El Fraude Contable en WorldCom - Kaplan, Robert

 

E I Fraude Contable E n WorIdCom

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Robert S . Kaplan David Kiron

WorldCom no puede haber fallado como resultado de las acciones de un número limitado de personas. E n realidad, fu fuee el resultad resultadoo de un unaa rupt ruptura ura tot total al d e l sistema de controles internos, gobernabilidad Corporativa y respo responsabi nsabilidad lidad individual, individual, tOdO esto trabajó en conjunto para

unaa cultura en la cual un pequeño grupo de personas asumió la responsabilidad hasta crear un que qu e fu e demasiado tarde. -

Richard Thornburgh, Fiscal General de los Esta Estado doss Uni Unido dos* s*

E l 2 1 de julio d el el 2 0 02 0 2 , WorldCom Gro Group up,, una una co com m pañ pañía ía de telecomunicaciones c on má s de $30,000 millones de ingresos, $104,000 millones en activos, y 60,000 emple emp lead ados, os, present presentóó su solicitud de protección p or bancar bancarro rota ta bajo bajo el Capítulo ll de dell código de Bancarrota de los Estados Unidos. Entre 1999 y el 2002, WorldCom había subvaluado su pago adelantado de impuestos p o r al menos $7,000 millones, una un a falla de cálculo deliberada, q ue en e s e momento h ab abí a s id id o la má s alta de la hist histor oriia. L a actiivo vosz. sz. La Lass acciones de compañía redujo casi $82,000 millones (más del de l 75%) de los act WorlCom, q ue llegaron a ten ener er un valor de $180,000 millones, perdi perdieron eron to todo do su valor. Diecisiete m il empleados perdieron su suss trabajos, muchos d e j a ro n la empresa c on cuentas de retiro s in v al alo rr.. L a bancarrota de la empresa también afectó a los casi 20 millones de clientes y a los c oonn tr a to s c oonn e l gobierno afectando a 8 0 millones de beneficiarios de Segur Seguriida dadd Social Social, control de tráfico aéreo para el Federal Aviation Associ Ass ociat atio ion, n, la r ed ge gerren enci cial al del de l Departamento de Defensa y los servicios de larga distancia pa parra el Congreso y la Oficina de la Contraloría.

Antecedentes

pueden den ra rastr strear ear a la recomposición de AT&T en L os orígenes de Wor1dCom s e pue 1983. La pequeñas ñas,, podrían ganar acceso alas líneas de larga Lass empresas regionales, más peque distancia de AT&T a tarifas muchos más re redu ducid cidas3. as3. S D L D ( un acró ac róni nimo mo po porr Ser Servi vici cioo d e Descuentos de Larga Distancia) comenzó s u s operaciones en 1984, ofreciendo ur don don de las servicios a minoristas locales y cli client entes es comercial comerciales es en los estados de dell s ur compañías de telecomunicaciones bien establecidas, como MCI y Sprint, habían tenido m uy po poca ca pr pres esen enci cia. a. S D L D ta tall como lo hací pequeñas ñas em empr pres esas as regionales, hacían an ot otrras peque us o de lo alquilaban o pagaban p or el uso loss equipos q ue pertenecían a otras empresas. P or unaa llamada de un cliente d e S D L D en Nueva Orleans a Dallas, podí ejemplo, un podíaa in inici iciarse arse en un unaa línea de un unaa compañia tel redd alquilada de S D L D y luego telefóni efónica ca lo local, cal, fluir a la re transferida a un unaa compañía telefónica local de Dallas para completarse. S D L D le paga a las empresas proveedores de Dallas y Nueva Orleáns p or usar sus redes locales, y a la empresa de telecomunicaciones c uy uy a re d de larga distancia s e alquila para conectar sonn un Dallas y Nueva Orleans. Estos costos de línea so unaa pa parrte m u y significativa d e los paraa to todas das las empresas de lar costos par larga ga distancia. distancia.

S D L D s e inició c on casi $650,000 en capital pero m u y pr pron ontto acumu acumulló $].5 millones en deuda, pues carecía de la experiencia técnica para manejar las cuentas d e las   Matthew Bakanak,   Report Detail World WorldCom Com F,xecs'Dominat F,xecs'Domination, ion, AP Online, J un un e 9 , 2003. 2 La red reducción ucción d e WorldCom fue, en e s e momento la segu segunda nda más alta en la historia de los E U U , S 0 b l ` € I Y H S H d B 5 0 1 2 1 - m e r l t e po r los los $101,000 millones d e AO L Times Wamer e n el 2002. WorldCom Com (I-loboke (I-loboken, n, NJ): John Wiley & Sons, 2003, l7-IS l Lynne W, Meter, Disconnectea': d e c r e z t an d belrayul al World

E l Profesor Robe Robert rt Kaplan y e l Investigador Senior David Kiron, d e del Global R e s e a r c h Group, preparen c s t c c a so s o E I c a so s o fu e

desarrollado usan usando do fuent fuentes es públ públicad icadas as y mu y especialmente de Dennis R. Beresford, Nicholas deB. K aattz eenn bbaa cchh y C ..BB . R 0 g C l S ¬ -lr( B KR) “Reporte de lnvcstigación“, del Comité Especial de Investigación del Directorio de WorldCom, Inc. 3 1 de ma mato to del del 2003. La s referencias a este informe en el texto s e identifican co n la denominación (BKR). Lo s casos de Harvard son desarrollados sobre la ba base se de discusión de clases.

 

empresas grandes q ue tenían complejos sistemas de switching. L a empresa recurrió a qu e s e Bernard J . (Bernie) Ebbers, un unoo de los nueve inversionistas primigenios, para que haga cargo de ella. Ebb Ebber erss habí habíaa trabajado antes co com m o lecher echeroo , b arm arm an an , ven ven dedo dedorr de autos, camionero, capataz de una un a empresa textil, entrenador de basketball en un unaa escuela secundaria y hotelero. Aunque carecía de exper experie ienci nciaa tecnol tecnológica ógica,, Ebbers bromeaba q ue sus calificaciones eran se serr el “Hijo de su madre má s fregado q ue s e añ o pa parra ha hacer cer q ue la empresa tenga podría encontrar.”4 A Ebbers le tomó menos de un año utilidades.

Ebbers focalizó a la joven empresa en crecimi crecimient entoo interno interno,, comprando pequeñas empresas de larga arga dist distan anci ciaa c on á reas de servicio limitadas geográficamente, y consolidando a las grandes empresas de larga distancia c on altas participaciones d e qu e fueron críticas en el mu y mercado. Esta estrategia generó economías de escala que qu e el volumen de ancho de ocupado mercado de reventa de la larga rga di dista stancia ncia.. “Dado que banda determinaba los costos, s e podía hacer má s dine dinero ro adqu adquiririe iendo ndo tuberías má s quee r e d u c ííaa n lo s costos unitarios.”5 S D L D creció rápidamente a través de grandes, qu adquisiciones a los largo d e l S u r y el Oeste americanos y s e expandió unaa selecci selección ón internacionalmente a través de Europa y América Latina. (Ver Fig. 1 para un de las fusiones entre 1991 y el 2 0 0 2 ) . E n 1989, S D L D s e convirtió en empresa c on accionariado público al fusionarse c on Advantage Companies, una un a empresa q ue tenía acciones en Nasdaq. A finales de l 1 9 9933 , S D L D era la cuarta empresa má s grande entre los transportadores de larga larga dista distancia ncia en los Estados Unidos. Después de un voto en la Junta gener Junta general al de accionistas en mayo de 1995, la compañía s e convirtió oficialmente en WorldCom.

L a industria de telecomunicaciones evolucionó rápidamente en lo s 9 0' 0 's . E l merca me rcado do básico básico de la industria s e expandió má s allá de las líneas fijas de vo vozz y data para qu e pueden incluir el transporte de paquetes de datos en cables de fibra óptica que transportar voz, datos y video. L a ley de Telecomunicaciones de 1996, permitía q ue los transportadores de la rg a d is ttaa n c ia ia p ud ud ie ra n competir o fr e c ie ie n d o s eerrv iicc io io lo c al al , transformado a la industria en un campo competitivo. La Lass empresas luchaban para obtener la capacidad de ofrecer a s u s clientes u na s ola fuente de servicios de telecomunicaciones.   E n 1996, WorldCom ingresó al mercado de ser se r vi vici cioo loca ocall al comprar M FS Communications Company, Inc. P or $12,400 m ilillone one s. s. U na de las subsidiarias de un a M P S , U U N E T , le d io a WorldCom una un a presencia intemacional substancial y una usóó espin inaa dors dorsal al de lntemet mundial. E n 1997, WorldCom us propiedad importante en la esp el elevado valor de sus acciones para adquirir MCI, la segunda empresa má s grande de larga distancia de los Estados Unidos, ganándole a British Telephone y a G T E ( la segunda empresa telefónica m á s gr gran ande de de los Estados Unidos.) E l precio pagado de un a adquisición empresarial en los $42,000 millones fue el precio má s alto pagado p o r una Estados Unidas hasta e s e momento. E n 1998, WorldCom s e había convertido en un unaa empresa de servicios completos de telecomunicaciones, capaz de proveer d e un complemento completo de servicios de telecom a virtu virtual alment mentee cual cualquie quierr tamaño d e cliente. L os paquetes de servicios integrados de WorldCom y fu fortaleza en Internet le d iiee ro ro n la v eenn ttaa j a sobre sus principales competidores, AT&T y S p ririn t. L ooss analistas

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bautizaron a Ebbers y a Scott Sullivan, el CF O (Chief Financial Officer), quienes or organ ganiza izaro ronn la fusión c on M C I , como líderes de la industria.6 E n 1999, WorldCom intentó adquirir Sprint, pero el Departamento de Justicia de los E E U U , en julio de dell 2000, no aceptó permitir la fusión puesto q ue los términos no eran aceptables para las dos do s compañías. La termi erminaci nación ón de esta fusión fue un evento significativo para la historia d e WorldCom. L os ejecutivos de WorldCom comprendieron q ue las fusiones en gran escala no era má s la ferina viable de expandir el que desp despué uéss de de lala caída negocio notaron qu el e sentido S p riri4n 9tt,, ].]. “Lpoar asreempleados cí c í a q ue Ede b be beWorldCom rs h ab ab ía perdido d ir e cde ccii ólan fusión de[BKR, estratégica, y q ue la compañía comenzó a caer” [BKF, 49].

Cultura

Corporativa

E l crecimiento de WorldCom através de adqu undoo de adquisi isicion ciones es los los llevó a un m und personas y culturas. U n contador recordaba, “... teníamos oficinas en sitios qu quee n i sabíamos de ellas. Recibíamos llamadas de pe perrs oonnas que que n i siquiera sabíamos qu quee existían.” E l departamento de finanzas de WorldCom en la casa matriz en Jackson, Mississippi, ma mant nten enía ía el libro Mayor q ue consolidaba la información de los sistemas contables heredados de má s de 6 0 empresas adquiridas. L a casa matriz de WorldCom para sus operaciones de re d es , q uuee manejaba uno un o de los negocios de Internet má s grandes de dell mundo, estaba en Texas. E l departamento de recur recurso soss hu huma mano noss estaba localizado en Florida, y el depa depart rtame ament ntoo legal en Washington, D.C. Ninguno de los abogados má s importantes de la empresa estaba en Jackson. [Ebbers] no incluía a los abogados de la empresa en su cir circulo culo y parecía q ue solo trataba c on ellos cuando lo consider consideraba aba absolutamente n eecc es esar ariio . L eess hacía saber su incomodidad personal c on ellos cuando ellos daban un consejo --aunque justificado - q ue no le gustaba. E n resumen, Ebbers creo una un a cultura en la c u a l la función legal er eraa menos influyente y bienvenida q ue en un entorno corporativo saludable [BKR, 277].

U n antiguo gerente añadió, “ Cada departamento tenía sus propias reglas y estilo gerencial. Nadie estaba en la mism mismaa página. D e hech hecho, o, cua cuand ndoo y o comencé en 1 9 9955 , no existías políticas escritas.”7 Cuando le dijeron a Ebbers acerca del del es esffuer uerzo interno de crear un código de conducta corporativo, él denomino al proyecto como una un a “colosal pérdida de tiempo” [BKR, 19]. unaa “actitud sistemática desde lo má s alto d e la WorldCom promovía un organización para q ue los empleados no cuestionaran a sus su supe perrio iore res, s, si sino no qu quee simplemente hicieran lo q ue s e les dijera” [BKR, 18]. Cuando aparecían críticas a los gerentes má s antiguos, e s a s s e respo espond ndía íann con con denigrantes críticas p eerrs oonn a le s y amenazas. Conforme s e iba ib a deteriorando la situación financiera de la empresa e n el dell área financiera le advirtió a otro gerente de la división 2000, p or ejemplo, u n gerente de d e Internet de WorldCom, U U N E T , q ue “n o muestres a los auditores esos números, o te tiro p or la maldita ventana” [BKR,22]. Ebbers y Sullivan frecuentemente entregaban compensaciones excesivas, p or encima de los sue sue ld os y guías de bonos aprobados p or la em empr pres esaa pa parra un puesto específico, para recompensar a empl emplead eados os sel seleccio eccionad nados, os, supu supuest estame ament ntee p or su lealtad, especialmente en el área financiera, cont contabi abillidad idad y rela relacio cione ness con los inversionistas. L e  

comoo un unoo d e s u s “People Maga Magazin zinee awarded Sullivan c o n e l premio d e CFO Excellence e n 1998;Forrune presentó a E b b e r s com t oCFO Watch 2001” 7 Meter, 56 56..

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departamento de Recursos Humanos, virtualmente nunca objetó esos premios especia1es.8

L os empl emplead eados os sentí sentían an q ue no tenían un entorno independiente par paraa expresa expresarr s u s preocupaciones acerca de las políticas o el comportamiento de la empresa. Muchos desconocían la exi exist stenci enciaa de un departamento de Auditoria Interna, y ot otro ross conoci conocien endo do qu quee Auditoria Interna rep repor ortab tabaa di direct rectamen amente te al C FO Scott Sullivan, no creía que qu e existiera un entorno productivo para cuestionar transacciones financieras [BKR, 124].

L a Razón Gastos sobre Ventas ( GN )

E n la rápi rápida da expa expans nsiión de los 90's, WorldCom s e focalizó en la cons constr trucci ucción ón de las ventas y en adquirir la suf capacid cidad ad para para manejar el crecimiento esperado. sufici icient entee capa De acuerdo c on Ebbers, en 1997, “Nuestro propósito no e s capt dell captur urar ar la participación de mercado o s er globales. Nuestro objetivo e s tener la acción N o. l en Wall Street.”9 E l dell valor de mercado d e la crecimiento de ventas era clave para el incremento de empresalo. L a demanda p or crecimiento de ventas estaba “e n cada ladrillo de cada edificio”, d e c ía ía u n g e re nte [BKR, 13]. “La presión p o r ve vent ntas as ha hacía cía q ue los gerentes gastaran lo q ue fuera nece necesar sario io par paraa traer las ventas , au qu e aunn cuando si esto significaba que los costos de largo plazo de un pr proye oyect ctoo sobrepasaran las ganancias de corto plazo..... Como Co mo resul resulta tado do de esto, WorldCom aceptó precios de alquiler de capacidad de red d e la larg rgoo pl plazo, azo, para poder alcanzar el incremento anticipado de la demanda de los clien cliente tess

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