El Ejecutivo Al Minuto

 

EL EJECUTIVO AL MINUTO Kenneth Blanchard y Spencer Johnson Un joven quiso conocer a un personaje muy peculiar: un ejecutivo que resolvía cuestiones importantísimas, dedicando sólo un minuto de su  tiempo al día. A través de esta alegoría, los autores de este libro demues dem uestra tran n y des desarr arroll ollan an un mé métod todo o ap aplica licado do con éxi éxito to en var varias ias empresas. Consis istte en concentrarse en la autonomía, la responsabilidad y la capacidad del personal, disminuyendo el tiempo destinado a reuniones intrascendentes y concentrándose sólo en los objetivos básicos. Existen distintas teorías de management, gerenciamiento, dirección de personal o como quiera llamárselo, que apuntan a lograr los mismos objetivos: conseguir mayor  eficiencia sin mayores costos en tiempo o dinero para la empresa. Sin embargo, contrariamente a lo que suele pensarse, no es necesario invertir demasiadas horas al día ni semanas de tediosas reuniones para amalgamar un grupo humano que funcio fun cione ne cor correc rectam tamen ente. te. Dis Distin tintos tos est estudi udios os de com compor portam tamien iento to hum humano ano en las organizaciones comprobaron que las personas que trabajan armoniosamente unas con otras, son las que obtienen mejores resultados en su desempeño individual y colectivo. Los ejecutivos que entiendan y reconozcan a su personal verdaderamente como el más importante de sus activos, habrán descubierto la clave para conducir. Si logran eliminar casi todos los conflictos y una identificación de los miembros de su equipo con sus tareas y responsabilidades, su resultado es tan poderoso que sus intervenciones serán mínimas. He aquí la historia que relatan Kenneth Blanchard y Spencer Johnson Johnson en “El e ejecutivo jecutivo al m minuto”. inuto”. La búsqueda En cierta ocasión, un joven había escuchado relatos de la existencia de un ejecutivo con el cual todos se sentían a gusto y lograba sorprendentes resultados. Luego de contactarse con la secretaria, se le invitó a una entrevista que podía realizarse cualquier día de la semana, menos los miércoles por la mañana en el horario de 9 a 11 horas. Cuan Cu ando do el jo jove ven n co conc ncur urrió rió a ve verl rlo, o, intri intriga gado do,, le pr preg egun untó tó qu qué é ha hací cía a en es esas as reuniones tan importantes pero tan limitadas en tiempo. El ejecutivo respondió que en ese lapso dis discut cutía ía con el pe perso rsonal nal pro proyec yectos tos,, pla planes nes y est estrat rategi egias as par para a la semana siguiente y que las decisiones tomadas allí responsabilizaban tanto a su personal como a él mismo. El fin de las reuniones era obtener mas eficiencia, productividad y resultados, pero contando con el personal. La clave de un buen rendimiento, confió el ejecutivo al  joven, era ayudar a las personas a sentirse satisfechas con su trabajo, colaborando con ellos. Se necesita poco tiempo para obtener grandes resultados. Primer secreto: Previsión de objetivos en un minuto Esta es la base de la ”Dirección al minuto”. Cuando en las empresas se pregunta al person pers onal al qu qué é ha hace cen n y lueg luego o se fo form rmula ula la mi mism sma a pr preg egun unta ta a lo los s di dire rect ctiv ivos os,, seguramente se obtendrán respuestas muy diversas. El método utilizado por el “Ejecutivo al Minuto” eliminaba esas discrepancias porque, tanto empleados como

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gerentes, sabían lo que tenían que hacer cada uno. Juntos habían planeado los objetivos y las responsabilidades, y se autocontrolaban. La previsión de objetivos consistía en un resumen de los problemas a resolver y los temas a tratar, escritos en una hoja de papel y cuya extensión no debía exceder las 250 palabras. Cada una de las partes, empleado y directivo, se quedaban con una copia de modo de poder  chequear la evolución de su trabajo. “Si se sabe cuál es la tarea, es lógico que se sepan cuáles son las responsabilidades que caben hasta alcanzarlas”, dijo el ejecutivo al joven Trenell. Las prev previsione isiones s de objet objetivos ivos identifica identificaban ban probl problemas emas en térmi términos nos práct prácticos, icos, sin comentarios sobre pensamientos y actitudes, sino planteando objetivos en términos medibles y observables. Las características que debían seguir eran las siguientes: 1) Co Conc ncre reta tarr obj objet etiv ivos os 2) Preve Preverr los medi medios os pa para ra la realiz realización ación práct práctica ica 3) Escrib Escribir ir los obj objetivo etivos s en una h hoja oja sin su superar perar la las s 250 p palabra alabras s 4) Leer y rele releer er cada ob objetivo jetivo,, lo que dem demanda andará rá un minu minuto to cada ve vez z que lo haga 5) Duran Durante te el día, ded dedicar icar un mi minuto nuto a ana analizar lizar có cómo mo marc marcha ha su tarea 6) Cercio Cerciorarse rarse de que la rea realizac lización ión prácti práctica ca de su tarea con concuer cuerda da con su objet objetivo ivo Segundo Secreto: Los elogios de un minuto Pronto el ejecutivo le confió al joven que la forma de mejorar resultados era mejorar  la act actuac uación ión.. “Qu “Quien ien dis disfru frutab taba a de su tra trabaj bajo o deb debía ía sab saber er en for forma ma ine inequí quívoc voca a cuándo las tareas habían sido buenas y cuando no. Al principio sería incómodo, pero luego el intercambio crítico y constante sería de gran utilidad por haber hecho una previsión de objetivos en forma conjunta”, le dijo. Al principio, reconoció el ejecutivo, la relación con sus empleados es algo tensa. Los pers pe rseg eguí uía a inca incans nsab able leme ment nte e y ello ellos s po podí dían an in inte terp rpre reta tarr es esa a ac actit titud ud co como mo al algo go sofocante o teñida de falta de confianza. Pero, muy por el contrario respecto de la actitu act itud d hab habitua itual, l, el ori origin ginal al eje ejecu cutiv tivo o los seg seguía uía con el fin de sor sorpre prende nderlo rlos s “in frag fr agan anti” ti”,, co con n las las ma mano nos s en la ma masa sa… … ¡¡ ¡¡Ha Haci cien endo do al algo go út útil il y bu buen eno o pa para ra la empresa!! Sí, en esta firma algo alocada, no se buscaba lo malo para la reprimenda inmediata, sino sin o con concen centra trarse rse en los éxi éxitos tos de la gen gente. te. Se co consi nsider deraba aba que un eje ejecut cutivo ivo ascen asc ender dería ía más ráp rápido ido y me mejor jor cua cuando ndo más ele elevad vado o fue fuera ra el des desemp empeñ eño o de dell personal a su cargo. Los elogios de un minuto también tenían ciertas características a cumplir: 1) Decir sin ro rodeos deos al pe persona rsonall su opinió opinión n sobre la ma marcha rcha de dell trabajo 2) Elogia Elogiarr inm inmediata ediatamen mente te cu cuando ando lo me merezca rezcan n 3) Decir conc concretam retamente ente qué han hech hecho o bie bien n

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4) Comu Comunicar nicar la sa satisfac tisfacción ción por lo ex excelen celente te de su labor y ex explica plicarr de qué man manera era esto beneficia a la organización y a las demás personas que trabajan en ella 5) Guard Guardar ar un minu minuto to de silen silencio cio par para a que note noten n qué satis satisfecho fecho es está tá 6) Estrechar la mano para que quede claro que se apoya su éxit ito o en la organización Pero no todos eran halagos, lógicamente. Cuando el joven Trennell fue a visitar a la Secretaria del ejecutivo, la Srta. Brown, ella le reveló otros secretos. En primer lugar el área a cargo del Ejecutivo al minuto era la más eficiente de todas, incluy inc luyen endo do las suc sucurs ursale ales s y fil filial iales es que op opera eraban ban en el ext extran ranjero jero.. Una de las razones de tal éxito era la independencia que otorgaba a la gente que formaba. Generalmente, cuando dejaban de estar bajo sus órdenes, los nuevos ejecutivos formados pasaban a conducir su propia Unidad, aplicando el mismo método con idénticos resultados. Tercer Secreto: Las reprimendas de un minuto Otro de los pilares del método al minuto era las reprimendas cortas, furtivas pero muy efectivas para detec detectar tar errore errores s y reme remediar diar cond conductas uctas indesea indeseadas. das. Debía Debían, n, como siempre, observarse ciertas pautas: Primera parte de la reprimenda. 1) De Deci cirr de an ante tema mano no a los los mi miem embr bros os de dell pe pers rson onal al que que le les s ha hará rá sabe saberr cu cuan ando do trabajan bien o mal 2) Rep Repren render derlos los inm inmedi ediata atame mente nte 3) Decir en c concre oncreto to q qué ué h han an h hecho echo mal 4) Comu Comunicar nicar q qué ué se p piensa iensa en tér términos minos inequ inequívoco ívocos s 5) Guard Guardar ar unos segu segundos ndos de inc incómod ómodo o silenc silencio io para hacer en entende tenderr lo incómod incómodo o que se está Segunda parte de la reprimenda. 6) Dar la man mano o o alguna pa palmad lmada a en la espa espalda lda para da darr a entende entenderr que, pes pese e a la reprimenda, Ud. se halla honestamente al lado de ellos 7) Recor Recordar dar q que ue llos os ti tiene ene e en n gr gran an e estima stima 8) Re Reaf afirm irmar ar el bu buen en con conce cept pto o qu que e ti tien ene e de ello ellos, s, pero que est esta a ve vez z no pue puede de elogiar su trabajo 9) Dar a enten entender der que cu cuando ando la rep reprimen rimenda da se acab acabó, ó, realm realmente ente se ac acabó abó

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Una historia dentro de la historia Después de estas lecciones, el joven quiso saber por qué funcionaba el sistema. Paso seguido, el ejecutivo le relató una historia contundente. Una vez él había salido de la empresa, después de haber terminado el horario de oficina, y se dirigió a una cafetería cercana. Allí jugaban bolos y se sorprendió al ver a un empleado problemático de la firma jugando con gran entusiasmo y saltando y gritando de alegría cuando había embocado un tiro y derribado la mayoría de los bolos. Esa cond co nduc ucta ta y alga algara rabí bía a no se co cono nocí cía a du dura rant nte e su sus s ho hora ras s de tr trab abaj ajo, o, la las s cu cual ales es transcurrían con desgano y provocando frecuentes conflictos y disputas. En ese momento sufrió una iluminación y comprendió que el empleado no era culpable de su situación. Mas bien lo eran los ejecutivos a cargo. Si ellos no plante pla nteaba aban n qué se esp espera eraba ba de su per person sonal, al, lo má más s pro probab bable le ser sería ía que que ell ellos os anduviesen por su vida laboral “cómo bola sin manija”, es decir, sin saber dónde están los bolos y dónde pegarles. Muchas veces los directivos, por un orgullo mal entendido, guardan información, no se comunican o simplemente piensan que cuando más errores y castigos impongan a su personal, más reconocimiento obtendrán de sus superiores por cuidar los intereses de la empresa. Así sólo se logrará mantener a la gente desconectada, en su contra, y con un rendimiento bajísimo por su falta constante y creciente de motiva mot ivació ción. n. Cua Cuanto nto me menos nos disfru disfruten ten y ent entien iendan dan su tar tarea, ea, peo peorr la ha harán rán,, y el ejecutivo será el responsable. Despué Des pués s de est estas as exp explica licacio ciones nes,, el jov joven en Tre Trenel nelll entend entendió ió có cómo mo fun funcio cionab naba a el sistema. Le restaba aún entender por qué funcionaba tan bien en detrimento de los métodos tradicionales. En síntesis, se trata de sentido común En El Ejecutivo al Minuto, las causas del buen funcionamiento se basan en los tres aspectos primordiales primordiales del método. E En n primer lugar, la previsión de objetivos. Implica invertir tiempo en el personal, y esto es lo más importante. Un minuto dedicado a quienes están bajo su mando contribuye a forjar una relación duradera y armoniosa. Es fundamental, entonces, examinar objetivos, comprobar el rendimiento y adecuar  el trabajo con las tareas. Los elogios, por otra parte, dan buenos resultados por su aplicación al aprendizaje del individuo. Las personas adultas también necesitan estímulos mientras se les está enseñando una nueva tarea. Sería impensable suponer que, ante el menor  tropie tro piezo zo o ba balbu lbuceo ceo de un niñ niño o que comi comienc ence e a cam camina inarr o hab hablar lar,, los padre padres s decidieran dejarlo librado a su suerte para que siga solo su evolución. Lo más probable es que, al primer paso o la primera palabra, papá, mamá, tíos o abuelos lo cubran de besos, abrazos, sonrisas y algarabía general. El niño sabrá que va por el rumbo correcto y, poco a poco, se superará hasta llegar a la perfección. En las empresas, excepto que contraten genios, no se podrá contar con una fuerza laboral competente si sólo se dedican a recalcar y castigar los errores y dejar pasar  lo los s lo logr gros os sin sin reco recomp mpen ensa sas s ni ha hala lago gos. s. El pe pers rson onal al,, ha hast stia iado do y at atem emor oriz izad ado, o, recurrirá a una suerte de auto introspección. No hará nada, o casi nada. Fingirá trabajar para cubrir laslaapariencias no asumirá ningún riesgo por convirtiéndose miedo a fracasar. Como consecuencia, empresa seyestancará irremediablemente, en lenta y poco competitiva.

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Fina inalm lmen ente te,, las las re repr prim imen enda das s ta tam mbié bién cu cum mple len n una fu func nció ión n: pe perm rmit itir ir la retroalimentación de las acciones del individuo con las expectativas que se tienen de él y las que se supone son las correctas. Un error gravísimo y harto utilizado es esperar al día en que se realiza una “Evaluación de Desempeño Desempeño”” para echar en cara del empleado todo lo que no hizo bien o los errores o malas acciones acumuladas a lo largo de días, semanas o meses. Es probable que el tono del reclamo no sea el adecuado, y tanto directivo como subordinado terminen a los gritos e insultos o, lo que qu e es pe peor or,, se en enci cier erre ren n en el má más s prof profun undo do de lo los s si sile lenc ncio ios s ge gene nera rand ndo o resentimientos, frustración y deteriorando su relación. Por el contrario, cuando se sabe qué es lo que se espera exactamente de cada uno porque se han creado conjuntamente pautas mínimas de trabajo y actuación, las rectificac rectif icaciones iones a tiemp tiempo o subs subsanará anarán n much muchas as dific dificultad ultades, es, ayud ayudando ando a recon reconocer  ocer  errores propios e impulsando a acceder a una sana autocrítica. El joven de la historia, ya más satisfecho, comprendió las claves del Método del Minuto y, finalmente, convertido en un nuevo Ejecutivo pudo aplicarlo a lo largo de lo los s añ años os co con n la ge gent nte e qu que e él mi mism smo o fo form rmab aba, a, lo logr gran ando do id idén énti tico cos s re resu sult ltad ados os satisfactorios. Esta breve y simpática historia refleja la im importancia portancia de creer en la gente ante todas las cosas. El personal es el capital más importante, suele comentarse en muchas empresas, pero sólo en el discurso. Este concepto, llevado a la práctica, no parece imposible de aplicar según lo relatado en el libro. Requiere una dosis de paciencia, otra de humor, y algo más de respeto y afecto verdadero por las personas. Estos ingredientes, sumados a una cuota de ingenio y creatividad bien incentivadas, i ncentivadas, serán la fórmula ideal para lograr, además de buenos resultados, un ambiente saludable y ameno para quienes tienen la fortuna de concurrir todos los días a cumplir funciones en cualquier lugar de trabajo.

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