros. La manera en que se

189 establezcan estas relaciones en cierto modo determinará la efectividad de los procesos organizacionales. La construcción de relaciones en los equipos de trabajo Parte de lo que implica la construcción de relaciones dentro de un ambiente organizacional se refiere a aspectos funcionales relacionados al conocimiento que tenemos sobre los grupos, su identidad, los roles, las reglas, las normas y la toma de decisiones. Además es necesario tener conocimientos de porqué las personas buscan su sentido particular al pertenecer a un grupo, sus tareas y responsabilidades, el ambiente y las condiciones bajo las cuales se trabaja. El deseo de permanecer en un grupo es importante ante el deseo de retener a las personas, (George, 2002). En el proceso de construir relaciones con otros hay que tener claro que los procesos mentales y afectivos trabajan simultáneamente en el desarrollo de una relación entre dos o más personas. En el aspecto cognoscitivo, las personas crean relaciones con otros cuando tienen algún tipo de meta en común. En el ámbito afectivo, esas metas tienen que llevar a que uno necesidades físicas o psicológicas. Las personas que gustan de establecer relaciones sociales le dan suma importancia a los sentimientos y necesidades de otros. En la medida en que las personas sentimos un deseo real de establecer relaciones sólidas, harán de las mismas una prioridad. La construcción de relaciones y los medios de comunicación Hoy día existen muchos medios tecnológicos que fomentan la interacción humana de manera virtual. El correo electrónico, los teléfonos celulares, los sistemas de interacción sincrónica y asincrónica (Chats) son herramientas que se utilizan con mucha regularidad en los ambientes de trabajo. Uno de los problemas que pueden acarrear estos medios es que muchos pueden pensar que los mismos sustituirán a la comunicación cara a cara. Las personas que buscan construir relaciones sólidas ya sea con sus compañeros de

190 trabajo, clientes o suplidores deben comenzar sus relaciones con interacciones cara a cara. Una vez se han dado estos primeros acercamientos es que entonces se usan los medios electrónicos disponibles. La tecnología está hecha para complementar los procesos de comunicación de persona a persona y no a sustituirlos. Liderazgo y la construcción de relaciones La construcción de relaciones es una responsabilidad que tiene que tienen los líderes en las organizaciones. Ningún líder puede pasar desapercibida la necesidad de establecer relaciones sólidas dentro y fuera de su organización. Es fundamental tener lazos de relaciones con los miembros del departamento en que uno labora o con su equipo de trabajo. Los líderes también tienen que establecer lazos políticamente organizacionales con personas de otros departamentos y de diversos niveles de la jerarquía organizacional. Los líderes tienen que desarrollar relaciones y conexiones con personas y grupos externos a la organización. Las mejores relaciones públicas de una organización las hacen sus líderes cuando establecen lazos fuertes de relación con las comunidades y otras entidades. Las relaciones sirven como redes de apoyo y de comunicación. Sin una comunicación efectiva los y las líderes pueden tener un espectro de acción bien limitado. Las buenas relaciones permiten acceder a recursos que se necesitan para lograr los resultados deseados. Un líder no se puede dar el lujo de romper una relación interpersonal en ninguno de los niveles de la jerarquía organizacional. Las personas emocionalmente inteligentes pueden identificar la necesidad de construir relaciones y hacer todos los esfuerzos posibles por mantener esas relaciones que tanto a corto como a largo plazo. Esto no significa simplemente que uno se va a dedicar a hacer relaciones públicas para mantener sus redes de comunicación. El líder que construye relaciones tiene que demostrar un deseo genuino de mantener esas relaciones con

191 otros mediante la colaboración y la ayuda. No basta con saludar y ser simpático. Hay que estar dispuesto a ayudar a otros y a reciprocar la ayuda provista. Maxwell (2004) plantea que las personas que gustan de construir relaciones se tienen que contestar las siguientes preguntas: •

¿Estamos preparados para las relaciones?

•

¿Estamos dispuestos a enfocarnos en los demás?

•

¿Podemos desarrollar confianza mutua? En términos de la primera pregunta, es importante analizar cómo nos sentimos

emocionalmente preparados para desarrollar redes de relación. Hay que autoanalizarse y evaluar si nuestra vida personal se encuentra los suficientemente en control para que no se afecte mi relación con compañeros de trabajo, clientes y suplidores. Otro aspecto relacionado con la segunda pregunta es si nosotros como líderes y demás miembros de la organización poseemos la disposición para desarrollar a otros. Las personas que construyen relaciones saben que tienen que invertir tiempo y esfuerzo en las personas con quien uno trabaja directamente más que incluso con las que lo hace de manera indirecta. Usted como líder necesita que sus seguidores colaboren en los esfuerzos organizacionales que permitan que se logre la visión y misión organizacional. En términos de la tercera pregunta, en la medida en que se fomenta la comunicación y la relación entre los líderes y los seguidores de manera candida, honesta y sincera es que aumenta la confianza. Las relaciones se construyen en virtud de la confianza que surge entre las partes involucradas a todos los niveles dentro de la jerarquía de la organización. Maxwell habla de 5 principios que permiten un mejor desarrollo de las relaciones interpersonales: 1. El principio del huerto. Todas las relaciones necesitan ser cultivadas.

192 2. El principio del ciento uno por ciento. Encontremos el uno por ciento en que estamos de acuerdo y demos el cien por ciento de nuestro esfuerzo. Estar de acuerdo con lograr algo no es suficiente para lograrlo. Es necesario poner todas las energías en lograr ese resultado en que estamos todos de acuerdo. 3. El principio de la paciencia. El viaje con otros es más lento que cuando lo hacemos solos. 4. El principio de la calibración. La prueba verdadera de las relaciones no es solo cuán leales somos cuando nos fallan los amigos, sino cuánto nos alegramos de verlos triunfar. 5. El principio del cambio alto. Subimos a un nivel más alto cuando tratamos a los demás mejor de lo que ellos nos tratan. Goleman (2001) plantea que hoy día los y las líderes que trabajan en proyectos requieren de establecer lazos sólidos con diferentes tipos de profesiones ya que el trabajo multidisciplinario se ha convertido en un imperativo en el mundo del trabajo. El trabajo en equipos multidisciplinarios requiere de un compromiso de cada persona de estar dispuesto a compartir sus conocimientos y a reconocer los de personas que provienen de campos diferentes. Según Goleman, los líderes que necesitan construir relaciones tienen que asumir un estilo afiliativo que requiere que uno sea empático, orientado a crear y sostenes relaciones y manejar conflictos entre otras cosas. Tienen que además trabajar para mantener un clima organizacional positivo y que facilite la interacción humana. Su objetivo principal es crear armonía en las relaciones que se llevan a cabo en el lugar de trabajo. Tienen que desarrollar su capacidad de facilitar la capacidad de ayudar a los miembros de su equipo a superar conflictos y manejar heridas emocionales que surjan de las interacciones. También tienen que motivar a sus compañeros y compañeras durante los momentos estresantes.

193 La visión en la construcción de relaciones Las relaciones no son fáciles de lograr, especialmente, con personas que no tienen mucho en común con nosotros. La visión es uno de los elementos que puede unir a un líder con personas que no compartan muchos puntos de vista o que no posean rasgos de personalidad similares. La visión puede ser un elemento que haga que aquellos que son incompatibles en varios aspectos puedan enfocarse y establecer un norte común. La visión no puede ser subestimada ya que bajo la misma no solo se unen esfuerzos para lograr resultados. También hace que las personas puedan dejar sus diferencias atrás y se enfoquen en la búsqueda de soluciones y acciones que resulten ser productivas y duraderas. Lo curioso con este fenómeno es que cuando hay un sentido de propósito común dentro de la visión las personas van reduciendo las diferencias y se comienzan a percibir como más pequeñas en la medida en que se involucran más unos con otros. La visión debe ser capaz de hacer que las diferencias individuales se conviertan en aspectos de diversidad que sean beneficiosos al sentido de propósito de lo que la visión busca. Debe ser un planteamiento inspirador que permita que las personas se enfoquen en una sola dirección. El líder puede mantener lazos sólidos de relación con sus seguidores si utiliza la visión como ente aglutinador. En este proceso no se debe olvidar de que la visión debe servir a un propósito común y todos y todas las involucradas deben beneficiarse de los resultados que traiga esa visión. Construyendo relaciones con inteligencia emocional Las personas comprometidas con desarrollar sus competencias de inteligencia emocional pueden ser sumamente efectivas a la hora de construir relaciones con otros. Cuando se ha desarrollado las competencias personales de reconocimiento y manejo de las emociones, se tiene sumamente claro las emociones que uno siente y la manera adecuada de manejarla cuando se quiere mantener unas relaciones

194 interpersonales saludables. La capacidad de establecer relaciones se torna más fuerte cuando fortalecemos las competencias sociales de reconocimiento de las emociones. Por ejemplo, no se puede querer ayudar a otros sino hay un sentimiento genuino de servir. Cuando se carece de empatía y uno no se puede poner en la situación del otro, es difícil desarrollar lazos interpersonales que sean fuertes y genuinos. Lo otro sería entrar en prácticas de manipulación de las relaciones. Esta táctica a muchas personas le funciona a corto plazo. Lo que sucede es que este tipo de práctica, caracterizada por el chantaje y el intento de control unilateral, no se logra sostener a largo plazo. Las personas manipuladas desarrollan suspicacia y desconfianza ya que saben que se les pretende manipular y que la agenda de la persona manipuladora nunca está clara. Las prácticas de manipulación no son para nada saludables, producen mucho estrés y solo benefician a una de las partes y no promueve el pensamiento ganarganar. Los individuos que incurren en estos patrones no tienen éxito al final del camino. No logran aglutinar esfuerzos sostenidos y sus logros tienden a ser a corto plazo. El líder inteligentemente emocional sabe que la manipulación y la coerción no ayudan al crecimiento de sus seguidores. La mejor manera de construir relaciones es involucrando genuinamente a sus seguidores en la búsqueda de una visión que tenga resultados beneficiosos para todos a corto y largo plazo. Guías para construir relaciones •

Trate de aglutinar a los seguidores usando la visión como el norte que hay que seguir

•

Sea un comunicador genuino y no mantenga agendas ocultas que propendan a la desconfianza

•

Sea genuino cuando establezca relaciones con otros. No busque manipular ni engañar a las personas para lograr sus metas. Si usted hace eso, se quedará

195 solo a largo plazo ya que las personas no le tendrán respeto como líder ni le seguirán •

Como ente aglutinador busque el beneficio de todos. Piense todo el tiempo en el pensamiento ganar-ganar. No pierda de perspectiva que en el proceso de buscar lograr la visión los beneficios deben ser para todos.

•

Recuerde que las relaciones son como una semilla, una vez se siembra hay que regarla, echarle abono y cuidarla. Las relaciones se sostienen en la manera en que se le da seguimiento a las personas y siempre se está disponible cuando ellos o ellas lo necesiten

•

Un líder emocionalmente inteligente se preocupa por el bienestar de su gente. Evalúa las fortalezas y áreas a mejorar de cada uno y busca formas de ayudarle a crecer. Este tipo de liderazgo creen en la abundancia y que en la medida que otros crezcan, el o ella crecerán. Este tipo de líder no tienen miedo de que otros sepan más que él o ella. Al contrario, busca aprender de otros y que también aprendan de sus conocimientos y destrezas.

Ejercicio: ¿Cómo construyo relaciones? •

Identifique una situación en que por uno que otro motivo a tenido que formar un equipo con alguna meta en mente

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ •

Identifique las tácticas que usó para persuadir a que lo ayudarán a conseguir la meta

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

196 •

De las tácticas que identificó, ¿Cuáles se les puede atribuir a un líder emocionalmente inteligente y cuáles se relacionan con un líder manipulador?

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ •

Describa las tácticas que llevaría a cabo ahora para demostrar su inteligencia emocional como líder

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

197

Capítulo 20 La inteligencia emocional y el trabajo en equipo: Logrando la sinergia para el éxito en el trabajo “Las soluciones innovadoras no se alcanzan con personas aisladas por capaces que ellas sean, sino que serán el fruto maduro de equipos integrados que se apoyan mutuamente” José Leñero

Trabajo en equipo en perspectiva El trabajo en equipo es una de las estrategias que más se utiliza en las organizaciones modernas. La división tradicional del trabajo, la burocracia y las estructuras jerárquicas piramidales han dejado de ser herramientas para fomentar la competitividad. Las prácticas económicas modernas requieren de la producción y prestación de servicios de alta calidad, bajo costo y desarrollados en un tiempo record. Estos aspectos son la base de la competitividad hoy día. Wellis, Byham y Dixon (1994) señalan que la mayoría de las empresas globales utilizan la metodología del trabajo en equipo para mantenerse competitivas. Ante este escenario tan complejo es que ha surgido el trabajo en equipo. La razón para usar esta estrategia para lograr mejores resultados en menos tiempo es simple, muchas cabezas piensan mejor que una y el trabajo puede dividirse de forma tal que se pueda hacer más rápido y efectivamente. Bajo la filosofía del trabajo en equipo las personas pueden utilizar mejorar sus conocimientos, destrezas y habilidades ya que el producto o el servicio se manufacturan o prestan de manera integrada. En la división tradicional del trabajo, las personas tenían que trabajar en una línea de ensamblaje y su tarea consistía en unir unas piezas con otras. Bajo este paradigma, el empleado estaba enajenado de la totalidad del producto y solo conocía una parte del proceso y no la totalidad. Hoy día el trabajo en equipo permite que la

198 persona conozca todo el proceso y sea participante activo del ensamblaje total o de la prestación total del servicio. Otro aspecto importante del trabajo en equipo es el apoderamiento. Los empleados son provistos con la oportunidad de aumentar su nivel de destrezas de manera tal que puedan adueñarse de todos los aspectos de su trabajo, (Carter, David y Goldsmith, 2001). Luego se les da la autoridad de responder a las necesidades de sus organizaciones, resultando en una habilidad extraordinaria de crear valor para lo clientes y accionistas. Koch (2003) plantea que la selección de los individuos que compondrán estos equipos de trabajo es sumamente importante. Este autor argumenta que hay que tratar de identificar el 20 % de las personas talentosas que ofrecerán un 80% de los resultados exitosos en el equipo de trabajo. Hoy día se busca que los equipos de trabajo tengan la capacidad de determinar metas de producción, los métodos para lograr los resultados y son responsables por lograr los mismos. Tienen la suficiente autonomía para determinar sus itinerarios de trabajo, seleccionar y evaluar a los miembros del equipo. Este tipo de equipo se conoce como equipo autodirigido. Retos del trabajo en equipo El trabajo en equipo no es una tarea fácil ya que enfrenta los siguientes retos: •

Enfrentar problemas u oportunidades que son complejos y que usualmente nadie en el plano individual puede trabajar en ellos. Las organizaciones de hoy en día se enfrentan a problemas sumamente complejos que requieren de múltiples conocimientos que no pueden radicar en una sola persona.

•

Resolver estos problemas u oportunidades toman más tiempo que lo que usualmente toman otros problemas. El trabajo en equipo es la herramienta que permite que estos problemas puedan ser resueltos en un tiempo relativamente corto. El tiempo tiene un significado económico. Mientras más

199 tiempo se pierde, más dinero se pierde y menos se gana en los negocios. Este axioma aplica hasta a las organizaciones de gobierno, ya que mientras más tiempo se pierde y menos eficientes son los servicios al pueblo, más le cuesta al bolsillo del contribuyente. •

Van a presentarse situaciones que se resolverán sin problemas, pero habrán otras que pueden ser frustrantes. Las organizaciones son sistemas abiertos y dinámicos en constante interacción con el ambiente. Existen ocasiones en que los problemas se resuelven con facilidad. Existen otras donde la interacción con diversas áreas, departamentos u organizaciones es compleja y se requiere de grupos de personas con diversos talentos que puedan identificar los problemas y resolverlos en un tiempo relativamente corto.

•

Al principio cada individuo se percibe que está haciendo doble su trabajo, pero a largo plazo su trabajo se hace más fácil y cómodo. Nuestra civilización se ha acostumbrado al modelo de trabajo individual. El trabajo en equipo toma tiempo de asimilar y en la medida en que se vayan obteniendo logros en el equipo las personas se motivan a trabajar en equipo. En el principio se piensa que se trabajar en equipo requiere más esfuerzo, pero la realidad es que cambiar el hábito de trabajar individual por el de equipo es lo que es realmente trabajoso. Cambiar el modelo mental de trabajo individual por el de equipo es lo que le cuesta trabajo a las personas. Es sustituir un hábito por otro lo que conlleva aprender a trabajar en equipo. En la medida que las personas experimental logros al trabajar en equipo y satisfacer satisfacciones psicológicas aumenta la auto-eficacia del grupo y este se torna en un equipo competente.

•

Siempre ocurre que hay alguien que no quiere trabajar en equipo, pero no se deje llevar por él o ella, demuestre que el trabajo en equipo es eficiente y divertido al mismo tiempo. No todas las personas cambian al mismo ritmo.

200 Las personas que han experimentado un mayor éxito trabajando individualmente son los candidatos y candidatas a resistirse más a trabajar en equipo. Otros son aquellos que han tenido fracasos trabajando en equipo. Lo importante es que el líder del equipo logre fortalecer las relaciones con los miembros del equipo, darles la dirección y proyectarles la visión en todo lo que se hace. •

La coordinación de esfuerzos, itinerarios y los intereses de las personas no es cosa fácil, pero se puede lograr. Los y las líderes tienen la responsabilidad de planificar las tareas con el equipo y facilitar que tengan los recursos necesarios para lograr las metas propuestas. Además tiene la responsabilidad de fortalecer la inteligencia emocional de su equipo y ayudarle a crear sinergia. La sinergia implica unir los talentos, la capacidad y la energía de cada miembro del equipo de manera tal que la suma de todas esas competencias sea mucho más efectiva que el talento de cada persona en su carácter individual.

¿Quién es la gente que trabaja en equipo? Las personas que se adaptan más al trabajo en equipo tienen que ser emocionalmente inteligentes. En la medida que van logrando el éxito van fortaleciendo la competencia de trabajo en equipo y se tornan más autoeficaces. Cualquier tipo de equipo o grupo formal o informal tiene personas que son competentes en el manejo de las emociones trabajando en equipo, George, (2002). Esta competencia se puede observar a través de varias características que son las siguientes: •

Se sienten comprometidas con el hecho de que el equipo tiene que ser exitoso. Desarrollan una mentalidad de equipo que no solamente satisfacen sus necesidades colectivas sino que también las de carácter individual, (Levy, 2001).

201 •

Tienen deseos de que sus ideas sean escuchadas y puestas en práctica. El liderazgo tiene que tener presente que parte del desarrollo de un equipo de trabajo exitoso radica en apoderar a las personas para que planteen sus ideas, sean escuchadas y se pongan en práctica aquellas que ayuden al equipo a lograr sus metas.

•

Pueden escuchar a sus compañeros de equipo y estar abiertos a las ideas que presenten. La buena comunicación es importante para el trabajo en equipo. Para que se canalicen las ideas y se resuelvan los problemas, (Maxwell, 2004). Hay que desarrollar un nivel de confianza para que las personas aporten soluciones constructivas que ayuden al equipo a mejorar su eficiencia.

•

Tienen deseos genuinos de enfrentar problemas que afectan a la organización y convertirlos en experiencias de aprendizaje. Son personas auto-motivadas con deseos de aportar a las metas del equipo y las de la organización. Gustan aprender de las experiencias al resolver problemas y entienden la necesidad de que el equipo logre un máximo rendimiento a favor de la visión organizacional

•

Poseen un alto sentido de pertenencia y que están dispuestos a enfrentarse a los retos. Son buenos ciudadanos organizacionales. Se voluntarían para llevar a cabo tareas que trascienden sus descripciones de puestos. Celebran los logros de la organización y buscan optimizar lo que hacen dentro de su equipo ya que saben que si colaboran con su equipo, la organización mejora y por consiguiente ellos y ellas también.

Los cinco elementos del éxito en el trabajo en equipo El éxito de los equipos de trabajo es la clave para lograr una mayor eficiencia organizacional. Para lograr dicho éxito es importante que un equipo de trabajo cuente con los siguientes elementos:

202 1. Tener una dirección clara. El trabajo en equipo no debe ser una moda sino que es una estrategia que busca lograr unos resultados. El facilitador del equipo le ayuda a los miembros del equipo a entender qué es lo que se espera de ellos y ellas. 2. El equipo tiene que estar bien organizado. Es fundamental que los miembros del equipo desarrollen un método para utilizar los recursos de la mejor manera posible con el propósito de lograr las metas propuestas. 3. Es fundamental explorar diferentes opciones. Los equipos de trabajo pueden combinar el caudal de información que cada uno de sus miembros tiene y explorar las alternativas más adecuadas para resolver una situación. 4. Tienen que converger en sus decisiones. Tienen la responsabilidad de buscar y seleccionar el mejor enfoque para la solución del problema. 5. Son responsables de ejecutar la solución. Están apoderados para implantar la solución al problema

Las emociones en los equipos de trabajo Las emociones de los seres humanos se desarrollan dentro de la interacción social en los diferentes contextos en que éstas se manifiestan. En los lugares de trabajo, la interacción social es una condición necesaria para llevar a cabo las tareas que se permiten el logro de las metas y objetivos de las organizaciones. Druskat y Wolf (2001) señalan que de la misma forma en que la inteligencia emocional se manifiesta en el nivel individual, también sucede en el plano grupal. La manera en que los grupos de trabajo puedan manejar su inteligencia emocional determinará el éxito en sus interacciones sociales. Los grupos son más eficientes que los individuos cuando éstos son emocionalmente inteligentes, (Goleman, Boyatzis y McKee, 2004)

203 Druskat y Wolf definen la inteligencia grupal como la habilidad para desarrollar un conjunto de normas que maneje los procesos emocionales para cultivar la confianza, la identidad y la eficacia del grupo. La inteligencia grupal se desarrolla dentro de un contexto donde se facilita la colaboración y la cooperación. Tjosvold (1995) plantea que en momentos de crisis es que un equipo de trabajo más necesita de la colaboración y cooperación de todos sus miembros. La confianza es un proceso que se desarrolla dentro de un equipo de trabajo en la medida de que las interacciones humanas son claras, consistentes y precisas. La confianza entre las personas requiere del cumplimiento cabal de los compromisos individuales y grupales. Además, se requiere un grado de consistencia entre las palabras y las acciones. Cuando esta consistencia se afecta, la credibilidad empieza a afectarse y es uno de los factores que más lacera la confianza. La confianza es sumamente importante en el trabajo de equipo ya que es necesario delegar tareas que una sola persona no puede hacer, (Canfield, 2005). La delegación es una de las maneras de demostrar confianza en nuestro equipo de trabajo. La identidad del grupo se desarrolla en la medida que las acciones y las actitudes del grupo son cónsonas con la visión, las metas y los objetivos que se quieran lograr. Es importante contar con una serie de creencias y valores compartidos que ayudan a crear una diferenciación entre el grupo o equipo al que uno pertenece y a otros conglomerados de personas. Autores como Zirkel (2000) plantean que los seres humanos tenemos la capacidad de razonar y reflexionar sobre el comportamiento tanto en el plano individual como en el de grupo. Podemos hacer un análisis del medio ambiente y buscar llevar a cabo los resultados deseados. Estas características facilitan que los individuos podamos constituir grupos que busquen resolver problemas provenientes del medio ambiente con suma efectividad. La eficacia del grupo se produce cuando los miembros del equipo perciben que poseen las competencias necesarias para cumplir con su trabajo. Los grupos que se

204 sienten capaces de lograr las metas y objetivos propuestos lograrán un nivel de seguridad colectiva que redundará en un nivel de eficiencia grupal. Conocer cómo las emociones afectan el comportamiento del grupo ayuda a entender y predecir su comportamiento. En la medida que los grupos se mantienen unidos a través del tiempo generan sub-culturas que sirven como mapas para guiar sus comportamientos, sus valores y creencias. Levy (1984) señala que una de las maneras que nos permite entender mejor el fenómeno del comportamiento grupal es usando el concepto de evaluación cognoscitiva de Lazarus (1991). El proceso comienza con el surgimiento de un evento, luego el grupo va a establecer una evaluación de la situación donde dicho evento será analizado racionalmente y eso incluye la evaluación de los sentimientos de los miembros ante la situación. Finalmente, el grupo escoge la posible manera en que se deben comportar tomando en consideración la situación, las personas involucradas y el contexto donde la misma ocurre. Este marco de referencia toma en consideración también los aspectos culturales ya que la manera en que unos eventos pueden ser interpretados cognoscitiva y emocionalmente en una cultura, pueden manejarse de manera distinta en otra cultura. La inteligencia emocional grupal opera sobre dos mecanismos: 1. Las normas culturales que influyen en la interpretación de las respuestas de conductas a las emociones. 2. La consciencia emocional que provee la información sobre los asuntos que pueden necesitar la atención inmediata del grupo. Aspectos tales como la consciencia emocional, la empatía y la orientación al servicio en el plano individual puede reforzar la inteligencia emocional colectiva. El reconocimiento de las emociones en el plano individual y de grupo ayuda a manejar las interacciones del grupo. En la medida de que las emociones son controladas dentro del grupo se facilita la solución de problemas y la toma racional de decisiones.

205 Solución de problemas mediante el trabajo en equipo Un equipo que pretenda ser efectivo necesita desarrollar las destrezas de solución de problemas para que las oportunidades de cambio se puedan resolver de forma efectiva y precisa. La solución de problemas fortaleza los procesos de comunicación de los grupos en las organizaciones, Gil, Ruiz y Ruiz (1997). A continuación se presentan las guías para solucionar problemas:

206

Proceso de solución de problemas 1. Identifique y analice el problema El problema debe identificarse a manera de titular. El titular debe ser similar a los que se publican en los periódicos y las revistas. El mismo debe contener la esencia del problema u oportunidad para mejorar. Ejemplo: Fortalecer las relaciones interpersonales entre los supervisores y los empleados 2. Se debe analizar el trasfondo del problema •

¿Dónde surge el problema?

•

¿Quiénes son parte del problema?

•

¿Qué lo convierte en un problema para el cliente?

•

¿Cómo podemos detectarlo?

•

¿Qué se ha hecho anteriormente para enfrentar el problema?

•

¿Qué ha funcionado o no ha funcionado anteriormente para resolver el problema? Una manera de ayudar a desarrollar el trasfondo es usando las siguientes

preguntas como marco de referencia: •

¿Quién?

•

¿Cómo?

•

¿Dónde?

•

¿Cuándo?

•

¿Qué?

•

¿Porqué?

3. Generar las ideas que ayudarán a resolver el problema

207 Las ideas que pueden ayudar a resolver el problema se recogen mediante la técnica de reunión creativa (Brainstorming) Reglas para una reunión creativa •

Todas las ideas son bienvenidas ya que ninguna debe considerarse como descabellada o irrealizable

•

Hay que promover que todas las personas participen y aporten sus ideas

•

Cada idea debe ser escrita según es presentada por la persona

•

Las únicas preguntas que se pueden hacer se relacionan con la clarificación de alguna idea confusa

•

Escriba todas las ideas en un rotafolios o una pizarra donde todos la puedan ver

•

Cuando las personas dejen de aportar ideas es tiempo de cerrar esta fase y pasar a la próxima. No presione a los miembros del equipo si ya existen suficientes ideas para trabajar con ellas.

4. Seleccionar las ideas que se quieren trabajar En esta etapa se deben seleccionar aquellas ideas con las cuales el equipo desea trabajar. Es importante que todos los miembros del equipo logren un consenso sobre cuáles son las ideas que este equipo puede poner en práctica para resolver el problema o la oportunidad. La palabra es consenso. El consenso es fácil en teoría, pero llegar a que las personas logren un acuerdo sobre algo no es nada sencillo. El proceso de consenso se debe manejar buscando que las personas evalúen los aspectos donde existe mayor acuerdo y se minimicen los desacuerdos. Cuando las personas logran establecer un consenso no implica que todos estén 100% de acuerdo con el resultado. Existirán personas que pudieran estar de acuerdo con otra situación, pero reconocen que la idea que apoya la mayoría del equipo es una que tiene

208 posibilidades para resolver el problema. A pesar de esto la persona está dispuesta a apoyarla y buscar que la misma funcione. Guías para seleccionar las ideas

•

Al seleccionar las ideas se debe tener presente el alcance de las mismas y se deben de evaluar a la luz del tiempo que se tiene disponible y de los recursos existentes para trabajar con dicha idea

•

Busque ideas que se puedan resolver por el equipo con un uso mínimo de recursos externos

•

Clarifique las ideas con los miembros del equipo para que todos las entiendan

•

No trabaje con muchas ideas al mismo tiempo. Seleccione aquellas que son importantes y realistas

•

Analice las ideas generadas para eliminar aquellas que son redundantes

•

Revise que ideas se pueden integrar en una sola

•

Establezca un reto con aquellas ideas que necesitan tener mayor fundamento para que las mismas se puedan aplicar

•

Las ideas seleccionadas deben ser por consenso del equipo

•

Evite establecer un sistema de votaciones para seleccionar las mejores ideas. Las votaciones promueven un clima de ganadores y perdedores. No estimula un clima de negociación de ganar-ganar y de colaboración mutua

5. Hacer un análisis de beneficios y preocupaciones Una vez las ideas son seleccionadas, se pasará a realizar un análisis de cada una y se presentarán los beneficios de cada idea y las preocupaciones que puedan existir.

209 Guías para llevar a cabo el análisis de beneficios y preocupaciones

•

Use una pizarra o un rotafolios y en el centro escriba la idea que va a analizar

•

Dibuje una línea en el centro del papel vertical que divida el papel en dos columnas el mismo

•

En la columna de la derecha escriba el encabezado beneficios y en la de la izquierda escriba el encabezado de preocupaciones

•

En primer lugar, pídale a los miembros del equipo que digan cuáles son los beneficios que trae el llevar a cabo la idea. Anote todos los beneficios que pueda traer dicha idea en la columna izquierda del rotafolios o de la pizarra

•

Una vez termine, pídale a los miembros del equipo que presenten las preocupaciones que les provoque la idea y anótelas en la columna de la derecha.

•

Examine si existen preocupaciones críticas que eliminen la posibilidad de implantar la idea. Existen preocupaciones que hacen que la idea no pueda ponerse en práctica. Por ejemplo: la falta de tiempo, recursos y dinero puede ser una preocupación lo suficientemente fuerte para que no se pueda llevar la idea a la práctica. Si no existen preocupaciones críticas, pase al siguiente paso.

6. Trate de eliminar las preocupaciones, mediante el reforzamiento de los beneficios que trae la idea. Por ejemplo, si se desea implantar un proceso nuevo de documentación y uno de los beneficios es que a largo plazo, los casos se documentarán con mayor eficiencia y rapidez y la preocupación es el tiempo que toma el diseñar dicho proceso. En principio el diseño del proceso va a tomar mucho tiempo, pero que a largo plazo el proceso va a ser más fácil y rápido y el tiempo invertido al principio se recuperará al final. Esto hará que la preocupación de tiempo se pueda eliminar y se convierta en una ventaja para el equipo y el diseño del proceso.

210 7. Desarrollar un plan de acción Una vez se tiene claro cuáles son las ideas que sobrevivieron al proceso de análisis de beneficios y preocupaciones, se pasa a desarrollar un plan de acción y comunicación que haga posible que los miembros del equipo se puedan asignar tareas que ayuden a poner en prácticas las ideas seleccionadas. Un plan de acción y comunicación efectivo debe contener las siguientes áreas: •

Pasos o tareas a realizar

•

¿Quién va a estar a cargo de realizar los pasos o tareas?

•

Fecha de comienzo y culminación del proyecto

•

Fecha de comienzo y culminación de cada paso o tarea

•

Tiempo límite en horas, días y meses según sea el caso

•

Comentarios sobre eventos que suceden y lecciones aprendidas en el proceso

•

Presupuesto y notas de gastos

•

Otras personas que se involucran en el proceso

•

Límites y barreras que hayan cambiado

•

Peligros, obstáculos y problemas que surjan en el proceso

Estas áreas serán usadas dependiendo del tipo de proyecto que se esté llevando a cabo. A continuación se presenta un ejemplo de un plan de acción de un proyecto de

Paso

mejoramiento de servicios: Pasos y resultados esperados

1 Buscar información de los clientes 2 Contactar a los clientes claves y realizar entrevistas

¿Quién está a cargo?

Fechas del plan

Fechas actuales

Tiempo y presupuesto

Comentarios

María/ Pedro

Comienza: 3/15 Termina: 3/22

3/15 3/27

1 semana No $

Se detuvo el servidor 3/17

Carlos /Rober to

Comienza: 3/23 Termina: 4/6

3/28 4/7

2 semanas $500.00

El Depto. De mercadeo nos dio un excelente

Paso

211 Pasos y resultados esperados

focales 3 Hacer reuniones con la gerencia para compartir la información

¿Quién está a cargo?

Fechas del plan

Fechas actuales

Todo el equipo

Cada viernes a las 8:30 AM

Cada viernes a las 8:30AM

Tiempo y presupuesto

Comentarios

apoyo La gerencia nos está dando el apoyo necesario

Herramientas para la toma de decisiones Una vez que se ha desarrollado el plan de comunicación es importante que tanto el líder o facilitador del equipo, como los miembros del equipo tomen decisiones que permitan que las actividades del plan puedan ser llevadas a cabo exitosamente. El proceso de toma de decisiones no resulta ser uno fácil ya que involucra la participación y el insumo que todos. Un elemento clave para tomar decisiones efectivas es el contar con información necesaria. La misma debe ser válida y confiable. Esto implica que se debe recoger información fundamentada en hechos y datos concretos. Se prefiere que esta información sea recogida de manera rigurosa y sistemática de forma tal que los datos no estén viciados o manipulados por terceras personas. Existen varias herramientas que permiten la recopilación de la información. Entre ellas se puede mencionar las encuestas o cuestionarios, la observación sistemática de conductas o eventos y el análisis de documentos oficiales entre otras técnicas. Por otro lado, también existen otras herramientas que permiten solucionar problemas y tomar decisiones efectivamente. Estas son de tipo diagnóstico y ayudan a identificar determinados problemas y permiten una toma de decisiones más informada.

212 Análisis de proceso La primera herramienta se conoce con el análisis de proceso. El análisis de proceso permite hacer diagramas que identifiquen el comienzo de un proceso, sus pasos y el resultado. El mismo se desarrolla usando símbolos geométricos y fechas que indiquen la fluctuación del proceso. A continuación se presentan los símbolos que más se utilizan en el desarrollo de un diagrama de proceso y su significado.

Ovalo

Rectángulo

Diamante

Identifica inicio y final del proceso

Identifica cada paso del proceso

Identifica las preguntas que hay que hacer

Ejemplo: Carlos Pérez tiene que hacer organizar un grupo para hacer un análisis del proceso para desarrollar un anuncio para una campaña de publicidad. Este proceso se podría diagramar de la siguiente forma:

213

Planificar anuncio

Escribir anuncio

¿Hay tiempo para hacer gráficas?

No Enviar anuncio a imprenta Si

Hacer las gráficas

Análisis de fuerzas para tomar decisiones sobre los cambios organizacionales Esta herramienta es muy útil cuando se quiere implantar un cambio organizacional y se quiere evaluar los cambios a favor y en contra del cambio. El propósito es presentar las fuerzas a favor del cambio de forma tal que neutralicen las fuerzas en contra del cambio. Desarrollo del análisis de fuerzas P

Dibuje en un rotafolios el título del cambio que se desea llevar a cabo

P

Debajo del título divida la hoja en dos columnas: escriba el signo + en la columna de la izquierda a manera de subtítulo y escriba el signo de – en la columna de la derecha

214 Ejemplo:

+

•

Título

_

Desarrolle una reunión creativa e identifique las fuerzas a favor y del cambio. Estas fuerzas pueden ser externas o internas. Escríbalas en la columna de la izquierda

•

Identifique las fuerzas en contra del cambio y colóquelas en la columna de la derecha

•

Busque cancelar las fuerzas en contra del cambio presentando las fortalezas de las fuerzas a favor del cambio

•

Lo ideal es que todas las fuerzas en contra del cambio se eliminen y queden solamente las fuerzas a favor del cambio

•

En la realidad lo óptimo es lograr limitar la mayor cantidad de fuerzas en contra del cambio y que las fuerzas a favor del cambio sean mayores que las que están en contra del cambio

•

Este ejercicio permite tomar decisiones sobre las áreas de cambio que hay que atacar rápidamente y de aquellas que de por sí mismas facilitan el cambio

Diagrama de causa y efecto Esta herramienta permite evaluar todas las posibles causas que están afectando una situación y detectar maneras de resolver.

215

Desarrollo de un diagrama de causa y efecto •

Selecciones las posibles causas y el efecto actual que se está presentando

•

Utilice el siguiente diagrama:

Causa 5

Causa 3

Causa 1

Efecto

Causa 6 Causa 4

•

Causa 2

En muchas ocasiones se le llama a este diagrama de hueso de pescado ya que simula la espina de un pescado

•

En cada causa se va a escribir las causas específicas para que están afectando al efecto

•

Promueva la participación para que se puedan detectar cuantas causas sean necesarias y luego busque el consenso del grupo

•

Desarrolle un plan de acción y comunicación

216 Ejercicio: Practicando la solución de problemas con su equipo de trabajo •

La mejor manera de practicar la solución de problemas con su equipo de trabajo es identificando un problema y buscando las posibles soluciones.

•

Haga una reunión con su equipo de trabajo

•

Identifiquen un problema que tengan en este momento y necesite un solución inmediata

•

Utilice los pasos y las herramientas presentadas en este capítulo para crear un plan de trabajo

•

Lleve a cabo el plan de trabajo y mida los resultados

217

Capítulo 21: Retos en la investigación, la medición y el adiestramiento de la inteligencia emocional en los lugares de trabajo “La ciencia y el arte son dos alas de un mismo pájaro en cualquier disciplina” Carlos A. Andújar Rojas

Este capítulo representa la esencia de lo que es el científico practicante que trata de llevar una información para el disfrute y uso de un pueblo. La inteligencia emocional se ha convertido en un concepto de moda, donde muchos lo usan para vender determinados productos y servicios que carecen de total apoyo científico (Cherniss y Goleman, 2001). Cuando comencé a leer sobre el concepto de inteligencia emocional pude ver cómo en menos de un año aparecieron por todos lados expertos en el tema. Algunos son científicos respetados que entienden la necesidad de probar los conceptos de la teoría de manera científica. Por otro lado, existen otros que solo que quieren usar el concepto para darse a conocer y vender sus productos y servicios. Este fue el escenario predominante durante la década de 1990. Hoy en día el panorama ha cambiado dramáticamente. Existen muchos foros profesionales que están investigando el fenómeno de la inteligencia emocional en diversos contextos de forma seria y responsable. En el caso del mundo del trabajo, Goleman y otros colegas han creado el “Consortiun for Research on Emotional Intelligence in Organizations” que tiene su propia página web: http://www.eiconsortium.org/. Allí puede encontrar lo último resultados de las investigaciones y publicaciones sobre el tema. La base empírica de conocimientos sigue creciendo y las nuevas formas de conocimiento demuestran su robustez a base de los hallazgos científicos.

218 Aspectos investigativos de la inteligencia emocional Uno de los aspectos que más ha preocupado a los y las investigadoras del tema de inteligencia emocional es el marco conceptual que se utiliza. Los marcos conceptuales más estudiados en el plano internacional son los de Peter Salovey y John Mayer, el de Ruven Bar-On y el de Daniel Goleman. A pesar de que comparten aspectos y variables en común, son distintos en sus premisas principales (Cherniss y Goleman, 2001). Por ejemplo, Mayer y Salovey (1997) postulan que la inteligencia emocional es otro tipo inteligencia igual a la inteligencia verbal, espacial o matemática entre otras. Esto significa que para reconocer y manejar las emociones las personas necesitan contar con un conocimiento racional e inteligible. Esto significa que las personas desarrollan estrategias para el procesamiento de información que ellos denominan “conocimiento emocional”. Bajo este marco teórico, las personas tienen una habilidad para reconocer y manejar las emociones que por un lado se hereda y por otro se fortalece por medio del aprendizaje. Este enfoque es uno bien similar al de las teorías clásicas sobre la inteligencia humana. Por otro lado, Bar-On (2005) plantea un modelo de inteligencia emocional que se fundamenta en la supervivencia y adaptación de Charles Darwin. El modelo de BarOn enfatiza en las expresiones emocionales y visualiza los resultados de la conducta emocional y socialmente inteligente en términos de la adaptación. De acuerdo a Bar-On, la inteligencia emocional y social se fundamenta en un cruce interrelacionado de competencias socio-emocionales, destrezas y facilitadoras que determinan cómo efectivamente nos entendemos y nos expresamos, entendemos a otros, nos relacionamos con ellos y manejamos nuestras relaciones en el día a día. Mayer, Salovey y Caruso (2000) señalan que existen varios estudios que establecen una asociación entre la inteligencia emocional y los rasgos de personalidad.

219 Los rasgos de personalidad y la inteligencia emocional que comparten las dimensiones de motivación, emoción, cognición y concienciación. Bar-On (2005) plantea que en estudios de meta-análisis que no existen relaciones fuertes entre personalidad e inteligencia emocional. Los tamaños de los efectos sugieren que las dimensiones de personalidad del California Personality Inventory y el EQi parecen tener un grado de independencia unas de otras. Se argumenta que la relación entre los factores de personalidad y los de inteligencia emocional no explican más allá de un 15 por ciento. Andújar (2005) auscultó las correlaciones entre los factores de personalidad según medidos por la Teoría de los 5 factores de personalidad, (Costa y McCrae, (1996) y dimensiones de inteligencia emocional según conceptuados por Cherniss y Goleman (2001). Utilizó una muestra de participantes de 65 estudiantes de bachillerato de una universidad del sistema público del norte del país. 88% (n= 57) pertenece al género sexual femenino y 12% (n=8) al masculino. La edad fluctuó entre 17 y 37 años con una edad promedio de 21. El 23% (n=15) cursaba el segundo año y el 35% (n=23) cursaba su cuarto año de estudios universitarios. Se les administró una planilla de datos demográficos, el Inventario de los Cinco Factores de Personalidad (Andújar, DeJesús, Rosario y Vélez, (2000) y el Inventario de Inteligencia Emocional (Andújar, 2003). Los resultados muestran la existencia de unas correlaciones entre altas y moderadas entre algunos factores de personalidad y las competencias de inteligencia emocional. Esto significa que aparenta existir asociaciones altas y moderadas entre la personalidad y la inteligencia emocional según lo manifiestan algunos autores. Desde luego que los resultados de este estudio no son concluyentes ya que la muestra es relativamente pequeña y la selección de los participantes no fue al azar. El asunto es que la relación entre los factores de personalidad y la inteligencia emocional debe seguir siendo investigada para obtener un mejor acervo de conocimientos.

220 El tercer enfoque y es el que guía la redacción de este libro es el de Cherniss y Goleman (2001). Este marco de referencia visualiza la inteligencia emocional como un conjunto de competencias que se pueden aprender en cualquier momento de la vida. Estas competencias pueden aportar en gran forma a los niveles de desempeño en el trabajo. Goleman (1998) establece que las competencias de inteligencia emocional le permiten generar una teoría del desempeño laboral, donde postula que las personas con una inteligencia promedio pueden ser altamente efectivos si poseen unas competencias adecuadas de inteligencia emocional. Argumenta que una persona emocionalmente inteligente debe poseer al menos seis o siete de las competencias de las 20 que compone el modelo. Goleman (2001) plantea que las teorías antes mencionadas tienen más puntos de convergencia que de divergencia. Comparten los conceptos que se relacionan con las habilidades de reconocer y regular las emociones propias y las de otros. Comparten además 4 aspectos que son el auto-conocimiento, la auto-regulación, la consciencia social y el manejo de relaciones. Todas las teorías postulan que la inteligencia emocional se puede aprender como parte del condicionamiento social, como parte de las habilidades de los seres humanos o como competencias que maximizan el desempeño de las personas. Medición de la inteligencia emocional Muchinsky (2003) señala que uno de los problemas que ha enfrentado el campo de estudio de la inteligencia emocional ha sido el desarrollo poco-científico de cuestionarios y escalas para medir esta dimensión. Muy pocos instrumentos han sido desarrollados con el rigor científico que amerita un campo serio de investigación. Aprovecharé este espacio para presentar algunos de los mejores instrumentos disponibles en el mercado.

221 Bar-On EQ-i Este instrumento consta de 133 reactivos que miden 15 dimensiones en una escala del 1 al 5 (1. algunas veces de mí y 5. es verdad de mí). Lo pueden contestar personas de 17 años de edad en adelante y toma 40 minutos su contestación. Las sub-escalas son: Intrapersonal (Respeto propio, auto-conocimiento, afirmatividad, independencia y autorrealización); Interpersonal (Empatía, responsabilidad social y Relaciones interpersonales); Manejo del estrés (Tolerancia al estrés y Control de los impulsos); Adaptación (Evaluación de realidad, Flexibilidad y Solución de problemas); Animo general (Optimismo y Felicidad). Este instrumento permite obtener un coeficiente de inteligencia emocional. Existen versiones en varios idiomas. Entre estos existe una versión en español, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica. Emocional Competency Inventory 360° Desarrollado por Richard Boyatzis y Daniel Goleman que consta de 110 reactivos que usan una escala de respuesta del 1 al 6 (1= nunca y 6= no sé). Usan el modelo de 20 competencias de Goleman como marco de referencia. Se contesta en 30 a 45 minutos. También existe una forma para estudiantes universitarios. Los indicadores de validez y confiabilidad son adecuados en poblaciones anglosajones. Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica. Emocional Intelligence Appraisal Este instrumento fue desarrollado también usando la teoría de Goleman. Se utilizan en un formato de múltiples recursos (360°) y de auto-informe. Este instrumento consta de 28 preguntas que miden las competencias personales de reconocimiento, personales de manejo, sociales de reconocimiento y sociales de

222 manejo. Se contesta en un periodo de tiempo de entre 7 a 10 minutos. Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica. Emocional Intelligence View 360° Este es otro de los instrumentos que usa como marco de referencia la teoría de Goleman. Utiliza 17 competencias que se dividen en tres áreas de competencia. A continuación se presenta una tabla que presenta las competencias del instrumento que usa una escala de respuesta que fluctúa del 1 al 7 (1= extremadamente bajo y 7. extremadamente alto). • • • • • •

Auto-gerencia Auto-desarrollo Adaptabilidad y tolerancia al estrés Auto-control Confianza Solución de problemas estratégicos Orientación al logro/Dirigirse a resultados

Manejo de relaciones Construcción de relaciones estratégicas • Manejo de conflictos

• •

Comunicación oral

•

Liderazgo/Influencia

•

• •

Interpersonal Sensibilidad/empatía

• •

Retrocomunicación en dos direcciones Presentación oral Comunicación escrita

•

Equipo/Apoyo interpersonal

•

Comunicación Escuchar

• Colaboración Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica. Mayer-Salovey-Caruso Emocional Intelligence Test (MSCEIT) Este es instrumento de 141 preguntas de auto-informe que pueden contestar personas de 17 años en adelante. Toma contestarse entre 30 a 45 minutos y mide las áreas de: •

Percepción de emociones

223 •

Facilitar el pensamiento

•

Entender las emociones

•

Manejo de las emociones Existe una forma en español, pero al momento se desconoce si se han hecho

estudios de validación y normalización en poblaciones de Puerto Rico y Latinoamérica. Prueba Puertorriqueña de Inteligencia Emocional en el Trabajo Este instrumento fue diseñado por Valle Irrizarry (2000). Mide las 25 competencias del modelo de Goleman que presentó en su libro “Working with

Emocional Intelligence”. Los indicadores de validez y confiabilidad fueron establecidos. El instrumento cuenta con 50 reactivos que se miden en una escala de respuesta del 1 al 5 (1=totalmente en desacuerdo y 5= totalmente de acuerdo). Al momento no existen normas de este instrumento. Inventario de Inteligencia Emocional Este instrumento fue desarrollado por Andújar Rojas (2004). El mismo cuenta con 100 reactivos que miden las 20 dimensiones del modelo de inteligencia emocional de Cherniss y Goleman (2001) propuesto en su libro “The Emotionally Intelligent

Workplace” . La escala de respuesta de las preguntas fluctúa entre 1 y 4 (1=totalmente en desacuerdo y 4=totalmente de acuerdo). Los indicadores de validez y confiabilidad son adecuados en términos generales y existen normas para poblaciones de estudiantes universitarios. También se desarrolló una versión corta de 20 reactivos que mide las cuatro competencias de inteligencia emocional (Andújar Rojas, 2005). Dichas competencias son: Competencia personal de reconocimiento. Competencia personal de manejo, Competencia social de reconocimiento y Competencia social de manejo. Los indicadores validez y confiabilidad son adecuadas, pero aun no cuenta con normas.

224 Adiestramiento en inteligencia emocional Hoy día, se han proliferado los adiestramientos de todo tipo sobre el desarrollo de la inteligencia emocional. Algunos son desarrollados y evaluados de manera científica, pero otros carecen de total apoyo empírico. Por otro lado, hay que personas que han tratado de sacar provecho del concepto ya que el mismo se ha convertido en una moda gerencial y muchas organizaciones quieren llevar a cabo conferencias, talleres y todo tipo de experiencia educativa que se relacione con el concepto. Muchas de estas experiencias prometen cambiar a las personas instantáneamente y ahí es que entonces se comienza a cuestionar su validez y rigurosidad. El proceso de desarrollo de competencias en inteligencia emocional toma tiempo y ni con una conferencia o un adiestramiento corto se logran los cambios tan dramáticos que muchos de estas actividades de aprendizaje prometen. Existen muchas estrategias para fortalecer las competencias de inteligencia emocional. Las mismas fluctúan desde una hora de conferencia hasta varios días de adiestramiento. Estas experiencias se utilizan para crear consciencia de la importancia e introducir el tema de inteligencia emocional. Los talleres y seminarios se usan para desarrollar competencias específicas. Lo importante es diseñar actividades de aprendizaje y desarrollo de competencias usando marcos teóricos coherentes y buscando evaluar la efectividad y la eficacia de las mismas. El desarrollo de la inteligencia emocional es uno de carácter sostenido y debe ser a largo plazo cuando se quiere impactar a todos los miembros de una organización. Los individuos y grupos deben aprender a reconocer y manejar sus emociones en el plano individual y en su interacción con grupos. Cherniss y Goleman (2001) argumentan que la idea de adiestrar en inteligencia emocional en los lugares de trabajo es una relativamente nueva. El desarrollo de las 20 competencias del modelo de Cherniss y Goleman requiere de un programa dentro de los departamentos de recursos humanos que tenga el apoyo de la gerencia tanto

225 en términos gerenciales como económicos. Dichos programas deben impactar a todos los miembros de la organización sin importar la jerarquía organizacional. Tanto el personal de alta dirección como los empleados de la base deben ser parte de este esfuerzo. Es importante recalcar este punto ya que se parte de la premisa de que la gerencia no debe participar de estos programas y en ocasiones es el personal que más necesitan desarrollar las competencias de inteligencia emocional. Estrategias para fortalecer la inteligencia emocional A continuación se presentarán algunas de las estrategias sugeridas por Cherniss y Goleman (2001) para el desarrollo de competencias de inteligencia emocional. Las mismas han demostrado su efectividad a través de evaluaciones rigurosas mediante técnicas científicas.

Adiestramiento en relaciones humanas Este tipo de intervención se desarrolló en la década de 1950 y el propósito era sensibilizar a los supervisores sobre sus relaciones con sus empleados. El mismo consiste en ofrecer talleres y someter a los empleados a ejercicios donde puedan desarrollar su auto-conocimiento, empatía y liderazgo. La mecánica del programa consiste de sesiones semanales por 28 semanas. La primera fase involucra el aprendizaje cognoscitivo de estilos de gerencia y toma alrededor de 9 horas. La segunda fase es de carácter experiencial y se le ofrece a los participantes ejercicios individuales y en grupo que incluyen auto-evaluaciones, pruebas de habilidades de supervisión, ejercicios de cómo escuchar a otros y entrevistas simuladas entre otras. En esta experiencia se invierten alrededor de 30 horas. En la parte final se discuten las teorías motivacionales de Porter, McGregor, Herzberg y Maslow.

226 El diseño de evaluación de este tipo de adiestramiento es uno de dos grupos: uno experimental y otro control. Se administran pruebas o ejercicios a ambos grupos luego del taller y se comparan las puntuaciones promedio de cada grupo de manera estadística usando un análisis de prueba t para grupos independientes. También se hacen entrevistas de seguimiento 90 días después de haber tomado el adiestramiento. Adiestramiento en modelaje conductual para supervisores Este proceso de adiestramiento a supervisores se fundamenta en que el aprendizaje se logra observando el desempeño de personas que sirven como modelos a seguir por los adiestrados. Este tipo de taller busca desarrollar el auto-conocimiento, la adaptación, iniciativa e innovación, empatía y comunicación. El mismo se divide en módulos donde se le enseña a cada participante conductas específicas de inteligencia emocional para manejar situaciones y problemas con sus empleados tales como conflictos interpersonales, tardanzas o absentismo entre otros. Cada módulo comienza con una presentación corta sobre el contenido de éste. Luego se presenta un vídeo o se hace una simulación de roles sobre ejemplos de conductas positivas que necesitan aprenderse para reconocer y manejar las emociones. Al terminar éstos, se pasa a discutir el contenido de las escenas observadas. Luego, todos los participantes llevan a cabo simulaciones de roles para poner en práctica las conductas aprendidas y reciben retrocomunicación por parte de sus compañeros y del instructor. Cada módulo tiene una duración de medio día. Luego se dejan pasar dos semanas para que los participantes pongan en prácticas las competencias aprendidas en sus áreas de trabajo. En la sesión subsiguiente se dedica un tiempo al comienzo a escuchar las experiencias de la información puesta en

227 práctica y el adiestrador le ofrece guías, recomendaciones y dirección. También, el adiestrador le ofrece refuerzo positivo por las conductas llevadas a cabo exitosamente. Para evaluar este tipo de intervención se han utilizado varios diseños experimentales logrando evidenciar su éxito. Por ejemplo, en una empresa de productos ambientales, se adiestró a un grupo de supervisores para desarrollar competencias de inteligencia emocional. Al compararse su desempeño con el grupo control, en un periodo de dos meses aumentaron los comportamientos de inteligencia emocional en los supervisores adiestrados. Estos mismos resultados se mantuvieron luego de una evaluación de seguimiento a los seis meses. Se encontró además un aumento en las medidas de desempeño tales como productividad, rotación y absentismo. En otro estudio evaluativo de un programa de modelaje conductual en inteligencia emocional, se logró disminuir en un 50% los accidentes ocupacionales y se sobrepasó la meta de producción por $250,000.00. Adiestramiento en auto-control para empleados problemáticos Este tipo de adiestramiento busca fortalecer la capacidad de ejercer un control propio de las emociones de empleados en puestos que no son de supervisión que han demostrado problemas de actitudes negativas, falta de motivación, tardanzas y absentismo. La premisa detrás de esta intervención es que la persona que necesita cambiar tiene una mayor probabilidad de éxito cuando está en control de su proceso de cambio. En vez de que un psicólogo u otro agente de cambio busquen ayudarle a modificar los comportamientos, que estos hacen es enseñarle los principios del cambio y ayudarle a aplicar los mismos. Cuando las personas asumen el control de su vida, tienen una mejor posibilidad de ser más autoeficaces y las conductas modificadas poseen una mayor duración.

228 Los programas de auto-manejo pueden ayudar a desarrollar las competencias de auto-evaluación, auto-confianza, auto-control, concienciación y deseo de logro. Un ejemplo de cómo funciona este tipo de adiestramiento comienza con una sesión semanal de ocho horas, donde se les explica a los participantes los principios de automanejo. La segunda sesión trabaja con las conductas que evidencian la falta de control, desarrollan descripciones detalladas de las conductas maladaptativas que han estado llevando a cabo. La tercera sesión se utiliza para establecer las metas del cambio y el tiempo específico en el logro de éstas. En la cuarta sesión, los participantes aprenden a monitorear sus propios comportamientos usando gráficos y diarios. En la quinta sesión, las personas aprenden cómo auto-administrarse castigos y recompensas. Para la sexta sesión cada participante redacta un contrato donde ellos mismos incluyen sus metas, el tiempo que tienen para lograrlas, las consecuencias de sus logros y fracasos y las conductas necesarias para mantener las metas logradas. Las próximas sesiones (dos o tres aproximadamente) serán para dar seguimiento al cumplimiento del contrato y se llevan a cabo en el plano individual. Esta técnica se ha evaluado con diseños experimentales de grupo control y experimental usando la técnica de prueba-reprueba. Este método de evaluación se ha llevado a cabo combinando entrevistas de seguimiento luego de tres y seis meses de haber ofrecido el adiestramiento. Los resultados en términos generales para el uso del adiestramiento en auto-control resultan ser favorables. Métodos para desarrollar competencias específicas de inteligencia emocional A continuación se presentan unas técnicas para desarrollar competencias específicas de inteligencia emocional.

229 Técnicas para promover el auto-conocimiento Una de las técnicas que nos puede ayudar a desarrollar mejor nuestra capacidad de conocer las emociones es el uso de inventarios de personalidad. Muchos de éstos miden diversas características de la personalidad y nos permiten conocer nuestros rasgos sobresalientes y aquellos donde tenemos que mejorar determinados comportamientos. También se pueden auto-administrar inventarios de inteligencia emocional para conocer en detalle aquellas competencias que dominamos y las que necesitamos mejorar. Otra técnica es la de tomarse vídeos manejando situaciones y evaluando la manera en que reaccionamos y desarrollando una plan para mejorar los aspectos que demostraron mal manejo de nuestros comportamientos y emociones. La ventaja de podernos observar en un medio visual es que podemos reflexionar sobre la manera en que nos conducimos y sustituir imágenes mentales negativas de nuestros comportamientos por imágenes y comportamientos positivos. Las evaluaciones de 360° son buenas herramientas ya que permiten que varias personas hagan apreciaciones de nuestro desempeño vistos a través de sus propias ópticas. Las personas que pueden apreciar nuestro trabajo desde diversas perspectivas son los jefes, compañeros de trabajo, clientes, suplidores y hasta uno mismo. La integración de toda esta información nos permite contar con un cuadro bien completo de la manera en que nos conducimos en nuestro lugar de trabajo. Otra de las estrategias útiles para el fortalecimiento del auto-conocimiento es la de auto-monitoría. En ésta la persona desarrolla la disciplina de poder evaluar constantemente sus pensamientos, sentimientos y acciones y atemperarlas a las situaciones que enfrenta en su diario vivir. Se puede usar un diario que permita recoger las observaciones y reflexiones de la persona. Yo utilizo mucho esta técnica y me ha sido muy útil para fortalecer mi capacidad de auto-análisis. Llevo conmigo un diario donde anoto las actividades que llevo todos los días, reflexiono sobre ellas e

230 incluso incluyo mis estados de ánimo cuando voy a llevar a cabo una tarea y cuando la culmino. Esta herramienta me ayuda mucho a mantener mis sentimientos en perspectiva y cuando tengo que auto-motivarme para lograr las metas que me propongo. La entrevista personal es otra herramienta útil a estos fines. Por ejemplo, usted puede solicitarle a alguien que le conozca bien, para que le haga una entrevista donde busque auscultar sus acciones frecuentes, los sentimientos asociados, las fortalezas y las áreas a mejorar. Esta persona le puede servir como su espejo ya que la discusión le permite verse mejor enmarcado en su propia realidad. La meditación es otra técnica que es sumamente útil para fortalecer su manera de auto-conocerse y evaluarse. También permite auscultar de manera relajada los errores de carácter cometidos y buscar formas de mejorar. Promover la auto-regulación La meditación también permite ayudar en el manejo de las emociones. Las técnicas de relajación, respiración profunda y visualización ayudan a manejar situaciones que son estresantes. Estas técnicas permiten enfrentar mejor los eventos que antes nos causaban mucha ansiedad de forma directa. Las técnicas antes mencionadas una vez se dominan nos ayudan a tener un control de ellas y de todos los elementos que nos afectan. El dominio de las técnicas presupone un control de la persona que le ayuda a ejercer el control en muchas otras situaciones. Promoviendo la auto-motivación Las técnicas que usamos para cambiar los pensamientos negativos nos permiten también crear pensamientos positivos. Los pensamientos positivos nos ayudan a canalizar mejor la energía y a dirigirla hacia el logro de las metas. Los adiestramientos en el manejo de las emociones permiten que la persona desarrolle las metas que desea realizar, el tiempo disponible para lograrlas y los

231 beneficios que conlleva el logro de las mismas. El adiestramiento en motivación de logro es otra herramienta. Aquí se llevan a cabo diversos ejercicios de grupo para ver las preocupaciones y motivadores que tienen en común. Luego se les pide que al nivel individual redacten una historia de éxito de lo que uno desea lograr y los discute en el grupo. La idea es saturar a los participantes con ideas positivas para prepararlas en el proceso de comenzar a lograr las metas y los resultados que desean. Promoviendo la empatía El adiestramiento en sensibilidad ayuda a que las personas estén más concientes de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros. Se usa la técnica demostrarle fotos de personas con distintos gestos emotivos y pedirle a los participantes que describan la manera en que se sienten las personas de la foto. Otra de las tácticas que se usan es la de entrevistar a personas que posean puntos de vista distintos para entender mejor la manera en que piensan y reflexionar al respecto. Promoviendo destrezas sociales El modelaje conductual es una técnica sumamente efectiva para desarrollar destrezas sociales. También nos permite inducir respuestas deseables en otros. Las simulaciones de roles son bien efectivas ya que fomentan la práctica de las competencias y la retrocomunicación ayuda al ajuste y mejoramiento. El desarrollo de las destrezas sociales va a depender de los buenos modelos que sigamos y de la eficacia y eficiencia que tengamos al practicar las conductas ideales. Recomendaciones para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones El fortalecimiento de las competencias de los empleados en una organización debe ser un esfuerzo organizacional a todos los niveles. No se puede dejar a los departamentos de recursos humanos y adiestramiento como únicos responsables. Se debe crear un clima y una cultura que recompense a las personas emocionalmente

232 inteligentes. A continuación se presentan unas recomendaciones desarrolladas por el Consorcio para la Investigación de la inteligencia Emocional en el Lugar de Trabajo (Goleman, Cherniss, Cowan, Emmerling y Adler, 2003) que pueden ayudar a fortalecer la implantación de un programa organizacional para el desarrollo de competencias de inteligencia emocional 1. Evalúe las necesidades de su organización. Determine las competencias que son críticas para el desempeño efectivo en los puestos de la organización. En esta encomienda usa métodos que provean inferencias válidas como entrevistas con empleados con desempeño superior y aquellos con desempeño promedio. Verifique que las competencias desarrolladas sean congruentes con la cultura y la estrategia de la organización. 2. Evalúe a la persona en el puesto: Este análisis se debe fundamentar en las competencias claves que se necesitan para un trabajo determinado y los datos deben provenir de diversas fuentes usando varios métodos que maximicen la credibilidad y la validez. 3. Discuta con cuidado los resultados de la evaluación. Bríndele a las personas evaluadas información individual sobre sus fortalezas y áreas a mejorar. Trate de ser lo más preciso y conciso posible. Déle tiempo a que analice la información y la integre. Provea la retrocomunicación en un ambiente seguro y donde la persona se sienta apoyada de manera tal que se minimice la resistencia y defensibidad. Evite ofrecer excusas o no darle importancia a las áreas de mejora a la persona. 4. Maximice las oportunidades del aprendiz. Las personas se motivan a cambiar cuando tienen la libre elección de hacerlo. Mientras sea posible, permita que las personas seleccionen si desean o no participar en el proceso. Involúcrelos en el proceso de desarrollo del proyecto para maximizar su participación.

233 5. Fomente la participación de las personas. Las personas estarán más dispuestas a participar en el esfuerzo de desarrollo si perciben que el esfuerzo vale la pena y se lograrán resultados. Las practicas y procedimientos organizaciones deben promover que los empleados participen en las actividades de desarrollo y los supervisores deben motivar a lo empleados a que se hagan parte de los esfuerzos y darles apoyo. La motivación va a aumentar si las personas que promueven el proyecto poseen credibilidad. 6. Enlazar las metas de aprendizaje con los valores personales. Las personas están más motivadas a perseguir cambios que se ajustan a sus valores personales y sus esperanzas. Si un cambio no es importante para una persona, la persona no apoyará el mismo. Hay que ayudarle a las personas a que entiendan los beneficios que determinado cambio le traerán. 7. Ajuste las expectativas. Construya expectativas positivas enseñándole a los adiestrados la importancia de desarrollar las competencias de inteligencia emocional y que los resultados obtenidos serán de beneficio. Asegúrese de que las personas tienen expectativas realistas de lo que deben esperar de las experiencias de adiestramiento 8. Prepare a las personas para el cambio. Evalúe si las personas están o no listas para someterse al proceso de capacitación. De la mayoría no estar lista todavía, enfoque su intervención en prepararlos para el cambio.

9. Cultive una relación positive entre los adiestradores y los aprendices. Los adiestradores deben ser amables, genuinos y empáticos para ayudar a que los aprendices en el proceso de cambio. Selecciones adiestradores que posean estas cualidades y verifique que las usan durante los adiestramientos.

10. Haga que el cambio sea auto-dirigido. El aprendizaje es mucho más efectivo cuando el aprendizaje está apoderado para manejar su propio proceso de cambio de forma tal que llene sus necesidades y circunstancias particulares.

234 En adición a permitir que las personas puedan establecer sus propias metas, deben éstos guiar su propio aprendizaje durante el proceso. El adiestramiento debe acoplarse a los estilos de aprendizaje de los y las participantes.

11. Establezca metas claras. Las personas necesitan estar claras de los que significa el término competencia, cómo se adquiere y la forma en que se aplica en el trabajo. Presente las conductas y destrezas específicas que representan la competencia. Asegúrese de que las metas están claras, específicas y presentan un reto a los empleados. 12. Desglose las metas en pasos alcanzables. El cambio tiene mayor probabilidad de ocurrir si el proceso se divide en pasos manejables. Trate de que las expectativas de los adiestradores y los adiestrados sean realistas. 13. Provea oportunidades para practicar. Los cambios duraderos requieren de práctica sostenida en el trabajo y en la vida diaria. Un hábito automático se desaprende y se reemplaza por nuevas respuestas. Busque ambientes naturales dentro del trabajo para practicar las nuevas conductas. Exhorte a que los adiestrados traten nuevas conductas de manera repetida y consistente por algunos meses. 14. Ofrezca insumo sobre el desempeño. El insumo constante motiva a las personas a evaluarse y buscar el cambio. Provea insumo preciso y sostenido al momento que los adiestrados estén practicando nuevas conductas. Busque Fuentes de apoyo tales como supervisores, compañeros de trabajo, amigos, miembros de la familia o una combinación de todos. Ofrezca insumo periódicamente sobre del desempeño. 15. Use métodos que fomenten la práctica activa. Las estrategias de aprendizaje que fomenten la práctica activa ayudan a que las personas adultas puedan aprender mejor y desarrollar las competencias de inteligencia emocional. El

235 desarrollo de actividades que promueva el uso de los sentidos hace de ellas unas de carácter dramático y poderoso que las convierten en efectivas. 16. Busque el apoyo. El cambio es facilitado mediante apoyo continuo cuando existe un apoyo a todos los niveles. Los programas deben de promover la formación de grupos donde las personas se den apoyo mutuo. Los mentores también pueden ayudar a fortalecer los esfuerzos de apoyo. 17. Use modelos: Utilice modelos a través de videos o por medio de simulación de roles que muestren cómo se deben usar las competencias en ambientes reales de trabajo. Pídale a los adiestrados que estudien, analicen e imiten los modelos positivos. 18. Cree consciencia. El auto-conocimiento es la piedra angular de la inteligencia emocional. Ayude a los adiestrados a adquirir un mayor entendimiento de cómo los pensamientos, sentimientos y conductas le afectan a ellos y a otros. 19. Prevenir las recaídas. La prevención de recaídas evita que las personas cometan errores y los preparan para enfrentar los retos futuros. 20. Promueva el uso de destreza en el trabajo. Los supervisores, pares y subordinados deben reforzar y recompensar a los aprendices por usar las nuevas destrezas en el trabajo. Los mentores pueden ayudar en esta dirección. Provéanle seguimiento a las personas para que puedan ir fortaleciendo sus capacidades. El cambio tiene una gran probabilidad de mantenerse cuando está apoyad por la alta gerencia, los gerentes medios y los supervisores. 21. Desarrollo de una cultura organizacional que apoye el aprendizaje. El cambio será más duradero si la cultura de la organización apoya los cambios en una atmósfera donde se está experimentando. 22. Evalúe. Para verificar si los esfuerzos de desarrollo han rendido frutos y los mismos pueden sostenerse a largo plazo hay que evaluarlos. Se deben establecer indicadores de éxito que puedan ser evaluados a corto y a largo

236 plazo. Estos deben relacionarse a las competencias y cómo éstas incidente en los resultados de la organización. Es importante tomar medidas antes y después de la intervención. Se debe de dar un seguimiento dos meses después del la intervención y un año después para ver el comportamiento de la adquisición de las competencias de inteligencia emocional. También es importante evaluar continuamente el progreso de manera formativa. Hay que determinar medidas de desempeño que incidan directamente en la organización tales como la producción, el absentismo, tardanzas, quejas, robos y otros. Lo importante es poder probar que las competencias de inteligencia emocional están haciendo una diferencia de una u otra forma para la organización. Palabras finales Este libro ha tratado de presentar los elementos básicos para conocer y poder desarrollar la inteligencia emocional en el lugar de trabajo. Existe mucho trabajo que hacer sobre el tema en términos de teoría, investigación y práctica. Lo importante es que usted trate de hacer el mejor uso de la información presentada. Sabemos que la inteligencia vista como habilidades intelectuales o coeficiente intelectual no son suficientes para lograr ser exitoso en el mundo del trabajo y hasta en la vida personal. Personas con una inteligencia promedio han desarrollado su inteligencia emocional y gracias a ello le deben su éxito. Usted y yo tenemos mucho todavía que trabajar para fortalecer nuestra manera de identificar y reconocer nuestras emociones y manejarlas. Hay mucho camino que recorrer en el proceso de entender a otros y manejar las mejores relaciones posibles. Mi invitación es que haga un compromiso personal con usted y con los suyos y trate de ser lo mejor que pueda ser. Lo dije al principio de este libro y con ello culmino. Recuerde que: ¡el poder está en ustedes, úsenlo!

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